INDICE

Introdução 4
Etapa 1 5

Etapa 2 10

Etapa 3...................................................................................................................................13

Etapa 4 15

Considerações finais.............................................................................................................. 19

Referencias bibliográficas.....................................................................................................20

1
 INTRODUÇÃO

Nos dias atuais existe a necessidade de constantes modificações das estratégias

organizacionais, adequando-as às rápidas transformações dos cenários, face ao ambiente
cada vez mais inconstante e globalizado. Dentro dessa perspectiva, os sistemas de
informação são importantíssimos, pois aquilo que é gerado por eles, ou seja, a informação,
passa a ser um fundamental ativo para a gestão das organizações. Vale ressaltar que, quando
se fala sobre sistemas de informação, não está se referindo apenas aos sistemas
informatizados, mas sim, a todo e qualquer processo que gere informação para a tomada de
decisão.

Para acompanhar a velocidade de tais mudanças, as organizações devem ser cada vez
mais flexíveis, revisando permanentemente seus processos. No entanto, para que se tenha
sucesso nessa revisão, é imprescindível a visão e o conhecimento da empresa como um todo,
o que permite a identificação dos diversos sistemas e subsistemas da instituição, bem como a
respectiva interdependência e inter-relação entre eles. Além disso, devem ser levados em
consideração outros fatores, como a missão e cultura da organização.

O presente artigo aborda, inicialmente, a importância da informação para a tomada

de decisão alertando, no entanto, para a utilização de diversas fontes, não só aquelas
provenientes dos sistemas internos. Posteriormente, é mostrada a empresa como um sistema
aberto e a necessidade da visão sistêmica no desenvolvimento dos sistemas de informação,
especialmente os gerenciais e, a seguir, são demonstrados os cuidados necessários para a
implementação, com sucesso, dos sistemas informatizados nas organizações.

A Informação

Tarapanoff (1995, p.14) cita Drucker que afirma: "a informação é a ferramenta do
Administrador". Partindo desta afirmação, pode-se considerar que a necessidade da
informação nas organizações é inquestionável. Pode-se assim dizer, sem medo de errar, que
sem informação não existe Administração eficaz.

Mas, afinal, o que é informação? Diversas são as definições, com algumas, inclusive,
mostrando a diferença entre dado e informação. Para Cautela e Polloni (1982) informação é
a transformação do conhecimento. Stair (1998) já define dados como os fatos em sua forma
primária e informação como os organizados de uma maneira significativa. Gil (1992), por
sua vez, considera dado como matéria-prima e informação como produto final.

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 Resumindo, dados são os itens básicos de informação, antes de serem transformados,
enquanto que informações são os resultados. Assim, os dados (entrada) são transformados
(processamento) e geram resultados (saída). Os dados alimentam, dão entrada no sistema e
as informações são produzidas, saem do sistema. Ressalta-se que a informação de
determinado sistema pode servir de dado para outro.

Para que sejam utilizadas de forma eficaz pelo tomador de decisão e possam ser
consideradas como um recurso estratégico, as informações devem ser geradas a partir das
necessidades do usuário e serem comparativas, confiáveis, econômicas, com periodicidade
certa e detalhamento adequado. Cassarro (1988, p. 38), afirma: "tanto mais dinâmica será
uma empresa quanto melhores e mais adequadas forem as informações de que os gerentes
dispõem para as suas tomadas de decisão".

Fica claro que o gestor necessita cada vez mais de informações. No entanto, vale
alertar que, para ampliar a possibilidade de acerto, o tomador de decisão não pode se prender
apenas àquelas geradas internamente, deve, também, observar os cenários externos, através
da pesquisa de outras fontes, como jornais, revistas, internet. Porém, o administrador deve
selecionar e analisar a qualidade da informação recebida, principalmente as oriundas do
ambiente fora da organização.

3
Etapa 1

Os objetivos fundamentais dos Sistemas de Informação são de suporte aos

processos e operações, suporte na tomada de decisões e suporte nas estratégias em busca de
vantagem competitiva (O'BRIEN, 2003).

Já as características dos Sistemas de Informação entre outros aspectos devem-se ao

suporte à tomada de decisões empresariais, auxílio na qualidade, produtividade e
competitividade organizacional e, ainda, à complexidade de processamentos (REZENDE e
ABREU, 2003).

Esses autores propõem ainda que há benefícios no uso de um sistema de informação

com impacto direto no sucesso da empresa:

A efetividade da informação pode ser avaliada em termos do produto da informação,

do uso da informação para trabalhos organizacionais, da utilização dos Sistemas de
Informação pelos usuários e o impacto dos mesmos na empresa, especialmente no
desempenho organizacional. (ibidem, 2003, p. 260)

Entre os benefícios que as empresas procuram obter com o uso de Sistemas de

Informação, os autores destacam:

Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações mais rápidas e

precisas;

Estímulo de maior interação entre os tomadores de decisão;

Carga de trabalho reduzida;

Redução de custos operacionais;

Melhoria na estrutura organizacional, por facilitar o fluxo de informações;

Redução da mão-de-obra burocrática;

Aperfeiçoamento nos sistemas, eficiência, eficácia, efetividade, produtividade;

Melhoria no acesso às informações, propiciando relatórios mais precisos e rápidos, com

menor esforço;

Fornecimento de melhores projeções dos efeitos das decisões;

4
Redução dos níveis hierárquicos.

Os Sistemas de Informações foram evoluindo e tornando-se cada vez mais

especializados, sendo que cada tipo de sistema passou a ser utilizado para resolver uma
determinada operação dentro da organização. Nesta direção abordar os tipos de sistemas de
informação torna-se fundamental para entender o tipo de sistema de informação
desenvolvido pelas equipes que participaram do experimento. Para tanto, na seção a seguir,
descrevem-se os tipos de sistemas de informação segundo Laudon e Laudon (1997).

Tipos de Sistemas de Informação

Conforme Rodrigues (2002), os sistemas de informação foram divididos de acordo

com as funções administrativas, que, a mercê de suas características próprias, foram sendo
tratadas de forma individualizada, resultando na criação de vários sistemas para ajudarem os
executivos nos vários níveis hierárquicos a tomarem decisões.

A Figura 1, a seguir, relaciona a aplicação dos tipos de Sistemas de

Informação (primeira coluna à esquerda da pirâmide), seus grupos de clientes (segunda
coluna à direita da pirâmide) e as funções administrativas (na coluna à extrema direita da
pirâmide).

a) Sistema de informação Executiva (EIS)

O termo Executive Information System - EIS (Sistema de Informação Executiva)

surgiu no final da década de 1970, a partir dos trabalhos desenvolvidos no Massachusetts
Institute of Technology (MIT) por pesquisadores como Rochart e Treacy (1982). O conceito
se difundiu por diversas empresas de grande porte e, no final da década de 1980, um terço
das grandes empresas dos Estados Unidos possuíam ou encontravam-se em vias de
implementar algum EIS. (FURLAN, 1999).

A importância do uso deste tipo de sistema deve-se ao fato de os executivos

dependerem cada vez mais de ferramentas de apoio para alavancar o crescimento de seus
negócios (MCGEE e PRUSAK, 1994). Tais ferramentas são os programas de EIS, que se
transformam em itens de primeira necessidade para os profissionais, cujas decisões definem
os destinos de produtos e serviços e, em conseqüência, o êxito ou fracasso das organizações.

b) Sistemas de Informação Gerenciais (SIG)

De acordo com Oliveira (2004), os Sistemas de Informação Gerenciais são voltados

aos administradores de empresas que acompanham os resultados das organizações
semanalmente, mensalmente e anualmente. Eles não estão preocupados com os resultados
diários. Esse tipo de sistema é orientado para tomada de decisões estruturadas. Os dados são
coletados internamente na organização, baseando-se somente nos resultados corporativos
existentes e no fluxo de dados. A característica dos Sistemas de Informação Gerenciais é de

5
utilizar somente dados estruturados, que também são úteis para o planejamento de metas
estratégicas.

c) Sistemas de Informação de Suporte às transações - (SPT)

São sistemas de informação, voltados ao nível operacional da organização. Eles têm

como função coletar as informações sobre transações. Este tipo de sistema implementa
procedimentos e padrões para assegurar uma consistente manutenção dos dados e tomada de
decisão. Assegura também que as trocas de dados sejam consistentes e estejam disponíveis
para qualquer pessoa que necessitar. Alguns exemplos destes sistemas são os de controles de
notas, compras, produção, folha de pagamento, contas a pagar e a receber, cadastro pessoal,
entre outros, (LAUDON e LAUDON, 1997).

Importância do SIG no processo de tomada de decisão

Cassarro (1999) enfatiza que tomar decisões implica correr riscos. É importante
observar o "ciclo das atividades empresariais": decisão, execução e controle. Estas funções
podem ser adequadamente cumpridas se houver coordenação. Observa-se ainda que um fator
importante para a tomada de decisão é a qualidade das informações, que devem ser
comparativas, confiáveis, geradas em tempo hábil e no nível de detalhe adequado. Quanto
maior o valor da qualidade da informação, maior a probabilidade de acerto na tomada de
decisão. Esta mesma informação servirá como instrumento de avaliação da qualidade da
decisão tomada por meio da alimentação de um processo de feedback (REZENDE e
ABREU, 2003).

Corroborando com estes autores, Oliveira (2004) afirma que a tomada de decisão
como ação gerencial é a essência da administração, pois basicamente consiste na busca do
caminho a ser perseguido e que seja viável, bem como propicie o melhor resultado final.
Neste sentido, Figueiredo e Caggiano (2004) consideram que uma empresa é um
investimento de recursos escassos e que todo investimento visa adicionar valor aos recursos
consumidos inicialmente. Os autores concluem que um processo gerencial é excelente à
medida que as decisões tomadas conduzem à minimização do custo e à maximização das
receitas, voltadas para o incremento do valor.

Finalmente, Rezende e Abreu (2003) acrescentam que a decisão nada mais é do que
uma escolha entre alternativas, obedecendo a critérios preestabelecidos em que é indiscutível
a importância das informações adequadas e oportunas e de relevância capital para a tomada
de decisão eficaz.

Este tipo de informação pode ser disponibilizado de diversas maneiras. Uma forma
comumente utilizada pelas empresas é a de relatórios gerenciais, que tanto podem ser

6
sintetizados ou ainda detalhados e são ferramentas muito úteis no processo de tomada de
decisões.

Etapa 2

O novo Perfil do Administrador.

Vivenciamos nesse novo milênio, momento de transformações na história da

humanidade. Avanços na ciência, domínio de novas tecnologias, principalmente, a da
informação, que aflige a todos os setores de nossa sociedade. Como é o caso do setor
empresarial, que vem se desenvolvendo constantemente, exigindo do administrador do novo
milênio uma visão global de tudo que o cerca.

Essa nova visão do administrador implica agilidade e flexibilidade em suas ações.

Junto a isso, ele deve saber trabalhar em equipe e fazer uma convergência das idéias até
chegar a um consenso, a fim dos resultados serem aperfeiçoados constantemente. Além
desses aspectos, o profissional necessita sempre traçar planos antecipadamente para
sobreviver a possíveis períodos de turbulência econômica, ele precisa conhecer todas as
áreas e atividades da empresa, ou seja, ser um profissional multifuncional, sempre
observando as necessidades e os gostos de seus clientes internos e externos.

Saber trabalhar em equipe, possuir valores essenciais como a ética, e ter

responsabilidade social e ambiental, é indispensável e constitui uma grande importância no
perfil de qualquer administrador no início desse novo século.

Contudo, para a sobrevivência neste mundo cada vez mais globalizado e, logo,
sempre suscetível a turbulências econômicas que afetam o rumo das diversas empresas e dos
países, concluí-se que o administrador do novo milênio é o profissional de hoje, que pensa e
utiliza as idéias do futuro assumindo sempre um perfil otimista, participativo, motivador e
sensível a diversidade de problemas que ocorrem em uma empresa. Essa diversidade de
problemas é que faz com que ele crie diferentes meios para assim solucionar essas situações,
mas nunca se esquecendo de agir conforme a ética.

Sistema de Informações Gerenciais e a Contabilidade de Custos.

Com a evolução da tecnologia e a busca por adquirir produtos e/ou serviços de

melhores qualidades, os empresários necessitam adaptar-se às exigências do ambiente

7
externo quanto interno para que possam continuar inseridas nos mercados atuais, como
também conquistar novos nichos de mercado. E a contabilidade, como ciência gestora do
patrimônio, torna-se uma ferramenta no processo de gerenciamento e determinar novos
rumos para o empreendimento.

• Pós graduanda em Esp. em Contabilidade Gerencial. UEFS- Universidade Estadual

de Feira de Santana.

Para Drucker (1998, p.25) “a contabilidade é um instrumento eficaz de extrema importância

para qualquer empresa independente do ramo de atuação, do tamanho da empresa ou da
região”.

Indubitavelmente, o atual cenário nacional exige das empresas, sejam elas de

pequeno, médio ou grande porte, habilidades e esforços, no sentido de promover o
crescimento harmônico e a interação efetiva da organização e o sistema de informação com
a contabilidade de custos que surgiu da necessidade do fornecimento de informações
relevantes e oportunas para serem utilizadas em decisões gerenciais.

No que se refere à contabilidade de custos, pode-se dizer que esta atende a varias
necessidades dos gestores, uma vez que, segundo Pizolato (2000) a sua importância resultar
de uma constatação, a de que a massa de elementos coligados para a determinação de custos
proporciona uma base ampla e ao mesmo tempo sólida para justificar, basear ou estimular
decisões gerenciais.

Para Horngren (1978), um sistema contábil é um meio formal de se reunir elementos

para auxiliar e coordenar decisões coletivas de uma organização. E é o maior sistema de
informações quantitativas de quase todas as organizações. Um sistema contábil eficaz
proporciona informações para três finalidades:

a) relatórios internos para administradores, para uso no planejamento e controle das

atividades de rotina;

b) relatórios internos a administradores, para serem usados no planejamento estratégico,

ou seja, na tomada de decisões e na formulação de políticas globais e de planos de longos
prazo.

c) relatórios externos para acionistas, para o governo e para outras partes externas.

A contabilidade pode ainda ser vista como a linguagem financeira universal no

mundo dos negócios e a harmonização de suas normas é um processo extremamente
necessário e relevante para as empresas, que operam em diversos países e que precisam
reportar informações ás suas controladoras ou aos seus usuários. Com isso, a divulgação de
informações sobre o desempenho econômico-financeiro de uma empresa deve ter o respaldo
de normas contábeis de alta qualidade que garantam a comparabilidade com outras empresas

8
e compreensibilidade de seus usuários. Diante desse contexto esse estudo irá procurar
responder ao seguinte questionamento: Como as informações gerenciais obtidas através da
contabilidade de custos contribuem no processo de tomada de decisão numa rede de
empresas do comércio varejista de calçados do município de Feira de Santana – BA?

A idéia de se procurar averiguar o uso da Contabilidade nesse tipo de

empreendimento surgiu na intenção de verificar se tal empresa realmente têm tido uma
gestão adequada e eficaz, uma vez que não se pode gerir qualquer negócio sem o
conhecimento da Contabilidade, visto que, todos os setores produtivos têm na atualidade seu
desafio crucial para a manutenção de sua existência e permanência no mercado, que exige
otimização de custos de produção ou operações que resultam necessariamente em ganho de
produtividade. Tais setores conduzem para o desenvolvimento de novas tecnologias e para a
elevação do nível de qualidade de produtos e serviços, a preços finais cada vez menores. A
agilidade nas ações para o processo de tomada de decisões serão os ganhos imediatos que os
empresários poderão obter com a utilização dos sistemas de informações proporcionados
pela contabilidade gerencial.

Nesse sentido, vale salientar que não apenas as grandes organizações devem se
preocupar com o planejamento e utilizar-se das ferramentas gerenciais que a contabilidade
pode fornecer. A sua eficácia depende fundamentalmente de informações precisas,
oportunas e pertinentes sobre o ambiente em que a empresa atua. É vital para a
sobrevivência da empresa, inserida num ambiente competitivo e diante de um cenário de
incertezas, que seus gestores estejam assessorados e recebam informações que antevejam os
problemas, que subsidiem decisões racionais.

Vantagens competitivas consegue identificá-las na sua empresa, O que e Como?

Vantagem competitiva pode ser entendida como uma vantagem que uma empresa
tem em relação aos seus concorrentes, geralmente demonstrada pelo desempenho econômico
sistematicamente superior ao dos demais competidores. Existem, porém, diferentes correntes
teóricas que explicam a vantagem comparativa.[1]

O conceito da vantagem competitiva surgiu em oposição ao conceito da vantagem

comparativa, cunhado por David Ricardo para defender a tese dos ganhos do livre comércio
internacional. Segundo o argumento original, as transações econômicas entre dois países
(firmas, pessoas etc.) podem proporcionar ganhos.

De modo mais técnico pode-se dizer que a vantagem comparativa é a ocorrência de

níveis de performance econômica acima da média de mercado em função das estratégias
adotadas pelas firmas.

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 Algumas das teorias que já foram vinculadas à explicação da vantagem comparativa
são o posicionamento estratégico, a teoria dos recursos, as teorias baseadas nos processos de
mercado e as teorias de competências dinâmicas.

Com nítida vinculação mais a uma destas teorias, tem-se que a vantagem
comparativa geralmente se origina de uma competência central do negócio. E que para ser
realmente efetiva, a vantagem precisa ser:

 Difícil de imitar
 Única
 Sustentável
 Superior à competição
 Aplicável a múltiplas situações
 Exemplos de características de empresas que poderiam constituir uma vantagem
competitiva incluem:
 Foco no cliente, valor para o cliente
 Qualidade superior do produto
 Distribuição ampla
 Alto valor de marca e reputação positiva da empresa
 Técnicas de produção com baixo custo
 Patentes, direitos autorais e de propriedade industrial
 Proteção do governo (subsídios e monopólio)
 Equipe gerencial e de funcionários superior

Há estudiosos que defendem que em um mundo competitivo que muda rápido,

nenhuma destas vantagens pode ser mantida a longo prazo. Eles alegam que a única
vantagem competitiva sustentável é construir uma empresa que esteja tão alerta e ágil que
sempre irá encontrar uma vantagem, não importa que mudanças ocorram.

Etapa 3

Gerenciamento dos sistemas de informações

Os Sistemas de Informação Gerencial (SIG) são sistemas ou processos que fornecem

as informações necessárias para gerenciar com eficácia as organizações. Um SIG gera
produtos de informação que apóiam muitas necessidades de tomada de decisão
administrativa e são o resultado da interação colaborativa entre pessoas, tecnologias e
procedimentos, que ajudam uma organização a atingir as suas metas.

Um SIG pode incluir software que auxilia na tomada de decisão, recursos de dados,
tais como bancos de dados, o hardware de um sistema de recursos, sistemas de apoio à

10
decisão, sistemas especialistas, sistemas de informação executiva, gestão de pessoas, gestão
de projetos e todos os processos informatizados que permitem que a empresa funcione
eficientemente. É um sistema que disponibiliza a informação certa, para a pessoa certa, no
lugar certo, na hora certa, da forma correta e com o custo certo.

Os SIGs possuem uma multiplicidade de produtos de informação, que são

apresentadas através de relatórios, que ajudam os gerentes com o fornecimento de dados e
informações para a tomada de decisões. Os relatórios oferecidos por esses sistemas são:

Relatórios programados: Estes relatórios são uma forma tradicional de fornecimento

de informações para os gerentes. Exemplos típicos desses relatórios são os relatórios de
vendas diários e semanais ou demonstrativos financeiros mensais.

Relatório de exceção: São casos excepcionais de relatórios onde o gerente pode obter
informações específicas. Como exemplo, um gerente de crédito pode receber um relatório
que contém informações apenas sobre clientes que excedem os limites de crédito.

Informes e respostas por solicitação: Este tipo de relatório mostra as informações

sempre que o gerente requisitar. Possibilitam através de suas estações de trabalho respostas
imediatas ou que encontrem e obtenham respostas imediatas.

Relatórios em pilhas: As informações são empilhadas na estação de trabalho em rede do

gerente.

Todas as funções de gestão, planejamento, organização, direção e controle são

necessárias para o bom desempenho organizacional. Os sistemas de informação gerenciais
são fundamentais para suportar essas funções, especialmente a de planejamento e controle.

Os Sistemas de Informação Gerencial são parte integrante das estratégias

empresariais, pois a comunicação e a informação são de grande valor nas organizações. A
qualidade da decisão tomada pelo gerente vai depender da qualidade e relevância das
informações disponíveis. Por isto é muito importante investir em um SIG para oferecer
informações rápidas, precisas e principalmente úteis, que irão garantir uma estruturação de
gestão diferenciada, o que resultará em vantagem competitiva sobre as demais empresas.

Proposta de Implantação de um Sistema de Informações Gerenciais

A Associação Nacional das Empresas de Transportes Urbanos (NTU), fundada em

29 de julho de 1987 é uma entidade de classe nacional, com o objetivo principal de
representar as operadoras de ônibus urbanos e metropolitanos frente ao poder público e à
sociedade civil.

11
 Visando fortalecer e alavancar o desenvolvimento sustentável da mobilidade urbana,
a entidade vem atuando, ao longo de mais de 25 anos, como interlocutora do setor de
transporte público de passageiros, firmando-se como uma entidade respeitada e assumindo
de fato a representação empresarial do setor em âmbito nacional, desempenhando de forma
exitosa a missão de congregar, defender e assessorar as empresas de transporte coletivo.

A empresa mantém setor de recursos humanos voltados à política de treinamento e

educação dos seus empregados ligados ou não à atividade principal. A empresa tem projetos
de renovação da frota, que já tem uma idade média de 8 anos.

O planejamento estratégico da empresa indica a necessidade de um sistema de

informações, para fazer frente às incertezas de mercado, bem como para conhecer melhor o
desempenho da empresa e de seus organismos internos. Nesse plano foram detectados os
seguintes objetivos estratégicos, conforme FURLAN (1994:58):

Missão da TRAN-URBANO: Transporte em qualquer parte do país; Objetivos do

negócio: aumentar sua participação no mercado de transporte coletivo em outras capitais;
manter sua participação no mercado interno, sem perder espaço para o transporte alternativo;
diversificar o tipo de serviços prestado; melhorar a qualidade dos serviços ofertados ao
mercado, tendo por referência (benchmark) os melhores serviços prestados no país;
aprimorar o nível de controle da empresa.

Fatores críticos de sucesso: ter sistemática de manutenção eficaz, não prendendo

unidades de transporte em horários de pico da população; ter eficácia na distribuição das
unidades de transporte em função dos melhores horários de pico da população;

 Presidência
 Diretoria
 Técnica
 Diretoria
 Comercial
 Diretoria
 Financeira
 Controladoria
 Setor
 Financeiro
 Setor
 Contábil
 Setor de
 Planeja
 Mento
 Setor de

12
  Manutenção
 Setor
 Comercial

VII Congresso Brasileiro de Custos – Recife, PE, Brasil, 2 a 4 de agosto de 2000

renovação da frota; negociação de preços; calcular riscos de novos mercados; voltar-se para
o atendimento ao cliente.

Necessidades de informação para suportar os fatores críticos de sucesso do negócio:

 Produção: custos por unidade de transporte; horas-paradas de unidades de

transporte; margem de lucro; margem de contribuição das unidades de transporte;
capacidade ociosa; qualidade dos serviços prestados.
 Marketing: vendas; preços de mercado; concorrentes; expectativa de novos
mercados; expectativa de produção da concorrência x próprios; expectativa de
qualidade dos serviços da concorrência x próprios.
 Logística: custos de manutenção; renovação da frota; utilização da frota; garagem.
 Recursos Humanos: turn over; utilização do pessoal de forma que não gere encargos
extras; treinamento; plano de cargos individuais.

A ênfase na modelagem do sistema de informações será nos indicadores contábil-

econômicos-financeiros, considerando o seguinte fator crítico de sucesso: negociação de
preços. Por ser uma atividade com controle de preços faz-se necessário o conhecimento do
principais indicadores contábil/financeiros, que possibilitam melhor controle dos custos,
bem como possibilidades de expansão de receitas em função de novos mercados ou melhor
distribuição da frota, tudo com o objetivo de uma melhor margem de lucro da empresa.

O planejamento deve ser feito para fins administrativos e para o controle

orçamentário. Todos os aspectos operacionais e funcionais de uma empresa devem estar
sintonizados para a elaboração de um planejamento, seja ele de curto ou de longo prazo. O
relacionamento do planejamento com o órgão contábil/financeiro da empresa ocorre nos
seguintes sentidos: a contabilidade fornece os dados históricos relevantes para fins analíticos
no desenvolvimento dos planos da empresa; o componente financeiro de um plano de
resultados geralmente é estruturado de acordo com um formato contábil; os dados
efetivamente utilizados na avaliação de desempenho são fornecidos em grande parte pelo
sistema de contabilidade.

No detalhamento da elaboração do planejamento, considerando a integração detodas

as áreas da empresa, deve se considerar as numerosas abordagens técnicas de administração,
tais como: previsão de vendas, sistemas de quotas de vendas, orçamentos de capital, análise
do fluxo de caixa, análise das relações custo-volume-lucros, orçamentos variáveis, estudos
de tempos e movimentos, custo-padrão, planejamento estratégico, planejamento e controle
da produção, controle dos estoques, administração por objetivos, planejamento

13
organizacional, planejamentos de recursos humanos e controle de custos.

POSIÇÃO PROPORÇÃO DO TEMPO GASTO EM

Presidente

Controladoria FUNÇÃO DE PLANEJAMENTO

Diretorias Técnica, Comercial e Financeira

Chefes de Divisões

Chefes de Setores Supervisores

Ajudantes Operário
FUNÇÃO DE CONTROLE

A função de planejamento varia de acordo com o nível da administração.

Quanto mais alta for a posição dentro da empresa maior tempo dispendido na função
planejamento. A relação entre as duas funções, representadas na figura 4.2, indica que a alta
administração está mais voltada para a primeira função do que os componentes da
administração inferior, mas isso com responsabilidades de planejamento bem definidas para
cada nível.

A implantação de um sistema de informações tem por objetivo disponibilizar

informações econômico-financeiras aos executivos de uma companhia, de forma amigável e
permitindo algumas simulações, quando o sistema assim estiver preparado.

Com a implantação do sistema proposto espera-se tornar um SIG uma ferramenta de

gestão integrada da companhia. Assim, as informações serão capturadas onde estiverem e
consolidadas em um ambiente único.

Dessa forma as informações relativas a dados físicos, preços, resultado, receitas,

orçamento, fluxo de caixa, balancetes, balanço patrimonial, lucro por ação, dívidas de curto
e de longo prazos e indicadores de análise de demonstrativos contábeis entre outras, estarão
ao alcance do tomador de decisão em um único ambiente.

O sistema contábil alimenta-se de informações do subsistema de orçamento, e dos

seguintes subsistemas:

a) Subsistema de Vendas / Faturamentos / Pagamentos:

As vendas são efetuadas a partir dos pedidos de unidades de transporte (ônibus)

14
para uso por terceiros em viagens especiais ou de turismo, bem como em razão do
estabelecimento dos roteiros diários do transporte coletivo.

Ao final de cada dia são processadas os dados e efetuado os registros das receitas no
sistema. São emitidas as faturas e notas fiscais. As informações são gravadas no sistema
contábil central.

As informações para o departamento de cobrança são extraídas do próprio sistema

periférico denominado VENDAS /FATURAMENTO /PAGAMENTO. Nesse sistema são
efetuados os pagamentos aos fornecedores, conforme dados contidos no sistema de contas a
pagar. Ele cuida da parte financeira da empresa, pois centraliza os recebimentos, efetua o
faturamento e os pagamentos aos credores da empresa.

Indicadores de desempenho: % de valores das receitas e relação aos valores

faturados; % de pagamentos efetuados no prazo com os valores envolvidos; % de valores de
receitas, pagamentos e faturamento não processados pela contabilidade por falta de
informação no prazo.

Objetivos dos indicadores de desempenho: apurar a receita total que deixou de ser
faturada e, como consequência, não foi detectado pelo setor de cobrança; verificar quanto a
empresa deixou de pagar no prazo e em razão pagou encargos financeiros; e verificar quanto
ficou de fora do registro na contabilidade pelo regime de competência, alterando dessa
forma a análise de balanço do mês em questão.

b) Subsistema da Folha de Pessoal:

A folha é elaborada a partir dos apontamentos do setor de controle de unidades de

transporte (ônibus) e dos setores administrativos. As informações são gravadas no sistema
contábil central. As informações para a medida de desempenho do pessoal são extraídas do
próprio sistema periférico denominado FOLHA DE PESSOAL.

Os pagamentos da folha são efetuados pelo sistema VENDAS /FATURAMENTO /

PAGAMENTOS a partir dos dados disponibilizados no sistema FOLHA DE PESSOAL.

Indicadores de desempenho: valor total da folha c/ encargos trabalhistas /número de

empregados = salário médio; nº de empregados por setor de lotação / nº de VII Congresso
Brasileiro de Custos – Recife, PE, Brasil, 2 a 4 de agosto de 2000 empregados da empresa;
% de empregados afastados por atestados médicos / nº de empregados da empresa.

Objetivos dos indicadores de desempenho: conhecer o custo médio por empregado; a

concentração relativa de empregados por setor de lotação; e o percentual de empregados
afastados.

c) Subsistema do Ativo Fixo - Amortizações:

15
 Os setores requisitantes de compras de bens permanentes para a utilização nas suas
atividades próprias, fazem os pedidos ao setor de compra (Setor de Controle dos Estoques).
Estes pedidos são processados, as compras são efetuadas e os bens são colocados à
disposição dos setores que fizeram a solicitação de compra.

A partir do registro dos gastos com as aquisições dos bens permanentes no sistema
que contabiliza tais aquisições, são efetuados os cálculos dos encargos da depreciação e da
amortização acumulada por tipo de bem.

Indicadores de desempenho: valor do ativo fixo e da depreciação acumulada;

relatório de faltas de bens permanentes; inventário de bens permanentes; relatório com
relação de bens permanentes por setor e o valor da depreciação gerada.

Objetivos dos indicadores de desempenho: Conhecer o valor residual dos bens

patrimoniais; gerenciar o controle dos bens patrimoniais; gerenciar os bens de forma
descentralizada.

d) Subsistema de Cobrança/Contas a Receber:

Este subsistema parte das informações contidas no sistema de Vendas / Faturamentos

/ Pagamentos para efetuar o controle das cobranças a serem efetuadas.

Indicadores de desempenho: valores a receber de inadimplentes X valor total a

receber; total com atraso a mais de 30 – 60 – 90 – 120 dias; total com atraso acima de 120
dias; total de Duplicatas a Receber; % de clientes inadimplentes X clientes totais.

Objetivo dos indicadores de desempenho: Permitir melhor gerenciamento do caixa.

e) Subsistema de Contabilidade de Custos:

Neste sistema são concentradas todas as medições de serviços de qualquer natureza,

operacional (manutenção, inspeção etc) ou administrativa (serviços de informática, de
contabilidade etc) que se constituem em obrigações a pagar pela empresa.

Cada setor responsável pelo gasto, no momento da emissão do documento de

compromisso, indica a classificação contábil para processamento pelo sistema de
contabilização dos dados. Os setores, de posse dos dados dos apontamentos dosserviços
prestados por terceiros, preparam as medições de serviços para a emissão de um boletim de
medição.

Indicadores de desempenho: relatório com gastos comprometidos por cada centro de

custo/resultado; relatório com gastos segregados por atividade desenvolvida por setor;
relatório global de gastos segregados por atividade desenvolvida pela empresa; relatório de
acompanhamento orçamentário.

16
 Objetivo dos indicadores de desempenho: medir o desempenho dos gestores por área
de negócio.

f) Subsistema de Controle dos Estoques:

O Sistema de Controle dos Estoques, responsável também pelas cotações de compras

de materiais e pela transferência entre almoxarifados da matriz e da filial, recebe os pedidos
de compras, devidamente aprovados pela diretoria respectiva, faz a cotação de preços, emite
o processo de compra, estoca e supre os setores requisitantes de materiais. Ele é responsável,
também, pelo ressuprimento automático dos estoques, dependendo do nível de materiais
estocados e da rotação desses materiais.

VII Congresso Brasileiro de Custos – Recife, PE, Brasil, 2 a 4 de agosto de 2000

Indicadores de desempenho: relatório contendo todos os materiais disponíveis em estoque,

tanto da matriz quanto da filial, com a indicação das quantidades disponíveis, preço médio e
período de permanência nos estoques; relatório contendo valores das compras do período;
relatório contendo informações de transferências de materiais entre almoxarifados; % de
compras X retiradas dos estoques; % retiradas dos estoques X compras no período; rotação
dos estoques.

Objetivo dos indicadores de desempenho: medir o gerenciamento da rotatividade dos

estoques.

g) Subsistema Contábil

Destina-se a criar a base de dados e informações para atender às exigências de caráter

legal, fiscal e gerencial. A função de análise de balanços e demais demonstrativos contábeis
fica acoplada a este subsistema.

O Sistema Contábil registra todas as transações contábeis ocorridas, provenientes de

todos os sistemas periféricos alimentadores do sistema contábil oficial; e oferece os
demonstrativos contábeis formais.

Os mesmos demonstrativos disponibilizados, baseados na legislação societária e nas

demais legislações pertinentes, são oferecidos com base em ajustamentos para uma base de
preços em moeda constante. Além desses, ainda são produzidos os relatórios gerenciais,
personalizados, produzindo uma visão gerencial das atividades desenvolvidas por cada um
dos setores da empresa. Neles os gestores tem condições de avaliar melhor o seu
desempenho.

A empresa sentiu a necessidade de se disponibilizar, de forma sistematizada,

confiável e em tempo hábil, de um conjunto mínimo de indicadores para ajudar o processo
decisório. Por esta razão decidiu desenvolver um Sistema Integrado de Indicadores, que
atendesse a essas necessidades.

17
 Os indicadores de desempenho, que compõem os vários subsistemas detalhados
anteriormente, passam a ser acessados e disponibilizados em um ambiente único.

18
 CONSIDERAÇÕES FINAIS

De acordo com a pesquisa bibliográfica foi possível enriquecer o conhecimento no

que diz respeito ao assunto: Sistema de informação integrado. Porém, tratando-se da
pesquisa de observação, como visto no decorrer do trabalho, a adoção de uma ferramenta de
gestão deve ser estudada, testada e aprovada. No entanto, como a Tecelagem X encontra-se
nas duas primeiras etapas, ou seja, análises e testes almejo que o presente artigo venha
contribuir e nortear os gestores do projeto sobre a ótica dos critérios que podem inviabilizar
e naufragar a implantação de um software de gestão, bem como os fatores que contribuem
para torná-lo inoperante.

Como forma de engrandecimento, almejamos que o presente artigo tenha despertado

nos executivos do projeto uma cobiçada vontade em usufruir das vantagens de um software
de gestão embasadas e fundamentas no ERP, e que ao final encontrem a melhor solução para
a organização, isto é, um sistema de informação que suporte os processos redesenhados pela
organização sendo algo que garanta a consistência, a confiabilidade e a rapidez na obtenção
dos objetivos adequados às necessidades tanto da alta gerência quanto dos colaboradores que
utilizarão deste imprescindível recurso tecnológico.

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 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS.

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para o gerenciamento. 1. ed. – São Paulo : Saraiva, 2004.

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