Liderança, gestão de pessoas

e do conhecimento para inovação

Aula 5 – Processo sucessório para o

desenvolvimento e inovação na empresa
contemporânea
Prof. Dr. Joel Souza Dutra
Aula 5 – Processo sucessório para o desenvolvimento e inovação na
empresa contemporânea

5.1 Origem e emergência de processos sucessórios

estruturados

5.2 Formas de estruturação do processo sucessório

5.3 Desenvolvimento de pessoas para a sucessão

5.4 Resultado de pesquisas brasileiras sobre processos

sucessórios estruturados
Aula 5 – Processo sucessório para o desenvolvimento e inovação na
empresa contemporânea

5.1 Origem e emergência de processos sucessórios

estruturados

5.2 Formas de estruturação do processo sucessório

5.3 Desenvolvimento de pessoas para a sucessão

5.4 Resultado de pesquisas brasileiras sobre processos

sucessórios estruturados
Origem do processo sucessório
 A questão do processo sucessório é muito nova em gestão
de pessoas
 Começa de forma mais estruturada na década de 1980
 A gestão do negócio passou a ser mais sofisticada, mais
complexa
 Geração de demanda pela estruturação de processos
sucessórios
 A literatura sobre processos sucessórios surge na década
de 1990
No Brasil
Processo sucessório
Ram Charan Elliott Jaques Dalton & Thompson
Leadership Pipeline Work Level Novations
Gestor de empresas WL 7 – CEO -

Gestor de grupo de negócios WL 6 – Presidente região -

Gestor de negócios WL 5 – Presidente nacional Estágio 4 – Estrategista

Gestor funcional WL 4 – Gerente estratégico Estágio 4 – Estrategista

Gestor de líderes WL 3 – Gerente tático Estágio 3 – Mentor

Gestor de equipe WL 2 – Gerente tático- Estágio 3 – Mentor

operac.
Executor WL 1 – Não gerente Estágio 2 – Profissional

- - Estágio 1 - Aprendiz
Produtos de perfumaria

$$$

Produtos de perfumaria +
espaço para crianças
$
 ELLIOTT
WORK LEVEL HORIZONTE DO TEMPO
JAQUES
Sistema de valores
7 PRESIDÊNCIA CORPORATIVA acima de 20 anos

Criação de valores 6 CIDADANIA CORPORATIVA de 10 a 20 anos

INTENÇÃO
5 ESTRATÉGICA
de 5 a 10 anos
Valor agregado DESENVOLVIMENTO
de 2 a 5 anos
para o futuro do 4 ESTRATÉGICO
negócio MELHORES
de 1 a 2 anos
3 PRÁTICAS

Valor agregado 2 SERVIÇO de 3 meses a 1 ano

para o presente
do negócio 1 QUALIDADE até 3 meses
Processo sucessório
Ram Charan Elliott Jaques Dalton & Thompson
Leadership Pipeline Work Level Novations
Gestor de empresas WL 7 – CEO -

Gestor de grupo de negócios WL 6 – Presidente região -

Gestor de negócios WL 5 – Presidente nacional Estágio 4 – Estrategista

Gestor funcional WL 4 – Gerente estratégico Estágio 4 – Estrategista

Gestor de líderes WL 3 – Gerente tático Estágio 3 – Mentor

Gestor de equipe WL 2 – Gerente tático- Estágio 3 – Mentor

operac.
Executor WL 1 – Não gerente Estágio 2 – Profissional

- - Estágio 1 - Aprendiz
Processo sucessório
Ram Charan Elliott Jaques Dalton & Thompson
Leadership Pipeline Work Level Novations
Gestor de empresas WL 7 – CEO -

Gestor de grupo de negócios WL 6 – Presidente região -

Gestor de negócios WL 5 – Presidente nacional Estágio 4 – Estrategista

Gestor funcional WL 4 – Gerente estratégico Estágio 4 – Estrategista

Gestor de líderes WL 3 – Gerente tático Estágio 3 – Mentor

Gestor de equipe WL 2 – Gerente tático- Estágio 3 – Mentor

operac.
Executor WL 1 – Não gerente Estágio 2 – Profissional

- - Estágio 1 - Aprendiz
Processo sucessório: pipeline leadership
Líder de Negócio: gerir relações
com stakeholders

Líder de Líderes: liderar líderes e

gerir interfaces

Líder de Pessoas: equilíbrio entre

delegação e execução
Processo sucessório: pipeline leadership
Líder de Negócio: gerir relações
com stakeholders

Líder de Líderes: liderar líderes e

gerir interfaces

Líder de Pessoas: equilíbrio entre

delegação e execução
Processo sucessório: pipeline leadership
Líder de Negócio: gerir relações
com stakeholders

Líder de Líderes: liderar líderes e

gerir interfaces

Líder de Pessoas: equilíbrio entre

delegação e execução
Origem das pressões para a estruturação do processo sucessório

Conselho de administração

Presidente ou CEO

Corpo de executivos
Aula 5 – Processo sucessório para o desenvolvimento e inovação na
empresa contemporânea

5.1 Origem e emergência de processos sucessórios

estruturados

5.2 Formas de estruturação do processo sucessório

5.3 Desenvolvimento de pessoas para a sucessão

5.4 Resultado de pesquisas brasileiras sobre processos

sucessórios estruturados
Duas ações necessárias ao processo sucessório

Mapa sucessório Ações de

Exercício estratégico que
visa avaliar a capacidade
da organização em repor
pessoas em posição
estratégica para o
negócio.
desenvolvimento de
pessoas capazes de
assumir posições de
maior nível de
complexidade.

CONFIDENCIAL PÚBLICO
O mapa sucessório

 É realizado em colegiado
 Analisa a capacidade da empresa em desenvolver
pessoas para posições de maior complexidade
 Aponta fragilidades da organização quanto a
posições críticas
 A preparação para as reuniões deve envolver o
detalhamento sobre os possíveis sucessores
 Deve ser exercitado periodicamente
Número e níveis de comitês

Presidente – 1 Define sucessores do presidente

Presidente e diretores – 1 Define sucessores dos diretores

Diretor e gerentes gerais – 4 Definem sucessores dos

gerentes gerais

Gerentes gerais e Definem sucessores

gerentes – 17 dos gerentes
 O quanto a pessoa está pronta para assumir a
posição seguinte
Exemplo de mapa sucessório
Etapas para a construção do mapa sucessório

6. Plano individual 1. Avaliação de

de desenvolvimento desempenho

5. Recomendação do 2. Indicação inicial de

mapa sucessório sucessores

3. Comitês de
4.Indicação de sucessão
sucessor e validação
do mapa sucessório

DUTRA, 2010
Aula 5 – Processo sucessório para o desenvolvimento e inovação na
empresa contemporânea

5.1 Origem e emergência de processos sucessórios

estruturados

5.2 Formas de estruturação do processo sucessório

5.3 Desenvolvimento de pessoas para a sucessão

5.4 Resultado de pesquisas brasileiras sobre processos

sucessórios estruturados
O plano de desenvolvimento
 Deve ser focado na possibilidade de a pessoa
assumir posições de maior complexidade, não
no cargo
 Pessoas dispostas a se desenvolverem devem ser
incluídas, independentemente de estar no mapa
sucessório
 Deve focar o futuro da carreira, não o presente
 Deve incluir exposição a situações diferenciadas de
trabalho
Processo sucessório

Sucedido

Sucessor Sucessor
 Em muitas situações, é necessário fazer a pessoa
transitar por situações profissionais que ela não viveu
 Liderança centrada na hierarquia
 Desenvolvimento de habilidades
 Liderança por influência
 Questão comportamental na sucessão: arena política
Processo ideal de transição da carreira

% do tempo disponível
construção de
novo projeto
preparação do
sucessor

liderança

Período de transição

Fonte: GOLDSMITH, M. Succession: are you ready?

Harvard Business Press, 2009.
Processo real de transição da carreira

Construção de

% do tempo disponível
novo projeto

Preparação do
liderança sucessor

Período de transição

Fonte: GOLDSMITH, M. Succession: are you ready?

Harvard Business Press, 2009.
Aspecto comportamental do processo sucessório

 As pessoas falam o que pensam, mas fazem o que

sentem
 Muitas vezes o líder tem um discurso sobre preparar
as pessoas e liderar o processo sucessório, mas não o
realiza
Aula 5 – Processo sucessório para o desenvolvimento e inovação na
empresa contemporânea

5.1 Origem e emergência de processos sucessórios

estruturados

5.2 Formas de estruturação do processo sucessório

5.3 Desenvolvimento de pessoas para a sucessão

5.4 Resultado de pesquisas brasileiras sobre processos

sucessórios estruturados
Sondagem: “processo sucessório”

 Em 23% das 150 Melhores, o processo sucessório

não é estruturado, ou seja, as substituições
acontecem conforme as posições ficam em aberto,
sem planejamento preventivo.

23%
 77% das 150 possuem processo
sucessório estruturado 77%

 Dentre essas, têm-se:

As melhores empresas para você trabalhar, edição 2011
Processo sucessório
Práticas N %
Há preparação estruturada dos funcionários para posições de maior complexidade 92 80%
Há adoção de ações estruturadas para lidar com as expectativas das pessoas em
relação ao seu desenvolvimento e carreira 74 64%
Há gestão formal dos aspectos emocionais na relação entre sucessores e
35 30%
sucedidos
A empresa informa o empregado sobre o cargo para que está sendo preparado 50 43%
As ações abrangem todas as pessoas da empresa 37 32%
As ações abrangem somente o nível gerencial 57 50%
As ações são restritas somente a posições estratégicas 50 43%
Há indicação de ações de desenvolvimento para cada um dos sucessores
92 80%
escolhidos
Adotam processo sucessório estruturado 115 100%

As melhores empresas para você trabalhar, edição 2011

Processo sucessório

 Das 115 empresas que possuem processo

sucessório estruturado, 106 elaboram o Mapa
Sucessório
 Das 150, 71% elabora mapa sucessório
Periodicidade do mapa sucessório N %
Anualmente 78 74%
Bienalmente 12 11%
Trienalmente 3 3%
Outros 13 12%
Total 106 100%

As melhores empresas para você trabalhar, edição 2011

Processo sucessório

A indicação dos empregados para o mapa sucessório é

efetuada:
 62% em reuniões gerenciais
 34% individualmente
 43% por meio de sistemas institucionalizados
de avaliação
 18% outros

As melhores empresas para você trabalhar, edição 2011

Processo sucessório
A indicação dos empregados para o mapa sucessório é feita
com base:
% das
Critérios de indicação para o mapa sucessório N
106
Potencial para assumir novos desafios: analisado, a partir de velocidade
de aprendizado, comportamento diante de desafios, inovações 93 88%
apresentadas em seu trabalho
No nível de desenvolvimento: o quanto a pessoa está pronta para
92 87%
assumir responsabilidades e atribuições de maior complexidade
Consistência da performance ao longo do tempo: se a pessoa atingiu de
90 85%
forma consistente os objetivos negociados com a organização

As melhores empresas para você trabalhar, edição 2011

Processo sucessório
A indicação dos empregados para o mapa sucessório é feita
com base:
% das
Critérios de indicação para o mapa sucessório N
106
Nível de prontidão para assumir posição de maior complexidade: se
a pessoa pode assumir imediatamente, deve ser preparada para poder 95 90%
assumir futuramente
Comportamento adequado: se a pessoa apresentou um relacionamento
interpessoal, atitude diante do trabalho e um nível de adesão aos valores 66 62%
da organização dentro de padrões adequados na opinião dos avaliadores
Aspectos pessoais, tais como: idade, disponibilidade para mobilidade
91 86%
geográfica, conhecimentos específicos etc.

As melhores empresas para você trabalhar, edição 2011