Principio de Tec Industrial PDF

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Alfama Cursos
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Fábio Garcez
Diretores Geral
Antônio Álvaro de Carvalho

Diretor Acadêmico
MATERIAL DIDÁTICO
Produção Técnica e Acadêmica
Marcela Menezes Flores

Coordenadora Geral
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Coordenadora Pedagógica
José Alves Correia Neto

Renata Jacomo Viana
Autoria
Gabriella Caroline Teles Silva

Sabina Regina Conceição Santos
Revisão Textual
Rafael Rezende de Farias

Editoração
Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98.

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autorização prévia, por escrito, da
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Princípios de
Tecnologia
Industrial
Apresentação do Curso
Princípios de Tecnologia Industrial têm como objetivo analisar aspectos importantes do

mundo globalizado a fim de buscar resolução para diversas questões, crescentemente
complexas e que influenciam os resultados de qualquer Organização. O entendimento
do variados processos industriais proporciona uma aprendizagem ampliada e uma visão
sistêmica muito mais aprofundada. Os temas relacionados à Tecnologia industrial quando
relacionados aos aspectos de segurança trazem contribuição significativa à melhoria dos
ambientes de trabalho.
Todos os anos milhares de acidentes no trabalho ocorrem deixando um prejuízo social e

produtivo incalculável. Apesar dos altos investimentos em Segurança Ocupacional, muitas
organizações ainda não conseguiram reduzir os índices de acidentes e, em consequência
disto, seus níveis de produtividade são comprometidos em função do custo remanescente
destes acidentes, bem como dos impactos internos e externos a níveis sociais e legais,
tais como imagem da Organização, redução do valor da empresa no ambiente do mercado
financeiro, diminuição do comprometimento das pessoas devido desconfiança perante as
práticas da Organização, aumento de perdas de produção e de retrabalhos, negligência dos
colaboradores quanto às normas e procedimentos de segurança implantados, aumento da
carga de fiscalização por parte dos órgãos externos, dentre outros aspectos.
A ênfase na Gestão de Segurança Ocupacional tem sido cada vez mais exigida nas empresas
e a abordagem relacionada à produtividade e competitividade das empresas possui nos dias
atuais uma importância cada vez mais relevante. Neste aspecto, a ocorrência de acidentes
de trabalho provoca um impacto significativo nos níveis de produtividade, bem como
afetam diretamente as partes envolvidas: acidentado, sociedade, empresa e governo. Este
é o nosso desafio: encontrar alternativas práticas para a prevenção de acidentes utilizando
conhecimentos da Tecnologia Industrial.
Apresentação do Professor
Cariosvaldo Alves é pós-graduado em Engenharia de Segurança do Trabalho e

graduado em Engenharia de Produção pela Faculdade de Administração e Negócios de
Sergipe (FANESE) e Técnico de Segurança do Trabalho formado pela Escola Técnica Federal
de Sergipe (atual IFS). Atua na indústria há mais de doze anos e leciona na FANESE a
disciplina Introdução à Engenharia de Produção. Também leciona as disciplinas de curso
técnico no Colégio Henrique Henrry, dentre elas, Prevenção e Controle de Perdas, Educação
Ambiental, Organização e Normas Administrativas e Ética, e Cidadania estando nesta há
mais de três anos.
Componente Curricular
EMENTA
Processos Produtivos Industriais; Equipamentos Industriais; Materiais para construção de

equipamentos.
OBJETIVOS
• Identificar os perigos e riscos para aplicar técnicas de controle.

• Conhecer os processos de produção industrial.
• Destacar aspectos da indústria e seu impacto produtivo no mundo do trabalho.
HABILIDADES
• Reconhecer as principais técnicas de segurança aplicadas aos meios produtivos.

• Desenvolver projetos para redução ou eliminação das causas de acidentes do
trabalho.
• Descrever os principais processos industriais existentes.
• Demonstrar as principais técnicas de segurança a fim de poder assessorar
empresas, na prevenção de acidentes.
PÚBLICO-ALVO
Estudantes do curso de Segurança do Trabalho.
Índice
Capítulo 1 - A Revolução Industrial e o Histórico da Administração Científica ................. 9

1.1 - A Revolução Industrial ............................................................................... 9
1.2 - Princípios da Administração Científica ......................................................... 10
1.3 - Glossário ............................................................................................... 11
1.4 - Exercícios Propostos ................................................................................ 12
Capítulo 2 - Conceito de Administração e as Escolas mais Importantes –
Fundamentos da Administração ............................................................................ 13
2.1 - Conceitos de Administração ...................................................................... 13
2.2 - Funções da Administração ........................................................................ 13
2.3.1 - Escola Tradicionalista ........................................................................ 13
2.3.2 - Revolução Ideológica ........................................................................ 14
2.3.3 - Escola Behaviorista ........................................................................... 14
2.3.4 - Movimento Estruturalista ................................................................... 15
2.4 - Níveis Administrativos ............................................................................. 16
Capítulo 3 - Classificações dos Sistemas de Produção ............................................... 19
3.1 - Introdução ............................................................................................. 19
3.1.1 - Indústrias do Tipo Contínuo ............................................................... 19
3.1.2 - Indústrias do Tipo Intermitente .......................................................... 19
Capítulo 4 - Organização do Sistema de Trabalho .................................................... 23
4.1 - Definições .............................................................................................. 23
4.2 - Evolução das Formas de Organização do Trabalho ........................................ 23
4.2.1 - Taylorismo e Fordismo ....................................................................... 23
4.2.2 - Escola das Relações Humanas ............................................................ 25
4.2.3 - Enriquecimento de Cargos ................................................................. 25
4.2.4 - Corrente Sociotécnica ....................................................................... 26
4.3 - A Definição da Organização do Trabalho em uma Determinada Situação ......... 27
4.3.1 - A Contribuição da Ergonomia na Definição da Organização do Trabalho ... 28
4.4 - Polivalência ............................................................................................ 28
4.5 - A Ampliação e o Enriquecimento de Tarefas ................................................ 28
4.6 - Glossário ............................................................................................... 29
4.7 - Exercício Proposto .................................................................................. 30
Capítulo 5 - Gestão por Processos – Processo e Produção ........................................ 31
5.1 - Introdução ............................................................................................. 31
Capítulo 6 - Processos Empresariais – Conceitos de Sistemas de Gestão .................... 35
6.1 - Características das Empresas do Século XXI, baseadas em
Estrutura Tradicional ....................................................................................... 35
6.2 - Conceito de Padronização ......................................................................... 37
6.2.1 - Características Básicas dos Padrões .................................................... 38
6.2.2 - Formato dos Padrões ........................................................................ 38
6.2.3 - Resultados da Padronização ............................................................... 38
Capítulo 7 - Processos Empresariais - A SST e o Contexto Estratégico ........................ 41
7.1 - Introdução ............................................................................................. 41
7.2 - Exercício Proposto ................................................................................... 44
Capítulo 8 - Cultura, Valores e Cremças ................................................................. 45
8.1 - Cultura de Segurança .............................................................................. 45
Capítulo 9 - Gestão de SST - OHSAS 18001 ........................................................... 50
9.1 - Introdução ............................................................................................. 50
9.2 - Exercício Proposto ................................................................................... 52
Capítulo 10 - Conceito de Perigo e de Risco ............................................................ 53
10.1 – Perigo ................................................................................................. 53
Índice
10.2 – Risco ................................................................................................... 53

10.2.1 – Tipos de Riscos .............................................................................. 53
10.3 - Teoria das Falhas ................................................................................... 54
10.3.1 - Modos de Falha ............................................................................... 54
10.3.2 - Falha Humana ................................................................................ 54
10.3.3 - Falha Composta .............................................................................. 55
10.4 - Exercícios Propostos .............................................................................. 56
Capítulo 11 - Gestão de Riscos ............................................................................. 57
11.1 - O Processo de Gerenciamento de Riscos ................................................... 57
11.2 - Fases do Processo de Gerenciamento de Riscos ......................................... 57
11.2.1 - Fase de Identificação de Perigos........................................................ 57
11.2.2 - Fase de Análise de Riscos ................................................................ 58
11.2.3 - Fase de Avaliação de Riscos ............................................................. 58
11.2.4 - Tratamento dos Riscos .................................................................... 58
11.2.5 - Análise e Controle de Riscos ............................................................ 58
11.2.6 - Avaliação de Riscos ........................................................................ 58
11.2.7 - Controle dos Riscos ........................................................................ 59
11.3 - Exercícios Propostos .............................................................................. 61
Capítulo 12 - Programas de Segurança: Tradicional X Moderno .................................. 62
12.1 - Introdução ........................................................................................... 62
12.2 - Exercício Proposto ................................................................................. 65
Respostas dos Exercícios Propostos ....................................................................... 66
Referências Bibliográficas .................................................................................... 70
Referências das Figuras ....................................................................................... 72
Capítulo 1 - A Revolução Industrial e o Histórico da
Administração Científica
1 - A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL E O HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO

CIENTÍFICA
Aqui serão apresentados os conceitos históricos sobre a Revolução Industrial, a administração

científica e sua contribuição nos processos industriais.
1.1 – A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
No final do século XVIII ocorreu a chamada Revolução Industrial no continente europeu

(iniciada na Inglaterra, França e Alemanha). O primeiro motor a vapor na Inglaterra, vendido
por James Watt, desencadeou a Primeira Revolução Industrial (1776 a 1850), marcando a
época que modificou completamente a face da indústria, mecanizando tarefas que antes
eram executadas de forma manual. Os avanços tecnológicos, principalmente na fiação e
tecelagem, conduziram à progressiva substituição da mão de obra por capital, permitindo
o desenvolvimento de economias de escala e abrindo caminho para o estabelecimento de
fábricas.
Outro fato histórico, datado de 1776, foi a publicação do livro “A Riqueza das Nações” escrito
pelo economista escocês Adam Smith, que apontava as vantagens econômicas da divisão
do trabalho. Além disto, Eli Whitney colocou em prática o uso de peças intercambiáveis
na fabricação de mosquetes (arma de fogo que lembra um rifle), nas quais as máquinas
deveriam trabalhar dentro de certos limites de tolerância e organizou a produção em
estações de trabalho a fim de garantir fluxo sem interrupções. Historiadores datam a
partir de 1750 o processo que deu início à Revolução Industrial na Inglaterra. Podem-se
distinguir três períodos no processo de industrialização em escala mundial:
I - 1760 a 1850 – A Revolução se restringe à Inglaterra, a “oficina do mundo”. Preponderam

a produção de bens de consumo, especialmente têxteis, e a energia a vapor.
I - 1850 a 1900 – A Revolução espalha-se por Europa, América e Ásia: Bélgica, França,
Ale-manha, Estados Unidos, Itália, Japão e Rússia. Cresce a concorrência, a indústria de
bens de produção se desenvolve, as ferrovias se expandem; surgem novas formas de
energia, como a hidrelétrica e a derivada do petróleo. O transporte também se revoluciona
com a invenção da locomotiva e do barco a vapor.
III - 1900 até hoje – Surgem conglomerados industriais e multinacionais. A produção se

automatiza. Surge a produção em série e explode a sociedade de consumo de massas, com
a expansão dos meios de comunicação. Houve o avanço da indústria química e eletrônica,
da engenharia genética, da robótica.
São inegáveis os benefícios advindos da Revolução Industrial, que trouxe, dentre outros,
o grande aumento da produtividade, proporcionando a ampliação do consumo de bens
para a sociedade de um modo geral. O avanço obtido no período da Revolução Industrial,
determinado pela visão capitalista de possibilidades econômicas e de altos níveis de
produção em detrimento de melhorias do ambiente de trabalho e com precárias condições
de trabalho, aumentou o número de trabalhadores mortos e mutilados. Foi gerado um
problema social que influenciou o advento de normas jurídicas de proteção ao acidentado
e seus dependentes.
A situação dos trabalhadores era dramática, provocando indignação na opinião pública,

o que acabou gerando inúmeras comissões de inquérito no Parlamento Britânico. Em
consequência, em 1802, foi aprovada, na Inglaterra, a primeira lei de proteção aos
trabalhadores: “A Lei de Saúde e Moral dos Aprendizes”, que estabelecia um limite de 12
Princípios de Tecnologia Industrial
horas de trabalho por dia, proibia o trabalho noturno, tornava obrigatória a ventilação do
ambiente de trabalho e a lavagem das paredes das fábricas duas vezes por ano.
Entretanto, décadas depois, em 1833, como as condições de trabalho ainda se mostravam

péssimas, provocando intensos debates, o Parlamento Britânico promulgou o “Factory Act”
(Lei das Fábricas), considerada a primeira norma realmente eficiente no campo da proteção
ao trabalhador, e que fixava em 9 anos a idade mínima para o trabalho, estabelecia o limite
de 12 horas de trabalho por dia e de 69 horas por semana, proibia o trabalho noturno
para menores de 18 anos e, exigia a realização de exames médicos de todas as crianças
trabalhadoras.
Em 1834 surge o primeiro Inspetor Médico de Fábricas, o Dr. Robert Baker, da Inglaterra.
Em 1842, na Escócia, surge o primeiro Médico de Fábrica, quando uma fábrica têxtil contratou
um médico para submeter os menores trabalhadores a exames médicos admissionais e
periódicos: surgiam, então, as funções específicas do médico de fábrica.
Em 1897 é criado o “Factory Inspectorate”, órgão do Ministério do Trabalho da Inglaterra
para realizar exames médicos admissionais e periódicos e, notificar e investigar casos de
doenças profissionais.
1.2 – PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Desde a Revolução Industrial, a preocupação principal era aumetar a produtividade dos

processos produtivos. Alguns personagens importantes podem ser destacados:
a) Frederick Taylor - foi um pioneiro dos estudos de aumento da produtividade. Sua

intenção era objetivamente a eficiência (fazer mais produtos com menos recursos). Taylor
estabeleceu princípios que passaram a ser conhecidos como princípios da Administração
Científica, sistematizando técnicas e princípios que contribuíram para um aumento
substancial dos níveis de eficiência da indústria americana.
b) Frank Gilbreth - estendeu os estudos de tempo de Taylor para o que chamou de

estudos de movimentos, a respeito dos quais fez extensivos estudos. Em publicações de
1924 identificava em seus estudos uma série de movimentos humanos elementares aos
quais denominou THERBLIGS (Gilbreth aproximadamente escrito ao contrário).
c) Henry Ford - trouxe para a escala industrial os princípios da Adminsitração Científica

e acrescentou a ideia de padronização dos produtos e de fazer produtos se moverem
enquanto as estações de trabalho ficavam estáticas, aumentando a produtividade. Este
sistema de produção introduzido por Ford conduziu à especialização e ao desenvolvimento
de estruturas organizacionais verticais. A figura 1 ilustra o conceito da composição de três
fatores: planejamento, execução e o controle.
Figura 1 – Componentes do trabalho.

(Fonte: Adminsitração da Produção e Operações – Corrêa [2012, pg. 351])
Considerando que os vários componentes dos trabalhos requerem competências diferentes,

o princípio da divisão do trabalho preconizava que fossem realizados por pessoas diferentes.
Fica a dica!
A Revolução Industrial permitiu utilizar máquinas e equipamentos, empregou pessoas,
aumentou a produtividade e reduziu os custos dos produtos, porém gerou também o
aumento dos riscos do trabalho e, em consequência, a falta de respeito às condições
físicas e mentais dos trabalhadores.
1.3 - GLOSSÁRIO
Fiação - processo de fabricação de fios têxteis usando como matéria-prima fibras

apropriadas para o uso têxtil.
Tecelagem - ato de tecer, entrelaçar fios de trama (transversal) e urdume ou urdidura,
(longitudinal) formando tecidos.
Produtividade - relação entre a produção e os factores de produção utilizados.
Recordando
- São descritas três fases da Revolução Industrial: I - 1760 a 1850 – produção de bens
de consumo, especialmente têxteis e a energia a vapor; II - 1850 a 1900 - surgem
novas formas de energia, como a hidrelétrica e a derivada do petróleo. O transporte
também se revoluciona, com a invenção da locomotiva e do barco a vapor; III -
1900 até hoje - avanço da indústria química e eletrônica, da engenharia genética, da
robótica.
- Os expoentes da Administração Científica foram: Frederick Taylor, Frank Gilbreth e
Henry Ford.
1.4 – EXERCÍCIOS PROPOSTOS
1 - Assinale com V (verdadeiro) ou F (falso):
( ) 1760 a 1850 – A Revolução espalha-se por Europa, América e Ásia: Bélgica, França,
Ale-manha, Estados Unidos, Itália, Japão e Rússia.
( ) Com o avanço obtido no período da Revolução Industrial, foi gerado um problema
social que influenciou o advento de normas jurídicas de proteção ao acidentado e seus
dependentes.
( ) A Revolução Industrial permitiu utilizar máquinas e equipamentos, empregou pessoas,
aumentou a produtividade e reduziu os custos dos produtos, porém gerou também o
aumento dos riscos do trabalho.
( ) A Revolução Industrial permitiu utilizar máquinas e equipamentos, empregou pessoas,
aumentou a produtividade e reduziu os custos dos produtos, reduzindo, também, os riscos
no ambiente de trabalho.
2 – Por que houve o advento de normas jurídicas para proteção ao acidentado?

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3 – Porque, em sua opinião é importante conhecer a fundamentação histórica da produção

para a abordagem de Segurança do Trabalho?
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Capítulo 2 - Conceito de Administração e as Escolas mais
Importantes – Fundamentos da Administração
2 - CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO E AS ESCOLAS MAIS IMPORTANTES

– FUNDAMENTOS DA ADMINISTRAÇÃO
2.1 - CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO
A Administração é o conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos

de produção, que têm como objetivo alcançar um resultado eficaz e retorno financeiro.
Envolve a elaboração de planos, pareceres, relatórios, projetos, arbitragens e laudos que
aplicam conhecimentos inerentes às técnicas de Administração.
Henry Fayol (1916) foi o primeiro a definir as funções básicas do administrador: planejar,
organizar, controlar, coordenar e comandar (POCCC). Atualmente, para Peter Drucker, os
princípios foram retrabalhados e são conhecidos como Planejar, Organizar, Dirigir e Controlar
(PODC). As funções que modificaram a abordagem foram “comandar e coordenar” que
anteriormente chamava-se Dirigir ou Liderança.
2.2 - FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
• Planejar: definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão

alcançadas e quais são seus propósitos e seus objetivos.
• Organizar: dispor o conjunto de recursos disponíveis em uma estrutura que
facilite a realização de objetivos. O processo de organizar tem como resultado o
ordenamento das partes de um todo, ou a divisão de um todo em partes ordenadas.
• Liderar: influenciar as pessoas para que trabalhem num objetivo comum, de
forma que os objetivos planejados sejam alcançados.
• Controlar: estando a organização devidamente planejada, organizada e
liderada, é preciso que haja um acompanhamento das atividades, a fim de se
garantir a execução do planejado e a correção de possíveis desvios.
2.3 - EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO – PRINCIPAIS ESCOLAS
• 1903 - Administração Científica - ênfase nas tarefas.

• 1909 - Teoria da Burocracia – ênfase na estrutura.
• 1916 - Teoria Clássica - ênfase na estrutura.
• 1932 - Teoria das Relações Humanas.
• 1947 - Teoria Estruturalista.
• 1951 - Teoria dos Sistemas.
• 1954 - Teoria Neoclássica.
• 1957 - Teoria Comportamental.
• 1962 - Desenvolvimento Organizacional.
• 1972 - Teoria Contingencial.
• 1990 - Abordagens Contemporâneas.
Tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia - cada uma dessas cinco variáveis
provocou uma teoria administrativa, marcando um gradativo passo no desenvolvimento da
Teoria Geral da Administração. Cada teoria administrativa procurou privilegiar ou enfatizar
uma dessas cinco variáveis, omitindo ou relegando a um plano secundário todas as demais.
Veremos adiante algumas destas teorias a título de conhecimento básico.
2.3.1 – ESCOLA TRADICIONALISTA
A ênfase era a produtividade e a máquina. Os estudos e as práticas administrativas

concentravam-se na análise das atividades das empresas, nos estudos de estrutura, de
departamentalização, etc. Também conhecida como escola mecanicista ou administração

científica. Seus principais integrantes foram Henri Fayol, Frederick W. Taylor, dentre outros.
Esta escola identifica-se com a organização FORMAL.
2.3.2 – REVOLUÇÃO IDEOLÓGICA
Pode-se considerar o movimento administrativo pós-guerra através de eventos como:
a) Experimento de Hawtorne, na fábrica da Western Eletrics, cujo estudioso Elton Mayo

conclui que o elemento humano respondia a outros estímulos, além dos incentivos
financeiros ou da simplificação das tarefas.
b) Kurt Lewin com o desenvolvimento de pesquisas com dinâmicas de grupo, influenciando

os conceitos teóricos de autoridade e motivação.
c) A publicação de Chester Barnard acerca da introdução de um novo conceito para

autoridade.
d) O desenvolvimento das ciências sociais como a Antropologia, Psicologia e Sociologia.
A contribuição de Barnard sobre a liderança pode ser visualizada na tabela 1 abaixo:
AUTORIDADE
Teoria Tradicional Nova concepção de Barnard
Autoridade é função do cargo. Autoridade é função da anuência do cargo.
A autoridade é imposta, em função do A AUTORIDADE é o caráter de uma ordem

cargo. (decisão) que, por sua adequação aos
A Liderança é exercida por meio da desejos (objetivos) do grupo, é aceita
autoridade. com um mínimo de resistência ou sem
O chefe é o líder. resistência.
A LIDERANÇA é exercida por meio da
influência do grupo e do ambiente,
intimamente relacionados.
LÍDER é o que consegue a aceitação do
grupo.
Tabela 1 – Autoridade: as duas teorias.
(Fonte: Adaptado de Cury [2006])
2.3.3 – ESCOLA BEHAVIORISTA
A ênfase desta Escola é a análise estrutural-funcional, o conceito de cultura e a construção

de hipóteses empiricamente verificáveis sobre a conduta humana nas organizações. A
Escola Behaviorista identificou-se com a organização INFORMAL, voltando-se mais para
as necessidades do homem, a fim de ajustá-lo ao trabalho, aumentando sua motivação
e produtividade. Suas doutrinas centrais, basicamente eram a eficiência, a eficácia e a
efetividade.
• EFICIÊNCIA - é alcançada quando o executivo manipula, de forma adequada,

os insumos de que necessita para atingir seus produtos.
• EFICÁCIA - é atingida quando sendo eficiente, o gerente atinge seus produtos
de maneira apropriada, como programado.

• EFETIVIDADE - é o comportamento gerencial quando, manipulado de forma
adequada, seus insumos, o executivo atinge seus produtos, com valor social.
A tabela 2 abaixo traz um breve comparativo entre as escolas tradicionalistas e behavioristas:
Tradicionalista Behaviorista
AUTORIDADE: de cima para baixo. AUTORIDADE: aceita e não imposta.
LIDERANÇA: exercida por meio da LIDERANÇA: influência do grupo e do meio
autoridade. ambiente, intimamente relacionados.
EFICIÊNCIA: ponto de vista mecânico: EFICIÊNCIA: eficácia; eficiência
maior produção. humanizada, ligada aos objetivos.
INCENTIVOS: sociais ou financeiros. INCENTIVOS: sociais e financeiros
simultaneamente.
TRABALHO: meio de subsistência. TRABALHO: não só satisfação das
necessidades, mas também afirmação
social.
CONTROLE: por meio de comando vertical CONTROLE: com base na comunicação;
e sobre pessoas. atividade de caráter permanente; circular;
controle de fatos e não de pessoas.
PLANEJAMENTO: esporádico; usado em PLANEJAMENTO: mutável em função
situações de crise. do controle de caráter permanente. O
planejamento é institucionalizado.
ORGANIZAÇÃO: como estrutura burocrática. ORGANIZAÇÃO: como instituição social.
MEIO AMBIENTE DE TRABALHO: autocrático. MEIO AMBIENTE DE TRABALHO:
democrático.
DECISÃO: como ato individual, DECISÃO: como ato coletivo, com base na
profundamente centralizado. situação.
MUDANÇA TECNOLÓGICA: por ordem. MUDANÇA TECNOLÓGICA: por consulta
LUCRO: de qualquer maneira. LUCRO: como responsabilidade social
INFORMAÇÕES: incompletas e imprecisas. INFORMAÇÕES: completas e precisas.
Tabela 2 – Confronto dos principais conceitos das escolas tradicionalistas e behavioristas.
2.3.4 – MOVIMENTO ESTRUTURALISTA
A base deste movimento é a análise comparativa entre as escolas tradicionalistas e

behavioristas. Etzioni considerou o movimento estruturalista como o único a preocupar-
se com a comparação entre as organizações públicas e privadas e considerar inevitável
o conflito entre o homem e a organização. O aspecto mais positivo do estruturalismo é
a complementaridade entre tradicionalistas e behavioristas, sendo o primeiro mais útil
na solução de problemas de organização formal e o segundo mais efetivos no trato da
organização informal.
Desta forma pode-se demonstrar o histórico das escolas da Administração conforme a

figura 2 abaixo:
Figura 2 – Cronologia demonstrativa das Teorias da Administração

Atualmente não há um movimento dominante nas organizações, sendo a administração

realizada de forma abrangente adotando as várias contribuições dos estudiosos ao longo
do tempo.
2.4 - NÍVEIS ADMINISTRATIVOS
O processo organizacional, quando levado a efeito, inevitavelmente vai defrontar-se com o

problema da divisão vertical do trabalho.
Resumidamente podem-se apresentar os níveis administrativos conforme a figura 3 abaixo:
Figura 3 – Níveis Administrativos.

E fazer a correlação com as necessidades de acordo com a figura 4:
Figura 4 – Correlação entre níveis administrativos e habilidades necessárias.

A tarefa da administração é interpretar os objetivos propostos pela organização e

transformar em ações organizacionais por meio de planejamento, organização,
direção e controle de todos os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis
organizacionais, para alcançar os objetivos da forma mais adequada à situação.
Fica a dica!
O conhecimento acerca das Escolas da Administração para o profissional de Segurança
é importante para o desenvolvimento das ações preventivas e também para
compreender o ambiente empresarial. A aplicabilidade dos conceitos apresentados é
extensiva a organizações de qualquer porte, respeitadas as variáveis de atuação de
cada uma.
Estes conceitos serão utilizados posteriormente para definirmos o tipo de estrutura

administrativa da organização, para alinharmos as ações de segurança e para permitir
a permeabilidade da Segurança nos demais processos organizacionais.
Recordando
Administração é o conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos
de produção, que têm como objetivo alcançar um resultado eficaz e retorno financeiro.
São funções da Administração: Planejar, Organizar, Liderar e Controlar.
As cinco variáveis que provocaram o desencadeamento de uma teoria administrativa

foram: tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia.
2.5 – EXERCÍCIOS PROPOSTOS
1 - Quais as diferenças entre a teoria de AUTORIDADE da Escola Tradicional e do conceito

abordado por Barnard?
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_______________________________________________________________________
2 - Qual a importância de compreender os níveis administrativos e os requisitos técnicos e

comportamentais de cada nível?
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3 - Administração é?
a) O conjunto de ações elaboradas para organizar elementos de produção, que têm como
objetivo alcançar um resultado efetivo.
b) O conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção, que

têm como objetivo alcançar um resultado eficaz e retorno financeiro
c) O conjunto de resultados, elaboradas para disciplinar elementos de produção, que têm

como objetivo criar normas e funções com uma ação eficaz e retorno financeiro
Capítulo 3 - Classificações dos Sistemas de Produção
3 - CLASSIFICAÇÕES DOS SISTEMAS DE PRODUÇÃO

3.1 - INTRODUÇÃO
A abordagem conceitual de classificação das indústrias pode ser estabelecida a partir de

duas grandes classes, cada uma com subclasses:
3.1.1 - INDÚSTRIAS DO TIPO CONTÍNUO
Onde os equipamentos executam as mesmas operações de maneira contínua e o material

se move com pequenas interrupções entre eles até chegar a produto acabado. Pode se
subdividir em:
a) Contínuo puro - uma só linha de produção, os produtos finais são exatamente iguais e
toda a matéria-prima é processada da mesma forma e na mesma sequência.
b) Contínuo com montagem ou desmontagem - varias linhas de produção contínua

que convergem nos locais de montagem ou desmontagem.
c) Contínuo com diferenciação final - características de fluxo igual a um ou outro dos

subtipos anteriores, mas o produto final pode apresentar variações.
3.1.2 - INDÚSTRIAS DO TIPO INTERMITENTE
Diversidades de produtos fabricados e tamanho reduzido do lote de fabricação determinam

que os equipamentos apresentem variações freqüentes no trabalho. Subdividem-se em:
a) Fabricação por encomenda de produtos diferentes: produto de acordo com as

especificações do cliente e a fabricação se inicia após a venda do produto.
b) Fabricação repetitiva dos mesmos lotes de produtos: produtos padronizados pelo

fabricante, repetitividade dos lotes de fabricação, podendo ter as mesmas características
de fluxo existente na fabricação sob encomenda.
Moreira (2010) apresenta uma forma de classificação de sistemas de produção, denominado

Classificação Tradicional.
A Classificação Tradicional, em função do fluxo do produto, agrupa os sistemas de

produção em três grandes categorias:
I - Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha: apresentam sequência

linear de fluxo e trabalham com produtos padronizados.
a) Produção contínua propriamente dita: é o caso das indústrias de processo, este tipo
de produção tende a ter um alto grau de automatização e a produzir produtos altamente
padronizados;
b) Produção em massa: linhas de montagem em larga escala de poucos produtos com

grau de diferenciação relativamente pequeno
II - Sistemas de produção intermitente (fluxo intermitente)
a) Por lotes: ao término da fabricação de um produto outros produtos tomam seu lugar
nas máquinas, de maneira que o primeiro produto só voltará a ser fabricado depois de
algum tempo.
b) Por encomenda: o cliente apresenta seu próprio projeto do produto, devendo ser
seguidas essas especificações na fabricação.
III - Sistemas de produção de grandes projetos sem repetição: produto único, não
há rigorosamente um fluxo do produto, existe uma seqüência predeterminada de atividades
que deve ser seguida, com pouca ou nenhuma repetitividade.
Existe ainda o tipo Misto, onde a fabricação de componentes é feita de maneira intermitente
nas seções de fabricação e a montagem do produto final é feita de maneira contínua na
linha de montagem.
Do ponto de vista gerencial a classificação mais útil é por tipo de produção:
a) Fabricado sob medida ou pedido (poucos de um tipo).

b) Lote ou intermitente (muita variedade, volume reduzido).
c) Processo ou contínuo (pouca variedade, grande volume).
d) Repetitivo (pouca variedade, grande volume).
e) Controlada – rigidamente regulamentada pelo governo (alimentos, produtos
farmacêuticos, serviços públicos).
Tubino (1997) discute de maneira mais ampla as classificações dos sistemas de produção,
identifica o critério que serve de base para três delas:
a) Pelo grau de padronização
• Sistemas que produzem produtos padronizados: bens ou serviços que

apresentam alto grau de uniformidade e são produzidos em grande escala.
• Sistemas que produzem produtos sob medida: bens ou serviços
desenvolvidos para um cliente específico.
b) Pelo tipo de operação
• Processos contínuos: envolvem a produção de bens ou serviços que não

podem ser identificados individualmente.
• Processos discretos: envolvem a produção de bens ou serviços que não podem
ser isolados, em lotes ou unidades, e identificados em relação aos demais. Podem
ser subdivididos em:
- Processos repetitivos em massa: produção em grande escala de produtos

altamente padronizados.
- Processos repetitivos em lote: produção em lotes de um volume médio de
bens ou serviços padronizados.
- Processos por projeto: atendimento de uma necessidade específica dos
clientes, o produto concebido em estreita ligação com o cliente tem uma data
determinada para ser concluído. Uma vez concluído, o sistema de produção se
volta para um novo projeto.
c) Pela natureza do produto
• Manufatura de bens: quando o produto fabricado é tangível.

• Prestador de serviços: quando o produto gerado é intangível.
Slack (1997) apresenta um modelo de transformação que nada mais é do que a aplicação da
teoria de sistemas à análise dos sistemas de produção. Depois de descrever detalhadamente
cada um de seus elementos, apresenta uma classificação cruzada em função dos tipos de
recursos a serem transformados e dos tipos de processos de transformação (ver
figura 3).
Slack (1997) se ocupa sobre os tipos de operações de produção e estabelece quatro

medidas que considera importantes para distinguir entre diferentes operações:
• Volume de saídas.
• Variedade de saídas.
• Variação da demanda das saídas.
• Grau de contato com o consumidor envolvido na produção da saída. Para cada
uma destas medidas considera um continuum e descreve as implicações para o
sistema de produção.
Desta forma, considerando a variável do volume no eixo vertical e a variável de variedade

no eixo horizontal identifica:
a) Tipos de processos em manufatura (em ordem de variedade crescente e volume

decrescente)
• Processos contínuos.
• Processos de produção em massa.
• Processos em lotes ou bateladas.
• Processos de jobbing.
• Processos de projeto.
b) Tipos de processos em serviços (em ordem de volume crescente e variedade

decrescente)
• Serviços profissionais.
• Lojas de serviços.
• Serviços de massa.
Figura 5 - Modelo de Sistema de Produção.

(Fonte: Adaptado de Slack [1997])
Considerando o modelo apresentado por Slack como base para a análise de um sistema de
produção podemos estabelecer relações entre os elementos do sistema e os critérios das
diversas classificações.
Recordando
Os sistemas de produção estão divididos em três grandes categorias: Sistemas de
produção contínua ou de fluxo em linha, Sistemas de produção intermitente (fluxo
intermitente) e Sistemas de produção de grandes projetos sem repetição.
Slack (1997) apresenta um modelo de transformação em função dos tipos de recursos

a serem transformados e dos tipos de processos de transformação.
Existem relações entre os elementos do sistema e os critérios das diversas classificações.
3.2 - EXERCÍCIOS PROPOSTOS
1 – De acordo com a classificação de Slack, quais são as classificações do sistema de

produção levando-se em consideração o volume de saídas?
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2 – Qual a classificação do sistema de produção apresentada por Moreira?

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3 – Qual a importância de conhecermos o tipo de sistema de produção?

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Capítulo 4 - Organização do Sistema de Trabalho
4 - ORGANIZAÇÃO DO SISTEMA DE TRABALHO
Analisar os conceitos de organização do sistema de trabalho a fim de identificar as variáveis

importantes para tomadas de decisão na organização acerca da produção.
4.1 – DEFINIÇÕES
A organização do trabalho pode ser definida como:
A especificação do conteúdo, métodos e inter-relações entre os cargos,

de modo a satisfazer os requisitos organizacionais e tecnológicos, assim
como os requisitos sociais e individuais do ocupante do cargo. (Davis, apud
Bresciani, 1991).
Para Dejours (1987), a organização do trabalho é a definição das tarefas e das condições
de execução, por instâncias exteriores aos trabalhadores.
Para Fleury apud Proença (1993), o surgimento de uma forma específica de organização do
trabalho é resultante de condicionantes políticas, econômicas, tecnológicas e socioculturais.
Enfatiza que a adoção e implantação dessa forma específica passa a influenciar essas
condicionantes, num processo dinâmico, de acordo com o esquema da figura 6.
Figura 6 - Condicionantes da Organização do Trabalho

(Fonte: Fleury apud Proença [1993]).
4.2 – EVOLUÇÃO DAS FORMAS DE ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO
As diferentes formas de organização do trabalho, desenvolvidas desde o começo

deste século, ainda coexistem em nossos dias, com o objetivo comum do aumento da
produtividade. Neste sentido, considera-se que cada uma delas assume, não apenas
necessidades técnicas, mas também, na medida em que consideram a motivação dos
trabalhadores, uma certa concepção de homem que lhe atribui o lugar, o conteúdo e as
condições de seu trabalho.
4.2.1 – TAYLORISMO E FORDISMO
É denominado taylorismo o movimento de racionalização do trabalho que se inicia no final
do século passado e, efetivamente, difundido e implantado em todo o mundo no início

deste século.
Dados históricos apontam que no início do século XX, o engenheiro americano F. W.

Taylor, foi um dos primeiros a utilizar um método de organização objetiva do trabalho,
conhecido no Brasil, a partir dos anos 30, por Organização Científica do Trabalho (OCT),
ou simplesmente Taylorismo, obtendo grande repercussão na industrialização nascente.
Muito jovem preocupou-se com o esbanjamento de tempo, que significava para ele o tempo
morto na produção. Assim sendo, ele iniciou uma análise racional, do tipo cartesiano por
meio da cronometragem de cada fase do trabalho eliminado os movimentos muito longos
e inúteis. Desta forma, conseguiu dobrar a produção. Infelizmente, este método, bastante
lógico do ponto de vista técnico, ignorava os efeitos da fadiga e os aspectos humanos,
psicológicos e fisiológicos, das condições de trabalho.
A cronometragem definiu para cada operário, um trabalho elementar, desinteressante,

uma vez que era parcelado, e que deveria ser realizado dentro de um tempo previsto pelos
engenheiros.
Taylor observava existir uma grande variedade de modos de operação e de ferramentas

para cada atividade, considerando que os trabalhadores eram incapazes de determinar os
melhores, por falta de instrução e/ou capacidade mental. Ao mesmo tempo, acreditava
que os mesmos tinham uma certa indolência, natural ou premeditada, na execução de
suas tarefas. Enfatizava, assim, ser de vital importância à gerência exercer um controle
real sobre o processo de trabalho, o que só poderia ser feito na medida em que a mesma
dominasse o seu conteúdo, o procedimento do trabalhador no ato de produzir.
Enfim, Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, sem capacidade de desenvolver

atividades mentais, que depois de uma aprendizagem rápida, funcionava como uma
máquina. O homem, para Taylor, podia ser programado, sem possibilidades de alterações,
em função da experiência, das condicionantes ambientais, técnicas e organizacionais. A
redução do trabalho mental também é enfatizada na medida em que a superespecialização
da tarefa levou a simplificação do trabalho a um nível elevado, desprovendo o indivíduo de
sua capacidade pensante.
Visando obter maior intensidade no processo de trabalho, Henry Ford retoma e desenvolve
o taylorismo através de dois princípios complementares. Os mesmos são definidos pela
integração, por meio de esteiras ou trilhos dos diversos segmentos do processo de trabalho,
assegurando o deslocamento das matérias-primas em transformação; e pela fixação dos
trabalhadores em seus postos de trabalho. Deste modo, é garantida que a cadência de
trabalho passa a ser regulada de maneira mecânica e externa ao trabalhador, é a regulação
do trabalho coletivo.
No fordismo, a segmentação dos gestos do taylorismo torna-se a segmentação das tarefas,

o número dos postos de trabalho é multiplicado, cada um recobrindo o menor número de
atividades possíveis. Fala-se, então, de uma parcelização do trabalho que se desenvolverá
igualmente no setor administrativo.
O sistema taylorista-fordista percebe as organizações como máquinas e administrá-las

significa fixar metas e estabelecer formas de atingi-las; organizar tudo de forma racional,
clara e eficiente, detalhar todas as tarefas e principalmente, controlar.
Enfim, quase na mesma época do desenvolvimento da organização taylorista do trabalho,

estabelecia-se na França, por Henry Fayol, uma doutrina de estruturação administrativa
da empresa (rigidez militar da via hierárquica), sempre com o objetivo de obter o máximo
rendimento. Contudo, os trabalhadores conservavam um papel passivo e devem obedecer
a ordens, cujas razões eles mal compreendem.
4.2.2 – ESCOLA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Tentando reagir ao tradicionalismo da organização científica do trabalho, que considerava

o homem de um ponto de vista atomístico e simplista, como apêndice da máquina ou mero
ocupante de um cargo na hierarquia, surgiu, nos anos 20, a partir das experiências de
Elton Mayo, a escola das relações humanas. A nova teoria deu ênfase ao homem e ao clima
psicológico de trabalho, enfatizando a necessidade de o trabalhador pertencer a um grupo.
Considerou principalmente as expectativas dos trabalhadores, a organização e a liderança
informais e, a rede não convencional de comunicações.
Alguns autores salientam que os pressupostos considerados nesta escola são considerados
incompletos na medida em que não alteram, de forma alguma, o modo como o trabalho é
organizado na organização taylorista, são mudanças periféricas.
Desta forma, as mudanças foram encaradas mais como uma compensação ou complemento
do que como uma contradição ao taylorismo.
A Escola das relações humanas desenvolve uma abordagem mecanista, a exemplo de

Taylor que considerava o homem uma engrenagem da organização. Mas com ela, é o
grupo que se torna a engrenagem essencial do funcionamento dos sistemas. É possível
conhecer cientificamente seus mecanismos para agir em um sentido favorável à produção.
Considerava o indivíduo e o grupo como um elemento de um conjunto, que precisaria ser
conhecido, mas ao qual não era conferido nenhum tipo de decisão.
4.2.3 - ENRIQUECIMENTO DE CARGOS
O Enriquecimento de Cargos é uma forma de organizar o trabalho, que surgiu a partir

de pesquisas realizadas por Maslow, Argyris e Herzberg. Estes autores consideraram a
motivação do trabalhador, ao analisar a relação entre a personalidade dos mesmos e o
conteúdo do trabalho.
Maslow formulou a Teoria da Hierarquia de Necessidades, na qual comparava as necessidades

humanas a uma pirâmide (figura 2). Esta teoria salientava que homem se sentia satisfeito
quando alcançava as suas necessidades: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e
de autorrealização.
Relacionando essas ideias com os princípios da organização taylorista, pode-se afirmar que
são satisfeitas somente as necessidades fisiológicas e de segurança, não tendo o trabalhador
possibilidades de satisfazer as necessidades colocadas mais no topo da pirâmide.
Herzberg desenvolveu a Teoria da Motivação-Higiene colocando que os fatores determinantes

da satisfação profissional não os mesmos que levam a insatisfação profissional. O grupo
dos fatores denominados ambientais ou higiênicos é extrínseco ao trabalho, ou seja, não
estão ligados diretamente ao trabalho desenvolvido, tais como, condições de trabalho
e salário, política e práticas administrativas, supervisão e relações interpessoais. Já os
fatores motivacionais são os que possibilitam o crescimento psicológico das pessoas e são
intrínsecos ao trabalho desenvolvido, tais como, interesse, realização, reconhecimento,
responsabilidade e promoção. Qualquer melhoria nos mesmos poderá motivar melhor
desempenho.
Herzberg mostrou que o homem pode investir em suas capacidades e as desenvolver se o

conteúdo do trabalho que é proposto a ele o motive.
Outra teoria é a de Argyris, a qual caracterizava o comportamento humano em dois tipos

de personalidade, a infantil (homem imaturo) e a adulta (homem maduro).
Para Argyris , o enriquecimento de cargos é concebido “como uma ampliação do trabalho, de

tal forma que isto traga maiores oportunidades para que os trabalhadores desenvolvam um
trabalho que os levem a atingir as características de personalidade de pessoas maduras”.
A solução para as questões colocadas por essas teorias foi um conjunto de ideias
para organizar o trabalho denominado enriquecimento de cargos. Baseavam-se,
fundamentalmente, pela ampliação do conteúdo do trabalho, seja por Rotação de Cargos
(rodízio); Ampliação Horizontal (tarefas de mesma natureza agrupadas num único cargo);
Ampliação Vertical (tarefas diferentes agrupadas num único cargo), ou pela combinação
dessas alternativas.
Este método apresenta-se como uma espécie de corretivo para as técnicas do taylorismo, na
medida em que depende da aplicação desse último para ser introduzido, “o enriquecimento
pressupõe que exista alguma coisa não enriquecida”.
4.2.4 – CORRENTE SOCIOTÉCNICA
A corrente Sóciotécnica tem sua origem nos trabalhos desenvolvidos no Instituto Tavistock
de Londres, nos anos 50, sob a coordenação de E. Trist e de F. Emery.
As técnicas de organização do trabalho acima analisadas originaram-se de diferentes

hipóteses sobre a questão da produtividade. A Organização Científica do Trabalho parte
da concepção eminentemente técnica, enquanto o enriquecimento de cargos enfatiza o
sistema social, praticamente desconsiderando as condicionantes técnicas da produção.
Surge então a corrente sociotécnica que, tendo como base a teoria geral dos sistemas,
classifica as empresas como sistemas abertos sociotécnicos.
O modelo sociotécnico parte da abordagem de que todo sistema tem entrada, processamento
e saída. Assim, a organização enquanto sistema de produção recebe (importa) matérias-
primas (energia, informação, recursos e etc.) do meio ambiente, processam essas
matérias-primas, através de uma conversão, em energia, informações, produtos acabados
ou semiacabados e serviços, que são exportados conforme exigências do meio ambiente.
Segundo este modelo, a organização é concebida como um sistema sociotécnico, estruturado

em dois subsistemas:
a) Subsistema social, que compreende - os trabalhadores com suas características

fisiológicas e psicológicas, o seu nível de qualificação: formação e experiência, as relações
sociais dentro da organização e as condições organizacionais do trabalho.
b) Subsistema técnico, que compreende - as tarefas a serem realizadas e as condições

técnicas para a sua realização, envolvendo o ambiente de trabalho, as instalações, as
máquinas, os equipamentos, as ferramentas e os procedimentos e normas operacionais,
inclusive as condicionantes temporais para cada operação.
A abordagem Sociotécnica fundamenta-se nos seguintes princípios:
1. A organização é um sistema aberto que interage com o meio ambiente: a

empresa como um sistema aberto significa considerar, na busca da melhor combinação
entre os sistemas técnico e social, a inter-relação entre a empresa e o seu ambiente,
considerando que o problema essencial e de adaptar-se a seu ambiente, às condicionantes
da concorrência e etc.
2. A organização tem uma capacidade de autorregulação.
3. A organização é um sistema aberto que interage com o meio ambiente.
4. A organização pode alcançar um mesmo objetivo por diferentes caminhos e
utilizando diferentes recursos.
A abordagem sociotécnica mostra que a técnica e a organização não podem ser pensadas
independentemente uma da outra. Não que haja uma ligação determinística entre elas:
uma técnica não determina um único modo de organização; mas toda mudança técnica
tem incidentes sobre a organização e inversamente. A empresa é um sistema sociotécnico

no qual toda modificação de um elemento reflete no sistema inteiro.
O modelo básico adotado pela abordagem sociotécnica envolve as seguintes etapas:
• Avaliação inicial: nesta etapa os atributos básicos do sistema de produção são

identificados e as principais características do meio ambiente são determinadas.
• Identificação das unidades de operação: nesta etapa são identificadas
as operações fundamentais que caracterizam e descrevem as transformações
ocorridas no processo produtivo.
• Análise do sistema social: nesta etapa são analisadas as relações sociais
dentro da organização.
• Análise do sistema técnico: nesta etapa são analisados os aspectos técnicos
do sistema de produção, em particular as instalações, as máquinas, as ferramenta,
os procedimentos técnicos de controle e os sistemas de apoio à decisão.
• Especificação do sistema cliente/fornecedor: nesta etapa é especificada
a rede de clientes-fornecedores, para a elaboração de políticas e estratégias da
organização.
• Avaliação: nesta etapa são avaliados os impactos provocados por iniciativas
especiais.
• Recomendações: nesta etapa são elaboradas as propostas de mudança da
organização.
Nesse ponto considera-se importante a colocação de alguns aspectos da denominada Teoria

das Contingências que confirmam e complementam o tópico aqui exposto. Segundo
Chiavenato, a abordagem contingencial salienta que a estrutura e o funcionamento de uma
organização são dependentes da sua interface com o ambiente externo. Consequentemente,
não se atinge a eficácia seguindo um único e exclusivo modelo, ou seja, não há uma
única melhor maneira (the best way) de se organizar. Tudo depende da consideração das
características ambientais e tecnológicas relevantes para cada organização. Assim, as
duas variáveis identificadas como produtoras de maior impacto sobre a organização são o
ambiente e a tecnologia.
4.3 – A DEFINIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO EM UMA DETERMINADA

SITUAÇÃO
Há muitos debates sobre a questão das determinantes da organização do trabalho. Por

exemplo, em que medida a organização do trabalho é determinada pelos procedimentos
técnicos (determinismo tecnológico), ou, ao contrário, a organização do trabalho é totalmente
definida pelas relações sociais existentes na empresa (determinismo sociológico)?
A Teoria Contingencial das organizações considera que existe, de fato, em cada situação
particular, um conjunto específico de vários fatores que conduz à escolha de uma
determinada forma de organização do trabalho. Dentre estes fatores pode-se citar:
• Os procedimentos técnicos de produção.

• As características da população disponível (compreendendo também os
supervisores e os gerentes).
• Os grupos sociais existentes, as relações que existem entre eles e suas estratégias.
Estes fatores, normalmente, não são objetos de uma descrição explícita. As diferentes
possibilidades em matéria de organização do trabalho são raramente explicitadas, a fim de
se estabelecer um debate na empresa, sobre as vantagens e os inconvenientes, de cada
solução proposta. Durante a implantação de um sistema de produção, é frequente que
a organização do trabalho seja definida pela simples recondução de formas existentes,
anteriormente ao projeto, ou de outras soluções.
4.3.1 - A CONTRIBUIÇÃO DA ERGONOMIA NA DEFINIÇÃO DA ORGANIZAÇÃO

DO TRABALHO
A posição da Ergonomia é que um novo investimento, um projeto industrial, é a ocasião de

uma reflexão de fundo sobre os sistemas organizacionais existentes e sobre as modificações
que são possíveis de ser introduzidas. Como visto anteriormente, o interesse da Ergonomia
é o enriquecimento dos objetivos iniciais do empreendedor. Neste sentido, é necessário
definir quem assegurará a gestão do projeto, no que diz respeito à organização do trabalho.
A contribuição da Ergonomia à definição de uma forma de organização do trabalho, numa

determinada situação, pode assumir as seguintes abordagens:
• A partir da análise do trabalho, numa situação de referência, a Ergonomia pode

contribuir no sentido de evidenciar alguns fatores relativos ao meio ambiente e
aos procedimentos técnicos, que podem ter sido subestimados, particularmente
os elementos de variabilidade.
• A Ergonomia contribui no sentido de evidenciar situações de ação tipo que
deverão ser consideradas na definição.
• A análise do efetivo de trabalho das futuras instalações permite evidenciar as
principais características dessa população, que são importantes para a definição
da organização do trabalho.
• A Ergonomia pode, também, contribuir orientando os organizadores do trabalho
em princípios metodológicos sobre determinados pontos da organização.
• Quando há várias proposições da organização futura, a ergonomia pode auxiliar
na tomada de decisão, evidenciando as vantagens e os inconvenientes de cada
forma de organização, do ponto de vista da atividade futura dos trabalhadores.
Enfim, a Ergonomia pode favorecer numa evolução contínua do sistema organizacional,

através da análise do trabalho em funcionamento normal e através da formação do próprio
pessoal.
4.4 - POLIVALÊNCIA
A polivalência pode ser definida como um modo de gestão do pessoal que conduz os
operadores a ocupar várias funções ou postos tradicionalmente considerados como
distintos. Isto não é um fenômeno novo, mas toma uma importância cada vez maior nas
organizações do trabalho. Sublinham-se três funções assumidas pela polivalência:
• Resolver os problemas de absenteísmo, sem recorrer, a um trabalhador

suplementar que geraria custos extras.
• Recriar fatores de flexibilidade, em um sistema de produção instável
constantemente obrigado a se adaptar às flutuações da demanda.
• Aumentar a produtividade, eliminado tempos desnecessários, reduzindo os
efetivos, diminuindo o número de interventores que participam do processo de
trabalho complexo que exige vários especialistas e cuja sucessão das intervenções
é sempre causa de persa de tempo, de dificuldades de gestão do tempo.
4.5 - A AMPLIAÇÃO E O ENRIQUECIMENTO DE TAREFAS
O enriquecimento de cargos foi proposto como uma forma de tornar o trabalho sempre
novo e desafiador, com isso satisfazendo às necessidades dos indivíduos e proporcionando
uma melhora na produtividade. Mas isto nem sempre é aplicado. Na realidade ocorre uma
ampliação da tarefa, mas dentro de um esquema extremamente rígido e formalizado.
A única mudança visível foi em relação ao parcelamento das tarefas, ou seja, não mais
era entregue a um trabalhador uma parcela elementar do trabalho, mas um conjunto de
tarefas, embora as tarefas em si continuavam a ser planejadas minuciosamente.
Esta ampliação pode ocorrer no sentido horizontal (tarefas de mesma natureza agrupadas
num único cargo) ou vertical (tarefas diferentes agrupadas num único cargo). Assim, a
ampliação vertical de tarefas consiste em confiar a um trabalhador tarefas suplementares,
de natureza diferente aquelas que ele já efetuava sobre o posto de trabalho. Ex.: Um
operador de produção é encarregado de executar tarefas de manutenção, de controle e
etc.
Vantagens para o trabalhador:
• Controle sobre o ritmo.

• Diversidade de tarefas.
• Desenvolvimento das competências do operador.
• Identificação do produto final e etc.
4.6 - GLOSSÁRIO
Ergonomia - vem de duas palavrasg: “ergon” que significa trabalho, e “nomos” que significa
leis. Hoje em dia, a palavra é usada para descrever a ciência de “conceber uma tarefa que
se adapte ao trabalhador, e não forçar o trabalhador a adaptar-se à tarefa”.
Recordando
As diferentes formas de organização do trabalho desenvolvidas desde o começo
deste século, ainda coexistem em nossos dias, com o objetivo comum do aumento da
produtividade.
A posição da Ergonomia é que um novo investimento, um projeto industrial, é a ocasião
de uma reflexão de fundo sobre os sistemas organizacionais existentes e sobre as
modificações que são possíveis de ser introduzidas.
Vantagens para o trabalhador com o enriquecimento de tarefas:
- Controle sobre o ritmo.

- Diversidade de tarefas.
- Desenvolvimento das competências do operador.
- Identificação do produto final e etc.
4.7 - EXERCÍCIO PROPOSTO
1 - Pesquise e comente sobre a forma de organização de trabalho em uma empresa.

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Capítulo 5 - Gestão por Processos – Processo e Produção
5 - GESTÃO POR PROCESSOS – PROCESSO E PRODUÇÃO
5.1 - INTRODUÇÃO
Você já dever ter ouvido falar em Gestão por Processos, mas exatamente o que significa
gerir uma empresa por Processo? Bom, para responder esta pergunta será necessário
explicar as etapas de um projeto de mapeamento de processos.
As pessoas entendem que os processos são atividades desempenhadas por um determinado

departamento. Isto está errado, pois processos não se limitam às paredes que dividem as
salas de uma empresa, mas permeia diversos departamentos. Chamamos isto de “ponta
a ponta”. Ou seja, um processo ponta a ponta considera a transversalidade de diversas
áreas e cargos de chefias distintas de uma estrutura organizacional. Quanto maior a
transversalidade, maior a tendência de um processo ser ponta a ponta.
Esta abrangência permite que o conceito de processo ponta a ponta seja caracterizado com
todo e qualquer processo que tenha impacto direto ou indireto na organização, seja ele real
ou potencial, frequente ou sazonal a qualquer parte interessada. Vejamos a demonstração
de um processo na figura 7 abaixo:
Figura 7 – Transversalidade de um processo.

(Fonte: Maranhão & Macieira, [2004])
Agora que entendemos o que significa processo, devemos saber como os processos são
levantados dentro de uma organização. Geralmente, as empresas desenham os seus
processos através de entrevistas com as chefias de cada departamento. Nesta entrevista,
a chefia fica responsável por informar todas as atividades de sua responsabilidade e de
seus subordinados.
Existem diversas metodologias para realizar este levantamento das atividades. Após
desenho de todos os fluxos oriundos das entrevistas com as chefias da organização,
é necessário unificar os fluxos de cada departamento. Com eles unificados, agora sim
podemos falar de processos, pois até então, os fluxos desenhados não passavam de meras
atividades dos departamentos.
A adoção da gestão por processos pelas empresas quase que pressupõe a obrigatoriedade
da cadeia de valor para representar graficamente a lógica da interação dos processos. É
comum os processos serem divididos em principais, de gestão e de apoio.
Agora que conhecemos os processos da organização, o que fazer com eles? Para ser possível
ter uma gestão por processos é necessário definir responsáveis para cada um deles. Este
gestor é responsável pela melhoria e pela prestação de contas para garantir a eficácia do
processo, e preza pela defesa das necessidades de seus processos. De modo geral, donos
de processos gerenciam como o trabalho será realizado, mas não necessariamente as
pessoas que realizarão o trabalho.
Um projeto de mapeamento de processos tem o objetivo de “Tombar” a gestão da

organização, permitindo que ela seja orientada a processos (horizontal), e não mais
verticalmente.
Na figura 8 abaixo podemos visualizar as etapas para que a organização seja capaz de ter
uma gestão orientada por processos:
Figura 8 – Etapas de Organização de um processo.

(Fonte: Adaptado de Paim, Cardoso, Caulliraux, & Clemente [2009])
A figura 6 acima é rica em informações. As empresas estão cada vez mais mapeando os
seus processos e depois não sabem o que fazer com eles. Na verdade, estas empresas se
enquadram em uma gestão ainda funcional com os processos em segundo plano.
Mudar a gestão de uma empresa de funcional para horizontal não é uma tarefa simples
nem tão pouco rápida. Para viabilizar este “Tombamento” precisamos, além dos donos dos
processos, definir indicadores de desempenho (Key Performance Indicators - KPI’s) que
monitorem a performance de cada processo.
Para definição destes KPI’s, realiza-se uma oficina de indicadores com profissionais
representando os diversos processos ponta a ponta da empresa. Este evento geralmente
tem a duração de um dia sendo dividido em duas partes. A primeira parte é conceitual,
explicando a metodologia para definição dos indicadores a ser aplicada. Já a segunda
parte, o trabalho é confeccionar os indicadores, passando pela aprovação de uma banca
para garantir o alinhamento da métrica com o processo. É importante que se pense nos
indicadores independentemente das informações existirem na empresa, não limitando a
sistema ou formulários existentes.
Outro ponto essencial para uma boa gestão por processos é a adoção de procedimentos de
trabalhos com base nas atividades representadas nos processos da empresa, padronizando
o “como fazer”, ajudando as pessoas novas assimilarem as tarefas complexas rapidamente
e eficazmente.
Neste ponto passamos para uma gestão processual com funcional em segundo plano.
Para atingirmos uma gestão com seus processos horizontais, devemos atribuir às devidas
responsabilidades dos donos dos processos e criarmos um comitê de processos. A figura

7 abaixo exemplifica de forma clara e objetiva, quais atribuições um gestor de processos
precisa executar em seu dia a dia.
Figura 9 – Atribuições de um gestor de processo.

(Fonte: Adaptado de Harmon [2007])
O comitê de processos possui os seguintes objetivos:
• Identificar e solucionar problemas de integração interprocessos, conflitos entre

lideranças de processo e funcionais, alocação de recursos e alinhamento processos
x estratégia.
• Supervisionar o portfólio de processos da empresa e alinhar, priorizar e autorizar
esforços de transformação (planos de ação).
• Priorização e alocação de recursos necessários ao atingimento dos objetivos dos
processos.
• Rastreamento e reporte de métricas de desempenho de processos para os
respectivos donos (indicadores).
• Conduzir e manter a manualização empresarial (procedimentos e manuais de
trabalho).
Geralmente, o comitê de processos é formado por um coordenador e os membros (todas

as partes interessadas, com foco na diretoria e gerência de primeira linha, além de demais
convidados que considerarem pertinentes).
Outro fator importante que não deve ser esquecido é a mudança de cultura na organização.
As pessoas estão acostumadas a responder hierarquicamente o seu trabalho, e em uma
gestão por processos estes profissionais responderão para os donos de processos.
Lembrete!
A Gestão por Processos é um conceito inovador para os sistemas de produção e
proporciona uma melhor distribuição das atividades e por sua vez uma melhor
condição para eventuais avaliações relacionadas à segurança.
Recordando
Um processo ponta a ponta considera a transversalidade de diversas áreas e
cargos de chefias distintas de uma estrutura organizacional.
É comum os processos serem divididos em principais, de gestão e de apoio.

Não deve ser esquecida a mudança de cultura na organização.
1 - O que é um processo de ponta a ponta?

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2 - Por que é importante definir indicadores de desempenho?

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3 - Explique a importância de uma mudança de cultura organizacional para a aplicação da

gestão por processos.
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Capítulo 6 - Processos Empresariais Conceitos de Sistemas
de Gestão
6 - PROCESSOS EMPRESARIAIS – CONCEITOS DE SISTEMAS DE

GESTÃO
6.1 - CARACTERÍSTICAS DAS EMPRESAS DO SÉCULO XXI, BASEADAS EM

ESTRUTURA TRADICIONAL
- Estruturas hierárquicas (pirâmides do poder).

- Departamentos estanques.
- Tarefas específicas.
O resultado ótimo de cada parte gera o resultado ótimo do todo. A figura 10 apresenta um
modelo de gestão orientada por processos:
Figura 10 – Modelo de gestão por processo.

(Fonte: Adaptado de Paim, Cardoso, Caulliraux, & Clemente [2009])
Organizar uma companhia em torno de funções e os trabalhos em torno de tarefas em

um mundo competitivo como o atual não é mais adequado. O ideal é que as atividades
empresariais sejam vistas em processos-chave. A geração de um produto/serviço para um
cliente é realizada pela cadeia de um ou mais atividades interligadas.
Figura 11 – Diagrama Elementar de Sistema.

(Fonte: Adaptado de Moreira [2010])
A figura 9 apresenta um diagrama elementar de sistema. Logo, o conceito de sistema pode
ser entendido como:
• Uma sequência de atividades organizadas que transformam as entradas dos

fornecedores em saídas para os clientes, com um valor gerado pela unidade.
• Um conjunto de causas que geram um ou mais efeitos.
• Uma atividade repetitiva ou uma série de atividades que transformam um
conjunto definido de entradas em saídas mensuráveis, o qual a empresa tem
necessidade de gerenciar e medir sua execução.
Resumindo, um SISTEMA é um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto

de finalidades.
Um sistema é definido quando caracterizamos:
a) Seus objetivos globais e seus indicadores de desempenho.
b) Seu ambiente ou restrições externas.
c) Seus componentes ou subsistemas, com suas atividades, finalidades e indicadores de

rendimento.
d) Seus recursos.
e) Sua administração.
O sistema de gestão possui em sua forma atual a base nas normas e sua estrutura
independente, tal como apresentado na figura 12 abaixo:
Figura 12 – Pirâmide da Qualidade.

A tendência mundial é a migração para um sistema de gestão integrado, onde possam ser
visualizados todos os processos da empresa, conforme demonstrado na figura 13.
Figura 13 – Pirâmide do Sistema de Gestão Integrado.

A globalização tem sido um fenômeno que, se por um lado gera a perspectiva de

internacionalização das ações das empresas, por outro traz consigo uma série de exigências
às quais as empresas que querem se inserir nos novos mercados são obrigadas a atender.
PROCESSO: é um conjunto de fatores orientados para a produção de um resultado

específico.
Figura 14 – Exemplificação dos Fatores de produção.

(Fonte: Adaptado de Corrêa [2012])
6.2 - CONCEITO DE PADRONIZAÇÃO
A padronização é considerada a mais fundamental das ferramentas gerenciais. Na Qualidade

Total a padronização é a base da rotina. A padronização deve ser vista dentro das empresas
como algo que trará melhorias em qualidade, custo, cumprimento de prazo e segurança.
Uma reflexão mais profunda mostra que a vida do homem seria muito mais difícil ou talvez
inviável sem a padronização (as palavras que usamos, roupas, calçados, tráfego em ruas
e rodovias, tráfego aéreo, energia e etc.).
Uma empresa tem um forno onde é feito o tratamento térmico de 500 tipos diferentes de
peças de aço. Cada tipo de peça é tratado numa temperatura diferente. Padronizando-se
as temperaturas de operação do forno em, por exemplo, quatro faixas, é possível adaptar
cada tipo de peça a uma das faixas. O resultado é o aumento da produção, redução de
custos e melhoria da qualidade.
Padronizar é reunir as pessoas e discutir o procedimento até encontrar aquele que for
melhor, treinar as pessoas e assegurar-se de que a execução está de acordo com o que foi
consensado. A padronização das empresas é, em sua grande parte, voluntária, ou seja,
as pessoas discutem aquilo que será padronizado, estabelecem o procedimento padrão
e o cumprem. Sua alteração é possível e até incentivada como forma de se melhorar os
processos. Há casos em que a padronização resulta em obrigatoriedade como, por exemplo,
a espessura mínima de tubulações submetidas a vapor em alta pressão, condições de
projeto de aeronaves e operação de centrais nucleares.
A sequência geral da padronização possui etapas básicas, a saber:
a) Especialização: diz respeito à repetibilidade ou a processos que são repetitivos a fim

de estabelecer um padrão.
b) Simplificação: delimitada a repetibilidade e definido o sistema, deve-se reduzir número

de produtos, movimentos, componentes e materiais para reduzir custos.
c) Redação: redigir o documento em linguagem que as

pessoas entendam.
d) Comunicação: comunicar as pessoas e

departamentos afetados pelo padrão.
e) Educação e treinamento: o objetivo da

padronização e conseguir com que as pessoas façam
exatamente aquilo que tem que ser e sempre da mesma
maneira.
f) Verificação da conformidade aos padrões:

principal papel da liderança. O responsável supervisiona
o sistema e o aperfeiçoa.
Figura 15 – Sequência do Método de Padronização.

6.2.1 - CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DOS PADRÕES
Os modelos de padronização poderão variar de empresa para empresa em função do tipo,

tamanho e das condições locais. Alguns aspectos básicos devem ser observados:
1. Quem é o usuário? – Pergunte sempre que for redigir um padrão.

2. Este documento está na forma mais simples possível?
3. O padrão pode ser cumprido? – Padrões que não equivalem à situação atual são inúteis.
4. O padrão está suficientemente concreto?
5. Incorporar informações de vanguarda.
6. Possíveis de serem revistos pelo menos uma vez ao ano.
7. Indicar claramente data de emissão, de revisão, validade e responsabilidades específicas.
6.2.2 - FORMATO DOS PADRÕES
O padrão deve conter um número, o título, a data de estabelecimento do padrão ou a data

da última revisão. A redação deve ser feita de tal maneira que o operador possa entender.
Os padrões voltados para cumprimentos de requisitos de segurança devem ser facilmente
interpretados.
A figura 16 abaixo mostra os tipos de padrões mais comuns nas empresas:
Figura 16 – Tipos de padrões.

Os padrões relacionados às atividades ligadas à SST estão localizados como Padrões de

Operação. Os procedimentos operacionais são preparados para as pessoas diretamente
ligadas à tarefa com objetivo de atingir, de forma eficiente e segura os resultados planejados.
6.2.3 - RESULTADOS DA PADRONIZAÇÃO
Os principais resultados da padronização são:
a) Padronização como meio de transmissão de informações: viabiliza a transferência

de tecnologia, a informação dos clientes através das especificações, catálogos de preços e
etc.; viabiliza a transmissão de informação sobre regulamentos da empresa, a educação e
treinamento e promove a melhoria do moral.
b) Registro da técnica da empresa: permite registrar as técnicas pessoais como técnicas

da empresa e difundir estas técnicas através de educação e treinamento.
c) Manutenção e melhoria da qualidade: permite a melhoria da intercambialidade,

garantia da confiabilidade, a prevenção e eliminação de dificuldades e problemas.
Fica a dica!
A padronização de processos é a forma mais adequada de estabelecer controles em
um sistema de produção. É importante ressaltar que de nada valerá padronizar os
processos se na prática estes procedimentos não serão cumpridos.
Recordando
O ideal é que as atividades empresariais sejam vistas em processos-chaves.
SISTEMA é um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de

finalidades.
PROCESSO: É um conjunto de fatores orientados para a produção de um resultado

específico.
A padronização é considerada a mais fundamental das ferramentas gerenciais
1 - São características das empresas com estrutura tradicional?
a) Estruturas hierárquicas (pirâmides do poder).

b) Departamentos estanques.
c) Tarefas específicas.
d) todas as respostas
2 - Defina os tipos de padrões que podem existir em uma empresa, de acordo com o que
foi apresentado.
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3 - Defina sistema e quando pode ser caracterizado.

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Capítulo 7 - Processos Empresariais - A SST e o Contexto
Estratégico
7 - PROCESSOS EMPRESARIAIS - A SST E O CONTEXTO ESTRATÉGICO
7.1 - INTRODUÇÃO
A partir do processo de globalização da economia mundial, iniciado na década de 90, as

organizações passaram a se defrontar com um novo cenário de forças competitivas onde um
também novo conjunto de oportunidades e ameaças obrigou as corporações a repensarem
as suas estratégias empresariais. A gestão adequada deste conjunto de oportunidades e
ameaças passou a ser vital para a garantia de sobrevivência das organizações, obrigando
seus líderes a dispensarem uma atenção especial ao planejamento estratégico.
A globalização tem sido um fenômeno que, se por um lado gera a perspectiva de

internacionalização das ações das empresas, por outro traz consigo uma série de exigências
às quais as empresas que querem se inserir nos novos mercados são obrigadas a atender.
A estratégia corporativa relaciona-se com o ambiente de negócios e com a eficácia dos

resultados, com a definição de forças e fraquezas, com a definição do nicho de mercado
e influência dos fatores: ambientais, tecnológicos, econômicos, mercadológicos, sociais e
políticos e com a definição dos competidores (benchmarking).
O conceito de descrição do negócio é o conjunto de orientações que a organização deve

seguir, como por exemplo:
• Missão.
• Visão de futuro.
• Políticas.
• Valores e códigos de conduta.
O ambiente de negócios deve ser identificado a fim de se obter o melhor resultado dos
processos que o compõem, isso por que antigamente o fluxo de processo era bastante
simplificado:
Figura 17 – Fluxo de processo no ambiente de negócios.

(Fonte: Adaptado de Moraes [2009])
A figura 18 abaixo representa o ambiente de negócios moderno, onde as variáveis

influenciadoras do negócio são mais complexas:
Figura 18 – Representação do ambiente de negócios da atualidade.

(Fonte: Adaptado de Moraes [2009])
Desta forma as ações de Segurança e Saúde no Trabalho (SST) são também influenciadas por
todas as variáveis apresentadas. Face às exigências deste novo ambiente as organizações
passaram a ter como objetivo a sustentabilidade do negócio através da excelência
organizacional.
A Excelência Organizacional é a capacidade de uma organização em atingir níveis

de resultados palpáveis e medidos, em áreas chaves para a missão ou o negócio da
organização, e sempre comparados com os resultados dos melhores de sua classe ou a
capacidade de uma organização em transmitir a confiança – baseada em evidências – de
que estes resultados são fiáveis e sustentados. Modernamente o conceito de excelência
organizacional extrapolou a esfera da qualidade dos produtos e serviços e passou a permear
a relação da organização com todas as “partes interessadas” (stakeholders).
Partes interessadas (stakeholders): organização, pessoa ou entidade que afeta ou é

afetada pelas atividades de uma organização, com interesse comum no seu desempenho.
A maioria das organizações apresenta as seguintes classes de partes interessadas:
a) Clientes.
b) Força de trabalho.
c) Acionistas.
d) Mantenedores ou proprietários.
e) Fornecedores.
f) Sociedade.
A quantidade e a denominação das partes interessadas podem variar em razão do perfil da

organização. Desta forma as organizações têm procurado demonstrar publicamente que se
encontram comprometidas com a melhoria de seu desempenho em SST.
Para isto, a organização deve possuir princípios, políticas e diretrizes em SST, com
vistas a alcançar objetivos mais amplos derivados da declaração da “MISSÃO e VISÃO
ORGANIZACIONAL”.
Missão: de acordo com Kotler, uma declaração de missão é uma declaração do propósito da
organização – o que ela deseja atingir em um ambiente maior. A definição clara da missão
age como uma “mão invisível” guiando as pessoas dentro da organização. É, portanto a
razão de ser da organização, no presente, em relação à visão e ao seu negócio.
Visão: é uma declaração da alta direção da organização sobre como ela entende que será
o futuro, onde estarão as oportunidades e as ameaças. Também pode ser entendida como
o “sonho” da direção para a organização. Pode ser entendido como o estado de excelência
desejado pela organização no futuro.
O entendimento por parte do profissional de Segurança a respeito do processo produtivo

auxiliará na adoção das ações preventivas na organização. PROCESSO é um conjunto de
fatores orientados para a produção de um resultado específico. Cada processo tem a exata
dimensão dos seus produtos e serviços; dos resultados a serem alcançados e das entradas
necessárias.
Cada processo tem autonomia para realizar as atividades necessárias aos seus resultados
por toda a organização.
Recordando
A estratégia corporativa relaciona-se com o ambiente de negócios e com a eficácia dos
resultados, com a definição de forças e fraquezas.
Excelência organizacional é a capacidade de uma organização em atingir níveis

de resultados palpáveis e medidos, em áreas chaves para a missão ou o negócio da
organização.
1 - As organizações que hoje ocupam um lugar de destaque em seu segmento e negócios

e as que buscam ocupar, já identificaram que o desempenho em SST é decisivo para a
rentabilidade da empresa. Quais os requisitos que identificam esta afirmativa?
1) Reduz o risco de acidentes e impactos ao homem e ao meio ambiente.

2) Promove a saúde e a satisfação da força de trabalho.
3) Melhora os resultados operacionais.
4) Cria novas oportunidades de crescimento.
5) Todas as alternativas acima.
Capítulo 8 - Cultura, Valores e Crenças
8 - CULTURA, VALORES E CRENÇAS
Segundo Tamayo & Porto (2005), os valores orientam as pessoas na escolha dos
comportamentos cotidianos. Ainda definem que o comportamento pode ser espontâneo,
escolhido e planejado, bem como o comportamento pode ser influenciado pelos valores
exercidos pela aprendizagem, que torna o comportamento automático ou inconsciente.
Dessa forma pode-se entender que a cultura organizacional depende dos valores cultivados
através das pessoas que a compõem. Esta associação de valores e cultura tem ligação com
a motivação das pessoas e o estudo entre valores e comportamento ou comprometimento
é basicamente a identificação dos tipos motivacionais que o influenciam.
Bley (2006) destaca que o estudo da influência humana no acidente de trabalho deve
considerar o conjunto de relações que se estabelecem entre um organismo e o seu ambiente
de trabalho para ser considerado comportamental. Diante disso, pode-se estabelecer a
relação entre a ocorrência de acidentes de trabalho e as tendências comportamentais
influentes para estas ocorrências.
Moraes (2009), faz uma abordagem acerca de valores organizacionais e cultura, traçando
um paralelo com o comportamento das pessoas que fazem parte da organização, definindo
que não há como implementar um sistema de gestão sem entender os indivíduos com seus
valores, motivações e frustrações. O conceito de liderança é demonstrado como requisito
fundamental para o sucesso dos programas de segurança. Neste ponto Tamayo & Porto
(2005), definem liderança como práticas de gerenciamento e que as tomadas de decisão e
percepção do ambiente são importantes para a estratégia de ação, onde comportamentos
são facilitados ou extinguidos, de acordo com a necessidade.
De acordo com o Cardella (2010) liderança é a capacidade de influenciar o comportamento.

Pode-se entender que uma liderança eficaz está baseada em valores claros, considerando
as necessidades de todas as partes interessadas e fixando elevadas expectativas de
desempenho e de melhoria. Percebe-se, então, que é fundamental que as necessidades de
todas as partes interessadas sejam adequadamente identificadas e entendidas para que
elas sejam efetivamente consideradas pela organização.
Coordenar esforços de pessoas para atingir os objetivos da organização é chamado

de Gestão, segundo Cardella (2010). Sendo o sistema de gestão a inter-relação de
instrumentos para promover esta sinergia pode-se afirmar que toda vez que ocorrer um
desvio dos objetivos o sistema de gestão falhou.
Diante do exposto, pode-se afirmar que os resultados alcançados em termos de desempenho

de segurança e saúde ocupacional recebem influência do elemento humano, quer seja
diretamente, quando este é o agente da ação, liderando ou executando determinada
atividade ou indiretamente, quando deixa de perceber os riscos associados às atividades
por descontentamento ou desmotivação, provocando condições e comportamentos de
risco.
8.1 - CULTURA DE SEGURANÇA
Moraes (2009) explica que o termo cultura de segurança surgiu como adendo ao conceito
de cultura organizacional no sentido de enfatizar as questões de segurança no ambiente
de trabalho. Para Moraes (2009) não é possível tratar de forma diferenciada os valores de
segurança na cultura organizacional e define cultura de segurança como sendo:
Valores do pensamento organizacional dominante e os princípios de negócio

da organização, que serão determinantes para mudar hábitos e atitudes dos
colaboradores em geral. (MORAES, 2009, pag. 127).
Partindo deste princípio, pode-se entender que quanto maior for o nível de compreensão da
organização acerca dos valores de segurança, maior será grau de comportamento seguro
adotado pelos colaboradores que fazem parte desta.
O método apresentado por Moraes (2009) serve como modelo para quantificar a cultura
de segurança levando em consideração princípios de verificação do nível de cultura de
segurança embasados nas normas ISO 9001:2008; ISO 14001:2004 e OHSAS 18001:2007,
atribuindo pontuações máximas a cada princípio, conforme apresentado na tabela 3 abaixo:
Tabela 3 – Resumo dos Princípios de Verificação do Nível de Cultura de Segurança.

(Fonte: Adaptado de Elementos do Sistema de Gestão - Moraes [2009])
Percebe-se que os princípios adotados dizem respeito às posturas da organização com

relação aos requisitos de segurança de forma aplicada e não somente nas questões
pertinentes ao atendimento da Legislação. Este método sugere que a melhoria contínua
ocorra de forma natural na organização através do acompanhamento dos indicadores
adotados por esta. Logo, entende-se que um modelo aceitável de maturidade, atendendo
ao conceito anteriormente apresentado, deva considerar controle nos indicadores proativos
e reativos.
Moraes (2009) ainda apresenta modelos gráficos que parametrizam os níveis de atenção
da organização relacionando-os com o nível de cultura de segurança existente. O gráfico 1
apresenta o Modelo Reativo Alto e suas características:
Gráfico 1 – Situação acidentogênica rotineira – Modelo Reativo Alto.

Percebe-se no gráfico 1 que existe recorrência de acidentes, apesar de existir a investigação

e ações corretivas e preventivas, porém, devido à influência de uma cultura reativa, sem
sistemática para encontrar os pontos de vulnerabilidade, existe repetição de eventos. É
o que Bley (2006) define como um desvio comportamental influenciado pela educação e
cultura deficientes da organização. Neste caso, a organização não consegue estabelecer
um nível de melhoria contínua, ou seja, o nível de atenção aumenta somente quando há
ocorrência de acidentes.
Outro modelo apresentado por Moraes (2009) que mostra outra forma de variação no nível
de atenção é o Modelo Reativo Médio, conforme gráfico 2 abaixo:
Gráfico 2 – Situação acidentogênica ocasional – Modelo Reativo Médio.

(Fonte: Adaptado de Elementos do Sistema de Gestão - Moraes [2009)]
No modelo representado pelo gráfico 2 pode-se destacar uma convivência com acidentes
ocasionais, onde o nível de atenção cai gradativamente após a ocorrência de um acidente. A
organização dispensa energia para resolver acidentes pontuais. Um modelo de permanente
nível de atenção alto com tendência a melhoria contínua é apresentado por Moraes (2009)
como Modelo Proativo, conforme gráfico 3 abaixo:
Gráfico 3 – Situação acidentogênica excepcional – Modelo Praativo.

Nota-se que neste modelo o nível de atenção aumenta sempre após cada ocorrência de
acidentes, demonstrando preocupação com as ações preventivas.
Os modelos apresentados podem ser caracterizados pelo conceito de ângulo de aderência

apresentado por Cardella (2010) que é um ângulo imaginário que se estabelece entre duas
partes. Quanto maior o ângulo maior o afastamento, que pode levar ao antagonismo e
quanto menor o ângulo, maior a cooperação. A figura 19 representa os ângulos entre cliente
e organização, sendo que cliente pode ser entendido como colaborador da organização.
Figura 19 – Ângulos de aderência que um cliente C estabelece com a organização O

(Fonte: Adaptado de Segurança no trabalho e Prevenção de acidentes - Cardella [2010])
Esta representação, abordada por Cardella (2010), é interpretada como sendo o ângulo 0°
em concordância total, ajuste perfeito e o ângulo 180º significa que a cultura é contrária
ao sistema de gestão. Desta forma, pode-se analogamente estabelecer relação entre o
modelo reativo alto de Moraes (2009) estando entre o ângulo 90° e 180° e o modelo
proativo próximo do ângulo 0°, ou seja, uma cultura que valoriza as ações permanentes
de segurança e mantém nível alto de atenção sistematicamente.
A análise de riscos é qualitativa, cujo objetivo final é propor medidas que eliminem o
perigo ou, no mínimo, reduzam a frequência e consequências dos possíveis acidentes se
os mesmos forem inevitáveis.
Fica a dica!
É importante entender a relação entre a ocorrência de acidentes e o nível de maturidade
da cultura de segurança de uma organização. Não basta investigar as ocorrências. A
ação deve ser proativa ao invés de reativa e estas ações dependem diretamente do
entendimento dos conceitos de cultura organizacional e cultura de segurança.
Recordando
Os resultados alcançados em termos de desempenho de segurança e saúde ocupacional
recebem influência do elemento humano quer seja diretamente, quando este é o
agente da ação, liderando ou executando determinada atividade ou indiretamente,
quando deixa de perceber os riscos associados às atividades por descontentamento ou
desmotivação, provocando condições e comportamentos de risco.
Quanto maior for o nível de compreensão da organização acerca dos valores de

segurança, maior será grau de comportamento seguro adotado pelos colaboradores
que fazem parte desta.
A análise de riscos é qualitativa, cujo objetivo final é propor medidas que eliminem o
perigo ou, no mínimo, reduzam a frequência e consequências dos possíveis acidentes
se os mesmos forem inevitáveis.
1 – Analise e caracterize as diferenças entre os modelos reativo alto, reativo médio e

proativo apresentados neste capítulo.
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2 – Sabendo que uma empresa pode ser caracterizada dentro do modelo proativo, podemos
correlacioná-lo com oqual ângulo de aderência? Explique.
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Capítulo 9 - Gestão de SST - OHSAS 18001
9 - GESTÃO DE SST - OHSAS 18001
9.1 - INTRODUÇÃO
Gestão é o ato de coordenar esforços de pessoas para atingir objetivos da organização. Um

sistema de gestão pode ser considerado como um conjunto de elementos inter-relacionados
que atuam e interatuam, ou seja, interagem entre si e com outros sistemas, de modo a
cumprir um certo objetivo num determinado ambiente. Pode ser definido, literalmente,
como um todo organizado ou complexo, um agrupamento ou combinação de coisas ou
partes que formam um todo complexo ou unitário. Onde quer que o trabalho tenha sido
dividido numa organização, a tarefa de integrar efetivamente os vários elementos é
predominante. Esta integração, por sua vez, pode ser realizada eficazmente ao se adotar
uma abordagem sistêmica para o sistema que é seu domínio.
Sob o ponto de vista sistêmico, qualquer organização é um sistema composto de partes,

cada uma com metas próprias. Para se alcançar as metas globais, deve-se visualizar todo
o sistema e procurar compreender e medir as inter-relações e integrá-las de modo que
capacite a organização a buscar suas metas eficientemente.
Os elementos fundamentais de um sistema são, portanto, as partes que o compõem e

as formas de interação entre elas, sendo possível que um sistema esteja constituído por
vários subsistemas ou ainda, que faça parte de um sistema mais amplo, participando ele
próprio como subsistema de um sistema maior.
A Occupational Health and Safety Assessment Series (Série de Avaliação de Saúde e

Segurança Ocupacional) OHSAS 18001 consiste em um Sistema de Gestão, assim como a
ISO 9000 e ISO 14000, porém com o foco voltado para a saúde e segurança ocupacional.
A OHSAS 18001 é uma ferramenta que permite uma organização atingir e sistematicamente
controlar e melhorar o nível de desempenho em Saúde e Segurança do Trabalho. Algumas
informações importantes sobre a OHSAS 18001:
- Origem: 1999. Inicialmente modelado pela British Standard (BS 8800:1996).

- Primeira revisão: 2007 (OHSAS 18001:2007).
- Criação: grupo de organismos internacionais reconhecidos (Associação Nacionais
de Normalização, Agências Governamentais) e os órgãos de certificação.
- Objetivo: suprir a falta de um padrão internacional independente e que possa ser
avaliado e certificado.
- Estruturada para ser compatível com as séries ISO 9001:2008 e ISO 14001:2004,
com o objetivo de facilitar a integração entre os sistemas de gestão.
- Abrangência: qualquer organização.
Os elementos da OHSAS 18001 estão baseados na metodologia PDCA muito utilizada na

solução de problemas e aplicação de melhoria contínua, conforme apresentado na figura
20 abaixo:
Figura 20 – Fluxo de melhoria contínua – PDCA.

(Fonte: Adaptado de OHSAS 18001:2007)
Recordando
Onde quer que o trabalho tenha sido dividido numa organização, a tarefa de integrar
efetivamente os vários elementos é predominante.
Sob o ponto de vista sistêmico, qualquer organização é um sistema composto de

partes, cada uma com metas próprias.
A OHSAS 18001 é uma ferramenta que permite uma organização atingir e

sistematicamente controlar e melhorar o nível de desempenho em Saúde e Segurança
do Trabalho.
1 - Pesquise e responda o que significa e como funciona o método PDCA.

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Capítulo 10 - Conceito de Perigo e de Risco
10 - CONCEITO DE PERIGO E DE RISCO
10.1. – PERIGO
Perigo é a qualidade (propriedade) daquilo que pode causar danos. Portanto identificar
perigos é identificar substâncias perigosas, agentes perigosos, produtos perigosos,
situações perigosas, eventos perigosos, operações perigosas ou eventos danosos. A escolha
do tipo de perigo depende do método adotado e dos objetivos do estudo, mas a análise dos
riscos associados sempre requer a identificação de eventos perigosos, pois a eles podemos
associar frequências e consequências. Para identificar eventos perigosos identificam-se
agentes agressivos, fontes, possibilidades de liberação, alvos e possibilidades de expansão.
De acordo com a conceituação da OHSAS 18001, perigo é a fonte ou situação que apresenta
uma capacidade potencial de causar danos à saúde e à integridade física do homem, danos
à propriedade, ao meio ambiente ou uma combinação destes efeitos como, por exemplo:
vazamentos, princípio de incêndio, explosão, entre outros.
10.2 – RISCO
De acordo com a OHSAS 18001:2007, risco é a combinação da PROBABILIDADE de

ocorrência (frequência) com as CONSEQUÊNCIAS (gravidade) de um determinado evento
perigoso. Ao se relacionar a frequência com a gravidade teremos uma matriz de risco que
pode ser: desprezível, baixo, moderado, sério ou crítico.
10.2.1 – TIPOS DE RISCOS
a) Risco real: é o que está associado ao objeto de estudo.

b) Risco percebido: é o que o observador acredita estar associado. Em muitos casos há
diferenças consideráveis entre o real e o percebido.
c) Risco bruto: é o que está associado a um objeto na ausência de ações de controle.
d) Risco líquido: é o que está associado após a implantação de sistemas de controle.
e) Risco individual: é o risco associado a um indivíduo.
f) Risco social: é o associado a uma comunidade.
O risco associado ao evento perigoso resulta de dois fatores: FREQUÊNCIA e CONSEQUÊNCIA

do evento. Frequência e consequência são fatores do risco. A frequência é expressa em
ocorrências / ano ou ocorrência / hora. A consequência é expressa em dano / ano ou perda
/ ano e pode ter por unidade-dólar / ano, morte / ano ou morte / pessoa-ano.
Também chamamos de fator de risco a qualquer elemento que possa contribuir para
produzi-lo, como comportamento, falha, estado físico de instalação, agressividade de
agente agressivo e etc.
RISCO = Frequência X Consequência
A frequência e a consequência podem ser decompostas em fatores. São fatores de frequências:

falhas de contenção, de recomposição, de antiexposição e de proteção; agressividade dos
agentes e ação de agente promotor ou redutor. São fatores de consequência: potência da
fonte, capacidade agressiva, e nocividade do agente, vulnerabilidade susceptibilidade do
alvo, eficácia dos sistemas de combate e defesa e eficácia do sistema de recuperação.
O risco pode ser expresso como sendo a razão entre o potencial de perigo oferecido pelos
agentes presentes na atividade e a prevenção aplicada, dando a expressão:
Perigo existente
R = -----------------------------
Prevenção aplicada
Dessa forma, quanto mais eficientes forem às medidas de prevenção implementadas,

menor será o risco da ocorrência de danos à saúde dos trabalhadores. E na linha inversa,
quanto menos eficientes forem as medidas de prevenção, maiores as chances de ocorrência
de danos à saúde e integridade física dos trabalhadores.
10.3 - TEORIA DAS FALHAS
Quando o componente de um sistema executa inadequadamente uma função ou deixa de

executá-la, dizemos que esse componente falha. O componente pode ser um homem ou
um equipamento. Homens e equipamentos são elementos ativos dos sistemas. As falhas
são fatores de risco e na quase totalidade dos casos os acidentes ocorrem devido a algum
tipo de falha.
10.3.1 - MODOS DE FALHA
Um componente qualquer, homem ou equipamento, pode falhar de cinco modos:
a) Falha de omissão: quando não executa ou executa apenas parcialmente uma

intervenção, tarefa, função ou passo;
b) Falha na missão: quando executa incorretamente uma intervenção, tarefa, função ou
passo;
c) Falha por ato estranho ou ação estranha: quando executa uma intervenção, tarefa,
função ou passo que não deveria ser executado.
d) Falha sequencial: quando executa uma intervenção, tarefa, função ou passo fora da
sequência correta;
e) Falha temporal: quando executa uma intervenção, tarefa, função ou passo fora do
momento correto.
10.3.2 - FALHA HUMANA
No conjunto das falhas, a falha humana tem destaque especial. A quase totalidade das falhas
pode ser atribuída, de uma forma ou de outra, a fatores humanos. Podemos classificá-las
em: falhas técnicas, descuido e falhas conscientes.
I - Falha técnica: quando cometida por falta de meios adequados para exercer a função.
A falha técnica pode ser randômica ou sistemática.
- Randômica quando os resultados se dispersam sem desvio em relação ao valor

desejado.
- Sistemática quando a média dos resultados apresenta desvio em relação ao
verdadeiro valor.
Ex: Um soldador efetua uma solda com vários defeitos. Os eletrodos não atendiam às
especificações. Recurso inadequado: material.
II - Falha por descuido: quando decorre da incapacidade dos mecanismos inconscientes

e automáticos em controlar as ações do homem.
Ex: Um homem coloca creme de barbear na escova de dente. Ele já efetuou essa operação
corretamente centenas de vezes.
III - Falha consciente: quando provocada pela adoção de procedimentos alternativos que
envolvem maiores riscos que o procedimento-padrão. A pessoa conhece o procedimento
seguro e desvia-se dele por decisão consciente.
Ex: Uma pessoa abre a garrafa golpeando a tampa contra a beirada da mesa, quebra a
garrafa e corta a mão. Ela não tinha encontrado o abridor.

10.3.3 - FALHA COMPOSTA
As fronteiras entre os 3 tipos de falhas não são perfeitamente definidas. Praticamente todas
são falhas compostas. A decomposição das falhas é importante para a tomada de ações
preventivas em função da contribuição relativa dos componentes. A falha final resulta da
composição descuido - técnico – consciente.
Fica a dica!
Uma correta identificação de perigos e riscos proporciona a aplicação de ações
direcionadas de forma adequada. Para a organização isto significa otimização de
recursos e aumento de nível de segurança.
Recordando
Para identificar eventos perigosos identificam-se os agentes agressivos, fontes,
possibilidades de liberação, alvos e possibilidades de expansão.
Risco é a combinação da PROBABILIDADE de ocorrência (frequência) com as

CONSEQUÊNCIAS (gravidade) de um determinado evento perigoso.
As falhas são fatores de risco e na quase totalidade dos casos os acidentes ocorrem
devido a algum tipo de falha.
1 – Conceitue PERIGO.
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_______________________________________________________________________
2 – Sendo o risco um dano ou perda esperada no tempo, como pode ser determinado?
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_______________________________________________________________________
3 – Associe:
a) RISCO REAL
b) RISCO PERCEBIDO
c) RISCO BRUTO
d) RISCO LÍQUIDO
e) RISCO INDIVIDUAL
f) RISCO SOCIAL
( ) É o que está associado a um objeto na ausência de ações de controle.

( ) É o que está associado após a implantação de sistemas de controle.
( ) É o risco associado a um indivíduo.
( ) É o associado a uma comunidade.
( ) É o que o observador acredita estar associado.
( ) É o que está associado ao objeto de estudo.
Capítulo 11 - Gestão de Riscos
11 - GESTÃO DE RISCOS
11.1 - O PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
O Sistema de Gestão de Riscos é o conjunto de instrumentos que a organização utiliza

para planejar, operar e controlar suas atividades. A Gestão de Riscos pode ser definida
também como a ciência, a arte e a função que visa à proteção dos recursos humanos,
materiais e financeiros de uma empresa, no que se refere à eliminação, redução ou ainda
financiamento dos riscos, caso seja economicamente viável.
As noções de qualidade e segurança estão estritamente relacionadas. A gerência de riscos

deve fazer parte da cultura interna da empresa e ser integrada a todos os níveis.
No processo de gerenciamento de riscos, o estabelecimento das etapas ou fases a serem

seguidas, não é unânime entre os autores. Este fato deve-se à forte ligação entre cada
passo do processo, sendo que, embora não haja um consenso quanto ao estabelecimento
das etapas, todos os autores mantêm a mesma coerência em suas abordagens.
A figura 21 representa resumidamente o enfoque metodológico dividindo o gerenciamento

de riscos nas etapas: identificação, análise, avaliação e tratamento dos riscos. Reconhecido
o sistema é possível, em etapas posteriores, analisar e avaliar os riscos presentes,
possibilitando a tomada de decisão quanto à mudança ou não dos procedimentos de
segurança existentes.
Figura 21 – Fluxo de Gerenciamento de Riscos.

(Fonte: Adaptado de NBR 31000)
11.2 - FASES DO PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
Dedicaremos este momento para delinearmos, com base no fluxo apresentado na figura
19, os tópicos de gerenciamento de riscos.
11.2.1 - FASE DE IDENTIFICAÇÃO DE PERIGOS
Na fase de identificação de perigos podemos entender as atividades nas quais se procuram

situações, combinações de situações e estados de um sistema que possam levar a um
evento indesejável.
Na realidade, na visão da segurança tradicional o que se fazia era apenas a identificação

de perigos, esbarrando-se, então, na não continuidade dos programas e não se chegando,
efetivamente, até as fases de análise e avaliação dos riscos.
11.2.2 - FASE DE ANÁLISE DE RISCOS
A fase de análise de riscos consiste no exame e detalhamento dos perigos identificados na

fase anterior, com o intuito de descobrir as causas e as possíveis consequências caso os
acidentes aconteçam.
11.2.3 - FASE DE AVALIAÇÃO DE RISCOS
Na terceira fase, de avaliação de riscos, o que se procura é quantificar um evento gerador

de possíveis acidentes. Assim, o risco identificado é através de duas variáveis: a frequência
ou probabilidade do evento e as possíveis consequências expressas em danos pessoais,
materiais ou financeiros. Contudo, estas variáveis nem sempre são de fácil quantificação.
Esta dificuldade faz com que, em algumas situações, se proceda a uma análise qualitativa
do risco.
Desta forma, temos dois tipos de avaliação da frequência e consequência dos eventos
indesejáveis: a qualitativa e a quantitativa, alertando-se apenas para o fato que ao proceder
à avaliação qualitativa estamos avaliando o perigo e não o risco.
11.2.4 - TRATAMENTO DOS RISCOS
Após devidamente identificados, analisados e avaliados os riscos, o processo de

gerenciamento de riscos é complementado pela etapa de tratamento dos riscos. Esta
fase contempla a tomada de decisão quanto à eliminação, redução, retenção ou
transferência dos riscos detectados nas etapas anteriores.
A decisão quanto à eliminação ou redução diz respeito às estratégias prevencionistas

da empresa e não se trata do financiamento dos riscos, mas sim, da realimentação e
feedback das etapas anteriores.
O financiamento trata efetivamente da retenção através do autosseguro e autoadoção,

que são planos financeiros da própria empresa para enfrentar as perdas acidentais, e da
transferência dos riscos a terceiros.
A última modalidade de financiamento de riscos, a transferência a terceiros, pode ser

realizada de duas formas: sem seguro ou através do seguro. A transferência sem seguro é
aquela realizada através de contratos, acordos e outras ações, onde ficam bem definidas as
responsabilidades, garantias e obrigações de cada uma das partes. A transferência através
de seguro é o método mais comum para a transferência dos riscos puros e, em alguns
casos, dos especulativos.
11.2.5 - ANÁLISE E CONTROLE DE RISCOS
Análise é a divisão de um todo em partes e o estudo minucioso dessas partes. Análise de

riscos é o estudo detalhado de um objeto com a finalidade de identificar perigos e avaliar
os riscos associados.
11.2.6 - AVALIAÇÃO DE RISCOS
a) Fatores de risco
A avaliação de riscos compreende a avaliação da FREQUÊNCIA e da CONSEQUÊNCIA do

evento perigoso.
b) Avaliação de frequências
Frequência é o número de ocorrências na unidade de tempo (ocorrência / dia; ocorrência
/ hora). Interessa conhecer a frequência do evento indesejável associado ao exercício de

uma atividade ou a operação contínua de um equipamento. A tabela 1 abaixo pode ser
utilizada como alternativa simplificada de categorização das frequências, associadas a um
determinado valor.
ÍNDICE FREQUÊNCIA
0 Quando o contato é muito limitado ou casual – considerado exposição de
até 02 horas por dia.
1 Quando o contato é limitado e pouco frequente - considerado exposição
por tempo > 02 horas e < 4 horas por dia.
2 Quando o contato ocorre com relativa frequência - considerado exposição
por tempo > 4 horas e < 6 horas por dia.
3 Quando o contato é elevado e frequente - considerado tempo de exposição
> 06 horas por dia.
Tabela 1 – Categorização de Frequência de acidentes.
(Fonte: Adaptado de Cardella [2010])
c) Avaliação das consequências
A análise das consequências tem por objetivo avaliar o campo de ação do agente agressivo,
calculando a capacidade agressiva em cada ponto. Ao evento danoso está associada
uma consequência, o dano ou perda esperada. A gravidade das consequências depende
da capacidade agressiva do agente, nocividade do agente inoculado, vulnerabilidade,
susceptibilidade e capacidade de assimilação do alvo e tempo de exposição. A tabela
abaixo apresenta uma classificação qualitativa simplificada das consequências dos eventos
danosos.
ÍNDICE DESCRIÇÃO
0 Efeito muito limitado.
1 Efeito moderado e reversível.
2 Efeito médio ou elevado e irreversível.
3 Efeito grave e irreversível (carcinogênico, teratogênico - risco
incapacitante).
Tabela 1 – Categorização de frequência de acidentes.
d) Avaliação qualitativa dos riscos
A avaliação qualitativa dos riscos pode ser feita combinando as tabelas 1 e 2, produzindo
a tabela 3 abaixo. Entrando com a somatória dos índices de frequência e consequência,
podem ser estabelecidas as prioridades para adoção das medidas de controle.
SOMATÓRIA DA CLASSIFICAÇÃO GRADUAÇÃO DO POTENCIAL DE RISCO

0 BAIXO
1a3 MODERADO
4a5 ELEVADO
6 CRÍTICO
Tabela 1 – Categorização de frequência de acidentes.
11.2.7 - CONTROLE DOS RISCOS
A função Controlar Riscos pode ser desdobrada em controlar frequências e controlar
consequências do evento perigoso.
Padrão é a referência para avaliar o desempenho do sistema. No caso o padrão é o risco

aceito ou tolerado. Para elaboração de um plano de ação para controle dos riscos podemos
atuar em três fontes:
a) Controle no agente
1. Eliminar a fonte ou reduzir a quantidade e/ou energia agressiva (substituindo substâncias

perigosas por inertes e etc.)
2. Reduzir a frequência de falhas de contenção, aumentando a confiabilidade.
3. Combater agentes agressivos (diluição de gases tóxicos por insuflação de ar no ambiente,
e etc.).
b) Controle no alvo
1. Reduzir a susceptibilidade por seleção (pessoas de pele clara não devem trabalhar em
salinas).
2. Reduzir a vulnerabilidade por seleção, projeto ou construção (casas de controle
resistentes à explosão).
3. Aumentar a capacidade dos sistemas de defesa dos alvos.
c) Controle na exposição - reduzir probabilidade, tempo ou categoria da exposição por:
1. Distâncias adequadas para que alvos importantes se situem em pontos onde a

agressividade do agente é reduzida por diluição.
2. Sistemas de isolamento (barreiras, placas, normas, treinamento).
3. Redução de frequência de entrada de alvos no campo de ação dos agentes (rotinas,
normas, boas práticas de trabalho).
Fica a dica!
A gestão de riscos é o papel mais importante dentro da organização em se tratando
de atuação proativa. Uma adequada gestão trabalha com indicadores preventivos e
realiza ações de âmbito geral a fim de melhorar cada vez mais os processos visando,
além da redução de acidentes, o aumento da produtividade da organização.
Recordando
A Gestão de Riscos pode ser definida também como a ciência, a arte e a função que
visa à proteção dos recursos humanos, materiais e financeiros de uma empresa, no
que se refere à eliminação, redução ou ainda financiamento dos riscos, caso seja
economicamente viável.
As noções de qualidade e segurança estão estritamente relacionadas. A gerência de

riscos deve fazer parte da cultura interna da empresa e ser integrada a todos os níveis.
A função Controlar Riscos pode ser desdobrada em controlar frequências e controlar

consequências do evento perigoso.
1 - A Gestão de Riscos pode ser conceituada como:
a) Capacidade potencial de causar danos à saúde e à integridade física do homem

b) Conjunto de instrumentos utilizados para planejar, operar e controlar atividades da
organização.
c) A ausência de meios adequados para exercer sua função.
2 - Assinale corretamente:
I - Fase de Análise de Riscos.

II - Tratamento dos Riscos.
III - Fase de Identificação de Perigos.
IV - Fase de Avaliação de Riscos.
( ) Quantificar um evento gerador de possíveis acidentes.

( ) Contempla a tomada de decisão quanto à eliminação, redução, retenção ou transferência
dos riscos detectados.
( ) Procuram-se situações, combinações de situações e estados de um sistema que possam
levar a um evento indesejável.
( ) Consiste no exame e detalhamento dos perigos identificados.
( ) Final é propor medidas que eliminem o perigo ou, no mínimo, reduzam a frequência e
consequências dos possíveis acidentes.
( ) Diz respeito às estratégias prevencionistas da empresa.
Capítulo 12 - Programas de Segurança: Tradicional X Moderno
12 - PROGRAMAS DE SEGURANÇA: TRADICIONAL X MODERNO
12.1 - INTRODUÇÃO
A partir dos estudos realizados, um grande desenvolvimento ocorreu na área de segurança,

passando de um enfoque puramente informativo para corretivo, preventivo e por último
um enfoque que, englobando todos os demais, procura integrar toda a organização num
esforço conjunto de dar proteção ao empregado, resguardando sua saúde e sua vida e
propiciando o progresso da organização como empresa.
Como conclusões e resultados dos enfoques abordados podem-se citar vários pontos:
a) Os enfoques tradicionais e os programas de segurança dirigidos apenas à prevenção

de lesões estão corretamente sendo substituídos por outros, onde todas as ocorrências
que interfiram na produção e na plena utilização dos recursos, além da proteção ao meio
ambiente são consideradas em conjunto, isto sem colocar a proteção pessoal em segundo
plano. Muito pelo contrário, ao abranger um número maior de situações, maior atenção e
proteção se dão ao homem, objetivo primeiro de todo e qualquer programa.
b) Os estudos de Bird e seus antecessores, que deram forma a sistemática de Controle de

Danos, fornecem métodos para aferir, controlar e projetar as possíveis perdas dos sistemas
produtivos, por isso não devem ser preteridas.
c) Os preceitos formulados por Bird e a complementação dada por Fletcher e Douglas

facilitaram a criação de uma doutrina administrativa, permitindo às empresas estabelecer
programas gerais de segurança, que além de considerar os danos pessoais, também
considera outros danos, como os danos à propriedade e ainda os quase acidentes. As
técnicas de recursos humanos, de motivação, treinamento, dinâmica de grupo, que são
conceitos consagrados de administração de empresas, juntamente com outras técnicas
sistemáticas de cálculos, correlações e projeções de custos são utilizadas por estas
doutrinas, aplicando-as às possíveis perdas advindas de acidentes com danos pessoais
e materiais. Além destas técnicas, outras já aplicadas na segurança tradicional foram
adaptadas, ampliando seu enfoque para programas mais participativos e responsáveis
do ponto de vista das gerências, em todos os níveis e mais abrangentes quanto às áreas
envolvidas.
d) Tornou-se necessária uma visão mais técnica para complementar os estudos de Bird e
Fletcher, pois os problemas relacionados com o processo produtivo, a manutenção e o projeto
tinham, até então, soluções específicas muito no plano filosófico. Conforme preconizado
por Hammer, a visão técnica aliada à doutrina administrativa permite o conhecimento
dos riscos de uma atividade através de custos mais baixos. Embora se possa pensar que
estes programas esqueçam o homem e fixa-se nos resultados econômico-financeiros, a
experiência tem mostrado que estes programas são eficazes tanto para redução de perdas
materiais quanto pessoais. Quando corretamente aplicados, estes programas poderão
melhorar a segurança de forma direta, como também na aplicação dos recursos financeiros
advindos da redução das perdas dos acidentes.
e) O trabalhador, ao participar de um programa mais amplo poderá conhecer melhor os

riscos a que está exposto e quais as medidas eficazes para sua redução ou eliminação,
pois através de educação e treinamento ele será mais preciso nas suas atividades, já que
possuirá um maior conhecimento da tecnologia que opera reduzindo, por sua iniciativa ou
exigindo de terceiros, os efeitos da mesma sobre si.
Sendo assim, podemos considerar que enquanto o modelo tradicional de programas
de segurança considera apenas práticas voltadas para treinamentos, sinalização e uma

abordagem conservadora quanto à contribuição individual na prevenção de acidentes, o
modelo moderno considera a abordagem factual, comportamental e positiva das pessoas
nas questões de SST. A este conjunto de práticas podemos chamar de CULTURA DE SST.
Esta cultura depende da implementação de elementos organizacionais e demanda a
implementação de ações com objetivos e metas.
Para melhor avaliar o desempenho da aplicação dos programas de segurança, devem ser
utilizados indicadores REATIVOS e PROATIVOS. Os indicadores reativos visam avaliar
a eficácia com foco no resultado: taxas de frequência, nº de doenças ocupacionais,
entre outros. Os indicadores proativos avaliam a eficiência com foco nos insumos
e recursos disponíveis: horas de treinamento em SST, nº de exames periódicos,
quantidade de campanhas, nº de registros de quase acidentes, entre outros.
Esta visão moderna provoca também a necessidade das organizações adotarem modelos
de Sistemas de Gestão eficazes e eficientes para modificar a cultura organizacional de
forma gradativa .
No que se refere aos elementos para um programa de segurança, não devemos esquecer
que uma empresa de pequeno porte, embora com grandes riscos, o de implementar o
mesmo programa de segurança de uma empresa grande.
São considerados seis elementos básicos na elaboração de um programa de segurança:

DIREÇÃO, RESPONSABILIDADE, TÉCNICAS DE SEGURANÇA, INSPEÇÕES DE SEGURANÇA,
SISTEMA DE REGISTRO DE ACIDENTES E INVESTIGAÇÃO DE ACIDENTES.
a) Direção: a direção da empresa deve assumir a segurança em sua filosofia empresarial.
b) Responsabilidade: a empresa deve nortear, de forma clara, os limites da

responsabilidade de cada um diante da segurança do trabalho.
c)Técnicas de segurança : podem ser analíticas (aplicadas anterior ou posterior ao

acidente) ou operativas (permanentes).
ANALÍTICAS Anterior ao acidente Posterior ao acidente

Inspeções Comunicação e registro
Análise do trabalho Investigação
Análise estatística
Análise das pressões no
trabalho
OPERATIVAS Sobre o fator técnico Sobre o fator Da correção
de concepção humano
Projeto Seleção de pessoal Sistemas de
(testes). correção
Equipamentos Exame médico Proteções
Métodos de trabalho Mudanças de EPI
comportamento
Normas,
sinalizações e etc.
d) Inspeções de segurança: tem por objetivo localizar e identificar os riscos e a partir

disso, estudar e propor medidas corretivas. A inspeção de segurança permite detectar
riscos de acidentes, possibilitando a determinação de medidas preventivas, podendo ser:
1. Geral - envolve todos os setores da empresa em todos os problemas relativos à
segurança.
2. Parcial - quando é feita em alguns setores da empresa, certos tipos de trabalhos, certos
equipamentos ou certas máquinas.
3. De rotina - traduz-se pela preocupação constante de todos os trabalhadores, do pessoal
de manutenção, dos membros da CIPA e dos setores de segurança.
4. Periódica - efetuada em intervalos regulares, programada previamente e que visa
apontar riscos previstos, como os desgastes, fadigas, superesforço e exposição a certas
agressividades do ambiente a que são submetidas máquinas, ferramentas, instalações e
etc.
5. Eventual - realizada sem dia ou período estabelecido e com o envolvimento do pessoal
técnico da área.
6. Oficial - efetuadas pelos órgãos governamentais do trabalho ou securitários. Para este
caso, é muito importante que os serviços de segurança mantenham controle de tudo o que
ocorre e do andamento de tudo o que estiver pendente relativamente à segurança e que
estejam em condições de atender e informar devidamente à fiscalização.
7. Especial - é a que requer conhecimentos e ou aparelhos especializados. Inclui-se aqui
a inspeção de cadeiras, elevadores, medição de nível de ruídos, de iluminação e etc.
Uma inspeção de segurança, para que seja corretamente realizada, deve ser desenvolvida
em cinco fases:
I. Observação - tanto dos atos como das condições inseguras.

II. Informação - a irregularidade deve ser discutida no momento em que é detectada
para que a solução do problema venha antes que qualquer ocorrência desagradável.
III. Registro - os itens levantados na inspeção devem ser registrados em formulário
próprio, para que fique claro o que foi observado, em que local, as recomendações e a
sugestões.
IV. Encaminhamento - os pedidos e recomendações provenientes da inspeção de
segurança devem ser enviados aos setores e ou pessoas envolvidas, seguindo os
procedimentos próprios da empresa.
V. Acompanhamento - não se pode perder de vista qualquer proposta ou sugestão para
resolver problemas de segurança, desde o seu encaminhamento ao setor competente até
a sua solução.
e) Sistema de registro de acidentes: tem por finalidade criar interesse geral na

prevenção de acidentes, determinar as principais fontes de acidentes e ajudar na verificação
da eficiência dos programas de segurança através das estatísticas.
f) Investigação dos acidentes: é a raiz do controle de perdas. Suas conclusões devem

levar às causas das ocorrências, sejam elas isoladas ou partes de uma sucessão.
Fica a dica!
Existem outros programas que podem ser implantados em uma organização. Pesquise
e relacione programas de sucesso na redução de acidentes no Brasil.
Recordando
Os indicadores reativos visam avaliar a eficácia com foco no resultado: taxas de
frequência, nº de doenças ocupacionais, entre outros.
Os indicadores proativos avaliam a eficiência com foco nos insumos e recursos

disponíveis: horas de treinamento em SST, nº de exames periódicos, quantidade de
campanhas, nº de registros de quase acidentes, entre outros.
1 - Relacione e comente sobre os elementos básicos de um programa de segurança.

_______________________________________________________________________
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Respostas dos exercícios
CAPÍTULO 1
1-F/V/V/F
2 – Porque foi gerado um problema social oriundo do avanço obtido no período da revolu-
ção industrial, determinado pela visão capitalista de possibilidades econômicas e de altos
níveis de produção em detrimento de melhorias do ambiente de trabalho e com precárias
condições de trabalho, aumentando o número de trabalhadores mortos e mutilados.
3 – RESPOSTA PESSOAL.
CAPÍTULO 2
1-
AUTORIDADE
Teoria Tradicional Nova concepção de Barnard
Autoridade é função do cargo. Autoridade é função da anuência do cargo.
A autoridade é imposta, em função do A AUTORIDADE é o caráter de uma

cargo. ordem (decisão) que, por sua adequação
A Liderança é exercida por meio da aos desejos (objetivos) do grupo, é aceita
autoridade. com um mínimo de resistência ou sem
O chefe é o líder. resistência.
A LIDERANÇA é exercida por meio
da influência do grupo e do ambiente,
intimamente relacionados.
LÍDER é o que consegue a aceitação do
grupo.
2 - Porque através desta compreensão será desencadeado o processo de desenvolvimento

e capacitação profissional a fim de atender às exigências conforme cada nível. A tarefa
da administração é interpretar os objetivos propostos pela organização e transformar em
ações organizacionais por meio de planejamento, organização, direção e controle de todos
os esforços realizados em todas as áreas e em todos os níveis organizacionais, para alcan-
çar os objetivos da forma mais adequada à situação.
2 - b) O conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos de produção,

que têm como objetivo alcançar um resultado eficaz e retorno financeiro.
CAPÍTULO 3
1 - a) Tipos de processos em manufatura (em ordem de variedade crescente e volume

decrescente)
• Processos contínuos.
• Processos de produção em massa.

• Processos em lotes ou bateladas.
• Processos de jobbing.
• Processos de projeto.
b) Tipos de processos em serviços (em ordem de volume crescente e variedade decres-

cente)
• Serviços profissionais.
• Lojas de serviços.
• Serviços de massa.
2 - Sistemas de produção contínua ou de fluxo em linha; Sistemas de produção intermiten-

te; Sistemas de produção de grandes projetos sem repetição.
3 - Conhecendo os sistemas de produção podemos estabelecer relações entre os elemen-

tos do sistema e os critérios das diversas classificações, atuando de forma adequada a
cada tipo representado.
CAPÍTULO 4
1 - RESPOSTA PESSOAL.
CAPÍTULO 5
1 – É todo e qualquer processo que tenha impacto direto ou indireto na organização, seja
ele real ou potencial, frequente ou sazonal a qualquer parte interessada.
2 – Para viabilizar a mudança de cultura e monitorem a performance de cada processo.
3 – A mudança de cultura organizacional é importante para alinhar as responsabilidades

advindas de uma gestão mais participativa e interativa cuja ausência pode provocar en-
traves à gestão por processos, ou seja, a gestão por processos trabalha de forma alinhada
com a responsabilidade pelos resultados de cada parte para influenciar o todo.
CAPÍTULO 6
1 - d) Todas as respostas.
2 – Padrões de qualidade, padrões de inspeção e padrões de operação.
3 - Sistema é um conjunto de partes coordenadas para realizar um conjunto de finalidades.

Um sistema é definido quando caracterizamos:
• Seus objetivos globais e seus indicadores de desempenho.

• Seu ambiente ou restrições externas.
• Seus componentes ou subsistemas, com suas atividades, finalidades e indicado-
res de rendimento.
• Seus recursos.
• Sua administração.
CAPÍTULO 7
1 - e) Todas as alternativas acima.
CAPÍTULO 8
1 – No modelo Reativo alto existe recorrência de acidentes, apesar de existir a investigação
e ações corretivas e preventivas, porém, devido à influência de uma cultura reativa, sem
sistemática para encontrar os pontos de vulnerabilidade, existe repetição de eventos.
No modelo Reativo alto há a convivência com acidentes ocasionais, onde o nível de atenção
cai gradativamente após a ocorrência de um acidente. A organização dispensa energia para
resolver acidentes pontuais.
No modelo proativo o nível de atenção aumenta sempre após cada ocorrência de aciden-
tes, demonstrando preocupação com as ações preventivas.
2 – Correlaciona-se com o ângulo 0°, ou seja, uma cultura que valoriza as ações perma-
nentes de segurança e mantém nível alto de atenção sistematicamente.
CAPÍTULO 9
1 – PDCA é um método gerencial (de administrar, de controlar) que direciona e agiliza o

alcance das metas estabelecidas; Ciclo do aprendizado; Método ordenado e repetitivo (cí-
clico) de pensar e agir composto de 4 fases. Funciona aplicando os passos como segue:
P (Plan): Planejamento. Consiste em estabelecer metas sobre os itens de controle e es-

tabelecer o método para se atingir estas metas.
D (Do): Execução. Execução das atividades planejadas e coleta de dados para verificação
do processo.
C (Check): Verificação. Nesta fase comparam-se os resultados alcançados com as metas

estabelecidas no planejamento.
A (Action): Atuação. Neste passo desenvolvem-se ações corretivas para eliminar, de for-
ma definitiva, desvios e anomalias encontradas no processo.
CAPÍTULO 10
1 – Perigo é a qualidade (propriedade) daquilo que pode causar danos.
2 – O risco associado ao evento perigoso resulta de dois fatores: FREQUÊNCIA e CONSE-

QUÊNCIA do evento. Frequência e consequência são fatores do risco. A frequência é ex-
pressa em ocorrências / ano ou ocorrência / hora. A consequência é expressa em dano /
ano ou perda / ano e pode ter por unidade-dólar / ano, morte / ano ou morte / pessoa-ano.
3–c/d/e/f/b/a
CAPÍTULO 11
1 - b) Conjunto de instrumentos utilizados para planejar, operar e controlar atividades da

Organização.
2 - IV / II / III / I / III / II
CAPÍTULO 12
1 - a) Direção: a direção da empresa deve assumir a segurança em sua filosofia empre-

sarial.
b) Responsabilidade: A empresa deve nortear, de forma clara, os limites da responsabi-

lidade de cada um diante da segurança do trabalho.
c) Técnicas de segurança: podem ser analíticas (aplicadas anterior ou posterior ao aci-
dente) ou operativas (permanentes).
d) Inspeções de segurança: tem por objetivo localizar e identificar os riscos e a partir

disso, estudar e propor medidas corretivas.
e) Sistema de registro de acidentes: tem por finalidade criar interesse geral na preven-
ção de acidentes, determinar as principais fontes de acidentes e ajudar na verificação da
eficiência dos programas de segurança através das estatísticas.
f) Investigação dos acidentes: é a raiz do controle de perdas. Suas conclusões devem

levar às causas das ocorrências, sejam elas isoladas ou partes de uma sucessão.
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v. 6, n.21, p.6-11, 1978.
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Fonte: Adaptado de Harmon, 2007.
Figura 10 – Modelo de Gestão por Processo.

Fonte: Adaptado de Paim, Cardoso, Caulliraux, & Clemente, 2009.
Figura 11 – Diagrama Elementar de Sistema.
Fonte: Adaptado de Moreira, 2010.
Figura 12 – Pirâmide da Qualidade.

Figura 13 – Pirâmide do Sistema de Gestão Integrado.

Figura 14 – Exemplificação dos Fatores de Produção.

Fonte: Adaptado de Corrêa, 2012.
Figura 15 – Sequência do Método de Padronização.

Figura 16 – Tipos de padrões.

Figura 17 – Fluxo de Processo no Ambiente de Negócios.

Fonte: Adaptado de Moraes, 2009.
Figura 18 – Representação do Ambiente de Negócios da Atualidade.

Fonte: Adaptado de Moraes, 2009.
Figura 19 – Ângulos de aderência que um cliente C estabelece com a organização

O
Fonte: Adaptado de Segurança no trabalho e Prevenção de acidentes. Cardella, 2010.
Figura 20 – Fluxo de Melhoria Contínua – PDCA.

Fonte: Adaptado de OHSAS 18001:2007.
Figura 21 – Fluxo de Gerenciamento de Riscos.

Fonte: Adaptado de NBR 31000.
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Antônio Álvaro de Carvalho

Produção Técnica e Acadêmica

Marcela Menezes Flores

Patrícia Queiroz de Meneses

José Alves Correia Neto

Gabriella Caroline Teles Silva

Rafael Rezende de Farias

Todos os direitos reservados e protegidos pela Lei 9.610 de 19/02/98.

Princípios de Tecnologia Industrial têm como objetivo analisar aspectos importantes do

Todos os anos milhares de acidentes no trabalho ocorrem deixando um prejuízo social e

Cariosvaldo Alves é pós-graduado em Engenharia de Segurança do Trabalho e

Processos Produtivos Industriais; Equipamentos Industriais; Materiais para construção de

• Identificar os perigos e riscos para aplicar técnicas de controle.

• Reconhecer as principais técnicas de segurança aplicadas aos meios produtivos.

Estudantes do curso de Segurança do Trabalho.

Capítulo 1 - A Revolução Industrial e o Histórico da Administração Científica ................. 9

10.2 – Risco ................................................................................................... 53

1 - A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL E O HISTÓRICO DA ADMINISTRAÇÃO

Aqui serão apresentados os conceitos históricos sobre a Revolução Industrial, a administração

1.1 – A REVOLUÇÃO INDUSTRIAL

No final do século XVIII ocorreu a chamada Revolução Industrial no continente europeu

I - 1760 a 1850 – A Revolução se restringe à Inglaterra, a “oficina do mundo”. Preponderam

III - 1900 até hoje – Surgem conglomerados industriais e multinacionais. A produção se

A situação dos trabalhadores era dramática, provocando indignação na opinião pública,

Entretanto, décadas depois, em 1833, como as condições de trabalho ainda se mostravam

1.2 – PRINCÍPIOS DA ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA

Desde a Revolução Industrial, a preocupação principal era aumetar a produtividade dos

a) Frederick Taylor - foi um pioneiro dos estudos de aumento da produtividade. Sua

b) Frank Gilbreth - estendeu os estudos de tempo de Taylor para o que chamou de

c) Henry Ford - trouxe para a escala industrial os princípios da Adminsitração Científica

Figura 1 – Componentes do trabalho.

Considerando que os vários componentes dos trabalhos requerem competências diferentes,

Fiação - processo de fabricação de fios têxteis usando como matéria-prima fibras

1.4 – EXERCÍCIOS PROPOSTOS

1 - Assinale com V (verdadeiro) ou F (falso):

2 – Por que houve o advento de normas jurídicas para proteção ao acidentado?

3 – Porque, em sua opinião é importante conhecer a fundamentação histórica da produção

2 - CONCEITO DE ADMINISTRAÇÃO E AS ESCOLAS MAIS IMPORTANTES

2.1 - CONCEITOS DE ADMINISTRAÇÃO

A Administração é o conjunto de normas e funções elaboradas para disciplinar elementos

2.2 - FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO

• Planejar: definir o futuro da empresa, principalmente, suas metas, como serão

2.3 - EVOLUÇÃO HISTÓRICA DA ADMINISTRAÇÃO – PRINCIPAIS ESCOLAS

• 1903 - Administração Científica - ênfase nas tarefas.

2.3.1 – ESCOLA TRADICIONALISTA

A ênfase era a produtividade e a máquina. Os estudos e as práticas administrativas

departamentalização, etc. Também conhecida como escola mecanicista ou administração

2.3.2 – REVOLUÇÃO IDEOLÓGICA

Pode-se considerar o movimento administrativo pós-guerra através de eventos como:

a) Experimento de Hawtorne, na fábrica da Western Eletrics, cujo estudioso Elton Mayo

b) Kurt Lewin com o desenvolvimento de pesquisas com dinâmicas de grupo, influenciando

c) A publicação de Chester Barnard acerca da introdução de um novo conceito para

d) O desenvolvimento das ciências sociais como a Antropologia, Psicologia e Sociologia.

A contribuição de Barnard sobre a liderança pode ser visualizada na tabela 1 abaixo:

A autoridade é imposta, em função do A AUTORIDADE é o caráter de uma ordem

2.3.3 – ESCOLA BEHAVIORISTA

A ênfase desta Escola é a análise estrutural-funcional, o conceito de cultura e a construção

• EFICIÊNCIA - é alcançada quando o executivo manipula, de forma adequada,

de maneira apropriada, como programado.

A tabela 2 abaixo traz um breve comparativo entre as escolas tradicionalistas e behavioristas:

2.3.4 – MOVIMENTO ESTRUTURALISTA

A base deste movimento é a análise comparativa entre as escolas tradicionalistas e