INTRODUÇÃO

O presente trabalho, realizado no âmbito da unidade curricular de Fundamentos de Gestão,

enquadra-se na temática da Gestão de Recursos Humanos, focando-se na importância e utilidade
deste departamento em empresas pertencentes ao setor tecnológico.
Considerou-se oportuno abordar a área dos Recursos Humanos, principalmente pelo facto de
ser um departamento, muitas vezes, subvalorizado e deixado na sombra dos demais, apesar de
exercer um papel fulcral no desenvolvimento e crescimento máximo da empresa. Para além disso,
suscitou-nos grande interesse perceber o modo como um gestor adapta as diferentes práticas às
diversas situações que lhe vão surgindo, tendo como objetivo precípuo a garantia do sucesso de toda
a organização. Por sua vez, optámos por analisar o setor tecnológico, dado que é uma área dotada de
uma forte vertente atual e dinâmica, participando, mais do que nunca, na sociedade vigente e no
quotidiano de todos nós.
Ao longo deste trabalho, pretendemos expor não só a forma como a gestão, propriamente
dita, foi sendo aplicada ao longo dos anos neste setor, como também o leque das práticas de Gestão
de Recursos Humanos que maior destaque tem neste ramo. Concomitantemente, tencionamos
abordar a questão dos diversos sistemas de informação, que auxiliam os gestores na sua tomada de
decisão e de análise, na medida em que, sem estes, estas práticas não conseguiriam obter resultados
tão eficazes.
Portanto, este encontra-se dividido em três capítulos. O primeiro inicia-se com uma breve
descrição do setor tecnológico e das empresas que o integram, na qual fazemos referência aos
principais elementos caracterizadores e aos subsetores existentes, com base nas conclusões retiradas
da entrevista realizada à Diretora de Inovação e Talento para a Tecnologia e Media da KPMG,
Rebecca George. De seguida, são expostas e explicadas as diversas Teorias da Gestão, sendo referido
o modo como estas foram aplicadas ao setor em questão, com recurso a exemplos concretos, como
forma de concluir quais as teorias que maior relevo têm atualmente.
Do mesmo modo, o segundo capítulo foca-se nos Recursos Humanos e nas práticas de gestão
existentes. Neste, começamos por explicitar a importância de uma boa gestão do capital humano e
por clarificar o conceito, tendo em conta estudos realizados por diferentes autores. Seguidamente,
são apresentadas e enquadradas as diversas abordagens e práticas existentes. Numa terceira fase,
focamo-nos, de forma mais exaustiva, na análise prática das respostas obtidas e do trabalho
desenvolvido pela entrevistada Rebecca George. Assim, explicamos, num panorama mais geral, os
desafios que o departamento de Recursos Humanos em empresas de tecnologia enfrenta e que
corroboram as constantes e inexoráveis transformações do mercado.
Por fim, o último capítulo diz respeito aos Sistemas de Informação nos Recursos Humanos.
Primeiramente, há uma breve explicação sobre em que é que estes mesmos consistem e, depois de
salientada a importância destes, segue-se uma ponderação dos custos e benefícios associados aos
mesmos. Este capítulo termina com uma alusão aos diversos âmbitos em que os SIRH podem ser
aplicados, nomeadamente na gestão estratégica e desenvolvimento dos Recursos Humanos, no
planeamento de mão de obra e de emprego, nas relações laborais e na gestão de segurança.

1. SETOR DA TECNOLOGIA

O setor da tecnologia tem observado um extraordinário desenvolvimento nas últimas décadas,

em virtude da enorme inovação, que, hic et ubique, não demonstra sinais de abrandamento. É de
notar que este se encontra associado a empresas que estão na linha da frente no que concerne à
combinação entre a ciência e a indústria, as quais tentam transformar os resultados de investigações,
abstratos e teóricos, em matéria tangível para a população em geral.
Considerando que as empresas deste domínio atribuem um indispensável valor ao I&D, é de
mencionar outros elementos que, do mesmo modo, as caracterizam e particularizam: elevado nível
de pessoal altamente qualificado; grandes gastos em capital; rotação frequente de equipamento;
investimento de alto risco e de rápida depreciação; cooperação estratégica, a nível nacional e
internacional, entre organizações e conhecimento técnico, que se traduz em inúmeras patentes e
licenças.
Além disso, torna-se conveniente salientar que a sua atividade pode ser bastante dinâmica e
diversificada, tendo em conta as várias utilidades da tecnologia em causa. A título de exemplo, temos
a biotecnologia, cujas aplicações podem ser inseridas na esfera da tecnologia de ponta, como as da
indústria farmacêutica. Outro possível exemplo reside na área do Hardware, onde a tecnologia
utilizada varia da mais recente e inovadora - nova geração de Smartphones - para a mais simples e de
pouco valor acrescentado, que poucas alterações sofrem ao longo do tempo - headphones.
Segundo uma entrevista realizada a Rebecca George, membro da KPMG, existem inúmeros
subsetores tecnológicos que decorrem da existência desta dinâmica. De acordo com exemplos
fornecidos pela mesma, são de considerar os seguintes: Tecnologias de Informação (Oracle), Cloud
(Google), Software (Microsoft), Hardware (HP e Cisco), Equipamento médico (Arterys),
Semicondutores (Intel Qualcomm) e Big data (Teradata).
 Portanto, é possível definir-se uma firma, pertencente ao ramo tecnológico, como uma que
opera em estreita relação com a economia e a ciência ou, então, que produz bens que são
considerados de alta tecnologia. No entanto, é importante realçar a diferença existente entre as que
produzem realmente nova tecnologia e aquelas que, simplesmente, a usam na sua produção. Deste
modo, as primeiras potenciam a criação de novos conhecimentos e produtos, estando, por isso, na
vanguarda da inovação. Quer isto dizer, que nestas se destacam as atividades, em larga escala, de
I&D, o know-how necessário para inovar e introduzir continuamente atividades no mercado, a
implementação regular de novos conhecimentos científicos e técnicos, o uso de trabalho de grupo
para obtenção destes mesmos e, por fim, a capacidade de antecipar tendências (Bielawska, 2010).
Por sua vez, as segundas usam os meios já existentes no mercado, adaptando os métodos produtivos
às últimas tendências, o que, por vezes, se traduz em produções que não apresentam nada de
verdadeiramente inovador.

1.1. TEORIAS DA GESTÃO APLICADAS AO SETOR

A gestão tem sido uma área em constante mutação ao longo dos anos. Desde os primeiros
ensinamentos sobre Gestão Estratégica (Sun Tzu) e Liderança (Machiavelli), até às abordagens mais
recentes, como a Sistémica e a Contingencial, as mudanças têm sido significativas. Considerando
que o setor tecnológico tem evoluído da mesma maneira, torna-se, portanto, necessário salientar a
forma como a gestão tem acompanhado estas evoluções.
Numa primeira fase, é de destacar a Perspetiva Clássica, a qual visa o aumento da eficiência e
da produtividade, percecionando as capacidades técnicas como as essenciais, algo que, no setor em
análise, é um elemento diferenciador. Por sua vez, a Perspetiva Comportamental destaca a
importância das relações humanas no seio da organização, considerando que o indivíduo, enquanto
ser social com múltiplas necessidades, carece do reconhecimento e integração pelo seu grupo de
trabalho, para se sentir motivado e envolvido. De facto, esta última é preponderante na área da
tecnologia, na medida em que, nestas empresas, é dada liberdade de atuação aos trabalhadores, sob a
alçada da inovação. Esta liberdade atua como agente de motivação, num ramo em que longas
jornadas de trabalho, em busca de uma nova descoberta, são frequentes e, como tal, uma estrutura de
trabalho demasiado rígida nunca se revelaria eficaz.
Relativamente à Abordagem Sistémica (Kerzner), é de notar que a empresa aqui é vista como
um sistema aberto, onde se torna necessário gerir, para além das interdependências internas e das
influências ambientais, complexidades externas, relacionadas com stakeholders e competitividade.
Ora, tal se verifica no meio tecnológico, na medida em que existe uma constante relação entre a
investigação e uma hipotética produção, que decorre através da transformação do conhecimento em
algo objetivo.
Concomitantemente, a Abordagem Contingencial (Mintzberg) revela-se, igualmente, de
enorme importância, dado que, numa área tão volátil como esta, não existe uma “fórmula mágica”
que conduza ao sucesso. Este depende de um ajustamento entre a organização e o meio envolvente,
através da análise de dados empíricos, quer sejam tendências, aplicações hipotéticas da investigação
em curso ou outros. Isto permite evitar possíveis erros aquando da difusão do produto no mercado.
Por fim, também a Learning Organization (Senge) se enquadra no tópico em análise. Em
firmas pertencentes ao setor em estudo, a capacidade de aprendizagem e de inovação é uma enorme
vantagem competitiva. Esta só é conseguida, contudo, através de políticas de incentivo à liberdade de
pensamento e de ação dos trabalhadores, da aceitação da incerteza (Bielawska, 2010), provinda das
constantes transformações do mercado (Fidelity Investments, 2020) e do estabelecimento de redes de
cooperação, baseadas num estilo de comunicação mais informal, que potenciam a formação de
equipas de trabalho. 
Em suma, verifica-se que há um enquadramento e combinação das demais teorias da gestão,
que acompanharam a evolução do setor tecnológico e deram resposta às constantes necessidades que
lhe iam surgindo. Porém, é de notar que as abordagens mais recentes se mostram mais apropriadas
para a atualidade, na medida em que não só são mais abrangentes, como também combinam e
melhoram as diretrizes de teorias mais antigas.

2. RECURSOS HUMANOS
Numa primeira fase, a competitividade entre organizações residia em vantagens provindas
dos recursos naturais e tecnologias utilizadas ou da obtenção de economias de escala. Contudo, ao
longo do tempo, este poder competitivo acabou por perder força, uma vez que qualquer concorrente
o conseguia adquirir facilmente. Segundo Pfeffer (1998), a única vantagem que poderia garantir às
empresas um prestígio acrescido no mercado estava, portanto, associada à inovação, rapidez e
adaptabilidade que advinham de uma boa gestão de Recursos Humanos. De facto, apostando numa
administração estratégica destes mesmos, não só se consegue criar uma mão de obra mais qualificada
e capaz, como também é possível atingir maiores margens de lucro e produtividade, já que estes
convertem as suas capacidades em valor, produtos e serviços.

Além disso, é importante referir que gestão de recursos humanos (GRH) é definida, por
Wood e Wall (2002), como o termo utilizado para nomear as atividades organizacionais relativas ao
recrutamento, desenvolvimento e gestão de colaboradores. Por outras palavras, um gestor de recursos
humanos deve garantir que há um enquadramento entre os colaboradores e os objetivos estratégicos
da empresa1. Tal implica uma adequação entre as necessidades, objetivos e competências individuais
– quer sejam técnicas, hard-skills, ou comportamentais/pessoais, soft-skills – e os objetivos
organizacionais. Inclui, igualmente, o desenvolvimento de uma cultura própria, que potencie a
inovação e a flexibilidade e que envolva todos os seus colaboradores e principais stakeholders. 

Por conseguinte, são inúmeras as interpretações e as práticas que um gestor de recursos humanos
pode prestigiar, consoante o tipo de resultados que ambiciona atingir. Deste modo, é de destacar as
abordagens Hard e Soft no âmbito da GRH. Segundo a Hard, as pessoas devem ser geridas com o
menor custo e a maior rentabilidade possíveis (Truss, 1999), através da observância dos planos e dos
objetivos organizacionais. Como valoriza apenas os aspetos quantitativos, os Recursos Humanos são
percecionados como um recurso de produção ou um instrumento, que permite à empresa ter
vantagens competitivas. Contrariamente, a abordagem Soft reconhece que os colaboradores são
recursos providos de capacidade criativa e de inovação (Truss, 1999), pelo que defende a
necessidade de se primar pelo envolvimento, participação dos trabalhadores, comunicação e
feedback.

Relativamente às práticas de GRH, estas são definidas, por Schuler e Jackson (1987), como um
sistema que atrai, cria, motiva e fideliza os colaboradores. Dito de outro modo, dizem respeito a um
conjunto de medidas internas, criadas e executadas para garantir que o capital humano trabalha para
atingir os objetivos estratégicos da organização, enquanto se sente motivado e envolvido pela mesma
(Delery & Doty, 1996). Das diversas existentes, é de salientar o seguinte modelo, que destaca
medidas comuns às estudadas por Guest, em 1997:

1. Planeamento: análise e avaliação das necessidades dos Recursos Humanos da organização,

considerando a oferta existente – interna e externa – e as funções, bem como as suas
especificidades importantes a desempenhar;
2. Recrutamento e seleção: desenvolvimento de métodos sofisticados de seleção, avaliação e
formação dos colaboradores, como forma de se escolher os melhores e os mais competentes
para ocuparem os cargos em questão2 - análise de currículos, testes, entrevistas ou
referências3 ou então, considerando o exemplo da Novatronica, através de plataformas
digitais com envio do curriculum. Para além disso, também podem ser realizados testes

1
Rebecca George considera que envolver os trabalhadores e fazê-los trabalhar para prosseguir as metas da empresa é um fator
motivacional, devendo, por isso, ser um objetivo a atingir por todos os gestores.
2
Rebecca George considera que o fator primordial é que os colaboradores encaixem na perfeição nos requisitos do cargo.
3
Segundo o inquérito realizado, 57,1% dos inquiridos foram recrutados através de uma entrevista pessoal, enquanto que 14,3% foram
através de conhecimentos que tinham da gerência.
 práticos para apuramento das hard skills dos trabalhadores, se o cargo assim o exigir. A
formação permite que estes estejam sempre habilitados para desempenharem as suas
funções4, seja porque são recém-chegados e precisam de enquadramento, seja porque a
constante mudança e progresso assim o exigem. Segundo o inquérito realizado, estas
formações são feitas ao nível de bases de dados ou então são relativas ao modo de preparação
dos produtos.
3. Avaliação de desempenho: estudo do comportamento do colaborador e da sua adequação às
funções que lhe foram designadas, aos prazos estipulados e aos objetivos definidos pela
empresa5;
4. Compensação e proteção: criação de um sistema que não só garanta segurança no emprego
e possibilidade de progressão de carreira (considerada um fator de motivação pelos
inquiridos), como também recompense os trabalhadores pelo esforço e mérito, através da
atribuição de prémios e regalias (ao nível prático, a maior parte dos inquiridos não recebe
qualquer tipo de compensação- 57,1%);
5. Acompanhamento e motivação: desenvolvimento de um bom ambiente de trabalho, que
potencie a cooperação em equipa, a comunicação entre colegas e superiores e a fidelização
dos colaboradores. Adicionalmente, tem de existir um acompanhamento e uma orientação
dos funcionários, que leve ipso facto a uma crescente motivação e vontade de trabalhar, de
modo a que os objetivos da empresa se tornem uma realidade6.
Importa, igualmente, mencionar que um outro conjunto de práticas com grande relevo,
nomeadamente no setor tecnológico, são as de elevada performance. Para além do forte
compromisso e envolvimento que exigem dos trabalhadores, implicam também um maior esforço da
parte destes (consideremos, a título de exemplo, mais horas de trabalho), o que, conjugado com a
inalterabilidade ao nível da autonomia e desenho de funções, permite aumentar a produtividade e a
performance organizacional (Bélanguer, 2000). De acordo com estudos empreendidos sobre o tema
em análise (Bélanguer, 2000; Becker e Huselid, 1999; Delaney e Huselid, 1996; Delery e Doty,
1996; Huselid, 1995; MacDuffie, 1995; Patterson et al., 1997; Richard e Johnson, 2001), estas
práticas encontram-se subdivididas em distintas categorias – motivacional, participação e
desenvolvimento – e envolvem medidas como: existência de uma remuneração base, de promoções
internas por mérito pessoal e de recompensas por trabalho em equipa; criação de mecanismos de

4
Embora a maioria dos inquiridos receba formação (57,1%), existe uma percentagem relativamente alta (42,9%) que não recebe
qualquer tipo.
5

6
De acordo com a entrevista realizada a Paulo Garcia, a avaliação feita aos seus colaboradores é baseada nos seus
resultados finais (cumprimento dos prazos e boa produtividade) .
participação e de comunicação aberta; constituição de equipas multifuncionais e altamente
qualificadas; intervenção de sindicatos e aposta no job design,  em métodos rigorosos de seleção, de
formação profissional e de avaliação do desempenho.
Posto isto, torna-se claro que, mais do que gerir operações, garantindo a obtenção de vantagens
competitivas, é fundamental gerir pessoas (um dos grandes desafios enfrentados pelos GRH, segundo
o diretor da Novatronica), na medida em que estas constituem o recurso mais valioso da organização.
De facto, a gestão que cada um faz do seu capital humano dificilmente é copiada pelos concorrentes,
tendo em conta que, apesar das inúmeras práticas existentes e conhecidas universalmente, a forma
como estas são interpretadas e aplicadas depende das características individuais de cada gestor.
Assim sendo, ao longo do tempo, verificou-se, grosso modo, a desmaterialização do Recurso
Humano, que deixou de ser percecionado como um instrumento, sobre o qual as práticas incidem,
passando a ser um meio, através do qual estas mesmas práticas surtem efeito na organização.
Considerando que só com o compromisso e envolvimento do trabalhador é possível atingir-se os
objetivos demarcados, um bom gestor de Recursos Humanos tem, necessariamente, de incluir as
perspetivas dos seus colaboradores aquando da definição das práticas (Guest, 1999). 
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Atualmente, a transformação dos trabalhadores, no setor tecnológico, não é só uma

oportunidade, como também é uma necessidade para os gestores de RH. Como tal, estes têm, agora,
a capacidade de atuar como agentes de mudança, conselheiros nos altos quadros das empresas e
parceiros estratégicos dos líderes das firmas.

Além do mais, a absoluta certeza de que os funcionários têm a aptidão necessária para
ocuparem as posições a que são propostos é, para qualquer instituição, um aspeto fundamental para o
sucesso. Quer isto dizer que, em particular para uma empresa de tecnologia, ter colaboradores com as
especificidades certas para os seus trabalhos é de fulcral valor, devido, sobretudo, ao facto de estar
inserida num setor em constante transformação. Mais precisamente, numa era em que os gadgets das
empresas se estendem, constantemente, a um maior potencial tecnológico, é extremamente difícil
manter a perícia dos trabalhadores ajustada ao nível galopante da indústria. Assim, o papel do gestor
de HR é ainda mais importante, considerando que, em 2022, cerca de 54% de todos os funcionários
da indústria terão de aumentar ou melhorar o seu know-how e skills.

Ainda assim, a gestão dos RH, no setor tecnológico, parece seguir uma tendência inversa.
Num inquérito realizado pela KPMG International, apenas 42% dos CEOs das empresas inquiridas
queriam recrutar novos funcionários com skills diferentes das já existentes na empresa,
independentemente do progresso da mesma. Já os outros 58%, tencionavam esperar atingir um certo
crescimento empresarial, antes de um novo recrutamento, isto, num panorama onde apenas 42% dos
CEOs pretendiam proceder ao recrutamento de novas skills nos próximos 3 anos. No entanto, numa
perspectiva mais animadora, 68% dos executivos de RH inquiridos aperceberam-se da necessidade
de se transformar a força de trabalho. Porém, apenas 50% tinha, de facto, um plano para o fazer e
apenas 35% estava “muito confiante” de que os RH conseguiriam-se, efetivamente, transformar. Tal
resultou num número de 39% de pessoas que consideravam que o seu local de trabalho era mais
orientado para as tarefas, do que propriamente inovador ou experimental.

Para além disso, um dos grandes problemas que a gestão dos RH enfrenta é o de ter uma
atitude voltada para o corte de custos. Logo, conclui-se que a única forma de colocar os RH na
liderança da empresa é através de estratégias inovadoras. Na verdade, a inovação dos RH não é
menos do que uma necessidade, tendo em conta que 86% dos funcionários de RH inquiridos pela
KPMG acreditam que o setor é cada vez mais importante e estratégico para a organização.

Especialmente numa firma tecnológica, os gestores de RH têm a oportunidade de avaliar e mudar a

empresa holisticamente, uma vez que o seu departamento está presente na organização como um
todo. Aqui, novamente, pela sua importância na firma, vê-se como é essencial um funcionário de RH
ser letrado nas tecnologias emergentes.

Ainda assim, a modernização da força de trabalho é mais difícil do que se pode pensar. Com
o desenvolvimento da tecnologia, a oferta de trabalhadores capazes de lidar com a mesma é cada vez
menor, porém, a tecnologia cognitiva, progressivamente mais inteligente e barata, faz com que o uso
de uma força de trabalho tecnológica e altamente especializada seja uma necessidade. De facto, nos
próximos 5 anos, o grande desafio, apontado por 45% gestores de RH de firmas de tecnologia, é o de
preparar a força de trabalho para a inteligência artificial. Contudo, apenas 55% de gestores de RH
começaram a fazer uso da inteligência artificial, apesar de 74% admitirem que o seu departamento
tem um papel de liderança na sua implementação. Isto talvez possa ser explicado pelo facto de que
53% dos executivos de RH julgarem que inteligência artificial irá eliminar mais postos de trabalho
do que criar.

A título de exemplo, se olharmos para empresas de software ou para o setor das tecnologias
da comunicação, vemos que são domínios altamente dependentes dos recursos humanos. Com efeito,
rápidas mudanças tecnológicas e mercados em plena expansão obrigam estas empresas a estar
constantemente a recrutar novo talento e novas skills, especialmente talento que seja, ao mesmo
tempo, especializado e versátil. Na verdade, para as economias da OCDE, encontrar este talento tão
desejado para as empresas de tecnologia tem sido parte dos seus maiores desafios. Assim, vemos que
o próprio desenvolvimento tecnológico está muito dependente de capital humano treinado e da
disponibilidade do mesmo.

Como tal, vê-se que o melhor a fazer para ter uma força de trabalho mais flexível é,
claramente, aumentar o canal de comunicação e colaboração entre a academia e a indústria. Estando
empresas e academia unidas, teremos a possibilidade de aumentar e potenciar a difusão de
conhecimento, assim como de preparar os estudantes para o mercado de trabalho. Portanto, a
academia tem a capacidade de preparar os futuros recursos humanos para serem flexíveis e
responsivos às necessidades da indústria do software. Quando se fala desta preparação, um dos bons
exemplos da mesma é um estágio curricular, onde um estudante é integrado numa empresa para
aprender a parte prática da teoria que estudou na academia. Por outro lado, nas universidades, muitas
vezes existem gestores que acabam por ser convidados para palestras, por exemplo, para abordar a
sua experiência num campo mais prático.

No entanto, os recursos humanos na indústria de tecnologia são ainda pautados por desafios,
sendo o primeiro deles o recrutamento. Para algumas empresas, especialmente no ramo tecnológico,
onde o trabalho pode ser estandardizado, um modelo geral one fits all pode, à primeira vista, parecer
mais eficiente. Ainda assim, garantir que todos os trabalhadores partilhem os valores da empresa é
bom, na medida em que todos eles serão capazes de comunicar e articular a visão da mesma. Como
tal, um recrutamento baseado nos valores da organização é um grande desafio, que, ainda assim, se
pode tornar num factor decisivo do sucesso.

No que toca a recrutar novo talento, contudo, nem todas as empresas são iguais. Se falarmos
de uma empresa como a Google, por exemplo, que recebe, possivelmente, milhares de CVs por ano,
de todo o mundo, com candidatos extremamente ansiosos para lá trabalharem, imaginamos que, para
um gestor de RH que lá trabalhe, não seja muito difícil de encontrar alguém que se adeque
minimamente à posição.

Um bom recrutamento, porém, não acaba quando a oferta é aceite. Ter um bom processo de
onboarding é também extremamente importante.

É de notar que uma das partes importantes do recrutamento diz respeito à definição das
qualificações e formação que a organização quer para os seus colaboradores. O CEO da Novatronica,
quando entrevistado pelo grupo, revelou que, na sua empresa em específico, existem diversos tipos
de educação formal entre os colaboradores: desde o 12º ano de escolaridade até níveis de formação
superior, como engenharia, marketing, gestão de produção e afins. No entanto, é importante referir
que há poucas empresas que julgam que a educação formal e a experiência profissional são
suficientes para acompanhar o desenvolvimento da mesma. Para além disso, nos inquéritos
realizados, 57,1% dos inquiridos responderam positivamente à questão “a empresa em que trabalha
costuma dar formação adicional sobre a sua área em específico?”, o que demonstra que há uma
preocupação generalizada, por parte da gerência, em garantir que os colaboradores possuem as skills
necessárias para manter os bons níveis de produtividade.

Concomitantemente, um dos objetivos dos RH deve ser também o de construir e manter uma
cultura empresarial a partir das decisões de gestão. Como tal, uma empresa com uma cultura forte
tende a produzir resultados superiores, uma vez que esta leva a uma melhor comunicação e
entendimento dos objetivos, assim como permite uma identificação dos trabalhadores com a própria
empresa, resultando em colaboradores e gestores mais felizes.

Por conseguinte, um dos problemas que pode surgir é que, como na indústria da tecnologia o
trabalho tende a ser altamente especializado, os trabalhadores podem isolar-se nos seus próprios
departamentos, especialmente quando a empresa começa a contratar mais pessoas e a tornar-se
progressivamente mais burocrática. Esta barreira organizacional pode ser, indiscutivelmente,
destrutiva para o funcionamento normal da empresa, pelo que é o trabalho dos Recursos Humanos
preparar e formar equipas com a mentalidade certa para que não haja nenhum tipo de isolamento,
aumentando, assim, a comunicação interdepartamental.

Por fim, vemos que o grande desafio da indústria dos RH na tecnologia é o de acompanhar o
desenvolvimento da própria empresa. Muitas vezes, grandes indústrias tecnológicas começam com
algumas pessoas jovens, muito inteligentes, que construíram as suas próprias startups. Todavia, não
nos é garantido que estes grandes programadores sejam, igualmente, grandes gestores de negócios.
Ainda assim, numa fase inicial, alguns erros são perdoados a estas jovens empresas pelos clientes,
contudo, com o crescimento da organização, vem também a expectativa de um rigor muito maior por
parte dos clientes, o qual, frequentemente, não consegue ser atingido por estas mesmas.

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Sistemas de Informação nos Recursos Humanos

Como é sentido por todos, as tecnologias da informação têm criado efeitos em tudo aquilo
que nos rodeia e os processos organizacionais e as práticas de gestão de recursos humanos não
escapam. Em suma, a partir de uma posição associada à gestão administrativa, os sistemas de
informação conseguiram-se tornar um parceiro estratégico das empresas, mitigando ou, até, pondo
termo a vários atrasos e erros que, anteriormente, eram recorrentes. Em particular, Kovach et al.
definem os sistemas de informação de recursos humanos (SIRH) como um procedimento metódico e
contínuo de recolha, armazenamento, manutenção, recuperação e validação de dados, concebido,
especificamente, para fornecer o conhecimento necessário aos gestores na sua tomada de decisões.

Na prossecução desta ideia, também Chakraborty reconhece os SIRH enquanto peça

fundamental e, a título de exemplo, considera a seguinte informação, recolhida dos departamentos de
RH ou do ambiente circundante, de que deles faz parte:

o Informação dos empregados (nome, idade, qualificação, etc);

o Tipo de trabalhador recrutado durante o ano;

o Formação e desenvolvimento oferecidos;

o Resultados da avaliação de desempenho;

o Promoção, despromoção, transferência e separação dos colaboradores;

o Pacotes remuneratórios (tanto financeiros como não financeiros) oferecidos;

o Absentismo e rotatividade dos colaboradores;

o Serviços de manutenção, de segurança e de saúde;

o Disponibilidade de recursos humanos de diferentes fontes;

o Disponibilização de instalações de formação e desenvolvimento fora da organização;

o Expectativas de recursos humanos da organização;

o Políticas governamentais que afetam as condições de emprego e a legislação laboral;

o Movimento sindical e as suas atitudes face às organizações patronais.

Por sua vez, se, por um lado, os sistemas de informação representam um investimento
significativo por parte das organizações, por outro, é de crucial necessidade ter em conta os custos e
os benefícios associados à sua implementação.

Ora, relativamente aos primeiros, salientam-se os problemas relativos ao constante acesso a

computadores e à Internet exigido pelo setor, a possibilidade de existirem erros técnicos ou
abrandamentos, os dispendiosos custos tecnológicos e, por fim, as questões laborais, sejam elas
mudança de tarefas e de postos de trabalho, necessidade de formação ou despedimentos. De acordo
com Rebecca George na entrevista realizada pelo nosso grupo, o maior erro que as empresas
cometem em relação a este tema é a falta de dedicação destas no que diz respeito à atualização de
dados, o que pode provocar alguns dos custos/problemas mencionados anteriormente.

Por oposição, os benefícios residem na maior precisão e no aumento da eficiência, o que, de

acordo com o estudo de Hendrickson (2013) , permite realizar mais transações com menos recursos
fixos e num menor espaço de tempo. Adicionalmente, potenciam um acesso mais rápido à
informação e uma reestruturação da função de RH, na medida em que os funcionários se tornam
parte do SIRH, permitindo resultados de sucesso gerais. Além disso, há um maior controlo e
planeamento das atividades, bem como uma melhoria das práticas, o que, aliado à produção de um
maior número e variedade de operações, se traduz num aumento da competitividade.

À luz do que foi glosado anteriormente, os desenvolvimentos tecnológicos, associados à

utilização de conhecimentos, tornaram possível a criação de um ambiente de trabalho interativo e
baseado na informação em tempo real. É facto que, num sistema de informação tradicional, de modo
impreciso, só era possível trabalhar questões administrativas, como o controlo de faltas, estruturas
salariais e formação, bem como recrutamento, resposta dos media e medidas de organização global.
No entanto, assistiu-se a uma rutura com o passado e a um aumento da eficácia. De facto, os SIRH
caminharam a passos largos naquele que é o aspeto essencial no seio de uma empresa: resposta mais
rápida às mudanças e às necessidades da tomada de decisões. Este permite, agora, o controlo
orçamental, o acompanhamento de tudo o que ocorre na empresa, a correspondência de
competências, assim como avaliações mais concisas, feedback, planeamento dos recursos humanos e
da análise das necessidades da formação.

Em último lugar, os sistemas de informação dos Recursos Humanos podem ser utilizados nos
seguintes âmbitos:

1. Gestão estratégica dos RH: caracterizada pela adoção de uma visão dinâmica dos
recursos que gere, esta abrange não só o planeamento e implementação de ações, como também o
controlo dos resultados, que devem estar vinculados à estratégia da empresa. No sistema de
informação da gestão estratégica dos RH, podemos encontrar dados ao nível do “scan ambiental”, ou
seja, monitorização de ambientes internos e externos, como forma de detetar oportunidades e
ameaças que possam influenciar os planos organizacionais, assim como ao nível da melhoria da
qualidade e da produtividade;

2. Planeamento de mão-de-obra e de emprego: este conceito é de grande importância para

a empresa, dado que revela múltiplos perfis de competências e horários de trabalho, permitindo à
organização ter as pessoas certas, na quantidade e no momento certos. Reflete, igualmente, os
interesses e as perspetivas da organização, bem como as aspirações dos candidatos e colaboradores.
Portanto, a informação que podemos recolher nesta área do SIRH é, por exemplo: promoções,
transferências, contratações e taxas de rescisão (quer-se dizer, rastreabilidade de dados para analisar
e tomar decisões sobre o planeamento da mão-de-obra e as necessidades de emprego); definição de
trabalho (ou seja, permissão aos colaboradores, em locais geograficamente dispersos, para
trabalharem em conjunto) e recrutamento e seleção (capacidade de apoiar processos, através da
criação de ferramentas mais ágeis, e de permitir o trabalho em linha);

3. Desenvolvimento dos recursos humanos: para além da necessidade de organização do

trabalho e da tomada de decisões, o que permitirá que as organizações tenham níveis de
produtividade mais elevados será a preparação do seu pessoal e a sua motivação. Neste sentido, o
desenvolvimento dos RH será um fator de competitividade e mesmo, em alguns casos, de
sobrevivência. Nestas situações, podemos retirar do SIRH os seguintes dados: desenvolvimento de
carreira (análise das carreiras, a respetiva evolução e planos e a realização dos objetivos traçados);
educação, competências e programas de formação (estudo e identificação de competências,
reconhecimento de necessidades e acesso a conteúdos de formação à distância) e, finalmente,
avaliação do desempenho dos colaboradores (definição de objetivos de desempenho, conceção de
métricas de avaliação e feedback dos resultados);

4. Remuneração total: os sistemas de prémios consistem em todas as contrapartidas

materiais e imateriais que os colaboradores podem receber, consoante a qualidade do seu
desempenho, a contribuição para o desenvolvimento do negócio e a sua identificação com os valores
da organização. Neste aspeto, identifica-se a seguinte informação: elemento salarial (processamento
dos salários, gestão de férias, faltas e ausências e cálculos automáticos das componentes do
ordenado); planeamento da reforma (identificação de planos de sucessão e pensões e racionalização
de programas de desvinculação e administração de benefícios (a sua atribuição e análise do custo-
benefício);

5. Relações laborais e de trabalho: o papel dos profissionais de RH no sistema de relações

sociais é sobremaneira considerável. Surgem como o elo entre a organização, os colaboradores e os
sindicatos ou comissões de trabalhadores. Os SIHR podem ajudar-nos em diferentes aspetos desta
área: registos disciplinares dos trabalhadores (acesso, gestão e relatórios de processos disciplinares);
distribuição sindical e laboral (gestão da informação sobre sindicatos e comissões de trabalhadores,
distribuição do trabalho e análise dos indicadores das relações laborais) e atitude, clima, cultura e
compromisso (possibilidade de inquirir, automaticamente, toda a organização e de realizar a análise
dos aspetos atrás mencionados).

6. Gestão da segurança: a melhoria da segurança e das condições de trabalho são áreas

com uma rentabilidade difícil de avaliar, sendo percecionadas como investimentos reais para a
empresa. Os SIRH podem auxiliar a gestão do risco, analisando os seguintes pontos: acidentes e
doenças (avaliação destas tendências e relatórios de gestão) e segurança, seguros e reclamações dos
trabalhadores (agilidade e apoio a processos, manutenção de registos e monitorização de condições
de alto risco e acidentes).
RESUMO

A Informação assume, hoje em dia, uma importância crescente. Ela torna-se fundamental a nível da empresa
na descoberta e introdução de novas tecnologias, exploração das oportunidades de investimento e ainda na
planificação de toda a actividade industrial.

A gestão de Sistemas de Informação e a sua inserção na estratégia empresarial são um factor chave na
criação de valor acrescentado e das vantagens competitivas para a empresa. Se, por um lado, ajudam a
detectar novas oportunidades e criar vantagens competitivas, por outro, ajudam a defendê-la de ameaças
provenientes da concorrência.

INFORMAÇÃO
O conceito de informação deriva do latim e significa um processo de comunicação ou algo relacionado com
comunicação (Zhang, 1988), mas na realidade existem muitas e variadas definições de informação, cada uma
mais complexa que outra. Podemos também dizer que Informação é um processo que visa o conhecimento,
ou, mais simplesmente, Informação é tudo o que reduz a incerteza... Um instrumento de compreensão do
mundo e da acção sobre ele" (Zorrinho, 1995).

A informação tornou-se uma necessidade crescente para qualquer sector da actividade humana e é-lhe
indispensável mesmo que a sua procura não seja ordenada ou sistemática, mas resultante apenas de
decisões casuísticas e/ou intuitivas.

Uma empresa em actividade é, por natureza, um sistema aberto e interactivo suportado por uma rede de
processos articulados, onde os canais de comunicação existentes dentro da empresa e entre esta e o seu
meio envolvente são irrigados por informação.

Actualmente as empresas estão rodeadas de um meio envolvente bastante turbulento com características
diferentes das habituais e os gestores apercebem-se de que, em alguns casos, a mudança é a única
constante. Já Heraclito dizia não há nada mais permanente do que a mudança" e Drucker (1993a) "desde
que me lembro, o mundo dos gestores tem sido turbulento,... certamente até muito turbulento, mas nunca
como nos últimos anos, ou como será nos mais próximos."

Por conseguinte, o turbilhão de acontecimentos externos obriga as organizações a enfrentar novas

situações, resultado de mudanças nas envolventes do negócio e que constituem ameaças e/ou
oportunidades para as empresas, fazendo com que tomar decisões hoje, exija a qualquer empresário ou
gestor estar bem informado e conhecer o mundo que o rodeia1. O aumento da intensidade da concorrência
e da complexidade do meio ambiente fazem sentir, no mundo empresarial, a necessidade de obter melhores
recursos do que os dos seus concorrentes e de optimizar a sua utilização.

O aumento do comércio internacional, fruto da crescente interligação entre nações, a expansão do

investimento no exterior e a tendência da homogeneização dos padrões de consumo fazem com que o
mundo seja encarado como um só mercado, em que as empresas têm de conviver com a competição
internacional dentro dos seus mercados e ao mesmo tempo tentarem penetrar nos mercados externos por
forma a aproveitar as novas oportunidades de negócio.

Assim, a empresa ao actuar num mundo global2 está em estado de "necessidade de informação"
permanente, a vários níveis, pelo que a informação constitui o suporte de uma organização e é um elemento
essencial e indispensável â sua existência. A aceitação deste papel, pelos dirigentes de uma organização,
pode ser um factor peremptório para se atingir uma situação de excelência: quem dispõe de informação de
boa qualidade, fidedigna, em quantidade adequada e no momento certo, adquire vantagens competitivas
mas a falta de informação dá aso a erros e á perda de oportunidades.
A informação tornou-se tão importante que Drucker (1993 a,b) defende o primado da informação como a
base e a razão para um novo tipo de gestão, em que a curto prazo se perspectiva a troca do binómio
capital/trabalho pelo binómio informação/conhecimento como factores determinantes no sucesso
empresarial. Caminha-se para a sociedade do saber onde o valor da informação tende a suplantar a
importância do capital. A informação e o conhecimento são a chave da produtividade e da competitividade.

A gestão moderna exige que a tomada de decisão seja feita com o máximo de informação.

O conhecimento adquirido pelo savoir faire deixa de ser suficiente, uma vez que o meio ambiente
empresarial onde as empresas operam apresenta características diferentes daquelas a que estavam
habituados e é bastante turbulento. Se em ambientes mais estáveis a informação assumia o papel de
redutora de incerteza, cada vez mais a actualização se apresenta como um factor crítico de sucesso.

Da observação deste cenário, somos levados a afirmar que todas as empresas deverão fazer uma
reestruturação organizacional em torno da informação. Tal como acontece num jogo de uma modalidade
desportiva, em que só há um primeiro lugar para o mais forte, apesar de todos os concorrentes terem a
oportunidade de o poder ocupar, no mundo do negócio só é possível auferir dessas oportunidades, saindo
vitorioso, se houver uma conjugação coerente de tempo, perícia e esforços que garantam uma selecção de
informação adequada e uma optimização da sua utilização. É aqui que deve ter lugar a gestão de tecnologias
de informação, consideradas como uma nova e importante fonte de vantagem competitiva.

GESTÃO DA INFORMAÇÃO

Segundo Greewood, referido por Cautela e Polioni (1982), "A informação é considerada como o ingrediente
básico do qual dependem os processos de decisão", mas se, por um lado, uma empresa não funciona sem
informação, por outro, é importante saber usar a informação e aprender novos modos de ver o recurso
informação para que a empresa funcione melhor, isto é, para que se torne mais eficiente. Assim, quanto
mais importante for determinada informação para as necessidades da empresa, e quanto mais rápido for o
acesso a ela, tanto mais essa empresa poderá atingir os seus objectivos.

Isto leva-nos a considerar que a quantidade de informação e os dados donde ela provém, são, para a
organização, um importante recurso que necessita e merece ser gerido. E este constituí o objectivo da
Gestão da Informação.

Segundo Reis (1993), "Para que esta gestão [de informação] seja eficaz, é necessário que se estabeleçam um
conjunto de políticas coerentes que possibilitem o fornecimento de informação relevante, com qualidade
suficiente, precisa, transmitida para o local certo, no tempo correcto, com um custo apropriado e facilidades
de acesso por parte dos utilizadores autorizados".
"Gerir a informação é, assim, decidir o que fazer com base em informação e decidir o que fazer sobre
informação. É ter a capacidade de seleccionar dum repositório de informação disponível aquela que é
relevante para uma determinada decisão e, também, construir a estrutura e o design desse repositório."
(Zorrinho 1995, p. 146)

A gestão da informação tem como objectivo apoiar a política global da empresa, na medida em que torna
mais eficiente o conhecimento e a articulação entre os vários subsistemas que a constituem; apoia os
gestores na tomada de decisões; torna mais eficaz o conhecimento do meio envolvente; apoia de forma
interactiva a evolução da estrutura organizacional, a qual se encontra em permanente adequação às
exigências concorrenciais; e ajuda a formar uma imagem da organização, do seu projecto e dos seus
produtos, através da implantação duma estratégia de comunicação interna e externa.

Em suma, segundo Wilson (1989), a gestão da informação é entendida como a gestão eficaz de todos os
recursos de informação relevantes para a organização, tanto de recursos gerados internamente como os
produzidos externamente e fazendo apelo, sempre que necessário, à tecnologia de informação.

Na gestão de uma unidade económica, que tem por base a obtenção e utilização de recursos de forma
eficiente, para se atingir os objectivos organizacionais, é necessário informação a três níveis, segundo
Anthony (1965)3: estratégico, operacional e táctico. Neste sentido, à medida que descemos na pirâmide
hierárquica organizacional a especificidade aumenta, pois é necessário resolver problemas mais específicos
de determinada tarefa, enquanto que ao nível de topo as preocupações são mais gerais, afectando a
generalidade das funções da organização:

Nível Estratégico (nível de topo)- São tomadas decisões estratégicas; são complexas e exigem informação
bastante variada e ao nível das relações da organização/meio envolvente, não se exige muita especificidade.
Estão incluídas nela a definição dos objectivos e a elaboração de políticas gerais da organização. A
informação provém de fontes externas à organização e também dos outros níveis hierárquicos.

Nível Táctico (nível intermédio)- Onde têm lugar as decisões tácticas e que exigem informação
pormenorizada, com alguma triagem, havendo responsabilidades na interpretação da informação, que
provém de fontes internas e sendo obtida com alguma frequência.

Nível Operacional (nível de base)- Aqui são tomadas as pequenas decisões ou as decisões operacionais.
Decisões para problemas bem definidos cuja resolução é, muitas vezes, baseada em dados factuais
programáveis e através da aplicação de rotinas informáticas. São necessárias informações pormenorizadas e
bem definidas, provenientes essencialmente do sistema interno, com vista a acções imediatas.

A gestão da informação deve assentar num Sistema de Informação desenvolvido à medida das necessidades
da empresa, desempenhando um papel de apoio na articulação dos vários subsistemas que a constituem
(entendida como um sistema global) e os sistemas envolventes, na medida em que efectua o processamento
de dados provenientes de múltiplas fontes, gerando informação útil e em tempo real à gestão e à tomada de
decisão na empresa por forma a criar vantagens competitivas do mercado.

A gestão da informação, sendo uma disciplina relativamente nova que tenta fazer a ponte entre a gestão
estratégica e a aplicação das Tecnologias de Informação nas empresas, procura, em primeiro lugar, tentar
perceber qual a informação que interessa à empresa, para de seguida, definir processos, identificar fontes,
modelar sistemas. E as novas Tecnologias de Informação são os instrumentos que vieram permitir gerir a
informação em novos moldes, agilizando o fluxo das informações e tornando a sua transmissão mais
eficiente (gastando menos tempo e menos recursos) e facilitando, por sua vez, a tomada de decisão.

SISTEMAS DE INFORMAÇÃO/TECNOLOGIAS DE INFORMAÇÃO (SI/TI)

A necessidade de racionalizar a informação advém de que "as organizações têm de confrontar a incerteza e
os eventos desordenados provenientes tanto do interior como do exterior e contudo providenciar um
esquema conceptual claro, operacional e bem definido para os participantes" (Daft e Lengel, 1984).

Quanto mais global e estruturado for o sistema de informação, entendido como um conjunto de meios
humanos e técnicos, dados e procedimentos, articulados entre si, com vista a fornecer informação útil para a
gestão das actividades da organização onde está inserido e quanto melhor representar a organização em
funcionamento, mais flexível poderá ser essa organização, na medida em que o SI vai actuar sob a forma de
análise da organização e seus sistemas envolventes. O SI vai raiar como um instrumento de mudança
estratégica na estrutura organizacional, colocando novos desafios e exigindo a utilização de novas
metodologias com a presença de TI, na medida em que estas constituem um potencial de desenvolvimento
para as organizações.

As TI impulsionam o progresso, conduzem a inovações, aumentam a riqueza e atraem novos investimentos.

Em simultâneo, permitem um aumento da eficiência e a redução dos preços bem como melhorar os serviços
ao cliente, a qualidade e a variedade dos produtos.

As TI são ferramentas essenciais na criação de sistemas de informação integrados e coordenados. Como

refere Zorrinho (1995, p.20), "a gestão da informação é uma função que conjuga a gestão do sistema de
informação e do sistema informático de suporte com a concepção dinâmica da organização num
determinado contexto envolvente".

E hoje, mais do que nunca, os gestores têm que estar sensibilizados para o facto de o planeamento
estratégico dos SI ser um factor chave da criação de valor acrescentado e das vantagens competitivas para a
empresa. Se, por um lado, ajudam a detectar novas oportunidades e criar vantagens competitivas, por outro
lado, ajudam a defendê-la de ameaças provenientes da concorrência. É neste âmbito que o binómio SI/TI
deve ser considerado no processo de formulação estratégica do negócio e sempre na perspectiva de poder
dar um contributo positivo para uma melhor estratégia.

Ao nível dos SI, são definidas as necessidades de informação e sua aplicação no negócio, baseadas numa
análise da organização e do seu meio envolvente, bem como na análise da estratégia global da organização.
Ao nível das TI, é estabelecido qual o seu contributo para o processamento de informação e para a satisfação
das necessidades informacionais e aplicacionais, bem como o desenvolvimento de sistemas e criação de
vantagens competitivas para a empresa, tendo em conta as prioridades fixadas na estratégia dos SI. Estas
estratégias (dos SI e TI) devem estar fortemente inter relacionados e em permanente consonância com a
estratégia global da organização, com o desenvolvimento do SI/TI a ser liderado pela gestão de topo e
baseado nas necessidades de informação da empresa que mais contribuam para o seu beneficio no longo
prazo.

IMPACTES DOS SI/TI NAS ORGANIZAÇÕES

A introdução de SI/TI numa organização irá provocar um conjunto de alterações, nomeadamente ao nível
das relações da organização com o meio envolvente (analisado em termos de eficácia) e ao nível de impactos
internos na organização (analisados através da eficiência).

As TI são um recurso valioso e provocam repercussões em todos os níveis da estrutura organizacional: ao

nível estratégico, quando uma acção é susceptível de aumentar a coerência entre a organização e o meio
envolvente, que por sua vez se traduz num aumento de eficácia em termos de cumprimento da missão
organizacional; aos níveis operacional e administrativo, quando existem efeitos endógenos, traduzidos em
aumento da eficiência organizacional em termos de opções estratégicas. No entanto, ao ser feita esta
distinção, não significa que ela seja estanque, independente, pois existem impactes simultâneos aos vários
níveis: estratégico, operacional e táctico.

Um estudo realizado por Ventura, (1992) permite uma análise mais pormenorizada destes impactes, ao nível
da relações da organização com o meio envolvente (clientes; concorrentes; produtos; fornecedores e
organismos da Administração Pública) e ao nível interno das organizações.

Assim, temos que os SI permitem às organizações a oferta de produtos a preços mais baixos que, aliados a
um bom serviço e à boa relação com os clientes, resultam numa vantagem competitiva adicional, através de
elementos de valor acrescentado cujo efeito será a fidelidade dos clientes.

A utilização de SI pode provocar, também, alterações nas condições competitivas de determinado mercado,
em termos de alteração do equilíbrio dentro do sector de actividade, dissuasão e criação de barreiras à
entrada de novos concorrentes.
Os SI/TI permitem, ainda, desenvolver novos produtos/serviços aos clientes ou diferenciar os já existentes
dos da concorrência e que atraem o cliente de forma preferencial em relação à concorrência.

A utilização de alta tecnologia vai permitir uma relação mais estreita e permanente entre empresa e
fornecedores, na medida em que qualquer pedido/sugestão da parte da empresa é possível ser
atendido/testado pelos fornecedores. A tecnologia permitiu uma modificação na maneira de pensar e de
agir dos produtores e consumidores.

As relações com a Administração Pública vêm melhoradas na medida em que permite reduzir a
burocratização de procedimentos existentes entre Organização/Administração Pública, procurando
melhorar o cumprimento das obrigações legais das organizações e de forma atempada, através da
transmissão de informação por via magnética.

As Tecnologias de Informação têm reconhecidamente impactes ao nível interno das organizações: na

estrutura orgânica e no papel de enquadramento/coordenação na organização; a nível psico- sociológico e
das relações pessoais; no subsistema de objectivos e valores das pessoas que trabalham nas organizações;
bem como no subsistema tecnológico.

Os maiores beneficios aparecem quando as estratégias organizacionais, as estruturas e os processos são

alterados conjuntamente com os investimentos em TI. Segundo Venkatraman, referido por O'Brien (1996), o
verdadeiro poder das TI está em "reestruturar as relações nas redes empresariais para aproveitar um leque
mais vasto de competências. As Ti permitem assim, ultrapassar todo um conjunto de barreiras na medida
em que existe uma nova maneira de pensar, pois em tempo real é possível às empresas agir e reagir
rapidamente aos clientes, mercados e concorrência.

CONCLUSÃO

À escala das organizações, a informação é um factor decisivo na gestão por ser um recurso importante e
indispensável tanto no contexto interno como no relacionamento com o exterior. Quanto mais fiável,
oportuna e exaustiva for essa informação, mais coesa será a empresa e maior será o seu potencial de
resposta às solicitações concorrenciais. Alcançar este objectivo depende, em grande parte, do
reconhecimento da importância da informação e do aproveitamento das oportunidades oferecidas pela
tecnologia para orientarem os problemas enraizados da informação.
A revolução da Informação exige, assim, mudanças profundas no modo como vemos a sociedade na
organização e sua estrutura, o que se traduz num grande desafio: aproveitar as oportunidades, dominando
os riscos inerentes ou submeter-se aos riscos com todas as incertezas que acarretam.

Na chamada Sociedade de Informação, esta possui um efeito multiplicador que dinamizará todos os sectores
da economia, constituindo, por sua vez, a força motora do desenvolvimento político, económico, social,
cultural e tecnológico. O acesso à informação e a capacidade de, a partir desta, extrair e aplicar
conhecimentos são vitais para o aumento da capacidade concorrencial e o desenvolvimento das actividades
comerciais num mercado sem fronteiras. As vantagens competitivas são agora obtidas através da utilização
de redes de comunicação e sistemas informáticos que interconectem empresas, clientes e fornecedores.