Asil Novembro 2019 PDF

23 Os CEOs de melhor
desempenho no mundo, 2019

66 Aprenda a trabalhar
com máquinas inteligentes
BRASIL
Desvende o
mistério da
colaboração
Seis novas ferramentas
46
hbrbr.com.br
Novembro 2019
R$ 49,90
Índice
Novembro 2019
23
Foco
CEO 100,
EdiçãO
dE 2019
24 LIDERANÇA
Os CEOs de melhor
desempenho
no mundo
Última edição da lista
anual da HBR
32 LIDERANÇA
O ciclo de vida
do CEO
Estudo do desempenho
ao longo do tempo
James M. Citrin,
Claudius A. Hildebrand e
Robert J. Stark
38 GESTÃO PESSOAL
O guia da
aposentadoria
do CEO
Saiba quando se afastar —
e planeje-se para o
que vem depois
Bill George
“Como o conselho sabe quando é hora

de afastar um CEO bem-sucedido?”
ILuSTRAÇÃO CAPA
pág. 32 Lisa Ericson
4 Harvard Business Review

Novembro 2019 Ilustração CARL DE TORRES
45
artigos
46 GESTÃO DE PESSOAS
Desvende o mistério
da colaboração
sustentável
Seis novas ferramentas
para treinar as pessoas a
trabalhar melhor juntas.
Francesca Gino
56 cliEnTES
Como entender o
esquivo consumidor
verde
Ele quer produtos sustentáveis,
mas não costuma comprá-los.
Saiba como mudar isso.
Katherine White, David J.
Hardisty e Rishad Habib 46
66 TEcnOlOGiA
11 82
Aprenda a trabalhar
com máquinas
inteligentes
O modo como as empresas
estão organizando a IA e a
robótica está comprometendo raDar ExpEriência
as técnicas tradicionais de Novas ideias, Conselho e inspiração
treinamento, como mentoria pesquisas em andamento.
e aprendizado on-the-job.
Precisamos saber como 11 GÊnErO 18 cOMO EU FiZ 82 ESTUDO DE cASO
compatibilizar o antigo
com o novo. Os segredos das mulheres O CEO da Bayt.com fala Nossa expansão foi
Matt Beane
que possuem uma rede sobre a construção da muito precipitada?
76 inOvAçÃO profissional de sucesso cultura da internet onde O CEO de uma academia de
ginástica em ascensão repensa seu
A jornada da Quatro comportamentos as
distinguem. MAIS “Você está mais
a internet não existe plano de crescimento internacional.
inovação aberta perto das pessoas do que imagina”. A Bayt passou de uma ferramenta Simon Greathead
e cinco mitos a 16 DEFEnDA SEU ESTUDO

regional de recrutamento para uma
plataforma de tecnologia global.
90 DE cOrPO E AlMA
serem superados Para as mulheres no

Rebea Ataya
Julia Gillard
Empresas inovadoras
utilizam cada vez mais mundo dos negócios,
inputs externos para o
desenvolvimento de seus
serviços e produtos.
beleza é desvantagem
Nova pesquisa revela o peso extra
sEÇÕEs
Fabio B. Josgrilberg e que executivas atraentes precisam 08 cArTA AO lEiTOr
Luciana Hashiba suportar. 88 rESUMO DA EDiçÃO
Fotógrafa MáriA ŠvArbOvá

Harvard Business Review
Novembro 2019 5
Carta ao leitor
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A verdade sobre o mandato do cEo

O s l í d e r e s e m n O s s a l i s ta d e C e O s e identificaram um padrão evidente
com os melhores desempenhos em tanto de ventos que sopram a favor
todo o mundo em 2019 apresentam uma como dos que sopram contra ao longo do
longevidade extraordinária, ocupando seus mandato desses CEOs. Com base nessas
cargos, em média, há 15 anos, mais do que descobertas, eles defendem que “algumas
o dobro da média de um CEO do S&P 500. empresas rompem os laços com um CEO
Eles prosperaram graças a um desempenho competente muito cedo, após uma queda
melhor do que o de seus colegas tanto de desempenho previsível e muitas vezes
do ponto de vista financeiro quanto em temporária, ao passo que outras toleram
relação a medidas ambientais, sociais e alguém que apresenta um desempenho
Adi Ignatius com a editora associada governamentais, cada vez mais importantes medíocre por muito tempo”. Como eles
Emma Waldman
(ainda que, uma vez mais, exista uma decep- observam em “O ciclo de vida do CEO”
cionante escassez de mulheres na lista (página 32), alguns CEOs atingem seus
— resultado da escassez de mulheres no melhores anos de criação de valor depois
comando de empresas públicas). da primeira década no cargo — e esse é
Claro que nenhum CEO — nem os claramente o caso de muitos executivos
mais bem colocados em nosso ranking presentes em nosso ranking.
— consegue se sobressair em todos os Evidentemente, não há uma maneira de
quesitos sempre. Essa realidade faz com prever com certeza se alguém irá se tornar
que se dê atenção a uma questão com a um desses líderes extraordinários, mas
qual conselhos e investidores precisam compreender o contexto mais amplo pode
lidar: Como saber se um trimestre ruim é evitar que os conselhos reajam de maneira
um apenas um momento passageiro ou o excessiva (tanto para um lado quanto para
início de uma tendência que perdurará? outro) em momentos de estresse.
De modo ainda mais específico, como saber Se perguntando quem ficou com
se é a hora certa de um CEO deixar seu o primeiro lugar? Vá até a página 26
cargo? A sabedoria popular, ao menos entre e descubra.
conselheiros, afirma que o desempenho no
mais alto cargo da empresa atinge o efeito
platô somente depois de nove anos.
Para descobrir se isso é verdade, James
Citrin, Claudius Hildebrand, e Robert
Stark da Spencer Stuart acompanharam Adi ignAtius
Sasha Patkin
o desempenho financeiro, ano a ano, Editor-chefe

de praticamente 750 CEOs do S&P 500

Novembro 2019
RepRints Editor-ChEfE
Adi Ignatius
ConsElho Editorial
José Guimarães Monforte
dE Artigos
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Amy Bernstein Murilo Portugal
publishEr Pedro Parente
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Vinte anos após a introdução da teor a, rev sitamos o que ela
explica e o que não explica
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Mariana Monné
clayton m. christensen é professor da cátedra K
raynor é diretor da deloitte consulting llp. Rory
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GESTÃO DE
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Durante anos os gestores foram John Landry, Karen Dillon
encorajados a elogiar e criticar
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construtivamente quase todas as Azeem Azhar, Bharat Anand, John Battelle, Vendas: atendimento@rfmeditores.com.br
atividades de seus funcionários. Nicco Mele, Vivek Shah
Mas há melhores formas de
ajudá-los a progredir e se superar.
a falácia do feedback nota aos lEitorEs Rua Paulistânia, 551
São Paulo, SP, CEP 05440-001
As opiniões expressas nos artigos são as
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(11) 3094-8404 www.hbrbr.com.br

Ashley Goodall é vice pres dente sênior da Cisco Systems
de seus autores e não necessariamente as

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Ve j a n o f i n a l d e c a d a Volume 97, Número 11, Novembro 2019

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Radar
Novas ideias, pesquisas em progresso
NA TEORIA
os sEgrEdos dAs MULHErEs

U m a da s r a z õ e s m U i ta s vezes citada por exe-
cutivas mulheres para não avançarem para cargos
de alta gerência é a falta de acesso informal a redes
QUE PossUEM UMA rEdE profissionais informais, organizacionais e setoriais.

Algumas pessoas colocam a culpa disso em um pre-
ProFissioNAL dE sUcEsso conceito inconsciente: homens que ocupam posições

elevadas se conectam mais facilmente com outros
homens. Outras citam obrigações pessoais e profis-
Quatro comportamentos as sionais, desde os afazeres do escritório à educação

dos filhos, que recaem de maneira desproporcional
distinguem. sobre as mulheres, deixando-as com menos tempo

para desenvolver relacionamentos profissionais.
Ilustração TIM bOwER

Novembro 2019 11
radar
Porém alguns líderes do sexo femini-

no criam, sim, redes profissionais sólidas
— e, como consequência, obtêm uma
maior influência e cargos mais elevados.
O que elas estão fazendo de diferente?
Um novo estudo esclarece as estraté-
gias que elas usam. “Estava conversan-
do com muitas mulheres a respeito de
como aprimorar suas redes profissionais,
os desafios que enfrentam e o que elas e
suas empresas poderiam fazer melhor, e
percebi que todos os estudos sobre o as-
sunto eram muito antigos e reduzidos”, ex-
plica Inga Carboni, professora da William uma executiva do Vale do Silício que ele estratégicas e cuidadosas” a respeito do
& Mary’s Mason School of Business e au- conhece adotou essa ideia como seu man- modo como gastam seu tempo. As empre-
tora principal do estudo. “Não conseguia tra. Embora essas mulheres que possuem sas podem fazer sua parte registrando tra-
responder a suas perguntas.” uma rede profissional de sucesso possam balhos colaborativos que não são notados,
Os pesquisadores analisaram dados sentir um desejo, impulsionado por sua garantindo que sejam distribuídos igual-
coletados com 16.500 homens e mulhe- identidade, e uma pressão, influenciada mente entre funcionários tanto do sexo
res em mais de 30 organizações em uma pelo estereótipo, para ajudar os colegas masculino quanto do feminino e incenti-
variedade de indústrias ao longo dos úl- ou ser alguém que se esforça pela equipe, vando todos os líderes, mas em especial as
timos 15 anos. Depois, entrevistaram elas tentam resistir a isso; cortam com- mulheres, a priorizar sem nenhum pudor
centenas de executivos mulheres. Isso as promissos que não são essenciais de suas suas atividades mais importantes.
levou a identificar quatro características agendas, evitam decisões e solicitações Ágeis. As informações dos estudiosos
que distinguem os comportamentos vol- de baixa prioridade, comandam reuni- mostram que a maior parte dos relacio-
tados para redes profissionais de mulhe- ões que não tomam tempo, insistem nas namentos das mulheres, principalmente
res mais bem-sucedidas de suas colegas. regras para que os emails sejam eficazes aquelas que têm colegas do sexo femini-
Em alguns casos, esses comportamentos e tiram um tempo para reflexões e pensa- no, são mais sólidas do que a dos homens,
eram iguais aos apresentados por homens mentos de alto nível. Ao mesmo tempo, se desenvolvendo de maneira mais sóli-
de alto desempenho; em outros, havia di- fazem o melhor uso possível de suas for- da, mútua e entrelaçada com o passar do
ferenças sutis, porém importantes. ças e inclinações ao trabalhar com os de- tempo. Carboni e Cross apontam que isso
Ao formatar suas redes profissionais, mais de uma maneira que estabeleça ou pode, ocasionalmente, ser positivo — por
mulheres de alto nível eram: aprimore relacionamentos primordiais e exemplo, um antigo contato pode ofere-
Eficientes. Pesquisas, incluindo essa aumente sua visibilidade. cer uma nova oportunidade ou um novo
nova, mostram que as mulheres geral- “Em todos os níveis das empresas, emprego em potencial. Contudo, se a pes-
mente absorvem mais exigências colabo- é mais provável que as mulheres sejam soa trabalha em uma empresa dinâmica
rativas no local de trabalho do que seus mais procuradas para conselhos”, afir- que requer ajustes rápidos para exigên-
colegas do sexo masculino. Mas gerentes ma Carboni. “E quando perguntadas so- cias que estão em mutação (quem não es-
mulheres com as redes profissionais mais bre as desvantagens de se dizer não, toda tá em uma situação assim hoje em dia?),
sólidas “admitem que cada ‘sim’ signifi- mulher que entrevistei afirmou se sen- contar sempre com as mesmas pessoas
ca um ‘não’ para outra coisa”, afirma Rob tir mal com isso”. Mas ela enfatiza que a pode prejudicar seu desempenho.
Cross, da Babson College, um dos coau- pesquisa é clara: as executivas mulheres Mulheres que possuem uma rede pro-
tores ao lado de Carboni. Ele observa que que chegam ao topo da carreira são “mais fissional de sucesso são mais flexíveis.

Novembro 2019
Executivas que possuem altos cargos sabem rede de contatos, mas deveria fazer?”. Ele
NA PRÁTICA
“Você está
quando dar menos ênfase a antigas cone- aconselha abordá-los “não com ‘Aqui está o
xões em prol de novas (seja cortando os la- que eu preciso’, mas com ‘Podemos tomar
ços de forma proativa ou simplesmente dei- um café e discutir possibilidades de traba-
xando de manter contato). Por exemplo, afir-
ma Cross, “quando se está em um ponto de
lharmos juntos?’”. Empresas como a Ford e
a Booz Allen Hamilton tentaram institucio- mais
inflexão no trabalho ou embarcando em um
novo projeto, deseja-se pensar sobre novas
nalizar essa prática por meio da criação de
grupos multifuncionais de mulheres com perto das
pessoas
metas e em quem pode ajudá-lo a alcan- alto potencial que se reúnem regularmente
çá-las — sejam essas metas políticas (ter com executivos C-level.
acesso mais próximo junto àqueles cujas
do que
Equilibradas no tocante à sua energia.
opiniões são vistas como mais importantes), Mais de duas décadas de estudo mostram,
evolutivas (preenchendo lacunas em suas talvez sem surpresa, que as pessoas de me-
habilidades), voltadas para a inovação (bus-
car novos insights) ou relacionadas às me-
lhores práticas (encontrar pessoas compe-
lhor desempenho são vistas como aque-
las mais ativas em suas redes profissionais
— como aquele colega que torna o trabalho
imagina”
tentes)”. Ele admite que algumas mulheres mais envolvente, o que, então, leva a melho- Julie Lodge-Jarrett trabalha na
consideram isso inautêntico, até maquiavé- res desempenhos. Contudo, espera-se que Ford há 21 anos, ocupando cargos
em todo o mundo. Atualmente,
lico, mas aponta que os homens veem es- homens e mulheres levem diferentes ener-
é diretora de RH e lidera uma
se mesmo tipo de comportamento como a gias para os relacionamentos, e é nisso que iniciativa para encorajar os
priorização do trabalho. Ele afirma que não mulheres que possuem uma rede profissio- colegas a desenvolver redes
há problema em ter uma “curva do sino” em nal de sucesso se distinguem daquelas me- profissionais melhores entre os
relacionamentos profissionais. As mulheres nos bem-sucedidas. Elas demonstram tanto 73 mil assalariados da empresa.
devem, claro, manter alguns conselheiros competência quanto cordialidade, inteligên- Ela falou com a HBR sobre os
conhecidos de longa data. Mas devem, de cia e inteligência emocional. Como indicam desafios específicos enfrentados
por profissionais do sexo
maneira sistemática, fazer novas conexões, os estudos — de diferentes pesquisadores
feminino quando tentam
e as empresas podem ajudá-las instituindo —, elas devem construir confiança. “As mu- realizar conexões.
processos como análise das relações profis- lheres mais bem-sucedidas não minimizam Trechos editados a seguir:
sionais logo no início de novas tarefas ou du- seus conhecimentos, suas habilidades e con-
rante avaliações de desempenho. quistas; elas demonstram evidências de que Como uma executiva do sexo
Ampliação das fronteiras. As mulheres são capazes de fazer as coisas”, afirma Cross. feminino, de que maneira
você abordou a rede de
com os melhores cargos e as melhores re- “Mas também usam senso de humor, pre-
profissionais? Durante minha
des profissionais se conectam com pessoas sença e pequenos gestos para mostrar cari-
carreira eu frequentemente
de uma variedade de funções, localizações nho e positividade e empregam habilidades era a única mulher presente na
e unidades de negócio. Uma vez mais, mude escutar os outros para incentivar o pensa- sala. Ao desenvolver minha rede
lheres menos bem-sucedidas em suas re- mento criativo entre os colegas.” profissional sempre me assegurei
des profissionais tendem a se afastar dessa Os pesquisadores afirmam que têm espe- de que era algo autêntico e
tática por se sentirem desconfortáveis ou a rança de que mais mulheres adaptem seus significativo. Não procurava as
pessoas porque achava que eram
virem como excessivamente promocional. comportamentos relacionados às suas redes
importantes e queria que me
“Ouvimos mulheres afirmarem que gosta- profissionais com base nessas quatro carac-
conhecessem. Procurei descobrir
vam de suas próprias comunidades”, relata terísticas. E acrescentam que as empresas quem eu precisava conhecer e
Carboni, ao passo que ampliar fronteiras as também têm um importante papel a desem- por quê, e então marcava uma
deixava receosas de “repercussões negati- penhar. “O objetivo é incrustar esses com- reunião para conseguir obter
vas” e “estressadas”. No entanto, esse comportamentos e essas práticas de forma que as melhores informações delas.
portamento é fundamental para ter aces- sejam a regra para todos”, relata Cross. Quando você se aproxima como
um aprendiz, as pessoas querem
so a novas informações, liderar inovações HBR Reprint F1911A–P Para pedidos, página 10
compartilhar seus insights e suas
e buscar avanços profissionais, tanto para
experiências. Depois, quando
homens quanto para mulheres. Cross reco- tinha mais perguntas a fazer,
menda que as pessoas pensem, de maneira SObRE O ESTuDO: How Successful pedia para aqueles com quem
periódica, nos líderes de sua empresa e se Women Manage Their Networks, de Inga havia estabelecido uma relação
perguntem: “Quem não faz parte da minha Carboni et al. (em andamento). para me conectarem com outras

Novembro 2019 13
radar
pessoas. Em uma empresa desse
porte, pode parecer difícil criar
uma rede profissional ampla. Mas
são níveis de separação; você
está mais perto das pessoas do
que imagina.
Existem aspectos com os quais

você teve dificuldade? Não sou
boa para dizer não a pedidos
de colaboração. Sempre quero
ajudar. Mas um princípio que
implementei para mim mesma e
por toda a empresa é dizer não
para que se possa dizer sim a
alguma coisa mais importante:
priorização constante. Além
disso, no passado, quando eu
realizava uma conexão, era difícil
para mim abandoná-la. Mas
minha mãe sempre me disse:
“Você pode ter uma relação por
uma razão, um tempo ou para
sempre”. Estou começando a
levar isso a sério.
No que você é realmente

boa? Ampliação das fronteiras.
Muito disso é apenas querer
passar tempo com pessoas
que tiveram experiências que elas não estavam gostando e mulheres compartilhando ações que podem fazer com que
diferentes, ser curiosa e sentir da experiência profissional suas experiências profissionais elas desenvolvam suas redes
que fazer perguntas bobas não porque se sentiam isoladas ou e pessoais; descobrimos que profissionais para que passem a
é um problema. E eu acho que desconectadas. As mulheres que isso é bem mais eficaz do ser bem-sucedidas. E estamos
trago boas energias para os são líderes que permaneceram e que treinamentos online de aumentando o diálogo entre
relacionamentos. A maior parte continuaram a ser bem-sucedi- prevenção ao preconceito. as mulheres e nossos líderes
das pessoas que interage comigo das haviam desenvolvido suas Começamos a conectar todos os sêniores, cuja grande maioria é
provavelmente me descreve como redes profissionais mais cedo e nossos grupos de profissionais composta por homens. Temos
positiva, otimista ou determinada. normalmente tinham um mentor mulheres entre equipes com um “conselho Mustang”, que
que as ajudava a elaborar essas pessoas capacitadas e em conta com mulheres importantes
Que tipo de pesquisa você redes profissionais de maneira diferentes lugares; atualmente, que se encontram regularmente
fez a respeito de como suas autêntica. as Mulheres do Financeiro na para conversar com Jim Hackett,
colegas mulheres na Ford sede local podem interagir com nosso CEO. Queremos que todos
desenvolveram suas relações O que você fez para ajudar o grupo das Mulheres na Índia, os nossos empregados ampliem
profissionais. Realizamos alguns as mulheres na Ford a se e assim por diante. Estamos sua rede profissional não apenas
estudos com mulheres que tornarem pessoas com redes analisando um programa que internamente, mas também
chegaram a cargos de liderança, profissionais melhores. Estamos irá ajudar nossas mulheres com para além da Ford, a serviço da
mas decidiram não assumir a tentando treinamentos de alto potencial, oferecendo a empresa. Chamamos isso de
posição. Uma das razões era inclusão em grupo, com homens elas treinamento em relação às “Expanda seu Olhar”.
Fotografia CJ bENNINGER
Novembro 2019
em cada categoria de atratividade — pa-
ra garantir que não houvesse outra coisa
na pessoa mostrada, ou na própria foto,
radar que estava provocando aquele efeito —,

embora cada participante no estudo visse
apenas uma pessoa.
Depois, fizemos algumas pergun-
tas aos participantes: Até que ponto eles
Leah d. sheppard, professora da Washington State University, e Stefanie K. confiaram na explicação dada pelo(a)
executivo(a)? Ele/Ela parecia honesto(a)?
Johnson, professora da University of Colorado, Boulder, conduziram um estudo E em um estudo posterior, que recru-
sobre demissões em empresas. Elas escreveram alguns artigos sobre o tema tou participantes dentro de um grupo de
universitários americanos e se concen-
e em cada um anexaram uma foto do executivo responsável pelo corte. Elas, trou apenas em executivos mulheres,
então, pediram aos participantes do estudo que lessem os artigos, avaliassem também indagamos se os líderes deve-
riam ser dispensados devido a seu papel
a honestidade do chefe cuja foto estava anexa e decidissem se eles deveriam nas demissões. Observamos que as mu-
ser demitidos. Quando o executivo em questão era mulher, os participantes lheres lindas eram vistas como menos
a achavam menos sincera e mais merecedora de demissão caso ela fosse sinceras, menos confiáveis como líderes
e mais merecedoras de demissão do que
também muito atraente. A conclusão: suas colegas de aparência comum.
Para as mulheres no mundo dos E os homens? Praticamente não vimos

diferença nas respostas relativas aos
porta-vozes atraentes ou menos atraen-
negócios, beleza é desvantagem tes quando o teor dos comentários que

faziam sobre as demissões era o mes-
mo. Em alguns casos, os homens bonitos
eram vistos até como um pouco mais sin-
ceros do que seus colegas menos favore-
Professora sheppard, cidos no quesito aparência.
Como mulher isso me deixa tão malu-
dEFENdA sEU EstUdo ca! As notícias não são todas ruins para
as mulheres: as menos atraentes recebe-
ram avaliações mais altas nos itens ho-
nestidade e confiança do que os homens,
independentemente da aparência.
Existe algum benefício para a mulher

HEPPARD: Os artigos que escrevemos para e mostramos a cada um uma foto do por- bonita no ambiente de trabalho? Em
o nosso experimento citavam um líder ta-voz que anunciou os cortes. As fotos um estudo separado, classificamos as
de determinada empresa e explicavam distribuídas não eram iguais: o mesmo pessoas nas fotos com base na competên-
que o motivo das demissões eram indivíduo ora parecia muito atraente, ora cia observada e descobrimos que, inde-
as condições econômicas, e não algum nem tanto. Previamente, pedimos a não pendentemente do gênero, líderes muito
problema dentro da própria organiza- participantes que avaliassem o nível de atraentes eram considerados mais com-
ção. Contratamos a plataforma digital atratividade dos executivos fotografados. petentes. Assim, mesmo que as mulheres
Mechanical Turk para fazer o recrutamen- Para que houvesse consistência nos resul- lindas sejam vistas como menos since-
to dos homens e mulheres participantes, tados, todos eram brancos e usavam tra- ras, elas são associadas a outras qualida-
mais cultos do que a média da popula- je formal. Também usamos fotos de dois des positivas. É possível também que, no
ção. Nós os dividimos em quatro grupos homens e de duas mulheres diferentes exercício de determinadas funções em

Novembro 2019
que ser vista como menos solícita pode mos de que maneira a raça dos partici- colocar o nome do candidato no Google e
ser uma vantagem, ao menos aos olhos pantes pode ter afetado suas escolhas. descobrir fotos que revelem informações
da empresa — em vendas, por exemplo. Mas essa pode ser uma direção interes- pessoais como gênero, raça, grau de atra-
De maneira geral sabemos, por meio de sante em pesquisas futuras, pois, de fa- tividade e outras . No estágio de entre-
outros estudos, que pessoas atraentes to, estereótipos de gênero se apresentam vista, as empresas devem se certificar de
tendem a se sair melhor ao longo da vida: de maneiras diferentes para mulheres que muitas pessoas interajam com cada
recebem mais atenção de seus profes- brancas e para negras, assim como pa- candidato para equilibrar preconceitos e
sores na escola; têm mais opções amo- ra homens brancos e para negros. Por idiossincrasias individuais.
rosas; ganham salário mais alto. exemplo, diante de demonstrações de as-
sertividade, a reação a mulheres negras e Não me acho extremamente atraen-
Que pode estar provocando essa des- homens brancos é menos intensa do que te, mas me esforço para me vestir bem
confiança em relação às mulheres atra- a mulheres brancas e homens negros. e uso maquiagem quando vou para o
entes? Suspeitamos que seja o imaginá- trabalho. Devo parar com isso? Não ne-
rio em torno da sedutora maligna: uma Há alguma coisa que podemos fazer cessariamente, a não ser que essas ativi-
preocupação subconsciente entre pes- para neutralizar esses preconceitos? dades a deixem desconfortável. Embo-
soas de ambos os sexos de que as mulhe- Sim. Quando orientamos os participantes ra muitas empresas estejam aderindo à
res lindas vão usar a beleza para manipu- a se sentir romanticamente seguros antes informalidade, a maior parte ainda tem
lar os outros, principalmente os homens. de lhes mostrar os artigos elaborados, a regras que incentivam as pessoas a cui-
Isso pode ter raízes evolucionárias; histo- penalidade para mulheres bonitas desa- dar da aparência. Detesto dar conselho a
ricamente, atratividade é uma ferramen- pareceu. As porta-vozes atraentes foram mulheres de como “resolver” isso, por-
ta usada pelas mulheres para competir vistas apenas como honestas, confiáveis que dizer-lhes que minimizem a beleza
pela atenção dos homens e, por meio de- e merecedoras de manter o emprego tan- — fazendo um coque no cabelo ou usan-
les, empreender sua escalada social. Ain- to quanto as mulheres menos atraentes. do óculos — pode deixá-las constran-
da hoje, estudos mostram que os homens Obviamente, isso é difícil de abordar gidas ou envergonhadas. Em vez disso,
— mais que as mulheres — continuam a no contexto profissional. Temos a ten- as aconselharia a se empenhar em criar
dar maior valor aos atributos físicos de dência de pressupor que quando vamos confiança: sendo cordiais, atenciosas e
sua companheira, mesmo vendo as mu- trabalhar deixamos de lado nosso eu se- transparentes. Mas até isso é problemáti-
lheres lindas como menos confiáveis. xual. Mas há muito excesso que não se co, porque o ônus está recaindo sobre as
consegue, necessariamente, controlar mulheres para que elas mudem, quando
Isso pode ser uma reação apenas ao e sobre o qual às vezes nem nos damos isso é, na verdade, parte de um proble-
modo como os executivos transmitem conta. Os treinamentos de conscientiza- ma maior.
notícias ruins? Em outro experimento ção de preconceitos geralmente abordam
pedimos aos participantes que avalias- discriminação baseada em gênero, raça, Nesse âmbito, o que mais você quer es-
sem os porta-vozes que davam notícias orientação sexual e, algumas vezes, reli- tudar? Gostaria de saber se esse efeito
corporativas positivas — o anúncio de gião. Mas não tendem a incluir precon- desaparece depois que as pessoas pas-
novas vagas de emprego — e descobrimos ceito contra pessoas atraentes ou contra sam a conhecer uma mulher linda ou se
que a penalidade para a beleza feminina quem possa ser visto como não atraente ele tende a permanecer porque muda a
persistia. Também apresentamos mulhe- ou acima do peso. É possível reconhecer maneira como interagimos com ela, o
res que exerciam diferentes tipos de fun- que esse preconceito existe, mas há relu- que então altera a forma como ela res-
ção. Estudos anteriores sugeriam que as tância em discuti-lo ou corrigi-lo. ponde às nossas interações, de tal manei-
pessoas reagem de maneira negativa às ra que confirme nossas suspeitas iniciais.
mulheres atraentes em cargos tidos como E o processo de contratação? Esse pro- E tenho curiosidade em saber como isso
mais masculinos, como posições executi- cesso deve ser o mais anônimo e pelo se desenvolve também na esfera política.
vas de alto nível, em oposição a cargos ti- maior tempo possível. Por exemplo, po- Votamos em líderes que não conhecemos
picamente ocupados por mulheres, como de-se pedir a alguém de fora que atribua pessoalmente; sabemos apenas o que
relações públicas. Mas os participantes de números de identificação aos currícu- vemos na televisão e decidimos se con-
nosso estudo tinham dúvidas a respei- los ou processos de candidatura de mo- fiamos neles ou não com base nisso.
to da confiabilidade de mulheres bonitas do que o nome das pessoas não ofere- Temos preconceitos em relação a candi-
mesmo neste último caso. ça nenhuma dica de seu gênero ou raça. datas mais atraentes?
Isso diminui a probabilidade de alguém Entrevista realizada por Ania G. Wieckowski
A raça pode ser um fator? Não avalia- envolvido no processo de contratação hbr reprint F1911B–P para pedidos, página 10

Novembro 2019 17
COMO EU FIZ
ocEodABAYt.coMFALAsoBrEA
e m 2 0 1 8 , d U r a n t e uma de minhas
frequentes visitas à Arábia Saudita,
me encontrei com um diretor de uma
coNstrUÇÃodAcULtUrAdAiNtErNEt
grande empresa de transporte e distri-
buição. Descrevi os serviços que
minha empresa de recrutamento
oNdE AiNtErNEt NÃo EXistE online, Bayt.com, poderia oferecer,

Siddharth Siva/Redux
mas ele não estava convencido.

Dizia que enxergava a utilidade da
Bayt.com para atrair trabalhadores
Rabea Ataya de setores administrativos, mas não

Novembro 2019
via como o modelo funcionaria para
o operariado, como os motoristas dos
quais seu negócio dependia.
Fiz com que ele mudasse de ideia com
uma simples demonstração: entrei no site radar
da Baut.com e digitei saeq — a palavra
árabe para “motorista” — no campo de
busca. Apareceram várias sugestões rela-
cionadas à palavra-chave, incluindo gírias administração e matemática avançada depois ele era enviado. Esse processo de
e o termo em inglês. E os resultados mos- —, fui trabalhar no escritório da Alex. busca era muito mais fácil e rápido do
travam que tínhamos 95 mil motoristas Brown & Sons, em São Francisco. Banco que seria caso os arquivos fossem arma-
sauditas registrados em nosso site. de investimento mais antigo dos Estados zenados em nossas instalações, onde po-
Superar o ceticismo do diretor foi Unidos, ele se voltava para apenas algu- deríamos ser pressionados a colocar as
apenas o último dos inúmeros desafios mas indústrias, uma delas era a de tecno- mãos até mesmo em um documento que
que tive de enfrentar desde que fundei logia — por exemplo, havia financiado a havia sido usado há pouco.
a Bayt.com, em 2000. Embora a internet oferta pública inicial (IPO) da Microsoft. Rapidamente a InfoFort passou a ter
estivesse amplamente estabelecida nos Passei a integrar a equipe de tecnologia, bancos e outras empresas como clien-
Estados Unidos e em muitos dos países que trabalhava em diversas transações tes, e em um ano começou a ser rentável.
ocidentais naquele momento, menos de importantes voltadas para fusões e aqui- Em três anos abrimos escritórios em Abu
1% das pessoas no mundo árabe tinha sições e IPOs. Aquela experiência me deu Dhabi, Riad, Khodar, Jidá e no Cairo. Em-
acesso online. Empregadores e candida- uma compreensão detalhada de como polgado com minha primeira incursão
tos a vagas de trabalho se encontravam transformar uma simples ideia em uma empreendedora, examinei outras neces-
por meio da troca de favores e da explo- empresa. Logo fiquei obcecado com a sidades da região e pensei em maneiras
ração de contatos — um método inefi- ideia de iniciar um empreendimento no de como atendê-las.
ciente que limitava as escolhas, aumen- Oriente Médio.
tava os custos e significava que os donos Para realizar esse sonho, decidi voltar
de empresas tinham dificuldades para para minha região; me mudei para Dubai uMA diFiCuLdAdE E
encontrar talentos mesmo com o aumen- aos 23 anos. Minha família havia se mu- uMA OPORtunidAdE
to substancial do desemprego. dado para lá vários anos antes, saben- Uma dessas necessidades, como eu
do que seria uma região próspera para a aprendera em primeira mão na InfoFort,
empresa de construção do meu pai. Tra- tinha a ver com emprego: enfrentáva-
idA PARA PALO ALtO E REtORnO balhei em sua empresa por cerca de um mos dificuldade para encontrar grandes
Sou de uma família libanesa de origem ano. Era 1995. Dubai havia embarcado talentos. Esse obstáculo em recrutar nos
palestina que se estabeleceu no Kuwait em um período de desenvolvimento in- levou a um problema maior e também
na década de 1960. Vivi ali até os 17 anos, tenso. Projetos e empresas surgiam a to- a uma oportunidade. Jovens árabes não
quando comecei a estudar engenharia do instante de todas as partes do mundo, estavam tendo facilidade para encontrar
elétrica na Stansted University. Era uma e cada um trazia consigo documentos e um emprego — e empresários tendo di-
época empolgante para se estar em Palo arquivos essenciais. Isso serviu de inspi- ficuldade para encontrar trabalhadores.
Alto: Larry Page e Sergey Brin, funda- ração para minha primeira empresa, a Como eu podia conectá-los?
dores da Google, estudavam ali, assim InforFort, que oferecia armazenamento e Concluí que uma plataforma virtual
como Jerry Wang e David Filo, que fun- gestão de documentos, bem como servi- de empregos era a resposta — não ape-
dariam a Yahoo. Lembro-me da empol- ços de busca de informações. A semente nas para lidar com o desemprego, mas
gação de usar versões primitivas da in- dessa ideia havia sido plantada durante também para aumentar o uso da internet
ternet — isso era antes do advento dos meu período no banco de investimento, no mundo árabe. Se as pessoas da região
navegadores. Passava horas pensando onde, ao final de cada projeto, encaixotá- fossem para o mundo virtual, pensei,
sobre as possibilidades daquela nova tec- vamos todos os nossos arquivos e os des- seria em busca de sua subsistência.
nologia e imaginando como aquilo pode- pachávamos para uma empresa de ar- Eu imaginei a Bayt — palavra árabe para
ria mudar o mundo. mazenamento de documentos. Quando “casa” — como uma locação central on-
Depois de completar meu mestra- precisávamos consultar um documento, de milhões de pessoas podiam encontrar
do em engenharia de sistemas econô- enviávamos para a empresa a data do ar- trabalhos significativos e, assim, empo-
micos — uma qualificação que juntava quivo que buscávamos; um ou dois dias derar-se para levar uma vida melhor.

Novembro 2019 19
radar
Ataya com colegas na sede da Bayt.com,
em Dubai.
livre. Contudo, olhando a coisa sob outro

ponto de vista, foi algo positivo: no ou-
tono anterior, o xeque Mohammed bin
Rashid Al Maktoum havia anunciado
uma nova e ambiciosa iniciativa, a Dubai
Internet City — um parque de informação
tecnológica cujo objetivo era atuar como
uma zona econômica livre e base estraté-
gica para empresas que tinham como alvo
os mercados emergentes da região. Está-
vamos entre os primeiros a pedir uma li-
cença para trabalhar ali e a concessão nos
foi dada em apenas dois dias. Escritórios
ainda não estavam disponíveis e, por isso,
estabelecemos nossas operações em um
dos armazéns da InfoFort e começamos a
mapear nosso plano de ação.
O CAMinHO PARA A REntABiLidAdE

Imediatamente me deparei com um diretor-técnico (CTO) trabalhara para a O lançamento da Bayt aconteceu na se-
obstáculo gigantesco: a escassez de pes- Accenture e para a Oracle na região e ti- quência de uma série de plataformas em
soas qualificadas para criar um site. Na- nha a reputação de ser um mago dos as- árabe, incluindo o Planetaarabia.com
quela época, a região era carente de es- suntos técnicos. Para o cargo de diretor (portal de internet), o Ajeeb.com (um
pecialistas na área. Eu precisava, ainda, de marketing (CMO), chamei minha irmã, site que traduzia outros sites para árabe) e
de um especialista em marketing — al- Mona, que tinha experiência internacio- o Maktoob.com (um provedor de email
guém que pudesse atingir as pessoas que nal em marketing, incluindo trabalhos e portal de conteúdo). Cada um deles
não tinham experiência com a internet, com a Procter & Gamble e a Johnson & havia obtido um financiamento substan-
convencê-las a ficar online usualmente e Johnson. Nossa equipe de vendas era co- cial de investidores de risco antes da cri-
conduzi-las, de maneira específica, pa- mandada por nosso diretor de operações se. Empresas que haviam perdido essa
ra nosso site. E precisava também de um (COO), um empreendedor em série e um janela de oportunidade tiveram bem
gerente de vendas — alguém para mon- grande amigo. Em junho de 2000 a Bayt menos sorte na busca por investidores —
tar uma equipe que entrasse em contato estava oficialmente em funcionamento, e não éramos uma exceção. Captamos
com donos de empresas e os convencesse com quatro funcionários, eu incluso. US$ 400 mil em capital-semente com
de que nosso site lhes daria uma seleção Sob determinado aspecto, nosso nossos amigos e familiares e então viaja-
mais ampla e melhor de candidatos do timing dificilmente poderia ter sido pior. mos para Nova York e para Londres e por
Amena Al Hammadi
que outros métodos usados para contra- A crise das empresas que operavam pela todo o Oriente Médio para um road show.
tação, gastando menos dinheiro e menos internet havia se iniciado em março da- Depois de conversar com centenas de in-
tempo. Para esses cargos, voltei-me para quele ano e as ações das empresas vol- vestidores em potencial, conseguimos
minha rede de contatos pessoais. Nosso tadas para a internet estavam em queda um contrato com apenas um, no valor de

Novembro 2019
Jovens árabes não estavam tendo facilidade para encontrar um emprego — e empresários
tendo dificuldade para encontrar trabalhadores. Como eu podia conectá-los?
US$ 1,5 milhão. Sem a opção de conquis- sem que indicassem detalhes como seu Foi assim que saí da proteção de do-
tar mais investidores de risco, sabíamos nome e a empresa em que trabalhavam. cumentos físicos na InfoFort para sua
que tínhamos de nos tornar autossusten- Elas podiam esconder seus currículos en- proteção digital na Bayt.
táveis rapidamente. Em 18 meses nos- quanto procuravam vagas disponíveis; se
so fluxo de caixa já era positivo. Com o achassem alguma coisa que lhes interes-
tempo, à medida que a estrela da Bayt sasse, podiam se candidatar diretamen- PARA ALÉM dE duBAi
começava a subir, chamamos a atenção te por meio do nosso site, mantendo-se Nosso plano sempre foi expandir pa-
de investidores internacionais, e uma tanto invisíveis para as empresas quan- ra além de Dubai e em três anos havía-
grande empresa de investimento com- to alheias a qualquer tipo de contato por mos aberto mais 12 escritórios, em cida-
prou algumas cotas de participação. Já parte dessas empresas. Isso fez com o que des como Abu Dhabi, Riad, Kuwait City,
recuperamos essas cotas e a Bayt está to- o poder de buscar e contatar possíveis Amã, Cairo e Lahore. Isso significava que
da nas mãos de seus fundadores, tendo empregadores recaísse estritamente nas eu estava constantemente na estrada
feito apenas um financiamento ao longo mãos dos próprios candidatos. — uma situação que meu pai, intrigado
de seus 19 anos de história. Como o conceito de economia online com o fato de uma empresa digital preci-
Consolidar o negócio não foi fácil. Não não estava estabelecido na região e por- sar de tantos escritórios físicos, sempre
apenas tivemos de vender nossos servi- que muitos países ali ainda precisavam mencionava. Como lhe expliquei, nossa
ços para empresas que não tinham expe- elaborar leis que governassem empresas meta era criar um novo tipo de cultura
riência com a internet, mas muitas vezes de internet, enfrentamos outros obstácu- profissional que colocasse as pessoas no
nos pegamos nos comunicando com di- los tanto em relação aos donos das empre- centro de nossas operações. Isso exigia
retores de RH que nunca haviam sequer sas quanto aos que buscavam um empre- um novo nível de serviço aos clientes.
usado um computador e estavam presos go. Alguns tentaram roubar nossos dados. Para convencer as empresas do valor da-
aos modelos tradicionais de recrutamen- Outros postaram conteúdo sobre assuntos quilo que tínhamos para oferecer, pre-
to, apesar de seus custos exorbitantes. As- que não se relacionavam a emprego e se cisávamos estar por perto e disponíveis
sim, tomamos para nós a tarefa de educar comunicaram de maneira inapropriada para orientar gerentes e treiná-los a ma-
os clientes acerca dos mínimos detalhes com alguns dos assinantes de nosso ser- ximizar o retorno sobre o investimento.
do universo digital. Instalamos o primeiro viço. Houve, ainda, os que inventaram Estávamos comprometidos a oferecer
navegador de muitos de seus computa- informações em seus currículos. Em res- um serviço todos os dias; nosso modelo
dores, treinamos os diretores de RH a se posta, criamos determinadas formas de não era resolver determinados proble-
conectar à internet e imprimimos e entre- proteção: pedimos para que os candidatos mas e depois ir embora. Queríamos cul-
gamos currículos, tudo para facilitar o en- nos avisassem a respeito de qualquer vio- tivar um relacionamento genuíno que
volvimento com nossos serviços. lação ou atitudes inapropriadas que teste- aumentasse a empregabilidade em geral.
Atingir possíveis candidatos a vagas munhassem e que as empresas nos infor- Desenvolver operações junto ao público
de emprego foi outro desafio que enfren- massem sobre currículos fraudulentos ou em geral também nos deu uma vanta-
tamos — e não apenas porque eles, tam- comunicações ameaçadoras. gem estratégica fundamental quando
bém, precisavam se atualizar com o mun- Atualmente, com dezenas de milha- corporações internacionais notaram nos-
do digital. Os trabalhadores mostravam- res de empresas registradas e mais de so sucesso e tentaram se intrometer, mas
se receosos em tornar suas candidaturas 36 milhões de pessoas em busca de em- nenhuma conseguiu se firmar.
públicas temendo que seus empregado- prego, temos uma base de dados maior Ter uma presença significativa por
res descobrissem que estavam buscando do que a de muitos governos. Aqueles todo o Oriente Médio nos colocou em
uma nova oportunidade. Por isso, cria- que postam em nosso site nos confiam uma situação positiva em relação a ou-
mos ferramentas que davam às pessoas suas informações pessoais e profissio- tro aspecto: éramos capazes de identifi-
controle total sobre sua privacidade, per- nais, e estamos comprometidos com a car e capitalizar diferenças essenciais en-
mitindo que publicassem seus currículos preservação de sua privacidade. tre os mercados. Por exemplo, em 2011 o

Novembro 2019 21
O número de usuários registrados em nosso site excede a
radar população de praticamente todos os países do Golfo Pérsico.
governo saudita anunciou o Nitaqat, uma que o candidato a uma vaga envie um ví- empresas listadas na Fortune 500, bem
iniciativa de “arabização” que exigia que deo curto de si mesmo no qual responde a como universidades de ponta.
as empresas presentes no reino saudita ti- várias perguntas feitas pelo empregador.
vessem em sua força de trabalho uma par- Os gerentes podem rapidamente julgar O esPíritO emPreendedOr ainda corre
cela de funcionários locais em vez de tra- a adequação do candidato pelo vídeo, o forte nas veias da equipe da Bayt e porque
balhadores estrangeiros. Caso não tivésse- que permite que eles reduzam o núme- criamos uma cultura profissional centra-
mos compreendido essa exigência, que se ro de telefonemas necessários para filtrar da na criatividade e no empoderamento,
aplica tanto aos níveis mais altos da gestão candidatos, bem como a quantidade de nos tornamos uma incubadora de dife-
executiva como às ocupações que reque- entrevistas realizadas pessoalmente. rentes empreendimentos da região. Em
rem trabalho manual, não poderíamos ter Depois disso ampliamos nosso es- 2010, lançamos a GoNabit, o primeiro
ajudado nossos clientes de maneira eficaz copo geográfico lançando e promoven- site de compra e venda no Oriente Médio
a realizar contratações naquele país. do a vFairs — uma alternativa às feiras e no norte da África, que foi comprado
O passo seguinte em nossa expansão de trabalho e de produtos. Para muitos pela LivingSocial no ano seguinte. Em
envolveu nos transformar de uma fer- visitantes, ir até o local onde acontece- 2012, membros de nossa equipe criaram a
ramenta de recrutamento regional para rá o evento pode ser difícil, do ponto de Yalla-Motor, uma plataforma para compra
uma plataforma tecnológica mundial. vista logístico, além de consumir muito e venda de automóveis. Em 2011, nossa
Um serviço que acrescentamos para es- tempo, e a grande quantidade de pessoas diretora de marketing, minha irmã, nos
se fim foi um sistema de rastreamento faz com que se torne mais difícil ter in- deixou para dar início à Mumzworld, uma
de candidatos, ou ATS (na sigla em in- teirações significativas com as empresas varejista virtual para produtos para mães
glês). Hoje em dia, a maioria das empre- nesse ambiente. Os expositores, por sua e bebês. Nesse mesmo ano, nosso gerente
sas anuncia vagas e recebe inscrições de vez, acham o formato caro, desgastante de vendas, Dany Farha, saiu para criar a
candidatos em seus próprios sites; um e, muitas vezes, ineficaz. Com a vFairs, BECO Capital, que financiou uma grande
ATS permite que elas automatizem e ge- no entanto, os expositores preparam pla- quantidade de startups de sucesso na re-
renciem melhor todas as atividades re- taformas digitais. Qualquer pessoa pode gião, incluindo a empresa de transporte
lacionadas a esse processo, do estabele- visitá-la, de qualquer parte do mundo, Careem e o portal Property Finder, volta-
cimento das exigências para a função e para ver vídeos e outros conteúdos e bai- do para o mercado de imóveis.
identificação dos candidatos promisso- xar materiais (da mesma maneira que Nesse ínterim, nossa atividade na
res até agendar entrevistas e circular as muitos visitantes pegam folhetos e mate- Bayt se expandiu ainda mais com a apli-
informações dos entrevistados. Atual- riais promocionais em feiras físicas con- cação de dados tecnológicos e inteligên-
mente, nosso sistema está em operação forme vão de um estande para outro). cia artificial no processo de recrutamen-
em centenas de empresas e escritórios Os visitantes podem compartilhar seus to online. Se for realizada uma pesquisa
estatais por todo o Oriente Médio. currículos com as empresas na platafor- cidade a cidade em todas as áreas que
Acrescentamos, ainda, o Evalufy, uma ma, trocar cartões de visita e usar janelas cobrimos, se verá que em qualquer lo-
plataforma de avaliação por vídeo criada de chat para se comunicar. A vFairs ul- calização dois terços dos trabalhado-
para empregadores que se veem atola- trapassou nossas expectativas e a adap- res postaram seus currículos com nossa
dos por centenas de candidatos para uma tamos para outros tipos de cliente. Por empresa. De fato, o número de usuários
única vaga. Muitos gerentes nos disse- exemplo, as universidades podem, ago- registrados em nosso site excede a popu-
ram que muitas vezes são capazes de des- ra, participar de feiras virtuais que lhes lação de praticamente todos os países do
cartar um candidato incompatível com permitem apresentar seus programas a Golfo Pérsico. E na maior parte do Orien-
um telefonema de dois minutos — uma alunos em potencial e receber inscrições. te Médio a cultura da internet está pros-
atividade que, quando multiplicada, po- Hoje em dia o negócio produz mais de perando — uma cultura que ajudamos a
de rapidamente consumir uma enorme 90% de sua receita na América do Norte construir, tijolo por tijolo.
quantidade de tempo. O Evalufy permite e possui centenas de clientes, incluindo hbr reprint R1911A–P para pedidos, página 10

Novembro 2019
Foco
Os CEOs de melhor
desempenho no mundo – 2019
Ilustrações CARL DE TORRES
Novembro 2019 23
Foco
Os CEOs
estáveis. Não é surpresa, portanto, que
65 dos CEOs do ano passado reapareçam
neste ano.
Isso acontece não obstante uma mu-
dança metodológica. Desde 2015, nosso
de melhor
ranking não se baseia apenas no desem-
penho financeiro, mas também em clas-
sificações ambientais, sociais e de gover-
nança (ESG). Nos últimos quatro anos,
ponderamos as pontuações ESG para que
desempenho
representem 20% da classificação final
de cada CEO. Neste ano, aprimoramos a
fórmula, aumentando essa participação
para 30% (veja o quadro “Como calcu-
lamos os rankings”). A mudança reflete
no mundo
o fato de que um número crescente de
fundos e indivíduos considera muito
mais do que resultados quando toma de-
cisões de investimento. Um sinal dessa
mudança de sensibilidade: em agosto
de 2019, 181 CEOs dos Estados Unidos
e m 1 9 9 3 , J e n s e n H Ua n g , um dos fun- aparecendo dentro de veículos autôno- que são membros da Business Roundta-
dadores da NVIDIA, tinha em mente um mos, robôs, drones e dezenas de outras ble assinaram uma declaração afirman-
único nicho ao criar a empresa: a cons- ferramentas de alta tecnologia. O gráfico do que o objetivo de uma empresa não é
trução de chips poderosos capazes de de ações da NVIDIA mostra que a apos- servir apenas os acionistas, mas também
gerar gráficos para videogames de alta ta valeu a pena: do fim de 2015 ao fim outros quatro grupos de stakeholders:
velocidade. Em 1999, quando a empresa de 2018, as ações da empresa cresceram funcionários, clientes, fornecedores e
abriu o capital e à medida que crescia nos 14 vezes — o que coloca Huang no pri- comunidades.
anos 2000, os videogames continuaram meiro lugar da nova lista da HBR de CEOs A mudança na ponderação do ESG
impulsionando seu crescimento — mas, com melhor desempenho do mundo. prejudicou uma pessoa em particular: o
mesmo naquela época, Huang, um imi- Huang estreia no primeiro lugar, mas CEO da Amazon, Jeff Bezos. Apenas com
grante de Taiwan que estudou engenha- não na lista: ficou em 2º lugar em 2018 e base no desempenho financeiro, Bezos
ria elétrica no Oregon State University e em 3º em 2017 (O CEO com melhor de- fica no topo da lista em todos os anos,
na Stanford University, vislumbrou um sempenho no ano passado, Pablo Isla, da desde 2014. No entanto, ele não conse-
caminho diferente. Os cientistas de da- varejista espanhola Inditex, passou de guiu entrar na lista neste ano devido
dos começavam a usar computadores pa- CEO a presidente, deixando de concor- à pontuação relativamente baixa no
ra cálculos muito mais sofisticados e rápi- rer em 2019). Essa consistência é típica ESG da Amazon. De acordo com a
dos e a NVIDIA passou a gastar bilhões de na lista. Diferentemente dos rankings ba- Sustainalytics, uma das duas empresas
dólares em pesquisa e desenvolvimento seados em avaliações subjetivas ou mé- de dados ESG que auxiliam a HBR em
para criar chips compatíveis com aplicati- tricas de curto prazo, baseia-se em me- seu ranking, a pontuação reflete riscos
vos de inteligência artificial (IA). Em medidas objetivas de desempenho ao lon- criados pelas condições de trabalho e
ados de 2010, seus chips para IA passa- go de todo o mandato do CEO — e esses políticas de emprego, segurança de da-
ram a dominar esse mercado nascente, “indicadores de carreira” tendem a ser dos e questões antitruste.

Novembro 2019
COMO CALCULAMOS OS RANKINGS
Para compilar nossa lis- partir de 1º de janeiro de mercado se inclina para
ta de CEOs com o melhor 1995, porque os retornos empresas maiores.
desempenho do mundo, anteriores ajustados pelo Para medir o desempe-
começamos com as empre- setor não estavam dispo- nho em questões não finan-
sas que, no fim de 2018, es- níveis). Calculamos três ceiras, a HBR consultou a
tavam no S&P Global 1.200, métricas para cada man- Sustainalytics, fornecedora
Como nos últimos anos, as mulheres dato do CEO: o retorno to- líder de pesquisas e análi-
um índice que reflete 70%
estão sub-representadas entre os 100 lí- da capitalização do mer- tal ao acionista, incluindo ses ambientais, sociais e de
deres. No entanto, a lista de 2019 reser- cado de ações do mundo e dividendos reinvestidos, governança (ESG), que tra-
va algumas poucas boas notícias: qua- inclui empresas da Améri- ajustado pelo país para balha principalmente com
ca do Norte, Europa, Ásia, compensar qualquer au- instituições financeiras e
tro CEOs mulheres entraram no ranking
América Latina e Austrália. mento no retorno atribuível gestores de ativos. Também
(todas na metade superior), ante três em apenas a uma melhoria no usamos o CSRHub, que
Excluímos os CEOs que es-
2018 e apenas duas nos anos anteriores. tavam no cargo há menos mercado de ações local; coleta, agrega e normali-
Todo ano, quando a HBR publica essa de dois anos para garantir o RTA ajustado pelo setor za mais de 600 fontes de
lista, alguns leitores protestam contra a que todos tivessem histó- para compensar qualquer dados ESG, incluindo oito
rico suficiente para a ava- aumento resultante de al- conjuntos de dados de em-
escassez de mulheres. Sempre respon-
liação. Também omitimos tas no mercado do setor presas de pesquisa líderes
demos dizendo que isso não tem relação como um todo; e mudança em ESG, e trabalha princi-
aqueles que deixaram o
com o desempenho das mulheres CEOs, cargo antes de 31 de julho na capitalização de mer- palmente com empresas
mas de quão poucas mulheres atuam de 2019. Ao todo, ficamos cado (ajustada por divi- que desejam melhorar seu
no cargo — um fenômeno que também com 883 CEOs de 876 em- dendos, emissão de ações desempenho ESG. Elabo-
presas (várias empresas e recompra de ações), ramos um ranking ESG
achamos lamentável.
tinham coCEOs) baseadas medida em dólares dos usando as classificações
Os CEOs que aparecem nas páginas se- em 29 países. Estados Unidos ajustados da Sustainalytics e outro
guintes exibem uma notável longevida- Nossa equipe de pes- pela inflação. baseado na CSRHub para
de — e ilustram a satisfação dos conselhos quisa foi liderada por Nana Em seguida, classifica- todas as empresas em nos-
de administração quando um líder de al- von Bernuth, professora mos cada CEO — de 1 (me- so conjunto de dados. Para
adjunta do Insead, com as- lhor) a 883 (pior) — em cada calcular a classificação
to desempenho permanece no cargo por
sistência dos programado- métrica financeira e cal- final, combinamos oranking
muitos anos. Os CEOs do S&P 500 têm um res Peggy Lam e Onorina culamos a média das três financeiro geral (ponderado
mandato médio de 7,2 anos; em compara- Buneanu e dos consultores classificações para obter em 70%) e as duas classi-
ção, os CEOs com melhor desempenho da de dados Morand Studer uma classificação finan- ficações ESG (ponderadas
HBR estão no cargo há 15 anos, em média e Daniel Bernardes, da ceira geral. A incorporação em 15% cada uma).
Eleven Strategy. A equipe de três métricas é uma A lista de CEOs com me-
(Nossa metodologia, que exclui CEOs com
reuniu os dados financei- abordagem equilibrada e lhor desempenho da HBR
menos de dois anos de mandato, talvez ros diários de cada em- robusta: enquanto os re- foi concebida por Morten
explique por que este número é tão alto). presa, compilados pela tornos ajustados pelo país T. Hansen, Herminia Ibar-
Os artigos que acompanham o ranking Datastream e Worldscope, e pelo setor correm o ris- ra e Urs Peyer. Os rankings
examinam diferentes aspectos desse lon- desde o primeiro dia de co de ser desviados para anteriores foram publica-
trabalho do CEO até 30 de empresas menores (é mais dos na HBR em 2010, 2013
go mandato. A empresa de recrutamen-
abril de 2019 (Para o pu- fácil obter retornos maio- e a todo ano desde então,
to Spencer Stuart discute os resultados nhado de CEOs que assu- res se você começa com mas a metodologia mudou
de um estudo orientado por dados que miu o cargo antes de 1995, uma base pequena), a mu- várias vezes durante esse
revela um padrão comum na relação en- calculamos os retornos a dança na capitalização de período.
tre o desempenho do CEO e o tempo de
casa. Entre suas descobertas: aqueles que
se saem bem o suficiente para sobreviver
até a segunda década tendem a passar
por um período de desempenho acima
da média — algo de que muitos dos CEOs CEOs ficam tempo demais porque não Por enquanto, porém, os investidores
da lista da HBR desfrutam atualmente. E conseguem escolher o momento certo das empresas cujos CEOs aparecem no
Bill George, professor da Harvard Business para se aposentar e não têm ideia do que ranking deste ano esperam que Huang e
School e que foi CEO da Medtronic por farão a seguir. Ele oferece um roteiro para os demais fiquem onde estão — e mante-
uma década, argumenta que muitos abordar as duas questões. nham o bom desempenho.

Novembro 2019 25
Os CEOs
Jensen Marc François- Richard Ignacio

Huang Benioff 1 Henri Pinault Templeton Galán
EMPRESA INÍCIO EMPRESA INÍCIO EMPRESA INÍCIO EMPRESA INÍCIO EMPRESA INÍCIO
NVIDIA 1993 Salesforce. 2001 Kering 2005 Texas 2004 Iberdrola 2001
com Instruments
SETOR INSIDER SETOR INSIDER SETOR INSIDER SETOR INSIDER SETOR INSIDER
Tecnologia da ✓ Tecnologia da ✓ Bens de ✓ Tecnologia da ✓ Serviços ×

Informação Informação consumo Informação públicos
PAÍS MBA PAÍS MBA PAÍS MBA PAÍS MBA PAÍS MBA
Estados × Estados × França ✓ Estados × Espanha ✓

Unidos Unidos Unidos
RANKING FINANCEIRO
4 RANKING FINANCEIRO
87
RANKING SUSTAINALYTICS
101 RANKING SUSTAINALYTICS
26
RANKING CSRHUB
179 RANKING CSRHUB
229 RANKING CSRHUB
118 RANKING CSRHUB
135 RANKING CSRHUB
43
6 7 8 9 10
Shantanu Narayen Ajay Banga Johan Thijs Satya Nadella Bernard Arnault
Adobe 2007 Mastercard 2010 KBC 2012 Microsoft 2014 LVMH 1989
Tecnologia da ✓ Tecnologia da ✓ Serviços financeiros ✓ Tecnologia da ✓ Bens de consumo ×
Informação Informação Informação
Estados Unidos ✓ Estados Unidos ✓ Bélgica × Estados Unidos ✓ França ×
RANKING FINANCEIRO 43 RANKING FINANCEIRO 13 RANKING FINANCEIRO 78 RANKING FINANCEIRO 86 RANKING FINANCEIRO 7
RANKING SUSTAINALYTICS 204 RANKING SUSTAINALYTICS 166 RANKING SUSTAINALYTICS 36 RANKING SUSTAINALYTICS 99 RANKING SUSTAINALYTICS 337
RANKING CSRHUB 82 RANKING CSRHUB 284 RANKING CSRHUB 111 RANKING CSRHUB 13 RANKING CSRHUB 154
Os CEOs: [ 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 ] 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50
1
Keith Block se tornou coCEO em Agosto de 2018
Novembro 2019
11 12 13 14 15
Erik Engstrom Michael Mussallem Elmar Degenhart Anders Runevad 1 Bernard Charlès
RELX 2009 Edwards Lifesciences 2000 Continental 2009 Vestas 2013 Dassault Systèmes 1995
Serviços comerciais ✓ Saúde ✓ Automotivo × Manufatura × Tecnologia da ✓
Informação
Reino Unido ✓ Estados Unidos × Alemanha × Dinamarca ✓ França ×
16 17 18 19 20
Nancy McKinstry Hamid Moghadam Benoît Potier Jean-Paul Agon Mark Parker
Wolters Kluwer 2003 Prologis 1997 Air Liquide 1997 L’Oréal 2006 Nike 2006
Serviços comerciais ✓ Imobiliário ✓ Insumos básicos ✓ Bens de consumo ✓ Bens de consumo ✓
Holanda ✓ Estados Unidos ✓ França × França × Estados Unidos ×
21 22 23 24 25
Jacques Simon Borrows Jamie Dimon Laurence Fink Gregory Goodman
Aschenbroich
Valeo 2009 3i 2012 JPMorgan Chase 2005 BlackRock 1988 Goodman 1995
Automotivo × Serviços financeiros ✓ Serviços financeiros ✓ Serviços financeiros ✓ Imobiliário ✓
França × Reino Unido ✓ Estados Unidos ✓ Estados Unidos ✓ Austrália ×
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
1
deixou o cargo em 1º de agosto de 2019
Novembro 2019 27
Os CEOs Em média, se
tornaram CEO
26 27 aos 45 anos 28
e estão no
Lisa Su Xavier Huillard Alfred Chan
EMPRESA INÍCIO EMPRESA INÍCIO EMPRESA INÍCIO
Advanced Micro 2014 Vinci 2006 Hong Kong 1997
cargo há
Devices and China Gas
SETOR INSIDER SETOR INSIDER SETOR INSIDER
Tecnologia da ✓ Manufatura ✓ Serviços públicos ✓
Informação
15 anos.
PAÍS MBA PAÍS MBA PAÍS MBA
Estados Unidos × França × Hong Kong ×
RANKING FINANCEIRO 72 RANKING FINANCEIRO 83 RANKING FINANCEIRO 47
RANKING SUSTAINALYTICS 141 RANKING SUSTAINALYTICS 396 RANKING SUSTAINALYTICS 432
RANKING CSRHUB 428 RANKING CSRHUB 128 RANKING CSRHUB 266
29 Debra Cafaro 30 Gilles Andrier 31 Martin

Bouygues 32 Chuck Robbins 33 Hisashi Ietsugu
Ventas 1999 Givaudan 2005 Bouygues 1989 Cisco Systems 2015 Sysmex 1996
Imobiliário × Insumos básicos ✓ Manufatura ✓ Tecnologia da ✓ Saúde ✓
Informação
Estados Unidos × Suíça × França × Estados Unidos × Japão ×
34 Richard
Fairbank 35 Heinz-Jürgen
Bertram 36 Michitaka
Sawada 37 Marillyn
Hewson 38 Douglas
Baker Jr.
Capital One 1994 Symrise 2009 Kao 2012 Lockheed Martin 2013 Ecolab 2004
Serviços financeiros ✓ Insumos básicos ✓ Bens de consumo ✓ Manufatura ✓ Insumos básicos ✓
Estados Unidos ✓ Alemanha × Japão × Estados Unidos × Estados Unidos ×
39 Fabrizio Freda 40 Reinhard Ploss 41 Carlos

Rodriguez 42 Feike Sijbesma 43 Shigenobu
Nagamori
Estée Lauder 2009 Infineon 2012 ADP 2011 DSM 2007 Nidec 1973
Technologies
Bens de consumo ✓ Tecnologia da ✓ Tecnologia da ✓ Insumos básicos ✓ Manufatura ✓
Informação Informação
Estados Unidos × Alemanha × Estados Unidos ✓ Holanda ✓ Japão ×
Os CEOs: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 [ 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50

Novembro 2019
4 são
mulheres,
44 45 Douglas
46 47 Michael ante
3 no
Luis Maroto Peterson Íñigo Meirás Mahoney
EMPRESA INÍCIO EMPRESA INÍCIO EMPRESA INÍCIO EMPRESA INÍCIO
Amadeus IT 2011 S&P Global 2013 Ferrovial 2009 Boston Scientific 2012
SETOR
Tecnologia da
Informação
PAÍS
INSIDER
✓
MBA
SETOR
Serviços financeiros
PAÍS
INSIDER
✓
MBA
SETOR
Manufatura
PAÍS
INSIDER
✓
MBA
SETOR
Saúde
PAÍS
INSIDER
✓
MBA ano
passado
Espanha ✓ Estados Unidos ✓ Espanha ✓ Estados Unidos ✓
RANKING FINANCEIRO 132 RANKING FINANCEIRO 134 RANKING FINANCEIRO 162 RANKING FINANCEIRO 48
RANKING SUSTAINALYTICS 173 RANKING SUSTAINALYTICS 237 RANKING SUSTAINALYTICS 245 RANKING SUSTAINALYTICS 591
RANKING CSRHUB 220 RANKING CSRHUB 161 RANKING CSRHUB 45 RANKING CSRHUB 252
48 Jean-Pascal
Tricoire 49 Glenn
Chamandy 50 George Kwok
Lung Hongchoy 51 Olivier Filliol 52 Masahiko
Uotani
Schneider Electric 2006 Gildan Activewear 2004 Link REIT 2010 Mettler Toledo 2008 Shiseido 2014
Manufatura ✓ Bens de consumo ✓ Imobiliário ✓ Saúde ✓ Bens de consumo ×
França ✓ Canadá × Hong Kong ✓ Suíça ✓ Japão ✓
53 Frederick
Smith 54 Tadashi Yanai 55 Robert Iger 56 Michael Zahn 57 Michael
Lamach
FedEx 1971 Fast Varejoing 1984 Disney 2005 Deutsche Wohnen 2008 Ingersoll-Rand 2010
Transporte ✓ Varejo ✓ Comunicação ✓ Imobiliário ✓ Manufatura ✓
Estados Unidos × Japão × Estados Unidos × Alemanha × Estados Unidos ✓
58 Rune Bjerke1 59 Mike Lawrie2 60 Peter Wennink 61 Jean-François

van Boxmeer 62 Tim Cook
DNB 2007 DXC Informação 2012 ASML 2013 Heineken 2005 Apple 2011
Serviços financeiros × Tecnologia da ✓ Tecnologia da ✓ Bens de consumo ✓ Tecnologia da ✓
Informação Informação Informação
Noruega × Estados Unidos ✓ Holanda × Holanda × Estados Unidos ✓
51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 ] 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100
deixou o cargo em 1º setembro de 2019 Harvard Business Review

29
1
2
deixou o cargo em 11 de setembro de 2019 Novembro 2019
Os CEOs 86 são
ã
iNsidErs,
63 Ma Huateng 64 Carlos Tavares 65 Paolo Rocca
assim
como no
EMPRESA INÍCIO EMPRESA INÍCIO EMPRESA INÍCIO
Tencent 1998 Peugeot 2014 Tenaris 2002
SETOR INSIDER SETOR INSIDER SETOR INSIDER

Comunicação ✓ Automotivo × Energia ✓
ano passado
passado.
PAÍS MBA PAÍS MBA PAÍS MBA
China × França × Argentina ×
RANKING FINANCEIRO 2 RANKING FINANCEIRO 250 RANKING FINANCEIRO 65
RANKING SUSTAINALYTICS 600 RANKING SUSTAINALYTICS 82 RANKING SUSTAINALYTICS 329
RANKING CSRHUB 644 RANKING CSRHUB 14 RANKING CSRHUB 647
66 Florentino
Pérez Rodríguez 67 David Simon 68 Dean Connor 69 Oliver Bäte 70 Jeffrey
Sprecher
ACS 1993 Simon Property 1995 Sun Life Financial 2011 Allianz 2015 Intercontinental 2000
Exchange
Manufatura ✓ Imobiliário ✓ Serviços financeiros ✓ Serviços financeiros ✓ Serviços financeiros ✓
Espanha × Estados Unidos ✓ Canadá × Alemanha ✓ Estados Unidos ✓
71 George Cope1 72 Takahisa

Takahara 73 Greg Case 74 Yves Guillemot 75 Marc Casper
BCE 2008 Unicharm 2004 Aon 2005 Ubisoft 1988 Thermo Fisher 2009
Scientific
Comunicação ✓ Bens de consumo ✓ Serviços financeiros × Comunicação ✓ Saúde ✓
Canadá × Japão × Reino Unido ✓ França × Estados Unidos ✓
76 Jean-Sébastien
Jacques 77 Pascal Soriot 78 Simon Wolfson 79 Raymond
McDaniel Jr. 80 Daniel Amos
Rio Tinto 2016 AstraZeneca 2012 Next 2001 Moody’s 2005 Aﬂac 1990
Insumos básicos ✓ Saúde × Varejo ✓ Serviços financeiros ✓ Serviços financeiros ✓
Reino Unido × Reino Unido ✓ Reino Unido × Estados Unidos × Estados Unidos ×
Os CEOs: 60 61 62 [ 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 ] 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100

Novembro 2019 1
vai deixar o cargo em 5 de janeiro de 2020
81 Bobby Kotick 82 James Robo 83 Paul Perreault 84 Ivan Menezes 85 T André
Desmarais
Activision Blizzard 1991 NextEra Energia 2012 CSL 2013 Diageo 2013 Power Corporation 1996
of Canada
Comunicação ✓ Serviços Públicos ✓ Saúde ✓ Bens de consumo ✓ Serviços financeiros ✓
Estados Unidos × Estados Unidos ✓ Austrália × Reino Unido ✓ Canadá ×
85 T Paul
Desmarais Jr. 87 Alfred Kelly Jr. 88 Sheng Yue Gui 89 Piyush Gupta 90 Colin
Goldschmidt
Power Corporation 1996 Visa 2016 Geely Automotivo 2006 DBS Bank 2009 Sonic Healthcare 1993
of Canada
Serviços financeiros ✓ Tecnologia da × Automotivo ✓ Serviços financeiros × Saúde ✓
Informação
Canadá ✓ Estados Unidos ✓ Hong Kong ✓ Cingapura ✓ Austrália ×
91 Marc Grynberg 92 Jussi Pesonen 93 Leonard

Schleifer 94 Jens Bjørn
Andersen 95 Björn
Rosengren1
Umicore 2008 UPM 2004 Regeneron 1988 DSV 2008 Sandvik 2015
Pharmaceuticals
Insumos básicos ✓ Insumos básicos ✓ Saúde ✓ Transporte ✓ Manufatura ×
Bélgica × Finlândia × Estados Unidos × Dinamarca × Suíça ×
96 Masayoshi Son 97 Daniel Hajj

Aboumrad 98 Gary Dickerson 99 Brian Roberts 100 Bruce Flatt
SoftBank 1981 América Móvil 2000 Applied Materials 2013 Comcast 2002 Brookfield Asset 2002
Management
Comunicação ✓ Comunicação ✓ Tecnologia da ✓ Comunicação ✓ Serviços financeiros ✓
Informação
Japão × México × Estados Unidos ✓ Estados Unidos × Canadá ×
Os CEOs: 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 72 73 74 75 76 77 78 79 80 [ 81 82 83 84 85 86 87 88 89 90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 100 ]
hbr reprint R1911B–P para pedidos, página 10
T
1
indica empate
vai sair do cargo em 1º de fevereiro de 2020
Novembro 2019 31
Foco
James M. Citrin Claudius A. Robert J. Stark
Spencer Stuart Hildebrand Spencer Stuart
Spencer Stuart
O ciclo de vida do CEO

Um estudo de desempenho ao longo do tempo
o
s e X e C U t i VO s Q U e aparecem
na lista da Harvard Business
Review de CEOs com melhor
desempenho do mundo em 2019
apresentam notável longevida-
de na função: em média, o ho-
menageado é CEO há 15 anos, mais que
o dobro da média de 7,2 anos do S&P 500
em 2017. Todos criaram tremendo valor
durante a carreira — mas, como a maio-
ria dos CEOs, muitos passaram por altos
e baixos de curta duração no desempe-
nho. Para os conselhos de administração,
isso cria um dilema: como saber se o CEO
está passando por uma queda pontual
ou por um problema de longo prazo — e
o que fazer a respeito? Os números este-
lares desses CEOs podem levantar outra
questão: como o conselho sabe quando
é a hora de um líder de alto desempenho
deixar o cargo?
Existem poucos dados sobre o de-
sempenho dos CEOs ao longo do tempo;
CEOs, diretores e investidores geralmen-
te preenchem o vácuo de conhecimento
com histórias, suposições e regras práti-
cas. Por exemplo, quando perguntamos

Novembro 2019
aos CEOs qual é o tempo ideal de perma- sucesso sustentado da empresa. Para os tantas demandas de tempo e atenção,
nência no cargo, muitos mencionaram a CEOs, essa metodologia pode ser útil pa- pode ser fácil cair no modo de execução.
famigerada média de sete anos. ra criar uma relação de confiança e trans- O desenvolvimento ativo da capacidade
Já os diretores disseram que, em ge- parência com os diretores, gerenciar de recuar, refletir e reajustar em vista de
ral, os CEOs deveriam deixar o cargo expectativas, adaptar-se ao contexto de experiências anteriores expande o kit de
após 9,5 anos — quando, muitos acre- mudanças de seu mandato e, como nos ferramentas do CEO, melhora o reconhe-
ditam, o desempenho atinge um platô. disse um CEO, responder a “uma pergun- cimento de padrões e aumenta a veloci-
Qual o motivo dessas expectativas? Nin- ta incrivelmente difícil: ‘você ainda é a dade de ação.
guém tem uma resposta convincente ou pessoa certa para os desafios à frente?’”. Quando assume o cargo, a maioria
baseada em evidências. Trata-se apenas O mandato de dois CEOs raramente dos CEOs cai em um dos extremos do es-
de sabedoria convencional. é parecido. Cada líder tem um caminho pectro da saúde empresarial. Podem her-
Para entender melhor o andamen- próprio e enfrenta circunstâncias bem dar uma empresa com operações sólidas
to típico da criação de valor durante o específicas. Ainda assim, comparando o e direção estratégica definida ou uma
mandato de um líder, lançamos o CEO desempenho do CEO com base em anos que está em crise e precisa se recuperar.
Life Cycle Project. Nossa equipe de pes- de mandato, e não em anos de calendá- Para CEOs em empresas saudáveis, me-
quisadores acompanhou o desempenho rio, e visualizando um conjunto de tra- nos é mais; o objetivo inicial é continuar
financeiro anual durante todo o manda- jetórias individuais, identificamos cinco no caminho estabelecido. Aqueles que
to dos 747 executivos do S&P 500 e reali- estágios distintos de criação de valor pe- herdam uma crise executam ações ousa-
zou 41 entrevistas em profundidade com los quais muitos CEOs passam durante das. Embora suas abordagens sejam dife-
CEOs e diretores sobre suas experiên- seu mandato. rentes, ambos os grupos tendem a passar
cias (veja o quadro “Nossa metodologia”). por uma lua de mel, com o otimismo ali-
Surpreendentemente, o estudo revela mentando o desempenho acima da mé-
um padrão de ventos contrários e favo- ANO 1 dia das ações.
ráveis que os CEOs geralmente enfren-
tam durante sua permanência no cargo,
A lua de mel Relembrando esse período, alguns
CEOs reconhecem que ótimos resulta-
além de refutar algumas ideias comuns No primeiro ano, a maioria dos CEOs dos financeiros no primeiro ano talvez te-
sobre o mandato de CEOs e sua criação alcança desempenho acima da média. nham estabelecido expectativas altas de-
de valor. Por exemplo, sugere que alguns Chegam ao trabalho com a bateria total- mais, semeando problemas em potencial
conselhos de administração dispensam mente carregada, prontos para assumir a para o próximo estágio. Um CEO lembrou:
um CEO vigoroso cedo demais, logo após liderança. “Na maioria dos casos, a pes- “Houve um overshot [crescimento exage-
uma queda previsível — e muitas vezes soa almejava o cargo e havia refletido so- rado] de ações. Você consegue investi-
temporária — no desempenho, enquanto bre como iria operar e energizar a empre- dores por impulso. Mas o CEO não pode
outros toleram um desempenho medío- sa”, disse um diretor. O entusiasmo pela sair e dizer: ‘quer saber de uma coisa? As
cre por tempo excessivo. mudança aumenta o preço das ações e ações estão muito altas’. A realidade do
Compreender esse padrão — e os une investidores, conselho de adminis- desempenho se impôs e tivemos um de-
momentos críticos em que o desempe- tração e empresa. sempenho inferior [no segundo ano]”.
nho tende a mudar — permite um diá- Durante a lua de mel, o CEO aprende
logo novo entre o conselho de adminis- a lidar com prioridades conflitantes, de-
tração e o CEO. Reconhecer os estágios cide onde focar sua atenção e determi- ANO 2
típicos da criação de valor pode capaci-

tar o conselho a promover a responsabi-
na quais stakeholders merecem parte do
seu tempo limitado. O principal diferen-
A queda do segundo ano
lidade, apoiar os CEOs em cada estágio cial para o sucesso posterior é se o no- Após a exuberância da lua de mel, o
da melhor maneira possível e pensar no vo CEO aprende ou apenas opera. Com pêndulo geralmente oscila para o outro

Novembro 2019 33
Foco Geralmente, o CEO que sobrevive à armadilha da
autocomplacência passa por alguns de seus melhores
anos de criação de valor.
lado, conduzido mais por expectati- de maneira proativa, conversas individu- stakeholders. Este é um período, disse
vas não atendidas do que por problemas ais para conseguir apoio. Devido a essas um CEO, em que “suas ações e a quanti-
significativos. Em alguns casos, um ações de construção de confiança, gran- dade de trabalho não se refletem ime-
desafio imprevisto atrai mais atenção de parte da boa vontade inicial persistiu, diatamente no desempenho e podem
negativa dos investidores do que mesmo quando o desempenho dimi- ser punidas pelo mercado no curto pra-
mereceria. Como disse um CEO: nuía. Os conselhos devem fazer pergun- zo”. A essa altura, o CEO deveria ter
“Em algum momento, nos primeiros tas críticas durante esse período, mas experiência suficiente para lidar com
12 a 18 meses, você encontrará uma ser- devem fazê-lo de forma construtiva e so- essa desconexão.
ra elétrica”. lidária. O diálogo ajudará a aproximar as Os CEOs que não se recuperam com-
Os CEOs devem reconhecer a fre- expectativas — positivas e negativas — pletamente da crise do segundo ano
quência de quedas no segundo ano e da realidade. podem sofrer crescente pressão do
gerir as expectativas de uma possível conselho de administração. Como nos
desaceleração. “Mesmo quando você disse um diretor: “É no terceiro ou quar-
pensa que se comunica demais, pro- ANOS 3 A 5 to ano que o conselho começa a fazer
vavelmente não está se comunicando
o suficiente”, disse um diretor. CEOs e
A recuperação perguntas realmente difíceis”. Alguns
CEOs que foram pressionados nesse pe-
conselhos administrativos podem trans- Se sobreviverem à queda do segundo ríodo nos disseram que gostariam de ter
formar esse período inicial de desempe- ano, a maioria dos CEOs entra em um passado mais tempo com os conselheiros
nho insuficiente em uma oportunidade período de ventos favoráveis. Suas ações fora do conselho de administração para,
para trabalhar em conjunto, refinar ainda nos primeiros dois anos começam a desde cedo, estreitar relacionamentos.
mais a direção estratégica e, o que é mais dar frutos. O conselho de administra- Muitos CEOs bem-sucedidos fizeram
importante, criar confiança e redefinir os ção reservou um assento na primeira fi- isso com frequência, procurando ati-
rumos sempre que necessário. Quando la para que o CEO lidasse com a crise; os vamente conselheiros individuais
reconhecem que estão nesse estágio, é investidores viram resultados positivos quando viajavam.
mais provável que os diretores mante- e sinalizaram apoio. “Você ganhou a con- No fim desta etapa, o CEO corre o
nham a calma, apoiem a direção acor- fiança de sua equipe e criou união para risco de desenvolver um ponto cego.
dada e não incentivem a gestão a agir enfrentar uma crise conjuntamente”, A confiança pode se transformar em
de modo impensado. disse um CEO. excesso de confiança, principalmente
No entanto, uma grande queda de Os CEOs nesta etapa trabalham se tiverem vários anos de alto desem-
desempenho que impeça o alinhamento arduamente para o futuro. Sua marca penho. Alguns ficam inquietos. Podem
entre CEO e conselho de administração já está em toda a empresa: a direção es- sentir falta das frequentes promoções
pode preparar o cenário para problemas tratégica está definida, a cultura orga- e mudanças de emprego que tiveram
futuros. Nossos dados mostram que os nizacional continua evoluindo e a dinâ- no caminho até o cargo — ou perceber
CEOs que sofrem uma queda acentuada mica positiva do conselho de administra- a pressão em sua vida e na família.
no segundo ano têm probabilidade signi- ção foi estabelecida. Para alguns CEOs, Outros passam a se concentrar em
ficativamente maior de serem dispensa- este é o momento ideal para buscar questões relacionadas ao legado e co-
dos nos anos posteriores. oportunidades de fusão e aquisição. meçam a pensar e falar sobre propósito.
Os CEOs de alto desempenho nos dis- É também quando testam ideias e Alguns questionam o longo tempo que
seram que ser totalmente transparen- plantam as sementes para novas inicia- grandes investimentos levarão para
te com o conselho de administração, a tivas, seja em pesquisa e desenvolvi- valer a pena e hesitam a dedicar muito
equipe de liderança e os investidores os mento, ciclos de produtos ou recursos tempo e esforço a uma aposta que tal-
ajudou a atravessar o segundo ano. Ob- para fazer a estratégia avançar — geral- vez só venha a ser lucrativa depois que
tiveram feedback valioso e procuraram, mente sem o conhecimento de outros eles se forem.

Novembro 2019
ANOS 6 A 10
A armadilha da OS CINCO ESTÁGIOS DA CRIAÇÃO DE

autocomplacência VALOR DO CEO
Frequentemente, o período de recupera- Uma equipe de pesquisadores da Spencer Stuart acompanhou o
ção é seguido por um tempo de estagna- desempenho ﬁnanceiro anual durante todo o mandato de 747 CEOs do S&P
ção prolongada e resultados medíocres. 500 e realizou entrevistas detalhadas com alguns deles para elucidar o padrão
O desempenho pode não ser totalmen- dos estágios abaixo.
te negativo (e, em alguns casos, pode ser
camuflado por um mercado em ascen-
são), mas o CEO tende a se esforçar para Lua de mel Recuperação Anos dourados
alcançar o nível dos anos anteriores. Um
Performance de TSR*
ótimo ano pode ser seguido por outros

menos positivos. Sem saber se um ano
ruim sinaliza problemas graves no hori-
zonte, alguns conselhos de administra-
ção demoram a intervir, enquanto outros
agem rapidamente e removem o CEO. Margem
Queda do segundo ano Armadilha da
Muitos CEOs em nosso conjunto de autocomplacência de erro
dados saíram durante este período,
como seria de esperar, dado o tempo
Anos no cargo
médio de mandato.
*O TSR é ajustado ao mercado: as ações da empresa podem ter tido um retorno positivo em
Conforme o CEO entra neste estágio, determinado ano, mas aparecem aqui como um número negativo porque, comparadas ao mercado
o risco de autocomplacência é alto — ne- em geral, estavam defasadas.
le, no conselho de administração e na

empresa. Depois de esquentar a cadeira,
alguns relaxam a pegada. Alguns se en-
volvem demais em atividades externas
— conselhos administrativos, discursos,
instituições de caridade — e se distraem Os CEOs que superam este estágio Mesmo quando o CEO reconhece a ne-
do trabalho. Depois de vários anos na po- reconhecem a necessidade de reinven- cessidade de mudança, a inércia no con-
sição de topo, manter a energia pesso- ção. Permanecem focados nos negócios selho de administração pode retardar ou
al e acompanhar um mundo em rápida e continuam questionando o status quo. impedir a mudança. A incerteza sobre o
mudança se torna custoso. Vários con- “A autocomplacência era a minha maior que e como mudar pode arrastar o pro-
selheiros mencionaram a armadilha do preocupação”, disse um deles. “Dentro cesso, até que, possivelmente, seja tarde
incrementalismo, na qual o CEO começa da empresa, as pessoas começaram a su- demais. Um conselheiro observou que
a pensar no sucesso de forma menos ou- por que obteríamos ótimos resultados... muitos CEOs “ficam na defensiva quan-
sada ou resiste a examinar com atenção eu tinha que dizer: ‘Não, precisamos do o desempenho começa a cair, o que é
decisões passadas. No início, mudavam continuar descobrindo novas maneiras contraprodutivo”. Em vez disso, deve-
as decisões de seus antecessores; agora de fazer as coisas’.” Em contraste, alguns riam procurar novas oportunidades para
precisam revisitar suas próprias e admi- líderes adotam a mentalidade “se não a empresa.
tir quando se esgotaram. Isso pode ser está quebrada, não conserte” e fracas- Alguns CEOs e conselheiros des-
mais difícil. sam na hora de reformular a estratégia. crevem isso como um período de

Novembro 2019 35
Foco
gratificação atrasada, quando renun-

ciam voluntariamente a ganhos de
curto prazo para apostar no longo prazo.
NOSSA METODOLOGIA
Esses esforços de transformação têm o Analisamos o mandato específico, examinamos de administração, a idade
potencial de remodelar a empresa, ge- completo de 747 CEOs do o desempenho do CEO na data de início, gênero,
ralmente com efeitos de longo alcance S&P 500 que deixaram com base em anos de status de fundador ou
o cargo de 2004 a 2017. mandato. Por exemplo, IPOs, mudanças na receita
no modelo de negócios. Mas a pressão
O tempo no cargo variou em vez de comparar o ou na renda, dispêndios
por ganhos de curto prazo pode conti- de três meses a 41 anos. desempenho de todos os de capital, capitalização
nuar aumentando, exigindo que CEOs e Primeiro, calculamos, CEOs em 2012, analisamos de mercado e eventos
conselheiros permaneçam alinhados à anualmente, o retorno o desempenho de cada extraordinários como a
total ao acionista das um no primeiro ano, no crise financeira global.
visão e aos prazos. Atrasos na atividade
empresas ajustado ao segundo e nas três etapas Incluímos esses fatores
de fusão e aquisição ou no ciclo de de-
mercado (a diferença seguintes. Dessa forma, em modelos estatísticos
senvolvimento de produtos, períodos de entre o TSR da empresa não apenas randomizamos multiníveis para descobrir
integração mais longos do que o previsto e o TSR do S&P 500) para os efeitos do mercado e como as variáveis
ou metas de sinergia perdidas aumen- cada ano de mandato do as tendências do setor, afetavam o desempenho
CEO. Isso produziu sete mas também conseguimos e para verificar se nossos
tam a pressão ainda mais, diminuindo
mil observações distintas comparar CEOs que resultados se mantinham.
temporariamente o TSR e tirando o foco
de desempenho, usadas operavam em períodos Após analisar os
do retorno potencial de uma transforma- para criar uma linha de diferentes. dados, realizamos 41
ção bem-sucedida. Um CEO nos disse: base média que representa Para descartar entrevistas com CEOs
“É um período doloroso, no qual o pro- o desempenho anual do explicações alternativas às de alto desempenho de
CEO, independentemente diferenças de desempenho nosso conjunto de dados
duto A está começando a cair, mas você
do mercado. Em seguida, observadas, examinamos e com conselheiros que
não pode falar sobre o produto B que irá dados organizacionais e
padronizamos os dados observaram esses CEOs
sucedê-lo. Você sabe que há uma ótima para facilitar a comparação. individuais que podem ter para entender como líderes
história para contar, mas você ainda não Em vez da habitual tido efeito considerável, e conselhos pensam e
pode contá-la”. comparação baseada como a década de falam sobre desempenho,
no tempo, que analisa início do CEO, o setor, mandato e os momentos
Para os conselhos de administração,
o desempenho de o CEO anterior ou a críticos e marcos da
o advento da armadilha de autoconfor- experiência do conselho
vários CEOs em um ano carreira do CEO.
midade coloca uma pergunta crucial:
nosso CEO é um velocista ou um ma-
ratonista? Os conselheiros discutem se
devem trazer alguém novo ou se com-
prometer com uma visão de longo pra-
zo com o titular. Nossos dados mostram
que o desempenho geralmente aumenta uma visão clara de como tocar o barco sugerem que os conselhos de adminis-
no ano de um evento significativo — uma nos primeiros anos. Não vou chamá-los tração devem agir de forma decisiva:
grande aquisição, uma inovação tecnoló- de ‘mágico de um truque só’, mas o fa- acelere a sucessão ou proteja o CEO da
gica, uma transição em um ciclo de pro- to é que eles enfrentam dificuldades no pressão externa.
duto, uma expansão geográfica — com segundo ato”. Mesmo se os conselheiros
retornos deprimidos nos anos anterio- começarem a considerar uma mudança
res ou nos seguintes. O conselho de ad- de liderança, eles tendem a hesitar. ANOS 11 A 15
ministração talvez comece a desconfiar

que as ideias do CEO se esgotaram. Um
“A desvantagem de uma mudança de
CEO parece enorme para o conselho”,
Os anos dourados
conselheiro disse: “Algumas pessoas têm disse um conselheiro. Nossos dados Geralmente, os CEOs que sobrevivem

Novembro 2019
à armadilha da autocomplacência expe- Mas nossa pesquisa mostra que outros acionistas ativistas tornaram-se hábeis
rimentam alguns dos seus melhores anos fatores estão em jogo. As taxas de atri- em exercer influência exagerada e man-
de criação de valor. Eles começam a to em nossos dados mostram que, a ca- ter os diretores em alerta. Cada vez mais,
fruir do compromisso de longo prazo e da ano, houve um abandono constante os fundos de índice, que não podem
da capacidade de reinventar a si próprios do cargo pelos CEOs. Se apenas o atrito vender ações quando estão descon-
e a empresa. Alguns CEOs descreveram explicasse os altos e baixos, haveria mo- tentes com a liderança ou governança
um efeito volante: projetos e investi- vimentos correspondentes no atrito e de uma empresa, usam sua influência
mentos que não produziram resulta- no desempenho. Além disso, o CEO que para responsabilizar os conselhos pelo
dos no início finalmente começaram a ficou mais de uma década mostra um desempenho do CEO. Essa pressão ex-
valer a pena. padrão semelhante de altos e baixos em terna aumenta as chances de dinâmi-
Neste ponto, a confiança reforçada relação ao seu mandato. A sobrevivência ca contraditória entre CEO e diretores,
do conselho de administração no CEO deles não era simplesmente uma função fazendo com que muitos CEOs se sintam
já se justificava. O CEO adquiriu pro- do desempenho; a credibilidade e a con- incompreendidos e sem apoio. A visão
fundo conhecimento institucional, fiança que construíram com o conselho dos conselhos sobre seu papel também
liderou ciclos de negócio e controlou e os investidores os ajudaram a manter o se expandiu: agora muitos buscam agre-
várias crises. Gradativamente, aumenta rumo em anos desafiadores. gar valor às decisões mais importantes
a probabilidade de que ocorra uma se- Nesta fase, o momento da sucessão da empresa, em áreas como estratégia,
quência de anos bons. Esse CEO apren- se torna uma questão fundamental talento e cultura.
deu a lidar com situações complexas para os conselhos e o CEO. Geralmente, Nossa metodologia fornece a exe-
envolvendo múltiplos stakeholders. o CEO de alto desempenho é o mais in- cutivos e diretores um idioma comum
“Quando você sobrevive aos anos dou- dicado a decidir quando deve deixar para conversas francas sobre riscos
rados, isso significa que... você não ape- o cargo. “Se você tem sucesso há dez e oportunidades potenciais em cada
nas geriu bem a empresa, mas também anos ou mais, é muito difícil para os estágio. Pode ajudar os conselhos de
geriu bem o conselho, os stakeholders membros do conselho olhá-lo nos olhos administração a visualizar o desempe-
e qualquer pessoa que pudesse pôr em e dizer: ‘Você deve ir’”, disse um CEO. nho em um contexto maior e evitar o
dúvida sua sobrevivência no topo ”, “Então você ainda poderia ficar por um exagero em momentos de dúvida —
disse um CEO. Muitos dos CEOs com longo tempo mesmo sem fazer o traba- ou a tolerância da mediocridade por
mandatos longos que entrevistamos lho tão bem quanto outra pessoa faria. tempo demais. Também pode ajudá-los
foram motivados pela ideia de construir Eu queria sair no ápice.” a colaborar no planejamento da sucessão
um legado. Embora empresas e investidores se e a identificar o momento ideal para o
Em parte, seu desempenho pode beneficiem de um CEO de longo prazo e líder sair.
ser explicado por nossa amostragem. alto desempenho, isso pode complicar HBR Reprint R1911B–P
A maioria dos CEOs largou a corrida o planejamento da sucessão. Um estudo Para pedidos, página 10
neste estágio, seja pelo desempenho, recente da PwC confirmou nossas desco-
pela saúde ou por motivos pessoais, por bertas de que o CEO de mandato longo JAMES M. CITRIN é diretor do escritório
isso só os líderes de peso ficam mais de supera os demais, mas ser o sucessor de consultoria para CEOs da Spencer
Stuart nos Estados Unidos e membro efetivo
uma década. De fato, quando comparti- de um CEO lendário resulta em uma
do escritório de consultoria para conselhos
lhamos nossos dados, alguns pesquisa- probabilidade desproporcional de de-
de administração. CLAuDIuS A. HILDEbRAND
dores observaram que o desempenho su- sempenho insuficiente e potencial remo- é membro do escritório de consultoria de
perior dos anos dourados talvez seja con- ção do cargo. liderança da Spencer Stuart. RObERT J.
sequência direta do viés de sobrevivên- STARK é colíder do escritório de consultoria
cia — o fato de que líderes mais fracos m a i s d O Q U e n U n C a , os conselhos de sucessão da Spencer Stuart nos Esta-
foram eliminados ao longo do caminho. administrativos estão sob pressão. Os dos Unidos.

Novembro 2019 37
Foco
E
m 1º d e O U t U B r O d e 2018, quan-
do Lloyd Blankfein se preparava
para se aposentar como presidente
e CEO da Goldman Sachs, escreveu
uma carta pungente aos funcioná-
rios que transmitia sua ambivalência ao
renunciar. “Sempre foi difícil para mim
pensar em partir”, escreveu Blankfein,
que acabara de completar 64 anos.
“Quando as coisas não vão bem, você
não pode sair. E quando as coisas melho-
ram, você não quer sair. Hoje, não quero
me aposentar do Goldman Sachs, mas...
sinto que é o momento certo.”
Acertar esse timing é parte essencial do
trabalho do CEO — e é mais difícil do que
parece. Para líderes que passaram déca-
das trabalhando para chegar ao ápice da
carreira — com todo o poder, vantagens
e prestígio que acompanham a função —,
a aposentadoria pode ser uma perspecti-
va assustadora, quase existencial. Geral-
mente, sua autoestima está ligada ao
trabalho, e as questões com as quais se
Guia de
deparam são centrais para sua autoima-
gem: como posso permanecer vital e
relevante? As pessoas me respeitarão
mesmo sem o título? Onde devo morar
aposentadoria
agora que não estou mais vinculado à
sede? Como vou preencher meu tempo
livre? Sem uma empresa para liderar, co-
mo posso continuar fazendo a diferença
do CEO
no mundo?
Quando os CEOs trabalham de 70 a
80 horas por semana, é impossível con-
siderar essas questões com clareza ou
explorar o que pode ser possível ou grati-
saiba quando parar — e planeje o que virá a seguir. ficante após a aposentadoria. Desistir do
emprego é como cair de um penhasco.
Sem respostas, muitos CEOs optam por
permanecer mais tempo no cargo. No en-
Bill George tanto, ao fazer isso, colocam seu legado e
Professor na Harvard Business School sua empresa em perigo.

Novembro 2019
Passei mais de 25 anos lutando contra mandato de Immelt, o valor ao acionista
esses problemas — e ajudando as pesso- da GE caiu 73%, enquanto o de seus pa-
as a refletir sobre eles. Em 2001, aos 58 res na Dow Jones Industrial Average au-
anos, deixei o cargo de CEO na Medtronic mentou 179%. Houve um tempo em que
após dez anos de mandato — um limi- as escolas de administração estudavam
te que estabeleci ao assumir o cargo. Na a GE como modelo de sucessão de CEOs.
Harvard Business School, onde minis- Agora ela é apresentada como um estudo
tro cursos para CEOs, conversamos ex- de caso de como não conduzir o proces-
tensivamente sobre a trajetória do líder, so, em grande parte porque Immelt esco- momento certo para um CEO se aposen-
a definição do momento certo para sair lheu o momento errado de sair. tar, o tempo de mandato é uma variável
e a reconstrução da vida profissional e Embora os CEOs façam parte de um mais importante do que a idade. É raro
pessoal após deixar o emprego. Como grupo seleto, decisões parecidas — quan- encontrar uma empresa cujo desempe-
membro do conselho de administração do devo me aposentar e o que devo fazer nho melhora depois que o CEO perma-
de várias empresas, prestei consultoria a em seguida? — se aplicam a profissionais nece no cargo por mais de 10 a 12 anos.
CEOs enquanto elaboravam suas estraté- de todos os níveis. Este artigo enfoca as Há exceções, claro, inclusive as empresas
gias de saída e planos para a aposentado- circunstâncias únicas que os CEOs en- cujo CEO está há muito tempo no cargo e
ria. Além de meu trabalho no conselho frentam, mas parte do processo que re- aparece no ranking de CEOs com melhor
de administração, fui, de modo infor- comendo é útil para qualquer um na reta desempenho da HBR (alguns deles são
mal, conselheiro de mais de duas dúzias final da carreira. fundadores e seu papel na criação da em-
de executivos que me procuraram nesse presa e sua participação acionária criam
momento decisivo. dinâmicas de poder e sucessão diferen-
Nessas conversas, incentivo os CEOs Acerte o tempo tes daquelas enfrentadas pela maioria
a sair quando estão no auge, em vez de Refletir sobre quando começar e como dos CEOs). Geralmente, por vários mo-
esperar e correr o risco de serem força- passar uma longa aposentadoria é um tivos, o CEO que não é fundador deve
dos por seus conselhos a pedir demissão problema relativamente novo. Uma gera- evitar mandatos longos. Ser CEO é um
quando a empresa não vai bem. O CEO ção atrás, quando a maioria das pessoas trabalho extremamente exigente, que
que se recusa a se aposentar dificulta mui- morria com cerca de 70 anos, a resposta envolve muitas viagens e requer muita
to o trabalho do conselho. Sem um crono- era simples: aposente-se e mude para a criatividade, energia, tenacidade e resili-
grama claro, preparar sucessores interna- Flórida, onde o clima é quente e pode-se ência, e líderes costumam ter dificuldade
mente e realizar um processo de sucessão jogar golfe todos os dias. Hoje muitas de sustentar essas qualidades por mais
ordenado se torna desafiador. Ao se afas- pessoas vivem até os 80 ou 90 anos e a de uma década. As estratégias adotadas
tar no momento apropriado, um CEO po- aposentadoria pode durar décadas; por- pelo CEO podem se esgotar, e a empresa
de criar tempo e espaço para reflexão an- tanto, decidir o que fazer é mais comple- exigirá nova liderança para implementar
tes de assumir novos compromissos. xo, com uma ampla variedade de opções uma transformação estratégica. Para evi-
Para um exemplo vívido dos proble- interessantes disponíveis. tar resultados negativos, alguns CEOs
mas causados por um CEO que não deixa o Erik Erikson, em sua teoria do desen- antigos tomam decisões destinadas a
cargo no momento certo, veja a General volvimento psicossocial, descreve o está- manter resultados de curto prazo; por is-
Electric (GE). Em 2017, quando o conse- gio que os seres humanos atingem no fim so, não conseguem investir de modo ou-
lho administrativo da GE forçou Jeff Im- da meia-idade, à medida que se aproxi- sado e impulsionar o crescimento a lon-
melt a renunciar após 16 anos, nomeou mam da idade de aposentadoria e devem go prazo. Outros CEOs apresentam com-
um candidato interno, John Flannery, escolher entre a “generatividade” (capaci- portamento oposto: no fim do mandato,
como CEO. A escolha do momento foi dade de gerar) e a estagnação. A generati- fazem uma grande aquisição para evitar
terrível: Flannery passou um ano tentan- vidade envolve a transmissão de conhe- a desaceleração do crescimento — mas,
do limpar a bagunça que herdara (que cimento e sabedoria para muitas pessoas ao fazê-la, criam uma situação complexa
incluía uma aquisição equivocada e um e organizações, aprendendo ativamente. que o conselho de administração reluta
escândalo contábil) antes que o conse- Por outro lado, a estagnação ocorre quan- em entregar a um sucessor inexperiente.
lho perdesse a paciência, o demitisse e do os líderes se aposentam completamen- Como Blankfein mostrou, não há um
persuadisse seu mais novo membro do te e não têm uma forma de contribuir, de momento perfeito para o CEO sair. Para
conselho, Larry Culp, a se tornar CEO. modo que se sentem desconectados de su- não sair tarde demais, o CEO deve verificar
Culp agora enfrenta uma reviravolta as- as comunidades e da sociedade. regularmente essas perguntas, projetadas
sustadora. Durante o longo período de Na minha experiência, ao escolher o para identificar o momento certo de sair:

Novembro 2019 39
Foco Permanecendo totalmente engajado, o
reconhecer que a idade de 65 anos é
arbitrária e que a flexibilidade pode ser
CEO que está de saída dá ao seu sucessor do interesse da empresa.

A relevância dessas perguntas varia-
tempo para planejar sua própria agenda. rá para cada CEO, mas, juntas, fornecem
uma lista importante de questões que
os líderes devem considerar ao decidir
quando é melhor partir para a próxima.
• Faça um inventário pessoal de sua da Merck, Roy Vagelos, passou por essa
vida, carreira e tempo como CEO. Você situação quando o sucessor indicado
ainda encontra satisfação e alegria no violou o código de conduta da empresa Crie seu próximo ato de
trabalho? Você sente a paixão, a energia e o conselho de administração solicitou forma lenta e deliberada
e o entusiasmo de outrora? Você ainda a Vagelos que permanecesse até que Uma razão pela qual o CEO fica muito
aprende e se sente desafiado? concluíssem uma busca externa. tempo é a dificuldade de vislumbrar o
• Você tem motivos pessoais para sair • Existem metas específicas da empresa que vem a seguir. Isso é uma miopia. Ho-
antes do planejado? Seu cônjuge está an- que você deseja alcançar antes de partir, je, ex-CEOs têm inúmeras oportunidades
sioso para iniciar uma nova fase da vida como integrar uma grande aquisição, de continuar liderando e fazendo contri-
com você? Você tem problemas familia- lançar um produto novo importante ou buições significativas. Seja participando
res ou de saúde que podem fazer com concluir um projeto de longo prazo? John de conselhos administrativos de empre-
que você saia mais antes do esperado? Noseworthy permaneceu no cargo de CEO sas ou de organizações sem fins lucrati-
• Você está diante de uma oportu- da Mayo Clinic até a equipe de TI terminar vos, lecionando, escrevendo livros, en-
nidade inesperada de carreira que não a implementação de um sistema complexo volvendo-se com organizações sem fins
aparecerá de novo? O ex-CEO da Goldman de infraestrutura de tecnologia. lucrativos, entrando em uma empresa
Sachs, Hank Paulson, não planejava • Seu setor está mudando de forma de private equity, criando uma fundação,
deixar o cargo, mas sentiu-se compelido tão dramática que sua empresa se be- trabalhando para o governo ou fazendo
a aceitar o convite do presidente George neficiaria de uma nova visão? Após oito mentoria de líderes emergentes, muitos
W. Bush para se tornar secretário do anos como CEO da Novartis, Joe Jimenez ex-CEOs acham que esse período de ge-
Tesouro dos Estados Unidos. passou o bastão a Vas Narasimhan, para neratividade é muito gratificante.
• Como está caminhando o processo que liderasse a iniciativa da empresa Líderes que constroem uma vida pra-
de sucessão? Se há vários candidatos farmacêutica em terapias emergentes zerosa depois do cargo geralmente desen-
internos, qual a idade deles em relação baseadas em genes e células. volvem uma reputação positiva — e, na
a você? Se você ficar mais tempo, seu • Sua empresa tem idade obrigatória minha experiência, parecem mais reali-
sucessor ainda será jovem o suficiente para a aposentadoria? Há pouco tempo, zados. Um exemplo é Steve Reinemund,
para ter uma longa trajetória no cargo? a maioria das empresas tinha (normal- que atuou como CEO da PepsiCo de 2001 a
Ou ainda, seu sucessor já está preparado mente 65), mas muitas a abandonaram 2006. Nesse período, estabeleceu o padrão
para ser CEO e, possivelmente, não está à medida que a saúde e a longevidade de liderança centrada em valores, aumen-
disposto a esperar se o seu cronogra- melhoraram. Hoje, quando um conselho tou a receita e a capitalização de mercado
ma não estiver definido? Essa situação de administração tem um CEO de alto e diversificou a gestão da PepsiCo. Aos 58
confirmou o momento da minha saída da desempenho que deseja continuar, os anos, Reinemund deixou o cargo para fo-
Medtronic após dez anos: meu sucessor, conselheiros geralmente concordam em car as necessidades de sua família, abrindo
Art Collins, era apenas cinco anos e meio eliminar a política de aposentadoria obri- caminho para a sucessão de Indra Nooyi.
mais novo que eu e estava pronto para gatória. Na Ford, onde os CEOs costuma- Depois de se aposentar, foi reitor da escola
ser CEO. Se tivesse optado por ficar mais vam se aposentar aos 65 anos, o conselho de negócios Wake Forest por seis anos, fo-
tempo, ele provavelmente teria assumi- pediu a Alan Mulally que permanecesse cando valores e ética. Além disso, atua no
do uma posição de CEO em outro lugar. até pouco antes de completar 69 anos. conselho de administração da Johnson &
• No outro extremo, seu sucessor Recentemente, a Merck mudou as regras Johnson, American Express, ExxonMobil,
de preferência não está pronto ou está e estendeu o mandato de Ken Frazier Walmart e Marriott, onde é forte defensor
enfrentando algumas dificuldades? como CEO para além dos 65 anos. A po- dos valores, da ética e da diversidade.
Neste caso, talvez você precise estender lítica da aposentadoria obrigatória pode Quando converso sobre aposentado-
seu mandato para que outros candida- ser útil para forçar líderes relutantes a ria com os CEOs, sugiro esta abordagem
tos possam ser preparados. O ex-CEO se afastarem, mas os conselhos devem passo a passo:

Novembro 2019
anos planejando meus próximos passos e compromissos menores também; eles
18 meses lecionando como professor visi- podem fragmentar sua agenda e impedir
tante em duas universidades suíças. que você tire férias prolongadas ou este-
3
Se você é casado, converse com ja disponível para coisas mais importan-
seu cônjuge sobre a transição. Fa- tes e prioritárias. Esse novo estágio de
ça perguntas como: o que nos daria experimentação e de dizer “ainda não”
mais satisfação? Onde nos sentiríamos para oportunidades emergentes pode ser
realizados? Onde gostaríamos de morar desconfortável, mas conviver com esse
1
Finalize em grande estilo e saia no e passar o tempo? Que hobbies ainda não desconforto ajudará você a escolher sa-
auge. Muitos CEOs temem ser deixa- tivemos tempo de tentar? Existe uma biamente o próximo passo.
6
dos de lado assim que o cronograma lista abrangente de atividades — como Tome sua decisão e siga em frente.
de sucessão seja definido. Discordo. Você morar em outro país — que meu cargo Quando estiver pronto para assumir
está no comando até o último dia e de- de CEO nos impediu de experimentar? novas funções e atividades, seja flexí-
ve terminar seu mandato no ponto alto. Minha esposa, Penny, e eu conversamos vel sobre suas obrigações de tempo, saben-
Como diz o CEO da Ecolab, Doug Baker, com um terapeuta seis meses antes de do que esses compromissos não são para
“cruze a linha de chegada”. Permanecen- deixar a Medtronic para discutir essas sempre. Em seguida, mergulhe 100% para
do totalmente engajado, o CEO que está questões, e conseguimos abordar os di- aprender tudo o que puder e contribuir co-
de saída dá ao sucessor tempo para plane- ferentes estágios em que estávamos em mo se fosse ficar lá até o resto da vida.
jar sua própria agenda sem a pressão dos nossas carreiras.
4
negócios diários. Foi exatamente isso que Diga adeus e faça um corte seco.
John Noseworthy fez como CEO da Mayo Nos meses anteriores à sua partida, Pesando todas as opções
Clinic: com nove meses de antecedência, faça visitas pessoais para manter o Além de precisar de um processo para
avisou o conselho de administração para relacionamento com as pessoas mais im- avaliar as opções, muitos CEOs aposen-
que selecionasse e preparasse um suces- portantes, seus funcionários e clientes. tados querem falar especificamente so-
sor, enquanto continuava desenvolvendo Quando o seu tempo acabar, não fique bre os prós e contras das opções disponí-
os negócios médicos da Mayo e deixava as socializando com a diretoria. Mude seu veis. Aqui estão os mais comuns:
finanças em boa forma para sua aposen- escritório para um novo local — de prefe- Atuar em conselhos de administra-
tadoria, em 31 de dezembro de 2018. Du- rência longe da sede, mas definitivamen- ção. Atualmente, os CEOs na ativa são
rante esse período, seu sucessor, Gianrico te longe da ala executiva. Sugiro que restritos por seus próprios conselhos
Farrugia, desenvolvia uma agenda e orga- ex-CEOs voltem à empresa somente a participar em um único conselho ex-
nizava sua equipe principal. quando convidados pelo novo CEO. terno; mas, uma vez afastados, podem
2 5
Converse com um coach de car- Reserve de seis a 12 meses para fazer contribuições vitais para várias or-
reira ou um terapeuta com um explorar suas opções antes de as- ganizações. Por esse motivo, os CEOs re-
ano de antecedência. Ao deixar a sumir compromissos firmes. Um cém-aposentados são muito procurados
Medtronic, tive medo de me tornar irrele- tempo prolongado oferece aos líderes como conselheiros. A ex-CEO da DuPont,
vante, não ter uma plataforma de traba- uma tábula rasa, para que possam pensar Ellen Kullman, é um exemplo: participa
lho e não encontrar sentido na minha vida. claramente sobre o que segue. Depois que dos conselhos da Amgen, Carbon, United
Então, voltei a um terapeuta com quem saímos da Medtronic, Penny e eu aluga- Technologies e Goldman Sachs (como
tinha me consultado anos antes e conver- mos uma casa de campo em Provence minha colega), nos quais mostra seu ta-
sei sobre essas questões. Além de exami- e recebemos visitas de familiares e ami- lento para se aprofundar nos detalhes e
nar meus medos, a conversa me permitiu gos — algo que eu queria fazer antes, fazer perguntas importantes. Servir nos
imaginar como seria minha nova vida e mas não tinha tempo para ficar longe da conselhos permite que você permaneça
quais seriam minhas opções. Reconhe- empresa. Durante essa fase explorató- envolvido nas questões importantes que
cer que não queria assumir outro cargo ria, não assuma compromissos firmes. as empresas enfrentam e faça novos co-
em tempo integral me deu a liberdade de As primeiras oportunidades que surgem legas profissionais. Mas fique atento para
explorar muitas outras coisas que a vida podem não ser as melhores opções, mas o tempo que os conselhos podem exigir,
tem a oferecer. Eu ainda não tinha ideia alguns líderes as aceitam com medo de especialmente durante as crises, pois is-
de como me sentiria ou o que poderia fa- não conseguir preencher o tempo. Tal- so pode restringir suas outras atividades.
zer quando saísse, mas estava mais bem vez queiram manter um título e um car- Lecionar. Aprendi que lecionar pa-
preparado para lidar com o desconheci- tão de visita e informar aos colegas que ra candidatos a MBA e executivos pode
do. Depois de sair do emprego, passei dois ainda estão ativos. Tenha cuidado com ser gratificante e desafiador do ponto

Novembro 2019 41
Foco esse tipo de liderança traga satisfação, ele
pode ser tão exigente quanto ser o CEO de
satisfação, criar significado e dar brilho
ao legado de alguém. Nas erradas, pode
uma empresa com fins lucrativos. ser profundamente frustrante, como o
Juntar-se a uma empresa de priva- ex-CEO da ExxonMobil, Rex Tillerson,
te equity. O rápido crescimento do setor aprendeu durante seus 14 meses como
criou uma demanda real de executivos secretário de Estado dos Estados Unidos
com larga experiência operacional que — quando muitas vezes entrava em atri-
possam trazer uma nova visão para as to com o presidente Trump.
de vista intelectual, forçando você a se empresas — geralmente problemáticas Mentorar líderes. Na década passada,
manter afiado o suficiente para acompa- — do portfólio de private equity. Um bom executivos em ascensão buscaram opor-
nhar seus alunos e entender as motiva- exemplo é Harry Kraemer, sócio-execu- tunidades de coaching e mentoria, e mui-
ções e a filosofia de uma geração mais tivo da Madison Dearborn, que teve uma tas pessoas reconhecem que ex-CEOs se
jovem. Você ganha acesso ao mundo experiência positiva. No entanto, vários tornam coaches muito atenciosos. Trei-
singular da academia, com todo seu estí- ex-CEOs me confidenciaram sua decep- nar a próxima geração de líderes pode
mulo intelectual, mas também suas frus- ção com o setor de private equity. Eles ser uma forma satisfatória de retribuir.
trações burocráticas. Não se pode come- acham que lhes foi prometida mais res- O ex-CEO da Novartis, Dan Vasella, viaja
çar a lecionar de forma inconsequente, ponsabilidade do que foi delegada e que pelo mundo treinando CEOs e adminis-
pois fazê-lo bem requer uma quantida- as empresas simplesmente usavam seus trando programas de mentoria para líde-
de enorme de tempo. Muitos CEOs apo- nomes pelo prestígio. res. John Mack, do Morgan Stanley, sente
sentados acham que vale a pena investir Criar uma fundação. Muitos CEOs muita alegria treinando jovens empreen-
nessa atividade. Ela me permitiu concre- que acumulam riqueza significativa ao dedores. As recompensas da mento-
tizar a paixão de ajudar líderes autênti- longo da carreira decidem criar uma fun- ria excedem em muito o investimento
cos a desenvolver suas capacidades. dação para obter influência mais ampla de tempo necessário.
Escrever livros. Muitos CEOs aposen- em questões importantes. O ex-CEO da
tados escrevem livros. Vários deles, co- IBM, Sam Palmisano, fez isso quando fun- e m U m m O m e n t O em que líderes
mo os de Ron Williams, da Aetna (Lear- dou o Center for Global Enterprise (CGE) autênticos são necessários em toda a
ning to lead), Doug Conant, da Campbell na Rockefeller University, em Nova York. sociedade, seria uma perda enorme se
Soup (Touchpoints, com Mette Norga- Na IBM, Palmisano desenvolveu teorias os CEOs simplesmente se recolhessem
ard), Ray Dalio, da Bridgewater (Prin- sobre empresas globalmente integradas. para regiões mais quentes e não tentas-
cípios) e Harry Kraemer, da Baxter Ao criar o CGE, conseguiu fazer parceria sem resolver os inúmeros problemas
(Becoming the best e From value to com pesquisadores para aprofundar essas do mundo. As possibilidades listadas
action), são especialmente úteis para lí- ideias e colocá-las em prática. Penny e eu acima permitem que líderes experientes
deres emergentes. Embora escrever pos- usamos as ações da Medtronic para criar façam contribuições muito importantes
sa trazer muita satisfação, é importante a George Family Foundation, que ela pre- para a sociedade, enquanto ainda têm
esperar pelo menos um ano após a apo- side, focada na saúde integrada, na cura e tempo para a família e amigos, hobbies
sentadoria, pois isso te dá perspectiva na liderança autêntica. Consideramos ex- e viagens. Entre os muitos ex-CEOs que
para abordar sua experiência como um tremamente gratificante apoiar organiza- conheço, os que se sentem realizados
todo, não apenas sua última empresa. ções sem fins lucrativos que realizam tra- encontraram maneiras de criar ou nutrir
Liderar organizações sem fins balhos importantes, mas obter os resulta- coisas que vão durar mais do que eles.
lucrativos. A participação nos conselhos dos desejados pode ser desafiador. Sua abordagem generativa para seus anos
de administração de organizações sem Trabalhar para o governo. Muitos tardios lhes traz uma sensação de bem-
fins lucrativos pode ser especialmente ex-CEOs foram trabalhar para o gover- estar — e ajuda a melhorar o mundo.
gratificante. Alguns executivos chegam a no, seja por indicação ou para buscar hbr reprint R1911B–P para pedidos, página 10
assumir papéis de liderança em período um cargo eletivo. Michael Bloomberg,
integral. Por exemplo, após uma carreira meu colega de escola na Harvard bILL GEORGE é professor na Harvard
de sucesso como CEO da Bancorp dos Business School, é um excelente exem- Business School e autor de Discover
Estados Unidos, Richard Davis tornou- plo: foi prefeito da cidade de Nova York your true north: becoming an authentic
-se o CEO da Make-A-Wish Foundation, por três mandatos e continua sendo uma leader. Ele foi CEO da Medtronic de 1991 a
em Phoenix, enquanto também atuava voz importante em diversas questões so- 2001 e atuou nos conselhos de administra-
nos conselhos da Mayo Clinic e da Twin ciais e políticas. Nas circunstâncias cer- ção da Goldman Sachs, Novartis, Target,
Cities YMCA. Mas fique atento: embora tas, trabalhar para o governo pode trazer ExxonMobil e Mayo Clinic.

Novembro 2019
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faça isso e impulsione e cobrança estão ser mais estratégico Tecnologia: como
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Qual a nova corrida Reinvente seus Gestão de benefícios: Como aprimorar

pelo conhecimento? processos internos saiba porque cuidar receita por meio de seus soft e hard skills
E como isso pode para uma melhor dos seus produtos e serviços para alcançar
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“Estar aberto aos pontos de vista de alguém com quem não concordamos
não é tarefa fácil, mas quando enfrentamos essa situação com vontade de
entender nossas diferenças, conseguimos um resultado melhor.”
—DESVENDE O MISTÉRIO DA COL ABOR AÇÃO SUSTENTÁVEL—
Ilustração LISA ERICSON

Novembro 2019 45
AU TO R
Francesca Gino
Professora, Harvard
Business School
G ESTÃO D E
P ES S OAS
desvende o mistério
da colaboração
sustentável
seis novas ferramentas para ensinar

as pessoas a trabalhar melhor juntas
FOTÓ G R A FA MáRIA ŠvARbOvá Harvard Business Review
Novembro 2019 47
E M R ES U M O
O PROBLEMA
Na maioria das
organizações, os
esforços para promover
e manter a colaboração
não são suficientes.
A CAUSA
Os líderes que
tentam criar culturas
colaborativas tendem
a focar em incutir os
valores certos ou criar
o espaço certo. Eles
ignoram o fato de que
a colaboração requer
certas habilidades.
A SOLUÇÃO
Siga o exemplo da
Webasto, da Pixar e
de outras empresas.
Ensine as pessoas
a ouvir de fato uma
à outra, a abordar
as discussões com pergunte a qualquer líder se sua organização
valoriza a colaboração, e ouvirá um sonoro sim.
empatia, não com
opiniões, a se sentir à
vontade com feedbacks,
a liderar e seguir, a
falar com clareza e
evitar abstrações,
pergunte se as estratégias da empresa para
a ter interações
ganha-ganha. melhorar a colaboração foram bem-sucedidas, e
provavelmente receberá uma resposta diferente.
Novembro 2019
G ESTÃO D E
P ES S OAS
— criando principalmente oportunidades de colaboração ou

demonstrando apoio institucional a ela —, todas elas tentam
influenciar os funcionários utilizando medidas superficiais
ou duras, e a pesquisa mostra que nenhuma delas promove
de forma confiável uma colaboração realmente robusta.
É necessária uma abordagem psicológica. Quando analisei
as colaborações sustentáveis, numa ampla faixa de setores
industriais, descobri que eram marcadas por atitudes men-
tais comuns: amplo respeito pelas contribuições dos colegas,
abertura para testar as ideias de outros e sensibilidade para
entender como as ações individuais podem afetar o trabalho
dos colegas e os resultados da missão. No entanto, essas ati-
tudes são raras. Em sua maioria as pessoas pensam de modo
oposto, com desconfiança dos outros e com verdadeira ob-
sessão pelo próprio status. A missão dos líderes é redirecionar
o foco dos funcionários para o exterior, para além de si mes-
mos, encorajando-os a refletir sobre o que podem aprender
com os outros.
Embora isso possa parecer difícil, algumas organizações
vêm quebrando esse código. Ao estudá-las identifiquei seis
técnicas de treinamento que permitem que tanto os líderes
como os funcionários trabalhem harmoniosamente juntos,
aprendam uns com os outros e superem as barreiras psicoló-
gicas que surgem no caminho. Todas elas ajudam as pessoas
a se conectar de forma mais completa e consistente. Elas dei-
xam claro para os funcionários que há uma hora para ouvir
e explorar as ideias dos colegas, uma hora para expressar as
suas próprias ideias e uma hora para criticar as ideias e sele-
cionar as que devem ser perseguidas — e que abster-se dessas
discussões prejudica a colaboração.
“Aparentemente nenhuma mudança produz o que espe-
1
rávamos”, revelou-me um executivo de uma grande empresa ENsiNE As PEssoAs A oUVir, NÃo A FALAr
farmacêutica. A maioria das dezenas de líderes que entrevis- O mundo empresarial premia todo aquele que se
tei sobre o assunto relatam sentimentos de frustração: tanta apresenta bem. Os funcionários pensam muito em
expectativa e esforço para tão pouco resultado. como impressionar favoravelmente — como enqua-
Nosso problema é que a ideia que os líderes têm de cola- drar seus argumentos nas discussões com os chefes, transmi-
boração é muito limitada: é um valor a cultivar, mas não uma tir suas ideias nas reuniões, persuadir ou coagir seus subordi-
habilidade a ensinar. As empresas tentaram incessantemente nados a fazer o que eles querem. (Muitos também investem
abordá-la por meio das mais variadas estratégias, como inau- pesado em coaches de expressão verbal, técnicos de mídia e
gurar escritórios abertos ou oficializá-la como meta corpora- outros especialistas.) Isso é compreensível, dada a nature-
tiva. Embora muitas dessas abordagens produzam avanços za competitiva dos ambientes de trabalho, mas tem custo.

Novembro 2019 49
eu simplesmente não sei como vou dar conta de tudo”. Numa
interação sem ouvir, o outro coach responde “até que enfim vo-
cê conseguiu ir para a Europa”, ou “eu vou passar duas semanas
na Croácia, e estou muito empolgado”. Na versão da escuta ati-
G ESTÃO D E
va, ele diz “é bastante estressante; você vai se sentir culpado por
P ES S OAS deixar o trabalho acumulado e culpado se não for visitar sua fa-
mília”. Depois os coaches pedem que a classe compartilhe suas
reações e apresente uma abordagem mais eficaz em duplas.
Segundo minha pesquisa, quando outros estão falando, em Envolva-se em “autochecagens”. A unidade de sistemas
geral nos preparamos para falar em vez de ouvir. Isso tende a de revestimento da americana Webasto, manufatura global de
piorar à medida que ascendemos na escala corporativa. equipamentos automotivos, desenvolveu uma boa abordagem
Não conseguimos ouvir porque estamos ansiosos com nos- para aumentar a conscientização dos funcionários. Quando
so próprio desempenho, convencidos de que nossas ideias são Philipp Schramm se tornou CFO da empresa, em 2013, o de-
melhores que as dos outros, ou ambos. Como resultado, en- sempenho financeiro da unidade estava em espiral descen-
tramos em conflitos que podem ser evitados, perdemos opor- dente. Mas esse não foi o único problema. “Alguma coisa esta-
tunidades de dinamizar conversas, alienamos as pessoas que va fora dos eixos. Não havia trabalho colaborativo, nem con-
não foram ouvidas e reduzimos a eficiência de nossas equipes. fiança, nem respeito”, recorda Schramm. Por isso, em 2016,
Por outro lado, quando realmente ouvimos, nosso ego e ele desenvolveu o curso “Ouça como um líder”, que incluía
autocentrismo diminuem, dando espaço a todos para enten- vários exercícios, alguns muito semelhantes aos da Pixar.
der a situação — e um ao outro — e concentrar-se na pauta. Várias vezes ao longo do curso os participantes se envol-
A escuta pode ser melhorada com as seguintes práticas: viam em autochecagens, nas quais criticavam suas próprias
Faça perguntas abrangentes. Este é um dos comporta- tendências. Eles trabalhavam em pequenos grupos e se reve-
mentos encorajados nos estúdios de animação Pixar. A em- zavam compartilhando histórias sobre ocasiões em que não
presa exige que pessoas que atingem posições gerenciais, que foram capazes de ouvir os outros, e depois refletiam sobre as
participem, entre outros cursos, de uma aula de 90 minutos tendências comuns em todas as histórias.
na hora do almoço sobre a arte de ouvir, realizada numa sala As autochecagens são complementadas por outro exercí-
de conferências decorada com pôsteres de personagens de cio: eles formam duplas durante várias rodadas de encenação
filmes lembrando aos participantes a “permanecer curiosos” para sentir a experiência de não serem ouvidos. Pede-se a um
e “aproveitar as ideias dos outros”. funcionário que descreva um problema no trabalho para seu
Na aula, os participantes discutem as qualidades de gran- interlocutor. O ouvinte é instruído a se manter desatento du-
des ouvintes que eles conhecem (como generosidade em aca- rante a primeira rodada, a papaguear o que diz o interlocutor
tar os pontos de vista de outros) e praticam uma “audição ati- na segunda e a parafraseá-lo sem identificar os sentimentos
va”. Isso significa controlar a necessidade de interromper ou ou perspectivas deste na terceira. Em cada rodada os funcio-
dominar a conversa, de se pavonear, ou resolver os problemas nários desempenham os dois papéis. A ideia é demonstrar
de seus parceiros de conversa, em vez de se concentrar nas que ouvir o que alguém diz não é suficiente. É preciso levar
implicações de suas palavras. Num exercício, os participantes em conta o tom do falante, sua linguagem corporal, emoções
praticam perguntando abertamente aos colegas questões e perspectivas e a energia da conversa. No final eles discutem
“o quê” e “como” — que predispõem as pessoas a fornecer o tipo de escuta que podem oferecer e os sentimentos
mais informação, refletir sobre suas situações e sentir-se mais de todo aquele que é ouvido de fato.
ouvido — em vez de fazer perguntas sim ou não, que podem Sinta-se à vontade com o silêncio. Isso não significa sim-
matar uma conversa. Em vez de, por exemplo, dizer a alguém plesmente não falar. Significa transmitir atenção e respeito en-
“você tentou pedir conselhos a outros que trabalharam em quanto você está em silêncio. Isso é uma dificuldade para os
projetos similares?”, os participantes são orientados a pergun- que adoram o som da própria voz. Essas pessoas dominam as
tar “de que formas você se aproximou de outras pessoas pa- discussões e não dão oportunidade de falar aos menos loqua-
ra se aconselhar?” (para saber como formular boas perguntas, zes ou aos que simplesmente precisam de tempo para pensar.
leia “Cross-Silo Leadership”, HBR, maio/junho de 2019). Em outro exercício da Webasto, as pessoas participam de
Preste atenção no ouvinte, não em você. Em outro exercí- uma conversa simplesmente para ouvir. Elas são instruídas a
cio, dois coaches encenam uma conversa para ilustrar a diferen- evitar atitudes não verbais negativas — como revirar os olhos
ça entre escuta ativa e ausência de escuta. Um deles diz “estive quando discordam. O lema do curso, “eu sou a mensagem!”,
muito doente, nosso calendário está lotado, tenho esta viagem constitui um lembrete para utilizar linguagem corporal posi-
planejada para visitar minha família; há tanta coisa a fazer que tiva quando interagir com os colegas.

Novembro 2019
Em colaborações bem-sucedidas, o julgamento dá lugar à curiosidade, e as pessoas
acabam percebendo que as perspectivas dos outros são tão valiosas quanto as suas.
Depois de assistir a uma aula “Pense como um líder”, introduzir regularmente”, revelou Jamie Woolf, gestor de li-
os funcionários relataram que suas interações com os cole- derança de desenvolvimento da Pixar e um de seus principais
gas melhoraram. Jeff Beatty, gestor do programa, refletiu: coaches. “Por isso, quando alguém tenta promover seu ponto
“Eu achava que liderar era passar por cima das pessoas que de vista, conscientemente ou não, nós intervimos para lhe
atravessassem seu caminho — que se tratava de agressivida- dar a oportunidade de aplicar a técnica corretamente e aos
de e firmeza. Depois de assistir às aulas, não consigo acredi- demais a oportunidade de aprender.”
tar que minha esposa me atura há 30 anos”. Com essa abordagem, as ideias recebem total atenção e
consideração. Soluções criativas são geradas, e os membros
da equipe sentem que foram realmente ouvidos.
2
Fique atento ao que não é dito. Uma empresa de propa-
ENsiNE As PEssoAs A PrAticAr A EMPAtiA ganda e publicidade que estudei utiliza abordagem similar,
Pense na última vez que você se envolveu num con- mas também ensina os participantes a prestar atenção ao que
flito com um colega. Segundo minha pesquisa, é as pessoas não dizem. Se um membro da equipe de criação
provável que você tenha começado a sentir que ele apresenta uma ideia para criar uma campanha publicitária
foi indiferente ou não era uma pessoa muito brilhante. Ser de acordo com as necessidades do cliente, por exemplo, os
receptivo aos pontos de vista de alguém de quem discorda- colegas ouvintes têm a incumbência de tentar entender seu
mos não é fácil, mas quando abordamos a situação dispostos estado de espírito. Durante uma sessão que analisei, um
a entender nossas diferenças, o resultado é bem melhor. colega disse ao apresentador “eu percebi que sua voz estava
Em colaborações bem-sucedidas, cada um presume que um pouco hesitante, como se você estivesse em dúvida sobre
todos estão envolvidos, independentemente de background sua ideia. Cite alguns pontos fortes e fracos dessa ideia.”
ou títulos, são inteligentes, atenciosos e completamente em- Eu descobri que quando é mais importante nas equipes
penhados. Esse pensamento faz os participantes empenhar- transmitir empatia que compartilhar opiniões, todos se sen-
se em entender por que os outros têm pontos de vista diver- tem mais satisfeitos com as discussões. Mostrar empatia per-
gentes, o que permite que desenvolvam conversas construti- mite que as pessoas se sintam à vontade para perguntar qual
vas. O julgamento dá lugar à curiosidade, e as pessoas come- é o ponto de vista de quem está com a palavra. E a colabora-
çam a perceber que as perspectivas dos outros são tão valio- ção flui com suavidade.
sas quanto as suas. Duas abordagens podem ajudar aqui. Embora ouvir e mostrar empatia possibilite que os outros
Amplie o pensamento dos outros. Num exercício da tenham mais espaço na colaboração, é necessário coragem pa-
Pixar chamado Liderando de dentro para fora, alguns partici- ra enfrentar conversas difíceis e oferecer opiniões com fran-
pantes apresentam um desafio relevante para seus colabora- queza. As próximas três técnicas mostram como fazer isso.
dores num projeto. Em seguida, os colegas fazem perguntas,
mas são orientados a não utilizá-las para divulgar suas pró-
3
prias ideias. Ao contrário, espera-se que ajudem o apresen-
tador a pensar no problema de forma diferente, sem julgar dEiXE As PEssoAs À VoNtAdE
as percepções ou abordagens do apresentador ou de outros PArA dAr E rEcEBEr FEEdBAcK
questionadores. Se um apresentador descreve o desafio de A boa colaboração envolve dar e receber bem o
fazer um membro da equipe falar com mais frequência em feedback — e transmitindo influência, não autori-
reuniões de brainstorming, por exemplo, o questionador per- dade. Os seguintes métodos podem ser úteis.
guntaria “como as atitudes dele mudaram?” ou “há outros Discuta abertamente a aversão ao feedback. Uma
contextos em que essa pessoa é mais loquaz?”. Se os questio- das aulas da Pixar ensina novos gestores não só a fornecer
nadores tentarem desvirtuar suas ideias ou opiniões, um feedback com mais frequência e eficiência como a melhor
coach lhes pedirá que reformulem suas perguntas. “Perce- absorvê-lo. Os coaches explicam primeiro que a aversão ao
bemos que, embora simples, essas técnicas são difíceis de feedback é comum. Como fornecedores de feedback, queremos

Novembro 2019 51
evitar magoar os outros (Minha pesquisa mostrou que mesmo e refletem sobre a experiência (Em outro exercício, eles fazem
sabendo que nosso feedback pode ajudar, preferimos não for- o mesmo com feedback crítico). Solicita-se aos que recebem o
necê-lo). Como recebedores, sentimos tensão entre o desejo de feedback que comentem sua experiência em recebê-lo.
melhorar e o desejo de sermos aceitos como somos. A discus- Dê feedback sobre o feedback. Nesse exercício, um
são aberta decorrente de reticências e desafios em torno do voluntário lê para o grupo uma parte do feedback que ele pre-
feedback ajuda os participantes a se sentir menos sozinhos. parou. A seguir, pede-se aos outros participantes que identi-
Faça com que o feedback sobre o comportamento dos fiquem formas de melhorá-lo. Se o voluntário diz, por exem-
outros seja direto, específico e pertinente. Na Pixar e ou- plo, “você continua a não cumprir os prazos”, os colegas
tras organizações, pede-se aos funcionários que sigam três podem sugerir mais especificidade — talvez “você não cum-
regras para o feedback: seja direto tanto na forma como você priu três prazos no mês passado”.
aborda uma pessoa e o que diz sobre ela, identifique atitude Esse exercício é importante porque mesmo quando supe-
específica que deu certo (ou não) e descreva o impacto da ati- ramos nossa aversão a dar feedback, temos tendência de não
tude em você. Essas práticas ajudam a combater um problema sermos específicos ou diretos. Como relatou Woolf, da Pixar,
comum: o feedback das pessoas é muito geral. Num exercício “muitas vezes os líderes me procuram minutos antes de uma
da Pixar criado para suprir essa dificuldade, pede-se aos par- reunião importante de que vão participar e dizem ‘posso en-
ticipantes que pensem em alguma ocasião em que deveriam saiar um pouco mais? Tenho medo de recuar e abrandar o
ter fornecido feedback positivo, mas não o fizeram, e escre- tom’. Depois de alguns ensaios eles conseguem entrar na reu-
vam o que poderiam ter dito, seguindo as três regras. A seguir, nião com mais confiança e mais clareza sobre como dirão o
eles praticam a entrega desse feedback a um colega da turma que querem dizer”.

Novembro 2019
Acrescente um “plus” às ideias dos outros. Sempre pode ser difícil — às vezes, as pessoas se mostram aborrecidas
que um funcionário da Pixar comenta as ideias ou o trabalho com as interrupções —, mas os coaches aprenderam a prestar
dos colegas durante uma sessão de brainstorming, ele preci- atenção às personalidades na sala e se adaptar de modo con-
sa oferecer um “plus” — uma sugestão de melhoria que não dizente. Em vez de pedir a um diretor que reformule um co-
inclua julgamento nem linguagem grosseira. Os funcioná- mentário, por exemplo, o coach da Pixar pode pedir-lhe que
rios da Pixar me revelaram que essa abordagem se baseia em descreva a interação que acabou de ocorrer: o que funcionou e
três princípios do teatro de improviso: primeiro, aceite todas o que não funcionou. “No momento o feedback pode não pare-
as ofertas — ou seja, acate as ideias em vez de rejeitá-las. Se- cer bom”, comentou Woolf. “Como com os remédios, sempre
gundo, para garantir que você está aproveitando a ideia de al- demora um pouco para o paciente sentir os benefícios. Mas
guém, diga “sim, e...”, em vez de “sim, mas...”. Terceiro, faça eles sempre acabam percebendo que o feedback é uma dádiva
seu colega se sentir bem por contribuir para melhorar a cena e que é decisivo para o desenvolvimento pessoal.”
ou projeto que ele começou.
Forneça coaching presencial. Embora táticas como
4
“oferecer um plus” sejam bem conhecidas na Pixar, nem sem-
pre é fácil para os funcionários colocá-las em prática. Por isso, ENsiNE As PEssoAs A LidErAr E A sEgUir
os coaches participam das reuniões de brainstorming para rei- Na literatura e na prática da gestão costuma-se dar
terar a importância de boas abordagens e apontar os erros. Se muita atenção ao que torna o líder verdadeiramen-
um comentário ou questão não mostra “espírito colaborativo”, te eficiente. E pouca atenção é dispensada a como
o coach pede que ele seja reformulado. O coaching presencial segui-lo, embora isso seja uma habilidade importante. Em

Novembro 2019 53
G ESTÃO D E
P ES S OAS
entrevistas na American Express, aprendi que os melhores os outros, e as principais razões para tendermos para a mi-
colaboradores da empresa — os que são conhecidos por agre- crogestão: é difícil largar o controle, sentimo-nos responsá-
gar valor às interações e solucionar problemas agradando a veis pelo resultado e estamos cientes de que a tarefa precisa
todos — são adeptos tanto de liderar como de seguir, alter- ser feita “corretamente”. Por isso focamos nos resultados de
nando com leveza de ambos os lados conforme a necessida- curto prazo e não nas metas de longo prazo permitindo que
de. Ou seja, eles têm flexibilidade. outros de desenvolvam delegando tarefas. Preferimos que
Durante a campanha de 17 dias para encontrar e resgatar o serviço seja feito — mais rápido — a aceitar as razões para
os garotos de um time de futebol e o treinador presos na ca- delegar (permitindo que outros se sintam engajados ou cres-
verna Thai (Tailândia), que estava sendo inundada rapida- çam, e dando-nos mais tempo, e provavelmente aumentando
mente, em 2018, muitos acorreram ao local para ajudar, entre a produtividade no longo prazo). Os coaches comentam ca-
engenheiros hidráulicos, geólogos, mergulhadores equipes sos de delegações que deram errado — cuja principal lição é a
da SEAL, especialistas da Nasa, médicos e políticos. Somen- necessidade de confiar — e apresentam um gráfico de quatro
te por causa da flexibilidade esses colaboradores foram capa- quadrantes, o modelo “habilidade-vontade”, que explica
zes de contribuir da melhor forma possível e extrair o melhor como moldar uma delegação com as capacidades e motiva-
das pessoas à sua volta. Em dado momento, um engenheiro ções daqueles a quem estamos passando o controle.
inexperiente propôs um plano heterodoxo de utilizar tubos
longos na montanha acima da caverna para desviar parte da
5
água da chuva que estava dificultando o mergulho. Em vez
de descartar a ideia, os engenheiros seniores cederam, e leva- FALE coM cLArEZA E EVitE ABstrAÇÕEs
ram o plano em consideração. Depois de testar o que a ideia Em qualquer colaboração há momentos em que
propunha, ela foi posta em prática, e a água parou de subir. há uma discussão aberta de ideias e momentos
Como a flexibilidade requer ceder o controle a outros, em que alguém, seja líder ou não, precisa inter-
muitos a consideram difícil. Alguns exercícios simples po- romper a confusão e articular claramente o caminho a seguir.
dem tornar as pessoas mais dispostas a flexibilizar: Pesquisas da psicologia mostram que quando nos comunica-
Melhore o autoconhecimento. Em algumas de minhas mos com os outros, quase sempre somos muito indiretos ou
aulas, peço aos alunos que se autoavaliem em relação aos co- abstratos. Nossas palavras teriam mais peso se fôssemos mais
legas em três quesitos: capacidade de tomar boas decisões, concretos e fornecêssemos imagens vívidas das metas. E nos-
capacidade de se relacionar bem com os outros, honestidade. sas afirmações seriam julgadas com mais honestidade.
Em seguida peço que calculem a média nos três itens. A mé- As aulas de comunicação tanto na Pixar como numa gran-
dia da maioria se situa acima de 50% e em geral no 70º ou 80º de companhia farmacêutica que estudei incluíam esse exer-
percentil, o que mostra aos alunos que sua autopercepção cício de interpretação de papéis: os participantes foram ins-
normalmente é inflada. Afinal, para a maioria dos responden- truídos a refletir sobre alguma coisa que precisassem dizer a
tes é impossível merecer classificações acima da média em um membro da equipe e depois perguntar a si mesmos “que
todos os quesitos desejáveis. Infelizmente, nossa autoper- estou tentando realizar?”. Eles dispunham de tempo para
cepção de otimismo exagerado comanda nossas decisões se praticar sua mensagem. Depois de entregá-la, a pessoa que
devemos permitir que outros assumam o controle. Por isso, desempenhava o papel de colega dizia a eles se, na verdade,
esse tipo de exercício ajuda no autoconhecimento. eles a tinham transmitido com clareza e propósito. E se o co-
Aprenda a delegar. Isso não é importante somente para lega não entendesse o motivo da conversa, o participante era
os líderes. É crítico também em colaborações de vários es- induzido a perguntar por que e então reformular a afirmação
pecialistas, como foi o resgate da caverna tailandesa, e em para ser mais clara e específica e incluir um propósito. Con-
projetos com equipes multifuncionais. Numa sessão de trei- sidere a afirmação “o projeto liderado por nossos colegas de
namento para ajudar novos gestores da Pixar a delegar, os marketing precisa de mais recursos e atenção para ser concluí-
participantes discutem por que é difícil passar a tocha para do no prazo”. A frase deve ser reformulada: “O projeto que

Novembro 2019
Pesquisas da psicologia mostram que, quando nos comunicamos,
podemos ser indiretos e abstratos. Nossas palavras teriam mais peso
se fornecêssemos imagens vívidas das metas.
nossos colegas de marketing John e Ashley estão liderando exibidas aos participantes depois de terem a chance de estimar
precisa de mais US$ 5 mil e mais dois membros para ser con- quanto tempo passaram discutindo no vídeo.
cluído até o fim do mês. Acredito que dois de nós deveriam Equilibrar a conversa (para expressar suas preocupações
ajudar voluntariamente, uma vez que concluir dentro do pra- e necessidades) e fazer perguntas permitindo que os outros
zo é importante para manter um bom relacionamento com saibam seu grau de compreensão das necessidades deles pos-
nosso cliente”. sibilita imaginar soluções que criam valor. Pensando assim,
com o propósito do ganha/ganha, os colaboradores têm mais
condições de descobrir oportunidades nas diferenças.
6
trEiNE As PEssoAs A tEr COmO as seis técnicas são mutuamente complementares,
iNtErAÇÕEs gANHA-gANHA mas interdependentes, elas são ideais para os funcionários
Costumo pedir aos alunos que, em duplas, pensem aprenderam a utilizar regularmente todas elas. É difícil ter in-
na melhor forma de dividir uma laranja. A cada terações em que ninguém sai perdendo se você passa a maior
um, sem o conhecimento do companheiro de dupla, é dado parte do tempo falando, e é difícil conhecer os interesses dos
um motivo para querer a fruta: um precisa fazer suco, o ou- outros se você não abordar as interações com empatia. Nem
tro precisa descascar a laranja para uma receita de muffin. Se as conversas serão produtivas se você somente ouvir e não
eles não conseguirem explorar os interesses mútuos, como a der suas opiniões — é necessário equilíbrio.
maioria das duplas faz, os parceiros podem acabar discutin- As técnicas criam dinâmicas positivas: os colegas com
do apenas a divisão da laranja: ela será cortada pela metade, quem elas são praticadas começam a se sentir mais respeita-
e cada um recebe um pedaço igual, ou um deles ficará com o dos e dispostos a respeitar. Minha pesquisa mostra que o res-
pedaço menor. Alguns até desistem quando não conseguem peito alimenta o entusiasmo, estimula a abertura para compar-
ficar com a laranja inteira. tilhar informações e aprender uns com os outros e motiva as
Somente poucos pares chegam a uma solução ideal: um pessoas a abraçar novas oportunidades de trabalhar juntas.
parceiro fica com a casca, o outro com o suco, e ambos saem Mas essa dinâmica precisa ser acionada por quem está no
satisfeitos. Como conseguir isso? Investigando as necessida- comando. Muitos líderes — até aqueles impregnados pelas
des de cada um. iluminadas teorias de gestão — não conseguem consistente-
Essa abordagem é muito importante nas interações em mente tratar os outros com respeito ou fazer o que é preciso
que todos saem ganhando. Nos projetos colaborativos para merecer o respeito dos outros.
bem-sucedidos que analisei, as pessoas eram sinceras sobre Os líderes frustrados pela falta de colaboração podem
seus interesses pessoais e acreditavam que poderiam con- começar a fazer a sim mesmos uma pergunta simples: que fi-
tribuir para resolver o problema. Essa transparência permite zeram hoje para encorajá-la? É somente assumindo regular-
que os participantes explorem a ideia que todos têm sobre o mente os próprios erros, ouvindo ativa e solidariamente as
que significa ganhar e acabem obtendo resultados favoráveis ideias das pessoas, e sendo respeitoso, mas direto quando
para todos. desafiar os pontos de vista e atitudes alheias, que é possível
Muitas organizações que estudei ensinam os líderes e os fun- promover colaborações duradouras. Treinando as pessoas a
cionários a encontrar soluções ganha-ganha por meio de exercí- aplicar as seis técnicas, os líderes podem fazer de equipes de
cios nos quais cada participante tem a informação que os outros trabalho criativas e produtivas um estilo de vida.
não têm — como é o caso de muitas colaborações na vida real HBR Reprint R1911c–P Para pedidos, página 10
— e é solicitado que tentem chegar ao melhor acordo possível
para todos. Depois, os instrutores sugerem técnicas que teriam FRANCESCA GINO é cientista comportamental na Harvard
ajudado as partes a descobrir os melhores interesses uns dos ou- Business School. Ela é autora dos livros Rebel talent: why it
tros — como fazer perguntas e ouvir atentamente — e promover pays to break the rules at work e In life and sidetracked: why our
acordos bem-sucedidos. Às vezes, as conversas são gravadas e decisions get derailed, and how we can stick to the plan.

Novembro 2019 55
Novembro 2019
Como
entender
C L I E N T ES
o esquivo
consumidor
verde
Ele quer produtos sustentáveis,
mas não costuma comprá-los.
saiba como mudar isso.
AU TO R ES David J. Hardisty
Professor assistente na Sauder School of Business
Katherine White
Professora na Sauder
School of Business Rishad Habib
Candidato a doutorado na Sauder School of Business
I Lu sT R A d o R LLOYD MILLER

Novembro 2019 57
CLIENTES
EM RESUMO
O DESAFIO
A maioria dos consumidores
vê com bons olhos os
produtos e serviços
ecologicamente corretos,
mas muitas vezes eles
não parecem dispostos a
pagar por eles. A ciência
comportamental pode
ajudar a fazer esta ponte.
A SOLUÇÃO
Considere cinco
abordagens: usar a
influência social, moldar
Aparentemente,
bons hábitos, alavancar o
efeito dominó, decidir se vai
ouvir o coração ou o cérebro
ou favorecer a experiência
em vez da posse do produto.
O RESULTADO nunca houve melhor momento para lançar produtos e

serviços sustentáveis. os consumidores, especialmente os
O desejo de adotar
hábitos alheios influencia
a probabilidade de as
pessoas comprarem
produtos e serviços
millennials, dizem cada vez mais que querem marcas com
sustentáveis. A boa notícia
é que escolhas sustentáveis
propósito que abracem a sustentabilidade. de fato, notícias
muitas vezes levam a outros
comportamentos positivos.
recentes revelaram que certas categorias de produtos com
declarações de sustentabilidade obtiveram o dobro do
crescimento de suas congêneres tradicionais. No entanto, um
paradoxo frustrante permanece no coração do negócio verde:

Novembro 2019
Um dos principais indicadores da probabilidade de as pessoas instalarem
painéis solares é, simplesmente, os vizinhos fazerem o mesmo.
poucos consumidores que relatam atitudes positivas em relação entendimento informal dentro de um grupo social sobre o que
a produtos e serviços ecologicamente corretos compram os pro- constitui um comportamento aceitável. Inúmeros estudos
dutos que defendem. Em pesquisa recente, 65% disseram que mostraram que os seres humanos têm forte desejo de se
querem comprar marcas voltadas para propósitos que defen- adequar ao comportamento daqueles que os rodeiam. Para
dem a sustentabilidade, mas apenas 26% realmente o fazem. promover essa motivação, White e sua colega Bonnie Simpson
Estreitar essa “lacuna entre intenção e ação” é importante trabalharam com a cidade em um estudo de campo em larga
não apenas para atingir as metas de sustentabilidade corporativa, escala: mensagens eram deixadas na porta dos moradores:
mas também para o planeta. A Unilever estima que quase 70% de “Seus vizinhos estão fazendo gramaciclagem. Você também
sua pegada de gás de efeito estufa depende de quais produtos os pode fazer”; e “A maioria das pessoas está encontrando manei-
clientes escolhem e se os usam e descartam de forma sustentá- ras de reduzir o material que vai para o aterro — contribua com
vel — por exemplo, conservando água e energia na lavagem ou a gramaciclagem”. Em duas semanas, essa simples interven-
reciclando recipientes adequadamente depois de usar. ção resultou em quase o dobro de gramados residenciais.
Há vários anos estudamos formas de incentivar o con- Aproveitar o poder da influência social é uma das formas
sumo sustentável, realizando nossos próprios experimentos mais eficazes de estimular, também no consumo, hábitos
e revisando as pesquisas de marketing, economia e psicolo- pró-ambientais. Dizer a compradores online que outras
gia. A boa notícia é que os acadêmicos aprenderam muito pessoas estavam comprando produtos ecologicamente
sobre como alinhar os comportamentos dos consumidores corretos levou a 65% de aumento na aquisição de pelo menos
com suas preferências declaradas. Grande parte da pesquisa um item sustentável nas compras. Dizer aos clientes de um
focou as intervenções dos formuladores de políticas públicas buffet que a norma era não pegar muito de uma só vez (e que
— mas as descobertas podem ser aproveitadas por qualquer eles poderiam repetir) diminuía o desperdício de comida em
empresa que deseje estimular os consumidores a adotar 20,5%. Um dos principais indicadores da probabilidade de
atitudes e hábitos de compra sustentáveis. Sintetizando esses uma pessoa instalar um painel solar é seus vizinhos fazerem
insights, identificamos cinco ações que as empresas devem o mesmo. E talvez a descoberta mais surpreendente foi que
considerar: usar a influência social, formar bons hábitos, dizer a estudantes universitários que outros passageiros
alavancar o efeito dominó, decidir se vai ouvir o coração ou a estavam abandonando o carro em favor de meios de trans-
razão e privilegiar a experiência em vez da posse do produto. porte mais sustentáveis (como o ciclismo) os levaram a usar
transporte sustentável cinco vezes mais do que aqueles que
eram informados apenas das alternativas.
Use a influência social No entanto, por vezes, o tiro sai pela culatra. Se poucas
pessoas se envolvem no hábito sustentável, pode parecer que
Em 2010, a cidade de Calgary, em Alberta, no Canadá, teve ele não foi aprovado socialmente, desencorajando a adesão.
um problema. Ela lançou um programa chamado “Grama- Nestes casos, as empresas podem recrutar influenciadores
ciclagem”, que incentivava os moradores a deixar a grama para promover os elementos positivos do produto ou ação. Os
cortada se decompondo naturalmente sobre o gramado, em influenciadores são mais convincentes quando eles mesmos
vez de ensacá-la para ser levada a um aterro sanitário. Foi adotam o hábito. Um estudo descobriu que quando o influen-
criada uma campanha informativa sobre o programa que ciador relatou o motivo pelo qual instalou painéis solares
destacava seus benefícios: a gramaciclagem protegeria o residenciais, o número de pessoas que seguiram o exemplo
gramado, devolveria nutrientes valiosos ao solo e o ajudaria foi 63% maior do que quando ele não fez de fato a instalação.
a reter a umidade. Obter esses efeitos sustentáveis requeria As normas sociais também podem desestimular certos
menos trabalho individual. Mas as taxas iniciais de adoção segmentos de consumidores. Por exemplo, alguns homens
foram menores do que a cidade esperava. associam a sustentabilidade à feminilidade, o que os leva a evi-
Um de nós (White) aconselhou a prefeitura a tentar mudar tar opções sustentáveis. Mas se uma marca já está fortemente
o comportamento dos residentes usando “normas sociais” — o associada à masculinidade, esse efeito pode ser atenuado.

Novembro 2019 59
de um produto — digamos, um limpador de carros —, elas
ficavam menos propensas a escolher a opção sustentável. Uma
maneira de compensar essas associações negativas é destacar os
atributos do produto avaliados positivamente — como inova-
ção, novidade e segurança. Por exemplo, a Tesla foca no design
CLIENTES
inovador e no desempenho funcional de seus carros mais do
que em suas credenciais verdes — uma mensagem condizente
com seu mercado-alvo. Isso ajuda a superar a preocupação de
A Jack Daniel’s, por exemplo, incorpora a sustentabilidade em alguns homens de que os produtos verdes sejam femininos.
muitos aspectos de seus negócios. Slogans como “com todo o A influência social pode ser turbinada de três maneiras. A
respeito ao progresso, o mundo seria melhor com um pouco primeira é tornar os hábitos sustentáveis mais evidentes para
menos de plástico” (acompanhado de uma fila de barris de os demais. Em algumas das pesquisas de Katherine White,
madeira) e “até os resíduos do Jack Daniel’s são bons demais as pessoas foram convidadas a escolher entre uma barra de
para ser desperdiçados” ligam sustentabilidade a qualidade granola ecológica (que trazia o slogan “bom para você e para
e bom gosto. Como a empresa vende produtos dos resíduos o meio ambiente”) e uma barra de granola tradicional (com
e recursos não utilizados para outras indústrias, envia zero o slogan “um lanche saudável e saboroso”). Quando outros
rejeitos a aterros sanitários. E os fãs de uísque podem comprar estavam presentes, a opção sustentável teve probabilidade
o carvão usado nos barris de amadurecimento na forma de duas vezes maior de ser escolhida do que quando a escolha
briquetes para grelhar o churrasco em casa, reafirmando os era feita em particular. Outros pesquisadores encontraram
valores masculinos tradicionais. Tudo isso destaca o apoio efeitos similares com produtos que vão de desinfetantes
da empresa à ética do trabalho, à terra e ao ar e à comunidade ecologicamente corretos para as mãos a automóveis de alta
na qual a Jack Daniel’s opera. Para evitar perder o posiciona- eficiência. A cidade de Halifax, na Nova Escócia, Canadá,
mento como marca rústica masculina, integrou-se de forma descobriu que quando os residentes deviam colocar o lixo
inteligente a sustentabilidade à marca existente. doméstico em sacos transparentes, tornando o conteúdo
Em outro exemplo, as pessoas que se inclinam à direita no (que frequentemente continha itens que deveriam ter sido
espectro político estão, às vezes, menos abertas a se compor- reciclados ou compostados) visível aos vizinhos, a quanti-
tar de modo ecológico, porque o associam a uma ideologia dade de lixo que foi para o aterro diminuiu em 31%.
política de esquerda. Nos EUA, por exemplo, os republicanos Uma segunda maneira de aumentar o impacto da influên-
eram menos propensos a comprar lâmpada fluorescente cia social é tornar público o compromisso das pessoas para
com o rótulo “proteja o ambiente” do que a mesma lâmpada com os hábitos ecologicamente corretos. Por exemplo, pedir
sem o rótulo, mesmo sabendo que ela era mais eficiente em aos hóspedes do hotel que sinalizassem sua concordância
termos energéticos do que lâmpada incandescente. em reutilizar as toalhas pendurando um cartão na porta
Uma possível solução é fazer com que a mensagem ressoe do quarto aumentou a reutilização de toalhas em 20%. Em
a identidade política dos republicanos — por exemplo, refe- outro estudo, pedir aos hóspedes do hotel que usassem um
rindo-se ao dever, à autoridade e à consistência como normas broche simbolizando seu compromisso de participar de um
internas do grupo. Em um estudo de campo, residentes programa de conservação de energia aumentou a reutilização
republicanos reciclaram mais após receberem a mensagem: de toalhas em 40%. E um estudo destinado a reduzir o tempo
“Junte-se à sua comunidade na luta pela reciclagem. Suas ocioso do veículo enquanto as crianças eram apanhadas
ações e as de pessoas como você nos ajudam a cumprir nosso na escola pediu a alguns pais que colassem um adesivo no
dever cívico porque a reciclagem é uma responsabilidade que veículo com a seguinte mensagem: “Por um ar melhor: eu
temos para com a nossa sociedade. Graças a pessoas como desligo o motor quando estou parado”. A intervenção resul-
você, podemos reciclar e seguir o conselho de líderes impor- tou em redução de 73% no tempo ocioso.
tantes. Você PODE entrar nesta luta!”. Esse apelo não ressoou Uma terceira abordagem é promover a competição saudável
da mesma forma com os democratas, mais propensos a entre grupos sociais. Por exemplo, anunciar que outro grupo de
responder às mensagens relativas ao bem-estar social. Outra alunos se comportava de maneira positiva (“estamos tentando
solução é se concentrar nos valores que todos compartilham, incentivar os alunos a fazer compostagem; recentemente uma
como família, comunidade, prosperidade e segurança. pesquisa descobriu que os alunos de ciência da computação são
Muitas vezes, os consumidores fazem associações negativas os mais eficazes em fazer compostagem quando comparados
com as versões sustentáveis de produtos, considerando-as de com outros grupos de alunos”) fez com que os alunos de admi-
qualidade inferior, esteticamente menos agradáveis e mais nistração tivessem mais que o dobro de probabilidade de colo-
caras. Por exemplo, quando as pessoas valorizavam a força car suas xícaras de café biodegradáveis na composteira. Quando

Novembro 2019
As pessoas gostam de ser consistentes, por isso, se adquirem hábitos sustentáveis,
certamente estarão propensas a fazer outras mudanças positivas no futuro.
o World Wildlife Fund e organizações parceiras de voluntários Os lembretes podem ser mensagens de texto incitando
queriam sensibilizar as pessoas sobre a Hora do Planeta, evento as pessoas a se comportar do modo desejado, como andar
global que propõe apagar as luzes pela sustentabilidade, de bicicleta, fazer jogging ou ir de outra forma ecológica ao
lideraram competições amigáveis de economia de energia entre trabalho. Funcionam melhor quando são fáceis de entender
as cidades. O programa se espalhou por meio da difusão social: e recebidos no local onde o hábito deverá ser praticado e na
começou em Sydney, na Austrália, em 2007 e agora atinge 188 ocasião em que as pessoas estão motivadas a responder. Em
países, com 3,5 bilhões de menções em mídia social de janeiro um estudo, apenas colocar avisos perto de recipientes para
a março de 2018 e luzes desligadas em quase 18 mil pontos reciclagem aumentou a coleta em 54%.
históricos ou turísticos durante a Hora do Planeta de 2018. O feedback às vezes transmite às pessoas seu resultado
individual e às vezes compara seu desempenho com o de
outras pessoas. Contas de energia doméstica que mostram
Forme bons hábitos como o uso do consumidor se compara com o dos vizinhos
podem incentivar a economia de energia. Se o compor-
Seres humanos são criaturas de hábitos. Muitos deles, como tamento for repetitivo — dirigir um carro em condições
a maneira como nos deslocamos para o trabalho, o que com- variáveis de tráfego, por exemplo —, o feedback em tempo
pramos, o que comemos e como descartamos os produtos e real, como o que a Toyota Prius oferece aos motoristas sobre
as embalagens, fazem parte de nossas rotinas regulares. Fre- o consumo de combustível, poderá ser eficaz.
quentemente, a chave para disseminar hábitos sustentáveis Os incentivos podem assumir numerosas formas. No Reino
do consumidor é, primeiro, eliminar os ruins e, em seguida, Unido, a Coca-Cola fez uma parceria com a Merlin Entertain-
encorajar os bons. ments para oferecer “máquinas de venda reversa”, das quais
Hábitos são desencadeados por pistas encontradas em os consumidores, quando reciclam suas garrafas plásticas,
contextos familiares. Por exemplo, usar xícaras de café descar- recebem ingressos por metade do preço para os parques
táveis (hábito repetido estarrecedoras 500 bilhões de vezes ao temáticos. Os incentivos devem ser usados com cuidado,
ano em todo o mundo) pode ser uma resposta a certas pistas, porque, se forem removidos, o hábito desejado pode desa-
como a xícara padrão fornecida pelo barista e uma lixeira ilus- parecer. Outro possível problema é que eles podem minar o
trada com a foto de uma xícara, ambas comuns em cafeterias. desejo intrínseco dos consumidores de adquirir determinado
As empresas podem usar recursos de design para eliminar hábito. No estudo “Duas razões são melhores do que uma?”,
hábitos negativos e substituí-los com positivos. A abordagem publicado no Journal of Consumer Psychology, pesquisadores
mais simples e provavelmente a mais eficaz é tornar o hábito descobriram que combinar incentivos externos (“econo-
sustentável a opção default. Por exemplo, pesquisadores na mize dinheiro!”) com motivações intrínsecas (“salve o meio
Alemanha descobriram que quando a eletricidade verde foi ambiente!”) resultou em menor preferência por um produto
definida como a opção default em edifícios residenciais, 94% sustentável do que apenas o apelo intrínseco. Os autores
dos indivíduos ficaram com ela. Em outros casos, tornar default levantaram a hipótese de que isso ocorreu porque uma moti-
as opções verdes — como reutilizar toalhas ou receber extrato vação externa pode “expulsar” um desejo intrínseco.
bancário eletrônico em vez de impresso — aumentou a adesão Mesmo usando essas táticas, quase sempre é difícil elimi-
a elas. Nos restaurantes da Califórnia, as bebidas não vêm mais nar hábitos. Mas grandes mudanças na vida — como morar em
com canudo de plástico; os clientes devem solicitar explici- outro bairro, começar num novo emprego ou formar um novo
tamente por um. Outra estratégia é tornar a ação desejada grupo de amigos — podem criar uma exceção, porque essas
mais fácil — por exemplo, deixar os cestos de reciclagem mais mudanças tornam as pessoas mais propensas a avaliar cons-
próximos, solicitar uma classificação menos complexa dos cientemente suas rotinas e fazer experiências com elas. Um
recicláveis ou oferecer viagens gratuitas em transporte público. estudo examinou 800 domicílios, metade dos quais haviam se
Três técnicas sutis podem ajudar a moldar hábitos positivos: domiciliado recentemente. Metade dos participantes de cada
usar lembretes, fornecer feedback e oferecer incentivos. grupo (metade dos que haviam se mudado, metade dos já

Novembro 2019 61
não divulgar essas ações, porque isso tende a levar ao que
os pesquisadores chamam de folguismo. Em um estudo, os
participantes que apoiaram simbolicamente uma causa que
demonstrava aos outros que eles eram “pessoas boas” — como
participar de um grupo “público” no Facebook ou assinar uma
CLIENTES
petição online — eram menos propensos a se envolver em uma
tarefa específica depois, como fazer trabalho voluntário para
a causa. No entanto, aqueles que entraram em um grupo do
residentes) recebeu um kit composto de uma entrevista, uma Facebook ou assinaram uma petição de modo privado esta-
seleção de itens ecológicos e informações sobre sustentabili- vam mais propensos a acreditar que a causa refletia seus valo-
dade. Os que haviam se mudado estavam significativamente res verdadeiros e a seguir adiante. Observe que isso difere do
mais propensos a se comportar de modo ecologicamente cor- exemplo anterior no qual se davam broches aos hóspedes que
reto após o recebimento do kit do que já moravam no bairro. escolhiam opções de eficiência energética porque, naquele
estudo, usar um broche estava explicitamente vinculado ao
compromisso de praticar uma ação sustentável. Quem assiste
Alavanque o efeito dominó a uma ação inicial simbólica como envolvimento em uma
causa geralmente pratica menos ações positivas no futuro.
Um dos benefícios de encorajar os consumidores a adquirir
hábitos sustentáveis é que isso pode ter efeitos positivos: as
pessoas gostam de ser consistentes; portanto, se os ado-
tarem, estarão aptas a fazer outras mudanças positivas no decida se vai ouvir
futuro. Depois que a IKEA lançou uma iniciativa de sustenta-
bilidade chamada Live Lagom (lagom significa “a quantidade o coração ou a razão
certa” em sueco), estudou profundamente a experiência A forma como as empresas se comunicam com os consu-
de sustentabilidade em um grupo central de clientes. A midores tem enorme influência na aquisição de hábitos
empresa descobriu que, embora as pessoas possam começar sustentáveis. Ao se prepararem para lançar ou promover
com uma única medida — como reduzir o desperdício de um produto ou campanha, os profissionais de marketing
alimentos da casa —, muitas vezes passam a atuar em outros geralmente têm de escolher entre alavancas emocionais e
domínios, como a conservação de energia. A IKEA também argumentos racionais. Ambos podem ser efetivos — mas só
observou um efeito bola de neve: as pessoas começavam com se certas condições forem atendidas.
pequenas ações e evoluíam para ações mais significativas. Apelo emocional. As pessoas são mais propensas a agir de
Por exemplo, a compra de lâmpadas LED pode levar ao uso determinada maneira quando isso gera sentimentos positivos.
de roupa mais quente para diminuir o termostato, trocar Muitas vezes, esse preceito central é negligenciado nas campa-
cortinas e persianas para diminuir a perda de calor, isolar por- nhas publicitárias de sustentabilidade, que tendem a enfatizar
tas e janelas, comprar aparelhos com eficiência energética, os avisos perturbadores. Pesquisas descobriram que a espe-
instalar termostato programável e assim por diante. rança e o orgulho são particularmente úteis para impulsionar
É importante lembrar que podem ocorrer também efeitos o consumo sustentável. A Bacardi e a Lonely Whale cultivam
negativos: uma ação sustentável pode levar alguém a agir de a esperança em sua colaboração para eliminar um bilhão de
forma menos sustentável, fenômeno denominado licencia- canudos de plástico e usam a hashtag #thefuturedoesntsuck
mento por pesquisadores. Isso se verifica quando o consu- [o futuro não será uma droga] para promover eventos e clamar
midor acha que uma ação ética inicial confere permissão por ações do consumidor. E quando as pessoas em um estudo
para agir de forma menos virtuosa no futuro. Por exemplo, eram elogiadas publicamente toda semana por seus esforços
as pessoas usam mais papel quando podem demonstrar de eficiência energética, gerando orgulho, economizavam
que estão reciclando e usam mais de um produto (como mais energia do que um grupo que recebia pequenas recom-
enxaguante bucal, limpador de vidro ou desinfetante para as pensas financeiras semanais (de até 5 euros).
mãos) quando ele é sustentável. A culpa é uma ferramenta emocional mais complicada.
As empresas podem tomar medidas para diminuir o risco Pesquisas de White e colegas sugerem que ela pode ser um
de efeitos negativos. Por exemplo, garantir que a primeira motivador eficaz, mas deve ser usada com cuidado. Em
ação sustentável seja particularmente trabalhosa, o que um experimento, quando a responsabilidade foi sutilmente
parece gerar comprometimento. Quando os consumidores destacada (os participantes foram convidados a escolher um
são solicitados a assumir compromissos menores, é melhor produto em ambiente público), os consumidores relataram

Novembro 2019
Novembro 2019 63
Cinco rotas para
ações sustentáveis
CLIENTES
Uma boa variedade de alavanque o efeito dominó

abordagens pode afetar • Faça com que a primeira ação
positivamente as escolhas sustentável exija esforço
que previram sentir-se culpados caso não conseguissem com- de produtos e serviços. • Incentive compromissos
prar produtos verdes, e 84% escolheram opções de comércio significativos para a mudança
justo. No entanto, quando um apelo explícito de culpa foi Use influência social de hábito
usado (“como você pode tomar uma xícara de chá sabendo • Relacione o hábito sustentável • Não incentive os consumidores a
pretendido com normas sociais sinalizar que são “pessoas boas”
que as pessoas que o produzem não são tratadas de forma relevantes com um ato inicial simbólico
justa?”), ficaram bravos, aborrecidos ou irritados, e apenas • Mostre que os outros adotaram
40% escolheram a opção de comércio justo. De fato, uma esse mesmo hábito decida se vai ouvir coração
abundância de outras pesquisas confirma que ativar quantida- • Torne o comportamento público ou o cérebro
• Crie associações positivas • Deixe aflorar os sentimentos
des moderadas de culpa, tristeza ou medo é mais eficaz do que com ele de esperança e orgulho
tentar provocar uma reação forte. • Promova a competição • Demonstre os sentimentos de
Apelo racional. Em 2010, a Unilever lançou uma campanha saudável entre grupos sociais culpa de forma sutil
para chamar atenção para o fato de que, embora algumas co-

• Sensibilize as pessoas com
mensagens que evoquem perdas
lheitas de óleo de palma causem a destruição da floresta tropi- Forme bons hábitos
• Ofereça informações concretas e
cal, seu óleo de palma é cultivado de forma sustentável. Em uma • Torne default o hábito mencione o impacto local
sustentável
foto de uma floresta tropical estava impresso o slogan “O que • Use lembretes e feedback
você compra no supermercado pode mudar o mundo. Peque- para criar hábitos positivos incentive a experiência em
• Use incentivos de forma vez da posse do produto
nas ações, grande diferença”. A empresa aplicava descobertas
apropriada • Considere modelos de negócios
de pesquisas realizadas havia décadas segundo as quais as pes-
• Pratique ações sustentáveis que ofereçam experiências em
soas não são propensas a se comportar de determinada manei- durante grandes mudanças vez de bens materiais
ra, a menos que tenham senso do que os pesquisadores chamam na vida • Pense em como redirecionar seus
produtos quando o consumidor
de autoeficácia — confiança de que suas ações terão impacto descartá-los
positivo. Assim, uma chave para comercializar um produto sus-
tentável é explicar o efeito que seu uso terá no meio ambiente.
Embora as informações sobre comportamento sustentável
e seus resultados possam ser persuasivas, a forma como a aversão à perda — pode ajudar os profissionais de marketing
informação é estruturada é crítica, especialmente para pro- a definir as opções a apresentar de acordo com o que está
dutos com altos custos iniciais e benefícios tardios. Pesquisas em jogo. Por exemplo, fotos mostrando como as geleiras
recentes feitas por um de nós (Hardisty) descobriram que os recuaram pode ser um meio poderoso de transmitir as perdas
consumidores que compram eletrodomésticos ou eletrônicos ambientais associadas à mudança climática. White e seus
geralmente não pensam em eficiência energética — e, mesmo colegas Rhiannon MacDonnell e Darren Dahl descobriram que,
que o façam, não se importam tanto com a economia de ener- no contexto de reciclagem residencial, mensagens com foco
gia futura quanto com o preço da compra. No entanto, em em perdas (“pense no que nossa comunidade vai perder se não
um estudo de campo em uma rede de drogarias, a rotulagem continuarmos reciclando”) são mais eficazes quando combi-
“custo em dólar ao longo de dez anos” da energia para cada nadas com exemplos de ações específicas: levar material
produto aumentou as compras de produtos com eficiência para a coleta, os tipos de material a reciclar e assim por diante.
energética de 12% para 48%. Esses rótulos são eficazes por Isso ocorre porque as pessoas sensíveis à perda tendem a
três motivos: tornam as consequências futuras mais evi- privilegiar maneiras concretas de lidar com o problema.
dentes, mostram a informação em dólares (com os quais os Além disso, mensagens que focam impactos e pontos de
consumidores se preocupam) em vez de economia de energia referência são particularmente poderosas. Por isso, a recente
(com a qual geralmente não se importam) e apresentam os campanha publicitária de redução de resíduos de Nova York
custos da energia em escala dez vezes maior. mostrou que, em um dia, todo o lixo despejado na cidade
De fato, a tendência das pessoas de preferir evitar perdas a poderia encher o Empire State Building. Mensagens que, de
obter ganhos equivalentes — o que os psicólogos chamam de outra maneira, transmitem os efeitos concretos da adoção

Novembro 2019
Uma maneira de incentivar ações ecologicamente corretas é tornar
sustentável a forma como os produtos são usados e descartados.
de hábitos eficazes podem ser igualmente eficazes. A Tide a opção de fácil acesso (como uma corrida de Uber ou Lyft)
incentiva os consumidores a usar o #CleanPledge (compro- em vez da mais sustentável, como caminhar, andar de bici-
misso pela limpeza) e lavar a roupa com água fria. Além do cleta ou usar transporte público. Assim, é importante avaliar
compromisso do consumidor, a campanha explica clara- com cuidado o impacto que o serviço oferecido terá nos
mente as consequências, como “mudar para água fria por um consumidores. A Lyft respondeu a essa preocupação compro-
ano economiza energia suficiente para carregar seu celular metendo-se a compensar suas operações globalmente,
por toda a vida”. Outra tática é dar aos consumidores algo “através do financiamento direto de iniciativas de mitigação
tangível para que eles mostrem seu apoio a uma marca ou de emissões, incluindo a redução de emissões no processo
causa e fornecer relatórios de resultado claros. Por exemplo, de fabricação automotiva, programas de energia renovável,
a 4ocean informa os consumidores que, para cada bracelete projetos florestais e captura de emissões de aterros sanitá-
comprado, um quilo de lixo será removido do oceano graças rios”, resultando em corridas neutras em carbono.
ao upcycling (reutilização de resíduos). Outras empresas conquistaram clientes propondo-se reciclar
o produto após o uso. Tanto a Eileen Fisher quanto a Patagonia
incentivam os clientes a comprar suas peças de vestuário de alta
incentive a experiência em qualidade, usá-las o maior tempo possível e depois devolvê-las

para a empresa para ser recondicionadas e revendidas.
vez da posse do produto

Além de se empenharem para mudar os hábitos do consu-
midor, algumas empresas tiveram sucesso com modelos de Faça ressoar a sustentabilidade
negócio que, aparentemente, o deixam aberto a alternativas Apesar do ímpeto crescente das práticas empresariais sus-
verdes. Na “economia da experiência”, as empresas oferecem tentáveis, as empresas ainda se esforçam para transmitir aos
opções experienciais como alternativa aos bens materiais. Por consumidores a sustentabilidade de sua marca para aumentar-
exemplo, na Honeyfund, quem compra presente de casamento lhe a relevância e a participação no mercado e promover a
pode contribuir para uma viagem de lua de mel, jantar gourmet mudança para a cultura de vida sustentável. Oferecemos um
e outras aventuras para os noivos, em vez dos tradicionais menu de ferramentas — baseadas na ciência comportamental
utensílios domésticos. Na Tinggly, cujo slogan é “dê histórias, — que podem ser úteis. Recomendamos que as empresas traba-
não coisas”, os consumidores compram aventuras em vez lhem para entender os desejos e necessidades de seu mercado-
de produtos tangíveis para presentear. Além do benefício alvo, assim como as barreiras e os benefícios da promoção de
potencial de sustentabilidade, pesquisas mostram que dar mudanças de hábito, e adaptem suas estratégias para esse fim.
uma experiência de presente torna felizes doador e receptor, Usar os fundamentos do marketing para conectar os con-
fortalece os vínculos pessoais e cultiva lembranças positivas. sumidores ao propósito de uma marca, mostrando benefícios
A economia compartilhada desfruta de sucesso seme- além das opções convencionais, e tornar a sustentabilidade
lhante. Alguns dos principais modelos de crescimento irresistível é o principal desafio das empresas nas próximas
dos últimos anos são negócios que não desenvolvem nem décadas. À medida que elas conseguirem, os negócios sus-
vendem produtos ou serviços novos, mas facilitam o acesso tentáveis se tornarão negócios de sucesso.
aos já existentes — o que geralmente significa menos dano ao hbr reprint R1907D–P para pedidos, página 10
ambiente. Surgiram diversas empresas que oferecem com-
partilhamento e empréstimo de tudo, de roupa e acessórios
Katherine White é professora e diretora acadêmica do Dhillon
(Rent the Runway e Bag Borrow or Steal) a veículos (Zipcar Centre for Business Ethics da Sauder School of Business, na
e car2go), aluguel de temporada (Airbnb) e até tratores sob University of British Columbia, onde DaviD J. harDisty é professor
demanda na África (Hello Tractor ). No entanto, o comparti- assistente e rishaD habib é doutorando na Divisão de Marketing e
lhamento de serviços pode levar os consumidores a escolher Ciências Comportamentais.

Novembro 2019 65
Aprenda a trabalhar com
máquinas inteligentes T EC N O LO G I A
A introdução da iA AU TO R
Matt
e de robótica está Beane

Professor
assistente na
University of
comprometendo as California at
Santa Barbara
técnicas tradicionais de I lU ST R A D O R
treinamento, como a mentoria

JOHN w. TOMAC
e o treinamento no local de
trabalho. É preciso aprender a
aliar o novo ao antigo.

Novembro 2019
Novembro 2019 67
Em rEsumo
O PROBLEMA
A corrida por máquinas
inteligentes e analytics
sofisticadas em muitas
dimensões do trabalho
diminui as oportunidades
para que os trainees
adquiram habilidades
através do local de
trabalho (TLT).
O RESULTADO
Na medicina, no
policiamento e em
outras áreas, as pessoas
encontram formas de
infringir regras para
adquirir o conhecimento
de que necessitam,
mantendo-se fora do
centro das atenções.
Esse shadow learning
(aprendizado de
sombra) é tolerado
pelos resultados que
produz, mas pode
ter custo pessoal e
empresarial.
A SOLUÇÃO
Para resolverem o
problema, as empre-
sas devem descobrir
e estudar cuidadosa-
mente o shadow learning;
adaptar práticas que
desenvolvam projetos
organizacionais,
tecnológicos e
operacionais que
aprimorem o TLT e
tornar as máquinas
inteligentes parte
da solução.

Novembro 2019
T E C N O LO G I A
são 6h30, e Kristen leva seu paciente com câncer

de próstata para o centro cirúrgico numa cadeira de rodas.
Ela é residente sênior e cirurgiã em treinamento. Hoje espera que
possa fazer, ela mesma, algumas das delicadas dissecações
relativas ao procedimento de preservação de nervos.
o médico responsável está ao seu lado enquanto Kristen lidera
a equipe sob sua orientação vigilante. o trabalho corre bem, o
responsável se afasta, e Kristen fecha o paciente às 8h15. Um
residente júnior observa por cima do seu ombro. Ela o deixa
finalizar a sutura. Ela está radiante: o paciente ficará bem e
ela é uma cirurgiã melhor do que era às 6h30.
seis meses dePOis. Novamente, às 6h30 da manhã, Kristen robô, ele pode realizar todo o procedimento sozinho — e, na
leva outro paciente para a sala de cirurgia na cadeira de maior parte do tempo, é isso que ele faz. Ele sabe que Kristen
rodas, mas desta vez para a cirurgia robótica de próstata. precisa de treino, mas sabe também que ela seria mais lenta
O responsável lidera a instalação de um robô de mil quilos, e cometeria mais erros. Então, ela terá sorte se operar cerca
prendendo cada um dos quatro braços ao paciente. Ele de 15 minutos em uma cirurgia de quatro horas. E sabe que,
e Kristen assumem cada um sua posição em um console diante de qualquer deslize, ele tocará uma touch screen e
de controle a 4,5 metros de distância. Suas costas estão retomará o controle imediatamente, deixando-a de fora.
voltadas para o paciente e Kristen apenas observa enquanto A cirurgia pode ser um trabalho extremo, mas até
o responsável manipula remotamente os braços do robô, recentemente os cirurgiões em treinamento aprendiam sua
recolhendo e dissecando o tecido delicadamente. Usando o profissão da mesma forma que a maioria de nós aprendemos

Novembro 2019 69
obstáculos ao aprendizado
minHa desCOBerta dO SHaDow learning resultou de anos
de observação de cirurgiões e residentes cirúrgicos em
T E C N O LO G I A
18 hospitais de ensino de primeira linha nos EUA. Estudei
aprendizado e treinamento em dois ambientes: cirurgia
tradicional (“aberta”) e cirurgia robótica. Recolhi dados
a fazer o nosso trabalho: observamos um especialista, sobre as dificuldades da cirurgia robótica enfrentadas
participamos da parte mais fácil do trabalho primeiro e por cirurgiões seniores, residentes, enfermeiras e instru-
depois progredimos para tarefas mais difíceis, muitas vezes mentadores cirúrgicos (que preparam os pacientes, aju-
mais arriscadas, sob supervisão rigorosa, até nos tornarmos dam os cirurgiões a colocar as luvas e aventais, passam
especialistas. O processo é conhecido por muitos nomes: os instrumentos e assim por diante), focando especialmente
aprendizado, orientação e treinamento no local de trabalho os poucos residentes que encontraram formas inovadoras
(TLT). Em cirurgia, é chamado de veja, faça, ensine. de aprender. Embora o foco da pesquisa fosse cirurgia,
Por mais crítico que seja, as empresas geralmente não meu objetivo mais amplo era identificar dinâmicas de apren-
valorizam o treinamento no local de trabalho — seu finan- dizado e treinamento em trabalhos de diversos tipos com
ciamento e gestão quase nunca é feito de modo formal e, em máquinas inteligentes.
2018, dos cerca de US$ 366 bilhões que as empresas gastaram Para isso, conectei-me com um grupo pequeno mas
globalmente em treinamento formal, uma pequena parte crescente de pesquisadores de campo que estudam a forma
foi direcionada para essa área. No entanto, décadas de pes- como as pessoas trabalham com máquinas inteligentes em
quisa mostram que, embora o treinamento oferecido pelo ambientes como startups, ONGs de política pública, bancos
empregador seja importante, a maior parte das habilidades de investimentos e na área de educação online. O trabalho
necessárias para fazer um trabalho de forma confiável pode deles revela dinâmicas parecidas com as que observei no
ser aprendida no próprio trabalho. A maioria das empresas treinamento cirúrgico. Com base em suas variadas linhas
depende muito do TLT: uma pesquisa da Accenture de de pesquisa, identifiquei quatro obstáculos comuns para
2011, a mais recente do tipo, revelou que apenas um em a aquisição de habilidades. Esses obstáculos direcionam o
cada cinco funcionários havia aprendido novas habilidades shadow learning.
profissionais por meio de treinamento formal nos cinco
1
anos anteriores. Os novatos são afastados da “fronteira do aprendi-
Hoje o TLT está sob ameaça. A introdução precipitada zado”. Treinar pessoas em qualquer tipo de trabalho
de analytics, IA e robótica sofisticadas em muitos aspectos pode gerar custos e diminuir a qualidade, pois os novatos
do trabalho está comprometendo essa abordagem eficaz avançam lentamente e cometem erros. À medida que
e consagrada pelo tempo. À medida que essas tecnologias introduzem máquinas inteligentes, as empresas geralmente
automatizam o trabalho, dezenas de milhares de pessoas controlam isso reduzindo a participação dos estagiários nas
perderão ou conseguirão emprego ano após ano, e milhões partes arriscadas e complexas do trabalho, como Kristen
terão de aprender novas habilidades e formas de trabalhar. descobriu. Assim, os trainees são afastados das dificuldades
No entanto, amplas evidências demonstram que a implan- que exigem o uso de todas as suas habilidades com ajuda
tação de máquinas inteligentes pelas empresas muitas vezes limitada quando cometem erros — condição essencial para
bloqueia esse caminho crítico de aprendizado: meus colegas aprender novas habilidades.
e eu descobrimos que isso afasta os trainees das oportuni- O mesmo fenômeno pode ser observado nos bancos de
dades de aprendizado e deixa os especialistas de fora da investimentos. Callen Anthony, da New York University, des-
ação, sobrecarregando a ambos com a exigência de dominar cobriu que os analistas juniores de uma empresa eram, cada
métodos antigos e novos simultaneamente. vez mais, separados dos sócios seniores quando estes inter-
Como, então, os funcionários aprenderão a trabalhar pretavam as avaliações de empresas baseadas em algoritmos
junto com essas máquinas? Os primeiros indícios vêm da em fusões e aquisições (F&As). Aos juniores cabia apenas
observação de trainees envolvidos em práticas que desafiam rascunhar relatórios sobre as empresas de interesse, obtidos
normas, realizadas longe dos holofotes e toleradas pelos de sistemas que coletavam dados financeiros da internet,
resultados que produzem. Eu chamo esse processo, que e encaminhá-los aos parceiros seniores para análise. Qual
ocorre de modo generalizado e informal, de shadow learning é a lógica implícita desta divisão de trabalho? Primeiro,
(aprendizado oculto). reduzir o risco de erros dos mais jovens ao executar tarefas

Novembro 2019
A implementação de máquinas inteligentes pelas empresas muitas vezes afasta
os trainees das oportunidades de aprendizado e os especialistas da ação.
sofisticadas perto do cliente; segundo, maximizar a efici- buscavam o dinheiro e os engenheiros adicionais necessá-
ência dos seniores: quanto menos tempo precisassem para rios para aperfeiçoar o produto. A delegação permitia que
explicar o trabalho aos juniores, mais poderiam se concen- os gestores e engenheiros se concentrassem no desenvolvi-
trar em sua análise de nível superior. Isso proporcionou mento de negócios e na criação de código, mas os privava
ganhos de eficiência de curto prazo, mas afastou os analistas de oportunidades críticas de aprendizado: afastava-os da
juniores do trabalho desafiador e complexo, dificultando o contribuição direta e regular dos clientes — os trabalhadores
aprendizado de todo o processo de avaliação e diminuindo a e contratantes — sobre os problemas que vivenciavam e os
capacidade futura da empresa. recursos que queriam.
2 3
Experts estão sendo distanciados do trabalho. Às Espera-se que os trainees dominem métodos novos
vezes, as máquinas inteligentes atrapalham a relação e antigos. A cirurgia robótica compreende um con-
entre os trainees e o trabalho, mas outras vezes são junto radicalmente novo de técnicas e tecnologias para
implementadas de forma que impede os experts de reali- alcançar o mesmo fim da cirurgia tradicional. Prometendo
zar tarefas práticas importantes. Na cirurgia robótica, os maior precisão e ergonomia, ela foi adicionada ao currículo
cirurgiões não veem o corpo do paciente ou o robô durante e esperava-se que os residentes aprendessem tanto as
a maior parte do procedimento, por isso não podem avaliar abordagens robóticas quanto as abertas. Mas o currículo não
e gerenciar diretamente partes críticas dele. Por exemplo, incluiu tempo suficiente para aprender as duas, o que muitas
na cirurgia tradicional, o cirurgião está ciente do efeito de vezes levou a pior resultado: os residentes não dominaram
dispositivos e instrumentos no corpo do paciente e se ajusta; nem uma nem outra. Eu chamo esse problema de sobrecarga
mas na cirurgia robótica, o cirurgião não sabe se o braço do metodológica.
robô vai bater na cabeça do paciente ou se um instrumento Shreeharsh Kelkar, da University of California Berkeley,
robótico será trocado por uma escova, a não ser que alguém descobriu que algo semelhante aconteceu com muitos
lhe diga. Isso tem duas implicações no aprendizado: os professores que usavam uma nova plataforma de tecno-
cirurgiões não podem pôr em prática suas habilidades logia chamada edX para desenvolver cursos online abertos
para compreender o trabalho por conta própria e de forma e massivos (MOOCs). EdX forneceu-lhes um conjunto de
holística e precisam desenvolver novas habilidades para dar ferramentas de design de curso e orientação instrucional
sentido ao trabalho por meio dos outros. com base em análise algorítmica refinada da interação
Benjamin Shestakofsky, da University of Pennsylvania, dos alunos com a plataforma (cliques, postagens, pausas
descreveu um fenômeno semelhante em uma startup na reprodução de vídeos e assim por diante). Aqueles que
pré-IPO que usava aprendizado de máquina para selecionar queriam desenvolver e melhorar os cursos online preci-
candidatos a vagas de emprego e fornecer uma plataforma savam aprender uma série de novas habilidades — nave-
de negociação de termos de contrato entre trabalhadores gar na interface do usuário do edX, interpretar análises
e contratantes. No início, os algoritmos não fizeram boas sobre o comportamento do aluno, compor e gerenciar a
combinações, então os gestores em São Francisco contrata- equipe do projeto e muito mais —, mantendo afiadas as
ram pessoas nas Filipinas para fazer manualmente as com- habilidades da “velha escola” para dar aulas tradicionais.
binações. E quando os trabalhadores tinham dificuldades Lidar com essa tensão era difícil para todos, especialmente
com a plataforma — por exemplo, ao usá-la para fazer porque as abordagens estavam em constante mudança:
cotação de preços para as contratações ou para estruturar quase diariamente surgiam novas ferramentas, métricas
pagamentos —, os gestores de startups terceirizavam o e expectativas, e os instrutores precisavam avaliá-las e
suporte necessário para outro grupo distribuído de fun- dominá-las o mais rápido possível. As únicas pessoas que
cionários em Las Vegas. Em virtude dos recursos limitados, lidavam bem com os velhos e com os novos métodos eram
os gestores alocavam um grande número de pessoas para as que já tinham sofisticação técnica e recursos significati-
resolver esses problemas e assim ganhar tempo enquanto vos da empresa.

Novembro 2019 71
Há cerca de 100 anos, o sociólogo robert Merton mostrou que os desvios ocorrem
quando os meios legítimos para atingir um objetivo valorizado já não são eficazes.
4
Considera-se que os métodos-padrão de aprendi- atribuições. Esse tempo perdido, a confiança diminuída, a
zado são eficazes. Décadas de pesquisa e tradição falta de comunicação e a entrada incorreta de dados — tudo
fazem com que os trainees de medicina sigam o método isso prejudicou o policiamento.
veja, faça, ensine, mas, como vimos, ele não se adapta bem
à cirurgia robótica. No entanto, a pressão para confiar em
métodos aprovados de treinamento é tão forte que rara-
mente ocorrem desvios: pesquisas de treinamento cirúr- respostas ao shadow learning
gico, rotinas-padrão, políticas empresariais e cirurgiões
seniores continuam enfatizando abordagens tradicionais diante dessas Barreiras, Os shadow learners (trainees de
de aprendizado, embora o método precise ser atualizado sombra) estão contornando ou quebrando as regras para
para a cirurgia robótica. obter a instrução e a experiência de que precisam. Isso não
Sarah Brayne, da University of Texas, encontrou um deveria surpreender. Há cerca de 100 anos, o sociólogo
descompasso similar entre os métodos de aprendizado e Robert Merton mostrou que os desvios ocorrem quando os
as necessidades de delegados e policiais de Los Angeles, meios legítimos para atingir um objetivo valorizado já não
que tentavam superar as atribuições geradas por um algo- são eficazes. Expertise — talvez a meta ocupacional máxima
ritmo com abordagens tradicionais de policiamento. Em- — não é exceção: dadas as barreiras que descrevi, devemos
bora a eficácia de tal “policiamento preditivo” não seja clara, esperar que as pessoas encontrem maneiras divergentes de
e sua ética seja controversa, dezenas de forças policiais aprender habilidades-chave. Suas abordagens costumam
estão se tornando profundamente dependentes dele. ser engenhosas e eficazes, mas podem acarretar prejuízos
O sistema PredPol da polícia de Los Angeles (LAPD) divide pessoais e para a empresa: os shadow learners podem ser
a cidade em quadrados de 152 metros, ou “caixas”, atribui punidos (por exemplo, perdendo status e oportunidades de
uma probabilidade de crime a cada um e direciona os prática) ou causar desperdício e até danos. Ainda assim, as
policiais para essas caixas. Brayne descobriu que nem pessoas assumem esses riscos reiteradamente, porque seus
sempre era óbvio para os policiais — ou para os delega- métodos de aprendizado funcionam bem onde os meios
dos — quando e como eles deveriam seguir as atribuições aprovados falham. É quase sempre uma má ideia copiar
determinadas pela IA. essas práticas divergentes de modo acrítico, mas as empre-
No policiamento, o modelo tradicional e respeitado para sas precisam aprender com elas.
adquirir novas técnicas é combinar um pouco de instrução Seguem as práticas de shadow learning que eu e os
formal com um monte de aprendizado tradicional nas demais observamos:
ruas. Assim, muitos delegados presumiam que os policiais Buscar o desafio. Lembre-se de que os trainees de cirur-
aprendiam como incorporar as previsões de crime durante gia robótica geralmente ficam pouco tempo em operação. Os
o trabalho. Essa dependência do TLT tradicional gerou con- shadow learners lidam com isso procurando oportunidades
fusão e contribuiu para a resistência ao uso do instrumento. de operar no limite de sua capacidade e com supervisão limi-
Os delegados não queriam dizer aos policiais o que fazer tada. Eles sabem que precisam se esforçar para aprender e
quando chegassem “à caixa”, porque queriam que confias- que, provavelmente, a maioria dos médicos não consentirá.
sem em seu conhecimento empírico e discernimento. Eles Em meu estudo, o subconjunto de residentes que se tor-
também não queriam irritar os policiais reduzindo aberta- naram experts encontrou formas de passar o tempo de que
mente sua autonomia como se parecessem microgestores. precisavam com os robôs. Uma estratégia era buscar cola-
Mas, confiando na abordagem tradicional do TLT, inad- boração com médicos responsáveis que não eram experts.
vertidamente sabotaram o aprendizado: muitos policiais Residentes de urologia — de longe, a especialidade de maior
nunca entenderam como usar o PredPol ou seus potenciais experiência com robôs — circulavam entre departamentos
benefícios, de modo que o rejeitaram completamente cujos responsáveis, menos proficientes em cirurgia robó-
— ainda assim, foram responsabilizados por seguir suas tica, permitiam que os residentes se beneficiassem de seu

Novembro 2019
treinamento de elite (ainda que limitado). Os responsáveis
tinham menor capacidade de detectar desvios de qualidade
em seu trabalho cirúrgico robótico e sabiam que os residen-
tes de urologia estavam sendo treinados por verdadeiros
experts; assim, estavam mais inclinados a permitir que os
T E C N O LO G I A
residentes operassem e até mesmo a pedir seus conselhos.
Mas poucos argumentariam que essa é uma abordagem de
aprendizado de alto padrão.
E os analistas juniores excluídos de avaliações comple- E os gestores de startups que terceirizavam empregos
xas? Para se envolverem no shadow learning, os membros para trabalhadores nas Filipinas e em Las Vegas? Esperava-se
juniores e seniores de um dos grupos ignoraram a prática que se concentrassem apenas no levantamento de capital e
padrão da empresa e trabalhou em conjunto. Os analistas na contratação de engenheiros. Mas alguns passaram algum
juniores continuaram rascunhando relatórios para produzir tempo com os funcionários da linha de frente para saber
os inputs necessários, mas trabalharam ao lado de parceiros como e por que faziam as suas combinações. Isso levou a
seniores na análise de dados. insights que ajudaram a empresa a aprimorar seus processos
De certa forma, isso soa como uma jogada arriscada. De de aquisição e limpeza de dados — etapa essencial na criação
fato, desacelerou o processo e, como exigia que os analistas de plataformas estáveis. Da mesma forma, alguns gestores
juniores lidassem, em ritmo vertiginoso, com uma maior atentos passaram algum tempo com os representantes de
variedade de métodos e cálculos de avaliação, introduziu atendimento ao cliente em Las Vegas enquanto ajudavam
erros que eram difíceis de detectar. Mas os analistas juniores os funcionários a lidar com o sistema. Esses “passeios”
desenvolveram conhecimento mais profundo das várias levaram os gestores a desviar recursos para melhorar a in-
empresas e outros stakeholders envolvidos em uma F&A e terface do usuário, ajudando a sustentar a startup enquanto
do setor relevante e aprenderam como gerenciar todo o pro- adquiriam novos usuários e recrutavam engenheiros capa-
cesso de avaliação. Em vez de atuarem como engrenagem zes de construir os robustos sistemas de aprendizado
de um sistema que não entendiam, envolveram-se em um de máquina necessários.
trabalho que os capacitava a assumir funções mais senio- Redefinir as funções. Os novos métodos de trabalho
res. Outro benefício foi a descoberta de que os pacotes de que criamos para implementar máquinas inteligentes estão
software que usavam para criar inputs para análises estavam impulsionando uma enorme variedade de táticas de shadow
longe de ser intercambiáveis, e às vezes produziam avalia- learning que reestruturam o trabalho ou alteram a forma
ções de determinada empresa com diferenças de bilhões como o desempenho é medido e recompensado. Residentes
de dólares. Se os analistas estivessem em silos, isso talvez cirúrgicas podem decidir no início que não farão cirurgia
nunca teria sido descoberto. robótica quando forem médicas seniores e, portanto, vão
Aproveitar o know-how da linha de frente. Como diminuir seus turnos na robótica. Algumas enfermeiras
vimos, na cirurgia robótica o médico fica isolado do paciente que estudei preferem a resolução de problemas técnicos
e, portanto, não tem visão holística do trabalho, o que envolvidos em tarefas robóticas e, portanto, evitam sub-
dificulta a aquisição de novas habilidades da parte dos repticiamente o trabalho cirúrgico aberto. As pessoas
residentes. Não raro eles pedem orientação dos instru- reconhecem e desenvolvem tacitamente novas funções
mentadores cirúrgicos, que dominam os procedimentos mais condizentes com o trabalho — mesmo que a empresa
na totalidade: conhecem o corpo inteiro; a posição e o não o faça formalmente.
movimento dos braços do robô; as atividades do anestesista, Considere como alguns delegados repensaram as
da enfermeira e de outras pessoas da equipe; e todos os expectativas para policiais de ronda que tinham dificul-
instrumentos e suprimentos do começo ao fim. Os melhores dade de integrar a análise preditiva ao seu trabalho. Brayne
instrumentadores ficam muito atentos durante milhares de descobriu que muitos oficiais designados para patrulhar
procedimentos. Portanto, quando os residentes mudam do as “caixas” da PredPol pareciam ser menos produtivos em
console para o leito, alguns ignoram o médico responsável medidas tradicionais, como número de detenções, autu-
e fazem perguntas diretamente a esses “superinstrumenta- ações e registros de abordagem (feitos pelos policiais nos
dores” sobre questões técnicas: a pressão intra-abdominal contatos com os cidadãos, geralmente pessoas suspeitas).
é incomum? Quando se deve limpar a área de fluido ou Os registros de abordagem são particularmente importantes
da fumaça da cauterização, entre outras. Ao fazerem isso, no policiamento assistido por IA, porque fornecem inputs
desrespeitam as normas, muitas vezes sem o conhecimento cruciais para sistemas preditivos, mesmo quando não há
do responsável. prisões. Quando os policiais iam até o local indicado pelo

Novembro 2019 73
necessitavam do edX, eles compartilharam sub-repticia-
mente técnicas para promover as mudanças desejadas na
plataforma, garantir o financiamento e o suporte da equipe,
e assim por diante.
Como aprender com os shadow learners. Obviamente,
T E C N O LO G I A
o shadow learning não é a solução ideal para os problemas
que aborda. Ninguém deveria ter de arriscar ser demitido
apenas para dominar um trabalho. Mas essas práticas são
sistema, muitas vezes não faziam prisões nem autuações e caminhos testados e duramente conquistados em um
não criavam registros. mundo onde a aquisição de expertise está se tornando mais
Reconhecendo que essas medidas tradicionais desenco- difícil e mais importante.
rajavam os policiais de ronda a seguir as recomendações da As quatro classes de comportamento dos shadow
PredPol, alguns delegados não seguiam a prática padrão e learners — buscar o desafio, aproveitar o conhecimento
elogiavam os oficiais, em público e em particular, não por da linha de frente, redefinir papéis e fazer curadoria de
terem realizado prisões e autuações, mas por terem apren- soluções — sugerem respostas táticas correspondentes.
dido a trabalhar com as atribuições algorítmicas. Como disse Para aproveitar as lições que os shadow learners oferecem,
um capitão: “O.k., mas estamos dizendo a você onde é maior tecnólogos, gestores, especialistas e os próprios trabalha-
a probabilidade de um crime ocorrer, então fique por lá, e dores devem:
se voltar com um zero [sem crimes], é sinal de que deu tudo • garantir que os trainees tenham oportunidades de
certo”. Esses delegados estavam se arriscando ao incentivar buscar desafios perto do limite de sua capacidade de
o que muitos viam como mau policiamento, mas, ao fazê-lo, trabalho em situações reais (não simuladas) para que
ajudavam a levar a cultura policial a um futuro no qual a possam cometer e corrigi erros;
polícia cada vez mais colaboraria com máquinas inteli- • promover canais claros através dos quais os melhores
gentes, independentemente de a PredPol permanecer no funcionários da linha de frente possam servir como
kit de ferramentas. instrutores e coaches;
Fazer curadoria de soluções. Ocasionalmente, os esta- • reestruturar funções e incentivos para ajudar os
giários de cirurgia robótica se afastavam de suas responsa- alunos a dominar novas formas de trabalhar com
bilidades formais para criar, anotar e compartilhar passo a máquinas inteligentes;
passo as gravações de procedimentos realizados por experts. • construir por crowdsourcing “repositórios de
Além de fornecer um recurso para si e para os outros, fazer habilidades” possíveis de pesquisar e anotar contendo
as gravações ajudou-os a aprender, pois tinham de classificar ferramentas e orientações especializadas que os trainees
as fases do trabalho, as técnicas, os tipos de falha e respostas possam usar conforme a necessidade.
a situações inesperadas. A abordagem específica para essas atividades depende
Os docentes que lutavam para construir cursos online ao da estrutura organizacional, da cultura, dos recursos, das
mesmo tempo que mantinham suas habilidades tradicionais opções tecnológicas, das habilidades existentes e, é claro,
usavam técnicas semelhantes para dominar a nova tecno- da natureza do próprio trabalho. Uma única prática
logia. A EdX forneceu ferramentas, modelos e materiais recomendada nunca será aplicada em todas as circuns-
de treinamento para ajudar os instrutores, mas isso não tâncias. Mas um grande corpo de literatura de gestão ex-
foi suficiente. Especialmente no começo, instrutores em plora cada uma delas, e a consultoria externa está pronta-
instituições distantes e carentes de recursos levaram tempo mente disponível.
para fazer experiências com a plataforma, fazer anotações De maneira mais ampla, minha pesquisa e a dos meus
e vídeos sobre seus fracassos e sucessos e compartilhá-los colegas indicam três estratégias organizacionais que po-
informalmente online uns com os outros. Era difícil estabe- dem ser úteis para aproveitar ao máximo as lições do
lecer essas conexões, especialmente quando as instituições shadow learning:
dos instrutores eram ambivalentes em inserir conteúdos e
1
pedagogia online. Continue estudando. O shadow learning evolui rapi-
Entre os usuários originais do edX — professores bem damente à medida que as tecnologias inteligentes se
financiados e apoiados por instituições de primeira linha tornam mais capazes. Novas formas surgirão ao longo
que haviam fornecido input inicial durante o desenvol- do tempo, oferecendo novas lições. Abordagens cautelo-
vimento da plataforma — ocorreu um tipo diferente de sas são fundamentais. Frequentemente, os shadow learners
shadow learning. Para obter o apoio e os recursos de que percebem que suas práticas estão fora do padrão e que

Novembro 2019
ocasionalmente, os estagiários de cirurgia robótica se afastavam de suas
responsabilidades formais para criar, anotar e compartilhar passo a passo
as gravações de procedimentos realizados por experts.
poderiam ser punidos por isso. (Imagine se um residente a ToolScape e a LectureScape, que permitem a anotação
cirúrgico dissesse que procurou médicos responsáveis de vídeos instrutivos por meio de crowdsourcing e for-
menos qualificados com os quais trabalhar.) E os gestores necem esclarecimentos e oportunidades de prática em
de nível médio geralmente fazem vista grossa diante dos temas procurados por antigos usuários. Ele chamou isso
resultados que essas práticas produzem — desde que o de learnersourcing. No lado do hardware, os sistemas de
shadow learning não seja reconhecido abertamente. Assim, realidade aumentada começam a trazer direto para o fluxo
os trainees e seus gestores podem não falar abertamente de trabalho instruções e anotações de experts. Os aplicativos
quando um observador, particularmente um gestor sênior, existentes usam tablets ou óculos inteligentes para sobrepor
declara que quer estudar o modo como os funcionários instruções sobre o trabalho em tempo real. Em breve devem
infringem as regras para desenvolver habilidades. Uma surgir sistemas inteligentes mais sofisticados. Tais siste-
boa solução é recorrer a uma terceira parte neutra que mas podem, por exemplo, sobrepor a gravação do melhor
garanta anonimato ao comparar práticas em diversos casos. soldador da fábrica ao campo visual de um soldador trainee
Meus informantes aprenderam a me conhecer e a confiar para mostrar como o trabalho é feito, registrar a tentativa do
em mim, e estavam cientes de que eu observava o trabalho trainee de fazer igual e, se necessário, colocar o trainee em
de vários grupos e de vários equipamentos, então se sentiam contato com o soldador. Nessa área, a crescente comunidade
confiantes de que sua identidade seria protegida. Isso se de engenheiros concentra-se principalmente no treinamento
provou essencial para que eles se abrissem. formal, mas a crise mais profunda está no aprendizado no
local de trabalho. Precisamos redirecionar nossos esforços
2
Adapte as práticas de shadow learning para proje- nesse sentido.
tar empresas, trabalho e tecnologia. Muitas vezes, a
forma como as empresas lidam com as máquinas inteli- POr milHares de anOs, os avanços na tecnologia impulsiona-
gentes faz com que o expert possa controlar mais o trabalho, ram a redefinição dos processos de trabalho, e os trainees
reduzindo a necessidade de trainees. Os sistemas cirúrgicos aprenderam com seus mentores as novas habilidades que
robóticos permitem que cirurgiões seniores operem com se faziam necessárias. Mas, como vimos, as máquinas
menos assistência, e eles assim o fazem. Os sistemas de inteligentes agora nos incentivam a distanciar trainees de
bancos de investimentos permitem que os sócios seniores mestres, e mestres do seu próprio trabalho, tudo em nome
excluam analistas juniores de avaliações complexas, e eles da produtividade. Muitas vezes, inadvertidamente, as
assim o fazem. Todos os stakeholders devem insistir em empresas priorizam a produtividade em vez do envolvi-
projetos organizacionais, tecnológicos e operacionais que mento humano, e, como resultado, o aprendizado no
melhorem a produtividade e o aprendizado no local de trabalho se torna mais difícil. Shadow learners, no entanto,
trabalho. Na LAPD, por exemplo, isso significaria ir além encontram formas arriscadas e transgressoras de aprender.
da mudança de incentivos para policiais de ronda, adotando Empresas que pretendem competir em um mundo repleto
esforços para reprojetar a interface de usuário do PredPol, de máquinas cada vez mais inteligentes devem ficar muito
criar novas funções para aproximar policiais e engenhei- atentas a esses “contraventores”. Suas ações fornecem
ros de software e estabelecer um repositório com cura- insights sobre como aperfeiçoar o trabalho no futuro,
doria policial de casos anotados de melhores práticas de quando experts, trainees e máquinas inteligentes trabalha-
uso do sistema. rem e aprenderem juntos.
3
Torne as máquinas inteligentes parte da solução. hbr reprint R1911E–P para pedidos, página 10
A IA pode ser construída com o objetivo de treinar
trainees para os desafios e experts para a mentoria Matt Beane é professor assistente de gestão de tecnologia na
e conectar esses dois grupos de forma inteligente. Por University of California at Santa Barbara e pesquisador associado
exemplo, quando Juho Kim fazia doutorado no MIT criou da Digital Economy, do MIT.

Novembro 2019 75
AU TO R ES
Fabio B. Josgrilberg e
Luciana Hashiba
I N OVAÇÃO
A jornada
da inovação
aberta
e cinco
mitos a
serem
superados
Novembro 2019
Novembro 2019 77
I N OVAÇÃO
C O M EÇ E AQ U I
m relatório divulgado neste ano de 2019, o Boston Consulting Group (BCG) revela
que as empresas tidas como extremamente inovadoras utilizam cada vez mais
inputs externos para o desenvolvimento de seus serviços e produtos. Segundo o
relatório, entre 2015 e 2018 a interação dessas empresas e incubadoras aumentou
6%; já com a área acadêmica o aumento foi de 21%; com outras empresas, de 18%.
tamos falando de grandes empresas inovadoras, como Alphabet, Amazon, Apple,
crosoft, Samsung, as cinco primeiras colocadas do ranking da pesquisa.
Embora o avanço da inovação aberta seja marcante no rede inovação inseridos em um ecossistema desenvolvido pela
latório do BCG, vale notar que, no Brasil, o tema ainda mere- organização ou do qual ela faz parte. No entanto, essa jorna-
ce maior atenção. Uma análise recente publicada por Henry da não é simples nem rápida.
Chesbrough — que inicialmente desenvolveu o conceito de Um estudo de caso publicado em abril de 2019 sobre a
inovação aberta —, Marcel Bogers e Ana Burcharth avalia que Nasa desenvolvido por pesquisadores da própria agência
o ecossistema brasileiro está ficando para trás em relação ao espacial americana e da Harvard University identifica as
países desenvolvidos e busca apontar possíveis desafios a seguintes fases do processo: aprender, pilotar, escalar e
serem superados no país. A rigor, em nossa avaliação, falta sustentar. No caso do Center of Excellence (CoE), departa-
um mapeamento mais aprofundado e atualizado para melhor mento da Nasa que foi o objeto do estudo, o processo levou
clareza da maturidade do ecossistema brasileiro. sete anos para atingir a maturidade.
Se é fato o enorme potencial das estratégias de inovação Para ter uma ideia, nesses sete anos apenas a fase de
aberta, é também inegável que elas não são uma “tábua de aprendizado durou 18 meses! Graças ao estudo de caso e às
salvação” por si sós para as empresas ou para o país. Em meio lições aprendidas, os autores propõem recomendações para
a cases de sucesso conhecidos, há retrocessos, mitos e, com reduzir a primeira etapa para seis meses e para três anos
alguma frequência, confusão com estratégias de marketing o processo como um todo até a fase de sustentação.
que buscam apenas posicionar a organização como inovado- Nessa jornada de aprendizado e implantação de estraté-
ra no mercado. gias de inovação aberta, equívocos são recorrentes por falta
Novos conhecimentos podem vir da comunidade, consu- de compreensão aprofundada do tema. Trataremos dessa
midores, fornecedores, parceiros e mesmo da concorrência falta de clareza como mitos que, se não forem esclarecidos,
naquilo que for pré-competitivo. Isso se dá por meio de funis poderão sabotar a implementação nas organizações.

Novembro 2019
Novos conhecimentos podem vir da comunidade, consumidores, fornecedores,
parceiros e mesmo da concorrência naquilo que for pré-competitivo.
Mito #1 desafio. Na inovação aberta não é diferente. Saber identifi-

car em quais áreas da empresa a inovação aberta faz sentido,
inovação aberta substitui mas também como — por meio de parcerias, investimento
em startups, crowdsourcing etc. —, é uma decisão estratégica
a inovação fechada e de alto nível.
Veja o caso recente da Toyota. Em abril de 2019, a empresa
A inovação aberta é uma estratégia dentre outras e não impli- liberou 24 mil patentes para o desenvolvimento de veículos
ca substituição de processos de inovação fechados, aqueles híbridos. Mais ainda, seus executivos decidiram por oferecer
em que a maior parte do investimento é feita pela própria em- suporte aos interessados em desenvolver a tecnologia. Con-
presa por meio de sua área de pesquisa e desenvolvimento tudo, a mesma estratégia não foi adotada por outras áreas da
(P&D). No modelo fechado, o bom resultado do investimento montadora japonesa.
anterior alimenta ciclos posteriores de inovação. A explicação dada pela empresa é a seguinte: “Recebe-
Um caso clássico de inovação fechada foi o desenvolvi- mos de companhias que reconhecem a necessidade de po-
mento do náilon pela DuPont. Tudo teve início com a con- pularizar tecnologias de veículos híbridos e elétricos um
tratação, em 1927, de Wallace Carothers, pesquisador da alto volume de solicitações referentes à eletrificação de
Harvard University. Em 1935, Carothers inventa o náilon, que sistemas de veículos. Nós acreditamos que agora é a hora
se torna onipresente nas mais diversas indústrias e passa a de cooperar”, disse Shigeki Terashi, membro do conselho
gerar lucros para a empresa ao longo da história. Durante os executivo e vice-presidente da Toyota Motor Corporation.
nove anos em que esteve na Dupont, Carothers registrou em Para ele, “se o número de veículos elétricos acelerar sig-
torno de 50 patentes. nificativamente nos próximos dez anos, eles se tornarão
Mas a capacidade de inovação fechada das empresas não o padrão, e esperamos exercer nosso papel apoiando
impede a adoção de uma estratégia de inovação aberta. A rigor, esse processo”.
elas se complementam. Um caso interessante é a Bosch, com Mas há um detalhe importante na estratégia da Toyota.
seus 410 mil colaboradores no mundo (dados de 2018). Des- As patentes estão liberadas até 2030. A explicação está, im-
tes, 68.700 trabalham diretamente com P&D. A empresa tem plicitamente, nas palavras de Terashi. Se a tecnologia da
140.793 patentes registradas e outras 190.330 submetidas. Ape- Toyota se tornar uma referência, sem dúvida ela terá um pa-
sar de sua capacidade interna de pesquisa, a gigante alemã optou pel fundamental na indústria de veículos híbridos e poderá
por uma estratégia de inovação aberta para a sua plataforma de alcançar uma fatia importante de mercado.
IoT (sigla em inglês para internet das coisas), desenvolvida em A estratégia não novidade. A Google, por exemplo, for-
open source e oferecida em modelo Platform-as-a-Service (PaaS). mou em novembro de 2007 a Open Handset Alliance, em
parceria com fabricantes de celulares que gostariam de
competir com a Apple — num mercado dominado pela
Mito #2 Microsoft e pela Symbiam, Nokia e iOS, da Apple. Mais que
inovação aberta é para sempre e isso, reuniu a comunidade de desenvolvedores interessados

em promover padrões abertos (open software), o que lhe
para todas as áreas da empresa garantiu expansão vertiginosa.

Outro exemplo de ampliação da estratégia é a Natura, in-
O segundo mito do qual trataremos é o receio infundado de dústria de cosméticos, cujo foco exclusivo era a inovação de
que a inovação aberta, uma vez adotada, deve ser utilizada produtos e suas cadeias para matérias-primas da biodiversi-
por todas as áreas da empresa. Aqui, novamente, trata-se de dade. Já há algum tempo a empresa passou a adotar inovação
uma questão de estratégia. aberta com foco em tecnologias digitais, aproximando-se de
Toda estratégia deve responder a duas perguntas centrais: soluções desenvolvidas por startups com o objetivo de me-
onde e como ser bem-sucedido na superação de determinado lhor integrar o canal de vendas diretas.

Novembro 2019 79
I N OVAÇÃO
inovação aberta. Confu

Mito #3 de-se inovação aberta c
inovação aberta é para todas as outsourcing. Um exemp

prático: empresas que p
fases do processo de inovação curam inovar por meio

inteligência artificial.
Inovação, aberta ou fechada, pressupõe um ciclo de várias Em um caso hipotético de technology push, a empresa po-
fases. O início do processo pode vir de uma tecnologia desde decidir adotar inteligência artificial em suas operações.
coberta (technology push), por demandas do mercado (market Para isso, lança um desafio de pitch reverso e identifica uma
pull) e mesmo por um pipeline de inovação bem desenvolvi- startup de potencial. Em seguida, passa a trabalhar com a no-
do organizacionalmente que favoreça o fluxo de ideias e pro- va parceira de inovação, por meio de contrato, investimento
tótipos graças a inputs internos ou externos. ou programa de apoio.
Uma vez posto em movimento, o assessment de ativos in- Se a empresa não conta com especialistas próprios em in-
ternos, a pesquisa, prototipagem e estudos de market fit do teligência artificial, corre o risco de sua capacidade absortiva
produto ou serviço passam a integrar o cronograma. Adotar ser insuficiente para internalizar a nova tecnologia. Por esta
estratégia de inovação aberta não requer necessariamente o mesma razão, perdem-se oportunidades de implantação em
envolvimento de atores externos à organização em todas as outras áreas de negócio e pode haver sérias dificuldades para
fases do processo. avaliar o desempenho da startup. A rigor, talvez nem se con-
Um estudo de caso feito pela Comissão de Ciência e siga perceber o potencial da parceria.
Conhecimento da União Europeia descreve diversas estra- A capacidade absortiva é um conceito que nasce na
tégias adotadas por empresas de diferentes segmentos. década de 1990, definido por Wesley M. Cohen e Daniel A.
Por exemplo, a colaboração com parceiros externos pode se Levinthal como “a habilidade da empresa de reconhecer o
dar no desenvolvimento do produto ou serviço, mas não na valor de novas informações externas e aplicá-la para fins
entrada no mercado. Este é um modelo típico de grandes comerciais. Essa habilidade impacta diretamente a sua
indústrias que desenvolvem patentes e produtos em parceria capacidade de inovação”.
com startups ou universidades, mas controlam o processo A capacidade absortiva depende do “estoque de conhe-
de go-to-market. cimento” da empresa. Neste sentido, prover informação a
Por outro lado, o desenvolvimento pode ser feito de ma- todos os setores sobre determinado conhecimento, a inteli-
neira fechada, mas entram no mercado também os parceiros. gência artificial no caso de nosso exemplo, terá profundo
Este é o caso de muitas empresas que pretendem criar um impacto na capacidade absortiva da organização, confor-
modelo de plataforma de inovação ou transação mantendo o me demonstrou a pesquisa realizada por Michael Lenox e
controle da tecnologia core e liberando a possibilidade de de- Andrew King.
senvolvimento de novas funções no front end por meio da li- A presença de diferentes especialistas na empresa garante
beração de serviços e acesso à tecnologia. a possibilidade de alimentar o estoque de conhecimento ne-
cessário para reconhecer e gerir inputs externos. A existência
desses colaboradores especializados pode impactar profun-
Mito #4 damente a provisão de informação aos diversos setores da
inovação aberta não requer organização, aumentando a possibilidade de identificar

novos serviços ou produtos.
especialistas dentro da empresa Os especialistas têm ainda o papel fundamental de tra-

zer seus contatos, “suas redes”, para perto da organização,
Outro mito passível de gerar muita resistência interna é o intensificando os fluxos de informações e, consequentemen-
de que não há necessidade de especialistas na área foco da te, potencializando a capacidade de inovação da empresa.

Novembro 2019
Se a empresa não conta com especialistas próprios em
inteligência artificial, corre o risco de sua capacidade absortiva
ser insuficiente para internalizar a nova tecnologia.
> Co-working — espaços compartilhados de trabalho

Mito #5 para startups que tenham relação direta com o core business
Inovação aberta é ter uma incubadora da empresa, como faz o programa InovaBra com o Habitat.
ou aceleradora própria de startups > Investimento — investir em startups por meio de fun-
dos de corporate venture é uma maneira de se aproximar de
Sim, de fato, a capacidade de atrair startups para perto da em- tecnologias, produtos e serviços inovadores. Entre 2012 e
presa pode e deve ser estimulada no caso de ser esta a esco- 2017, esse tipo de investimento obteve um CAGR (compound
lha do caminho dentro da estratégia corporativa de inovação. annual growth rate) de 31%, chegando a € 76 bilhões ou 26%
No entanto, cabe avaliar se faz sentido mobilizar ativos per- do total de investimentos de venture capital no mundo.
manentemente para esse fim ou se melhor seria ter uma es-
tratégia bem elaborada de relação com startups. Ter sua própria incubadora ou aceleradora pode ser
Além das aceleradoras e incubadoras, outras estratégias interessante, mas há diversas maneiras de se envolver com o
de aproximação de startups incluem: ecossistema de startups. A rigor, a depender do tamanho e ca-
pacidade da empresa, uma estratégia que integre diferentes
> Spin-offs — podem nascer de ativos subutilizados pela métodos pode ser mais efetiva. Deve-se avaliar se é melhor
empresa que passam a ser desenvolvidos por uma startup. desenvolver uma rede própria ou fazer parte de ecossistemas
Esta pode nascer na própria organização ou em parceria já estabelecidos, como é o caso da Liga Ventures.
com atores externos. A estratégia responde à tendência de Seja qual for a estratégia adotada, um fator é fundamental
apoiar colaboradores internos com vontade de empreender, para promover a inovação aberta com startups: ter processos
mantendo-os por perto a fim de que contribuam para a orga- que garantam autonomia para que elas explorem seu poten-
nização, como é o caso da Oxigênio da Porto Seguro. cial criativo sem as travas da cultura interna.
> Eventos — desafios abertos para startups, podendo uti- A superAção dos mitos
lizar a técnica de pitch reverso — quando uma empresa apre- Para avançar em uma estratégia de inovação aberta é pre-
senta um desafio seu a ser resolvido —, como é feito no pro- ciso superar mitos internos sobre o tema. Adotar inputs
grama 100 Open Startups, além de conferências como o recém- externos para o desenvolvimento de novos produtos ou
realizado Innovation Summit, com a presença de praticamente serviços implica, fundamentalmente, cultura e processos
todos os atores do ecossistema de inovação brasileiro. organizacionais.
Toda gestão de mudança impactará pessoas e processos e,
> Serviço de suporte — serviços de suporte em áreas de por isso, gerará resistência. Isto não é uma possibilidade, é a
expertise da empresa, com o objetivo de desenvolver tecnolo- regra. A organização não muda, quem muda são as pessoas e
gias, serviços e produtos que possam ser utilizados e alavanca- o desejo de mudança vem apenas com o conhecimento para
dos pelas startups, mais comum na área jurídica (lawtechs), fi- superar eventuais medos. No planejamento de gestão de mu-
nanceira (fintechs), recursos humanos (HRtechs), entre outras. dança para adoção de uma estratégia de inovação aberta, ter
plena clareza sobre o que está mudando, onde e como é cru-
> Programas para startups — programas de cessão de tec- cial para garantir o apoio necessário dos colaboradores e,
nologia, serviços e outros ativos para uso por período deter- assim avançar com sucesso.
minado, bem como espaço para que as startups testem seus HBR Reprint R1911F–P Para pedidos, página 10
conceitos dentro da empresa — muitas vezes isso inclui até
mesmo tempo em laboratórios, como é o caso da Ambev, que Fabio b. Josgrilberg é docente e pesquisador da Cátedra Unesco
disponibiliza uma planta para testes de startups focadas em de Comunicação da Universidade Metodista de São Paulo.
otimização de produtividade. luciana HasHiba é vice-coordenadora do Núcleo de Inovação da FGVin.

Novembro 2019 81
UM QUARTO DE HOTEL EM CINGAPURA
RICARDO
CEO
MARGO
GERENTE DE
OPERAÇÕES
CHARLIE
GERENTE DE
DESENVOLVIMENTO
ENQUANTO VISITAVA A FILIAL ASIÁTICA DE SUCESSO DE

KIAN
GERENTE, SUA REDE DE ACADEMIAS DE ESCALADA, ASCENDANCY,
LIVERPOOL RICARDO FICA SABENDO DOS PROBLEMAS
ENFRENTADOS EM OUTRO LUGAR.
EMILY
GERENTE DE PROGRAMAÇÃO
EstUdo dE cAso São Francisco, não fora fácil, e

para piorar as coisas, ele achava
brutal a adaptação ao fuso horário.
— disse Margo, referindo-se à se-
gunda filial britânica da empresa,
inaugurada três meses antes.
Nossa expansão foi Ele acabara de desistir de

dormir quando seu telefone
— Um alpinista iniciante não
se amarrou corretamente, caiu de
muito precipitada?
tocou. Era Margo Little, gerente de uma altura de mais de 4 metros,
operações da Ascendancy. machucou as costas, está nos pro-
— Você não esqueceu que eu cessando e pedindo £ 4 milhões.
estou em Cingapura, certo? E — Ele não assinou o termo de
Simon Greathead que aqui já é noite? — perguntou responsabilidade?
Ricardo, em tom de provocação. — Claro que sim. Nossos advo-
Os estudos de r i C a r d O rU i z n ãO conseguia Os dois não eram apenas cole- gados dizem que é uma alegação
caso ficcionais da
HBR apresentam dormir. Era sua terceira viagem a gas, mas velhos amigos e parceiros ridícula e que será descartada.
problemas
enfrentados Cingapura — na primeira vez, seu de escaladas. Mas está em todos os jornais. Ele
por líderes em
empresas reais e objetivo fora abrir a primeira filial — Eu não teria ligado se não afirma que nós não o alertamos do
oferece soluções de
especialistas. Este é asiática de sua rede de academias fosse sério. perigo de maneira adequada nem
baseado no estudo de escalada, Ascendancy; fazia Ricardo se recuperou do estado lhe demos orientações suficientes.
de caso “Circus Trix:
The Ups and Downs um ano que ele, fundador e CEO de confusão mental. Depois de dez anos, a Ascendancy
of International
Expansion” (case da empresa, retornara para a — Qual o problema? — pergun- tinha 35 academias de sucesso nos
n. W16832-PDF-
ENG), de Simon inauguração. Agora, estava lá para tou, com o coração acelerado: teria Estados Unidos, além de três em
Greathead, Case
Lawrence e ver como andavam os negócios. acontecido alguma coisa com sua outros países1.
Jonathan Richards,
disponível em
Porém, a viagem de 23 horas des- família? Havia uma crise na empresa? — Mas nosso procedimento é o
HBR.org. de Raleigh, Carolina do Norte, via — É a Ascendancy de Liverpool mesmo em todas as academias, e

Novembro 2019 Ilustrações RYAN GARCIA
O sucesso de nossas
Experiência
academias em Liverpool
e em Cardiff tem sido
muito lento.
foram tão bem-sucedidas quanto fora contratado para supervisio-

nos Estados Unidos? Por que as nar a Ascendancy de Liverpool.
vendas não estão duplicando mês Ricardo dirigiu-se primeiro ao Estudo
a mês como está ocorrendo em gerente local. de caso:
Cingapura? Por que não estamos — Kian, você conhece melhor notas de
obtendo o mesmo apoio de pesso- este mercado. Que acha que está sala de aula
as influentes que conseguimos em acontecendo?
todos os outros lugares?2 Ele sentiu que o jovem estava 1. A indústria
— Vamos nos concentrar no hesitante, e acenou com a cabeça de academias
de escalada te-
problema em questão, minimizar em sinal de incentivo:
ve crescimen-
o estrago. Envie a declaração, vou — Por favor, seja sincero. to de quase 12%
avaliá-la o mais rápido possível. — Bem, como eu disse quando em 2018, com a
E reservar uma passagem para começamos, escalada está virando abertura de 50
Liverpool. Preciso estar lá. Você moda por aqui.3 Eu e meus amigos novas unida-
des, segundo
também. Depois discutiremos a fazemos isso há anos, mas a maior
Sinceramente, Ric, o Climbing
começo a achar que talvez situação como um todo. parte das pessoas da minha idade Business
nossa vinda para o Reino Unido Ricardo encerrou a ligação. joga futebol, rúgbi ou críquete, e as Journal.
tenha sido precipitada. Depois de todo o sucesso domés- que gostam de se manter em forma A Ascendancy
tico da Ascendancy e a recente estão acostumadas apenas a fazer deve tentar
acompanhar
conquista em Cingapura, será que esteira ou treinar em aparelhos. Pre-
este ritmo?
nunca tivemos problema antes — a equipe havia ficado demasiado cisamos educá-las, entende? Além
disse Ricardo. confiante em sua capacidade de disso, estamos no inverno, escure- 2. Como as táti-
— Eu sei. Estamos destacando conquistar novos mercados? ce à tarde, e as pessoas não saem cas de negócio
esse fato para os jornalistas e em tanto. Mesmo as mais atléticas se devem ajustar-se
nossas redes sociais. Telefonei para dEsAVEnÇA ACALORAdA contentam com uma cerveja em
à localização
geográfica?
que você aprovasse uma decla- Uma semana mais tarde, Ricardo casa ou no pub. E eu sei que o pro-
ração. Mas estou com receio de ainda estava em Liverpool. O cesso acabou, mas acho que isso 3. A Inglaterra
que a academia de Liverpool sofra alpinista retirou o processo depois provocou certo receio de que es- tem, hoje, mais
um duro golpe. Talvez a de Cardiff dos relatos de que ele machucara ta grande empresa americana este- de 75 academias
de escalada
também. Como o sucesso dessas as costas anteriormente ao se en- ja mais interessada em ganhar di-
em mais de
academias tem sido muito lento, volver numa briga de bar e de que nheiro do que em oferecer uma ex- 60 cidades.
não acho que temos condições de também neste caso tentou mover periência de alto nível. Recebemos
enfrentar uma crise de publicidade. uma ação. Mas a academia ainda muito mais perguntas sobre segu- 4. Esses critérios
Ela hesitou um pouco e depois não atraía a multidão com a qual a rança atualmente, principalmente são adequados?
voltou a falar: equipe contava. Ricardo convocou de mães. Ficou ainda mais difícil ocu- Quais outros
dados a
— Sinceramente, Ric, começo a uma reunião na academia com par as vagas das turmas de jovens.
Ascendancy
achar que talvez nossa vinda para o Margo, que também estava na ci- Ricardo fez uma careta. Jovens deve levar
Reino Unido tenha sido precipitada. dade, Charlie Saperstein, gerente adultos, adolescentes e crianças, em conta?
— Como assim? — perguntou o de desenvolvimento de negócios eles representavam o sustento da
CEO. — Este é um único incidente. que participou via Skype porque Ascendancy.
— Sim. Mas é outro sinal de estava visitando possíveis lugares Charlie entrou na conversa:
alerta. Por que nossas campanhas para a abertura de uma filial em — Sabíamos que enfrentaría-
de marketing no Reino Unido não Amsterdã, e Kian Chambers, que mos desafios. Mas escolhemos

Novembro 2019 83
Experiência
Precisamos ter Encontrei também
Ascendancy de Liverpool, mais paciência. dois ótimos lugares
uma semana depois. em Amsterdã.
Talvez a gente deva

dar um tempo em
nossa expansão
O alpinismo é algo internacional.
que ainda está virando
moda por aqui. Precisamos
educar as pessoas,
entende?
Kian, você conhece
o mercado do
Reino Unido melhor.
Qual sua impressão?
Nos assegurar de
que entendemos os
mercados em que
Ricardo conversa com sua equipe. estamos entrando.
Liverpool exatamente porque uma nova academia lá tão cedo. Mas Charlie, mostrando que seu entu-
academias de escalada seriam encontrei dois ótimos lugares em siasmo não havia arrefecido.
5. Alguns estu- novidade, não é uma cidade satu- Amsterdã. Há uma enorme vanta- — Nós não trabalhamos desta
dos demonstra- rada de concorrentes, e consegui- gem em ser o precursor:5 assegurar forma — comentou Margo, indig-
ram que toda
ríamos inaugurar, e liderar, esta que as pessoas passarão a conhecer nada. — Cada academia precisa
empresa poderá
conseguir vanta-
moda assim como fizemos em a escalada por meio de nossas aulas recuperar 20% de seu investimen-
gem significativa nossas cidades americanas. e equipamentos. Só precisamos dar to inicial de capital dentro de um
se for o primeiro Quando a equipe executiva co- mais tempo para Liverpool. ano e cobrir seus custos opera-
grande player de meçou sua ofensiva internacional, — Também para Cardiff? — cionais em dois.6 — Ela apontou
seu setor ou em
os critérios para a seleção do local perguntou Margo, entrando na para a área de três andares de um
determinada lo-
calização — por
eram simples: a empresa procurou conversa. — Os números são cinza ondulado do outro lado da
meio da lideran- mercados cuja primeira ou segunda igualmente ruins. mesa diante da qual o grupo estava
ça tecnológica língua fosse o inglês, cuja popula- — Eles não estão ruins, apenas sentado. Apenas dois alpinistas se
ou da aquisição ção, cidade e arredores, ultrapas- não são tão bons quanto os que encontravam ali.
dos melhores
sasse 2 milhões de habitantes e con- estamos acostumados a ver — — Foi assim que fizemos no
recursos. Po-
rém, especia-
tasse no máximo com duas acade- respondeu Charlie. passado — respondeu Charlie. —
listas apontam mias de escalada; população de Ricardo franziu a testa. Dizer que Mas enfrentamos uma publicidade
que os pioneiros mais de 1 milhão e apenas uma aca- os números “não eram tão bons” di- negativa aqui. Quando se está
apresentam um demia; ou mais de 400 mil e nenhu- ficilmente agradaria os investidores. trabalhando em novos países, sur-
histórico instá-
ma academia.4 Com mais de 2 mi- — Com o crescimento que gem diferentes problemas. Talvez
vel e que, muitas
vezes, são aque-
lhões de habitantes em sua área estamos observando em Cingapura a gente precise ser mais flexível
les que chegam metropolitana e apenas dois peque- e com o sucesso das novas acade- com nossas atividades no exterior:
depois que con- nos centros de escalada, Liverpool mias em Providence e Nashville, alterar os objetivos e o modelo para
seguem obter se adequava a esses critérios. e talvez em Amsterdã, Manchester uma abordagem de portfólio.7
sucesso a
— Esta estratégia está dando e Dublin no ano que vem, pode- — Ou frear um pouco nossa ex-
longo prazo.
certo em Cingapura — prosseguiu mos compensar o início lento em pansão internacional, gastar mais
Charlie. — Não conseguiremos abrir Liverpool e em Cardiff — disse tempo para entender os mercados

Novembro 2019
Que está
Ascendancy em Raleigh, acontecendo em
tempos depois, ainda no Amsterdã?
mesmo mês.
Charlie quer que

eu assine um
contrato este mês
Você se sente
e comece a confortável com esta
Uma escalada no meio do dia afasta construir na rapidez?
Ricardo de seu dilema — brevemente. primavera.
em que estamos entrando — retru- nião. Margo, temos que pegar um Raleigh era um dos mais difíceis, e 6. Essa é uma
taxa mínima
cou Margo. — Talvez levar em conta voo. E Kian, vamos deixar você ele estava quase no topo.
de atrativida-
outros fatores além de idioma, popu- voltar ao trabalho. De repente ele ouviu um incen- de razoável por
lação e concorrentes, e começar bem A caminho do aeroporto Margo tivo vindo do andar de baixo. Era localização?
mais cedo a trabalhar na educação recebia várias ligações de gerentes dezembro, e o primeiro dia de férias
e divulgação mencionadas por regionais, enquanto Ricardo reme- de inverno de seus filhos. Sua espo- 7. Quais são os
Kian. Agora, esta é uma empresa de morava a recente discussão. Ele sa, Emily — que era também geren- pontos positivos
e negativos de
US$ 50 milhões. Por que mudaría- não conseguia se imaginar dizendo te de programação9 —, os trouxera
mudar o retorno
mos o modelo que nos trouxe até ao conselho que queria mudar as para uma tarde de escalada. sobre investi-
este ponto? É o plano de expansão práticas contábeis da empresa para — Bem a tempo — gritou ele, mento de luga-
agressivo que deveria ser repensado. permitir objetivos mais modestos conforme se segurava na última res específicos?
— E permitir que rivais como em uma única academia, nem agarra e batia no topo da parede.
Kilimanjaro e Triple Peaks nos ultra- sugerindo que a estratégia global — Você pode ficar com elas um 8. Até que pon-
to a Ascendancy
passem?8 Também eles estão olhan- que eles aprovaram havia um pouco? — perguntou Emily.
deve se preo-
do para a Europa — disse Charlie. ano precisava ser completamente — Claro — disse Ricardo sorrin- cupar com seus
— Eu entendo a urgência — reformulada. Nenhuma das opções do; seu entusiasmo pelo esporte concorrentes?
disse Margo. — Mas não acho era interessante. contagiara a família havia muito
que precisamos disso tão rápido tempo. — Quinze minutos aqui, 9. Sendo sua es-
quanto você está sugerindo. CRiAnÇAs nA PAREdE um banho rápido, e depois vou
posa gerente de
programação, e
Ricardo nunca se importara O que Ricardo mais adorava na para o meu compromisso. uma velha amiga
com o fato de sua equipe se envol- escalada era a atenção exigida pela Assim que as crianças estavam gerente de opera-
ver em discussões acaloradas, mas atividade, o que não dava margem a presas e escalando, Emily passou ções — ambas al-
ele viu que Kian começava a ficar nenhum outro pensamento. O dedo a falar de negócios. Ela havia tira- pinistas entusias-
tas —, Ricardo
desconfortável. do pé no apoio para os pés, a mão do o dia de folga, mas os desafios
conta com sufi-
— Tudo bem. Está clara a opi- na agarra, encontrar outra agarra, enfrentados pela empresa no ciente diversida-
nião de vocês dois. Charlie, vá esticar até se segurar na próxima. Reino Unido a estavam deixando de em sua equi-
em frente com sua próxima reu- Seu circuito da Ascendancy de preocupada também. pe executiva?

Novembro 2019 85
Experiência
— Quais as notícias de Liverpool?

Na última vez que falei com Kian
as aulas estavam com apenas
metade de sua capacidade.
— Está devagar — respondeu
Ricardo.
— É consequência do proces-
so? Ou os ingleses estão menos
interessados em escalada do que
imaginávamos?
— E Cardiff ?
— Um pouco melhor. Mas não
como aqui ou em Cingapura.
— Que está acontecendo em
Amsterdã?
— Charlie acabou de me man-
dar um email. Ele está negociando
dois possíveis contratos; quer que ricardo deve dar sequência
eu faça uma visita esta semana,
assine um ainda este mês, prepare aos planos de expansão
internacional ou deve recuar?
o local neste inverno e comece a
construir na primavera.
— Você se sente confortável
os EsPEciAListAs rEsPoNdEM
com esta rapidez?
Ricardo olhou para seu filho
de 7 anos, que já estava no alto da
parede. Mateo gostava de arriscar,
confiava na própria intuição e Quando você está tentando expandir
habitualmente escalava em tempo um negócio mundial voltado para aca-
recorde. Maya, 10 anos, era mais ANTHONY GEISLER é demias, como é o caso das marcas que
cautelosa. Ela escalava na metade CEO da Xponential minha empresa possui, não faz sentido
do ritmo de Mateo, mas nunca Fitness. cravar sua bandeira em vários países ao
escorregava ou caía. mesmo tempo em uma ou duas cidades
Tanto na escalada como nos em cada um deles. Deve-se escolher o
negócios, Ricardo sempre fora mercado geográfico que mais se adéqua
como Mateo. Mas começava a se
perguntar se, na atual circunstân-
A Ascendancy não a seu negócio e focar em sua conquista.
Se a Ascendancy em Cingapura é um
cia da Ascendancy, a estratégia de
Maya ainda fazia sentido.
precisa, necessaria- sucesso, Ricardo deve abrir mais acade-
mias lá — tantas quantas o mercado conse-
mente, diminuir o ritmo guir absorver. É um país cosmopolita e on-
SIMON GREATHEAD é professor — mas precisa, sim, de se fala inglês, e a empresa já resolveu os
típicos problemas bancários e tecnológicos
da Brigham Young University’s
Marriott School of Business. de foco. de abrir negócio em país estrangeiro.

Novembro 2019
Ricardo pode desejar expandir no Rei- A rede de restaurantes e de fliperamas
DAvID SPIGNER é
no Unido também, desde que possa diag- Dave & Buster descobriu isso durante sua
presidente e CEO
nosticar os problemas em Liverpool e em da Boda Borg, rede infrutífera incursão na região: acostu-
Cardiff e solucioná-los. A Ascendancy pa- especializada em jogos mados a pubs intimistas, é possível que
rece ter uma boa fórmula; é preciso se cer- físicos e mentais. os ingleses não entenderam o que eram
tificar de que as academias no Reino Uni- aquelas enormes casas de entretenimen-
do a estão seguindo. Em negócios basea- to que estavam sendo abertas.
dos na adesão de clientes, deseja-se mer- Quando e onde a velocidade é estrategica- Na Boda Borg, temos a felicidade de
gulhar em uma onda de clientes em po- mente necessária e quando e onde não é? ter um produto, Questing, que tem apelo
tencial, na taxa de fechamento e em seu Algumas empresas varejistas buscam em uma grande variedade de culturas e
enfraquecimento para ver onde as filiais uma estratégia predatória — deixar pe- demografias. Antes de meu grupo de in-
estão tendo problemas. Se a ideia é atrair gadas em todos os lugares para frustrar vestimento adquirir a empresa e eu me
pessoas para festas, eventos corporativos possíveis concorrentes que possam du- tornar CEO, em 2008, visitei sua filial, lo-
e aulas sazonais, é preciso olhar onde e plicar suas ofertas — mesmo que isso calizada a 150 quilômetros de Estocolmo,
como os anúncios estão sendo feitos e o signifique atuar de modo não rentável e fiquei impressionado ao ver ali pessoas
que está funcionando e o que não está. por algum tempo. de cinco países. Em outra visita obser-
Se Ricardo e sua equipe descobri- Mas, se você sentir tal urgência, é me- vei a chegada de dois ônibus lotados de
rem que as demandas e os desejos são lhor ter algo que você saiba que empolga- senhoras da igreja. Trabalhamos muito
diferentes daquele lado do Atlântico, rá as pessoas em suas novas localizações. para compreender por que as pessoas se
pode vir a ser uma atitude inteligente Soube que este é um caso baseado em ou- apaixonam por nosso produto e para re-
conseguir um parceiro local. É por isso tro, de parques com camas elásticas. Faz plicar seu sucesso em outros lugares.
que nossa empresa atua sob o modelo de sentido. Todos sabem pular, e as crianças Embora a Questing seja muito recen-
franchise. As pessoas que administram adoram, então é fácil comercializar, em te para a maior parte das pessoas e, para
nossas centenas de filiais da Pure Barre, diferentes lugares, atividades desse tipo muitas, quase impossível de entender
Club Pilates, CycleBar, StrechLab, Row como lazer. Já para as academias da Ascen- completamente, é muito alta a porcenta-
House, AKT, YogaSix e Stride estúdios dancy é bem mais difícil, principalmen- gem dos nossos clientes extasiados pela
pelos Estados Unidos estão envolvidas te onde a escalada não é muito conhecida experiência que compartilham seu en-
com a comunidade de cada uma. Nossos ou amplamente praticada. Ela faz parte de tusiasmo pelo boca a boca. Por isso, uma
parceiros internacionais têm larga expe- um nicho e exige níveis muito maiores de nova filial da Boda Borg em uma geo-
riência em levar marcas americanas e to- habilidade e comprometimento. Assim, à grafia bem direcionada serve facilmente
do o nosso portfólio para seus países. medida que Ricardo e sua equipe conside- como enorme veículo de marketing para
Se a Ascendancy deseja manter a pro- ram seus planos de expansão, precisam le- novos clientes e para expansões futuras.
priedade corporativa sobre todas as suas var em conta não apenas critérios básicos Nossa estratégia é de longo prazo:
filiais e continuar no Reino Unido e em como o tamanho do mercado e o cenário queremos nos certificar de que nosso
Cingapura, eu aconselharia, veemen- competitivo, mas também a demografia: produto permanece altamente atraente
temente, a adição de um novo depar- existem na população alpinistas apaixona- hoje e no futuro, e acreditamos ser difícil
tamento de gestão: o gerente nacional. dos que frequentarão a academia e possi- que outros consigam copiá-lo. Dessa for-
Deseja-se ter alguém ali não apenas por velmente incentivarão os demais, como os ma, temos sido extremamente pacientes
uma semana, mas o tempo todo. Tam- novatos, a fazer a mesma coisa. ao longo dos últimos 11 anos na decisão
bém incentivaria a equipe a utilizar mais É fundamental descobrir se as pesso- de onde e de como cresceremos. Atual-
dados para decidir quais cidades e bair- as estão interessadas em praticar deter- mente, temos sete filiais na Suécia, uma
ros são mais adequados para a expansão. minada atividade. A Ascendancy pode nos Estados Unidos e uma na Irlanda.
Pesquisas podem determinar quem são pensar em expandir de maneira mais Queremos que a Boda Borg seja forte em
os principais clientes das academias no cautelosa — ou simplesmente não ex- todos os lugares, não só em nossas prin-
Reino Unido e em Cingapura, bem como pandir — para áreas onde provocar en- cipais praças. Isso significa que, antes de
o local onde moram pessoas como eles. tusiasmo pode exigir uma quantidade agirmos, analisamos em profundidade
A Ascendancy precisa tirar Amsterdã substancial de tempo. novos mercados e possíveis parceiros.
da jogada neste momento. Deve apro- Obviamente, academias de escalada Eu incentivaria a Ascendancy a dimi-
veitar as oportunidades de expandir nos viraram moda nos Estados Unidos e, por nuir o ritmo e a fazer a mesma coisa.
mercados internacionais nos quais já alguma razão, em Cingapura. Contudo,
se aventurou. o Reino Unido é um mercado diferente. hbr reprint R1911G–P para pedidos, página 10

Novembro 2019 87
Resumo da edição Novembro 2019
FOCO
cEo 100, edição 2019

Lista anual da HBR dos CEOs de melhor desempenho no mundo | pág. 23
os cEos de melhor o ciclo de vida do cEo o guia da

desempenho no James M. Citrin, Claudius A.
Hildebrand e Robert J. Stark aposentadoria
mundo | pág. 24 pág. 32
do cEo
Ao contrário dos rankings Por quanto tempo um CEO Bill George | pág. 38
baseados em avaliações deve permanecer na função?
subjetivas ou métricas de curto Executivos e membros de Alguns CEOs permanecem
prazo, a lista da HBR se baseia em conselhos têm uma ideia, mas se no comando por um período
medidas objetivas de desempenho baseiam em histórias pitorescas, demasiadamente longo,
durante toda a vida profissional suposições e regras de ouro. prejudicando investidores,
do executivo — e esses “números Para ir além do senso comum, funcionários e seu próprio legado.
da carreira” tendem a se manter os pesquisadores da empresa O autor inferiu uma razão comum
estáveis. Não surpreende, então, de recrutamento Spencer para isso: os CEOs não sabem
que 65 dos melhores CEOs do ano Stuart realizaram um estudo identificar o momento certo de
passado estejam novamente na sobre o desempenho típico de se aposentar e o procrastinam
lista deste ano. CEOs ao longo da carreira. Eles porque não conseguem imaginar
Eles reaparecem apesar da descobriram um padrão comum o que farão depois que deixarem o
mudança de nossa metodologia de altos e baixos, que estão cargo. No artigo, o autor apresenta
desenvolvida para refletir o fato divididos em cinco períodos perguntas que os CEOs podem
de que um número crescente de distintos. Essa estrutura fazer a si mesmos para determinar
fundos e pessoas, agora foca muito deve permitir que CEOs e a hora certa de sair, um processo
além de métricas do lucro líquido conselhos comuniquem-se passo a passo para se afastar da
da empresa ao tomar decisões de mais francamente. Ela também empresa e uma visão geral das
investimentos: nos quatro últimos pode evitar que os conselheiros opções que um ex-CEO pode
anos, uma média ponderada dos dispensem um CEO de alto nível considerar satisfatória.
escores ambiental, social e de durante um período temporário
governança representavam 20% e previsível de desempenho
do ranking final de cada CEO. insatisfatório ou tolerem
Neste ano aumentamos essa desempenho medíocre por um
hbr reprint R1911B–P parcela para 30%. tempo maior do que deveriam.

Novembro 2019
Artigos
GESTÃO DE PESSOAS CLIENTES TECNOLOGIA INOVAçÃO
desvende o mistério como entender o Aprenda a trabalhar A jornada da

da colaboração esquivo consumidor com máquinas inovação aberta
sustentável verde inteligentes e cinco mitos a
Francesca Gino | pág. 46 Katherine White, David J.
Hardisty e Rishad Habib | pág. 56
Matt Beane | pág. 66
serem superados
Apesar das organizações se A introdução da IA e de robótica Fabio B. Josgrilberg e
esforçarem para melhorar a Aparentemente, nunca houve está comprometendo as técnicas Luciana Hashiba | pág. 76
colaboração, elas a abordam de melhor momento para lançar pro- tradicionais de treinamento, como
forma muito restrita: como um dutos e serviços sustentáveis. Os a mentoria e o treinamento no local Em relatório divulgado neste ano de
valor a ser cultivado — não como consumidores, especialmente os de trabalho. É preciso aprender a 2019, o Boston Consulting Group
uma habilidade a ser ensinada. Por millennials, dizem cada vez mais aliar o novo ao antigo. (BCG) revela que as empresas tidas
isso elas criam escritórios abertos, que querem marcas com propósito São 6h30, e Kristen leva seu como extremamente inovadoras
promovem a colaboração como que abracem a sustentabilidade. paciente com câncer de próstata utilizam cada vez mais inputs
uma meta corporativa e tentam De fato, notícias recentes reve- para o centro cirúrgico numa externos para o desenvolvimento
influenciar os funcionários por laram que certas categorias de cadeira de rodas. Ela é residente de seus serviços e produtos.
meio de outros meios superficiais produtos com declarações de sênior e cirurgiã em treinamento. Segundo o relatório, entre 2015 e
que não resultam em progresso. sustentabilidade obtiveram o Hoje espera que possa fazer, ela 2018 a interação dessas empresas
As empresas que se destacam dobro do crescimento de suas mesma, algumas das delicadas e incubadoras aumentou 16%; já
pela excelência da colaboração, congêneres tradicionais. No dissecações relativas ao com a área acadêmica o aumento
por outro lado, percebem que ela entanto, um paradoxo frustrante procedimento de preservação de foi de 21%; com outras empresas,
envolve instilar a mentalidade permanece no coração do negócio nervos. O médico responsável de 18%. Estamos falando de
correta: total respeito pela verde: poucos consumidores está ao seu lado enquanto Kristen grandes empresas inovadoras,
contribuição dos colegas, que relatam atitudes positivas lidera a equipe sob sua orientação como Alphabet, Amazon, Apple,
disposição para experimentar as em relação a produtos e serviços vigilante. O trabalho corre bem, o Microsoft, Samsung, as cinco
ideias dos outros e sensibilidade ecologicamente corretos compram responsável se afasta, e Kristen primeiras colocadas do ranking
para perceber como as ações dos os produtos que defendem. Em fecha o paciente às 8h15. Um da pesquisa.
demais podem afetar os membros pesquisa recente, 65% disseram residente júnior observa por cima Embora o avanço da inovação
da equipe e os resultados. que querem comprar marcas do seu ombro. Ela o deixa finalizar aberta seja marcante no relatório
Além disso, essas empresas voltadas para propósitos que a sutura. Ela está radiante: o do BCG, vale notar que, no Brasil, o
estabeleceram programas defendem a sustentabilidade, mas paciente ficará bem e ela é uma tema ainda merece maior atenção.
para ajudar os funcionários a apenas 26% realmente o fazem. cirurgiã melhor do que era às 6h30. Uma análise recente publicada por
desenvolver essas atitudes. Estreitar essa “lacuna entre Seis meses depois. Novamente, Henry Chesbrough — que inicial-
Em sua pesquisa, Gino, intenção e ação” é importante não às 6h30 da manhã, Kristen leva mente desenvolveu o conceito de
professora da HBS, identificou seis apenas para atingir as metas de outro paciente para a sala de inovação aberta —, Marcel Bogers
tipos de técnica de treinamento sustentabilidade corporativa, mas cirurgia na cadeira de rodas, mas e Ana Burcharth avalia que o
utilizados por esses programas. também para o planeta. A Unilever desta vez para a cirurgia robótica ecossistema brasileiro está ficando
Eles ensinam as pessoas a (1) estima que quase 70% de sua pega- de próstata. O responsável lidera para trás em relação ao países
ouvir, em vez de falar, (2) agir com da de gás de efeito estufa depende a instalação de um robô de mil desenvolvidos e busca apon-
empatia, (3) estar disposto a dar de quais produtos os clientes esco- quilos, prendendo cada um dos tar possíveis desafios a serem
e receber feedback, (4) liderar lhem e se os usam e descartam de quatro braços ao paciente. Ele e superados no país. A rigor, em
e seguir, (5) falar com clareza e forma sustentável — por exemplo, Kristen assumem cada um sua nossa avaliação, falta um mapea-
evitar abstrações e (6) promover conservando água e energia na posição em um console de controle mento mais aprofundado e atuali-
interações em que os dois lados lavagem ou reciclando recipientes a 4,5 metros de distância. zado para melhor clareza da maturi-
saem ganhado. adequadamente depois de usar. hbr reprint R1911E–P dade do ecossistema brasileiro.
hbr reprint R1911C–P hbr reprint R1911D–P hbr reprint R1911F–P

Novembro 2019 89
Corpo e Alma “A vida política não é para todos, mas
liderar uma nação e fazer uma grande
diferença em relação a seu futuro
é um privilégio incrível.”
pontos principais do meu governo que contaria seriam as coisas que
foram as reformas educacionais e eu conseguisse conquistar como
o seguro por invalidez. E, embora líder do governo. É preciso disci-
tenhamos feito muitas outras plina e resiliência, mas acredito
coisas, sempre estivemos deter- que ambas são músculos. Se você
minados a fazer com que esses as exercita, ficam mais fortes. E
pontos fossem cumpridos. eu malhei bastante.
Em seu sistema parlamentar, Por que decidiu se manifestar

como se formam alianças? contra o sexismo? O homem que
Procuramos partidos menores e eu havia apoiado para ser presi-
independentes e levamos em con- dente da Câmara dos Deputados
sideração seus pontos de vista. foi desmascarado. Revelou-se
Políticos passam um bom tempo que ele enviara mensagens
conversando. Eu passava o tempo sexistas. Então eu esperava ser
pensando no que era fundamen- criticada, ainda que eu desco-
tal para mim e o que podia ser nhecesse por completo o teor das
negociado, mas também ouvindo, mensagens. Durante a sabatina
de fato, meus colegas, e tentava no Parlamento, enquanto o líder
identificar o que era imprescin- da oposição, Tony Abbott, estava
dível para eles e o que podiam falando, eu escrevi uma resposta
negociar. As pessoas respondem à mão. Pedi que me passassem
JULiA giLLArd
quando levadas a sério e tratadas as citações sexistas mais graves.
de maneira decente. Dessa forma, Mas não era uma estratégia
mesmo quando você acaba che- elaborada com um discurso bem
gando à conclusão de que devem delineado e trabalhado por nós
Gillard foi primeira-ministra da Austrália entre 2010 e 2013, a concordar em discordar, um laço durante vários dias. Foi algo que
única mulher a ocupar o posto. Atraída pela política quando ainda humano é criado. jorrou. Acho que surgiu de uma
era ativista estudantil, ela persistiu depois de sofrer derrotas profunda frustração. Depois de
em suas primeiras candidaturas até conquistar a liderança do Você sofreu golpes de seus eu ter calado perante todas as
Partido Trabalhista. Depois se tornou vice-primeira-ministra no adversários, da imprensa, do situações sexistas que eu mesma
governo de Kevin Rudd, antes de disputar com ele a eleição para seu próprio partido. Como lidou vivenciara, naquele momento
primeiro-ministro. Em 2012, Gillard ganhou fama mundial graças com isso? Trabalhando em cima fui acusada de sexismo. A raiva
do meu próprio senso de identi- impulsionou meu discurso.
a um discurso em que condenava publicamente a misoginia. Um
ano depois, Rudd a venceu na batalha pela liderança e ela deixou dade. Não podia me sentir bem ou
mal de acordo com as manchetes. De que forma você lidou com
o governo. Atualmente, Gillard dedica-se à defesa de causas que
Havia uma mulher que pegava os a repercussão? No início fiquei
incluem educação, igualdade de gênero e saúde mental.
jornais para mim na residência confusa e achei divertida a
Entrevista a Alison Beard oficial; depois que saí do governo proporção que aquilo tomou.
ela me disse que sempre tentava Depois, fiquei ressentida: estive
HBR: Como primeira-ministra, pedidos que chegam até mim, eu colocar no topo da pilha aquele por 15 anos no Parlamento e tudo
Mark Harrison/Camera Press/Redux
como você conseguia que as já teria trabalho para o dia inteiro; com a manchete mais agradável, se reduziu a esse único discurso.
coisas acontecessem? mas não estaria cumprindo a mas algumas vezes ficava a ponto Mas agora estou em paz. Se essa
GILLARD: A máquina do governo agenda. Por isso, é preciso ser de chorar por não conseguir de- é a única coisa que os estran-
é tão grande que eu literalmente implacavelmente clara a respeito terminar qual era a menos negati- geiros sabem acerca da política
costumava dizer a mim mesma dessa agenda e obrigar a máquina va. Mas aquilo não significava que australiana, e em geral é isso
“ou eu a administro, ou ela me a priorizá-la — nas tomadas de eu deixara de ser a Julia Gillard de mesmo, então é uma coisa muito
engole”. Se a única coisa que decisão, avaliações de gastos, im- sempre e me tornara um monstro. boa de saber.
eu fizesse fosse responder aos plementações, comunicações. Os Sabia que, em última análise, o hbr reprint R1911H–P

Novembro 2019
PwC
Cybersecurity
Services
Excelência da estratégia à execução,
agora reconhecida também pela
Forrester Research*.
* Forrester Reaserch é uma das mais importantes empresas globais de pesquisa
e consultoria em tecnologia.
PwC Brasil @PwCBrasil @PwCBrasil
PwC Brasil PwC Brasil
Neste documento, “PwC” refere-se à PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda., firma membro do network da PricewaterhouseCoopers, ou conforme o contexto sugerir, ao próprio network.
Cada firma membro da rede PwC constitui uma pessoa jurídica separada e independente. Para mais detalhes acerca do network PwC, acesse:
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23 Os CEOs de melhor

desempenho no mundo, 2019

“Como o conselho sabe quando é hora

4 Harvard Business Review

e cinco mitos a 16 DEFEnDA SEU ESTUDO

serem superados Para as mulheres no

Fotógrafa MáriA ŠvArbOvá

A verdade sobre o mandato do cEo

o desempenho financeiro, ano a ano, Editor-chefe

8 Harvard Business Review

Gretchen Gavett, Nicole Torres, gErEntE dE markEting

(11) 3094-8404 www.hbrbr.com.br

de seus autores e não necessariamente as

Ve j a n o f i n a l d e c a d a Volume 97, Número 11, Novembro 2019

os sEgrEdos dAs MULHErEs

QUE PossUEM UMA rEdE profissionais informais, organizacionais e setoriais.

ProFissioNAL dE sUcEsso conceito inconsciente: homens que ocupam posições

Quatro comportamentos as sionais, desde os afazeres do escritório à educação

distinguem. sobre as mulheres, deixando-as com menos tempo

Ilustração TIM bOwER

Porém alguns líderes do sexo femini-

12 Harvard Business Review

Harvard Business Review

Existem aspectos com os quais

No que você é realmente

radar que estava provocando aquele efeito —,

Para as mulheres no mundo dos E os homens? Praticamente não vimos

negócios, beleza é desvantagem tes quando o teor dos comentários que

Professora sheppard, cidos no quesito aparência.

Como mulher isso me deixa tão malu-

Existe algum benefício para a mulher

16 Harvard Business Review

Harvard Business Review

oNdE AiNtErNEt NÃo EXistE online, Bayt.com, poderia oferecer,

mas ele não estava convencido.

18 Harvard Business Review

Harvard Business Review

livre. Contudo, olhando a coisa sob outro

O CAMinHO PARA A REntABiLidAdE

20 Harvard Business Review

Harvard Business Review

22 Harvard Business Review

24 Harvard Business Review

Harvard Business Review

Jensen Marc François- Richard Ignacio

Tecnologia da ✓ Tecnologia da ✓ Bens de ✓ Tecnologia da ✓ Serviços ×

Estados × Estados × França ✓ Estados × Espanha ✓

29 Debra Cafaro 30 Gilles Andrier 31 Martin

39 Fabrizio Freda 40 Reinhard Ploss 41 Carlos

28 Harvard Business Review

58 Rune Bjerke1 59 Mike Lawrie2 60 Peter Wennink 61 Jean-François

deixou o cargo em 1º setembro de 2019 Harvard Business Review

SETOR INSIDER SETOR INSIDER SETOR INSIDER

71 George Cope1 72 Takahisa

30 Harvard Business Review

91 Marc Grynberg 92 Jussi Pesonen 93 Leonard

96 Masayoshi Son 97 Daniel Hajj

O ciclo de vida do CEO

32 Harvard Business Review

típicos da criação de valor pode capaci-

Harvard Business Review

34 Harvard Business Review

A armadilha da OS CINCO ESTÁGIOS DA CRIAÇÃO DE