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Introdução a Gestão de Projetos
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INTRODUÇÃO A GESTÃO DE
PROJETOS
Módulo 1 - Introdução .................................................................................................................4
Aula 1 - Introdução ...................................................................................................................4
Aula 2 - Definição de projetos ..................................................................................................4
Aula 3 - Diferença entre operação e projeto ...........................................................................5
Aula 4 - O que é Gerenciamento de Projetos? .........................................................................6
Aula 5 - Programas, Portfólios e Subprojetos ...........................................................................7
Módulo 2 - Contexto do Gerenciamento de Projetos ..................................................................9
Aula 1 - O Ciclo de Vida do Projeto ...........................................................................................9
Aula 2 - Os Stakeholders ou Partes Interessadas ...................................................................11
Aula 3 - Estruturas Organizacionais ........................................................................................14
Aula 4 - Habilidades Gerenciais ..............................................................................................21
Aula 5 - Processos do Gerenciamento de Projetos .................................................................24
Módulo 3 - Iniciação de Projetos ................................................................................................27
Aula 1 - O grupo de Processos Iniciação .................................................................................27
Aula 2 - Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto ..........................................................27
Aula 3 - Métodos de Critérios de Seleção de Projetos ...........................................................30
Aula 4 - Desenvolver a Declaração de Escopo Preliminar .......................................................34
Módulo 4 - Planejamento de Projetos........................................................................................36
Aula 1 - O Grupo de Processos Planejamento ........................................................................36
Aula 2 - Planejamento do Escopo ...........................................................................................37
Aula 3 - Planejamento do Escopo - Plano de Gerenciamento ................................................39
Aula 4 - Planejamento do Escopo - EAP - Estrutura analítica de progresso ............................40
Aula 5 - Planejamento do Escopo - EAP e Pacotes de Trabalho .............................................43
Aula 6 - Planejamento do Tempo ...........................................................................................44
Aula 7 - Planejamento do Tempo - Atividades .......................................................................45
Aula 8 - Planejamento do Tempo - Precedências ...................................................................52
Aula 9 - Planejamento do Tempo - Diagrama de Rede ...........................................................54
Aula 10 - Planejamento do Tempo - Planejamento de recursos ............................................55
Aula 11 - Planejamento do Tempo - Estimativa de Duração de Atividades ............................56
Aula 12- Planejamento do Tempo - Cronograma ...................................................................58
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Aula 13 - Planejamento dos Custos ........................................................................................60

Aula 14 - Planejamento da Qualidade ....................................................................................61
Aula 15 - Planejamento organizacional ..................................................................................63
Aula 16 - Planejamento organizacional - Gerenciamento de Recursos humanos...................64
Aula 17 - Planejamento das Comunicações ............................................................................65
Aula 18 - Planejamento dos Riscos .........................................................................................67
Aula 19 - Planejamento de riscos - Identificação dos riscos ...................................................68
Aula 20 - Planejamento de riscos - Analise Qualitativa dos riscos ..........................................73
Aula 21 - Planejamento de riscos - Resposta aos riscos.........................................................75
Aula 22 - Planejamento das Aquisições ..................................................................................79
Aula 23 - Planejamento das Aquisições - Planejar Contratações ............................................84
Aula 24 - Planejamento da Integração ...................................................................................85
Módulo 5 - Execução de Projetos ...............................................................................................87
Aula 1 - O grupo de Processos Execução ................................................................................87
Aula 2 - Execução do Plano de Projeto ...................................................................................88
Aula 3 - Orientar e Gerenciar a Execução ...............................................................................89
Aula 4 - Técnicas de Solução de Conflitos ..............................................................................89
Aula 5 - Distribuição de Informações .....................................................................................91
Aula 6 - Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto ..............................................................92
Aula 7 - Desenvolvimento da Equipe ......................................................................................93
Aula 8 - Garantia da Qualidade ..............................................................................................96
Aula 9 - Solicitar Respostas de Fornecedores .........................................................................97
Aula 10 - Seleção de Fornecedores ........................................................................................98
Aula 11 - Administração dos Contratos ................................................................................101
Módulo 6 - Monitoramento de Controle de Projetos...............................................................104
Aula 1- O grupo de Processos Monitoramento e Controle ...................................................104
Aula 2 - Monitorar e Controlar o Trabalho ...........................................................................105
Aula 3 - Monitorar e Controlar o Trabalho - Gerenciar a equipe do projeto ........................106
Aula 4 - Gerenciar as partes interessadas ............................................................................107
Aula 5 - Relatório de Desempenho .......................................................................................108
Aula 6 - Controle de Mudanças ............................................................................................110
Aula 7 - Controle de Mudanças - O Controle Integrado de Mudanças .................................112
Aula 8 - Controle de Mudanças - Controle do Escopo ..........................................................113
Aula 9 - Controle de Mudanças - Controle do Cronograma ..................................................113
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Aula 10 - Controle de Mudanças - Controle de Custos .........................................................114

Aula 11 - Controle de Mudanças - Monitoramento e Controle de Riscos ............................115
Aula 12 - Validação das Entregas ..........................................................................................115
Módulo 7 - Fechamento do Projeto .........................................................................................121
Aula 1 - O Grupo de Processos Fechamento ........................................................................121
Aula 2 - Encerramento dos Contratos ..................................................................................121
Aula 3 - Documentação Histórica do Projeto .......................................................................122
Aula 4 - Lições Aprendidas ...................................................................................................123
Aula 5 - Encerramento do Projeto ........................................................................................124
Módulo 1 - Introdução
Aula 1 - Introdução
Olá, seja bem vindo ao curso Gestão de Projetos. Segundo o PMBOK> " o gerenciamento de
projetos é a aplicação de conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do
projeto a fim de atender aos seus requisitos".
Neste curso apresentaremos algumas destas ferramentas e técnicas para ajudá-lo a conduzir
um projeto. A partir desses conhecimentos básicos poderá aplicá-lo no seu projeto de
eficiência energética bem como qualquer outra área onde a organização e planejamento sejam
necessários.
Bons estudos!
Aula 2 - Definição de projetos
Todo esforço que é empreendido dentro de uma empresa para atingir um objetivo é chamado
trabalho. Os diversos trabalhos que são realizados em uma empresa podem ser classificados
em dois tipos diferentes: operações e projetos. Projetos estão ligados à criação, inovação e
mudanças. Operações estão ligadas ao trabalho rotineiro da empresa.
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As operações são esforços como a faxina, que é um trabalho que possui um objetivo
renovável: ela é um trabalho que será sempre repetido. Ao finalizar a faxina hoje, devemos
retornar amanhã para fazê-la de novo. repetindo os mesmos passos. Os projetos são os
empreendimentos que, tendo uma vez atingido o seu objetivo, geram um produto ou
resultado novo e são considerado finalizados. Imagine a criação de um software, ou de um
filme: ao finalizarmos, não precisamos retornar amanhã para fazê-los de novo, como a faxina.
Um projeto é definido como qualquer esforço temporário para criar um produto, serviço ou
resultado exclusivo. Temporário significa que todo e qualquer projeto tem o início, meio e fim
definidos. Exclusivo significa que o projeto se dedica a criar um resultado único. Por exemplo,
uma vez que uma casa foi construída, não é mais necessário construir essa mesma casa
novamente.
Aula 3 - Diferença entre operação e projeto
Os esforços que são definidos como operações são aqueles que são contínuos e repetitivos.
Contínuo significa que as operações não possuem um fim definido. Tipicamente, só terminam
se a empresa desejar. Repetitivo significa que, ao contrário dos projetos, que se dedicam a
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criar um resultado único, as operações são sempre repetidas da mesma forma gerando os
mesmos resultados. É o caso da faxina, do telemarketing, do suporte técnico e de uma linha de
montagem, entre outros exemplos.
Aula 4 - O que é Gerenciamento de Projetos?
Quando você aplica conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de um

projeto para que ele atenda aos seus requisitos você está praticando gerenciamento de
projetos.
O gerenciamento de projetos busca garantir seu resultado incluindo, entre muitos outros
esforços:
 Levantar necessidades e objetivos claros e alcançáveis

 Garantir que estes objetivos sejam compreendidos e aceitos
 Balancear demandas conflitantes
 Adaptar planos e abordagens para absorver as mudanças durante à execução
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Todos os projetos são limitados por variáveis (ou requisitos) finitas. as mais importantes são o
tempo, o custo, a qualidade, e os escopo. Normalmente a qualidade e os escopo são
agrupadas em uma variável chamada performance.
 É impossível alterar uma dessas variáveis sem alterar o mínimo uma outra.
Por exemplo, para ser possível ganhar tempo em um trabalho qualquer, somos forçados a
perder em custo (alocando mais pessoas), em qualidade (fazer com pressa) e/ou em escopo
(diminuindo a quantidade de trabalho, por exemplo entregando o produto incompleto).
* O termo no contexto de gerenciamento de projetos se refere à soma dos produtos, serviços

e resultados a serem fornecidos na forma de projeto. Ou seja, a variável significa o que será
feito ou a quantidade de trabalho que pretendemos realizar.
Aula 5 - Programas, Portfólios e Subprojetos
Gerenciar vários projetos em conjunto de forme que uns gerem benefícios para outros é
gerenciar um programa. Isso normalmente ocorre quando os projetos são parecidos ou fazem
parte de um mesmo objetivo.
Um exemplo de programa: uma iniciativa do governo que possui vários projetos com o mesmo
objetivo em diferentes regiões.
Um programa também pode conter operações.
Gerenciar um conjunto de projetos quando estes elementos não são relacionados uns com os
outros é gerenciar um portfólio.
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Usa-se o termo "gestão de portfólio" para atividades que envolvem examinar quais projetos
devem ser inclusos ou mesmo excluídos do portfólio segundo o que está definido na estratégia
atual da organização.
Ao dividir um projeto em componentes menores que podem ser gerenciados como projetos
semi-independentes, cada um destes componentes passa a ser chamado de subprojeto.
É comum criar subprojetos para partes de um projeto que serão terceirizadas, ou para facilitar
a gestão de projetos de porte muito grande.
Um exemplo seria o subprojeto das construções em um projeto maior que é a realização das
olimpíadas.
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Módulo 2 - Contexto do Gerenciamento de

Projetos
Aula 1 - O Ciclo de Vida do Projeto
Podemos enxergar um projeto qualquer como um grande conjunto de atividades logicamente

relacionadas que, ao serem realizadas, geram o produto final.
Porém, realizar a gestão de todas essas atividades de uma vez só pode ser muito custoso e
complexo.
Além disso, ao realizarmos a gestão do projeto como um "bloco único" de tarefas, corremos o
risco de criar um produto final que não atende ao cliente: neste caso precisaríamos começar
tudo novamente.
Por isso, não gerenciamos o projeto como um grande "bloco único" de atividades. Nós
dividimos este "bloco" em diversos blocos menores de tarefas e focamos a gestão em um
bloco de cada vez. Esses blocos são chamados fases (As FASES são agrupamentos de tarefas
inter-relacionadas do projeto. Alguns autores utilizam a palavra ETAPAS com o mesmo
significado).
Dividir o projeto em fases facilita o seu gerenciamento e diminui o risco da não aceitação do
produto do projeto através de validações que ocorrem no fim de cada fase.
Qual é o melhor critério para definir as fases do meu projeto?
A resposta é: oriente as fases do seu projeto às principais entregas.
Uma entrega é definida como um produto ou resultado de trabalho verificável. (É um produto

de trabalho, serviço ou resultado, mensurável, verificável e/ou tangível. Exemplos de entregar
poderiam ser:
 Um documento de especificação de requisitos para um equipamento a ser construído;

 O layout de um website;
 A fundação de um prédio comercial.)
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Exemplo: a documentação de análise de um software é a primeira entrega importante de um

projeto de desenvolvimento. É um resultado que pode ser usado para verificar se o projeto
está se desenvolvendo corretamente. Após a validação da análise, cada grande módulo do
sistema (por exemplo, módulo de cadastros e módulo de relatórios) pode ser tratado como um
entrega. Após o desenvolvimento dos módulo, podemos tratar os resultados de outros
grandes esforços deste projeto como entrega: o sistema testado e os sistema implantado
(instalado e configurado nas máquinas).
Neste caso, definimos então cinco entregas principais de um projeto hipotético de

desenvolvimento de um software: documentação de análise, módulo de cadastros, módulo de
relatórios, sistema testado e sistema implantado.
Orientando à entregas, chegamos assim à conclusão que este projeto terá cinco fases: análise,
desenvolvimento de cadastros, desenvolvimento de relatórios, testes e implantação. No fim de
cada fase, a sua entrega [e validada pelos interessados do projeto: caso seja aprovada,
podemos passar à próxima fase.
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As fases não precisam estar necessariamente em seqüência: poderíamos, caso seja viável,
definir fases paralelas, que são executada ao mesmo tempo.
Entregas (Entregas são resultados de trabalho verificáveis, podendo ser tangíveis ou

intangíveis. Muitas pessoas usam o termo PRODUTO como sinônimo.) podem ser intangíveis,
desde que sejam verificáveis. Por exemplo: O conhecimento adquirido neste treinamento é
uma entrega (intangível, mas poderia ser verificada através de uma prova por exemplo).
O conjunto de todas as fases de um determinado projeto é denominado ciclo de vida daquele

projeto.
Não confunda com o ciclo de vida do produto, que inicia com projeto que o criou mas
tipicamente vai além: pode englobar outros projetos de atualização ou correção e tipicamente
segue até o momento em que o produto não é mais produzido.
Aula 2 - Os Stakeholders ou Partes Interessadas
Partes interessadas ou Stakeholders são todas as pessoas diretamente envolvidas em um

projeto, ou diretamente impactadas pelos seus resultados, e que podem exercer algum tipo de
influência sobre o projeto e suas entregas.
Chamamos de gerenciamento de stakeholders os esforços de identificar, levantar necessidades

e expectativas e envolver (através de decisões, validações e informação) os interessados do
projeto. Esta é uma das responsabilidades mais importantes do gerente do projeto.
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O gerente de Projetos não é o responsável por tomar todas as decisões do projeto. Ele pode
participar de algumas tomadas de decisão, mas seu principal papel é o de integrador. Ele é o
responsável pela coesão entre os trabalhos a serem realizados e as decisões a sarem tomadas
no projeto, ou seja, ele deve garantir que as diversas áreas do projeto (custo, tempo,
qualidade, etc) estão caminhando juntas, por isso, necessita de uma grande capacidade de
comunicação e de lidar com pessoas.
O patrocinador é a pessoa, grupo ou organização responsável pelos recursos financeiros do

projeto e, normalmente, o maior interessado em seu resultado e, conseqüentemente, uma das
partes mais influentes.
O cliente é o indivíduo, grupo ou organização que será o usuário direto do produto, serviço ou
resultado gerado pelo projeto. Em alguns casos, o cliente é, também, o patrocinador do
projeto.
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Os gerentes Funcionais são os responsáveis pelos departamentos existentes na organização

executora do projeto (ex: RH, marketing, informática, etc.) Normalmente eles são envolvidos
nos projetos porque são eles os "donos" dos recursos na empresa, ou seja, são eles quem
detêm o poder sobre a disponibilidade dos empregados e equipamentos da organização, e o
gerente de projetos precisará negociar com eles constantemente, para assegurar interesses do
projeto.
A Equipe de Projeto é formada por seus executores, ou seja, as pessoas que realmente "põem
a mão na massa" e realizam o trabalho planejado, alem de auxiliar no planejamento do
projeto.
Devemos sempre nos lembrar que todo projeto está inserido num contexto sócio-econômico-
ambiental mais amplo, por isso devemos sempre considerar outras partes interessadas como
governos locais, regionais e nacionais, a população em geral, parceiros e competidores no
mercado, etc.
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Aula 3 - Estruturas Organizacionais
A estrutura de uma organização normalmente é focada em operações, projetos, ou é uma

tentativa de se equilibrar entre os dois esforços. Isso significa, por exemplo, que a estrutura
projetizada é o melhor ambiente possível para realização de projetos, porém é o menos
habilitado para execução de operações e o inverso também vale para o seu oposto (estrutura
funcional).
Normalmente descobrimos a estrutura de uma organização através da análise dos níveis

hierárquicos nela presentes e seus inter-relacionamentos, e da existência do papel de Gerente
de Projetos na empresa e a autonomia dada a este papel.
A Estrutura Funcional:
A estrutura funcional é baseada na idéia de que uma empresa funciona melhor se dividindo
em departamentos especializados. Esta é a estrutura mais antiga e mais comum de todas: cada
especialidade existente dentro da empresa (engenharia, financeiro, recursos humanos,
informática etc.) fica isolada em um setor específico, quase sempre fisicamente, onde se
concentram somente aqueles que dominam aquela disciplina. Casa setor possui um gerente
com amplos poderes nele e praticamente sem autoridade nos outros.
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A Estrutura Matricial:
Uma tentativa de diminuir o espírito de "cada departamento por si" existente na organização
funcional foi a definição da estrutura matricial. A idéia desta estrutura é ligada à idéia de uma
matriz: cada linha e cada coluna representa um departamento da empresa.
Assim, alocamos pessoas de um departamento diretamente em outros. Por exemplo, uma

pessoa da informática fica disponível somente para atender às necessidades do financeiro,
freqüentemente fisicamente alocada neste departamento.
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Existem 3 tipos de estruturas matriciais: Fraca, Balanceada e Forte.
- Estas classificações são feitas de acordo com o nível de importância e de poder dados ao
Gerente de Projetos frente aos Gerentes Funcionais nas organizações.
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A Estrutura Projetizada
Na estrutura projetizada, os recursos e a autoridade da empresa são divididos por projetos e

não por departamentos. Isso tem como consequência um foco quase total de esforço da
empresa em projetos em detrimento das operações. Por outro lado, como projetos são
empreendimentos finitos, esse grande dinamismo na organização da empresa pode gerar
dificuldades.
Podem existir departamentos (ex: financeiro, informática, etc.), porém estes existem somente
para prover suporte e seguir as orientações dos gerentes de projetos.
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Aula 4 - Habilidades Gerenciais
A escolha do gerente de um projeto é crucial para seu sucesso. Muitas vezes o gerente é
definido com base em critérios técnicos, como o conhecimento da área de aplicação,
ignorando-se a necessidade do candidato apresentar um perfil de fato gerencial. Muitas vezes
perdemos um bom técnico e ganhamos um mau gerente. Essa situação é comum e é chamada
de efeito auréola.
As principais habilidades necessárias para um gerente de projeto são:
 Comunicação
 Liderança
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 Negociação
 Influência Organizacional
 Resolução de Problemas
A COMUNICAÇÃO é a habilidade mais importante para o Gerente de Projetos. Considera-se

que um gerente de projetos passa cerca de 90% do seu tempo envolvido com comunicação.
Podemos considerar a posição de gerente de um projeto uma posição que possui necessidades
políticas. Ele é o responsável por equilibrar os conflitos entre os diferentes stakeholders e
alinhar os interesses, agindo inclusive como a ponte entre a alta gerência e a execução técnica
do projeto.
A LIDERANÇA é importante em qualquer posição hierárquica, não somente nas posições

gerenciais.
O gerente de Projetos na maioria das vezes lida com recursos da organização sob os quais não
tem poder direto. Se não puder garantir o alinhamento e comprometimento destes recursos o
projeto torna-se inviável!
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Devemos nos lembrar que ser líder é diferente de ser gerente. Líder é o indivíduo focado em
pessoas, que tem a capacidade de inspirar outros e de estimulá-los a seguirem o seu caminho.
Gerente é uma posição hierárquica em uma organização, a qual infere o foco em resultados e
a necessidade de coordenar elementos para atingi-los. Uma pessoa não precisa ter um cargo
de gerente para ser um líder, e possui este cargo não significa necessariamente que ela o seja.
A NEGOCIAÇÃO é quase sempre associada à decisões monetárias, mas existe muito mais
fatores a serem negociados em um projeto, e esta é uma necessidade constante. Negocia-se
tempo, a alocação de recursos, o escopo, a qualidade e muitos outros pontos do projeto com
diversos stakeholders diferentes.
A boa prática prega que o principal objetivo de uma negociação não é ganhá-la e sim preservar
o bom relacionamento entre as partes.
A INFLUÊNCIA ORGANIZACIONAL não significa o mesmo que ''possuir poder formal dentro da
organização''. Este conceito está ligado ao entendimento que o gerente do projeto possui de
sua própria empresa, possibilitando-o a concretizar objetivos sabendo "quais botões apertar":
quais pessoas procurar, quais processos disparar, entre outros.
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A RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS pode ser satisfatoriamente explicada através de um termo

coloquial comum no Brasil: é o "jogo de cintura"
Esta habilidade é, na verdade, formada por outras duas a identificação de problemas (separar
as causas das conseqüências) e a avaliação de alternativas. Ambas devem ser realizadas
sempre com o apoio técnico dos especialistas da área de conhecimento do projeto.
Aula 5 - Processos do Gerenciamento de Projetos
A definição de processo é: um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas

para obter um conjunto especificado de produtos, resultados ou serviços;
Processos existem para facilitar ações que precisam ser repetíveis e organizadas. Por exemplo,
toda escola possui um processo de matrícula. Sempre que alguém deseja estudar naquela
escola, são realizados um série de passos, sempre iguais, para se obter este resultado
(matricular a pessoa).
Um processo é definido pelas suas entradas, ferramentas e técnicas e saídas.
As entradas são todas as informações, documentos ou quaisquer outras entregas necessárias

para iniciar o processo.
A ferramentas e técnicas são as ações específicas e sistemáticas ou modelos que serão

utilizados juntamente com os dados fornecidos pelas entradas para gerar os resultados
desejados, ou saídas. Basicamente, tudo que se faz e utiliza-se para gerar os resultados do
processo (procedimentos, softwares etc.)
As saídas são os produtos desejados gerados ao final do processo.
A atividade de gestão de projetos é organizada através de diversos processos que devem ser
empreendidos pelo seu gerente e colaboradores. Todos os processos ligados à gestão de
projetos pertencem a um dos cinco grupos de processos.
São eles:
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As informações iniciais levantadas para o projeto, mesmo antes deste começar, são obtidas
durante o esforço de iniciação, e são passadas para o planejamento
O planejamento refina essas informações ao máximo e alimenta a execução.
O controle monitora os desvios entre o planejamento e a execução e, quando acontecem,

corrige a execução e/ou atualiza o planejamento.
O fechamento formaliza o fim do projeto gerando sua base histórica e lições aprendidas para
permitir uma melhoria e contínua.
Os processos dos grupos apresentados não ocorrem de maneira rigorosamente cronológica.

Na verdade, existem esforços paralelos entre os grupos durante todo o projeto. Por exemplo:
é comum, durante a execução, ter algum esforço de planejamento, para finalizá-lo e ajustá-lo à
mudanças na realidade.
E qual é a relação entre os grupos de processo e as fases do projeto?
As fases do projeto são definidas pelo seu trabalho técnico. No exemplo anterior, definimos
fases de análise, de desenvolvimento, de teste, de implantação. Casa fase pode ser vista como
um pequeno projeto.
Desta maneira, os grupos de processo constituem um ciclo que se repete em casa fase.
Interação entre fases
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Módulo 3 - Iniciação de Projetos

Aula 1 - O grupo de Processos Iniciação
Como vimos anteriormente, o grupo de processos iniciação define e autoriza formalmente um

projeto ou uma fase do projeto.
Isto se dá devido ao fato de que o Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto se repetir

durante as diversas fases do projeto.
Desta forma, na fase de concepção do projeto o grupo de processos iniciação autorizará

formalmente a existência do projeto e a mobilização de recursos da organização para realizá-
lo.
Analongamente, durante a realização do projeto, o grupo Iniciação será realizado em cada fase
para verificar e validar as suposições levantadas e decisões tomadas originalmente nos
processos que o compõem, autorizando formalmente o início de cada nova fase e mantendo o
foco do projeto nas necessidades de negócio para as quais ele foi criado.
Os processos que compõem o grupo de processos iniciação são:
Desenvolver o termo de abertura do projeto
Desenvolver a declaração de escopo preliminar do projeto.
Os processos que compõem o grupo iniciação, assim como suas principais características,
entradas , ferramentas, técnicas, e saídas serão discutidos a seguir.
Aula 2 - Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto
O processo 'Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto' tem como principal objetivo

autorizar o inicio de um projeto ou de uma de suas fases.
O termo de abertura é um documento onde são descritas as necessidades de negócio e o

produto ou serviço que deverá ser gerado para satisfazê-las, através do projeto que este vem
autorizar.
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Normalmente, o desenvolvimento do Termo de Abertura ocorre após a identificação de uma

oportunidade ou ameaça (fatores que geram novo projetos), e, preferencialmente, antes da
assinatura de quaisquer contratos referente ao projeto em vista. Isso é importante para
garantir que as principais necessidades e detalhes do projeto serão identificadas antes de
qualquer comprometimento de verbas ou outros recursos.
Para desenvolver o Termo de Abertura, necessitamos também compreender com clareza o

direcionamento estratégico da organização, assim como o contexto no qual ela está inserida,
para garantir que apenas os projetos que agregam valor à organização serão realizados.
É de suma importância, também, conhecer os padrões, procedimentos e metodologia de

gerenciamento de projetos utilizada pelas organizações participantes do projeto e, se
necessário, definir uma metodologia comum, para que todos envolvidos falem a mesma
língua.
A seleção dos melhores projetos para a organização, o inicio de uma nova fase, ou mesmo a
decisão pelo aborto de um projeto, serão feitas com a participação de consultores ou
stakeholders, com conhecimento específico e especializado. Esta validação normalmente faz
uso de métodos de seleção de projetos, que serão discutidos a seguir.
O Termo de Abertura ou Project Charter
O termo de Abertura (chamado de Project Charter em Inglês) é um documento que pode ser
visto como a certidão de nascimento do projeto.
Seu objetivo é autorizar, formalmente, a existência de um projeto na organização.
É o Termo de Abertura que define e compromete os recursos a serem utilizados no projeto,

documenta seus principais objetivos e define a autoridade e autonomia do gerente do projeto.
Podemos concluir, desta forma, que qualquer trabalho só passa a ser considerado,
formalmente, como projeto a partir da emissão do termo de Abertura
Portanto, o Termo de Abertura deve ser emitido por um indivíduo, ou grupo, de nível
hierárquico mais elevado, o que lhe outorga autoridade e poder suficientes para iniciar novos
projetos e comprometer recursos da organização para realizá-los.
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Freqüentemente, este indivíduo, ou grupo de indivíduos, é formado por representantes da alta

gerenciada organização.
Uma vez que o Termo de Abertura foi emitido, o projeto está iniciado.
Ele é o primeiro documento que define as metas, objetivos e escopo do projeto e, por isso,
será utilizado em momentos posteriores, a fim de guiar detalhamentos e aprimoramentos.
Caso necessário, ele pode ser modificado. Porém, isso ocorre apenas quando detectada a
necessidade real de mudança e se o pedido de mudança por aprovado pelas principais
stakeholders do projeto. A idéia, no entanto, é que ele seja amplo o suficiente para não
precisar ser modificado (maiores detalhes serão definidos em outros documentos, sem criar
discrepâncias entre estes e o Termo de Abertura)
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Não existe um formato padrão para o Termo de Abertura. Porém, existem algumas
orientações em relação ao seu conteúdo.
Um Project Charter pode conter, diretamente ou referenciando outros documentos:
 A justificativa do projeto: o porquê do projeto. Como o projeto se encaixa na

estratégia da empresa, e os benefícios que serão trazidos por sua realização.
 Requisitos definidos pelas partes interessadas.
 Descrição textual, com maior grau de detalhe possível no momento atual, do produto
do projeto.
 Nome do gerente do projeto e os níveis de autoridade e autonomia a ele outorgados.
 Cronograma preliminar, identificando as datas de início e fim esperadas para o
projeto.
 Marcos principais: datas nas quais deverão ocorrer ou terminar eventos ou etapas
importantes para o projeto definidas pela gerência.
 Identificação dos principais stakeholders, seus papéis no projeto e informações de
contato, de modo a permitir o melhor entendimento das responsabilidades no projeto.
 Estudos de viabilidade, caso existam, que validam o projeto.
 Orçamento preliminar - normalmente em ordem de grandeza
Aula 3 - Métodos de Critérios de Seleção de Projetos
É comum uma organização ter diversos projetos em vista, porém, é raro que ela possua a
capacidade para realizar todos eles.
Para tornar a estratégia de uma organização em realidade, é necessário, então lançar mão de
alguns métodos de seleção de projetos, de modo a determinar quais dos possíveis projetos
disponíveis são os que melhor traduzem sua estratégia.
Dependendo da necessidade, e da experiência da organização em selecionar projetos, diversos

métodos podem ser utilizados, desde modelos complexos utilizando equações matemáticas
até métodos financeiros como a medição do retorno do investimento. O método específico a
ser utilizado, e os critérios levados em consideração para a seleção, são decisões da
organização realizadora.
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Dentre os diversos métodos de seleção de projetos existentes, o sistema de pesos é um dos

mais simples e de fácil aplicação. Para utilizá-lo, devemos proceder da seguinte forma:
Definimos os critérios que deverão ser considerados para a escolha dos projetos - benefício
alcançado, lucratividade, risco, velocidade de retorno, experiência no assunto, aumento de
fatia de mercado, etc.
Definimos as escalas que serão utilizadas para os pesos dos critérios e para as pontuações de
cada projeto.
Analisamos ao nível de importância de cada critério identificado, atribuindo, a cada um deles,

um peso que reflita essa importância.
Em uma reunião com os principais decisores da organização, analisamos e pontuamos os

projetos em relação aos critérios identificados
Multiplicamos a nota dada a cada critério por seu peso e somamos os resultados, de modo a
obter a nota final para cada projeto.
O projeto com maior nota será o projeto que melhor se encaixa na estratégia da organização
e, conseqüentemente, será o escolhido. Caso haja empate entre 2 projetos, o escolhido será
aquele que obtiver a maior pontuação dos critérios com maior peso.
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Aula 4 - Desenvolver a Declaração de Escopo Preliminar
Uma vez que emitimos um termo de abertura, nosso projeto está completamente iniciado? É
verdade que o Termo de Abertura funciona como uma certidão de nascimento e, portanto, a
partir do momento em que este está completo o que começou como idéia já é um projeto.
Porém, para garantir que nosso projeto vai começar da maneira mais correta possível,
considera-se interessante validar com os stakeholders um documento que dê uma idéia mais
completa do escopo do projeto, visto que esta tende a ser uma variável delicada e é de onde
irá partir todo o planejamento. Este documento é chamado de Declaração de Escopo.
Antes mesmo de começar a planejar formalmente o projeto, você deve documentar a visão do
patrocinador e outros interessados no projeto em relação ao seu escopo, ou seja, em relação
ao que efetivamente vamos realizar.
O Termo de Abertura é utilizado como base para a geração da Declaração de Escopo.
Assim como Project Charter, não existe um formato padrão para a Declaração de Escopo. Note
também que a versão emitida pela iniciação é chamada de preliminar, ou seja, espera-se que
seus detalhes seja, refinados durante o planejamento.
Recomenda-se que a sua Declaração de Escopo contenha, no seu conteúdo ou referenciando

outros documentos, ao menos os seguintes tópicos:
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 Descrição textual do produto do projeto e seus objetivos, com o máximo de clareza

possível neste momento
 As necessidades que estas características do produto de propõe a atender.
 Critérios de aceitação do produto, que serão utilizados posteriormente para definir se
este atende deixando claro para os envolvidos pontos que tipicamente podem gerar
dúvida ou ambigüidade.
 Lista de entregas (Lembra-se da definição de entrega? Uma entrega é um resultado de
trabalho que pode ser verificado e é valido pelos envolvidos no projeto) principais do
projeto. Perceba que, ao definir as grandes entregas do projeto, você também esta
definindo suas fases. As subentregas já conhecidas também podem estar especificadas
aqui.
 Premissas e restrições, conforme constam no Project Charter.
 Custo do projeto, em ordem de grandeza.
 Outras definições de nota, como por exemplo necessidades de documentação m
relação ao produto, riscos já identificados e datas importantes (marcos) para a
gerência.
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Módulo 4 - Planejamento de Projetos

Aula 1 - O Grupo de Processos Planejamento
O bom planejamento de um projeto é imprescindível para seu sucesso. Todos temos a

experiência, em níveis variados, claro, de como um planejamento mal feito pode levar a
resultados completamente distintos daqueles originalmente desejados.
Desta forma, o grupo de processos Planejamento visa definir e refinar os objetivos do projeto,
a fim de fornecer detalhes suficientes para garantir que estes objetivos serão alcançados.
A partir deste detalhamento, geramos o Plano do Projeto, que é o conjunto dos planos
relativos às áreas de conhecimento levadas em consideração para se realizar um projeto com
sucesso.
Estas áreas de conhecimento são:
Não podemos, no entanto, nos esquecer que as áreas de conhecimento não existem de
maneira isolada no projeto. Elas interagem entre si e influenciam-se mutuamente. Assim,
devemos considerar essas relações durante o planejamento do projeto.
Para alcançar a coesão desejada no plano de projeto, ou seja, a garantia de que as partes
individuais do projeto estão corretamente alinhadas, de modo que uma mudança em uma das
áreas refletirá em mudanças nas restantes, é imprescindível planejar cada área
individualmente, ao mesmo tempo em que levamos em consideração sua interferência nas
demais.
Caso contrário, teremos um planejamento incompleto e mal informado, e uma execução

insatisfatória, podendo levar o projeto ao fracasso.
Isso realça a natureza de elaboração progressiva e de iteratividade dos projetos - conhecemos

cada vez mais sobre um projeto à medida que investimos mais tempo e esforço neste, e uma
vez realizados os planejamentos de cada área, devemos revê-los, de forma a garantir que as
mudanças em uma área estão refletidas conforme a realidade nas outras áreas.
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Aula 2 - Planejamento do Escopo
O esforço de planejamento do projeto inicia formalmente após a iniciação estar concluída.

Portanto, neste momento, já possuímos um Termo de Abertura (ou project Charter) e uma
versão preliminar da Declaração de Escopo - O gerenciamento do projeto é definido como o
esforço que garante que o projeto inclui todo o trabalho necessário e somente o trabalho
necessário. Portanto, definindo explicitamente o que o projeto vai gerar em termos de
resultados, você garante a sua completeza ao mesmo tempo em que garante que não
assumirá nada que vai além do combinado. Essa definição é bastante voltada para a
compreensão do produto e definição de suas entregas (Scope Statement).
O planejamento do projeto sempre inicia pela definição de seu escopo. Nosso raciocínio, ao
planejar um projeto, é orientado à suas entregas: primeiramente definimos o quais são os
resultados que o projeto irá gerar (escopo). A partir daí é que pensamos em quais tarefas
precisamos empreender pra gerar essas entregas e qual é a sua duração (tempo), quanto
custam (custo) e daí por diante.
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Fique atento! Em muitos casos definir corretamente o escopo do projeto é o trabalho mais
delicado e conflituoso, especialmente em relação à visão do cliente, que pode não estar
perfeitamente alinhada com a sua. Um escopo mal definido condena todas as outras variáveis
a problemas.
Como mencionado, a Declaração de Escopo gerada na iniciação é considerada preliminar. O

primeiro passo do planejamento é convertê-la em uma Declaração de Escopo definitiva.
Neste momento, você possui três principais objetivos:
Levantar e compreender as necessidades e expectativas das partes envolvidas, de forma a

selecionar, quantificar e priorizar as características do produto final do projeto.
Permitir que especialista na área técnica do projeto avaliem estas necessidades e expectativas
para traduzi-las em soluções técnica realistas.
Identificar alternativas em relação à definição do produto do projeto, para apurar a de melhor

custo-benefício.
Uma vez que a Declaração de Escopo Definitiva foi criada, ela será utilizada para disseminar e
confirmar o entendimento do escopo do projeto pelas diferentes partes, e será a base para a
continuação do planejamento.
Recomenda-se que a sua declaração de escopo possua ou referencie pelo menos os seguintes
tópicos (note que já foram citados na versão preliminar):
Descrição do produto do projeto e seus objetivos, com o máximo de detalhes possíveis.
As necessidades que foram detectadas em relação às características deste produto.
Critérios de aceitação do produto.
Limites do projeto, o registro explícito de ações que não serão empreendidas.
Lista de entregas principais do projeto.
Premissas e restrições
Custo do projeto em ordem de grandeza e limitações que se aplicam a seus fundos.
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Outras definições de nota, como cronograma de marcos, normas que o produto deve respeitar
e o sistema de versionamento (Como serão armazenadas e referenciadas as diferentes versões
do produto, quando este sofrer quaisquer mudanças. Por exemplo, definir onde ficarão
armazenadas e como ficarão identificadas cada versão do código fonte de um software que
está sendo desenvolvido pelo projeto) a ser aplicado.
Aula 3 - Planejamento do Escopo - Plano de Gerenciamento
Uma das grandes dificuldades em relação à definição do escopo de um projeto é que muitas
vezes determinamos detalhes do produto não são tão claros para os envolvidos no início do
projeto. É natural que se compreenda a visualize melhor o produto do projeto à medida que
este é construído. Embora tentemos evitá-lo, muitas vezes é interessante para todas as partes
modificar o escopo do projeto à medida que este avança. Mudanças são fatores naturais e
esperados em todos os projetos, e não são prejudiciais se corretamente gerenciadas.
É uma preocupação sua como gerente estabelecer um sistema de controle de mudanças, para
absorver, avaliar, validar e implantar os possíveis pedidos de mudança em relação ao
planejamento do projeto.
Qualquer parte envolvida pode identificar e emitir um pedido de mudança, porém as outras
partes devem ser incluídas na sua aprovação.
Objetivos principais ao estabelecer um sistema de mudanças:
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 Como é tido como utopia gerar um projeto que vai ser executado 100% conforme o
planejamento, é importante que seu planejamento não seja "engessado", ou seja,
tenha a capacidade de absorver mudanças.
 Não é possível modificar uma variável sem modificar pelo menos uma outra. Exemplo:
um aumento de escopo sempre gera um aumento no prazo e/ou custo.
 É comum apontar representantes dos stakeholders (equipe, cliente, patrocinador, alta
gerência, entre outras) para funcionar como Comitê de Controle de Mudanças. Uma
mudança em um projeto deve ser um acordo mútuo e não uma decisão unilateral.
Os pedidos de mudança aprovados pelo comitê irão gerar ações corretivas para a execução
e/ou replanejamentos.
As regras para definir e controlar o escopo do projeto são definidas de comum acordo entre os
stakeholders durante o planejamento.
Estas regras incluem:
 Quem são os envolvidos e como será criada a declaração de escopo.

 Quem são os envolvidos e como será criada a estrutura analítica (A explicação do que
é uma EAP e detalhes acerca da sua criação serão expostos no próximo tópico do
treinamento) do projeto (EAP ou WBS).
 Quem são os envolvidos, qual será a periodicidade e como se dará a validação das
entregas do projeto, ou seja, quem o fará e como serão checados os resultados do
projeto em relação à sua aceitação.
 Quem irá integrar o comitê de controle de mudanças, quem possuirá autoridade para
emitir e aprovar pedidos de mudança, como esses pedidos serão registrados e
classificados, quais serão os critérios para aceitá-los ou recusá-los e as conseqüências
quando o escopo é mudado.
O registro, a disseminação e a validação dessas definições são a função do Plano de

Gerenciamento de Escopo.
Depois que o escopo for definido e validado, sempre que qualquer parte desejar propor uma
mudança no escopo do projeto, estas serão avaliadas, aprovadas e rejeitadas de acordo com o
que foi definido neste plano.
Aula 4 - Planejamento do Escopo - EAP - Estrutura analítica de

progresso
O planejamento do escopo do projeto está chegando ao fim.
Além das regras acerca da sua definição e controle, já possuímos uma descrição textual do
produto e a lista de suas principais entregas.
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Porém, listar somente as principais entregas para a maior parte dos projetos é considerado um
planejamento insuficiente. Melhor seria se avaliássemos, para cada uma destas entregas
menores.
O objetivo é gerar um documento que mapeie todos os resultados menores que precisamos
gerar para concretizar os maiores. É claro que o nível de detalhe que utilizaremos para estudar
cada entrega não precisa ser microscópico: devemos achar um equilíbrio para não ter um
escopo exageradamente definido nem genérico.
Este "mapa" é a EAP ou estrutura do projeto. É um dos documentos mais importantes do

planejamento. A EAP também é chamada de WBS (work breakdown structure). A EAP é um
documento gráfico. Toda EAP é criada pelo princípio da decomposição e organizada no estilo
árvore.
Para gerar um EAP, seguimos os seguintes passos:
 Desenhamos o nodo principal (um quadrado) com nome do projeto.

 Abaixo deste quadrado, desenhamos, ligados a ele, um quadrado para cada entrega
principal ou fase do projeto. Estas entregas principais estão documentadas na
Declaração de Escopo.
 A partir deste momento, cada uma dessas entregas é decomposta nas sub-entregas
que fazem parte dela. Abaixo do quadrado de cada entrega, desenhamos outros
quadrados, ligados a ele, representando as sub-entregas do projeto.
 Cada sub entrega pode sofrer decomposições subseqüentes.
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Alguns conceito importantes em relação à EAP:
 A EAP é o documento definitivo de escopo do projeto. Ao ser emitida o planejamento

de escopo está completo. Qualquer produto que não consta na EAP é considerado fora
do escopo do projeto e para ser incluso deve ser tratado como um pedido de mudança
avaliado pelo Plano de Gerenciamento de Escopo.
 A EAP é um documento de escopo, não de tempo, portanto não contém nenhuma
informação em relação à cronologia com que estas entregas serão geradas (ou seja, a
EAP não implica necessariamente que a entrega 2 será gerada depois da entrega 1,
embora é comum organizá-la em ordem mais ou menos cronológica porque desta
forma aumentamos a clareza).
 A EAP é orientada à entregas (resultados ou produtos) e não a tarefas. Portanto, um
item chamado "marcar entrevista com o usuário para definir requisitos" é uma tarefa
que será executada futuramente para gerar a entrega requisitos. Como ela é uma
tarefa e não entrega, não aparecerá na EAP (Alguns autores acumulam na EAP
entregas e tarefas. Isso pode ser uma opção se o projeto for bastante simples, porém
note que pode gerar confusão entre os conceitos e por isso dificultar a criação do
cronograma. As tarefas do projeto serão levantadas em um passo posterior) não
aparecerá na EAP (mas aparecerá quando criarmos a lista de atividades)
Cada uma das subentregas pode ser decomposta em subentregas ainda menores. Porém, uma
definição exagerada irá atrapalhar a sua produção, pois além de ser muito custosa de ser
criada e controlada, limita demais as opções de criação da equipe de projeto. (Uma dica
famosa é utilizar a regra do 8 ou 80. Isso significa que se você está definindo seu projeto em
entregas que demoram mais que 8 horas para serem gerada você está detalhando demais; se
você está definindo entregas que demoram mais de 80 horas para serem geradas você está
detalhando de menos e deveria decompô-las mais. Leve isso como uma dica e não como uma
obrigação).
Não existe limite teórico para a quantidade de decomposição das entregas. Além disso, cada
entrega pode ter uma quantidade de níveis de decomposição diferente das outras.
Cada entrega da EAP deve ser identificada por um código único.
Junto com a EAP, quando necessário, é definido um dicionário de EAP, que faz referência a
cada uma de suas entregas e inclui informações adicionais, como uma descrição, critérios de
qualidade e marcos associados.
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Aula 5 - Planejamento do Escopo - EAP e Pacotes de Trabalho
Pacotes de trabalho são as entregas que estão no nível mais detalhado de cada ramo da EAP.
Essas são as entregas que serão diretamente geradas pela equipe do projeto e que juntas vão
formar as entregas maiores.
Posteriormente, a partir dos pacotes de trabalho é que iremos gerar as tarefas ou atividades
do projeto. Esse processo será examinado no próximo tópico.
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Aula 6 - Planejamento do Tempo
O planejamento de tempo do projeto depende do planejamento do escopo já estar

desenvolvido e foca nas tarefas que devem ser empreendidas pela equipe do projeto para
gerar as entregas previstas na EAP.
Para cada um dos pacotes de trabalho presentes na EAP, será feita uma decomposição
adicional. Desta vez, em vez de decompor uma entrega em subentregas, você decomporá uma
entrega nas atividades práticas que serão realizadas para criá-la.
Por exemplo:
 Na EAP que utilizamos como exemplo (o desenvolvimento de um software), um dos

pacores de trabalho é treinamento do usuário (4.2).
Ele poderia ser decomposto, por exemplo, nestas atividades:
 Elaborar material de treinamento

 Agendar treinamento turma de usuários
 Preparar sala de treinamento
 Realizar treinamento
Após passar por todos os pacotes de trabalho teremos uma lista completa de atividades do
projeto.
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Aula 7 - Planejamento do Tempo - Atividades
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Lista de Atividades
Enquanto a EAP registra as entregas do projeto, utilizamos um outro documentos para

registrar suas tarefas levantadas neste processo. Este documento é a Lista de Atividades.
Recomenda-se que você organize sua lista de forma a refletir a sua EAP. Assim, é comum criar
para cada entrega uma tarefa sumário na lista. Tarefas sumário são tarefas que são compostas
por outras tarefas menores. Por exemplo, na sua lista você pode entrar com a tarefa sumário
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"implantação", e dentro dela encaixar as tarefas sumário "instalação" e "treinamento". Dentro

da tarefa sumário "Treinamento" encaixamos as tarefas levantadas no item anterior (elaborar
material, agendar etc.).
Recomenda-se que a lista de atividades contenha:
 Nome de cada tarefa levantada a partir da EAP;

 Descrição de seu escopo de forma a ser compreendida pela equipe do projeto;
 Um código único para cada tarefa.
Se a gerência definiu marcos para este projeto (datas importantes onde são colocados pontos
de controle. Por exemplo: "até o dia 05/03 todos os requisitos devem estar levantados") é
comum listá-los na lista de atividades para serem posteriormente seqüenciados em conjunto
com as atividades.
Seqüenciamento de Atividades
Uma vez levantas as atividades do projeto, nós devemos estudar as relações que existem entre
elas.
As relações que nos interessam são as relações de dependência, ou seja, quais tarefas podem
começar a qualquer momento e quais tarefas dependem do resultado de outras para iniciar.
Quando uma tarefa depende de uma anterior, dizemos que a tarefa anterior é predecessora
desta. Avaliando as dependências do projeto nós conseguimos estabelecer em que ordem as
tarefas devem acontecer, ou seja, definimos o seu seqüenciamento.
Exemplo: para realizar um treinamento, precisamos elaborar o material, agendá-lo, preparar a

sala e realizar o treinamento. Neste caso:
A elaboração do treinamento pode começar em qualquer momento:
Imaginando que ao agendar o treinamento nós também reservamos a sala, o agendamento

em si não depende de nenhuma outra tarefa, ma a preparação da sala depende do
agendamento;
A realização do treinamento depende do material esta concluído e a sala esta preparada.
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Aula 8 - Planejamento do Tempo - Precedências
Para avaliarmos entre quais tarefas existem precedências, consideramos:
 Dependências obrigatórias ou hard logic: atividades que precisam ser seqüenciadas

não por opção, mas por necessidade física. Exemplo: não é possível colocar o teto em
uma cada cujas paredes ainda não foram levantadas.
 Dependências opcionais ou soft logic: atividades que não precisam necessariamente
estar seqüenciadas, porém optou-se por isso devido à boas práticas a serem seguidas
ou mesmo limitações de disponibilidade de recursos. Exemplo: não é impossível
realizar um treinamento sem preparar algum material antes, mas optou-se no
exemplo anterior por gerar este seqüenciamento para garantir sua qualidade.
 Dependência externas: Atividades que dependem de ações das quais o gerente do
projeto não tem controle. Exemplo: é preciso aguardar o fornecedor entregar o
computador servidor para instalar um software nele.
Outro conceito que interfere no seqüenciamento é o de adiantamentos e atrasos ( ou leads e

lags).
Chamamos de atraso ou lag quando é preciso esperar algum tempo entre uma tarefa
predecessora e sua sucessora. Exemplo: após uma tarefa de pintura, aguardar um
determinado tempo antes de realizar a tarefa "colar papel de parede" para a tinta secar.
Chamamos de adiantamento ou lead quando um tarefa inicia algum tempo antes da sua
predecessora terminar. Exemplo: definir que a pintura da parede será iniciada a partir do
momento em que o levantamento da parede estiver 60% concluído.
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Divisória de Tópicos
As tarefas não precisam depender uma da outra de uma mesma maneira. Uma tarefa pode
depender de outra de quatro diferentes maneiras:
 Término-início: Para a atividade poder iniciar, a sua predecessora deve estar concluída.
Exemplo: preparar sala e realizar treinamento.
 Término-término: Para a atividade poder ser dada como concluída, a sua predecessora
também precisa ter sido concluída. Exemplo: construir um protótipo e testar o
protótipo. O teste não precisa esperar a construção finalizar para começar, porém
para ser dado como concluído a construção precisa já estar concluída.
 Início-início: Para a atividade poder iniciar, a sua predecessora precisa ter sido iniciada.
Exemplo: estudar alemão e ler manual de uma máquina em alemão. Para poder iniciar
a leitura do manual, você precisa ter pelo menos iniciado o estudo de língua, mas não
necessariamente precisa ter finalizado o curso.
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 Início-término: Para a atividade poder ser dada como concluída, a sua predecessora
precisa ter sido iniciada. Exemplo: iniciar turno do porteiro joão e finalizar turno do
porteiro josé. Neste caso, o porteiro José, para poder declarar sua atividade (cumprir o
turno) como concluída fica esperando outra atividade iniciar (no caso, a chegada do
porteiro João para começar o turno dele). Enquanto João não chega, José não pode ir
embora.
Aula 9 - Planejamento do Tempo - Diagrama de Rede
O documento chamado diagrama de rede representa, graficamente, qual será a seqüência do

seu projeto.
No diagrama de rede PDM (PDM significa Precedente Diagram Method ou Método de

Diagrama de Precedência.)cada tarefa é representada como um quadrado e as dependências
aparecem como setas partindo da predecessora e indo até a sucessora. Neçe podemos
desenhar os 4 tipos de dependência (término-início, término-término, início-início e início-
término), dependendo de onde a seta parte (do início ou do fim do quadrado) e onde ela se
liga (no início ou fim do outro quadrado).
No diagrama da rede ADM (ADM significa Arrow Diagram Method ou Método de Diagrama de
Seta.) cada tarefa é representada como uma seta e as dependências aparecem como círculo
conectando a predecessora e a sucessora. Existem casos em que precisamos conectar duas
tarefas à mesma sucessora, porém entre elas não há outra tarefa. Nesses casos, desenhamos a
seta tracejada, que é uma atividade dummy (vazia). No ADM só existe término-início.
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Estude com atenção o desenho abaixo: ele mostra a mesma sequência em PDM e ADM.
Aula 10 - Planejamento do Tempo - Planejamento de recursos
O próximo passo para atingir um cronograma final é avaliar quanto tempo cada tarefa prevista
na lista de atividades demandará para ser completada. O tempo necessário depende de
conhecimento técnico de como fazê-la e da quantidade e qualidade dos recursos que
executarão a tarefa. Para calcular a duração com maior realismo, inicialmente é feito um
levantamento das necessidades de recursos de cada uma das tarefas de sua lista.
Neste contexto, definimos recursos como tudo que é necessário empregar no projeto para
gerar resultados, ou seja, pessoas, materiais e equipamentos.
O objetivo agora é passar por todas as tarefas planejadas e avaliar, com auxílio de base
histórica e conhecimento de especialistas, uma lista de recursos genéricos necessários para
cumprir aquela tarefa.
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Neste momento, o planejamento de recursos ainda é genérico. As pessoas não possuem nome
e os materiais/equipamentos não possuem marca nem identificação de qualquer tipo. Isso nos
dá a flexibilidade de escolher a melhor equipe para o projeto durante o planejamento de
recursos humanos e os melhores materiais e equipamentos durante o planejamento de
aquisições.
Imagine que você está gerando essa lista para a tarefa criar página de abertura do website.
O resultado poderia ser:
 1 webdesigner
 1 programador júnior
 2 computadores
Muitas variáveis são levadas em consideração na definição de qual são os recursos ideais para
as suas tarefas. Recomenda-se basear-se principalmente em informações históricas e em
análises de curso-benefício.
Exemplo:
 Vale mais a pena gastar com um analista sênior ou com dois analistas menos
experientes?
Aula 11 - Planejamento do Tempo - Estimativa de Duração de

Atividades
A lista de recursos que serão aplicados à cada tarefa é o último passo para que possamos
avaliar a quantidade de tempo que cada tarefa demandará para ser completa.
A boa prática prega que quem executa, estima. Não é considerado interessante que a gerência
imponha durações esperadas para tarefas sem a participação de funcionários técnicos que irão
executá-la na prática. As duas grandes bases para a estimativa de duração são a opinião de
conhecedores técnicos da atividade e a base histórica, de seus projetos passados ou outros
projetos semelhantes dos quais se consiga levantar informações.
Lembre-se também que cada tarefa possui um grau de incerteza inerente, portanto sempre
acrescente alguma quantidade de tempo a mais ou de reserva em relação ao tempo estimado.
A quantidade de reserva aumenta proporcionalmente com o risco da tarefa.
Principais ferramentas/técnicas de estimativa de tempo:
 Estimativa Top-down (por analogia): assumir novas tarefas levarão o mesmo tempo
que tarefas semelhantes empreendidas no passado.
 Estimativa botton - up (bottom-up é decompor uma tarefa em uma série de pequenos
passos simples para compreendê-la melhor. Neste caso, considera-se os recursos
necessários para que cada passo aconteça e gera-se a lista final baseado neste
levantamento.) (De baixo para cima): quando é muito difícil estimar uma duração,
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divide-se a tarefa em ações tão pequenas quanto possíveis e estima-se o tempo de

cada uma das ações. Exemplo: para a ação "implantar o sistema no servidor", tentar
mensurar quanto tempo se gasta com cada pequeno passo (rodar diagnósticos,
instalar o software, configurar o software etc).
 Paramétrica: Estimar utilizando uma conta matemática, geralmente a quantidade de
trabalho vezes a taxa de produtividade. Por exemplo: " Nós levamos uma hora por
metro quadrado para ladrilhar uma sala". Preferível, porém demanda a existência de
informação histórica consolidada.
 Estimativa PERT (Que significa Program Evaluation and Review Technique, ou Técnica
de avaliação e revisão de programas) Documentar para cada tarefa uma estimativa
otimista, média e pessimista. A duração esperada é calculada com a fórmula: (Otimista
+ 4 X Média + Pessimista) / 6
No fim deste processo documentamos as Estimativas de Duração para cada atividade da lista.
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No contexto de gestão de projetos, o termo calendário diz respeito à definição de períodos

úteis de trabalho. "Período útil" significa tanto qual é o horário de trabalho (período padrão,
meio período, 24 horas, padrão durante a semana e meio período no sábado etc.) quanto
quais são os dias não úteis (feriados, recessos, entre outros).
Este conceito de calendário se aplica:
 Ao projeto: definição de períodos úteis nos quais se trabalha no projeto. Tipicamente é

idêntico ao período útil da empresa.
 Aos recursos humanos: cada pessoa possui um calendário próprio, que reflete seus
dias úteis particulares. Exemplo: o calendário do projeto pode ser 24 horas, mas cada
pessoa possui um turno; pessoas possuem férias, projeto não.
 A tarefas específicas: determinadas tarefas podem possuir, se necessário, um
calendário especial (por exemplo, uma tarefa que precisa ocorrer à noite, embora o
calendário do projeto não inclui o período noturno).
Aula 12- Planejamento do Tempo - Cronograma
Sabemos:
- Quais tarefas serão empreendidas;
- Qual é a seqüência de execução das tarefas;
- Quanto tempo cada uma precisa para ser concluída;
- Quais são os períodos úteis do projeto, dos recursos e, quando necessário, das tarefas.
Unindo todas essas informações e partindo da data de início do projeto (freqüentemente com
auxílio de um software) podemos calcular qual será a data de início e fim de cada uma de suas
tarefas, e, conseqüentemente, de suas fases e do projeto como um todo.
Agora temos um cronograma de trabalho!
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Ao analisar o cronograma do projeto, podemos analisar as tarefas em relação à sua folga. O

conceito de folga diz respeito à flexibilidade de agendamento de uma tarefa.
Definimos como folga a quantidade de tempo que uma tarefa pode atrasar sem atrasar
nenhuma tarefa sucessora. A folga acumulada de uma tarefa é a soma de sua folga mais a
folga de suas sucessoras.
- No exemplo abaixo, a tarefa 1 leva 24 horas (3 dias úteis); a tarefa 2 leva 4 horas; a tarefa 3
leva 8 horas (1 dia útil); a tarefa 4 leva 8 horas (1 dia útil). O projeto inicia na segunda feira:
 A folga da tarefa 1 é zero, pois se ela atrasar ela imediatamente atrasa a tarefa 4.
 A folga da tarefa 2 é de 4 horas, pois ela pode se atrasar em até 4 horas sem
"empurrar" o início de nenhuma tarefa pra frente. Se ela atrasar ele pode utilizar o
resto da segunda feira.
 A folga da tarefa 3 é de 8 horas, já que se ela atrasar em qualquer quantidade de
tempo até no máximo 1 dia a sua sucessora não se atrasa. Você pode observar que se
ela atrasar até esta quantidade de tempo ela irá utilizar o tempo da quarta feira.
 A folga da tarefa 4 é zero, já que é a última tarefa do projeto.
- Agora que calculamos a folga de cada tarefa, resta calcular a folga acumulada, somanda sua
folga com a folga de suas sucessoras. Este número é importante porque se uma tarefa atrasar
além da sua folga, o projeto ainda não se atrasou, se a sua sucessora também tiver folga. Por
exemplo, se a tarefa 2 atrasar mais de 4 horas a tarefa 3 pode ser "empurrada" para a quarta
feira, utilizando-se de sua folga para o projeto não atrasar.
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 A folga acumulada da tarefa 1 é a sua folga + a folga da tarefa 4, ou seja, 0+0=0.

 A folga acumulada da tarefa 2 é a sua folga + a folga da tarefa 3 + a folga da tarefa 4,
ou seja, 4+8+0=12.
 A folga acumulada da tarefa 3 é a sua folga + a folga da tarefa 4, ou seja, 4+8+0=12.
 A folga acumulada da tarefa 4 é somente a sua, já que não tem sucessoras, ou seja, 0.
As tarefas que possuem a folga acumulada igual a zero são chamadas de tarefas críticas. Se
qualquer uma delas atrasar, o projeto irá necessariamente atrasar. No caso, as tarefas críticas
são a 1 e a 4, e o caminho crítico é a seqüência 1-4.
Note que o caminho crítico é uma foto do momento. Se a tarefa 3 atrasar seu início em 8 horas
ela também se tornará crítica.
Aula 13 - Planejamento dos Custos
Se você seguiu todos os passos do planejamento até aqui, a maior parte do trabalho
necessário para planejar seu custo já está feito. Afinal, o que precisamos para estimar o custo
de cada tarefa são os seus recursos e o tempo total em que se utilizará cada um deles (para
recursos humanos e equipamentos) e a quantidade total (para materiais).
O valor dos recursos leva em consideração:
 Para recursos humanos: o valor hora de sua hora normal e o valor de sua hora extra.
 Para equipamentos: o valor hora da utilização (aluguel ou o custo/hora para a
empresa).
 Para materiais e insumos: o valor unitário.
 Outros valores gastos com compras e contratação de serviços pontuais.
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 Algumas empresas diluem parte ou todo o seu custo fixo nas horas do projeto.
Principais ferramentas/técnicas de estimativa de custo (são bastante próximas das técnicas

aplicadas na estimativa de tempo):
 Estimativa Top-down (por analogia): assumir que novas tarefas custarão o mesmo que
tarefas semelhantes empreendidas no passado.
 Estimativa Bottom-uo (de baixo para cima): como no caso da duração, quando é muito
difícil estimar um custo, divide-se a tarefa em ações tão pequenas quanto possíveis e
estima-se o custo de cada uma das ações.
 Paramétrica: Estimar utilizando uma conta matemática, geralmente a quantidade de
trabalho vezes a taca de produtividade. Por exemplo: "Nós gastamos 20 reais por
metro quadrado para ladrilhar uma sala". Assim como nas estimativas de tempo, é
preferível, porém demanda a existência de informação histórica consolidada.
No fim deste processo documentamos as Estimativas de Custo para cada atividade da Lista.
Após levantar o custo total necessário para a execução de cada atividade da lista, o último
passo em relação ao planejamento de custos de projeto é o esforço de unir estas informações
com o cronograma. Obtemos uma boa visualização gerando um gráfico de linha cujo eixo X é o
tempo do projeto e o eixo Y é o seu custo acumulado, ou seja, o somatório de todo o dinheiro
que já foi aplicado no projeto desde o início até aquele momento no tempo. A esse gráfico
chamamos de baseline de custos ou curva S. Ele recebe este nome porque, para um projeto
típico - em que se gasta pouco na iniciação, um pouco mais no planejamento, a maior parte na
execução e pouco no fechamento - o formato da baseline lembrará um S como na imagem ao
lado. À medida que o projeto é executado, os dados reais dos custos do projeto podem ser
desenhados no mesmo gráfico da linha de base, para podermos comparar graficamente o
desempenho do projeto frente ao planejamento.
Aula 14 - Planejamento da Qualidade
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Definimos "qualidade" como "o grau com que um conjunto de características inerentes atende
aos requisitos". O que isso significa é que, quanto mais o seu produto é capaz de atender ao
que este se propôs, maior é a sua qualidade.
Note que este conceito está ligado a atender a aquilo que o produto se propõe. Um produto
simples, de baixa sofisticação, que não se propõe a possuir muitos recursos, mas funciona sem
falhas e atende satisfatoriamente os recursos que se propõe a ter é considerado um produto
de qualidade.
O planejamento de qualidade lembra o de escopo no sentido em que não realizamos um

projeto para que o produto tenha qualidade nem a mais, nem a menos que o combinado. É
válido buscar aumentar a qualidade para o cliente final, mas lembre-se que ao afetar uma
variável, sempre estamos afetando outras: se a decisão de aumentar o padrão de qualidade
for tomada, todo o plano do projeto pode necessitar ser atualizado.
A noção antiga de qualidade era basicamente focada em critérios técnico. Pensava-se que
"sabíamos", cientificamente, o que é, por exemplo, um bom motor ou um bom prato de
comida. Mas essa noção desconsidera o verdadeiro definidor da qualidade, que é a expectativa
do cliente.
A qualidade é recebida como alta ou baixa de acordo com o que o cliente espera receber.
Se o cliente quer ter um esportivo com um motor alto, um motor silencioso, neste caso, não é
um motor de qualidade.
Outra mudança é o conceito de prevenção sobre inspeção. É considerado muito preferível

investir na prevenção de problemas (em treinamento, qualidade dos equipamentos e gastos
semelhantes) do que na correção destes depois que ocorrerem. Além do custo financeiro
superior, a falha no cliente gera outros custos intangíveis, como o de confiança.
Planejar a qualidade de um projeto no fundo é optar pela troca mais interessante entre as
variáveis custo e qualidade, desde que esta troca atenda às necessidades das partes
interessadas. Neste momento leva-se em consideração:
 A política de qualidade da organização, formal ou informal;

 Informação histórica de projetos semelhantes
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 O estudo técnico do escopo, que estabelece o que o projeto está gerando;

 Normas técnicas e boas práticas que existem na área que possam ser aplicáveis;
 Benchmarking (significa examinar práticas implementadas em outros projetos para
gerar idéias e funcionar como base para medição de performance.) estudo de
produtos semelhantes existentes no mercado.
Levantando estas informações, na prática estaremos mapeando as expectativas das partes

interessadas em critérios objetivos e explícitos de qualidade.
Aula 15 - Planejamento organizacional
A noção de que gerenciamos orçamentos, cronogramas, qualidade e outros aspectos da gestão

de projetos, no fundo, é uma abstração para nos auxiliar com o cumprimento destas tarefas.
No fundo, como gerentes de projeto estamos o tempo todo gerenciando pessoas. Nem é
preciso dizer que a correta gestão da equipe é uma das grandes chaves ou segredos para a
realização de um projeto de sucesso.
Todo projeto possui papéis e responsabilidades próprios que podem ou não refletir a
hierarquia da empresa que o realiza. O passo inicial para a definição das posições existentes no
projeto é a definição de recursos genérica feita para auxiliar na estimativa de duração de
atividades. Outros pontos a se considerar:
 A estrutura da empresa e as relações formais e informais que esta gera;

 As dificuldades logísticas relacionadas com o local físico dos envolvidos;
 As necessidades e expectativas dos stakeholders.
Para cada posição definida no projeto, é necessário descrever seu papel, o seu nível de
autoridade, o trabalho pelo qual esta posição é considerada responsável e o tipo de
competência que é esperada daqueles que a preenchem. Mas o planejamento organizacional
vai além disso: é necessário formalizar os critérios necessários para ser considerado aprovado
para uma destas posições, e os critérios com que elas serão avaliadas no fim do projeto.
As duas opções mais utilizadas para formalizar os papéis do projeto são gerar um organograma
(válido somente no âmbito do projeto) e uma matriz de responsabilidades.
Em uma matriz de responsabilidades, cada linha correspondente à uma responsabilidade

(mapeada ou não às fases do projeto), e cada coluna representa um papel. No cruzamento
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entre a linha e a coluna é inserido um símbolo que indica qual é a responsabilidade daquele
papel naquela ação. Observe a matriz ao lado.
Aula 16 - Planejamento organizacional - Gerenciamento de Recursos

humanos
O plano de Gerenciamento de Recursos Humanos é completado ao final do planejamento

organizacional e registra a abordagem da gerência em relação à equipe do projeto.
Tipicamente, este plano envolve tópicos como os seguintes:
 A matriz de responsabilidades e o diretório de equipe (lista dos nomes, cargos e

informações de contato dos colaboradores do projeto);
 Critérios para dispensar um membro da equipe;
 Necessidades de treinamento de competências aplicadas ao projeto;
 Sistema de recompensa (é a definição de critérios objetivos aplicáveis a equipe que
permitam identificar os maiores contribuidores e definem recompensas para estes
durante ou no final do projeto. É recomendável para a maioria dos projetos por ser um
grande gerador de estímulo. Note que a definição destes critérios deve ser feita com
bastante cuidado para evitar recompensar o que não é performance.), caso aplicável -
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se os membros que se destacarem receberão alguma compensação, financeira ou não,

ao fim do projeto;
 Definições provenientes de acordos com sindicatos ou normas legais Política e
procedimentos de segurança.
Aula 17 - Planejamento das Comunicações
O gerenciamento de comunicações do projeto procura garantir que os stakeholders relevantes

sejam efetivamente envolvidos no trabalho, estando cientes do andamento do projeto e seus
imprevistos, conheçam os índices relevantes que facilitam a tomada de decisões e garantam o
alinhamento de todas as partes.
Portanto, o planejamento de comunicações busca definir quais informações sobre o projeto

serão levantadas durante seu andamento, como, e por quem; de que maneira serão
registradas e distribuídas; quem irá recebê-las e quando.
Uma boa reflexão sobre a importância da comunicação em projetos:quantas vezes você já

contratou um serviço, foi envolvido no início, e depois foi "deixado no escuro", sem saber nada
sobre o andamento, muitas vezes só sendo novamente envolvido para receber surpresas
desagradáveis? Será que também não tendemos a fazer o mesmo com nossos clientes e
outros envolvidos?
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O planejamento de comunicações é conduzido com o foco total nos stakeholders, e

frequentemente é todo definido através de reuniões presenciais. A idéia á avaliar quais são os
meios corretos (de mídia e de divulgação da mensagem) a serem utilizados, levando em
consideração as necessidades do público alvo e o grau de formalidade da mensagem.
Reflita que, embora num ambiente de projetos a mídia escrita será normalmente favorecida,
existem várias maneiras de utilizá-la (e-mail, relatórios, intranet etc) que podem receber a
preferência de acordo com o conteúdo da mensagem. Mensagens mais informais, por
exemplo, devem favorecer o email (ou mesmo a via oral) em relação à relatórios. A tecnologia
sempre está abrindo novas possibilidades: hoje blogs (um blog é um diário virtual, cujo
conteúdo pode ser editado por uma pessoa e acessado por várias, normalmente na internet) e
wikis (Um wiki é uma página de internet cujo conteúdo pode ser acessado, inserido e editado
por qualquer pessoa que possuir acesso a ele, com facilidades para mapear e recuperar
mudanças. Atualmente é muito utilizado para discussões técnicas. Existe uma enciclopédia na
internet na forma de wiki: acesse http://www.wikipedia.org/), por exemplo, são ferramentas
já utilizadas para melhorar a comunicação entre equipes. Note que o teor da mensagem
também influencia bastante na mídia: por exemplo, quando houver necessidade de chamar
atenção para uma falha de um membro da equipe, prefira chamá-lo em particular e utilizar a
comunicação oral.
As definições do planejamento de comunicações ficam registradas em um Plano de

Gerenciamento de Comunicações. Este documento Registra:
 As informações em relação ao projeto que serão levantadas e o formato em que serão

dispostas (se possível incluindo modelos dos documentos previstos);
 Quem possui a responsabilidade de reportar e levantas quais informações;
 Com que periodicidade essas informações serão levantadas;
 Qual será o método de distribuição de cada informação;
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 Quem irá receber qual informação e com que periodicidade.
Tipicamente todo projeto gera no mínimo um status report periódico (relatório que especifica
as últimas tarefas finalizadas, as que estão em andamento e lista os imprevistos ou problemas
atuais do projeto) e outros relatórios detalhando seu andamento, os resultados do controle de
riscos e da gestão de mudanças do projeto.
Aula 18 - Planejamento dos Riscos
Freqüentemente discutimos sobre riscos em nosso dia-a-dia, mas normalmente não paramos
para pensar no conceito de riscos.
Afinal, o que é um risco? Reflita.
Será que risco é tudo aquilo que pode dar errado? Ou será que podemos ter riscos positivos?
Pense por alguns minutos, depois, clique abaixo para comparar suas conclusões com o
conceito de riscos
Riscos: Riscos são eventos ou condições incertas, cuja ocorrência pode gerar efeitos positivos -
oportunidades - ou negativos - ameaças - sobre os objetivos do projeto.
Ou seja, tudo o que não é absolutamente conhecido, ou garantido, em um projeto é um risco,

pois infere uma incerteza. Podemos, no entanto, ter incertezas a respeito de eventos positivos
que podem acontecer ao projeto, as oportunidades, ou eventos negativos, as ameaças.
As causas e efeitos dos riscos presentes nos projetos podem ser as mais variadas, e devem ser
avaliadas de modo a reduzir o nível de incerteza dos projetos.
Agora que entendemos o conceito de riscos, devemos definir como os riscos serão gerenciados
em nossos projetos.
A importância deste processo é garantir que o nível, tipo e visibilidade do gerenciamento de

riscos estejam de acordo com a importância do projeto para a organização e que haverá
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tempo e recursos suficientes para realizar todas as atividades relativas ao gerenciamento dos
riscos no projeto.
Para isso, criaremos o Plano de Gerenciamento de Riscos, composto, principalmente, pelas

informações a seguir:
 A abordagem e as ferramentas que serão utilizadas no gerenciamento dos riscos do

projeto.
 Funções e responsabilidades dos membros de sua equipe em relação ao
gerenciamento de riscos.
 O orçamento destinado ao tratamento - preventivo ou corretivo - de riscos.
 A frequência com a qual as atividades de gerenciamento de riscos deverão ser
realizadas.
 As categorias - diferentes áreas nas quais estes podem se apresentar. Ex: riscos
técnicos, externos, organizacionais, do gerenciamento de projetos etc. - que serão
utilizadas para o agrupamento dos riscos.
Os processos que serão utilizados para o acompanhamento, revisão e registro de riscos, etc.
É necessário salientar a importância da participação da equipe do projeto neste processo,

assim como principais stakeholders e, se necessário, especialistas técnicos da área do projeto e
especialistas em riscos, sejam estes internos ou externos à organização.
Aula 19 - Planejamento de riscos - Identificação dos riscos
Precisamos conhecer os riscos que podem afetar o projeto, antes de tratá-los. Desta forma, o
objetivo do processo identificação de Riscos é realizar o levantamento dos riscos que podem
vir a afetá-lo.
Assim como no Planejamento de Riscos, é interessante que a identificação de riscos seja feita
pela equipe do projeto, em conjunto com os principais stakeholders, especialistas técnicos e
especialistas em riscos, sempre que possível.
Baseando-se na documentação existente do projeto, os envolvidos aplicarão técnicas de

geração e análise de idéias, para identificar os riscos do projeto e suas principais causas, assim
como causas que geram mais de um risco.
As principais técnicas utilizadas neste processo são:
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Aula 20 - Planejamento de riscos - Analise Qualitativa dos riscos
Após identificarmos os riscos presentes no projeto, devemos realizar uma análise dos mesmos,
de modo a ter uma melhor noção do impacto que estes podem vir a causar.
Em primeiro momento, é interessante realizarmos uma análise qualitativa destes riscos, uma
vez que esta pode ser feita com razoável rapidez e sem a necessidade de um grande
aprofundamento em detalhes.
O principal objetivo da análise qualitativa de riscos é identificar os riscos mais importantes do

projeto e priorizá-los para o planejamento de respostas e outras análises mais aprofundadas.
A análise leva em consideração duas variáveis: a probabilidade de ocorrência e o impacto -

caso o risco ocorra - dos riscos do projeto.
Na análise qualitativa, definimos faixas subjetivas para a comparação da probabilidade e do

impacto dos riscos, como: muito-alto, alto, médio, baixo e muito-baixo.
A partir da análise, podemos criar uma matriz, a matriz de probabilidade e impacto, que nos
permite uma visualização direta e mais intuitiva do conjunto de riscos do projeto, e da
importância individual de cada um destes riscos.
A partir desta matriz, definiremos a lista de riscos priorizados para análise adicional.
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Após análise individual de cada risco, estes são inseridos na matriz para visualização do mapa
de riscos do projeto e criação da lista de riscos priorizados.
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Aula 21 - Planejamento de riscos - Resposta aos riscos
Depois de identificar os riscos, priorizá-los e compreender seu impacto nos objetivos do

projeto através da análise qualitativa, devemos determinar as ações que serão tomadas para
reduzir as ameaças e aumentar as oportunidades presentes no projeto.
Este é o principal objetivo do Planejamento de Resposta aos Riscos.
Nesse processo, para cada um dos riscos identificamos e priorizados, devemos:
Identificar a estratégia de resposta que será utilizada e o momento no qual esta deverá ser
aplicada.
Identificar o "dono do risco", pessoa responsável por monitorar o risco, em relação a variações
na probabilidade de ocorrência e no impacto do risco sobre o projeto, e à ocorrência do risco,
propriamente dita. O dono do risco é também o responsável por implementar as respostas
planejadas.
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Não podemos nos esquecer de que, quando implementamos as respostas planejadas para os
riscos identificados, estes podem continuar existindo, ou podem surgir até mesmo novos
riscos. Estes são respectivamente, os riscos residuais (riscos residuais são aqueles riscos que
continuam existindo - ainda que com impacto reduzido - após a implementação de seu plano
de respostas. Ex: o risco financeiro em operações com moedas estrangeiras poder ser
minimizado através do hedging, porém ele continua existindo, uma vez que é impossível
prever com certeza todas as oscilações do mercado.) e secundários (Riscos secundários são
riscos que surgem no projeto a partir da implementação do plano de resposta de um risco
previsto. Ex: a contratação de 2 fornecedores do mesmo material, com o objetivo de eliminar o
risco de interrupção no fornecimento, gera o risco de variações nas características do material
quando realizada uma comparação entre os fornecedores.)
A identificação destes riscos é imprescindível para que o gerenciamento dos riscos do projeto
esteja sempre atualizado e alcance os objetivos esperados.
Aula 22 - Planejamento das Aquisições
Pode ser impossível realizar um projeto inteiramente com recursos internos. Muitas vezes,
precisaremos recorrer a fornecedores de produtos e serviços especializados para auxiliar,
compor ou complementar nossos projetos.
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Desta formar, torna-se imprescindível gerenciar as aquisições inseridas no projeto, a fim de

garantir que o fornecimento dos serviços e produtos necessários será realizado conforme o
planejado.
O principal objetivo do processo planejar Compras e Aquisições tem como objetivo distinguir
entre as necessidades do projeto que serão melhor atendidas internamente, e aquelas que
serão melhor atendidas através da contratação de fornecedores.
Este processo também trata das definições relativas à correta seleção de fornecedores e dos
diferentes tipos de contratos que deverão ser utilizados nas aquisições do projeto.
Com o objetivo de realizarmos uma decisão a respeito do quê adquirir fora da organização, e
do quê fazer internamente, devemos tomar como base o WBS, que delimita o trabalho do
projeto, e também considerar os planejamentos das demais áreas - cronograma, planejamento
de riscos, planejamento da qualidade etc.
Devemos, também, levar em consideração a opinião e especialistas, e quaisquer outros fatores

envolvidos na aquisição e produtos ou serviços. A esta análise, damos o nome de "análise
make-or-buy" ou "análise de fazer ou comprar"
Antes de decidir por fazer ou comprar um item do projeto, devemos considerar a estratégia de
longo prazo da organização.
Dependendo da situação, pode ser mais interessante alugar um equipamento por um período
definido, ou contratar consultores especialistas, ao invés de desenvolver sua equipe
internamente. Em outras situações, o contrário pode ser mais indicado.
Parta os casos nos quais a compra for a ação mais indicada, devemos, então, definir o tipo de
contrato que será utilizado para formalizar a aquisição.
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Existem tipos de contratos, cada qual com suas especificidades, vantagens e desvantagens:
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Agora, junto à equipe do projeto, devemos criar as Declarações de Trabalho dos contratos.
As declarações de trabalho são documentos que definem o produto requerido em cada

contrato de aquisição, ou seja, definem o escopo que deve ser atendido pelo fornecedor.
Seu objetivo é prover o máximo de informações ao fornecedor, para que este possa avaliar,
com clareza, sua capacidade de fornecer o item requerido. Desta forma, é imprescindível que
as Declarações de Trabalho sejam extremamente claras e bem detalhadas.
Neste ponto, estamos aptos a criar o Plano de Gerenciamento de Aquisições. Algumas das
principais informações que devem estar presentes nele são:
 Tipos de contratos a serem usados;

 Documentos-padrão utilizados para comunicações;
 Restrições e premissas que podem afetar as compras e aquisições planejadas;
 Processos e métricas que serão utilizadas para gerenciar os contratos e avaliar os
fornecedores, entre outros.
Aula 23 - Planejamento das Aquisições - Planejar Contratações
Baseado no Plano de Gerenciamento das Aquisições e nas decisões de comprar, geradas a

partir da análise "make-or-buy" e nas declarações de trabalho criadas, a equipe do projeto
deverá criar os documentos de aquisição:
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Requisição de proposta, requisição de orçamento, requisição de utilizados para solicitar

propostas de possíveis fornecedores.
A estrutura e conteúdo destes documentos deve ser clara o suficiente para se obter uma
resposta exata e completa de todos os fornecedores pesquisados, e para facilitar uma
avaliação objetiva das mesmas.
Adicionalmente, sua complexidade e nível de detalhamento devem estar de acordo com o

valor da aquisição e com os riscos associados a ela.
Após definir as questões referentes ao quê adquirir externamente à organização, e como

realizar estas aquisições, devemos definir quais critérios serão levados em consideração para
avaliar os diferentes possíveis fornecedores de um mesmo item.
Para isso, devemos avaliar o que consideramos importante no fornecimento: a qualidade do

produto/serviço, o preço, prazos de entrega e de pagamento, se o fornecedor possui ou não
determinadas certificações, se temos um bom relacionamento prévio com o fornecedor, etc.
Uma vez definidos os critérios que serão avaliados, devemos definir o peso, ou seja, a
importância de cada um destes critérios para nossa decisão. Quanto mais importante é o
critério, maior será seu peso, que pode ser definido em qualquer escala - 1 a 10, 1 a 5, 1 a 3
etc. - desde que esta seja utilizada sempre.
Falaremos mais sobre esse assunto à frente, na Seleção de Fornecedores.
Aula 24 - Planejamento da Integração
O Plano de Gerenciamento do Projeto, ou, simplesmente, Plano do Projeto, nada mais é que a
compilação dos diversos planos criados até o momento, de forma a criar um planejamento
completo e coeso.
No processo de Desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto devemos nos voltar

para as ações necessárias para coordenar e integrar todos os planos auxiliares.
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Devemos buscar quaisquer inconsistências entre os planejamentos e corrigi-las, para que não
surjam surpresas indesejadas durante a realização do projeto.
Algumas das principais informações que devem estar presentes no Plano de Gerenciamento
do Projeto:
 Os processos do gerenciamento de projetos selecionados pela equipe;

 O nível de implementação de cada processo;
 Descrições das ferramentas e técnicas que serão utilizadas;
 Como o trabalho será executado para alcançar os objetivos do projeto;
 Como as mudanças serão monitoradas e controladas;
 As necessidades de informação das partes interessadas e as técnicas de comunicação a
serem utilizadas.
Os principais planos auxiliares incluídos no Plano de Gerenciamento do Projeto incluem, mas

não se limitam a:
 Plano de Gerenciamento de Escopo;

 Plano de Gerenciamento de Tempo;
 Plano de Gerenciamento de Custos;
 Plano de Gerenciamento da Qualidade;
 Plano de Gerenciamento das Comunicações;
 Plano de Gerenciamento de Riscos;
 Plano de Gerenciamento de Compras e Aquisições;
 Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos;
 Lista de marcos;
 Calendários dos recursos;
 Linhas de base.
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Módulo 5 - Execução de Projetos
Aula 1 - O grupo de Processos Execução
O principal objetivo do grupo de processos Execução é:
Integrar pessoas e outros recursos para realizar o plano de gerenciamento do projeto.
Colocado de outra maneira, é o grupo de processos que garantirá a mobilização dos recursos
humanos, financeiros e materiais, com o objetivo de colocar em prática o que foi planejado e
documentado no Plano do Projeto, de modo a realizar o trabalho e cumprir os requisitos do
projeto.
Conseqüentemente, é no desenvolvido dos processos de execução que a maioria do

orçamento do projeto será gastas, pois serão eles que utilizarão os recursos do projeto com
maior intensidade.
Como vimos anteriormente, o papel da integração é garantir a coesão entre os planos das
demais áreas, e também a coesão entre o que está planejado e o que está sendo executado.
No entanto, devemos nos lembra que é irreal esperarmos que o projeto corra exatamente
como o planejado. Variações entre planejado e executado ocorrerão , pedidos de mudança
serão emitidos e, por isso, precisaremos de efetuar ajustes.
Algumas variações, ou desvios, podem ser corrigidos diretamente na execução, enquanto

outros demandarão análises mais aprofundadas e até mesmo o replanejamento do projeto. O
replanejamento também ocorrerá quando pedidos de mudança forem aprovados.
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A partir dessas afirmações, podemos perceber, mais uma vez, que o Plano do Projeto é um
documento dinâmico. Ele pode mudar a qualquer momento, de acordo com as necessidades
reais do projeto e dos principais stakeholders e seu andamento real, desde que haja,
obviamente, consenso em relação a estas mudanças.
Aula 2 - Execução do Plano de Projeto
A boa prática afirma que somente os projetos que receberam um esforço prévio de
planejamento têm chances reais de serem bem-sucedidos. Embora trabalhoso e muitas vezes
complexo, enquanto você planeja um projeto ainda estamos em "terreno seguro": você ainda
está trabalhando suas idéias no papel. O verdadeiro teste (e os verdadeiros problemas) surge
quando o plano será diretamente executado.
Em empresas em que a maturidade na gestão de projetos ainda não está plenamente

desenvolvida, vemos muitas vezes o esforço de planejamento efetivamente ocorrer, mas o
plano ser gradualmente abandonado na medida em que a execução se desvia do planejado.
Nestes casos, podemos dizer que o esforço do planejamento foi praticamente jogado fora.
O bom gerente de projetos tem em mente certas verdades para garantir a boa execução do
plano:
É ilusório imaginar que a execução vai acontecer perfeitamente igual ao planejado. A taxa de
acerto aumenta com a experiência, mas nunca atinge o 100%. Portanto, lembre-se sempre que
o plano precisa possuir a flexibilidade para mudar, para acompanhar as mudanças sofridas
pelo projeto. Mas é claro que ele só pode ser modificado respeitando as regras definidas
durante o planejamento para o processo do controle de mudanças.
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A grande missão do gerente do projeto durante a execução é respeitar e garantir que todos
respeitem o plano. Você, como gerente de projeto, nunca deve desviar-se do plano: se chegar
à conclusão de que o plano não está atendendo, releia o parágrafo anterior (ou seja, ajuste
antes o plano para que este ajuste a execução). Se esta prática não for respeitada, nos
depararemos com a situação comum de possuir planos que não são utilizados como referência
porque não refletem mais a realidade.
Aula 3 - Orientar e Gerenciar a Execução
Enquanto a equipe está "colocando a mão na massa", ou seja, efetivamente realizando o

trabalho previsto no plano para gerar as entregas do projeto, o papel do gerente consiste em
orientar e gerenciar a execução do plano.
O plano do projeto é uma das entradas que precisam ser executadas pela equipe. As outras
são geradas pelo controle e são as ações corretivas, ações preventivas, pedidos de mudança
aprovados e pedidos de reparos de defeito.
É responsabilidade de cada membro da equipe conhecer suas atribuições e os prazos de

entregas destas. A responsabilidade do gerente é criar um procedimento formal para que
essas pessoas consigam essas informações, de forma clara e confiável.
A boa prática aqui é o "gerenciamento por exceção": o gerente coordena, atribui

responsabilidades e mantém-se no papel de orientador para o serviço, mas, ciente de seus
requisitos e limites, cada funcionário deveria fazer seu trabalho da forma que achar melhor,
sem ser monitorado a todos os momentos. O gerente deve intervir nas exceções, não no está
dando certo.
Este é o esforço que irá gerar as entregas do projeto. Outros resultados são o levantamento da
informação de performance do serviço e a possível geração de novos pedidos de mudança, a
serem encaminhados para validação pelos processos de controle.
Aula 4 - Técnicas de Solução de Conflitos
Em qualquer grupo de pessoas que interagem, é natural a esperada a presença de conflito. A

palavra conflito significa aqui a incompatibilidade de desejos, necessidades e/ou objetivos de
uma pessoa em relação a outra.
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A não presença de conflito não é um bom indicativo para seu projeto. Freqüentemente isso
significa somente que sua equipe está apática: ou idéias não estão sendo colocadas, ou são
colocadas e não são defendidas. Existe um ponto ótimo de conflito que beneficia o projeto
pelo curso livre de idéias e alternativas.
Este ponto deve ser administração pelo gerente:
 Além deste ponto, o conflito torna-se negativo, já que as pessoas começam a priorizar
simplesmente "estarem certas" em detrimento dos interesses do projeto.
As principais técnicas de solução de conflitos existentes são ordenadas na ordem das que
devem ser priorizadas até as que devem ser menos priorizadas. Porém, o contexto da
situação pode demandar o uso de uma técnica menos priorizada quando estas são
impossíveis.
 Confrontação: Nem sempre é possível ou viável, mas é a melhor opção. Consiste em

focar e analisar o problema tecnicamente, independente do que cada posição
defende.
 Acordo: Quando o problema não é passível de uma solução necessariamente melhor
que outra, pode-se conduzir o conflito de forma a cada uma das partes ceder um
pouco, atingindo uma solução que não atende completamente nem ignora
completamente um ponto de vista.
 Atenuação: Atenuação é trabalhar focado na diminuição do atrito entre as partes,
antes de focar no problema em si. Não resolve o conflito de forma permanente.
 Retirada: Significa adiar a resolução do conflito, por exemplo, decretando o fim
prematuro da reunião. Também não resolve o conflito e só é utilizada quando o
ambiente ficou inviável.
 Imposição: O gerente ou outra autoridade simplesmente impõe seu ponto de vista. Os
envolvidos só concordam porque são obrigados. Gera danos no relacionamento no
longo prazo.
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Aula 5 - Distribuição de Informações
A comunicação do projeto é uma das iniciativas que garantem seu sucesso, uma vez que alinha
e promove o envolvimento dos stakeholders.
Um dos erros comuns é mandar comunicados do projeto "por demanda", ou seja, somente
quando ocorre algum fato muito relevante que precisa ser rapidamente comunicado. A
distribuição de informações do projeto deve ser sempre periódica: ao contrário do que por
vezes se imagina, sempre há o que reportar, no mínimo que as atividades do projeto estão
progredindo na velocidade esperada e assegurar que não ocorreu nenhum risco ou imprevisto
relevante neste período.
As orientações em relação a quem gera os comunicados, para quem, quando e como serão
disponibilizados constam no seu plano de gerenciamento de comunicações.
É recomendável incluir em comunicados periódicos para os stakeholders, no mínimo:
 Informações de performance do projeto ligadas ao andamento das tarefas, à utilização

do orçamento e desempenho da equipe;
 Informação acerca dos riscos monitorados e ocorridos e as respostas aplicadas;
Pendências atuais do projeto, para que estas não se "arrastem".
O resultado deste esforço gera registros, relatórios e apresentações do projeto, que devem ser
distribuídos para os envolvidos apontados no plano e futuramente irão compor a base
histórica ao se fechar o projeto. Também é comum, neste momento, procurar documentar
lições aprendidas e buscar um retorno das partes envolvidas em relação às informações que
receberam.
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Aula 6 - Contratar ou Mobilizar a Equipe do Projeto
O processo de contratar e mobilizar a equipe do projeto é um projeto focado na negociação.

Quase sempre, o gerente do projeto está pegando emprestados recursos de áreas funcionais
de uma organização para trabalhar naquele esforço. Tipicamente, a maior parte deste esforço
será aplicada em acordo com os detentores de recursos da organização, procurando obter
para o projeto os melhores colaboradores possíveis e garantindo sua disponibilidade para o
projeto pelo tempo necessário.
Note que os parâmetros para obter a equipe já estão definidos no plano de gerenciamento de
recursos humanos. Os papéis e responsabilidades já são conhecidos e também os critérios
para escolha da equipe. Cabe ao gerente agora colocar este planejamento em prática.
se necessário adquirir recursos de fora da organização, esta iniciativa será tratada nos
processos de aquisição.
É importante tentar criar uma equipe que possua "química". As equipes nas quais
visualizamos uma "química" são aquelas cujos membros se sentem confortáveis em suas
posições (não necessariamente a posição formalizada, mas também como ele é visto
informalmente pelos outros membros). Tipicamente, cada equipe nova passa por 3 fases.
 Formação: as pessoas acabaram de ser reunidas e estão se conhecendo, procurando

compreender qual é seu lugar ali. Tipicamente é uma fase em que as relações são mais
impessoais e profissionais.
 Confrontação: Após apurar a sua posição desejada, as pessoas entram em confronto
para disputá-las. Esta fase apresenta naturalmente uma quantidade maior de conflito.
 Normatização e Execução: Após os conflitos iniciais se resolverem e os membros se
sentirem confortáveis com as suas posições, os interesses do projeto começam a ser
priorizados em relação aos interesses pessoais.
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Sempre que uma pessoa nova entra ou uma pessoa deixa a equipe o equilíbrio muda e este
ciclo tende a se repetir.
Aula 7 - Desenvolvimento da Equipe
Como definido no Plano de Gerenciamento de Recursos Humanos, a sua equipe, para ter uma
boa atuação, pode necessitar de treinamentos, dinâmicas e outras técnicas como um sistema
de recompensa. Agora, durante a execução do projeto, é o momento para aplicar todas estas
técnicas.
O gerenciamento de equipe é possivelmente o esforço que mais resultado agrega ao projeto.

Afinal, o "projeto" só existe abstratamente; o que o gerente de fato administra são pessoas.
Note como muitas vezes o fator mais importante para o sucesso acaba sendo deixado de lado!
É preciso, como em qualquer outra iniciativa empresarial, empregar tempo e esforço para
melhorar o desempenho de sua equipe. E isso é feito conhecendo-a e absorvendo suas
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diferentes necessidades e expectativas, permitindo que trabalhe por um significado, e não

somente pelas compensações tangíveis (salário e benefícios).
Duas teorias são muito relevantes para compreendermos o que de fato estimula uma equipe e
o que acaba por não ter este efeito real.
A teoria de Herzberg afirma que existem fatores de higiene e fatores de estímulo. Fatores de
estímulo são necessários para que o estímulo exista, ou seja, sua falta sempre gera
desestimulo, mas sua presença não garante o estímulo. Entre eles está o bom salário, o bom
relacionamento com a equipe, bons benefícios, entre outros. Reflita: todos nós conhecemos
casos de pessoas que contavam com tudo isso e ainda sim não se sentiam realizadas.
Os fatores que realmente trazem estímulo são ligados a conquistas pessoais e aos sentimento
de realização, de cumprir o seu potencial. As pessoas permanecem estimuladas quando se
sentem ouvidas, importantes; quando sentem que estão evoluindo e trabalhando o que
realmente gostam.
Uma teoria relacionada é a da pirâmide de Maslow. Maslow pregava que cada pessoa está
sempre buscando os fatores listados nesta pirâmide, de baixo para cima. Isso significa que a
necessidade primária de todos é o nível mais baixo da pirâmide e que, uma vez satisfeitas as
necessidades de um nível, imediatamente buscaremos suprir as necessidades do nível
superior.
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Entre as ferramentas que temos à disposição para este esforço destacam-se:
Aplicação de treinamentos, formais ou informais. Dinâmicas de equipe. Um conselho: avalie

com bastante cuidado as dinâmicas que pretende aplicar; determinadas dinâmicas geram
resultados negativos, especialmente aquelas que fazem certos membros se sentirem
desvalorizados.
Colocação: Quando possível e viável buscar concentrar a equipe do projeto no mesmo local
físico.
Sistema de recompensa: Estabelecer um sistema que apure os envolvidos que apresentam a

melhor performance e formalmente recompensá-los no fim do projeto.
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É comum documentar uma análise forma ou informal da performance dos membros da equipe
após as atividades ligadas ao seu desenvolvimento.
Aula 8 - Garantia da Qualidade
A garantia da Qualidade é o esforço contínuo, realizado durante os trabalhos do projeto, que

tem como objetivo garantir que os resultados do projeto atenderão todos os requisitos para os
quais foram criados.
É um esforço pró-ativo, ou seja, na garantia da qualidade, buscamos assegurar que o trabalho

feito e os resultados obtidos atenderão à qualidade desejada. O objetivo é fazer da maneira
correta na primeira tentativa, e não corrigir erros ou defeitos.
Para tal, tomaremos como base o plano o plano de gerenciamento da qualidade, juntamente
com as métricas de qualidade, desenvolvidos durante o planejamento.
Como a execução e o controle do projeto correm paralelamente, os resultados das medições

realizadas no controle da qualidade (que será visto posteriormente) são utilizados no processo
de Garantia da Qualidade para a reavaliação e análise dos processos e padrões de qualidade da
organização.
Da mesma forma, as solicitações de mudanças, as ações corretivas e preventivas, os reparos

de defeitos implementados durante o controle da qualidade, as informações de desempenho e
a situação das entregas do projeto, também serão utilizados como entradas do processo de
garantia de qualidade.
Em muitos dos casos, essas informações são levantadas e analisadas em auditorias de

qualidade, que têm como objetivo determinar se as atividades do projeto estão de acordo com
as políticas, processos e procedimentos do projeto e da empresa, e, desta forma, identificar e
corrigir aqueles que estão gerando resultados ineficazes ou ineficientes.
 A partir das conclusões obtidas durante estas auditorias, poderemos solicitar novas
mudanças ao projeto, recomendar ações corretivas que trarão os resultados do
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projeto de volta ao planejado e atualizar o plano de gerenciamento do projeto a partir

das mudanças realizadas.
 A partir da realização periódica de ações de garantia da qualidade, obtemos o
aumento da qualidade de nossos processos, resultados e produtos, e nos
posicionamos na busca da melhoria contínua para os mesmos.
Aula 9 - Solicitar Respostas de Fornecedores
O processo Solicitar Respostas de Fornecedores tem como principal objetivo coletar

informações - cotações, orçamentos e propostas - do maior número possível de fornecedores,
a respeito dos itens que precisam ser adquiridos externamente à organização para a realização
do projeto, previstos no plano de gerenciamento das aquisições, através da análise "make-or-
buy". de possíveis fornecedores a respeito dos itens do projeto que foram contemplados no
planejamento de aquisições do projeto.
De fato, são estes mesmos fornecedores que realizarão o esforço deste processo, uma vez que
precisarão analisar a fundo as declarações de trabalho enviadas, a fim de definirem sua real
capacidade de cumprir com as exigências relativas à aquisição do produto ou serviço, o preço
que cobrarão por isso, e outras condições aplicáveis.
Obviamente, como solicitantes e, futuramente, clientes, podemos tomar uma atitude pró-ativa
para tornar o processo mais ágil e reduzir quaisquer possibilidades de erro ou mal
entendimento das necessidades e aquisição do projeto.
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Uma maneira eficiente para chegar a este objetivo é a realização de reuniões ou audiências,
com os fornecedores. Nesta ocasião, eles poderão esclarecer quaisquer dúvidas relativas às
declarações de trabalho, e poderão, assim, compreender melhor o que é esperado deles,
tornando assim, mais exatas as propostas e orçamentos.
Outra forma de obter respostas de fornecedores com maior rapidez e eficácia é a utilização de
uma lista de fornecedores pré-qualificados, e também a veiculação de peças de publicidade -
em jornais, revistas especializadas etc - para expandir o rol de possíveis fornecedores
interessados.
Aula 10 - Seleção de Fornecedores
Após recebermos as diversas cotações, orçamentos e propostas dos fornecedores, devemos

selecionar um ou mais fornecedores para suprirem as necessidades do projeto.
Para tornarmos esta importante decisão, a de selecionar os fornecedores do projeto, devemos

lançar mão dos métodos de seleção que foram definidos no planejamento das aquisições do
projeto.
Os critérios utilizados podem variar muito de organização para organização, e inclusive dentro
de uma mesma organização, para diferentes projetos. O importante é que eles sejam definidos
com clareza antes que os processos de aquisição se iniciem.
Desta forma, não haverá dúvidas quanto ao que é importante para a seleção de fornecedores
do projeto em questão, e chegaremos ao final do processo tendo escolhido, certamente, o
melhor fornecedor possível.
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Como citado anteriormente, o sistema de pesos é um método simples e eficaz de se realizar

uma criteriosa seleção de fornecedores e, por isso mesmo, é um dos métodos mais utilizados
para essa finalidade, assim como para a seleção estratégica de projetos.
Outro método importante, tanto para a seleção de fornecedores, quanto para a de projetos,
é o sistema de triagem ou de filtros. Esse sistema funciona da seguinte forma:
1- Definimos os critérios de avaliação de fornecedores mais importantes para o projeto.
2- Definimos valores mínimos, ou máximos, que os fornecedores devem alcançar nestes

critérios para que sejam considerados hábeis a participar da concorrência e a serem avaliados
com maior profundidade.
3- Avaliamos os fornecedores em vista destes valores mínimos/máximos.
Se o valor de qualquer critério para um fornecedor ficar acima do valor máximo, ou abaixo do
valor mínimo, este fornecedor será, imediatamente, desconsiderado.
Apenas os fornecedores que forem qualificados pelos sistema de triagem/filtros, serão

avaliados segundo o sistema de pesos.
Ex: Se definirmos como filtros os itens:
Preço -> valor máximo: R$ 150.000
Prazo de Entrega-> valor máximo: 30 dias
Qualidade -> valor mínimo: B
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De acordo com os filtros definidos, vemos que os fornecedores 1 e 4 deverão se

desclassificados, uma vez que não cumpriram com os limites especificados. Os fornecedores 2
e 3 passarão por análises mais aprofundadas, para que seja escolhido o melhor.
Após serem qualificados pelo sistema de triagem, ou de filtros, os fornecedores serão

avaliados pelos sistema de pesos, que funcionam da seguinte maneira:
 Definimos os critérios relevantes para a seleção do fornecedor do item em questão -

custo, forma de pagamento, experiência anterior com o fornecedor, qualidade, etc.
 Atribuímos a cada um deles um peso, que representa sua importância. A escala
utilizada para os pesos deve ter valor mínimo igual a '1', mas pode ter qualquer valor
máximo, desde que o padrão seja sempre mantido.
 Reunimos às outras partes interessadas responsáveis e atribuímos notas a cada
critério para todos os projetos sob análise. A escala utilizada para a pontuação de cada
fornecedor em cada critério também é livre para escolha da equipe do projeto. As
escalas mais comumente utilizadas são 0-10 e 0-5.
 Multiplicamos a nota dada a cada critério por seu peso, para encontrar os resultados
parciais. Somamos os resultados parciais para encontrar a nota final de cada
fornecedor.
 O fornecedor com a maior média será o que apresentou a melhor proposta global e,
conseqüentemente, será o escolhido.
Veja o exemplo a seguir:
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De acordo com os critérios, e os pesos que atribuímos a eles, e as notas que demos a cada
fornecedor em cada critério, chegamos à conclusão de que o 'Fornecedor 3' é o que
apresentou a melhor proposta para o fornecimento, pois é ele que tem a maior nota final.
Para garantir a melhor decisão possível em relação ao fornecedor correto para cada item de
nossas aquisições, pode ser interessante utilizarmos, também, o recurso das estimativas
independentes.
Estas estimativas são realizadas internamente ou por terceiros e servirão como base de
comparação para a seleção das propostas dos fornecedores. Desvios consideráveis podem
significar que o fornecedor teve problemas em compreender corretamente as declarações de
trabalho, ou que, de alguma forma, sua proposta está aquém, ou além do requerido.
Depois de selecionarmos os fornecedores do projeto, negociaremos com eles os contratos.

Atualizaremos, então, o plano de gerenciamento de aquisições atualizando e solicitaremos as
mudanças identificadas como necessárias aos diversos documentos do projeto.
Devemos lembrar-nos que o processo de seleção de fornecedores, com a utilização dos

sistemas de triagem/filtros e de pesos, ou outros métodos escolhidos, se repetirá para cada
item do projeto que for adquirido externamente.
Uma outra importante estratégia de contratação é a definição entre utilizar um ou mais

fornecedores para um mesmo item.
A utilização de apenas um fornecedor, normalmente, garante preços mais baixos e um

relacionamento mais próximo, porém o risco atrelado a esta exclusividade por ser alto, caso o
fornecedor venha a sair do mercado ou falhar em quesitos de qualidade ou prazos de entrega.
A utilização de múltiplos fornecedores reduz riscos relativos à consistência dos mesmos e, ao

mesmo tempo, pode garantir bons preços, uma vez que os fornecedores sabem que não têm
exclusividade em relação ao cliente.
Aula 11 - Administração dos Contratos
Um dos principais resultados dos processos de planejamento das aquisições do projeto são os
contratos que são firmados com diversos fornecedores, a fim de suprir necessidades do
projeto que não poderiam ser supridas internamente.
Contratos são, em seu íntimo, planos, ou planejamentos, cujo objetivo é dar as diretrizes para
uma execução eficiente. Por isso, a administração dos contratos de fornecimento firmados
para o projeto é de extrema importância.
O processo Administração dos Contratos tem como principal objetivo garantir que tanto os
fornecedores quanto o cliente cumpram com as obrigações contratuais, ao mesmo tempo que
busca proteger os direitos legais das partes envolvidas.
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Para garantir a eficiência, efetividade e eficácia dos serviços ou produtos adquiridos, o

acompanhamento dos contratos deve ser realizado de forma ininterrupta, de modo a
minimizar, ou mesmo eliminar, "pontos cegos" em relação à realização dos contratos.
Isto não quer dizer, no entanto, que devemos passar 24h por dia acompanhando contratos e
nos reunindo com fornecedores. Devemos porém, ter um plano bem definido a respeito de
como, e com que freqüência, esse acompanhamento se dará, e cumpri-lo.
Em muitos casos, o gerente do projeto não é o responsável pela administração dos contratos
de fornecimento de seu projeto. Isto não o isenta da necessidade de ter um conhecimento
aprofundado dos termos presentes nestes. Pelo contrário, ele deve conhecer a fundo os
contratos, para poder negociar e cobrar resultados dos fornecedores e dos responsáveis pelo
contrato.
com o andamento do projeto e o acompanhamento dos contratos, seremos capazes de emitir

relatórios de desempenho relativo aos mesmo. Através da análise destes e de auditorias dos
contratos, poderemos avaliar em que nível os fornecedores estão cumprindo os contratos.
O andamento natural do projeto, eventos imprevistos e as análises do desempenho dos

fornecedores, invariavelmente resultará em necessidades de mudanças no projeto. Como
discutido anteriormente, é sempre esperado que aconteçam mudanças nos projetos, mesmo
que o conteúdo e a magnitude destas sejam desconhecidas.
Em diversos casos, estas mudanças do projeto gerarão, também, necessidades de

modificações nos contratos de fornecimento, sejam elas em relação a escopo, preços,
requisitos de qualidade, prazos, etc.
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Assim como as requisições de mudanças nas demais áreas, modificações em termos

contratuais deverão ser analisadas pela equipe do projeto e demais stakeholders, e aceitas, ou
rejeitadas, de acordo com as necessidades do projeto e novos entendimentos entre o cliente e
os fornecedores.
Neste momento, podemos, também, exigir ações corretivas por parte daqueles fornecedores
que, por algum motivo, não estejam cumprindo o determinado pelo contrato.
Também com o andamento do projeto, receberemos as faturas dos serviços prestados,

emitidas pelos fornecedores. É de responsabilidade da organização tomadora de serviços e às
vezes, da própria equipe do projeto, avaliar tais faturas e aceitá-las ou recusá-las, emitindo
pedidos de pagamento, efetuando os pagamentos ou devolvendo a fatura recusada ao
fornecedor.
Não podemos nos esquecer que o sucesso de futuros projetos depende, em parte, da
qualidade da documentação histórica relativa a outros projetos, por isso, os documentos
relativos à administração dos contratos do projeto deverão ser arquivados. Desta forma,
consolidaremos um banco de informações históricas de desempenho de fornecedores e de
projetos.
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Módulo 6 - Monitoramento de Controle de

Projetos
Aula 1- O grupo de Processos Monitoramento e Controle
O grupo de processos Monitoramento e Controle tem como objetivo garantir um

acompanhamento efetivo e eficiente das atividades do projeto, de modo a possibilitar a
comparação de seu andamento real com os objetivos definidos no plano do projeto e,
conseqüentemente, a tomada de ações preventivas, corretivas, e de replanejamento, caso
sejam detectados desvios.
Ao monitorarmos o projeto continuamente, temos uma visão claro a respeito de seu estado
presente e do rumo em que segue. Somos, também, capazes de enxergar os problemas, ou
necessidades, com maior facilidade, uma vez que as áreas que demandam atenção adicional
serão destacadas a partir dos resultados dos processos de controle. Assim, temos maior
capacidade de tomar decisões a respeito de como sanar tais problemas ou suprir tais
necessidades.
Outros objetivos do monitoramento e controle do projeto são:
 Controle de mudanças: visa garantir a identificação e implementação de todas as

mudanças necessárias aos planejamentos de cada área de conhecimento do projeto,
de modo a manter o plano projeto atualizado e realista diante de seu real andamento
e de quaisquer restrições que venham a se apresentar.
Também, através do controle de mudanças, buscamos garantir que os efeitos as mudanças

implementadas foram considerados para todas as áreas de conhecimento, garantindo um
plano de projeto coeso.
 Controle de qualidade do projeto - verificação e análise dos resultados obtidos frente

às métricas de qualidade e outras definições de qualidade, a fim de concluir o nível de
qualidade com que os resultados estão sendo gerados, e aceitá-los ou recusá-los,
dependendo do resultado obtido através da análise.
 Controle de escopo do projeto - através da verificação do escopo do projeto,
controlaremos as criação dos resultados, ou seja, das entregas do projeto.
Adicionalmente, verificaremos se estas entregas atendem a todos os requisitos e
necessidades para as quais foram criados, e desta forma, definiremos sua aceitação. A
verificação do escopo é um dos principais pontos de controle para a autorização de
início de novas fases de um projeto.
 A administração/controle dos contratos de aquisições de bens e serviços do projeto, a
partir de avaliações periódicas dos fornecedores, para garantir que estes estão
cumprindo com seus deveres junto ao projeto.
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Aula 2 - Monitorar e Controlar o Trabalho
Como mencionado anteriormente, cada envolvido em um projeto possui a obrigação de

conhecer suas responsabilidades, tarefas e prazos; também cabe a cada colaborador reportar
o andamento de seu trabalho. O papel do gerente é criar os procedimentos, condições e
ferramentas (Considere o uso de um software: hoje existem diversos softwares de mercado
que facilitam a distribuição de tarefas e a coleta de informações do projeto pelos recursos.
Esta é atualmente a maneira mais profissional e completa de executar este processo.) para
que os recursos possam fazer isso.
Durante a execução do projeto, o trabalho, as realizações, os riscos e quaisquer outras

informações relevantes devem ser informadas periodicamente para o gerente. A periodicidade
varia com o porte e a complexidade do projeto: uma periodicidade típica para informar
andamento de tarefas é semanal ou mesmo diária.
As informações que precisam ser levantadas, são primariamente, o percentual de conclusão de

cada atividade do cronograma, a duração das tarefas concluídas e a data de início e fim reais
destas tarefas. Estas informações permitem ao gerente apurar o andamento do projeto, mas
não são as únicas.
Outras informações importantes a serem levantadas incluem:
 Confrontar o planejamento de tempo e custo com o executado. Gerar indicadores de

previsões futuras em relação à custo e tempo baseados na situação atual.
 Avaliar se houve desvios e definir ações corretivas e preventivas para corrigi-los.
 Analisar e monitorar o acontecimento de possíveis riscos, previstos e não previstos.
 Manter um banco de dados atualizado sobre o produto, incluindo documentação
técnica.
 Armazenar informações relativas à performance que serão encaminhadas ao processo
de criação de relatórios de desempenho.
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Todos este trabalho gera as informações que serão necessárias para o processo de relatórios
de desempenho gerar as suas análises.
Além disso, estudando o andamento do projeto você pode estar definindo ações corretivas,
preventivas e pedidos de mudança para corrigir desvios no projeto.
Aula 3 - Monitorar e Controlar o Trabalho - Gerenciar a equipe do

projeto
É muito importante, na gestão de projetos, definir requisitos claros e mensuráveis para tudo
aquilo que desejamos avaliar. Assim, como definimos métricas de qualidade claras no Plano de
Gerenciamento de Qualidade, também definimos métricas para os nossos fornecedores do
Plano de Gerenciamento de Aquisições. As pessoas também precisam ser avaliadas de maneira
clara e formar, não pelo "sentimento" do gerente.
Este processo, como os outros processos de controle, deve ser feito de maneira periódica, a
partir de informações levantadas em três fontes:
Relatórios de desempenho atuais e passados;
Performance diretamente percebida no processo de acompanhar e monitorar o trabalho do

projeto.
Levantamentos da performance individual dos membros da equipe, que é feito pelo gerente e
pode ser realizado formal ou informalmente.
As informações levantadas darão margem para uma avaliação criteriosa da equipe. São
indicativos para o gerente de quem está apresentando o melhor desempenho, quem deve ser
reorientado e mesmo pessoas que devem ser substituídas da equipe.
Freqüentemente esta avaliação leva a diversos resultados:
 Conversas e reuniões, particulares ou em grupo, do gerente com a equipe. Serve para

os dois lados: reorienta os recursos e permite ao gerente uma análise subjetiva (e não
somente baseada em medições) da performance do colaborador.
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 Exposição da performance individual dos funcionários (em particular ou em grupo),

quando adequado, para que cada um tenha um importante feedback de como a
gerência está enxergando seu desempenho.
 Possível aplicação das técnicas de gestão de conflitos (Lembramos que alguma
quantidade de conflito é saudável para o projeto, mas é necessário atuar se ele atingir
um nível crítico, segundo as estratégias definidas no estudo do processo de
Desenvolvimento de Equipe)
 Registro escrito de problemas levantamos para os quais não foi possível alcançar
solução no momento, documentando responsáveis pela solução e um prazo esperado.
Como no monitoramento do trabalho, é freqüente este processo gerar ações corretivas,

preventivas e pedidos para serem avaliados no processo de gestão de mudanças.
Aula 4 - Gerenciar as partes interessadas
O gerente de projetos é uma posição que possui um lado político. Embora este termo
normalmente carregue um certo peso negativo, pode-se fazer a boa política: o esforço de
obter um bem comum para diferentes partes. Os projetos são tipicamente realizados
envolvendo partes cujos interesses são naturalmente diferentes: por exemplo, o que o cliente
que pode desagradar a equipe.
O gerenciamento de stakeholders é uma iniciativa pró-ativa por parte dos bons gerentes, e
busca manter as diferentes partes do projeto alinhadas e resolver os conflitos entre elas que
porventura apareçam.
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Este esforço está intimamente ligado ao gerenciamento de comunicações. Manter as partes

envolvidas periodicamente informadas sobre o andamento do projeto, riscos ocorridos e
pendências é essencial para contar com o apoio destas pessoas quando necessário. Também é
parte deste esforço obter um feedback periódico dos stakeholders para garantir seus
interesses: é comum realizar reuniões periódicas de controle com a equipe e com todos os
stakeholders em uma periodicidade maior ou quando o projeto atinge marcos importantes.
Tipicamente este processo terá como resultado a resolução de conflitos entre as partes
interessadas, a definição de ações corretivas e preventivas e mesmo a realização de
replanejamento em pontos em que os envolvidos chegaram a consensos em relação à
mudanças.
Aula 5 - Relatório de Desempenho
Chamamos de desempenho do projeto o quanto seu andamento real corresponde à sua

baseline. O termo baseline refere-se ao seu planejamento atual, ou seja, o planejamento do
projeto original atualizado com todas as mudanças aprovadas que surgiram depois.
Precisamos mensurar o desempenho do projeto em todas as suas áreas para realmente

garantir que ele está ocorrendo da maneira correta e finalizará com sucesso. Portanto, os
relatórios de desempenho abordam escopo, qualidade, custo, tempo, riscos, contratos e a
performance dos recursos humanos.
Já examinamos alguns processos de controle que levantam o desempenho de alguma dessas

áreas (outros ainda serão examinados). O processo de relatórios de desempenho trabalha com
os levantamentos feitos pelos outros processos de controle para dispor toda a informação de
desempenho do projeto de maneira organizada e compreensível e disponibilizá-la para os
interessados.
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O Plano de Gerenciamento de Comunicações especifica a periodicidade (Note que a

periodicidade muitas vezes é variada. Por exemplo, uma equipe pode se reunir semanalmente
internamente e mensalmente com o cliente), os formatos e como disponibilizar os dados
relativos ao desempenho do projeto. Logo, ele funciona como o planejamento para a execução
deste processo.
Como em outros processos de monitoramento, como neste momento estamos avaliando o

andamento é freqüente a emissão de ações corretivas e preventivas e de pedidos de mudança.
Caso seja relevante, também é interessante o registro de lições aprendidas para facilitar o
processo de fechamento.
Note que por estar avaliando o andamento do trabalho outro resultado freqüente deste
processo é a definição de ações corretivas e preventivas, e pedidos de mudança para serem
avaliados pelos processos de controle de mudança.
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Neste momento também é recomendável que você documente as lições aprendidas, ou seja, o
que você recomendaria realizar de forma diferente em projetos futuros baseado no que gerou
dificuldades para o andamento que você avaliou. Quando examinarmos os processos de
fechamento abordaremos a geração da versão final do documento de lições aprendidas.
Aula 6 - Controle de Mudanças
Já discutimos aqui como, na prática, a vida do gerente de projetos pode ser dura: apesar de
todo o esforço para fazer um planejamento realista, estamos sempre cientes que é uma
situação utópica a execução do projeto ocorrer sem nenhum desvio em relação ao que está no
plano do projeto.
Os processos de controle examinados até aqui estiveram focados em levantar e registrar

informações sobre o andamento real do projeto, detectando os desvios que ocorreram. Ao
fazer isso visualizamos, muitas vezes, a necessidade de replanejar algum ponto do projeto. O
primeiro passo para ajustar um planejamento é gerar um pedido de mudança.
O correto gerenciamento dos pedidos de mudança do projeto deve incluir um processo claro e
entendido por todas as partes, permitindo que qualquer parte sugira ajustes, mas que os
ajustes sempre sejam compreendidos e aprovados por todos antes de implementados.
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Diversos fatores precisam ser considerados pelo gerente do projeto ao avaliar as possíveis
mudanças do projeto:
 A prática comum é, logo no início de projeto, estabelecer entre os stakeholders um

Comitê de Controle de Mudanças. Este comitê deve possuir representantes das
principais partes interessadas (equipe, cliente, alta gerência etc.), já que mudanças em
projeto nunca são aprovadas unilateralmente.
 Todo pedido de mudança deve ser reportado de uma mesma maneira e dentro de um
mesmo formato (considere opções como uma página na intranet da empresa que
registra os pedidos de mudança no projeto ou mesmo um formulário de pedido
padronizado) independente de qual parte o esteja emitindo. Isso facilita o
armazenamento e o levantamento posterior dos pedidos feitos.
 A reunião de avaliação dos pedidos de mudança feita pelo comitê deve ter
periodicamente fixa. Pedidos urgentes convocam reuniões extraordinárias.
 A comunicação das mudanças aprovadas para as partes interessadas também é de
responsabilidade do comitê de controle.
Antes de optar por aceitar ou rejeitar um pedido de mudança, alguns informações precisam
ser necessariamente conhecidas:
 Qual é exatamente o conteúdo do pedido;

 Qual é a justificativa do pedido;
 Quais serão os impactos no projeto caso o pedido seja aprovado. Esses impactos
devem ser avaliados pelo gerente do projeto antes da reunião de controle e não
durante;
 Quais são as regras nos planos relevantes (Plano de Gerenciamento de Escopo (É o
objetivo de vários documentos estudados no Planejamento, como o Plano de
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Gerenciamento de Escopo e o Plano de Gerenciamento de Tempo.)/Tempo/Custo etc.)

que estão ligadas a este pedido em particular. Lembre-se que esses plano são focados
em estabelecer as regras de mudança e são o ponto de partida para a avaliação de
qualquer pedido.
Aula 7 - Controle de Mudanças - O Controle Integrado de Mudanças
O esforço de reunir o Comitê de Controle de Mudanças para avaliar os pedidos gerados com
base nas informações citadas, definir a aprovação/renovação destes pedidos e ajustar a
execução e ou o plano do projeto de acordo com os pedidos aprovados é chamado de controle
integrado de mudanças.
Este é um processo geral que faz uso de diversos processos menores, mais específicos. Quando
precisa avaliar, por exemplo, um aumento no escopo do projeto, o processo controle de
mudanças de escopo é utilizado como apoio. Se este aumento de escopo for aprovado,
provavelmente será preciso gerar um aumento no tempo. O controle integrado de mudanças
irá disparar, então, o processo de controle do cronograma.
Cada um dos processos de apoio do controle integrado de mudanças será examinado

individualmente.
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Aula 8 - Controle de Mudanças - Controle do Escopo
Você deve utilizar o processo de controle do escopo sempre que for necessário avaliar um
pedido de mudança que implique em diminuir, aumentar ou alterar de qualquer maneira o
escopo planejado do projeto. As mudanças no esforço do projeto geram mudanças no tempo
e/ou no custo do projeto em quase 100% dos casos.
Quando estamos discutindo o escopo, os documentos que servem de base para compreender
qual é o escopo planejado são a Declaração de Escopo e a EAP. O documento que estabelece
qual é o processo e quais são as regras para aprovar ou rejeitar um pedido é o Plano de
Gerenciamento de Escopo.
Muitas vezes precisamos requisitar mudanças no escopo do projeto, por exemplo:
 O cliente percebe que acabou não contemplando uma parte importante do serviço
quando o projeto estava sendo definido.
 O executor pede para excluir do projeto uma parte do escopo devido à dificuldades de
atender aos prazos.
Aula 9 - Controle de Mudanças - Controle do Cronograma
Quando as mudanças avaliadas implicam em mudanças no tempo do projeto, tipicamente em

prazos que estão determinados no cronograma, utiliza-se o processo controle do cronograma.
As mudanças avaliadas muitas vezes não são pedidas porque foram desejados por alguém,
mas muitas vezes são inevitáveis devido às circunstâncias (como quando o projeto sofre um
atraso).
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Para fornecer a base que indica qual é o planejado em relação ao tempo, o documento
utilizado é o próprio cronograma. . O documento que estabelece qual é o processo e quais são
as regras para aprovar ou rejeitar um pedido é o Plano de Gerenciamento do Cronograma.
Para visualizar exemplos:
 Um projeto atrasou e o executor precisa requerer uma mudança no prazo de

conclusão de uma entrega. Muitas vezes esse pedido não é passível de
aprovação/reprovação porque é inevitável.
 O cliente quer pedir o adiantamento de um prazo combinado.
Aula 10 - Controle de Mudanças - Controle de Custos
As mudanças que porventura venham a afetar o orçamento planejado para o projeto devem
ser validadas com o auxílio do processo de controle de custos. É comum que este processo
tenha um grau maior de formalidade e/ou de passos para a validação de pedidos de mudança.
Como no controle de tempo, é possível que apareçam mudanças não desejadas mas
inevitáveis.
Para fornecer a base que indica qual é o planejado em relação ao tempo, os documentos
utilizados são as estimativas e a baseline de custo. O documento que estabelece qual é o
processo e quais são as regras para aprovar ou rejeitar um pedido é o Plano de Gerenciamento
de Custos.
Exemplos de pedidos de mudança de custo:
 Houve um aumento inesperado no valor do dólar e você deve requisitar um aumento

no orçamento.
 Estabelece-se relações com um fornecedor mais barato e o cliente emite um pedido de

diminuição no orçamento total.
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Aula 11 - Controle de Mudanças - Monitoramento e Controle de Riscos
O Monitoramento e o Controle de riscos deve ser pauta necessária de toda reunião de

controle. Uma vez planejados os riscos, eles devem ser constantemente monitorados para
evitar sua ocorrência ou evitar que prejudiquem o projeto (no caso de riscos negativos) ou
facilitar sua ocorrência e potencializar seus benefícios (no caso de riscos positivos).
Todos estes passos devem ser respeitados no monitoramento e controle de riscos:
 Verifição se ocorreu um risco no projeto desde a útima reunião de controle. As

pessoas apontadas como responsáveis ou donos do risco no registro deve indicar sua
ocorrência ao gerente do projeto.
 Estudar o impacto dos riscos ocorridos no projeto e

registrar sua ocorrência conforme orientado no Plano
de Gerenciamento de Riscos.
 Checar se os riscos ocorridos eram previstos. Se eram,

checar se a resposta prevista foi aplicada e, se foi,
checar se ela foi efetiva. Caso não tenha sido, planejar
outra resposta.
 Se os riscos não eram previstos, atualizar o registro de

riscos com os novos riscos e definir respostas para eles.
 Checar se neste momento do projeto não existem

novos riscos não considerados antes e, se existem,
atualizar o registro de riscos.
 Checar se neste estágio do projeto existem riscos previstos que não podem mais
ocorrer. Se existem, eliminá-los do registro de riscos.
 Checar se, entre os riscos previstos, os valores de probabilidade e impacto não

mudaram.
Note que, assim como quando replanejamos os outros documentos, as mudanças no registro
de riscos exigem que a vesão antiga seja armazenada e o novo registro de riscos receba um
novo número de versão. O novo documento deve ser enviado aos stakeholders relevantes
para atualização.
Aula 12 - Validação das Entregas
O processo de Verificação do Escopo visa a aceitação formal do escopo, e das entregas

associadas, do projeto – ou das fases do projeto – pelas partes interessadas.
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Ou seja, seu objetivo é formalizar o término de uma fase, ou do projeto, e a aceitação de suas
entregas / resultados.
A diferença entre a verificação do escopo e o controle de qualidade é que a verificação do

escopo checa se as entregas estão completas enquanto o
controle de qualidade analisa se os requisitos de qualidade
especificados para as entregas estão sendo satisfeitos.
A verificação do escopo é realizada através da inspeção e

análise das entregas do projeto – utilizando técnicas de
medição, exame e verificação – e de sua comparação com os
requisitos e critérios para aceitação, determinados na
declaração de escopo e no plano de gerenciamento de
escopo do projeto.
Caso as entregas satisfaçam a todos os requisitos e critérios definidos, elas serão aceitas. A
aceitação deve ser formalmente documentada, para evitar discordâncias no futuro.
Caso contrário, os motivos para a não aceitação deverão ser documentados, juntamente
com as mudanças solicitadas e / ou ações corretivas recomendadas para corrigir a causa da
não aceitação.
O controle da qualidade visa determinar se os resultados do projeto estão de acordo com os

padrões de qualidade relevantes e identificar maneiras de eliminar as causas de resultados
insatisfatórios.
Assim como a garantia da qualidade, é um processo que deve ser realizado durante todo o
projeto. De fato, os dois processos costumam ocorrer paralelamente.
As entregas são analisadas utilizando-se das métricas e listas de verificação de qualidade,

definidos durante o planejamento da qualidade.
O desempenho das atividades do projeto também deve ser analisado em vista do desempenho
planejado inicialmente, desvios no desempenho das atividades do projeto podem ajudar a
identificar problemas de qualidade na realização dos trabalhos do projeto.
Adicionalmente, não devemos nos esquecer que as solicitações de mudanças aprovadas

poderão ter impacto na qualidade das entregas e/ou nos requisitos de qualidade do projeto, e
assim sendo, devem ser sempre levadas em consideração.
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O principal objetivo do processo Administração de Contrato é garantir que ambos comprador e

fornecedor estão atendendo suas obrigações relativas ao contrato e que seus interesses e
direitos legais estão assegurados.
Nele, a qualidade do desempenho do fornecedor é documentada e analisada através de
inspeções e auditorias, com base no contrato – onde estão definidos os padrões de qualidade
e níveis de desempenho requeridos – nas ações corretivas estabelecidas e nas solicitações de
mudanças aprovadas.
Esta análise e documentação servirá posteriormente como um histórico do desempenho do
fornecedor e, em casos extremos, pode servir como justificativa para a rescisão do contrato.
As solicitações de mudanças aprovadas do projeto podem gerar necessidades de

modificações nos termos dos contratos com fornecedores. Estas mudanças devem ser
gerenciadas de acordo com um sistema de mudanças pré-estabelecido no próprio contrato
que definirá os procedimentos e níveis de aprovação necessários para autorizar mudanças.
Realizadas as análises, a documentação do contrato – correspondências, cronograma,

solicitações de pagamentos – será atualizada, novas mudanças poderão ser solicitadas e
novas ações corretivas definidas
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Módulo 7 - Fechamento do Projeto
Aula 1 - O Grupo de Processos Fechamento
Após a finalização do trabalho técnico do projeto, muitas vezes temos o ímpeto de corrermos
em direção ao próximo projeto em nossa lista.
Não obstante, o trabalho relativo ao esforço do gerenciamento de nosso projeto ainda não
está terminado. Nos falta fechar, ou encerrar, o projeto.
O grupo de processos Fechamento tem como principal objetivo formalizar a aceitação do

produto, serviço ou resultado final do projeto, e garantir que todos os processos necessários à
realização bem sucedida do projeto foram realizados e estão terminados de acordo com as
necessidades do mesmo.
Adicionalmente, os processos do grupo Fechamento podem ser utilizados quando um projeto

é cancelado ou, também, ao final das fases do projeto, de modo a garantir que todas as
entregas da fase foram geradas em conformidade com as especificações, e que o projeto pode
seguir para a próxima fase.
Dois processos compões o grupo Fechamento:
 Encerrar o projeto
 Encerramento do contrato
Aula 2 - Encerramento dos Contratos
Já sabemos que, para considerarmos um projeto como

finalizado, devemos ter alcançado todas as entregas do
projeto.
Em em alguns casos, o trabalho de criação destas entregas

é realizado, em parte, ou até mesmo em sua totalidade, por
terceiros, através de contratos. Assim, entes de
considerarmos um projeto como finalizado, devemos
finalizar todos os contratos, com fornecedores, que foram
gerados para viabilizá-lo
O Encerramento de Contratos visa a análise e validação das entregas do projeto geradas por
fornecedores e, também, das demais obrigações contratuais firmadas entre as partes.
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Confirmada a validação da entrega, levando em conta os critérios de aceitação de escopo e

qualidade, definidos nas declarações de trabalho e nos contratos, emitimos e assinamos o
documento de aceite da entrega, e o enviamos ao
fornecedor.
Podemos, então, encerrar o contrato, efetuando quaisquer

pagamentos restantes e arquivando toda a documentação
gerada a partir do contrato, para consultas posteriores e
para a consolidação dos arquivos e das lições aprendidas do
projeto.
Não é necessário esperar o final do projeto para encerrar um contrato, este processo pode
acontecer a qualquer momento.
Assim que o trabalho relativo ao contrato houver terminado, e as entregas relativas

houverem sido aceitas, podemos realizar o encerramento do respectivo contrato.
Devemos lembrar-nos que, mesmo caso a gestão dos contratos de um projeto não ser de
incumbência do gerente do projeto, este deve conhecer os contratos em razoável nível de
detalhes, para ter maior condição de avaliar o desempenho dos fornecedores durante a
vigência dos contratos, e ter a capacidade de requisitar as ações corretivas e / ou modificações
que se façam necessárias.
Aula 3 - Documentação Histórica do Projeto
Um dos principais meios pelos quais podemos promover a melhoria contínua de nossa
organização no que diz respeito à realização de projetos é através da criação e manutenção da
base de informações históricas dos projetos realizados.
Incrivelmente, este é um processo, raramente realizado pela maioria dos profissionais e

organizações, constantemente na ânsia de começar logo o próximo projeto, assim que é
terminada a execução do projeto atual. Podemos perceber isto nitidamente, quando vemos
erros comuns sendo repetidos a cada projeto que é realizado.
A documentação que compõe esta base deverá ser composta, principalmente, pelos
relatórios de desempenho do projeto, assim como históricos de mudanças realizadas e
problemas encontrados. Alguns outros pontos importantes são:
 É importante criar e manter um padrão no qual as

bases históricas de todos os projetos realizados pela
organização serão arquivada. Desta forma, tanto a
localização das informações, quanto sua análise e
comparação com outros projetos, serão facilitadas.
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 A base histórica deve ser armazenada em local – físico ou digital – de fácil acesso aos
possíveis interessados.
 Se poss ível dê preferência ao armazenamento eletrônico, ainda mais se for viável

utilizar ferramentas de banco de dados que facilitam a localização e análise dos dados.
Aula 4 - Lições Aprendidas
As lições aprendidas de um projeto – problemas encontrados, soluções e alternativas,

inovações etc – são documentos de grande importância, uma vez que servem de aprendizado
e conhecimento para projetos futuros, impedindo que os mesmos problemas, ou erros,
ocorram novamente. Ou, no mínimo, reduzindo seu impacto sobre o projeto.
Para gerar essas lições aprendidas, recomenda-se tomar o tempo necessário para documentá-
las à medida que ocorrem, durante o desenvolvimento do projeto. Se deixarmos esta
atividade para o final do projeto, corremos o risco de nos esquecermos das pequenas,
porém importantes, lições que foram aprendidas no decorrer do projeto.
Exemplos de lições aprendidas:
 Fornecedores aprovados após primeira experiência em um projeto da organização

(facilitará o processo de aquisições nos futuros projetos).
 Fulano não trabalha bem com Beltrano, devido a questões de incompatibilidades de

gênios.
 Estimativas de duração e de custos padronizadas e atualizadas.

a mesma natureza.
Este processo deve ser realizado a “várias mãos”, tendo como colaboradores: toda a equipe do
projeto, incluindo o gerente, cliente, patrocinadores internos e externos, e principais
fornecedores
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Futuramente, todos os projetos em fase de iniciação devem ter como primeiro passo a
consulta da base de lições aprendidas da organização.
Aula 5 - Encerramento do Projeto
O processo de Encerramento do Projeto é o último processo que é efetivamente executado

pela sua equipe. É um passo muito importante porém freqüentemente ignorado: envolve a
avaliação formal dos resultados, a geração de uma base histórica que proverá melhoria
contínua para a empresa e o encerramento oficial de atividades. O fechamento é tão
importante que é realizado mesmo nos casos em que o projeto foi abortado
Quando o projeto possui contratos em aberto, o procedimento de Encerramento de Contratos

é realizado antes da finalização do projeto em si.
Visualize o fechamento do projeto principalmente como uma inspeção final do produto do

projeto e uma grande avaliação do esforço empreendido como um todo. No caso do produto,
avaliamos, em conjunto com as partes interessadas relevantes, o seu grau de finalização e
aderência em relação ao escopo planejado, e sua aderência aos critérios de qualidade
estabelecidos.
A validação da sua entrega nestes quesitos pelas partes interessadas gera o documento mais
desejado pelos gerentes de projeto: o aceite formal.
Recebido o aceite (ou mesmo não, caso o fechamento

esteja sendo aplicado em um projeto que foi abortado)
procedemos para avaliar o projeto como um todo.
Este passo é bastante análogo ao processo de controle que

gera o Relatório de Desempenho, porém ele não está
preocupado em levantar simplesmente o desempenho atual
do projeto, e sim a sua performance como um todo em
relação ao plano.
Assim, avaliamos separadamente como foram os resultados

nas nove áreas relevantes: Escopo, Tempo, Custo,
Qualidade, Recursos Humanos, Comunicações, Riscos, Aquisições e Integração.
Todas as conclusões e medições são documentadas em um relatório final de desempenho do

projeto. Estas conclusões são acrescentadas à toda documentação do projeto, incluindo
o plano do projeto, aceite, contratos, documentação técnica do produto e quaisquer outros
documentos relevantes. Essa documentação levantada será a utilizada para a criação da base
histórica do projeto.
Outros esforços de nota são aqueles ligados à liberação de recursos, a aplicação (se houver) de
um sistema de recompensa e um possível evento de comemoração.
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Introdução a Gestão de Projetos

Introdução a Gestão de Projetos

Aula 13 - Planejamento dos Custos ........................................................................................60

Aula 10 - Controle de Mudanças - Controle de Custos .........................................................114

Aula 2 - Definição de projetos

Aula 3 - Diferença entre operação e projeto

Aula 4 - O que é Gerenciamento de Projetos?

Quando você aplica conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades de um

 Levantar necessidades e objetivos claros e alcançáveis

* O termo no contexto de gerenciamento de projetos se refere à soma dos produtos, serviços

Aula 5 - Programas, Portfólios e Subprojetos

Um programa também pode conter operações.

Módulo 2 - Contexto do Gerenciamento de

Aula 1 - O Ciclo de Vida do Projeto

Podemos enxergar um projeto qualquer como um grande conjunto de atividades logicamente

Qual é o melhor critério para definir as fases do meu projeto?

A resposta é: oriente as fases do seu projeto às principais entregas.

Uma entrega é definida como um produto ou resultado de trabalho verificável. (É um produto

 Um documento de especificação de requisitos para um equipamento a ser construído;

Exemplo: a documentação de análise de um software é a primeira entrega importante de um

Neste caso, definimos então cinco entregas principais de um projeto hipotético de

Entregas (Entregas são resultados de trabalho verificáveis, podendo ser tangíveis ou

O conjunto de todas as fases de um determinado projeto é denominado ciclo de vida daquele

Aula 2 - Os Stakeholders ou Partes Interessadas

Partes interessadas ou Stakeholders são todas as pessoas diretamente envolvidas em um

Chamamos de gerenciamento de stakeholders os esforços de identificar, levantar necessidades

O patrocinador é a pessoa, grupo ou organização responsável pelos recursos financeiros do

Os gerentes Funcionais são os responsáveis pelos departamentos existentes na organização

Aula 3 - Estruturas Organizacionais

A estrutura de uma organização normalmente é focada em operações, projetos, ou é uma

Normalmente descobrimos a estrutura de uma organização através da análise dos níveis

Assim, alocamos pessoas de um departamento diretamente em outros. Por exemplo, uma

Existem 3 tipos de estruturas matriciais: Fraca, Balanceada e Forte.

Na estrutura projetizada, os recursos e a autoridade da empresa são divididos por projetos e

Aula 4 - Habilidades Gerenciais

As principais habilidades necessárias para um gerente de projeto são:

A COMUNICAÇÃO é a habilidade mais importante para o Gerente de Projetos. Considera-se

A LIDERANÇA é importante em qualquer posição hierárquica, não somente nas posições

A RESOLUÇÃO DE PROBLEMAS pode ser satisfatoriamente explicada através de um termo

Aula 5 - Processos do Gerenciamento de Projetos

A definição de processo é: um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas

Um processo é definido pelas suas entradas, ferramentas e técnicas e saídas.

As entradas são todas as informações, documentos ou quaisquer outras entregas necessárias

A ferramentas e técnicas são as ações específicas e sistemáticas ou modelos que serão

As saídas são os produtos desejados gerados ao final do processo.

O planejamento refina essas informações ao máximo e alimenta a execução.

O controle monitora os desvios entre o planejamento e a execução e, quando acontecem,

Os processos dos grupos apresentados não ocorrem de maneira rigorosamente cronológica.

E qual é a relação entre os grupos de processo e as fases do projeto?

Interação entre fases

Módulo 3 - Iniciação de Projetos

Como vimos anteriormente, o grupo de processos iniciação define e autoriza formalmente um

Isto se dá devido ao fato de que o Ciclo de Vida do Gerenciamento do Projeto se repetir

Desta forma, na fase de concepção do projeto o grupo de processos iniciação autorizará

Os processos que compõem o grupo de processos iniciação são:

Desenvolver o termo de abertura do projeto

Desenvolver a declaração de escopo preliminar do projeto.

Aula 2 - Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

O processo 'Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto' tem como principal objetivo

O termo de abertura é um documento onde são descritas as necessidades de negócio e o

Normalmente, o desenvolvimento do Termo de Abertura ocorre após a identificação de uma

Para desenvolver o Termo de Abertura, necessitamos também compreender com clareza o

É de suma importância, também, conhecer os padrões, procedimentos e metodologia de