Gestão de Projetos

MELHORES
PRÁTICAS EM
GERENCIAMENTO
DE PROJETOS
PROF. JORGE LUIZ MARTINS FERREIRA
• ENG.º ELETRICISTA;
• ANALISTA DE SISTEMAS;
• COORDENADOR DE PROJETOS E CONTRATOS ;
• CONSULTOR DO IPMO (INDEPENDENT PROJECT MANAGEMENT OFFICE LTDA);
• PROFESSOR DA UNIVERSIDADE FUMEC;
• MPA - MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO;
• MBA - GESTÃO EMPRESARIAL;
• PÓS GRADUADO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS;
• CERTIFICAÇÃO PMP (PMI);
• CERTIFICAÇÃO PRINCE2 (OGC) UK;
• CERTIFICAÇÃO IPMA D (International Project Management Association).

EMENTA DO CURSO
1.1) Historia
ESTRUTURADO EMdo4 gerenciamento
MODULOS de projetos,
origens e aplicações.
MODULO 1
1.2 Cenário Atual.
Gestão de Projeto
1.3) Gestão de Projetos, instituições, modelos.
no Contexto das
1.4) Conceitos Básicos.
Organizações
1.5) PMO.
1.6) Estruturas Organizacionais.
1.7) Grupos de processos e áreas de
conhecimento.
1.8) Gestão integrada de projetos.
1.9) Processo Iniciação.
EMENTA DO CURSO
2.1) Planos de gerenciamento de

projetos.
MODULO 2 2.2) Escopo.
2.3) Prazo.
Planejamento 2.4) Custo.

2.5) R. H.
2.6) Qualidade
2.7) Comunicação
2.8) Riscos
2.9) Aquisições
2.10) Stakeholder´s
EMENTA DO CURSO
3.1) Execução/Monitoramento e Controle
MODULO 3 3.2) Encerramento
4.0 Planejamento
3.0 Iniciação do Projeto
do Projeto
Execução/Monitoramento e
Controle
MODULO 1
O que quer dizer a
palavra Projeto?
Não significa trabalho de
arquitetura ou de
engenharia civil,
elétrica, mecânica, etc.
Projeto vem de
Project – que
significará para nós
empreendimento .
Análises históricas mostram que o conceito de gerenciamento de projetos é
mais antigo do que parece, como, por exemplo :
• O Universo quando concebido, certamente foi um projeto perfeito criado por

um ser em que mais de 50% da população do planeta acredita;
• No antigo Egito já utilizavam técnicas de engenharia e de gerenciamento bem

sofisticadas na construção de esgoto e irrigação, embarcações e canais;
• A própria construção das pirâmides exigia grande esforço de gerenciamento

de projetos, pois inúmeros recursos humanos e materiais foram utilizados,
chegando a 100 mil homens em 30 anos para a sua construção.
• A muralha da China, consistia de dois muros paralelos compostos de
pedras, tijolos e terra prensada, ligados a torres de observação a cada
2,5 km e fortificações a cada 15 km.
• O Coliseu de Roma, centro social e esportivo do Império Romano,

utilizou concreto inventado pelos romanos cuja capacidade era de 50 mil
pessoas e possuía 76 entradas diferentes;
• o Parthenon, templo grego construído em Atenas, era constituído de

mármore branco, cuja principal característica é em relação a se ter a
ilusão dos formatos de suas colunas serem retas, embora as mesmas
tenham sido construídas curvas, anulando efeitos visuais advindos da
perspectiva;
• Na primeira guerra, Henry Gantt em 1915, utilizando barbantes e pregos
e uma escala de tempo, propôs uma ferramenta cuja finalidade era
demonstrar o tempo que cada batalhão demorava em se deslocar nos
campos de batalha, ferramenta hoje que conhecemos como cronograma;
• O Projeto Manhattan foi um projeto de pesquisa e desenvolvimento de

1940 a 1946, que produziu as primeiras bombas nucleares durante a
Segunda guerra Mundial. Foi liderada pelos Estados Unidos, com o apoio
do Reino Unido, sendo que o mesmo começou modestamente em 1939,
mas cresceu e empregou mais de 130 000 pessoas e custou cerca
de US$ 2 bilhões (equivalente a cerca de 26 bilhões de dólares em
2013 ). A pesquisa e produção ocorreu em mais de 30 locais nos Estados
Unidos, Reino Unido e Canadá.
• No final da década de 1950, período marcado pelo esforço da Guerra
Fria, ocorreu a construção do míssil nuclear Polaris para submarinos.
Esse projeto foi desenvolvido em 1957 e contava com o envolvimento de
9 mil fornecedores. Seu cronograma tinha mais de 70 mil atividades;
PROBLEMAS QUE OCORREM COM MAIOR
FREQUÊNCIA NOS PROJETOS
PERSPECTIVA GERAL
1 Não cumprimento dos prazos previstos 66%
2 Mudança de escopo constantes 64%
3 Problemas de comunicação 61%
4 Recursos humanos insuficientes 60%
5 Riscos não avaliados corretamente 59%
6 Mudanças de prioiridades 57%
7 Escopo do projeto com nivel de detalhe insuficiente 54%
8 Não cumprimento do orçamento estabelecido 53%
9 Disputas por recursos entre as gerência funcionais e o gerente de projetos 41%
10 Problemas na administração do trabalho/contratos de terceiros 41%
11 Problemas políticos 40%
12 Produtos mal especificados 40%
13 Problemas culturais 39%
14 Expectativa do cliente (interno ou externo) desalinhada com a realidade do projeto 39%
15 Falta de autoridade do gerente de projetos 36%
16 Recursos humanos sem as competências necessárias 33%
17 Recursos financeiros insuficientes 27%
18 Falta de Apoio da alta administração 23%
PMI – Project Management Institute
Associação Profissional sem fins lucrativos considerada uma das mais
famosas que atua na área de gerenciamento de projetos , fundada
em 1969 na Pensylvania EUA.
Informações atuais do PMI

▲ Possui 400000 membros inscritos no mundo;
▲ Tem crescimento de 10 a 15% anualmente ;
▲ Possui 250 Chapters em aproximadamente 70 países ;
▲ Possui 11 padrões globais incluindo gerenciamento de Portfólio e
programas ;
▲ Possui várias credenciais importantes como PMP , PgMP, CAPM e
outras .
PMP – Project Management Professional
A certificação PMP foi criada em 1984 e hoje é considerada a 4ª
maior certificação reconhecida no mundo.
Consiste na capacitação profissional individual promovida pelo
PMI tanto considerando ao conhecimento quanto a experiência
necessárias ao desempenho da missão de gerenciar projetos.
Esta certificação consiste básicamente de :
▲Comprovação de 4500 a 7500 hs em gerenciamento de
projetos ;
▲ Prova com 200 questão de multipla escolha ;
OBJETIVO DO GUIA PMBOK
O PMBOK é um guia cujo principal objetivo é de

identificar (fornecer uma visão geral ) o
subconjunto do Conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos que é amplamente
reconhecido como boa prática, que são
aplicáveis à maioria dos projetos na maior parte
do tempo, e que existe um consenso geral de
que a aplicação correta dessas habilidades ,
ferramentas e técnicas podem aumentar as
chances de sucesso em uma ampla série de
projetos diferentes.
CONCEITOS BÁSICOS
O QUE É PROJETO ?
É um esforço temporário empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo.
Temporário significa que todos os projetos possuem um início e um
final definidos.
São elaborados progressivamente .
PROJETOS X TRABALHO OPERACIONAL ,

QUAL A DIFERENÇA FUNDAMENTAL ?
As operações são contínuas e repetitivas , enquanto
os projetos são temporários e exclusívos.
CONCEITOS BÁSICOS
O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS ?

O gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos.
GERENCIAR UM PROJETO INCLUI :
▲Identificação das necessidades ;
▲Estabelecimento de objetivos claros e alcançáveis ;
▲Balanceamento das demandas conflitantes de qualidade ,escopo,
tempo e custo ;
▲ Adaptação das especificações , dos planos e da abordagem às
diferentes preocupações e expectativas das diversas partes
interessadas.
ÁREAS DE APLICAÇÃO
▲ Engenharia e Construção Civil.

▲ Telecomunicações.
▲ Desenvolvimento de Software.
▲ Estratégia Militar.
▲ Administração de Empresas.
▲ Marketing e Publicidade.
▲ P&D.
▲ Industrias/ Manutenção de Planta e Equipamento.
▲ Expansão empresarial.
CONCEITOS BÁSICOS
Gerenciamento de portfolio
(estratégico), composto de um
conjunto de programas e
projetosde modo a potencializar o Portfolio Gerenciamento de
alcance dos objetivos estratégicos. Programas ( tático), grupo
de projetos, subprogramas
Programa 1 Programa 2 Programa 3 e atividades relacionados
Gerenciamento de Projetos ( e gerenciados de modo
operacional),composto por coordenado
subprojetos dimencionados
por fases , pacotes de Projeto 1 Projeto 2
trabalho, atividades e
processos operacionais.
Subprojeto 1 Subprojeto 2
Fase 1 Fase 2
Pacote 1 Pacote 2
Atividade 1 Atividade 2
Operacional 1 Operacional 2
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO EM
PROJETOS
Podemos considerar como alguns fatores críticos de sucesso do projeto:
• Concretização do projeto no prazo programado;

• Concretização do projeto dentro do orçamento previsto;
• Entrega do projeto e produto com o nível de qualidade desejado;
• Projeto alinhado com o plano estratégico;
• Saúde e segurança preservados;
• Proteção ambiental efetiva;
• Condução do projeto com ética;
• Etc.
PMO (Project Management Office)
Unidade organizacional que centraliza e
coordena o gerenciamento de projetos sob
seu domínio.Os PMO’s podem operar de
modo contínuo , desde o fornecimento de
funções de apoio ao gerenciamento de
projetos na forma de treinamento, software,
políticas padronizadas e procedimentos , até
o gerenciamento direto real e a
responsabilidade pela realização dos
objetivos do projeto.
Benefícios de se ter um PMO
AVALIAÇÃO e PRIORIZAÇÃO de projetos;
NORMATIZAÇÃO e PADRONIZAÇÃO das melhores
práticas;
Melhor CONTROLE Físico / Financeiro dos Projetos;
Melhor COMUNICAÇÃO e INTEGRAÇÃO de informações;
Aumento da taxa de SUCESSO dos projetos;
Aumento do CAPITAL INTELECTUAL da empresa;
Melhoria do grau de SATISFAÇÃO DO CLIENTE;
Aumento da CONFIABILIDADE do GP / Cliente,
objetivando uma melhor performance dos Projetos;
Maior ALINHAMENTO entre o planejamento estratégico e
gerenciamento de projetos.
Posicionamentos (Não
 Visão Estratégica da Empresa;
 Gestão do Pool de Recursos;
Hierárquicos) do PMO
 Integração de Informações;
Presidência /
Diretoria Geral
Estratégico
PMO
CORPORATIVO
(Estratégico)
Diretoria
PMO
Executiva
Portfólio
(Portfólio)
Projetos PMO
Programa A Programa B Programa
Internacionais
B
PMO
Projeto A1 Projeto Projeto B1 Projeto B2
A1
PMO
Projeto A2 Projeto
A2
QUEM SÃO AS PARTES INTERESSADAS
( STAKEHOLDERS) ?
São todos os indivíduos ou organizações envolvidas ativamente no

projeto, cujo resultado pode afetar seus interesses de forma positiva ou
negativa, bem como podem influenciar o projeto de maneira negativa ou
positiva :
• Sponsor ( patrocinador);
• Gerente de projeto;
• Equipe do projeto;
• Usuário;
• Gerências funcionais: agências, setores jurídico, de engenharia e de
finanças;
• Fornecedor;
• Clientes;
• Governo: cartório, despachante;
• Mídia;
• Etc.
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAL
▲ A estrutura da organização executora geralmente limita a

disponibilidade de recursos em um espectro de uma
estrutura funcional a uma estrutura por projeto, com
diversas estruturas matriciais intermediárias conforme
descritas abaixo :
▲ Organização funcional ;
▲ Organização matricial fraca ;
▲ Organização matricial Balanceada ;
▲ Organização matricial forte ;
▲ Organização Composta ;
▲ Organização por projeto .
Estrutura da Organização
Características do Projeto FUNCIONAL
Autoridade do Gerente de Projetos Pouco ou nenhuma
Disponibilidade de recursos Pouco ou nenhuma
▲ Organização funcional; Quem controla o orçamento do projeto Gerente Funcional
Participação do Gerente do Projeto Tempo parcial
Equipe do Projeto Tempo parcial

Características do Projeto FRACA
Autoridade do Gerente de Projetos Baixa
Disponibilidade de recursos Baixa
▲ Organização matricial Quem controla o orçamento do projeto Gerente Funcional
Fraca ; Participação do Gerente do Projeto Tempo parcial

Características do Projeto MATRICIAL BALANCEADA
Autoridade do Gerente de Projetos Baixa ou moderada
Disponibilidade de recursos Baixa ou moderada
▲ Organização matricial Quem controla o orçamento do projeto Mixto
balanceada ;
Participação do Gerente do Projeto Tempo integral

Características do Projeto MATRICIAL FORTE
Autoridade do Gerente de Projetos Moderada - Alta
Disponibilidade de recursos Moderada - Alta
▲ Organização matricial Quem controla o orçamento do projeto Gerente de projetos
Forte ; Participação do Gerente do Projeto Tempo integral
Equipe do Projeto Tempo integral

Características do Projeto POR PROJETOS
Autoridade do Gerente de Projetos Alta a quase total
▲ Organização por Disponibilidade de recursos Alta a quase total
projeto ; Quem controla o orçamento do projeto Gerente de projetos
Participação do Gerente do Projeto Tempo integral
Equipe do Projeto Tempo integral

GRUPOS DE PROCESSOS DE
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Processos de
Monitoramento e Controle
Processos de
Planejamento
Processos de Processos de
Iniciação Encerramento
Processos de
Execução
▲ Grupo de processos de iniciação :
Define e autoriza o projeto ou uma fase do projeto .
▲ Grupo de processos de planejamento :

Define e refina os objetivos e planeja a ação necessária para alcançar
os objetivos e o escopo para os quais o projeto foi realizado .
▲ Grupo de processos de execução :

Integra pessoas e outros recursos para realizar o plano de
gerenciamento do projeto para o projeto .
▲ Grupo de processos de monitoramento e controle:

Mede e monitora regularmente o progresso para identificar
variações em relação ao plano de gerenciamento , de forma que
possam ser tomadas ações corretivas quando necessário para
atender aos objetivos do projeto.
▲ Grupo de processos de encerramento :
Formaliza a aceitação do produto , serviço ou resultado e conduz o

projeto ou uma fase do projeto a um final ordenado.
ÁREAS DE CONHECIMENTO EM
▲ Gerenciamento da integração do projeto :

Constituído de processos e atividades necessárias para identificar,
definir, combinar , unificar e coordenar os diversos processos e
atividades de gerenciamento de projetos, tendo como características
de unificação , consolidação , articulação e ações integradoras .
▲ Gerenciamento do escopo do projeto :
Constituído de processos para garantir que o projeto inclua todo o
trabalho necessário , e somente ele, para terminar o projeto com
sucesso.
▲ Gerenciamento de tempo do projeto :
Constituído de processos necessários para realizar o término do
projeto no prazo .
▲ Gerenciamento de custos do projeto:

Constituído por processos envolvidos em planejamento , estimativa,
orçamentação e controle de custos , de modo que seja possível
terminar o projeto dentro do orçamento aprovado.
▲ Gerenciamento da qualidade do projeto :

Constituído de atividades da organização executora que determina
as responsabilidades, os objetivos e as políticas de qualidade, de
modo que o projeto atenda às necessidades que motivaram sua
realização.
▲ Gerenciamento de Recursos Humanos :

Constituído de processos que organizam e gerenciam a
equipe do projeto.
▲ Gerenciamento das comunicações do projeto :

Constituído de processos necessários para garantir a geração,
coleta, distribuição, armazenamento , recuperação e destinação final
das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.
▲ Gerenciamento de riscos do projeto:
Constituído por processos que tratam da realização de identificação,
análise, respostas, monitoramento e controle e planejamento do
gerenciamento de riscos em um projeto, com o objetivo de aumentar
a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e diminuir a
probabilidade e o impacto dos eventos adversos ao projeto.
▲ Gerenciamento de aquisições do projeto :
Constituído de processos para comprar ou adquirir os
produtos, serviços ou resultados necessários de fora da
equipe do projeto para realizar o trabalho.
▲ Gerenciamento das partes interessadas do projeto
Constituído por processos que propiciam a gestão dos

Stakeholders, procurando minimizar os impactos negativos e
maximizar os impactos positivos dos mesmos.
INTERAÇÃO ENTRE OS PROCESSOS
Entre os grupos de processos e seus processos, as saídas dos

mesmos estão relacionadas e possuem um impacto entre estes
PROJETOS ? DE ONDE
SURGEM?
• De uma necessidade estratégica da Organização?
• De empresas contratantes quando investem em
empreendimentos ?
• Quando o governo sanciona uma lei ou uma agencia ou
órgão regulatório modificando ou criando alguma
norma para setores diversos?
• Quando alguma empresa quer desenvolver alguma
pesquisa ou inovação?
• Vontades pessoais?
• Etc.
CENÁRIO GERAL DE PROJETOS
Projetos
Priorizados ?
Estratégica ( Missão, Visão e
valor) ?
Precisamos priorizar os
projetos?
CENÁRIO ESTRATÉGICO
OBJETIVOS A PROJETOS
PLANEJAMENTO SEREM PROPOSTOS
ESTRATÉGICO ALCANÇADOS • Projeto 1
• Missão • Curto • Projeto 2
• Visão • Médio • Projeto 3
• Valores • Longo • Projeto 4
Prazo • Projeto 5
Critérios
de
priorização
de
projetos
PROJETOS
PRIORIZADOS
Processo
• Projeto 3
• Projeto 1 de
• Projeto 4 Iniciação
• Projeto 5
• Projeto 2
CRITÉRIOS DE PRIORIZAÇÃO DE PROJETOS
Definido pela direção tática e estratégica da

organização:
• Estudo de Viabilidade técnica e Econômica;

• Modelo de pontuação e de notas;
• Fatores de mercado;
• Fatores administrativos e diversos como:
 Reação das partes interessadas;
 Impacto junto aos consumidores, fornecedores, etc.
• Etc.
GESTÃO INTEGRADA DO
PROJETO
PROJETO
Gestão Integrada do projeto, normalmente de responsabilidade do gerente do projeto, tendo como objetivos
coordenar e integrar todos os processos e as atividades do projeto, independente da estrutura organizacional,
Tendo como pre requisitos habilidades de comunicação e negociação, habilidades para resolução de conflitos e
tomadas de decisões, no intuito de favorecer que se alcance os resultados esperados para o projeto em questão.
Desenvolver o
Plano de
Gerenciamento
Desenvolver o Encerrar o
Termo de Projeto ou
Abertura fase
Orientar e
Gerenciar o
trabalho
PROJETO
No processo de planejamento do projeto, a gestão integrada deverá definir o escopo, refinar os objetivos do projeto e
desenvolver o curso de ação necessário para atingir os mesmos, elaborando o plano de gerenciamento do projeto
composto por planos auxiliares.
Processo
Iniciação
PROCESSO INICIAÇÃO
Processo
Iniciação
GRUPO DE PROCESSO DE INICIAÇÃO
Gerenciamento da integração Gerenciamento das Partes

do Projeto Interessadas
4.1 Desenvolvendo o Termo 13.1 Identificação dos

de Abertura (Project Charter) Stakeholders
TERMO DE ABERTURA Processo
(Project Charter)
Iniciação
Documento que formalmente autoriza um projeto ou

uma fase e documenta os requisitos iniciais que
satisfação as necessidades e expectativas das partes
interessadas .
(Project Charter)
Iniciação
SUB - PROCESSOS
ENTRADAS FERRAMENTAS SAÍDAS

1.1 Declaração do Trabalho do 1.1 Opinião especializada. 1.1 Termo de Abertura do Projeto
Projeto. 1.2 Técnicas de facilitação.
1.2 Business Case.
1.3 Contrato.
1.4 Fatores Ambientais da Empresa.
1.5 Ativos de Processos
Organizacionais.
(Project Charter)
Iniciação
SUB - PROCESSOS
Declaração do trabalho do projeto -> Business Case -> descreve as
é a descrição do produto, serviço ou informações necessárias do ponto de
resultado a serem entregues por um ENTRADAS vista de negócios, para determinar se
projeto 1.1 Declaração do Trabalho do
o projeto justifica ou não o seu
investimento
Projeto.
1.2 Business Case.
1.3 Contrato.
Fatores Ambientais da Empresa -> 1.5 Ativos de Processos
Cultura, estrutura e governança, Organizacionais.
normas governamentais ,
infraestrutura , condições de
mercado, banco de dados e sistema
de informações da organização.
Ativos de Processos Organizacionais -> são os

planos, processos, políticas , procedimentos e
a base de conhecimento específicas da
organização e por ela usada.
TERMO DE ABERTURA
(Project Charter)
Processo
Iniciação
Processo
Iniciação
STAKEHOLDERS
(Partes interessadas)
Gerenciamento das Partes

Interessadas
13.1 Identificação dos

Stakeholders
STAKEHOLDERS
(Partes interessadas) Processo
Iniciação
Grupo de indivíduos e/ou organizações que podem afetar, ser afetados por, ou
se sentirem afetados por uma decisão , atividade ou resultados de um projeto.
Possíveis grupos das partes interessadas
Motivação; Lucro;
Remuneração; Imagem;
Empregabilidade; Retorno do investimento
Condições de Trabalho adequadas
Respeito às instituições;
Volume de negócios; Comunidade
Responsabilidade social;
Relações comerciais Preservação do meio
Fornecedores
estáveis, éticas e satisfatórias
Impostos;
Produtos e sreviços de qualidade; Investimentos;
Preços adequados ao valor Cooperaçao com políticas
percebido socioeconômicas
STAKEHOLDERS
(Partes interessadas) Processo
Iniciação
SUB - PROCESSOS
(Identificação das partes interessadas)

1.1 Termo de Abertura. 1.1 Análise dos Stakeholders . 1.1 Registro das partes
1.2 Documentos de Aquisição. 1.2 Opinião especializada. interessadas .
1.3 Fatores Ambientais da
Empresa.
1.5 Ativos de Processos
Organizacionais
Nem todas a partes interessadas serão

identificadas neste processo de iniciação,
devido a poucas informações levantadas até
este momento, sendo concluída com uma
melhor eficácia quando tivermos todos as
outras áreas de conhecimento planejadas.
MODULO 2
Processo
Planejamento
PROCESSO
PLANEJAMENTO
Processo
Planejamento
PLANEJAMENTO DO PROJETO
▲ Estabelecerá o escopo total do projeto, definindo e refinando os
objetivos e desenvolverá o curso de ação necessária para alcançar
esses objetivos.
▲Será desenvolvido o plano de gerenciamento e os documentos do
projeto que serão utilizados para executá-lo.
▲ A natureza multidimensional do gerenciamento do projeto cria
LOOPS de FEEDBACK periódicos para análise adicional.
▲ À medida que mais informações ou características do projeto são
coletadas e entendidas pode ser necessário um planejamento
adicional.
▲ Este planejamento adicional e/ou elaboração progressiva é
denominado planejamento de ondas sucessivas .
Processo
Planejamento
DESENVOLVENDO O PLANEJAMENTO DO PROJETO
O gerente do projeto e sua equipe deverão levar em consideração os

seguintes fatores para o desenvolvimento do plano de gerenciamento do
projeto:
• A área de aplicação do projeto para definir o grau de detalhamento a ser empregado;
• A complexidade do projeto que define o nível de desafio a ser enfrentado e o grau de
detalhamento a ser empregado;
• A estrutura organizacional aonde o projeto será desenvolvido, no intuito de definir a
hierarquia e as responsabilidades ;
• O ciclo de vida do projeto para definir a forma de administrar o mesmo;
• Normas e regulamentos que deverão ser atendidos;
• Fatores externos que poderão impactar no projeto;
• A infraestrutura ( física, softwares, etc.), e a cultura organizacional existente;
• Modelos de documentos, arquivos e lições apreendidas de projetos anteriores.
PLANOS DE GERENCIAMENTO DO PROJETO
Processo
Planejamento
Plano de
gerenciamento
Plano de do Prazo
gerenciamento
do Escopo Plano de
gerenciamento
do Custo
Plano de
gerenciamento Gerenciamento da
das partes Integração do
interessadas Projeto
Plano de
Desenvolvendo o gerenciamento
Plano de da qualidade
Plano de gerenciamento do
gerenciamento Projeto
das aquisições
Plano de
gerenciamento
Plano de do RH
Plano de
gerenciamento
gerenciamento
dos Riscos
das
comunicações
Processo
Planejamento
PLANO DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Definir todo o trabalho necessário para que seja

alcançado todos os resultados esperados com o
projeto, entendendo todas as necessidades, desejos
e expectativas das partes interessadas, traduzindo-os
5.1 Plano de em requisitos para o projeto, buscando o

gerenciamento
entendimento sobre como a equipe irá desenvolver e
do Escopo
estruturar o trabalho, identificando o que faz parte e o
que não faz parte para entrega do projeto.
Gerenciamento da
Integração do
Projeto
Desenvolvendo o
Plano de
gerenciamento do
Projeto
Processo
Planejamento
PLANO DE GERENCIAMENTO DO PRAZO
Identificar todas as atividades para se alcançar os

resultados do projeto, considerando o calendário do
6.1 Plano de
gerenciamento mesmo, identificando as atividades e sequenciando-as,
do Prazo
definindo os recursos e a duração das mesmas,
consolidando assim o cronograma de execução do
projeto.
Gerenciamento da
Integração do
Projeto
Desenvolvendo o
Plano de
gerenciamento do
Projeto
Processo
Planejamento
PLANO DE GERENCIAMENTO DO CUSTO
Identificar os custos dos recursos,

materiais e/ou humanos, gerando
assim um orçamento do projeto
7.1 Plano de
gerenciamento
do Custo
Gerenciamento da
Integração do
Projeto
Desenvolvendo o
Plano de
gerenciamento do
Projeto
Processo
Planejamento
PLANO DE GERENCIAMENTO DO RH
Identificar todos os recursos humanos necessários

ao projeto, planejando o desenvolvimento individual
e como equipe dos envolvidos, procurando verificar o
ambiente aonde o projeto será desenvolvido e
Gerenciamento da implementado, identificando as devidas fronteiras
Integração do
Projeto das atividades e responsabilidades no projeto.
Desenvolvendo o
Plano de
gerenciamento do
Projeto
9.1 Plano de
gerenciamento
do RH
Processo
Planejamento
PLANO DE GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
Identificar os fatores críticos da

qualidade do projeto e as devidas
ações a serem implementadas de
forma a garantir a qualidade do
mesmo.
Gerenciamento da
Integração do
Projeto
8.1 Plano de
Desenvolvendo o gerenciamento
Plano de da qualidade
gerenciamento do
Projeto
Processo
Planejamento
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Gerenciamento da
Integração do
Projeto
Definir o nível de informação, como, quem e
Desenvolvendo o
Plano de quando emiti-las para as partes
gerenciamento do
interessadas, bem como as reuniões a
Projeto
serem realizadas e mídias a serem
utilizadas.
10.1 Plano de
gerenciamento
das
comunicações
Processo
Planejamento
PLANO DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS
Definir as atividades que serão necessárias para

aumentar a probabilidade e o impacto dos
eventos positivos e reduzir a probabilidade e o
impacto dos eventos negativos no projeto.
Gerenciamento da
Integração do
Projeto
Desenvolvendo o
Plano de
gerenciamento do
Projeto
11.1 Plano de
gerenciamento
dos Riscos
Processo
Planejamento
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS AQUISIÇÕES
Desenvolver um plano de aquisições de bens e

serviços externos a organização, de maneira que
possam dar suporte ao desenvolvimento do projeto,
suprimindo as necessidades do mesmo
Gerenciamento da
Integração do
Plano de Projeto
gerenciamento
das aquisições Desenvolvendo o
Plano de
gerenciamento do
Projeto
Processo
Planejamento
PLANO DE GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS
Desenvolver estratégias de gerenciamento, para

efetivamente engajar as partes interessadas no
projetos durante seu ciclo de vida, baseado na análise
das necessidades, interesses e potencial impacto no
sucesso do projeto.
Gerenciamento da
13.1 Plano de
Integração do
gerenciamento
Projeto
das partes
interessadas
Desenvolvendo o
Plano de
gerenciamento do
Projeto
Processo
Planejamento
GRUPO DE PROCESSO DE PLANEJAMENTO

Gestão do Prazo
Gestão do Escopo ▲Definir as atividades.
▲Coletar os Requisitos. ▲Seqüenciar as atividades.
▲Definir o escopo . ▲Estimar os recursos .
▲Criar a EAP (WBS). ▲Estimar a duração .
▲Desenvolver o cronograma. Gestão do Custo
▲Estimar o Custo.
▲Determinar o
orçamento.
Gestão das Partes Gerenciamento da
Interessadas Integração do
▲Desenvolver o Plano
das partes interessadas Projeto
Desenvolvendo o Gestão da Qualidade

Plano de ▲Plano da Qualidade.
Gestão de
Suprimentos e gerenciamento do
Contratações Projeto
▲Desenvolver o Plano de
suprimentos
Gestão do RH
▲ Desenvolver o
Gestão de Riscos plano de Recursos
▲Plano de gerenciamento. Gestão da Comunicação humanos.
▲Identificação dos Riscos. ▲Desenvolver o Plano
▲Análise Qualitativa .
▲Análise Quantitativa. de Comunicação.
▲Plano de respostas.
Processo
Planejamento
GRUPO DE PROCESSO ESCOPO
Desenvolvido no processo
gerenciamento da
integração do projeto pelo
5.1 Plano de
gerente do projeto e sua
Gerenciamento do
Escopo equipe.
5.2 Coletar Requisitos 5.3 Definir o Escopo 5.4 Criar a EAP

Onde definimos e documentamos as Onde desenvolvemos uma Onde subdividimos as entregas e o
funções e funcionalidades do projeto descrição detalhada do projeto trabalho em componentes menores e de
e do produto necessários para e do produto. gerenciamento mais fácil.
atender as necessidades e A EAP é uma decomposição Hierárquica
expectativas das partes interessadas orientada às entregas requisitadas .
.
Processo
Planejamento
Gestão do escopo
5.2 Coletar os Requisitos
ENTRADA FERRAMENTA SAÍDA

1.1 Termo de Abertura (Project Charter). 1.1 Entrevistas . 1.1 Documentação dos requisitos.
1.2 Registro das partes interessadas . 1.2 Dinâmicas de grupos . 1.2 Plano de gerenciamento dos
1.3 Oficinas. requisitos.
1.4 Técnicas de criatividade em 1.3 Matriz de rastreabilidade de
grupo (Brainstorming,TGN,Delphi, requisitos.
mapas mentais, etc.)
1.5 Técnicas de tomada de
decisões .
1.6 Questionários e pesquisa.
1.7 Observações.
1.8 Protótipos .
Gestão do escopo Processo
Planejamento
5.2 Coletar os Requisitos
Para que possamos definir os requisitos precisamos seguir os seguintes passos:
1. Definir quais as partes interessadas antes de iniciar a coleta de dados e definição dos requisitos ;
2. Categorizar os requisitos no intuito de facilitar a sua definição e posteriormente o processo de
gerenciamento, como por exemplo; requisitos de saúde e segurança, requisitos ambientais,
requisitos funcionais, etc;
3. Os membros da equipe do projeto devem começar a coletar os requisitos , utilizando as
ferramentas que melhor o convier, membros estes especialistas nos domínios técnicos
envolvido no projeto.
4. Após a coleta dos requisitos, devemos analisar cada requisito utilizando a técnica S.M.A.R.T.(
Specific – Específico, Measurable - Mensurável , Attainable - Alcançável , Realistic – Realista ,
Traceable – Rastreável , no intuito de elaborar uma declaração de escopo adequada.
5. Elaborar a matriz de rastreabilidade de requisitos no intuito de controlar os requisitos do projeto,
conforme exemplo abaixo.
Processo
Planejamento
Gestão do escopo
5.3 Definir o Escopo

1.1 Termo de Abertura (Project Charter). 1.1 Opinião especializada . 1.1 Declaração do escopo do projeto.
1.2 Documentação dos requisitos . 1.2 Análise do produto ( técnicas 1.2 Atualização dos documentos do
1.3 Ativos de processos como decomposição do projeto.
organizacionais(políticas, procedimentos produto,análise de
e modelos para a declaração do escopo requisitos,engenharia de valor e
de um projeto, arquivos de projetos análise de valor).
anteriores, lições aprendidas . 1.3 Identificação de alternativas
(Brainstorming, pensamento
lateral , comparações entre pares).
1.4 Oficinas.
Gestão do escopo
5.3 Definir o Escopo Processo
Planejamento
ESCOPO DO PRODUTO : Descreve o conjunto de características e funções do produto, serviço ou

resultado a ser entregue ao cliente.
ESCOPO DO PROJETO : Se refere ao trabalho a ser feito pela equipe para a geração do escopo do
produto.
O escopo esta ligado com os requisitos definidos anteriormente, e devem ser monitorados e
controlados ao longo da execução do projeto.
O documento Declaração do Escopo deverá contemplar basicamente as seguintes informações:
• Descrição do escopo do produto, gerada a partir do Termo de Abertura (Processo iniciação);
• Critérios de aceitação do produto pelo cliente;
• Entregas do projeto, normalmente associadas a um marco de entrega;
• Exclusões do projeto, ou fora do escopo do projeto;
• Premissas, consideradas verdades pela equipe do projeto;
• Restrições, normalmente impostas pelo cliente ou entidade externa ao projeto que limitam as
alternativas da equipe do projeto.
Obs.: A Linha de base do Escopo é constituída pelos requisitos, declaração do escopo, EAP e o
respectivo dicionário.
Processo
Planejamento
Gestão do escopo
Criar a EAP

1.1 Declaração do escopo do projeto. 1.1 Decomposição . 1.1 EAP.
1.2 Documentação dos requisitos . 1.2 Dicionário da EAP.
1.3 Ativos de processos 1.3 Linha de Base do escopo.
organizacionais(políticas, procedimentos 1.4 Atualizações dos documentos do
e modelos para a declaração do escopo projeto
de um projeto, arquivos de projetos
anteriores, lições aprendidas .
Processo
Gestão do escopo Planejamento
Criar a EAP
É o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em

componentes menores e de gerenciamento mais fáceis.
A EAP é uma decomposição hierárquico orientada às entregas do trabalho a ser
executado pela equipe para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas
requisitadas .
A EAP organiza e define o escopo total e representa o trabalho especificado na
atual declaração do escopo do projeto aprovada.
O trabalho planejado é contido dentro dos componentes de nível mais baixo da
EAP , que são chamados de pacotes de trabalho.
Um pacote de trabalho pode ser agendado , ter seu custo estimado, monitorado
e controlado.
Gestão do escopo
Modelo de EAP Processo
Planejamento
Gestão do escopo
Planejamento
Gestão do escopo
Planejamento
Processo
Gestão do Prazo Planejamento
Desenvolvido no
processo
6.1 Plano de gerenciamento da
Gerenciamento do integração do projeto
Cronograma pelo gerente do
projeto e sua equipe.
6.4 ESTIMAR OS
6.2 DEFINIR AS 6.3 SEQUENCIAR AS
RECURSOS DA
ATIVIDADES ATIVIDADES
ATIVIDADE
6.5 ESTIMAR AS
6.6 DESENVOLVER O
DURAÇÕES DA
CRONOGRAMA
ATIVIDADE
Gestão do Prazo
Processo
Planejamento
Para se construir adequadamente o planejamento de prazo do projeto, é

preciso utilizar as definições do ESCOPO e da EAP do mesmo.
Rodovia
Gestão Desenvolvimento
Realização da Encerramento
Financeiro Qualidade Edital
Rodovia da Rodovia
PACOTE DE TRABALHO
PACOTE DE TRABALHO
PACOTE DE TRABALHO
PACOTE DE TRABALHO
PACOTE DE TRABALHO
Gestão do Prazo
6.2 Definir as Processo
Planejamento
Atividades

1.1 Linha de Base do escopo . 1.1 Decomposição . 1.1 Lista de atividades .
1.2 Fatores ambientais . 1.2 Planejamento em ondas 1.2 Atributos das atividades (
1.3 Ativos de processos sucessivas . ampliam a descrição da atividade
organizacionais. 1.3 Modelos . através da identificação dos
1.4 Opinião especializada. múltiplos componentes
associados a cada atividade) .
1.3 Lista de marcos.
Decomposição – Divide e sub-divide

as entregas do projeto em partes
menores e mais fáceis de gerenciar.
Estas atividades representam o Planejamento em ondas sucessivas – É
esforço necessário para completar o uma técnica de planejamento interativo
pacote de trabalho em que o trabalho a curto prazo é
planejado em detalhe , ao passo que o
trabalho no futuro é planejado em um
nível mais alto, podendo posteriormente
ser decompostos em atividades que
completará o pacote de trabalho
Processo
6.3 Seqüenciar as
Atividades

1.1 Lista das atividades . 1.1 Metodo do diagrama de 1.1 Diagramas de rede do
1.2 Atributos das atividades . precedências (MDP). cronograma do projeto.
1.3 Lista de marcos. 1.2 Determinação de 1.2 Atualizações dos documentos
1.4 Declaração do escopo do dependência . do projeto.
projeto. 1.3 Aplicação de antecipações
1.5 Ativos de processos e esperas .
organizacionais. 1.4 Modelos de diagrama de
rede de cronograma.
Processo
Planejamento
TÉCNICAS PARA COMPRESSÃO DO CRONOGRAMA

Crashing ou Compressão
Visa diminuir o tempo de um projeto por meio da análise de diversas

alternativas, como :
• Adicionando recursos humanos ( pessoas ou horas de trabalho);
• Reduzindo o escopo ( acordado com o cliente);
• Realizando o processo de mudança ( pessoas mais eficientes para
realizar o trabalho ou mudança no método de trabalho);
• Reduzindo a qualidade ( pior alternativa).
Processo
Planejamento
Fast – tracking ou Paralelismo
No intuito de reduzir a duração do projeto, deve-se sobrepor as atividades que

normalmente seriam feitas em sequência conforme o exemplo abaixo:
CRONOGRAMA
ITEM ATIVIDADE Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9
1 Projeto
1.1 Infraestutura
1.1.1 Topografia
1.1.2 Fundação
1.2 MezoEstrutura
1.2.1 Cintamento
1.2.2 Bloco de coroamento
1.2.3 Contenções
1.3 Superestrutura
1.3.1 Pilar
1.3.2 Vigas
1.3.3 Lajes
1.3.4 Alvenaria
Processo
Planejamento
Fast – tracking ou Paralelismo
No intuito de reduzir a duração do projeto, deve-se sobrepor as atividades que

normalmente seriam feitas em sequência conforme o FAST TRACKING abaixo:
Redução de 01 MÊS
CRONOGRAMA FAST TRACKING
devido ao
ITEM ATIVIDADE Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 paralelismo
1 Projeto
1.1 Infraestutura
1.1.1 Topografia
1.1.2 Fundação
1.2 MezoEstrutura
1.2.1 Cintamento
1.2.2 Bloco de coroamento
1.2.3 Contenções
1.3 Superestrutura
1.3.1 Pilar
1.3.2 Vigas
1.3.3 Lajes
1.3.4 Alvenaria
Gestão do Prazo Processo
Planejamento
6.4 Estimar os
recursos da atividade
e Histograma

1.1 Lista das atividades . 1.1 Opinião especializada. 1.1 Requisitos do recurso da
1.2 Atributos das atividades . 1.2 Análise de alternativas. atividade.
1.3 Calendários de recursos. 1.3 Dados publicados para 1.2 Estrutura analítica dos
1.4 Fatores ambientais auxílio a estimativa. recursos.
1.5 Ativos de processos 1.4 Estimativa Bottom-up. 1.3 Atualizações dos documentos
organizacionais. 1.5 Software de gerenciamento do projeto.
de projetos.
HISTOGRAMA
Processo
Planejamento
HISTOGRAMA
TOTAL TERCEIRIZADOS
TOTAL MOI
TOTAL MOD
TEMPO
J F M A M J J A S O N D J
A E A B A U U G E U O E A
N V R R I N L O T T V Z N
Processo
6.5 Estimar as durações da

atividade
1.1 Lista das atividades . 1.1 Opinião especializada. 1.1 Estimativa da duração da atividade.
1.2 Atributos das atividades . 1.2 Estimativa análoga. 1.2 Atualizações dos documentos do
1.3 Requisitos dos recursos da 1.3 Estimativa paramétrica. projeto.
atividade. 1.4 Estimativa de três pontos.
1.4 Calendários dos recursos. 1.5 Análise das reservas.
1.5 Declaração do escopo do projeto
1.6 Fatores ambientais da empresa.
.(Banco de dados de estimativas,
métricas de produtividade,
informações publicadas).
1.7 Ativos de processos
organizacionais(Informação histórica
sobre duração, Calendários do
projeto,Lições aprendidas).
Técnicas de Estimativas de tempo
Processo
Planejamento
• Opinião especializada  Experiência de profissionais internos ou externos a empresa;

• Estimativa analógica  Usar durações reais de atividades anteriores semelhante de outros
cronogramas;
• Estimativa paramétrica  Relação estatística entre dados históricos como : quantidade de
homens hora por serviços, etc;
• Estimativa de três pontos  Baseada em 3 tipos de estimativas:
Mais provável : Consultando-se a opinião especializada e registros históricos, estima-se a
duração mais provável;
Otimista: Baseando em registros anteriores, estima-se a duração otimista;
Pessimista: A duração das atividades se baseiam em um cenário para a pior situação descrito
na estimativa mais provável.
O cálculo fornecerá uma estimativa de duração das atividades mais exata do que a estimativa
mais provável de um único ponto.
TE(tempo esperado) = DO + 4 * DMP + DP

6
Processo
Planejamento
Gestão do Prazo
6.6 Desenvolver o Cronograma

1.1 Lista das atividades . 1.1 Análise de rede do cronograma. 1.1 Cronograma do projeto.
1.2 Atributos das atividades . 1.2 Método do caminho crítico. 1.2 Linha de Base do cronograma.
1.3 Diagramas de rede do 1.3 Método da cadeia crítica. 1.3 Dados do cronograma.
cronograma. 1.4 Nivelamento de recursos. 1.4 Atualizações dos documentos do
1.4 Requisitos dos recursos da 1.5 Análise do cenário . projeto( Requisitos dos recursos das
atividade. 1.6 Aplicação de antecipações e atividades , Atributos das atividades ,
1.5 Calendários dos recursos. esperas. Calendário, registro de riscos).
1.6 Estimativas de duração da 1.7 Compressão do cronograma.
atividade. 1.8 Ferramenta para
1.7 Declaração do escopo. desenvolvimento do cronograma.
organizacionais .
Processo
Planejamento
Diagrama de Sequência PERT
Caminho Crítico
TEMPO
a
b
c Grafico de Gantt
d
e
............... k
h
i
j Folgas
n
o
p
................ q
DEFINIÇÕES E FERRAMENTAS
Processo
Planejamento
Caminho Crítico : É um caminho formado por atividades com folga nula, entre o
evento inicial e o final, e representa o menor tempo para a execução do projeto.
PERT : (Program Evaluationand Review Technique), Técnica de avaliação e
avaliação do programa, chamamos de diagrama de rede;
CPM : (Critical Path Mathod), Método do Caminho Crítico, que nos propicia
centralizar os nossos esforços em tarefas que realmente impactam na relação
duração x custo.
Linha de base : Referência do que se quer que seja executado, temos a L.B. para
todas as áreas de conhecimento.
SOFTWARES : MSPROJECT, PRIMAVERA, WBS CHART PRO e PERT CHART PRO,
SOFTWARES LIVRES COMO OPENPROJ, SOFTWARES PARA GED, etc.
Processo
Planejamento
Gestão de Custo
Desenvolvido no
processo
integração do projeto
Gerenciamento do
pelo gerente do
Custo projeto e sua equipe.
7.2 Estimar os Custos 7.3 Determinar o Orçamento

Gestão de Custo Processo
Planejamento
Conceitos Fundamentais Básicos
Gasto : Esforço econômico/financeiro que a organização arca para obtenção

de um produto ou serviço, representado por entrega ou promessa de entrega
de ativos, apresentada sob as três formas a seguir:
• Custo --> Gasto relativo aos bens ou serviços utilizados na produção de
outros bens ou serviços, transformando-os em ativos, ex.: matéria prima;
• Despesa  Bens ou serviços consumidos direta ou indiretamente para a
obtenção de receitas, normalmente ocorre na fase pós custo, ou seja,
todos os gastos incorridos após a produção do bem, e no momento em
que se pretende disponibilizar o produto ou serviço para venda, ex.:
propaganda, comissão de vendedores , etc.
• Perda  Bens ou serviços consumidos de forma anormal ou involuntária.
Ex.: gastos com compras erradas, recall, acidentes , etc.
Investimento : Aplicação de algum tipo de recurso( dinheiro ou títulos) com a

expectativa de receber algum retorno futuro superior ao aplicado,
compensando todas as perdas ocorridas.
Desembolso : Pagamento resultante da aquisição de bens ou serviços.

Gestão de Custo Processo
Planejamento
Classificação dos Custos
A) Quanto à alocação ao projeto
• Custos diretos  são os que além de estabelecer uma correspondência direta dos
gastos sobre o projeto/atividade, podem ser facilmente apropriados e identificados com
o produto/projeto. Ex.: custo da mão de obra, equipamentos, materiais e outros itens
que são necessários para suportar imediatamente o projeto.
• Custos indiretos  são despesas e gastos gerais incorridos em benefício de mais de um
projeto, não identificados com as suas atividades e referentes à manutenção do
negócio, podendo ser alocados usando-se o critério de rateio, e podem ser divididos em
quatro grupos :
- Administrativos : custo pessoal técnico/administrativo, etc.
- Comerciais : promoção, propaganda, comissão de vendas, etc.
- Tributários : impostos, taxas, etc.
- Financeiros : custo do dinheiro, juros e financiamentos.
Gestão de Custo
Processo
Planejamento
Classificação dos Custos
B) Quanto ao volume de trabalho do projeto
• Custos fixos  são aqueles que não se alteram com a variação da carga
de trabalho do projeto, ex.: aluguel, custos de manutenção do prédio,
escritório, etc.
• Custos variáveis  São aqueles que variam proporcional a carga de
trabalho, ex.: material de construção (cimento, areia , etc ).
• Custos semivariáveis  São custos que variam com o nível de trabalho
mas possuem uma parcela fixa mesma que não haja produção, ex.:
aluguel de impressora
Processo
Planejamento
Gestão do Custo
7.2 Estimar os Custos
Após finalizarmos os processos de

gerenciamento do escopo (o que fazer) e do
prazo (como fazer), e após a determinação das
premissas e restrições do projeto, podemos
iniciar as estimativas de custos do projeto.
Processo
Planejamento
Gestão do Custo
Precisão das Estimativas

Após inúmeras pesquisas em milhares de projetos de diferentes
naturezas, tamanhos e regiões geográficas, estudiosos chegaram as
seguintes faixas médias:
A) Projeto Conceitual  -30% a + 50%;
B) Projeto Básico  -15% a + 30%;
C) Projeto executivo  -5% a 15%.
Processo
Planejamento
Gestão do Custo

1.1 Linha de Base do 1.1 Opinião especializada. 1.1 Estimativas de custos da atividade.
escopo(Declaração do escopo, EAP , 1.2 Estimativa analógica. 1.2 Bases de estimativas.
e dicionário da EAP) . 1.3 Estimativa paramétrica. 1.3 Atualizações nos documentos do
1.2 Cronograma do projeto . 1.4 Estimativa Bottom -up . projeto.
1.3 Plano de recursos humano. 1.5 Estimativas de três pontos.
1.4 Registro dos riscos. 1.6 Análise das reservas.
1.5 Fatores ambientais da empresa( 1.7 Custo da qualidade.
Condições do mercado e informações 1.8 Software para estimativas em
comerciais publicadas). gerenciamento de projetos.
1.6 Ativos de processo 1.9 Análise de proposta de
organizacionais. fornecedor.
Gestão do Custo Processo
Planejamento
Técnicas para estimar Custos

• Opinião especializada: Consiste em utilizar expertises no segmento envolvido direcionados por
informações históricas;
• Estimativa analógica : Consiste em utilizar o custo real dos projetos anteriores;
• Estimativa paramétrica : Consiste em utilizar uma relação estatística entre os dados históricos e
outras variáveis para calcular uma estimativa de custos para um recurso de uma atividade( metros
quadrados em uma obra);
• Estimativa detalhada (Bottom-up) : Consiste em estimar os custos dos pacotes de trabalho
individuais de baixo para cima, que serão sumarizados para os níveis mais altos, estimativa esta
considerada a mais precisa ;
• Estimativas de três pontos : Consiste em definir uma faixa aproximada para o custo da atividade,
conceito este desenvolvido originalmente na técnica PERT cujos variáveis e formula são:
Co  Custos otimistas , Cm  Custos mais prováveis, Cp  Custos pessimistas.
Ce = Co + 4Cm + Cp
6
Gestão do Custo
Processo
Bottom up
Planejamento
Gestão do Custo
Processo
Bottom up
Planejamento
VANTAGENS DESVANTAGENS
• Mais precisa; • Mais demorada ;
• Envolvimento da equipe, gerando • Tendência à colocação em excesso de
sentimento de copropriedade; reservas de segurança;
• Baseada no detalhamento do projeto; • Necessita um escopo detalhado do
• Torna-se uma referência com bom projeto;
nível de precisão para controle do • Requer maior tempo do projeto para
projeto chegar ao nível de detalhe adequado.
Planejamento

• Reservas de Contingências : Custos de incertezas e dos riscos ou de situações parcialmente
previstas, podendo ser um percentual do custo estimado ou pode ser desenvolvido por meio do
uso de métodos de análise quantitativa de riscos.
Alguns aspectos que deveremos ressaltar acerca das reservas de contingência:
• Lições aprendidas, ou seja, custos ocorridos em algum momento do passado, mas não são certos
de ocorrer no projeto;
• Devem ser declarados com transparência no orçamento do projeto;
• Não devem ser usados para compensar erros de estimativas, atrasos, alterações de escopo, ou
problemas do projeto;
• Podem ser eliminados com o tempo em função de uma melhor precisão das informações do
projeto;
• Podem afetar a viabilidade de uma proposta ou projeto se tiverem um valor muito alto;
• Devem ser revisados ou atualizados durante todo o projeto através dos processos de
gerenciamento de projeto e riscos.
Planejamento
Custos da qualidade : O nível da qualidade exigido para o projeto influência a estimativa

de custos do projeto, objetivando a conformidade evitando os custos da não
conformidade. Os custos da qualidade estão divididos em dois grupos:
• Custos de prevenção e de avaliação (custos da conformidade), incluindo os custos do
planejamento, controle e garantia da qualidade para assegurar a conformidade com os
requisitos.
• Custos de falhas (custo da não conformidade), custos de retrabalhos, desperdícios e
de perda de reputação.
Planejamento

Propostas de Fornecedores : Cotações feitas pelos fornecedores para saber quanto
custará o projeto;
Técnica de decisão em grupo : Usando técnicas como Brainstorming, grupos nominais,
Delphi e outras técnicas para envolver a equipe durante a estimativa e trazer um maior
comprometimento dos mesmos.
Planejamento
Estimativa de custo do projeto

Após o processamento das informações de cada uma das atividades
para complementar o trabalho do projeto, pacotes e entregas, devemos
fazer o registro das bases da estimativa, bases estas como fonte dos
custos, referências, como foi desenvolvida a estimativa, premissas, etc.
Processo
Planejamento
Analisando o Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa concilia a necessidade de recursos financeiros do projeto com a disponibilidade
de recursos da organização, podendo ser necessário o replanejamento do cronograma para
adequar o desembolso à disponibilidade.
Exemplo: Tem-se a necessidade de adquirir um equipamento em fevereiro no valor de R$550 mil e
a empresa só terá disponibilidade de caixa em março, as atividades que dependem deste
equipamento deverão ser deslocadas no cronograma.
Após esta análise, é possível determinar os requisitos de recursos financeiros do projeto, as
necessidades de recursos financeiros para o projeto, apresentada numa linha de tempo (
cronograma de desembolso), criando assim uma curva S, montada acumulando-se os custos de
projeto no tempo, formato este que mostra que o projeto consumi uma pequena quantidade de
custos no início, consumi a maior parte durante a execução, sendo que o custo tende a diminuir no
final do projeto.
Processo
Planejamento
Analisando o Fluxo de Caixa

Curva S
Recursos
financeiros
necessários
Linha de base dos

Custos
Fluxo de Caixa
projetado
Gestão do Custo
7.3 Determinar o Processo
Planejamento
Orçamento
Determinar o Orçamento ( Bottom –up)

8. Orçamento Final $1.423
Para cobrir riscos
imprevistos ou
7. Reserva de Gerenciamento $68 mudanças não
previstas
6. Linha de Base de Custos $1.355
5. Reserva de Contingência $105

Custos de mitigação,
transferência ou
4. Projeto $1.250 aceitação de riscos
CC1 CC2
3. Contas de Controle $850 $400
PT1 PT1 PT1

2. Pacotes de Trabalho
$100 $250 $500
1. Atividades A1 A1 A1 A1
$25 $25 $25 $25
Processo
Planejamento
PROCESSO DE PLANEJAMENTO
Gestão de RH
9.1 Desenvolver o plano de recursos humanos

1.1 Requisitos de recursos das 1.1 Organogramas e descrições de 1.1 Plano de recursos humanos.
atividades. cargos.
1.2 Fatores ambientais da empresa 1.2 Rede de relacionamentos.
(Normas, padrões, 1.3 Teoria organizacional .
regulamentação,etc).
organizacionais.
Processo
Gestão de RH Planejamento
1. Definir o nível de autoridade do gerente do projeto e os demais gerentes funcionais envolvidos no projeto:
• O nível de autoridade do gerente do projeto depende da estrutura funcional adotada no projeto, estruturas
estas matriciais onde os gerentes funcionais compartilham a suas autoridades.
2. O gerente de projeto deve ter os seguintes conhecimentos mínimos :

• Conhecimento das normas e regulamentos da área de aplicação;
• Conhecimentos e habilidades de gerenciamento geral;
• Entendimento do ambiente do projeto;
• Habilidades pessoais;
• Conhecimentos específicos no segmento de gerenciamento de projetos oferecidos pelas organizações como
o PMI, IPMA e OGC.
Obs.: O gerente de projetos pode ser comparado com um regente de orquestra ou treinador de futebol, sendo
que em ambos os casos o G.P. desempenha a função de coordenar o trabalho de um conjunto de especialistas
em busca de um objetivo comum.
Além disto o G.P. não precisa ser necessariamente um especialista nos domínios técnicos dos integrantes da
equipe, como por exemplo, muitos maestros sabem tocar apenas um ou outro instrumento e muitos
treinadores de futebol jamais atuaram como jogadores, isso significa que o conhecimento técnico não deve ser
necessariamente um pré requisito para o desempenho da função.
Processo
Elaboração do plano de Recursos Humanos
1. Definir os papéis e responsabilidades, elaborando o organograma do projeto:

A equipe de planejamento do projeto deve partir dos requisitos da equipe definidos nos processos de
planejamento de prazo e custo, em especial as necessidades da equipe e respectivas qualificações.
Os integrantes da equipe poderão ser buscados em outras áreas da organização executora ou poderão ser
buscados externamente.
Papéis e responsabilidades:
• Papel ou cargo ;
• Autoridade;
• Responsabilidade;
• Competência , conhecimentos, habilidades e atitudes necessárias para executar as atividades.
Organograma do projeto : Diretor do

Projeto
Gerente
do Projeto
Equipe de Analista Equipe de

engenharia e de testes comissionamento
desenvolvimento
Processo
2. Plano de gerenciamento de pessoal
Este plano é um documento auxiliar que contempla os seguintes itens:

• Processo de recrutamento e seleção da equipe;
• Tabela de horários de trabalho;
• Critério de liberação dos integrantes da equipe;
• Necessidade de treinamento : identifica e implementa treinamentos necessários( inclusive certificações);
• Sistema de reconhecimento e premiações;
• Requisitos de conformidade (aderência a normas especificas, como acordos sindicais, segurança e meio
ambiente).
Processo
3. Matriz de responsabilidade ( RACI)
R ( Responsible)  responsável pela execução;

A ( Accountable)  responsável pela aprovação da atividade ;
C ( Consult)  deve ser consultado ;
I ( Inform)  deve ser informado.
Atividade x Papel GP Eng.1 Testes Comis.1 Diretor
Definir A R C C I
Desenhar A R C C I
Testar A I R C I
Implantar C I I R A
Processo
Planejamento
Gestão da Qualidade

1.1 Linha de Base do escopo( 1.1 Análise de custo benefício. 1.1 Plano de gerenciamento da
Declaração do escopo, EAP e 1.2 Custo da Qualidade. qualidade.
dicionário da EAP). 1.3 Gráficos de controle . 1.2 Métricas da qualidade.
1.2 Registro das partes interessadas. 1.4 Benchmarking. 1.3 Lista de verificação da qualidade.
1.3 Linha de Base do desempenho 1.5 Projeto de experimentos. 1.4 Plano de melhorias no processo.
de custos. 1.6 Amostragem estatística. 1.5 Atualizações nos documentos do
1.4 Linha de base do cronograma. 1.7 Fluxogramas. projeto( registro das partes
1.5 Registro dos riscos. 1.8 Metodologias proprietárias de interessadas e a matriz de
1.6 Fatores ambientais da empresa gerenciamento da qualidade. responsabilidade.
(Normas, padrões, 1.9 Ferramentas adicionais de
regulamentação,etc). planejamento da qualidade.
organizacionais.
Processo
Gestão da Qualidade Planejamento
O conceito da qualidade agregado aos vários autores pode ser concebido da seguinte maneira :
Incorpora a ideia de que o produto além de estar em conformidade com às especificações técnicas do projeto,
deveria atender às necessidades dos usuários, ou seja, a obediência às especificações do projeto, embora
necessária, não era suficiente para definir a qualidade de um produto.
Demin e Juran desenvolveram o conceito em que existem duas dimensões básicas: qualidade do projeto e
qualidade em termos de conformidade.
A qualidade do projeto é entendida como o resultado de três procedimentos:
a) Identificação das necessidades dos clientes;
b) Definição das características do produto que melhor atenderiam ás necessidades identificadas;
c) Tradução do produto escolhido em um projeto com as devidas especificações técnicas.
Quanto a qualidade em termos de conformidade temos:

Refere-se ao grau de acurácia do produto ás especificações do projeto, incorporando a ideia de que qualidade deve
transcender a fase de inspeção e ser construída na concepção do projeto.
A ISO ( International Organization for Standardization) , publicou a NBR 9000:2005, que a qualidade é o grau no qual
um conjunto de características inerentes satisfaz os requisitos.
Processo
Política da Qualidade  conforme a norma ISO 9000:2005, a política da qualidade de um projeto é o conjunto de
intenções globais de um projeto formalmente expressas pelo gerente de projetos.
É por meio da política da qualidade que o gerente comunica a todos o que se entende por qualidade e o que se
espera em termos de qualidade para um projeto específico.
Como exemplo abaixo a descrição da política da qualidade :
Atender os requisitos dos Stakeholders do projeto da melhor maneira possível, visando a conclusão do projeto com
os menores desvios possíveis desses requisitos, buscando-se a melhoria contínua dos processos, o envolvimento
da equipe do projeto e do fornecedores no esforço pela qualidade.
O quadro no próximo Slide apresenta alguns objetivos da qualidade, os respectivos indicadores e as metas que nos
permite monitorar o cumprimento da política da qualidade do projeto.
Processo
O Gerenciamento da qualidade do projeto é realizado de forma planejada considerando os três processos a seguir :
Planejamento da
Qualidade
Processo
Monitoramento Processo
e Controle Execução
Controle da Garantia da
qualidade Qualidade
Processo
Planejamento
Gestão da Qualidade
São diversas ferramentas e técnicas para o planejamento da qualidade de um projeto, e a utilização das
mesmas irão depender de cada equipe do projeto e da maturidade da organização executora.
Podemos citar :
• Análise de Custo Benefício;

• Custo da Qualidade ;
• 5W3H;
• Gráficos de Controle;
• Benchmarking;
• Projeto de experimento;
• Amostragem estatística;
• Reuniões.
Processo
Planejamento
Gestão das Comunicações
IDENTIFICAR AS PARTES
NECESSÁRIAS
PLANEJAR AS COMUNICAÇÕES
(Deverá ser executado no processo
de iniciação do projeto)
O gerenciamento das Comunicações inclui os processos necessários para

assegurar que as informações do projeto sejam geradas , coletadas,
distribuídas, armazenadas, recuperadas e organizadas de maneira oportuna e
apropriada.
PROCESSO DE PLANEJAMENTO Processo
Planejamento
Gestão das Comunicações
PLANEJAR AS COMUNICAÇÕES
ENTRADAS
1.1 Plano de gerenciamento do
FERRAMENTAS
projeto
1.1 Análise dos requisitos da SAÍDAS
1.2 Registro das partes
comunicação 1.1 Plano de gerenciamento das
interessadas
1.2 Tecnologias da comunicação comunicações
1.3 fatores Ambientais
1.3 Modelos de comunicação 1.2 Atualizações no documento do
1.4 Métodos da comunicação projeto
organizacionais
1.5 Reuniões
Processo
Gestão das Comunicações Planejamento
Problemas que ocorrem com maior frequência nos projetos
1º Não cumprimento dos prazos estabelecidos 66%

2º Mudanças de escopo constantes 64%
3º Problemas da Comunicação 61%
4º Recursos Humanos insuficientes 60%
5º Riscos não avaliados corretamente 59%
6º Mudança de prioridades constantes 57%

7º Escopo do projeto com nível de detalhe insuficiente 54%
8º Não cumprimento do orçamento estabelecido 53%

9º Disputas por recursos entre as gerências funcionais e o gerente de projetos 41%
10º Problemas na administração do trabalho/contratos de terceiros 41%
11º Problemas políticos 40%
12º Produtos mal especificados 40%
13º Problemas culturais 39%
14º Expectativas do cliente desalinhada com a realidade do projeto 39%
15º Falta de autoridade do gerente do projeto 36%
16º R.H. sem as competências necessárias 33%
17º Recursos financeiros insuficientes 27%
18º Falta de apoio da alta direção 23%

Gestão das Comunicações Processo
Planejamento
Porque a comunicação deve ser considerada como fator crítico de sucesso do projeto?
Só vamos saber através
Execução =
das informações
Planejamento ?
Ambiente de projetos coletadas e distribuídas
Cronogramas? Custos?
Escopo ?
Entregas ?
Aquisições?
Qualidade?
Informações Fornecedores?
Stakeholder´s? R.H. ?
Riscos?
RACE ?
Planejamento
Modelos de Comunicação
Planejamento
Barreiras de Comunicação
• Quantidade de informações comunicada  Simplifique e objetive;

• Falta de conhecimento sobre o assunto que esta sendo comunicado (campos de experiências não
se sobrepõem)  mensagem para o receptor deve ser adaptar ao campo de experiência dele;
• Diferenças culturais  incentive a equipe a se conhecer mutuamente, aprender novos idiomas,
pesquisar os costumes;
• Clima organizacional criar atmosfera de abertura e confiança;
• Número de canais de comunicação  reduza ao mínimo possível;
• Uso inadequado de jargões e terminologia;
• Ambiente do Projeto de distração ( barulho , cheiro , etc.);
• Distância física ou temporal entre o emissor e o receptor  utilize sempre que possível a sala de
guerra, reuniões periódicas, em caso de impossibilidade física minimize a distância com os
recursos eletrônicos;
• Evite ou não pratique atitudes prejudiciais (hostilidades, descrença, preconceitos).
Processo
Planejamento
Gestão de Riscos
PLANEJAR O
GERENCIAMENTO DOS REALIZAR A ANÁLISE
IDENTIFICAR OS RISCOS
RISCOS QUALITATIVA DOS RISCOS
REALIZAR A ANÁLISE PLANEJAR AS RESPOSTAS

QUANTITATIVA DOS RISCOS AOS RISCOS
Os objetivos do gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade e o

impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o impacto dos
Processo
Gestão de Riscos Planejamento
CONCEITOS
O que é risco de projetos?
É uma incerteza futura que se ocorrer poderá impactar positivamente ou negativamente um ou mais objetivos do
projeto( escopo, prazo, custo e qualidade).
O risco em um projeto pode ser caracterizado por três fatores:
• Evento de risco  o que poderá acontecer que irá afetar um ou mais objetivos do projeto;
• Probabilidade de o evento de risco ocorrer  é a medida da probabilidade de ocorrência do evento e risco;
• Montante  é o valor da consequência sobre os objetivos do projeto se o evento de risco ocorrer.
Valor esperado  é a probabilidade média, ponderada de todos os possíveis resultados, utilizada para auxiliar o
gerente de projetos na análise da tomada de decisão, podendo ser expressa em um modelo matemático :
Impacto do risco = probabilidade do evento ocorrer (%) X montante arriscado
Um evento de risco pode ser classificado como :
• Evento favorável  oportunidade;

• Evento desfavorável  ameaça.
O que se espera de um gerente de projeto com relação aos eventos e risco?
MaximizarOs objetivos
os resultados do
dos gerenciamento
eventos dos riscose são
favoráveis( oportunidades) aumentar
minimizar a probabilidade
as consequências e
dos eventos o
desfavoráveis( ameaças).
Processo
Gestão de Riscos Planejamento
PROCESSO SISTEMÁTICO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
IDENTIFICAÇÃO ANÁLISE RESPOSTA CONTROLE
EVENTO 1 4 5
PROBABILIDADE
2 3
MONTANTE
1 Identifica os eventos de risco
2 Qualifica as probabilidades e os impactos
3 Quantifica as probabilidades e os impactos
4 Desenvolve as respostas aos riscos
5 Acompanha e controla o processo e sua execução

IDENTIFICAR OS RISCOS Processo
Planejamento
É o processo de determinação e documentação dos riscos que podem afetar o projeto, procurando fornecer o
conhecimento e a devida capacitação à equipe do projeto no intuito de antecipar os eventos.
ENTRADA
1.1 Plano de gerenciamento dos riscos.
FERRAMENTA SAÍDA
1.2 Estimativas de custos das atividades.
1.1 Revisões de documentação. 1.1 Registro dos riscos.
1.3 Estimativas de duração das
1.2 Técnicas de coleta de
atividades.
informações.
1.4 Linha de base do escopo.
1.3 Análise de listas de verificação.
1.5 Registro das partes interessadas.
1.4 Análise das premissas.
1.6 Plano de gerenciamento dos custos.
1.5 Técnicas de diagramas.
1.7 Plano de gerenciamento do
1.6 Análise das forças,
cronograma.
fraquezas,oportunidades e
ameaças.(SWOT).
qualidade.
1.7 Opinião especializada.
1.9 Documentos do projeto.
Os objetivos
organizacionais. do gerenciamento dos riscos são aumentar a probabilidade e o
IDENTIFICAR OS RISCOS Processo
Planejamento
PROCESSO DE IDENTIFICAÇÃO DOS EVENTOS DE RISCO DE UM PROJETO
• Descrição sucinta e clara do evento de risco;

• Identificação de qual item da WBS ele foi encontrado;
• Descrição da forma como o evento e risco será medido, pois somente o que é medido pode ser gerenciado;
• Documentação das consequências do evento de risco;
• Ter certeza de que as consequências do evento de risco poderão ser quantificadas;
• Documentação da frequência da ocorrência do evento de risco;
• Documentação de todos os gatilhos e riscos para o evento;
• Descrição de todas as causas que poderiam deflagrar este evento de risco.
Obs.: O resultado deste processo pode ser uma lista imensa de riscos, cabendo então aplicarmos uma análise
qualitativa.

REALIZAR A ANÁLISE
Processo
QUALITATIVA DOS RISCOS
Planejamento

1.1 Registro dos riscos. 1.1 Avaliação de probabilidade e 1.1 Atualização do registro dos riscos.
1.2 Plano de gerenciamento dos riscos. impacto dos riscos.
1.3 Declaração do escopo do projeto. 1.2 Matriz de probabilidade e
1.4 Ativos de processos organizacionais. impacto.
1.5 Fatores ambientais da empresa. 1.3 Avaliação da qualidade dos
dados sobre riscos.
1.4 Categorização de riscos.
1.5 Avaliação da urgência dos
riscos.
1.6 Opinião especializada.
Este processo é utilizado para gerar uma priorização dos riscos identificados no
projeto, ou seja, ranquear os riscos.
A quantificação dos riscos, a identificação e valoração das respostas aos riscos serão
Os objetivos
efetuadas sobre os do gerenciamento
riscos ranqueadosdos
peloriscos são aumentar a probabilidade e o
processo.
REALIZAR A ANÁLISE
QUALITATIVA DOS RISCOS Processo
Planejamento
PROBABILIDADE MONTANTE ARRISCADO

Quantitativa 15% ou 35% ou 65% US45 ou US60 ou US120
Qualitativa Baixa ou Média ou Alta Baixa ou Média ou Alta
METODOS EXISTENTES PARA EFETUAR A ANÁLISE QUALITATIVA
• Método baseado em problemas potenciais, método do “ E – se?, através deste questionamento gera-se uma
lista do que poderá dar errado no projeto em termos técnicos, comercial, gerencial, etc.
• Método baseado na ponderação sobre um questionário, onde se verifica se determinado fator é aplicável ao
projeto e assina-la uma pontuação de modo a determinar quão negativa será sua influência sobre os
objetivos do projeto.
• Método mensurável que ajuda a probabilidade e o impacto dos riscos sobre o objetivo do projeto.
Obs.: Existem métodos que são uma mistura de todos estes.

REALIZAR A ANÁLISE
Planejamento
Uma das ferramentas para executar esta priorização dos riscos do projeto é a MATRIZ DE IMPACTO DOS
RISCOS, más para que esta matriz seja elaborada é necessário uma matriz documentando o que poderá
acontecer (impacto) com alguns objetivos do projeto caso um determinado risco ocorrer em um item da WBS ,
matriz esta elaborada pela organização antes do projeto e formaliza nos ativos de processos organizacionais,
conforme abaixo:
Evolução do impacto dos riscos nos objetivos de um projeto

Objetivos do Muito Baixo Baixo Moderado Alto Muito Alto
projeto 0,05 0,1 0,2 0,4 0,8
Incremento 5 - 10% de 10 - 20% de > 20% de
CUSTO < 5% de incremento
Insignificante incremento incremento incremento
Atraso Atraso no projeto Atraso no projeto Atraso no projeto Atraso no projeto
PRAZOS
insignificante < 5% < 5 - 10% < 10 - 20% > 20%
Decréscimo não Afeta algumas Redução não aceita Rejeição pelo
FUNCIONALIDADE Afeta muitas áreas
perceptível áreas para cliente Cliente

REALIZAR A ANÁLISE
Planejamento
Com as informações da matriz (Evolução do impacto dos riscos nos objetivos de um projeto) , será montada a
MATRIZ DE IMPACTO DOS RISCOS , e efetuada uma análise da possibilidade de ocorrência do impacto ( Muito
Baixo, Baixo, Moderado, Alto, Muito Alto) com a probabilidade de sua ocorrência ( 0,1 a 0,9), e com base nas
melhores práticas e dependendo do local onde ficou a avaliação (faixa de cores ou valores das células), o risco
considerado será PRIORIZADO.
MATRIZ DE PROBABILIDADE E IMPACTO
PROBABILIDADE RISK SCORE

0,9 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72
0,7 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56
0,5 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40
0,3 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24
0,1 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08
0,05 0,1 0,20 0,40 0,80
IMPACTO
• Baixo Risco ou Alta Confiança  significa que existe uma alta chance de sucesso do projeto com o
planejamento elaborado ( cor verde)
• Risco Moderado ou Média Confiança  existe um potencial médio e ocorrência de problemas que causarão
impacto nos objetivos do projeto, más com esforço adicional os problemas serão resolvidos ( cor amarela)
• RiscoOsAltoobjetivos do gerenciamento
ou Baixa Confiança dos com
: significa que mesmo riscos sãoadicional
esforço aumentar a probabilidade
ocorrerão eo
impactos importantes
nos itens Escopo, Prazo, Custo e Qualidade ( cor vermelho).
Processo
Realizar a análise Planejamento
quantitativa de riscos

1.1 Registro dos riscos. 1.1 Técnicas de coleta e 1.1 Atualização do registro dos riscos.
1.2 Plano de gerenciamento dos riscos. apresentação de dados.
1.3 Plano de gerenciamento dos custos. 1.2 Técnicas de modelagem e
1.4 Plano de gerenciamento do análise quantitativa de riscos.
cronograma. 1.3 Opinião especializada.
1.5 Ativos de processos organizacionais.
Este processo analisa numericamente o efeito dos riscos identificados nos

objetivos gerais do projeto . A análise quantitativa é realizada nos riscos que
foram priorizados pela análise qualitativa de riscos como tendo impacto
potencial e substancial nas demandas concorrentes do projeto.
Realizar a análise
quantitativa de riscos
Ferramentas Processo
Planejamento
1.2 Técnica de modelagens e análise quantitativa dos riscos
FERRAMENTA
Processo
Gestão dos Riscos
Planejamento
Planejar as respostas aos riscos

1.1 Registro dos riscos. 1.1 Estratégias para riscos 1.1 Atualização do registro dos
1.2 Plano de gerenciamento dos riscos. negativos ou ameaças.. riscos.
1.2 Estratégias para riscos 1.2 Decisões contratuais
positivos ou oportunidades. relacionadas a riscos.
1.3 Estratégias de respostas de 1.3 Atualizações do plano de
contingências. gerenciamento do projeto.
1.4 Opinião especializada. 1.4 Atualizações dos documentos
do projeto.
É o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as

oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.
Gestão dos Riscos
Processo
Planejar as respostas aos riscos Planejamento
O desenvolvimento e implementação das respostas aos riscos do projeto exige a habilidade de comunicação e liderança
do G.P.
Não podemos esquecer que ameaças e oportunidades são interdependentes, e que normalmente o que é ameaça para
alguns Stakeholders é uma oportunidade para outros.
O G.P. estará o tempo todo negociando entre estes dois pontos, por outro lado os riscos podem ser uma questão de
percepção, e as pessoas encaram a mesma situação de forma diferente de acordo com a percepção que ela têm da
situação.
ESTRATÉGIAS PARA RISCOS NEGATIVOS OU AMEAÇAS
• EVITAR : envolve alteração no plano de gerenciamento do projeto para eliminar a ameaça(causa), o que significa
mudança de escopo, ou proteger do impacto os objetivos do projeto que estão sendo ameaçados;
• TRANSFERIR : passagem dos riscos para terceiros, juntamente com a propriedade da resposta, normalmente os meios
para isto são seguros, garantias, hedge ( proteção contra operações cambiais), etc.
• MITIGAR : reduzir o impacto financeiro do evento através da redução de sua probabilidade de ocorrer e/ou do montante
arriscado;
• ACEITAR : quando for impossível eliminar os riscos do projeto, esta será a única alternativa, podendo ser uma
estratégia passiva ou ativa:
 Passiva  não se faz nada no momento e se o risco ocorrer a equipe tomara ações que se fizerem necessárias (
contornar)
 Ativa  a ação mais comum é estabelecer um fundo ou reserva para as contingências (prazo, dinheiro ou recursos).
Gestão dos Riscos
Processo
Planejar as respostas aos riscos Planejamento
ESTRATÉGIAS PARA RISCOS POSITIVOS OU OPORTUNIDADES
• EXPLORAR : tentar eliminar a incerteza associada a um evento positivo, fazendo com que a oportunidade
definitivamente aconteça;
• COMPARTILHAR : envolve a atribuição da propriedade da oportunidade a terceiros que possam capturar melhor a
oportunidade para o bem do projeto;
• MELHORAR : melhorar uma oportunidade através do aumento da probabilidade e/ou do impacto positivo, identificando
e maximizando os principais acionadores (causas) desses riscos;
• ACEITAR : aceitar uma oportunidade é desejar aproveitá-la caso ela ocorra, mas não persegui-la ativamente.
ESTRATÉGIAS DE RESPOSTAS DE CONTIGÊNCIAS
• É o chamado Plano B, ou seja, quando houver um alerta quanto à possibilidade de o risco ocorrer, um determinado
plano deverá ser acionado.
Obs.: As respostas aos riscos devem ser baseadas nas informações colocadas no registro do risco durante a execução
dos processos de identificação e análise dos riscos e atualizadas regularmente.
Gestão de Suprimentos e Contratações
Planejar as Aquisições Processo
Planejamento

1.1 Plano de gerenciamento do projeto. 1.1 Análise de fazer ou comprar. 1.1 Plano de gerenciamento das
1.2 Documentos dos requisitos. 1.2 Opinião especializada. aquisições.
1.3 Registro dos riscos. 1.3 Pesquisa de mercado. 1.2 Especificação do trabalho das
1.4 Requisitos de recursos das atividades. 1.4 Reuniões. aquisições.
1.5 Cronograma do projeto. 1.3 Documentos de aquisição.
1.6 Estimativas dos custos das atividades. 1.4 Critérios para seleção de fontes.
1.7 Registro das partes interessadas. 1.5 Decisões de fazer ou comprar.
1.8 Fatores ambientais da empresa. 1.6 Solicitações de mudanças.
1.9 Ativos de processos organizacionais. 1.7 Atualização dos documentos do
projeto.
É o processo de documentação das decisões de

compras do projeto , especificando a abordagem
e identificando fornecedores em potencial .
Planejamento
ESTRATÉGIA PARA SUPRIMENTOS
• Descrever uma especificação do fornecimento (Statement of Work – SWO ):

 a declaração do escopo contém as descrições de escopo do produto;
 Descrição do serviço e descrição do resultado;
 A lista dos produtos e critérios de aceitação;
 Informações importantes sobre questões técnicas ou preocupações que poderiam afetar o custo estimado do
orçamento.
• Determinação sobre flexibilidade nas entregas conforme cronograma geral do projeto:

 A ordem das entregas dos equipamentos e materiais considerando as condições mercadológicas do momento, além dos
critérios de logística.
• Plano de logística para as entregas:

 Estabelecer um critério sobre quantidades, volumes e movimentação de equipamentos e/ou materiais para evitar
congestionamentos de várias entregas ao mesmo tempo.
Planejamento
ESTRATÉGIA PARA SUPRIMENTOS
• Determinação do orçamento sobre as compras :

 Verificar as fontes dos valores pré-estabelecidos na montagem dos preços de fornecimentos ( históricos de projetos
anteriores;
 Solicitações de ordem de grandeza de fornecedores;
 Época em que foram levantados esses valores e comparações com as condições atuais.
• Estabelecimento das metas dos custos finais:

 Obtenção de consenso da equipe do projeto sobre valores de contingência , riscos e demais, inclusos nas montagens
dos custos finais previstos para o projeto.
• Gerenciamento sobre envolvimento dos fornecedores participantes do projeto:

 Envolvimento dos fornecedores principais do projeto(fornecimentos de equipamentos/serviços) que representam a
maior parte dos custos do projeto.
• Definição dos procedimentos para o processo de aquisições:

 Estabelecer critérios para limites de aprovação, como quem pode agir em nome do projeto para confirmação dos
pedidos, estabelecimentos de condições de pagamentos e instruções de faturamento, caso a empresa não possua
normas de procedimentos para compras de projeto.
Planejamento
1º) ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA ATENDER ÀS COMPRAS DE PROJETO
A criação de uma estrutura organizacional para atender a todas as fases e atividades envolvendo o gerenciamento de
contratações de um projeto deverá levar em consideração os seguintes aspectos :
• Estratégia operacional : abrange avaliação e seleção de fornecedores, tomada de preços, especificações, prazos,
negociação;
• Estratégia de suprimentos : abrange administração de materiais/almoxarifados, logística, planejamento, follow up;
• Estratégia financeira: abrange fluxo de caixa, investimentos/financiamentos, incentivos fiscais, pagamentos e garantias
fiduciárias;
• Estratégia legal: abrange contratos, riscos, seguros, penalidades contratuais, controle de documentação, licenciamento;
• Coordenação ; abrange a interação entre as atividades envolvidas no projeto e os fornecedores, cumprimento dos
cronogramas e contratos, controle e arquivo de documentos e alterações de projeto e liberação de pagamentos.
Obs.: A estrutura organizacional deverá considerar que os profissionais designados para trabalhar dentro dessa
organização terão dedicação exclusiva, sem atuar em qualquer outra função, isso deve ser ressaltado pois em muitas
organizações utilizam profissionais que continuam exercendo outras atividades dentro da empresa, improviso este que
pode comprometer o desempenho do projeto e o seu resultado final.
Planejamento
1.1) COMPRAS LOCAIS ( NA OBRA) DE PROJETO
• Deve-se prever a criação de uma estrutura de compras localizada na obra, com o objetivo de atender ás compras locais,
inevitáveis, tão logo seja iniciado o canteiro de obras ou empreendimento;
• Elaborar o controle financeiro a ser exercido sobre as compras locais, que por se tratarem de ordens de baixo valor
unitário que geralmente atendem as urgências, costumam fugir do controle, resultando em altos custo são final do
projeto.
1.2) ALMOXARIFADO DE MATERIAS DO PROJETO( mal necessário, investidores acreditam que almoxarifado seja dinheiro
parado)
• A organização e controle dos almoxarifados normalmente localizados junto ao empreendimento, é de responsabilidade

da Gerência de Contratações do Projeto;
• A medida que o projeto vai se desenvolvendo, o volume de materiais recebidos e armazenados assume grandes
proporções e somado a isto, há a movimentação natural do próprio almoxarifado em função do andamento do
empreendimento ( não considero a melhor prática, pois o ideal e sonho de qualquer G.P. é poder aplicar a metodologia
JUST TIME).
• O responsável pela organização e controle do almoxarifado ( Gerência de Contratos do projeto) deve preocupar com a
localização, layout, instalações de armazenamento, equipamentos de movimentação, softwares de controle, turnos de
trabalho, etc. , para um melhor atendimento aos objetivos pré-definido do projeto.
Planejamento
1.3) TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO
• Deve-se alocar os recursos necessários para a compra de hardwares e softwares para suporte ao desenvolvimento do
projeto
1.4) RELAÇÕES INTERDEPARTAMENTAIS
• Projetos de porte, independente da estrutura criada para administrá-los, requer o envolvimento e compromisso de todas
as áreas da organização para com os objetivos estabelecidos, portanto os canais de comunicação devem estar bem
sintonizados, tanto a distribuição interna de relatórios e informações referentes ao andamento do projeto quanto a
organização e realização das reuniões para manter os departamentos envolvidos.
TEAM BUILDING (times de trabalho)  Em grandes projetos temos equipes de trabalho com especialidades e
estratégias distintas atuando em função de um único objetivo ( o projeto), e o Time Building da ênfase em capacitar times
na obtenção de resultados e execução do trabalho.
Antes da organização dos grupos, é necessário identificarmos as condições que devem existir para que o Team Building
seja aplicado:
• Os membros do grupo têm percepção distintas dos objetivos do projeto;
• Não existe homogeneidade entre responsabilidades, regras e autoridades de cada membro do grupo;
• Falta ao grupo procedimentos efetivos para planejamento, resolução de problemas e tomada de decisões;
Planejamento
• Falta confiança ao grupo ou a moral está baixa;

• Os membros do grupo não possuem forte relacionamento interpessoal e muitas vezes competem mais do que
cooperam;
• Excesso de críticas e comunicação pobre;
• Os membros se sentem totalmente dependentes do líder ou rebeldes;
• Os membros se sentem totalmente dependentes do líder ou rebeldes;
• Os membros sentem que falta a participação do grupo nas decisões;
• Os membros sentem que a autoridade é delegada de forma injusta e não de forma imparcial;
• Não existe avaliação de progresso do trabalho do grupo e os membros não sabem como o seu trabalho individual
contribui para os objetivos do grupo.
FOCOS DO TEAM BUILDING  Elaborar um plano de Trabalho definindo os objetivos e as atividades que convergem para
esses objetivos, certificando que essas atividades sejam compatíveis com as condições particulares e necessidades do
time, priorizando o seguinte:
• Objetivos e prioridades;
• Regras e responsabilidades;
• Competências individuais;
• Processo operacional e decisório;
• Relacionamento interpessoal;
• Ambiente organizacional.
Planejamento
2º) DEFINIÇÕES DAS ESPECIFICAÇÕES

A base para qualquer processo de aquisição é a especificação do produto ou serviço a ser adquirido, e deve em geral ter
as seguintes informações:
• Declarar exatamente o que se deseja, com a máxima clareza;
• Evitar restrições não essenciais de qualidade que tendem a aumentar o custo e dificultar a aquisição, sem agregar valor
à utilidade do produto;
• Evitar considerações que restrinjam desnecessariamente a concorrência;
• Considerar tanto quanto possível aos padrões comerciais e industriais de mercado;
• Conter normas de procedimento relativas à inspeção, certificados e/ou aos testes de qualidade ou desempenho
eventualmente requeridos;
• Conter instruções relativas à embalagem, identificação e marcação de volumes dos produtos e ou equipamentos
adquiridos;
• Conter notas e instruções especiais que regulem a apresentação de amostras e/ou desenhos para aprovação.
Planejamento
3º) SELEÇÃO DOS FORNECEDORES

Para que se faça uma contratação satisfatória, é necessário que se encontre um fornecedor capaz segundo os fatores
relativos à qualidade, ao atendimento e ao preço.
Existe 02 estágios para o processo de seleção de fornecedores :
• Levantamento das possíveis fontes para um determinado produto ou serviço;
• Averiguação na qual as qualificações e vantagens proveniente das fontes potenciais são analisadas.
Para iniciarmos a análise de mercado na procura de fornecedores potenciais temos :
3.1) Quais as fontes de pesquisa disponíveis :
• Guias de compras;
• Câmara de comercio;
• Associações comerciais;
• Feiras e eventos;
• Sindicatos e entidades de classe;
• Publicações especializadas.
3.2) Graus de concorrência :
• Concorrência total e aberta;
• Concorrência limitada;
• Concorrência técnica;
• Fornecedor exclusivo;
• Aquisição simultânea de várias fontes de fornecimento.
Planejamento
3º) SELEÇÃO DOS FORNECEDORES

3.3) Natureza das Fontes :
• Fabricantes x distribuidores;
• Fornecedor local x nacional;
• Fornecedor nacional x internacional – considerando : câmbio, impostos, condições de pagamento, custo de transporte,
prazos e incentivos fiscais;
• Joint venture;
• Licenciamento.
3.4) Fornecedores tradicionais x novos fornecedores :
• Condições de mercado;
• Complexidade do produto;
• Prazo de desenvolvimento;
• Atualização tecnológica;
• Garantia de fornecimento.
3.5) Elaboração de uma lista de fornecedores:
• Fornecedores aprovados;
• Fornecedores preferenciais;
• Fornecedores associados ou parceiros;
• Fornecedores certificados;
• Fornecedores pré qualificados e desqualificados.
Planejamento
4º) SOLICITAÇÃO DAS PROPOSTAS

4.1) Preparação dos documentos de aquisição
O processo de solicitação de propostas para fornecimento de equipamentos e sistemas divide-se em dois processos,
o planejamento da licitação e a licitação propriamente dita.
Temos dois tipos de propostas:
• Coleta de preços ou cotação  usados quando a decisão de seleção do fornecedor for direcionada por preço, ou seja,
quando se tratar da aquisição de itens comerciais ou padronizados;
• Solicitação de proposta  usado quando outras considerações, além do preço, temos especificações técnicas ,
serviços profissionais, garantias, etc.
4.2) Emissão de requisições
• Montagem de processo de follow up (acompanhamento das requisições):
Deve-se registrar as seguintes situações:
 Recebimento de uma requisição pela área de gerenciamento de suprimentos;
 Envio das solicitações aos fornecedores escolhidos;
 Data prevista determinada para finalizações de perguntas e respostas.
• Cartas convite  deverá identificar os prazos para término de perguntas/respostas que podem ocorrer durante a
elaboração das propostas dos proponentes, o prazo final de aceitação das propostas, o formato no qual as propostas
devem ser entregues, e em alguns casos poderá ser necessário um walkthrough no local do empreendimento para que
os proponentes possam analisar em primeira mão as condições locais que as vezes não são claras nas especificações
do pacote da solicitação.
Planejamento
4º) SOLICITAÇÃO DAS PROPOSTAS

• Agendamento das avaliações das propostas
Após o recebimento das propostas ( proposta técnica, comercial e comprovação da saúde financeira dos proponentes),a
equipe do projeto se reúne para iniciar o processo de avaliação por categoria predefinida.
5º) AVALIAÇÃO DAS PROPOSTAS (TÉCNICA/COMERCIAL)
A seleção dos potenciais fornecedores após o recebimento de todas as propostas devem ser separadas em partes técnica
e comercial, podendo ser avaliadas segundo a sequência lógica  Especificação, Disponibilidade(quantidades e prazos) e
por ultimo o custo global.
5.1) Sistema de ponderação  método para quantificar dados qualitativos de forma a minimizar os efeitos de influências
pessoais na seleção de fornecedores, e envolve: designar um peso numérico para cada critério de avaliação, atribuindo
notas para cada critério.
• Sistema de classificação  envolve o estabelecimento de requerimentos mínimos de desempenho para um ou mais
critérios de avaliação, por exemplo, possuir certificação ISO 9001.
• Análise e detalhamento das especificações  o responsável pelas contratações deve participar das especificações em
conjunto com a equipe técnica, no intuito de verificar alguns aspectos importantes que podem impactar no custo e
tempo de execução do projeto, aspectos estes como:
 Padrões standard de mercado  o que é padrão standard em um país não pode ser padrão especial em outro;
 Super especificação  ensaios e testes não usuais, tolerâncias extremamente limitadas e especificações não
normalizadas podem onerar o custo do produto e muitas vezes afastar fornecedores;
 Especificações incompletas, obsoletas e ambíguas  podem onerar os valores da proposta.
Planejamento
6.2) O Checklist para negociação
• Determinação de metas
Definição dos Objetivos  definir quais os pontos que obrigatoriamente tem que ser atendidos.
• Determinação dos limites
 Prazos para fechamento;
 Prazos para execução – máximo aceitável;
 Valores;
 Desembolso.
• Estratégia e Táticas
 Definição da equipe  é desaconselhável conduzirmos a sós uma negociação de porte, deverá ser
montado uma equipe de negociação formada pelo menos com o negociador responsável, um
financeiro, um técnico e o coordenador do projeto, responsável pelo planejamento global.
 Escolha do Local  sempre que possível, negociar em casa, o local e os horários devem ser
adequados.
• Definição dos itens a serem negociados ou reorçados
 O que deve ser negociado , ou seja, os pontos básicos a serem negociados, bem como a sequência
hierárquica da negociação, como por exemplo, especificação, quantidade, prazo, preço.
Planejamento
7.0) CONTRATAÇÃO
7.1) Premissas da contratação
7.2) Princípios fundamentais para a contratação
8.0) CONFIRMAÇÃO DA CONTRATAÇÃO/PEDIDO – através da carta de intenção
9.0) FERRAMENTAS TECNOLÓGICAS PARA GESTÃO DAS CONDIÇÕES PACTUADAS
• Especificações técnicas ;
• Orçamento;
• Cronograma físico-financeiro;
• Instrumento contratual;
• Fluxo de caixa.
10.0) ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS
10.1) Elaboração dos contratos:

• Elementos do contrato;
• Definição dos tipos de contrato:
 Preço Fixo  utilizado para aquisição de equipamentos e obras de montagem, tipicamente utilizado quando 90% das
especificações estão bem definidas;
 Preço global com incentivos  quando o sponsor solicita um prazo acelerado( além do prazo inicialmente
determinado no cronograma do projeto) muitas vezes são preestabelecidos incentivos em forma de prêmios para
que os fornecedores possam diminuir o prazo final previsto;
 Preço fixo com clausulas de reajuste  qdo um fornecimento leva mais de um ano para ser entregue, é comum
incluir cláusulas de reajustes utilizando índices econômicos ( IPCA, IGP-M, INPC, variações cambiais, etc).
Planejamento
10.0) ADMINISTRAÇÃO DE CONTRATOS
10.1) Elaboração dos contratos:

 Preços reembolsáveis  aplicável geralmente em contratação de serviços de engenharia ou obras de construção, e
dentro do critério de custo reembolsável podemos considerar algumas variações como : custo mais taxa fixa, custo
mais percentagem , custo mais prêmio, etc.
 Preços variáveis:
 Custo mais preço fixo  o preço do empreiteiro esta fixo, porém, devido à falta de definições no escopo do
fornecimento, o custo somente será definido após o termino dos serviços;
 Custo mais preço com incentivo o preço faz parte de um percentual do custo final dos serviços;
 Custo mais preço com prêmio  o preço poderá ser acrescentado caso o empreiteiro termine os serviços abaixo do
custo acordado entre as partes;
 Preços unitários  qdo tratamos de serviços de assistência técnica (envolvendo homens/hora), aluguel de
equipamentos, medições, ressaltando que nesta modalidade de contratação exige-se por parte do contratante a
manutenção de equipes para medição e controles.
10.2) Coordenação e acompanhamento dos contratos e cronogramas.

10.3) Procedimentos administrativos.
10.4) Procedimentos técnicos.
10.5) Procedimentos financeiros.
11.0) ENCERRAMENTO DOS CONTRATOS

• Aceitação provisória e definitiva;
• Como tratar sucatas.
Processo
Planejamento
Gestão das partes Interessadas
PLANEJAR O
GERENCIAMENTO DAS
PARTES INTERESSADAS
Gestão das partes Interessadas Processo
Planejamento
As partes interessadas no projeto são as pessoas e/ou as organizações que estão ativamente envolvidas no projeto,
ambas com interesses positivos (favorecendo ao projeto) , ou com interesses negativos (obstáculos para o projeto).
A equipe de gerenciamento do projeto deve identificá-los, determinar quais são as suas necessidades e expectativas,
gerenciando-as e controlando-as no intuito do sucesso do projeto.
A identificação das partes interessadas não é tão simples assim, podendo ser uma pessoa física ou jurídica, internas
ou externas.
Algumas possíveis partes interessadas:
• Gerente do projeto;
• Cliente;
• Empresa executora do projeto;
• Sponsor;
• Crea;
• Prefeitura;
• Vizinho;
• Meio Ambiente;
• Trabalhador da produção;
• Fornecedores;
• Etc.
Planejamento
2- Analisar as 4- Planejar o
Quais são as
partes preocupações engajamento das
interessadas que emergem? partes interessadas
1- Identificar as ( O que?) (Quando?)
partes
interessadas
(quem?)
Com o analisamos
e o encontramos?
Qual o interesse,
poder, influência das
partes interessadas?
Mudaram as Quem lidera o
partes engajamento,
interessadas? Quando e com o quando, a quem e
planejar? com que mensagem?
3- Definir/redefinir a
Qual o estratégia de engajar
interesse
delas? as partes
interessadas
Qual a estratégia
de engajar?
5- Engajar as partes
Estratégia de
engajamento
interessadas
6- Medir a ( Fazer)
efetividade do
gerenciamento
(Resultado) Que diferença o engajamento está causando?
Planejamento
2- Analisar as 4- Planejar o
partes Quais são as
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2- Analisar as 4- Planejar o interessadas q ue emergem? partes interessadas
partes Quais são as
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2- Analisar as 4- Planejar o (Quando?)
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2- Analisar as 4- Planejar o 2- Analisar as 4- Planejar o partes Quais são as
engajamento das q ue emergem? partes interessadas
Quais são as Quais são as p reo cupações 1- Identificar as ( O que?) interessadas
partes engajamento das partes engajamento das interessadas partes interessadas (Quando?)
p reo cupações pr eocupações que emergem? partes (quem?)
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1- Identificar as que emergem?
1- Identificar as q ue emergem? (Quando?) interessadas
( O que?) (Quando?) ( O que?) (Quando?) partes
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5- Engajar as partes 5- Engajar as partes Estratégia d e ( Faz er) gerenciamento
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Estratégia d e
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( Faz er)
Gerenciamento das Partes

6- Medir a en gajamento 6- Medir a engajamento gerenciamento
( Faz er) ( Faz er) efetividade do
efetividade do efetividade do gerenciamento (Resultado) Que diferença o e ngajamento está cau sando?
gerenciamento gerenciamento (Resultado) Que difer ença o eng ajamento e stá causand o?
(Resultado) Que difer ença o eng ajamento e stá causand o? (Resultado) Que diferença o e ngajamento está cau sando?
interessadas ao longo do ciclo de

vida do projeto
Planejamento
3ª ETAPA  Avaliar como as principais partes interessadas provavelmente vão reagir às

várias situações, a fim de planejar o modo como influenciá-la para aumentar seu apoio e
mitigar os impactos em potencial.
Após a análise feita na tabela anterior, onde obtivemos o diagnóstico ( análise e plano de
ação), podemos priorizar os Stakeholders, do mais impactante negativamente ao mais
impactante positivamente, devemos então identificar as características de cada um e
elabora a estratégia de abordagem, conforme exemplo abaixo:
ESTRATÉGIAS DE ABORDAGEM
PARTE
ANÁLISE PLANO DE AÇÃO CARACTERÍSTICAS ESTRATÉGIA DE ABORDAGEM
Planejar o INTERESSADA
Extremamente
gerenciamento das especializado,
Stakeholder 1 Atenção Especial Intervenção imediata
partes Interessadas profissional de alta
competência
2 - ANÁLISE DAS PARTES
INTERESSADAS
( O que?)
MODULO 3
Processos Execução/Monitoramento e
Controle Processo
Execução/Mo
nitoramento e
Controle
Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto

1.1 Plano de gerenciamento do Projeto. 1.1 Opinião especializada. 1.1 Entregas.
1.2 Solicitação de mudanças aprovadas. 1.2 Sistema de informações do 1.2 dados sobre o desempenho do
1.3 Fatores ambientais da empresa. gerenciamento. trabalho.
1.4 Ativos de processos organizacionais. 1.3 Reuniões 1.3 Solicitações de mudanças.
1.4 Atualizações do plano de
gerenciamento do projeto.
1.5 Atualizações dos documentos do
projeto.
Processos Execução/Monitoramento e
Controle Processo
Execução/Mo
nitoramento e
Controle
EXECUÇÃO / MONITORAMENTO E CONTROLE
INTEGRAÇÃO
1 4.3 Orientar e gerenciar

o trabalho do projeto 1 4.4 Monitorar e Controlar o Trabalho do projeto
4.5 Realizar o controle integrado de mudanças
(ESCOPO/PRAZO/CUSTO/QUALIDADE)
9.2 Mobilizar a equipe do projeto

1 9.3 Desenvolver a equipe do projeto
9.4 Gerenciar a equipe do projeto
1 13.3 Gerenciar o envolvimento das partes interessadas 1 13.4 Controlar o envolvim ento das partes interessadas
1 8.2 Realizar a garantia da qualidade 2 5.5 Validar o Escopo 3 5.6 Controlar o Escopo 3 8.3 Realizar o controle da qualidade
(Dentro do ESCOPO)
4 6.7 Controlar o Cronogram a 4 7.4 Controlar os Custos 4 11.6 Controlar os Riscos
1 12.2 Conduzir as aquisições 3 12.3 Controlar as Aquisições
5 10.2 Gerenciar a Comunicação 6 10.3 Controlar a Com unicação

GRUPO DE PROCESSO DE ENCERRAMENTO
Gerenciamento a integração Gerenciamento das

do Projeto Aquisições
Encerrar o Projeto ou a Fase Encerramento das

aquisições
Processo
Planejamento
PROCESSO DE ENCERRAMENTO
Encerrar o Projeto ou a Fase

1.1 Plano de gerenciamento do projeto. 1.1 Opinião especializada. 1.1 Transição de produto, serviço ou
1.2 Entregas aceitas. resultado final.
1.3 Ativos de processos organizacionais. 1.2 Atualizações de ativos de processos
1.4 organizacioanis.
Processo
Planejamento
PROCESSO DE ENCERRAMENTO
Encerrar as Aquisições

1.1 Plano de gerenciamento do projeto. 1.1 Auditorias de aquisições. 1.1 Aquisições encerradas.
1.2 Documentação da aquisição. 1.2 Acordos negociados. 1.2 Atualizações nos ativos de
1.3 Sistema de gerenciamento processos organizacioanis.
de registros.
É o processo de finalização de cada aquisição do projeto.

Verifica se todo o trabalho e as entregas são aceitáveis , serve de apoio ao processo
de encerramento do projeto ou fase.
Este processo também envolve as atividades administrativas como finalização das
reivindicações em aberto, atualizações dos registros para refletir os resultados
finais e arquivamento dessas informações par uso futuro.

Gestão de Projetos

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MELHORES

• COORDENADOR DE PROJETOS E CONTRATOS ;

• CONSULTOR DO IPMO (INDEPENDENT PROJECT MANAGEMENT OFFICE LTDA);

• PROFESSOR DA UNIVERSIDADE FUMEC;

• MPA - MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO;

• MBA - GESTÃO EMPRESARIAL;

• PÓS GRADUADO EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS;

• CERTIFICAÇÃO PMP (PMI);

• CERTIFICAÇÃO PRINCE2 (OGC) UK;

• CERTIFICAÇÃO IPMA D (International Project Management Association).

2.1) Planos de gerenciamento de

Planejamento 2.4) Custo.

3.1) Execução/Monitoramento e Controle

MODULO 3 3.2) Encerramento

• O Universo quando concebido, certamente foi um projeto perfeito criado por

• No antigo Egito já utilizavam técnicas de engenharia e de gerenciamento bem

• A própria construção das pirâmides exigia grande esforço de gerenciamento

• O Coliseu de Roma, centro social e esportivo do Império Romano,

• o Parthenon, templo grego construído em Atenas, era constituído de

• O Projeto Manhattan foi um projeto de pesquisa e desenvolvimento de

Informações atuais do PMI

O PMBOK é um guia cujo principal objetivo é de

PROJETOS X TRABALHO OPERACIONAL ,

O QUE É GERENCIAMENTO DE PROJETOS ?

▲ Engenharia e Construção Civil.

Podemos considerar como alguns fatores críticos de sucesso do projeto:

• Concretização do projeto no prazo programado;

São todos os indivíduos ou organizações envolvidas ativamente no

▲ A estrutura da organização executora geralmente limita a

Características do Projeto FUNCIONAL

Autoridade do Gerente de Projetos Pouco ou nenhuma

Disponibilidade de recursos Pouco ou nenhuma

▲ Organização funcional; Quem controla o orçamento do projeto Gerente Funcional

Participação do Gerente do Projeto Tempo parcial

Equipe do Projeto Tempo parcial

Autoridade do Gerente de Projetos Baixa

Disponibilidade de recursos Baixa

▲ Organização matricial Quem controla o orçamento do projeto Gerente Funcional

Fraca ; Participação do Gerente do Projeto Tempo parcial

Equipe do Projeto Tempo parcial

Autoridade do Gerente de Projetos Baixa ou moderada

Disponibilidade de recursos Baixa ou moderada

▲ Organização matricial Quem controla o orçamento do projeto Mixto

Equipe do Projeto Tempo parcial

Características do Projeto MATRICIAL FORTE

Autoridade do Gerente de Projetos Moderada - Alta

Disponibilidade de recursos Moderada - Alta

▲ Organização matricial Quem controla o orçamento do projeto Gerente de projetos

Forte ; Participação do Gerente do Projeto Tempo integral

Equipe do Projeto Tempo integral

Características do Projeto POR PROJETOS

Autoridade do Gerente de Projetos Alta a quase total

▲ Organização por Disponibilidade de recursos Alta a quase total

projeto ; Quem controla o orçamento do projeto Gerente de projetos

Participação do Gerente do Projeto Tempo integral

Equipe do Projeto Tempo integral

▲ Grupo de processos de planejamento :

▲ Grupo de processos de execução :

▲ Grupo de processos de monitoramento e controle:

▲ Grupo de processos de encerramento :

Formaliza a aceitação do produto , serviço ou resultado e conduz o

▲ Gerenciamento da integração do projeto :

▲ Gerenciamento de custos do projeto:

▲ Gerenciamento da qualidade do projeto :