UNIVERSIDADE FEDERAL DE OURO PRETO – UFOP

ESCOLA DE MINAS – EM
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE CONTROLE E AUTOMAÇÃO E
TÉCNICAS FUNDAMENTAIS – DECAT

GESTÃO DA MANUTENÇÂO PRODUTIVA TOTAL:

CONCEITOS E ETAPAS DE IMPLEMENTAÇÃO

MONOGRAFIA DE GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE CONTROLE E

AUTOMAÇÃO

ADRIANO TOLEDO VILAS BÔAS

Ouro Preto, 2005

 II

AUTOR – ADRIANO TOLEDO VILAS BÔAS

GESTÃO DA MANUTENÇÂO PRODUTIVA TOTAL:

CONCEITOS E ETAPAS DE IMPLEMENTAÇÃO

Monografia apresentada ao Curso de

Engenharia de Controle e Automação
da Universidade Federal de Ouro
Preto como parte dos requisitos para a
obtenção do Grau de Engenheiro de
Controle e Automação.

Orientador: Prof. Dr. João Esmeraldo da Silva

Ouro Preto
Escola de Minas - UFOP
Julho / 2005
III
IV
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AGRADECIMENTOS

A Deus por me guiar sempre e me dar paciência para enfrentar toda esta
jornada pois foi disto que mais precisei.
Aos meus pais por me garantirem educação e dignidade para que pudesse ter
força e perspectivas nas minhas caminhadas.
A Renata por dedicar-se tanto a min e me cobrar o desenvolvimento deste
trabalho em momentos de desleixo.
Aos meus colegas formandos pelas experiências vividas e batalhas traçadas
com todos em busca dos nossos ideais e de melhorias para o curso. As batalhas foram
difíceis e infelizmente não sei se podemos dizer que vencemos, porém conseguimos deixar
o legado de que vale a pena lutar, pois apesar da derrota, fica a conquista da dignidade e do
ato civil de aluno e apesar da vitória sabemos de nossas grandes fraquezas e limitações.
Ao meu professor orientador João Esmeraldo da Silva por ter aceitado meu
convite apesar do atraso e por me deixar trabalhar da maneira como gosto.
Ao engenheiro Fernando Antônio Buchene por despertar meu interesse
pelo tema desta monografia.
À empresa Deca - CSII por permitir minha integração com a gestão MPT
estudando, aplicando, cobrando e sendo cobrado por todos os seus métodos de
implementação e utilização.
A Républica Bangalô, minha casa, por me disponibilizar todos os recursos
necessários para a formulação desta monografia e a todos aqueles que de algumas forma
contribuíram para a conclusão deste trabalho.
 VI

"Atividades auxiliares referem-se ao trabalho que não agrega valor aos produtos, porém é
necessário para dar suporte ao trabalho efetivo. São atividades que apoiam as produtivas,
sendo indispensáveis. Manutenção, preparação de equipamentos, engenharia industrial,
PCP, etc, fazem parte desta categoria."
BORNIA, Antônio Cezar

“A manutenção é o eterno mal necessário”

Autor Desconhecido

“O gerenciamento da manutenção é indispensável para evitar conseqüências fatais”

Takahashi & Osada
 VII

SUMÁRIO
TLISTA DE FIGURAS .....................................................................................................VIII
T

LISTA DE TABELAS......................................................................................................... IX
LISTA DE SIGLAS...............................................................................................................X
GLOSSÀRIO ....................................................................................................................... XI
RESUMO............................................................................................................................ XII
ABSTRACT.......................................................................................................................XIII
1. INTRODUÇÃO ..........................................................................................................1
1.1 - O que é a MPT ........................................................................................................2
1.2 - Origem da MPT ......................................................................................................4
1.2.1 - MPT x Conceitos de Manutenção...................................................................7
1.3 - Objetivos da MPT...................................................................................................9
1.4 - Tendência no Brasil e no mundo quanto à MPT ..................................................10
1.5 - Objetivos do trabalho............................................................................................11
1.6 - Estruturação do trabalho .......................................................................................11
2- IMPLEMENTAÇÃO................................................................................................13
2.1 - Estrutura Organizacional para implantar a MPT ..................................................13
2.2 - Fase de Implementação da MPT...........................................................................14
2.2.1 - Pilares e Etapas da MPT ...............................................................................15
2.3 - Resultados Esperados ...........................................................................................22
3- GRANDES PERDAS ...............................................................................................23
3.1 - As grandes perdas nos equipamentos ...................................................................23
3.2 - Perdas crônicas .....................................................................................................25
3.2.1 - Conhecimento da existência da perda...........................................................25
3.2.2 - Desconhecimento da existência da perda .....................................................26
3.2.3 - Estrutura das causas que resultam em perdas crônicas.................................27
4- QUEBRAS E FALHA ZERO...................................................................................29
4.1 - As 5 medidas de combate para atingir a quebra zero ...........................................30
4.2 - As 4 fases para a conquista da quebra zero ..........................................................31
5- MANUTENÇÃO AUTÔNOMA..............................................................................33
5.1 - Implementação da manutenção autônoma............................................................36
5.2 - O papel da gerencia na manutenção autônoma.....................................................39
6- MELHORIAS INDIVIDUAIS NOS EQUIPAMENTOS ........................................41
7- MANUTENÇÃO PLANEJADA ..............................................................................43
8- SISTEMA MP – PREVENÇÃO DA MANUTENÇÃO ..........................................45
9- CONCLUSÕES ........................................................................................................47
10 - RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS .......................................48
 VIII

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1 – Os 8 Pilares da MPT.........................................................................................16

Figura 2.2 – Fluxograma das etapas de implementação da MPT .........................................17
Figura 3.1 – O iceberg dos defeitos ocultos..........................................................................27
Figura 4.1 – Relacionamento da quebra zero com os pilares da MPT .................................32
Figura 5.1 – Atividades de manutenção autônoma da área de operação ..............................34
Figura 5.2 – As quatro etapas de um operador autônomo ....................................................35
Figura 5.3 – Resultados da MPT na fábrica..........................................................................39
Figura 7.1 – Funções da manutenção e operação .................................................................44
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LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Síntese das etapas de implementação da MPT – Preparação e Introdução.........20

Tabela 2 – Demais etapas - Implementação e Consolidação................................................21
Tabela 3 - Os 4 Primeiros passos de Desenvolvimento da Manutenção Autônoma ............36
Tabela 4 – Os 4 Últimos passos para o desenvolvimento da manutenção autônoma...........37
 X

LISTA DE SIGLAS

MPT – Manutenção Produtiva Total

TPM – Total Productive Maintenance
NBR – Normas Brasileiras
JIPM – Instituto Japonês de Manutenção de Plantas
P-M – Análise Física do Mecanismo do Fenômeno
LCC – Custo do Ciclo de Vida
MP – Prevenção da Manutenção
 XI

GLOSSÀRIO

Lead Time – tempo que decorre entre a liberação de uma ordem (de compra ou produção) e
o momento a partir do qual o material referente à ordem está pronto e disponível para uso.
 XII

RESUMO

A necessidade de se definir uma tecnologia de manutenção que esclarecesse

as causas das avarias nas máquinas e nos produtos de qualidade inferior, com base na
análise dos tipos de problema dos equipamentos e dos defeitos resultantes fez surgir um
interesse, dentro das grandes empresas, em buscar uma técnica com embasamentos teóricos
que conseguisse aumentar a confiabilidade do equipamento no que diz respeito à qualidade
da produção, prevenção de avarias, manutenção, segurança e operacionalidade com um
programa que visasse promover o conhecimento de engenharia dentro da fábrica. Para tal
desenvolveram uma metodologia chamada de TPM (que traduzida resulta em: Manutenção
Produtiva Total - MPT) que compreende um abrangente conjunto de atividades de
manutenção que visam melhorar a performance e a produtividade dos equipamentos de uma
fábrica. A Palavra "Total" significa que toda a fábrica está envolvida na cultura e nas
atividades da MPT, desde a Gerência, até os operários. Em sua definição atual, MTP torna-
se "Gerenciamento Produtivo Total". O método foi tão bem-sucedido nas fábricas em que
foi iniciado que os critérios da MPT passaram a ser aplicados a todos os processos da
empresa, incluindo as atividades de melhoramento da Qualidade, segurança e cuidados
ambientais, desenhos de máquinas, trabalho de escritório e muitos outros. MPT não é mais
apenas um projeto local: na verdade, é uma forma de trabalho, um sistema de
gerenciamento global que transforma os modelos tradicionais de administração. Este
projeto visa um estudo completo, contendo revisões bibliográficas e conhecimentos
adquiridos pelo autor, desta filosofia empresarial englobando os seus conceitos e
aplicabilidades buscando também uma relação maior com o setor econômico-gerencial
embutindo métodos de implementação que resultam em ganhos mensuráveis ou não.

Palavras-chave: MPT- Manutenção Produtiva Total - equipamento

 XIII

ABSTRACT

The need to define a maintenance technology to clear the causes of the

mishaps in the machines and in the products of inferior quality, with base in the analysis of
the types of problem of the equipments and of the resulting defects an interest to appear,
inside of the great companies, in looking for a technique with theoretical based that got to
increase the reliability of the equipment in what he/she concerns the quality of the
production, prevention of mishaps, maintenance, safety and operationality with a program
that sought to promote the engineering knowledge inside of the factory. For such they
developed a called methodology of TPM (that translated it results in: Total Productive
Maintenance) that understands an including group of maintenance activities that you/they
seek to improve the performance and the productivity of the equipments of a factory. The
Total " Word " means that the whole factory is involved in the culture and in the activities
of TPM, from the Management, until the workers. In your current definition, TPM becomes
" Total " Productive Administration. The method was so successful in the factories in that
was initiate that the criteria of TPM became applied the all the processes of the company,
including the activities of quality improvement, safety and environmental cares, drawings
of machines, office work and many other. TPM is not just a local project: actually, it is a
work form, a system of global administration that transforms the traditional models of
administration. This project seeks a complete study, containing bibliographical revisions
and acquired knowledge for the author, of this business philosophy including their
concepts and applicabilities also looking for a larger relationship with the economical-
managerial section embedding implementation methods that result in won measurable or
not.

Key-words: TPM – Total Productive Maintenance - equipment

 1

1. INTRODUÇÃO

Para atender aos interesses de todos os setores que envolvem uma empresa
que são: os clientes, os acionistas, os empregados, os fornecedores e a sociedade, o meio
mais viável é aumentar a produtividade.
A concorrência cada vez mais acirrada alterou a relação de Custo, Lucro e
Preço passando-a de: Custo Operacional + Lucro = Preço para Preço – Lucro = Custo
Operacional fator esse causado pela inversão da ordem do mercado que antes era
comandado pelos acionistas que, desejando o Lucro, aumentavam o Preço e os clientes
tinham que aceitar. Hoje, o mercado, no caso o cliente, é que dita o Preço dos produtos
devido ao aumento da concorrência.
Portanto, para se reduzir os custos deve-se reduzir ou eliminar as perdas do
Custo Operacional que possui a seguinte estrutura:
Custo Operacional =
Mão de Obra (inclusive as perdas)
Matéria Prima (inclusive as perdas)
Insumos (inclusive as perdas)
∑ Conservação das Máquinas (inclusive as perdas)
Processo (inclusive as perdas)
Refugos (perdas)
Custos Financeiros (perdas)
Custos de Incompetência (administrativos, gerenciais, conhecimentos, etc.)

Nota-se nesta equação diversos focos de perdas que poderiam ser reduzidos
se tivesse uma melhor preocupação com os processos operacionais desde o correto
dimensionamento dos fluxos de entrada e saída como treinamentos adequados e específicos
para cada nível da produção (operacional e gerenciamento).
 2

Outro ponto importante que passou a ditar no mercado de trabalho foi a

modernização das estruturas fabris que resultaram em uma produção mais simplificada e
qualificada dentro dos processos de manufatura. Mesmo as atividades ainda realizadas
manualmente diminuíram seu grau de especialização necessário. Em contra-partida,o
aumento da produtividade e os avanços tecnológicos das máquinas geram equipamentos
mais complexos, com relação a sua estrutura, e maiores quando relacionados não em
tamanho mas sim em quantidade de peças de composição. De acordo com Takahashi &
Osada (1993, p. 2) estes fatos citados acima dificultam:
[...] a manutenção da eficiência do equipamento e a prevenção de
avarias. [...] Portanto, é imprescindível garantir não apenas que as
peças sejam projetadas para serem confiáveis, mas também que os
métodos de manutenção preventiva sejam ajustados mais
precisamente comprovados.

Um dos pontos focados pela MPT é reduzir os erros de produção e melhorar

os índices de qualidade com o auxilio das atividades de manutenção.
Segundo Takahashi & Osada (1993, p. 11) as atividades de manutenção
produtiva:
[...] ajudam a melhorar o controle da qualidade, a entrega dentro do
prazo, a redução de custos e a diminuição do número de processos. Essas
atividades são a base do gerenciamento, e a essência da melhoria da
produtividade. Devem ser implementadas e bem definidas antes da
adoção de um novo procedimento de gerenciamento.

1.1 - O que é a MPT

A sigla MPT é proveniente do inglês que significa –Total Productive

Maintenance – que traduzida se transforma em Manutenção Produtiva Total. Esta tradução
direta induz a um erro de interpretação do conceito de MPT pois acredita-se que os setores
da Produção passam a ser responsáveis pela manutenção dos equipamentos o que
acarretaria em uma diminuição do quadro da Manutenção e com isso uma redução de
 3

gastos. Porém, o conceito real de MPT é “Manutenção do Sistema de Produção com o

envolvimento de Todos” desde a concepção até o fim da vida útil da instalação do
equipamento, com a finalidade de alcançar a Perda Zero no equipamento e o Zero Defeito
no produto e assim participar na meta global da empresa que é a produtividade. É uma
metodologia participativa. Mirshawka (1993, apud Nascimento, 2002) descreve que a MPT
busca a eficácia da própria estrutura organizacional da empresa, através do investimento na
capacitação das pessoas e de melhorias incorporadas às máquinas, equipamentos e
dispositivos.
A MPT através de uma metodologia própria se propõe alcançar a “zero
perda” dos equipamentos garantindo qualidade e preço do produto atuando diretamente
neste ponto. Também pode ser visto como uma forma de reduzir os custos globais da
manutenção mostrando que muitas das tarefas de manutenção podem ser realizadas pelos
operadores de máquinas como: limpeza das máquinas, medidas de prevenção contra os
focos de sujeiras e lubrificações. Conforme Junior (2005), [...]mesmo que a carga de
trabalho permaneça a mesma, reduzir-se-á a carga de trabalho global do departamento ou
do setor de manutenção.Consequentemente, o custo global de manutenção cairá. Portanto a
diminuição na manutenção ocorre pelo aumento do conhecimento do operador em relação à
máquina.
As atividades desenvolvidas pela MPT visam diversos aspectos dentro do
sistema de produção. Os mais importantes são: a conscientização geral da fábrica sobre a
importância da manutenção diária realizada por todos e o estudo detalhado de cada
equipamento permitindo desenvolver melhorias em todos os aspectos gerando aumento de
produtividade, ganhos de qualidade e redução dos custos de manutenção.
Portanto as características da MPT estão concentradas no gerenciamento de
máquinas adequadas para cada atividade e no estudo e treinamento dos operários, o que
auxilia no crescimento e desenvolvimento da sua aptidão técnica permitindo-lhe uma
melhor definição de seu posto, atribuição adequada das tarefas e distinção de
responsabilidades.
Antigamente tinha-se uma severa especialização do funcionário o que lhe
restringia perante todo o processo produtivo e lhe causava uma extrema repetibilidade de
sua função o que gerava desmotivação e eventual ociosidade. È por isso que hoje as
 4

empresas procuram criar um ambiente de trabalho mais estimulante obtendo maior respeito
humano.
No parâmetro das aptidões técnicas é importante ressaltar sua importância
mesmo dentro da nova cultura industrial. Os valores concebidos aos funcionários ganharam
maiores destaques e também com os avanços dos estudos na área de recursos humanos foi
possível visualizar uma separação dos enfoques direcionados aos operadores dividindo as
metodologias de educação operacional em bases direcionadas especificamente para cada
tipo de situação como aquela em que o funcionário deseja crescimento profissional, estudos
para realização de tarefas especificas que serão utilizadas a longo prazo, aprimoramento de
conhecimentos gerais e aperfeiçoamento em campos genéricos. Quintas (1987, apud
Nascimento, 2002) afirma que a implantação da MPT traz vantagens para os funcionários,
pois oferece treinamentos e valoriza suas opiniões. Por isso que Neponuceno (1989, apud
Nascimento, 2002) citou o elemento humano como sendo o principal fator da implantação
da MPT.
Essa visão direcionada foi um salto muito importante da MPT que auxiliou a
quebra de alguns paradigmas dos sistemas de gerenciamento de pessoal. Isto porque tirou a
responsabilidade apenas do operário nas realizações das tarefas e embutiu uma grande
parcela na gerencia e empresa como um todo mostrando a importância de um correto
treinamento, discriminação e padronização das atividades pertinentes a cada função.
Através da criação destes procedimentos é possível também reduzir as falhas oriundas do
modo de execução pessoal de cada tarefa e a implantação de alguns valores como o da
manutenção produtiva já no requisito básico para a realização da tarefa em questão.

1.2 - Origem da MPT

A MPT teve a sua origem na Metodologia da Manutenção do “Sistema de

Produção” desenvolvido nos Estados Unidos e foi inicialmente utilizado em empresas de
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grande porte com produção seriada (auto-peças e montadoras) mas rapidamente se estendeu
a todo tipo de indústria de pequeno, médio e grande porte, de produção seriada e processo
contínuo.
Segundo Suzuki (1994, apud Sena, 2002)
[...] O TPM surgiu e se desenvolveu inicialmente na indústria de
automóvel e rapidamente passou a formar parte da cultura corporativa de
Empresas tais como Toyota, Nissan, e Mazda, e seus fornecedores e
filiais. Foi introduzido posteriormente em outras indústrias como
eletrodomésticos, microeletrônicas, máquinas, ferramentas, plásticos,
fotografia, etc. Inicialmente, as atividades de TPM se limitaram aos
departamentos diretamente relacionados com os equipamentos. Sem
embargo, atualmente os departamentos administrativos e de apoio, de vez
que apóiam ativamente ao TPM na produção, o aplicam também para
melhorar a eficácia de suas próprias atividades.

A Manutenção do Sistema de Produção se desenvolveu também

gradativamente iniciando com a Sistematização da Manutenção Preventiva a partir de 1951,
que constitui, em termos, de uma substituição indiscriminada de peças e componentes bem
antes do fim de suas vidas úteis. Foi o inicio da Fabricação Seriada. A manutenção
Preventiva já existia mas não era padronizada.
A partir de 1960 foi introduzida a “Manutenção por Melhorias” que é a
introdução de Melhorias nos Equipamentos com a finalidade de evitar quebras e falhas
incrementando a confiabilidade que segundo a NBR 5462: 1994 [...] é a capacidade de um
item desempenhar uma função requerida sob condições especificadas, durante um intervalo
de tempo; e de facilitar a Manutenção incrementando a manutenibilidade que, segundo
Ribeiro (1995, apud Nascimento, 2002), é a técnica dedicada a facilitar o diagnóstico e
reparo, diminuindo os tempos de parada. Neponuceno (1989, apud Nascimento, 2002)
resume a manutenibilidade como a facilidade de manutenção. Nesta época também foi
introduzida a “Prevenção da Manutenção”, ou seja, a elaboração de projetos que não
necessitam de manutenção (conceito de Maintenance Free), visando-se o equipamento
ideal.
A Manutenção Preventiva, a Manutenção por melhorias e a Prevenção da
Manutenção passam a conviver no equipamento.
Denominou-se “Manutenção do Sistema de Produção” a atividade destinada
à elevar a produtividade do equipamento, englobando estes diferentes tipos de manutenção.
 6

A MPT desenvolveu-se nas bases da Manutenção do Sistema de Produção. Apesar de ter

sido inicialmente desenvolvida nos Estados Unidos, foram os japoneses que aplicaram
melhor e desenvolveram novas bases teóricas que resultaram na gestão MPT que têm-se
hoje. Dois são os pontos que forçaram o Japão a gerar a competitividade de produção para
exportação nas suas fábricas:
Avanço da tecnologia anti-poluição devido às rígidas exigências do governo
japonês à emissão de poluentes
O desenvolvimento de novas tecnologias de conservação de energia causada pela
crise do petróleo.
Por causa desse avanço tecnológico muitos processos industriais sofreram
alterações ocasionando no surgimento dos processos manufaturados de fluxo contínuo com
o intuito de garantir maior e melhor flexibilidade.
Porém, ficou claro que neste período a única preocupação era a de criar
equipamentos completos e diversificados esquecendo-se as preocupações com a
manutenção plena destes equipamentos. Isto resultou na queda da qualidade dos produtos e
num aumento das paralisações e interrupções do fluxo de processamento.
Através deste fato é que se iniciou uma preocupação em se definir um novo
conceito de manutenção. Takahashi & Osada (1993, p. 5) descrevem como estes problemas
devem ser tratados e solucionados:
[...] Precisamos definir uma tecnologia de manutenção que esclareça as
causas das avarias nas máquinas e dos produtos de qualidade inferior,
com base na análise dos tipos de problema dos equipamentos e dos
defeitos resultantes. Esses problemas também precisam ser abordados
pela perspectiva do gerenciamento orientado para o equipamento,
incluindo a participação total dos funcionários. As metas são aumentar a
confiabilidade do equipamento no que diz respeito à qualidade da
produção, prevenção de avarias, manutenção, segurança e
operacionalidade como um programa que visa promover o conhecimento
de engenharia dentro da fábrica. Essa é a descrição precisa das metas das
atividades de MPT.

Para se atingir uma meta dentro da MPT e imprescindível ter um

conhecimento pleno de todas as variáveis de entrada e saída do processo bem como uma
visão das perdas presentes em cada uma delas. Estas definições irão auxiliar na excelência
da MPT e na busca de medidas e soluções a serem implantadas no processo.
 7

Vale lembrar que na meta da MPT, bem como na sua utilização, não pode
ocorrer no processo somente atuações em reparos e restauração, o que subtende-se uma
manutenção corretiva, mas sim atitudes nas áreas de desenvolvimento de novos acessórios,
melhoria da produtividade, qualidade, gerenciamento e redução de custos. Para tal têm-se
os planos direcionados exclusivamente para cada equipamento dentro de cada um dos
pontos ressaltados acima. Equipes diferentes são formadas para tratar de cada tema
separadamente. O ponto fundamental na implementação das metas da MPT é sua ligação às
atividades da fábrica e a geração de resultados à luz dos planos da empresa e dos
departamentos, para melhoria da produtividade geral e das metas anuais de redução dos
custos da fábrica.
Ainda dentro das metas da MPT, outro aspecto relevante é sua correta
definição pelos gerentes que devem estar em comum acordo com cada um de seus itens
além, é claro, de estarem determinados a se dedicarem na busca de cada uma delas. Cada
meta atingida deve fazer parte de uma etapa programada dentro do plano gestor que tem
por objetivo final a obtenção da quebra zero e do zero defeito. Reuniões e debates
periódicos são importantes principalmente no inicio da implementação.

1.2.1 - MPT x Conceitos de Manutenção

MPT é uma metodologia de manutenção

Manutenção Preventiva é um tipo de manutenção
Ambas não podem ser comparadas porém a Manutenção Preventiva não se
opõe à MPT, ela está dentro do MPT.
Outros conceitos de tipos de manutenção:
Manutenção não planejada: é aquele tipo de manutenção associada a cada ‘pane da
máquina’. Portanto, na Manutenção Corretiva não existe planejamento das
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atividades, exceto o planejamento da disponibilidade das pessoas para atuar quando

da existência de defeitos nas máquinas. De acordo com Viana (1991, apud
Wyrebski , 1997), a manutenção corretiva:
[..] é a atividade que existe para corrigir falhas decorrentes dos desgastes
ou deterioração de máquinas ou equipamentos. São os consertos das
partes que sofreram a falha, podendo ser: reparos, alinhamentos,
balanceamentos, substituição de peças ou substituição do próprio
equipamento.
Manutenção planejada: realiza os serviços aleatórios como reparos e substituições
(corretiva planejada), inspeções e melhorias e também os serviços sistemáticos
como as lubrificações.
A Manutenção Preventiva acontece de forma programada (planejada) para
evitar interrupções de emergência, visando colocar as máquinas em condições satisfatórias
de funcionamento. Viana (1991, apud Wyrebski, 1997) também fornece uma boa definição
da manutenção preventiva:
[...] é uma filosofia, uma série de procedimentos, ações, atividades ou
diretrizes que podem, ou não, ser adotados para se evitar, ou minimizar a
necessidade de manutenção corretiva. Adotar a manutenção preventiva
significa introduzir o fator qualidade no serviço de manutenção

Já Manutenção Sistêmica constitui-se em uma evolução natural da

Manutenção Preventiva e implica na existência histórica de registros que vão permitir a
elaboração de gráficos de controle estatístico das máquinas. Através da Manutenção
Sistêmica obtêm-se, teoricamente, uma melhor utilização dos equipamentos em termos de
tempos necessários entre as manutenções (periodicidade) uma vez que a análise estatística
permite ampliar o conhecimento sobre as falhas nos equipamentos. No entanto, geram-se
custos adicionais para a execução da tomada de dados utilizados para elaborar a
Manutenção Sistêmica.
A Manutenção Preditiva determina com antecedência através de inspeções,
diagnósticos e análises de tendências o momento em que um equipamento necessitará de
intervenção, ou seja, realiza uma intervenção planejada no momento certo e oportuno
conhecendo a data limite da intervenção e programando a data oportuna em função dos
recursos disponíveis e da disponibilidade do equipamento. Viana (1991, apud Wyrebski,
1997) define a manutenção preditiva como [...] a monitoração ou acompanhamento
 9

periódico do desempenho e/ou deterioração de partes das máquinas. A finalidade é fazer a

manutenção somente quando e se houver necessidade.
A Manutenção Preditiva está em consonância com a filosofia da MPT, pois
a Preditiva permite utilizar as peças até o fim da vida útil, determinando a data limite para
que não haja quebra e conseqüentemente parada do equipamento e produção eliminando os
gastos inúteis como trocas de peças que não alcançaram ainda o fim de sua vida útil. A
Preditiva permite obter lucratividade do equipamento.

1.3 - Objetivos da MPT

A MPT é a melhoria da estrutura empresarial mediante o melhoramento da

qualidade do pessoal e do equipamento. Portanto seus objetivos são:
Melhoramento da qualidade do Pessoal o que significa a formação de pessoal capaz
de realizar a Manutenção Autônoma;
Melhoria do equipamento oriundo da melhoria de pessoal atingindo a eficácia
global;
Constituir uma estrutura empresarial que visa a máxima eficácia do sistema de
produção envolvendo todos os setores da empresa;
Criar mecanismos para eliminar as perdas visando o “zero acidente”, o “zero
defeito” e a “zero quebra/falha” para com isso alcançar o ciclo total de vida útil do
Sistema de Produção;
Minimizar as perdas diretas de Produção e também as indiretas como as de pessoas
que promovem, por exemplo, perdas de organização, administração e na procura e
criação de documentos e procedimentos;
Atingir a “perda zero” através das atividades espontâneas dos pequenos grupos.
Reduzir as responsabilidades do setor de manutenção;
 10

Em resumo, o aumento da eficácia global do equipamento é o incremento da

produtividade gerando o máximo de Output (resultados) com o mínimo de Input (despesas)
visando a otimização da relação custo x benefício obtendo com isso o principal objetivo da
MPT que é a “Perda Zero”.
A MPT visa um sistema operacional sem surpresas através da eliminação
das causas das perdas e por isso acompanha o equipamento desde a sua concepção até o fim
de sua vida útil o que facilita a adoção de um Sistema de Organização Matricial.

1.4 - Tendência no Brasil e no mundo quanto à MPT

A competitividade dos mercados exige das empresas que desejem lucrar e

sobreviver, a adoção de técnicas de produtividade sempre mais sofisticadas. Todas estas
técnicas têm como parâmetro comum a MPT, ou seja, as técnicas de produtividade
dependem da MPT.
Atualmente milhares de empresas, no mundo inteiro, adotam a MPT. Grande
parte destas se situam no Japão, mas já há muitas outras empresas no Sudeste Asiático
(Tigres Asiáticos), na Europa e na América do Norte e do Sul com destaque para o Brasil.
Infelizmente no Brasil existem muitos erros na aceitação e implementação
da MPT. Muitos por falta de conhecimento acreditam que é só a produção efetuar a
manutenção mais simples o que resulta numa péssima utilização desta metodologia.
 11

1.5 - Objetivos do trabalho

O objetivo central deste trabalho é estudar os conceitos e princípios da

gestão de manutenção MPT fornecendo uma visão gerencial de um processo de
manutenção.
Dentre os objetivos específicos pode-se citar:
Fazer uma revisão bibliográfica sobre a gestão de manutenção MPT envolvendo
suas origens, objetivos e metodologias.
Fazer uma revisão bibliográfica dos procedimentos essenciais para implementar a
MPT.
Descrever detalhadamente os pilares e as etapas que embasam a MPT.
Destacar a importância da criação de uma visão gerencial para o Engenheiro de
Controle e Automação focada nos processos de manufatura em relação à
manutenção sendo este objetivo responsável pela motivação de todo este estudo.

1.6 - Estruturação do trabalho

Esta monografia é composta de dez capítulos dispostos da seguinte forma.

No capítulo 2 são descritos e detalhados os pilares da MPT e as etapas para a
implementação da MPT.
O capítulo 3 apresenta as grandes perdas de produção existentes
caracterizando e qualificando todas elas.
No capitulo 4 é citado a “quebra zero” como sendo o principal objetivo da
MPT. Em seguida tem-se um estudo detalhado de todos os tipos de quebras e o modo de
atuar sobre o equipamento com o objetivo de reduzí-las e/ou eliminá-las.
O capítulo 5 explica a manutenção autônoma e mostra meios de
implementação desta ferramenta da MPT.
 12

No capítulo 6 são apresentadas as melhorias individuais nos equipamentos

como uma forma de eliminação das grandes perdas.
O capitulo 7 descreve claramente o conceito da manutenção planejada, um
dos pilares da MPT.
O capítulo 8 referencia o sistema MP como um importante método de
prevenção da manutenção.
As considerações finais e a conclusão da monografia estão contidas no
capítulo 9.
 13

2- IMPLEMENTAÇÃO

Mesmo com toda a definição teórica importante e necessária para o

entendimento da MPT o ponto mais crucial e que determina os resultados esperados por sua
utilização é a fase da implementação. É nesta fase que entram os conceitos dos pilares e
etapas da MPT bem como um estudo da estrutura requerida na sua utilização.

2.1 - Estrutura Organizacional para implantar a MPT

A MPT abrange todos os níveis hierárquicos da empresa desde o presidente

até o auxiliar de serviços sendo que quanto maior o nível, maior sua responsabilidade na
MPT.
A Estrutura da MPT, conforme dito, é uma estrutura matricial, ou seja, uma
combinação/superposição de organização horizontal através de comissões e grupos de
trabalho na estrutura vertical usual propiciando assim uma administração participativa.
A MPT, assim como as demais atividades de uma empresa, deve ter suas
próprias instruções de serviços, seu próprio orçamento, enfim fazer parte da organização.
A Estrutura da MPT envolve:
Um Comitê Diretor
Subcomitês de áreas
Uma Secretaria/Coordenação executiva
Grupos de trabalho específicos
Pequenos grupos
 14

A MPT facilita a adoção pela empresa de uma estrutura e administração por

centros de responsabilidades ou células de produção sendo este o mais novo conceito de
administração.
Em geral a MPT permite reduzir níveis hierárquicos pois o Auto Controle e
a Manutenção Autônoma reduzem a necessidade de supervisão fazendo com que estes
níveis sejam transferidos para as funções técnicas de Melhoria da Produtividade.

2.2 - Fase de Implementação da MPT

De início deve haver uma análise e um estudo preliminar pelos promotores

da MPT para determinar a área piloto onde será implantado a MPT.
A área piloto tem a vantagem de facilitar as adequações e adaptações,
evitando um desgaste desnecessário, e propiciar muito mais agilidade, pois há menos
pessoas envolvidas. Funciona basicamente como um multiplicador.
O tempo de implementação da MPT pouco depende do tamanho da área
onde será implantado e sim, exclusivamente das pessoas que participam de todas as etapas.
A MPT é um sistema dinâmico e cada vez que se atingem as metas
estabelecidas, se determinam outras ainda mais audaciosas, ou seja, é um melhoramento
contínuo.
 15

2.2.1 - Pilares e Etapas da MPT

Nakagima (1986, apud Nascimento, 2002) considera a existência de apenas

cinco grupos de atividades na implementação da MPT, conhecidas como pilares. Hoje já se
fala em 8 pilares que auxiliam na objetividade das ações proposto pelo JIPM (Japan
Institute of Plant Maintenance) conforme Suzuki (1992, apud Wyrebski, 1997). A figura
2.1 explica cada um deles sendo os três últimos os novos pilares inseridos no conceito da
Implementação da MPT.
Para ser implantada a MPT, devem realizar-se doze etapas, sendo cinco de
preparação, uma de introdução ou inicialização, cinco de implementação e, por último, uma
fase de consolidação da MPT de acordo com a metodologia do JIPM, segundo Tavares
(1996, apud Wyrebski, 1997). A figura 2.2 detalha cada uma das etapas.
A fase de preparação que consiste nas etapas de 1 a 5, conforme a figura
2.2, é vital para a implantação do TPM, pois é nela que todo o planejamento é
meticulosamente realizado, realçou Suzuki (1994, apud Sena, 2002).
 16

Figura 2.1 – Os 8 Pilares da MPT

(Fonte: Apostila do Curso TPM. São Paulo: Haast Ltda., Set./1997)
 17

1- Decisão da alta direção de adotar a MPT

2- Treinamento inicial

3- Implementação da organização da MPT

Preparação

4- Estabelecer as diretrizes básicas da MPT

5- Plano diretor para a implementação da MPT

Introdução 6- Partida da MPT

7- Busca a eficácia do sistema produtivo

8- Projeto MP

9- Manutenção da Qualidade
Implementação

10- Eficácia no controle administrativo

11- Controle do meio ambiente, higiene e seg.

Consolidação 12- Aprimoramento

Figura 2.2 – Fluxograma das etapas de implementação da MPT

 18

Primeira Etapa – Decisão da alta direção de adotar a MPT

Esta decisão é imprescindível para que a MPT se torne um elemento
institucional da organização e por isso apesar de simples, torna-se a etapa mais decisiva
para o MPT. Conforme Suzuki (1994, apud Nunes, 2005):
[..]Quando a alta direção formula este compromisso, deve deixar clara
sua intenção de seguir o programa TPM até sua finalização. Isto informa
a todos os empregados e órgãos empresariais que a direção compreende o
valor estratégico do TPM e que facilitará o apoio físico e organizacional
necessário para resolver os diversos problemas que inevitavelmente
surgirão durante a implantação.

Segunda Etapa - Campanha de divulgação e treinamento inicial

È um ponto importante para quebrar as primeiras resistências à MPT dentro
dos níveis interno. Deve ser desenvolvido através de treinamento metodológico e
divulgação através da mídia interna.
Terceira Etapa – Implantação da Organização da MPT
Nesta etapa se cria a estrutura para implantar a MPT com o comitê diretor,
as comissões, os grupos de trabalho, dentre outros.
Quarta Etapa – Estabelecer diretrizes básicas e metas
Incorporação da MPT nas diretrizes e planejamento a médio e longo prazo
da empresa determinando os índices a monitorar com suas respectivas metas e alocação dos
recursos necessários e suficientes para atingi-las.
Quinta Etapa - Elaboração do plano diretor para a implementação da MPT
Deve-se elaborar um planejamento detalhado das etapas de implementação
efetiva da MPT ao nível de detalhamento das atividades. Este plano engloba o
detalhamento das etapas seguintes que abrigam os oito pilares do MPT.
Sexta Etapa – Decolagem da MPT
É a partir desta etapa que a MPT deve “sair do papel” e se efetivar no “chão
de fabrica”.
 19

Sétima Etapa – Busca da eficácia do sistema produtivo

Esta etapa pode ser dividida em quatro fases:
I. Introdução de melhorias individualizadas nos equipamentos para
incrementar o rendimento operacional: consiste na eliminação das grandes perdas (quebras,
set-up’s, regulagens, tempo de operação em vazio, pequenas paradas, quebra de velocidade
de operação, refugos e retrabalhos, entrada em regime) através das análises de quebras,
analises P-M e outras técnicas específicas.
II. Implantação da manutenção autônoma: significa desenvolver o senso de
responsabilidade ao operador do equipamento. Estabelecer os seguintes passos:
ƒ Limpeza e asseio;
ƒ Eliminar as causas da sujeira;
ƒ Eliminar as dificuldades de acesso para limpeza, inspeção e lubrificação;
ƒ Elaborar os padrões de limpeza, lubrificação e inspeção;
ƒ Treinamento para inspeção geral;
ƒ Inspeção autônoma;
ƒ Organização da área (ferramenta, fluxo de dados e informações);
ƒ Auto Controle (análise e solução dos problemas) e Administração
autônoma.
III. Estruturar o órgão de manutenção para manutenção planejada:
implementar uma estrutura eficaz do órgão de manutenção estabelecendo uma sistemática
de manutenção baseada em planejamento, programação e controle dos serviços de
manutenção e dos equipamentos em consonância com a filosofia MPT.
IV. Melhoria das habilidades do pessoal: foca a necessidade de dar condições
e capacidade a todos os níveis da MPT de conduzi-lo. Este passo é obtido com o auxílio de
cursos e treinamentos de melhorias.
Oitava Etapa – Controle dos equipamentos desde o início do Projeto
Visa estabelecer os critérios de avaliação econômica com a introdução do
conceito LCC ou custo do ciclo de vida do equipamento. Para isso deve-se projetar e
construir equipamentos e instalações que não quebrem e não gerem produtos defeituosos,
além de serem fáceis e baratos de operar e de manter o que propicia altos níveis de
produtividade.
 20

Nona Etapa – Manutenção da Qualidade

Manter a qualidade dos produtos através do controle dos parâmetros
operacionais da máquina.
Décima Etapa – Eficácia no controle administrativo
Obter um controle administrativo eficaz (o necessário e o suficiente) sem
perda de tempo.
Décima Primeira Etapa – Controle do meio ambiente, da higiene e da
segurança
Obter poluição zero e acidente zero
Décima Segunda Etapa – Consolidação
Controle e correção dos desvios da MPT, implementação de etapas mais
complexas e melhoramento contínuo.
Tabela 1 – Síntese das etapas de implementação da MPT – Preparação e Introdução
FASE ETAPA ELEMENTOS BÁSICOS
PREPARAÇÃO 1- Decisão da Diretoria de . Palestras internas sobre MPT.
adotar a MPT . Anúncio através das mídias
internas.
2- Treinamento Inicial . Média e alta gerência: cursos
dirigidos e específicos.
. Demais: cursos expositivos.
3- Implementação da . Criação do conselho diretivo e
organização MPT técnico.
. Formação da estr. org.
4- Estabelecer as diretrizes . Objetivos.
da MPT . Metas (resultados).
5- Plano Diretor para . Planejamento detalhado da
implementação da MPT implementação da MPT.
INTRODUÇÃO 6- Partida da MPT . Comunicação formal das
diretrizes e do plano diretor.
(Fonte: Apostila do Curso TPM. São Paulo: Haast Ltda., Set./1997)

Tabela 2 – Demais etapas - Implementação e Consolidação
IMPLEMENTAÇÃO 7- Buscar a eficácia do
Sistema Produtivo
7.1- Promover melhorias nos
equipamentos
7.2- Manutenção Autônoma
7.3- Estrutura para a
manutenção planejada
7.4- Treinamento técnico dos
operadores e do pessoal
de man.
8- Projeto MP – Estrutura
para a MPT aplicado a
construção de novas
máquinas
9- Manutenção da Qualidade
10- Eficácia no controle
administrativo
11- Controle do Meio
Ambiente, da higiene e da
Segurança
CONSOLIDAÇÃO 12- Aprimoramentos
(Fonte: Apostila do Curso TPM. São Paulo: Haast Ltda., Set./1997)
21
. Eliminar as grandes perdas.
. Desenvolver todos os seus
passos.
. Sistema de manutenção planejada
envolvendo planejamento,
programação, e controle dos
serviços, dos equipamentos e de
todos os recursos necessários.
. Cursos para capacitar operadores,
manutentores e técnicos.
. Fabricar equipamentos isentos de
manutenção.
. Projeto LCC.
. Estabelecer condições para obter
e manter zero defeitos nos
produtos.
. Eficácia nos escritórios.
. Automação dos escritórios.
. Zero Acidente.
. Zerro Poluição.
. Estabelecer metas mais
ambiciosas.
 22

2.3 - Resultados Esperados

No início, à medida que se descobrem os problemas e a necessidade de

corrigi-los, o número de paradas deve aumentar assim como os custos de manutenção, mas
logo em seguida os problemas e os custos declinam rapidamente.
Esses efeitos podem ser medidos pelos resultados do sistema de produção,
classificados em dois grupos:
Fatores de produção envolvendo variáveis de produção, qualidade, custo e prazo.
Fatores que dependem do homem: segurança e moral (respeito,participação).
Alguns destes resultados podem ser considerados mensuráveis tais como o
aumento da produtividade (50 a 200%), redução das quebras/imprevistos (1/10 a 1/250),
redução de reclamação dos clientes (em torno de 75%), redução dos custos de fabricação
(em até 30%), atraso no prazo de fornecimento (tende a zero), redução de estoque de
produtos em processo e produtos acabados (50%), acidentes pessoais e poluição (tendem a
zero) e por último o aumento e melhoria das sugestões (5 a 10 vezes).
Outros resultados obtidos são os ditos não mensuráveis. Dentre eles:
Fábrica limpa e organizada.
Funcionários responsáveis, motivados, autoconfiantes, entusiastas, autônomos e
com autocontrole.
Ambiente de trabalho agradável.
Funcionários que enfrentam o problema para resolvê-los.
Já Quintas (1987, apud Nascimento, 2002) foca os resultados da
implementação da MPT em apenas três pontos: funcionários, equipamentos e
gerenciamento.
Estes resultados mostram a busca da MPT pela otimização do processo
aumentando a produtividade e zerando as perdas crônicas.
 23

3- GRANDES PERDAS

As perdas de produção são classificadas em 16 tipos, chamadas de “As 16

Grandes Perdas”. Estas perdas são a causa da baixa eficácia geral da fábrica. Por esse
motivo devem ser bem conhecidas e corretamente quantificadas, permitindo assim
direcionar as ações para eliminá-las.
As 16 Grandes Perdas são divididas em 5 grupos:
8 perdas relativas ao equipamento;
5 perdas relativas a mão-de-obra;
1 perda relativa a energia;
1 perda relativa ao ferramental;
1 perda relativa ao rendimento de material.

3.1 - As grandes perdas nos equipamentos

Nos equipamentos as grandes perdas se dividem em seis grupos:

Perdas por quebra/falha de equipamento: estas perdas contribuem com a maior
parcela na queda de rendimento operacional dos equipamentos. Podem ser
separadas em perdas relativas à quebra propriamente dita, ou seja, um fenômeno
repentino, um acidente de produção ou perdas relativas a degeneração gradativa da
performance, com redução da função do equipamento em relação à função original.
Perdas por mudança de linha/regulagem: esta perda é inevitável e ocorre quando se
efetua uma mudança de linha com interrupção do ciclo para preparar a máquina
para outro produto. A perda consiste no fato que, em geral, se gasta muito tempo
para efetuar as alterações na máquina e mais tempo ainda nos ajustes e regulagens.
 24

Perdas por paradas temporárias: não se trata de uma quebra, trata-se de uma
interrupção momentânea ocasionada por um problema qualquer. Em geral são
situações que basta um reset para dar continuidade à operação, o que porém exige
uma intervenção humana com a parada de produção, durante entupimento do
sistema de alimentação, sobrecarga temporária ocasionando o desligamento do relé
térmico do motor ou ainda a detecção de peça defeituosa (por um sensor) parando a
produção e evitando a propagação do defeito.
Perda por queda de velocidade: refere-se a diferença entre a velocidade nominal do
equipamento e sua velocidade real. Alguns fenômenos obrigam a trabalhar a uma
velocidade menor, levando à perda resultante de queda de velocidade de operação.
Exemplos: deficiência de refrigeração obrigar reduzir a velocidade de operação em
20% durante os dias quentes, devido a folgas e por isso, deve-se operar a uma
velocidade inferior à nominal e devido a problemas de equipamento deve-se operar
a uma velocidade reduzida para conseguir a qualidade exigida.
Perdas por produtos defeituosos e retrabalhos: todas as operações relativas a
retrabalho e a eliminação dos produtos defeituosos constituem perdas ou melhor,
tudo que é feito além do previsto (programado) constitui perda.
Perda por entrada em regime e queda de rendimento: são as perdas devido ao atraso
da estabilização do processo causado pela instabilidade da própria operação,
deficiência dos gabaritos, moldes ou ferramentas, falta de matéria-prima e pelas
variáveis do processo como temperatura e pressão.
Nakagima (1996, apud Nascimento, 2002) considera existir apenas 07
grandes perdas que seriam os seis grupos descritos anteriormente somando ainda a perda
por substituição de ferramentas e peças das máquinas que se desgastam ao longo da
produção e que elas podem ser agrupadas em apenas três conjuntos: perda por parada
acidental; perda por queda da velocidade operacional e perda por produtos defeituosos.
Além destas perdas nos equipamentos ainda têm-se as perdas específicas
para casos onde o processo é continuo. Como exemplo têm-se a perda por manutenção
programada, ajustes na produção, problemas e defeito no processo e perdas normais e
anormais de produção.
 25

3.2 - Perdas crônicas

As demais Grandes Perdas estão distribuídas dentro das Perdas Crônicas.

Existem duas grandes famílias destas perdas:
Perdas Acidentais ou Esporádicas: são as perdas decorrentes de acidentes. Possuem
causas bem definidas e perceptíveis, facilitando a adoção de soluções corretivas.
Perdas crônicas: exigem diversas medidas corretivas, muitas delas extremamente
árduas e mesmo assim com resultados duvidosos. Para eliminá-las, torna-se
necessário adotar medidas inovadoras e radicais diferentes das tradicionais pois
dificilmente os fenômenos crônicos são decorrentes de um único fator o que
dificulta, e em casos impedem, o co-relacionamento direto das causas e efeito.
Em geral as perdas acidentais representam valores significativos e bem
visíveis, e por isso suas causas são rapidamente eliminadas. As perdas crônicas costumam
ser individualmente de pequena monta sendo, em muitos casos, despercebidas e às quais
não se dão importâncias, porém a somatória e a repetitividade destas perdas resulta em
geral num volume grande, deixando portanto de serem desprezíveis.
Várias causas influenciam para a não eliminação deste tipo de perda. Para tal
têm-se duas situações: a primeira onde se tem conhecimento das perdas e a segunda onde
não se tem conhecimento das perdas.

3.2.1 - Conhecimento da existência da perda

Dentro desta possibilidade operacional têm-se quatro situações:

a) Adoção de medidas corretivas mas os resultados são insatisfatórios : normalmente
ocorre em situações quando as medidas corretivas são implementadas sem que as
causas incidentes sejam devidamente delineadas. O combate às perdas, quando
 26

efetuado por “Tentativas e Erros”, não produz um resultado satisfatório além de

provocar uma sensação de derrota à priori,sem que sejam visualizadas as
possibilidades de solução.
b) Impossibilidade de Adoção de Medidas Corretivas: muitas perdas são meramente
decorrentes da impossibilidade de se interromper a linha de fabricação devido à
carga imposta pela programação de produção e necessidade de atendimento de
pedidos, acarretando em medidas puramente paliativas, ou seja, são correções
apenas temporárias e momentâneas o que não proporciona soluções definitivas.
c) Não adoção de medidas corretivas: muitas perdas são do conhecimento do pessoal
da área, mas devido a inexistência de sua quantificação, o fenômeno não foi
considerado como problema e, portanto não existe plano para saná-lo. A falta de
quantificação impede perceber o tamanho das perdas.

3.2.2 - Desconhecimento da existência da perda

Muitas das perdas são desconhecidas ou são aceitas, conscientemente ou

inconscientemente, como inevitáveis. Por este motivo todas as perdas devem ser analisadas
a fim de delinear e determinar com precisão as causas geradoras e incluí-las num plano de
ação para solucioná-las.
É comum aceitar determinadas perdas como inerentes ao próprio sistema; o
que deve ser combatido. Muitas perdas do tipo “Pequenas Paradas” (Chokotei) se
enquadram nesta categoria assim como as perdas por retrabalho, perdas por velocidade,
perdas por entrada em regime, etc.
A figura 3.1 ilustra claramente a existência das perdas invisíveis comparado
às perdas visíveis.
 27

Figura 3.1 – O iceberg dos defeitos ocultos

(Fonte: Apostila do Curso TPM. São Paulo: Haast Ltda., Set./1997)

3.2.3 - Estrutura das causas que resultam em perdas crônicas

Muitas vezes a relação causa - efeito não é óbvia em relação às perdas

crônicas. Isto decorre do fato de que as causas não são únicas, podendo ser múltiplas e
compostas. Esta é a razão do insucesso de muitas das medidas corretivas que visualizam
unicamente os fatores singulares.
As causas, além de serem múltiplas, apresentam derivações com interação
de diversos fatores, o que significa uma incidência em proporções variáveis, de forma
dinâmica. Isto representa uma dificuldade adicional para delimitar as causas e equacionar
os problemas.
Teoricamente as causas múltiplas poderiam ser separadas uma a uma, e
assim adotar medidas saneadoras individualmente. Estas medidas saneadoras devem ser
 28

consistentes, impedindo as flutuações indesejáveis e manter as condições apropriadas de

trabalho. Caso contrário não se pode afirmar que o problema tenha sido solucionado.
Mesmo que as causas sejam múltiplas, o resultado negativo apresenta-se de
forma única, ou seja, com perdas. Não existem soluções que atendam simultaneamente a
todas as multiplicidades existentes. Cada uma das medidas deve ser considerada de forma
isolada para os respectivos fatores, de modo que a sua somatória constitua a solução global.
A maioria dos insucessos relativos a medidas contra perdas crônicas resulta do fato de
terem sido implementadas sem a devida análise, principalmente a avaliação das suas
características particulares.
Para isso, numa correta detecção dos defeitos é preciso uma análise em
busca do perfil ideal em termos funcionais do equipamento com o objetivo de englobar
todas aquelas características pertinentes ao seu funcionamento e funcionabilidade, ou seja,
funções embutidas no processo que são desenvolvidas objetivando as melhorias
(operacionais, estéticas, de segurança ou de manutenibilidade).
Outro ponto importante na detecção de defeitos é a observação dos
considerados pequenos defeitos que muitas vezes são deixados de lado e que, na maioria
das vezes, quanto somados são as causas das perdas crônicas. Estes pequenos defeitos, por
não serem observados, multiplicam-se rápido, e facilmente.
Para solucionar estes problemas com as perdas crônicas deve-se combater
todos estes tipos de defeitos. Este combate pode ser feito através da resolução de três
passos:
Efetuação de análise profunda da situação existente permitindo um melhor
dimensionamento e estudo dos dados de entrada e do processo obtendo assim o
resultado do problema e não uma tentativa de solução para o problema.
Revisão profunda dos parâmetros que devem ser alvo da monitoração e controle
para, com isso, enxergar realmente quais são as variáveis que delimitam tal
processo e quais são as variáveis que auxiliam no controle do processo.
Detecção de todos os fatores oclusos presentes possibilitando a consideração das
influências invisíveis para re-equacionar o problema.
 29

4- QUEBRAS E FALHA ZERO

O principal objetivo que tem dentro da MPT é a obtenção da quebra e da

falha zero. Porém antes de entrar especificamente nestes pontos, deve-se primeiro fazer um
estudo do que é a quebra e o que ela representa dentro da produção.
A quebra nada mais é do que a impossibilidade de realização das funções
pelas quais uma máquina foi projetada. Seu acontecimento está diretamente relacionado
com a eficácia operacional do equipamento, ou seja, quanto mais ocorre as quebras, mais
baixo é o nível da eficácia operacional do equipamento.
Esta anomalia pode ser separada em dois tipos: as quebras com interrupção
que também são chamadas de falhas por se tratar de uma parada total do equipamento,
impossibilitando sua utilização e as quebras com degeneração conhecidas como defeito,
que são problemas que não impedem o funcionamento da máquina porém geram as
pequenas ou até grandes perdas. Um exemplo típico desta quebra é a falha do automatismo
da máquina que irá permitir a operação no manual, mas com uma queda de produção.
Pode-se considerar como uma das causas da quebra a deterioração dos
componentes do equipamento. Esta deterioração ocorre ou por envelhecimento natural das
peças que após um uso constante desgastam-se de maneira normal e esperada através de um
uso correto de todo o sistema ou por envelhecimento forçado onde por meio do uso
incorreto e de uma má operacionalidade, os componentes se desgastam mais rapidamente.
Após este entendimento sobre quebra já se pode inserir o conceito da quebra
zero. A quebra zero diz que uma máquina não pode parar ou quebrar durante o período no
qual está programada para operar. Esta definição é a mais clara possível pois mostra que a
máquina, dentro da MPT, tem seu ciclo de trabalho em que deve estar em perfeitas
condições de operação e também ter seu tempo de “inoperação” (e não ocioso) onde se
possa fazer as manutenções, observações e melhorias. Por isso, para obter a quebra zero é
imprescindível não só programar o tempo de operação, mas também o tempo necessário e
suficiente para a manutenção.
 30

Nos estudos realizados para obtenção da quebra zero ficou claro que as
quebras são resultantes do manuseio errado imposto pelo próprio homem e por sua
incompetência em detectar previamente os defeitos ou causas que influem na degeneração.
Então este deve ser sem dúvida, o foco de atuação principal na busca da quebra zero. Esta
atuação pode ser feita através da conscientização do funcionário objetivando uma mudança
de comportamento e melhoria da sua capacitação profissional mostrando-lhe que é possível
se obter a quebra zero de um equipamento.

4.1 - As 5 medidas de combate para atingir a quebra zero

O combate às causas que impedem a quebra zero efetua-se através das 5

medidas seguintes:
Observar as condições básicas de um equipamento: limpeza, lubrificação e aperto
pois as quebras são resultantes da degeneração decorrente do tempo de uso e da
perda gradativa da performance sendo que ambos são acelerados devido a
desobediência às condições operacionais e às recomendações de manutenção
específica. Portanto deve-se sempre limpar o equipamento, realizar apertos e
lubrificações, padronizar todas estas ações com auxilio de manuais ou das lições
sobre um tema e delinear toda a área de trabalho e se possível separá-la por algum
critério.
Observar as condições de uso dos equipamentos checando se eles estão operando
dentro dos limites de uso projetados e com os parâmetros operacionais corretos.
Deve-se sempre estabelecer os valores limites de carga e capacidade do projeto
deixando este valor bem claro e visível para o operador. Este por sinal deve ser bem
treinado e possuir, sempre que requisitar, manuais dos métodos de operação a serem
feitos.
 31

Restaurar as deteriorações do equipamento pois mesmo que se tenha boas condições

básicas e de uso corretamente definidas têm-se a deterioração natural, conforme
descrito nas quebras. È importante que se faça, mesmo para este tipo deterioração,
um levantamento detalhado dos possíveis pontos de quebra para com isso
determinar o tempo de vida útil de cada componente, definir os procedimentos para
uma manutenção seja ela preventiva ou corretiva, prever e descobrir as
deteriorações e buscar melhorias previas do equipamento.
Sanar os pontos falhos e fracos do projeto para evitar repetição futura de um mesmo
problema pois existem varias características que, às vezes, não são consideradas no
projeto ou por esquecimento do projetista ou por se tratar de variáveis irrelevantes
na época da formulação do projeto como é o caso das máquinas antigas das décadas
de 60 e 70 que não tinham a mesma preocupação com a eliminação de efluentes
como as máquinas de hoje devido a não preocupação e a ausência de leis severas
para as questões ambientais. Outro grande problema do projeto é que, em alguns
casos, as máquinas foram desenvolvidas para trabalhar sobre uma determinada
condição de trabalho (como por exemplo: tempo, umidade e temperatura de um país
europeu) e acabam sendo aproveitadas em outros campos de trabalho.
Incrementar a capacitação técnica para com isso prevenir as falhas humanas.
Treinamentos, manuais específicos (para operação e manutenção) e padronização de
todas as atividades (operação e manutenção) são os métodos mais eficazes para
combater este problema.

4.2 - As 4 fases para a conquista da quebra zero

As máquinas estão condenadas a um envelhecimento compulsório mais ou

menos acelerado. Portanto deve-se buscar meios de reduzir a velocidade de
envelhecimento, eliminar as variáveis que provocam o envelhecimento obtendo assim um
 32

rejuvenescimento da máquina. Para obter estes resultados é crucial o desenvolvimento de

quatro fases. São elas:
A aplicação eficaz da manutenção preditiva, ou seja, a substituição do componente
o mais próximo possível do termino da sua vida útil. Para que isso seja viável é
necessário basear-se num consistente banco de dados.
Prolongamento da vida útil seguindo as três últimas medidas citadas para atingir a
quebra zero e um estudo do equipamento especificando melhor os componentes da
máquina bem como buscando novos componentes feitos de novos compostos.
Restauração e estudos periódicos de melhoria incorporando com isso não somente o
principio da quebra zero como também o principio da melhoria contínua.
Definição da vida útil do equipamento através de técnicas de diagnósticos e análise
de defeitos já ocorridos.
Estes métodos descritos para a obtenção da quebra zero são adotados ao
longo da implementação da MPT e estão presentes em 5 dos 8 pilares.

Figura 4.1 – Relacionamento da quebra zero com os pilares da MPT

(Fonte: Apostila do Curso TPM. São Paulo: Haast Ltda., Set./1997)
 33

5- MANUTENÇÃO AUTÔNOMA

A manutenção autônoma constitui um dos 8 pilares da MPT e por isso é uma

etapa de suma importância pois é o ponto de partida da implementação efetiva do MPT. Ela
atua diretamente sobre o operador, mudando toda a sua visão sobre o trabalho
conscientizando-o da sua responsabilidade e tornando-o autônomo e auto controlado para
cuidar da sua máquina.
Não significa com isso que o operador será o responsável por realizar tarefas
como a troca de um motor, correias ou mancais. O que se espera é que o operador cuide da
sua máquina, mantendo-a limpa, lubrificada e ajustada e também que fique atento a
qualquer anormalidade avisando a manutenção e exigindo dela a restauração à condição
original e ótima, ou seja, o termo pode ser substituído de manutenção autônoma por
conservação autônoma.
Através dos estudos da quebra zero e das grandes perdas, detectou-se que
grande parte dos defeitos ocorrem por causa dos problemas operacionais decorrentes da
falta de cuidado com o equipamento, baixo nível de habilidade do pessoal de operação,
utilização de padrões de fabricação inadequados, falta de cuidado no tratamento dos
produtos processados e desorganização da área de trabalho. Por isso, a manutenção
autônoma fica responsável por tornar o operador consciente do seu equipamento e
transmitir algumas atividades para a área de operação. A Figura 5.1 mostra estas atividades.
Porém, para a área de operação chegar ao nível de realizar todas estas
atividades é necessário que se formem novos conceitos e treinem os operadores na busca da
formação de novas aptidões técnicas permitindo-lhes um domínio de seus equipamentos.
 34

ATIVIDADES DA
ÁREA DE OPERAÇÃO

DESCOBRIR E MEDIR CORRIGIR A PREVENIR A

A DETERIORAÇÃO DETRIORAÇÃO DETERIORAÇÃO

• Check’s diários • Tratamento da • Manter as

• Check’s periódicos anormalidade condições básicas
utilizando os cincos do equipamento
sentidos (limpeza, apertos,
• Substituição de lubrificação)
peças simples
• Pronta detecção de • Tomar medidas • Certifica-se da
condições anormais imediatas correta operação
• Pronta e precisa do equipamento
informação • Ajudar nos
reparos de
emergência • Certificar-se da
correta troca de
ferramentas e
funcionamento da
máquina.

• Registrar os
dados sobre
anormalidades

• Ajudar as áreas de manutenção e de engenharia

de processo a desenvolver melhorias

Figura 5.1 – Atividades de manutenção autônoma da área de operação

(Fonte: Apostila do Curso TPM. São Paulo: Haast Ltda., Set./1997)
Dentre estas aptidões pode-se destacar quatro como fundamentais e gerais:
Aptidão para descobrir anormalidades prevenindo assim as causas das perdas
relativas ao equipamento. Qualquer um pode reconhecer uma anormalidade que
resulta em uma quebra, mas somente um operador preparado será capaz de
identificar uma anormalidade que resulta em uma perda de produção.
Aptidão para tratar anormalidades permitindo uma resposta rápida e precisa sobre
elas pois o equipamento só volta a operar nas condições originais depois de
eliminadas as causas que as provocam.
 35

Aptidão em colocar o equipamento em condições ótimas possibilitando ao operador

a distinção das condições normais das anormais ressaltando principalmente os
pontos vitais do equipamento.
Aptidão para manter o equipamento em condições ótimas assegurando que as
performances ótimas sejam mantidas e dando ao operador uma autoconfiança para
as realizações de suas atividades preventivas.
Para se conseguir transmitir ao operador todas estas aptidões é necessário
treinamento e exercitação dos novos conhecimentos. Um dos meios de diminuir este tempo
é realizar a implementação das aptidões em quatro etapas como mostra a figura 5.2.

Figura 5.2 – As quatro etapas de um operador autônomo

(Fonte: IMC international – JIPM, 2000)
 36

5.1 - Implementação da manutenção autônoma

A manutenção autônoma é implementada gradativamente em 8 passos os

quais incentivam os operadores a descobrir o que deve ser feito para melhorar os seus
equipamentos, tomar decisões e preservar os seus ganhos.

Tabela 3 - Os 4 Primeiros passos de Desenvolvimento da Manutenção Autônoma

Passos Objetivos Pontos a destacar
1. Limpeza - Eliminar toda a sujeira e escombros e
inicial prevenir a deterioração acelerada Aprende-se gradati-
- Identificar e corrigir os problemas ocultos vamente que limpeza
que tornam-se aparentes pela limpeza; é inspeção e é bem
- Familiariza-se com o equipamento e mais do que passar
sensibilizar-se com as suas necessidades um pano no equipa-
- Aprender a debater problemas em grupo mento.
e o espírito de equipe.
2. Determinar - Eliminar as causas das sujeiras;
as causas de - Aumentar a confiabilidade do Ao melhorar a limpe-
sujeira nos equipamento, eliminando as sujeiras za dos equipamentos,
equipamentos aderentes e acumuladas; o operador aprende a
- Analisar e definir em grupo todas as efetuar melhorias e
causas de sujeira. prepara-se para as
3. Melhorar o - Reduzir ao máximo o tempo necessário futuras atividades de
acesso as áreas para limpeza, lubrificação e inspeção; grupo para melhorar
difíceis de limpar - Melhorar a manutenibilidade através da as condições opera-
melhoria da limpeza e da lubrificação cionais do equipa-
- Tornar a administração transparente mento.
através de simples controle visual
4. Padronizar as - Controlar os três fatores da deterioração:
atividades de limpeza, lubrificação e aperto de Elaborando e revisan-
manutenção parafusos; do os procedimentos,
autônoma - Elaborar procedimentos padronizados os operadores apren-
para os serviços rotineiros de limpeza dem da mesma manei-
lubrificação e inspeção; ra que o pessoal da
- Estudar as funções básicas e estrutura do manutenção.
equipamento
(Fonte: Apostila do Curso TPM. São Paulo: Haast Ltda., Set./1997)
 37

Tabela 4 – Os 4 Últimos passos para o desenvolvimento da manutenção autônoma

5. Desenvolver - Aprender a identificar as condições de
habilidades de desempenho ótimo dos equipamentos e Os operadores apren-
inspeção geral torna-se hábil em diagnosticar; dem a administrar e
- Trabalhar em conjunto com a manu- manter seus equipa-
tenção desenvolvendo habilidades de mentos através de
manutenção e prevenindo a deterioração; estudo e instrução,
- Efetuar a inspeção geral do equipamento melhoram as suas
para detectar as partes danificadas e habilidades através da
assim aumentar a disponibilidade prática e avaliam seu
- Modificar o equipamento para facilitar a nível de competência
inspeção e a manutenção; através de testes.
- Desenvolver espírito de grupo;
6. Conduzir a - Utilizar com eficiência os check-list e os
manutenção procedimentos padrões;
autônoma - Aumentar a disponibilidade operacional e Os membros do grupo
elucidar as condições anormais; são avaliados sobre os
- Reconhecer as operações corretas, as seus conhecimentos e
anormalidades e as ações corretivas; atuação nas inspeções
- Tornar autônomo elaborando os seus
próprios check-list.
7. Organizar e - Assegurar a qualidade e a segurança,
Este passo força a
padronizar a área padronizando os procedimentos de
padronização das
de trabalho organização e limpeza da área;
normas e dos contro-
- Padronizar as quantidades e a estocagem
les, a melhoria dos
das peças em processo;
padrões e o uso de
- Facilitar a administração e controle da
controles visuais para
manutenção implementando sistemas de
facilitar o gerencia-
controle visuais;
mento da manutenção
- Elevar os padrões;
8. Empenhar-se - Dedicar-se às melhorias que permitem
para o gerencia- alcançar as metas da empresa;
mento autônomo - Coletar e analisar os dados que permitem As atividades dos
visualizar melhorias na disponibilidade, operadores são
manutenibilidade e operacionalidade; monitoradas para que
- Empenhar-se para o melhoramento sejam consistentes e
continuo; de acordo com as
- Aprender a registrar e analisar dados do metas da empresa.
equipamento;
- Efetuar reparos simples.
(Fonte: Apostila do Curso TPM. São Paulo: Haast Ltda., Set./1997)
 38

Estes passos são subseqüentes, ou seja, só deve passar para o passo seguinte
se o anterior já tiver sido solucionado. Porém isso não implica em dizer que o passo
anterior deve ser esquecido mas sim que ele deve estar sempre completo para que o passo
atual tenha condições de obter sucesso.
Os passos 1,2 e 3 auxiliam na eliminação da deterioração acelerada enquanto
os passos 4 e 5 são responsáveis pela eliminação das quebras. Já os passos 6 e 7 ficam por
conta da eliminação dos defeitos. Para tal, é importante que os operadores se
responsabilizem pela execução das suas próprias manutenções autônomas, organizando a
sua área de trabalho e implantando controles visuais para uma administração mais eficaz de
sua área. Por último, o oitavo passo é responsável por encaixar todas as tarefas do operador
dentro da filosofia de lucratividade da empresa graças ao nível de gerenciamento alcançado
através do controle total conquistado por um operador realmente autônomo.
A figura 5.3 mostra um breve resumo da manutenção autônoma.
 39

Figura 5.3 – Resultados da MPT na fábrica

(Fonte: Apostila do Curso TPM. São Paulo: Haast Ltda., Set./1997)

5.2 - O papel da gerencia na manutenção autônoma

Até este ponto só foi discutido o papel dos operadores dentro de todo a MPT
e principalmente dentro da manutenção autônoma porém a participação ativa dos gerentes é
indispensável e crucial para a obtenção do sucesso na MPT. O gerente é o responsável por
 40

motivar os funcionários, conduzir as inspeções e as avaliações, transmitir os conhecimentos

de inspeção geral, saber utilizar as informações geradas, saber diagnosticar as melhorias
sugeridas bem como projetá-las e orçá-las da melhor maneira possível, levando para seu
superior apenas as soluções dos problemas e não novos problemas.
Portanto características como vontade, disposição, motivação, habilidade,
experiência são indispensáveis a um gerente para que ele possa conseguir um ambiente de
trabalho favorável.
Destes pontos discutidos o mais importante para um gerente é o ato de saber
lidar com as informações. Ele deve ter a capacidade de reconhecer a veracidade dos dados,
trabalhar com eles e o principal: apresentá-los de maneira clara, objetiva e distinta para
cada nível hierárquico da empresa que irá se utilizar das novas informações geradas por ele.
Em nível operacional, uma forma bastante utilizada para a colocação das informações são
os painéis de informações que contém as metas da área definidas, toda a documentação e
procedimentos necessários para a operação, fotos e desenhos explicativos,
acompanhamentos de resultados (apresentados de forma bem sintetizada geralmente em
gráficos diretos) e históricos.
Já em nível gerencial os métodos de troca e análise de informações mais
utilizados são os relatórios discutidos em reunião. É importante que estas reuniões sejam
curtas mas freqüentes e focadas em um ou dois assuntos para melhor entendimento e
comprometimento. O gerente deve preparar e agendar anteriormente a reunião traçando
todos os pontos a serem discutidos e no final de tudo registrar tudo o que foi resolvido em
uma ata.
Portanto pode-se dizer que para a MPT tornar-se possível é necessário que
ela seja desejada pela alta direção que fica encarregada de apoiar todos os custos referentes
a implementação e manutenção da MPT (como por exemplo: liberação de verba para
realização de cursos, treinamentos, novas instalações e projetos de melhorias), e seja
também executada pelos níveis operativos. Porém quem realmente “faz acontecer” a MPT
são a alta e média gerência.
 41

6- MELHORIAS INDIVIDUAIS NOS EQUIPAMENTOS

A melhoria individual é a atividade que tem como objetivo erradicar as 6

grandes perdas que reduzem a eficácia do equipamento e afetam todo o ciclo de produção e
o lead time dos produtos além dos prazos de entrega e estoques. De acordo com Takahashi
& Osada (1993) esta melhoria do rendimento operacional das máquinas e equipamentos é
alcançada através da melhoria estrutural e melhoria dos métodos utilizados na manutenção
dos mesmos.
A manutenção da eficácia do equipamento exige o monitoramento pelo
departamento de produção e de qualidade mas também uma ação constante para eliminar as
perdas devido às paradas e uma ação maior para reduzir o numero de produtos defeituosos.
Por estes motivos a otimização da eficácia do equipamento é um dos maiores objetivos das
atividades de melhorias. Outro objetivo é o treinamento dos operadores e todos os que de
alguma forma trabalham com o equipamento (lideres de grupos, supervisores e
engenheiros) visando conscientizar todos da importância do equipamento inserindo a
preocupação e a busca (iniciativa) da melhoria continua.
Não se deve igualar o conceito de manutenção autônoma com o de
melhorias no equipamento. A manutenção autônoma realiza melhorias simples que não
envolvem princípios operacionais, métodos de fabricação nem conceitos de engenharia.
Não influenciam diretamente na produtividade do equipamento mas sim indiretamente pois
permitem reduzir os tempos gastos na manutenção autônoma e aumentar a sua qualidade.
Para que a implementação das melhorias surta efeito, deve ser introduzido
um sistema de medição da produtividade global do equipamento permitindo assim uma
avaliação do progresso e dos resultados. Na implementação propriamente dita é importante
seguir alguns passos que auxiliam no desenvolvimento do projeto. São eles:
Estabelecer um plano geral.
Selecionar uma linha ou um equipamento e acompanhar a operação.
Selecionar os processos insatisfatórios que constituem gargalos.
 42

Estabelecer as metas que se deseja alcançar com a melhoria.

Clarear os pontos problemáticos nos processos selecionados.
Preparar check-list para inspecionar e levantar os dados do equipamento.
Avaliar teoricamente a melhoria.
Definir a melhoria; analisar, estudar, descrever os procedimentos.
Implementar a melhoria.
Padronizar a melhoria.
Acompanhar os resultados obtidos.
Documentar a melhoria e descrever os procedimentos realizados.
Implementar a melhoria nos equipamentos da fábrica que for possível.
Vale lembrar que sempre deve haver uma preocupação na restauração do
equipamento restituindo-o às suas condições correta, estabelecendo e mantendo as
condições básicas de operação antes de pensar em melhoria. Deve-se eliminar as perdas
crônicas e os pequenos defeitos nesta etapa da MPT.
As atividades das melhorias individuais desenvolvem-se e evoluem-se à
medida que se adquire mais experiência aumentando o enfoque na eliminação das perdas
crônicas nos processos, criando e mantendo condições para o zero defeito no produto e
aumentando a participação efetiva de todos na busca da excelência.
Existem varias técnicas que objetivam a melhoria dos equipamentos. Dentre
elas pode-se destacar a análise de quebra que ataca diretamente as perdas por quebra ou
falha reduzindo drasticamente a sua incidência e a análise P-M (ou análise física do
mecanismo do fenômeno) que ataca as causas profundas das perdas crônicas.
 43

7- MANUTENÇÃO PLANEJADA

A manutenção planejada é considerada uma manutenção especializada,

adequadamente administrada e técnica. È tão importante que está presente em um dos
pilares da MPT.
Assim como qualquer empreendimento, a manutenção necessita de uma boa
administração para que possa colher bons resultados produtivos. Deve-se quebrar o
paradigma de que a manutenção é uma atividade unicamente gastadora de recursos e
embutir em sua estrutura os conceitos básicos de gerenciamento de produção:
planejamento, programação, execução e controle.
Existem 2 grandes grupos de atividades de manutenção que, embora sejam
bem distintos, devem ser considerados em paralelo ou simultaneamente. São chamados de
atividades de manutenção e atividades de melhoria. As atividades de manutenção consistem
em impedir e/ou corrigir a quebra ou falha, portanto foca seus conceitos na operação
adequada e na manutenção preventiva. Já a manutenção de melhorias consiste em prolongar
a vida útil do equipamento, reduzir o tempo de manutenção e eliminar a necessidade de
manutenção. A estratégia para estas atividades de melhorias consiste em melhorar a
confiabilidade e a manutenibilidade do equipamento e buscar melhorias de projetos que
resultam em diminuição da manutenção.
Para o desenvolvimento correto dos dois grupos citados acima é
imprescindível a participação da operação em conjunto com a manutenção objetivando a
realização precisa e econômica das atividades de manutenção assim como o incremento da
eficácia global dos equipamentos. A operação deve ser responsável por atender com rigor
as condições básicas, cumprir as condições de uso, detectar as partes deterioradas e elevar a
capacitação técnica do operador. Todos estes pontos já foram descritos na manutenção
autônoma. Já a manutenção deve se preocupar em auxiliar as atividades de manutenção
autônoma da operação, restaurar a deterioração através da inspeção e diagnóstico e detectar
os pontos fracos do equipamento esclarecendo as condições de uso e implementando as
 44

melhorias para obter um equipamento sem quebras e falhas. A figura 7.1 ilustra as funções
de cada setor.

Figura 7.1 – Funções da manutenção e operação

(Fonte: Apostila do Curso TPM. São Paulo: Haast Ltda., Set./1997)

Em resumo pode se dizer que a operação deve assumir a manutenção do dia

a dia, que é a manutenção autônoma, dando assim espaço à manutenção especializada para
se dedicar a manutenção de melhorias.
 45

8- SISTEMA MP – PREVENÇÃO DA MANUTENÇÃO

Normalmente o equipamento é atingido pelas seis grandes perdas de

produtividade englobando baixa confiabilidade, baixa operacionalidade, baixa
manutenibilidade, quebras, pequenas paradas, quebra de velocidade, set-up, perdas no
inicio da operação e defeitos no produto. Ao longo de seu projeto apenas se enfatizam suas
performances e funções básicas deixando de lado a operacionalidade e manutenibilidade.
Por isso muitos problemas e (re) trabalhos poderiam ser evitados se os conceitos de
disponibilidade fossem adotados desde a fase de projeto do equipamento. É justamente
neste aspecto que se baseia o sistema MP.
O sistema MP deve-se basear nas atividades MPT englobando os conceitos
da prevenção contra a manutenção, da detecção antecipada dos problemas e a determinação
do custo do ciclo de vida, ou seja, é importante somar as informações extraídas da MPT
com as informações suplementares (como a de novas tecnologias) e direcioná-las ao
fabricante do equipamento para que juntos – fabricante e usuário – possam solucionar todos
os problemas gerados e alcançando o objetivo dos três conceitos anteriores.
O objetivo do sistema MP é construir um equipamento que não quebre, não
produza produtos defeituosos, esteja isento de manutenção e produza a baixo custo. Em
resumo, pode-se dizer que o propósito do sistema MP é de empreender o que for
necessário, desde a elaboração do projeto, para construir um equipamento eficaz.
As atividades desenvolvidas pelo sistema MP consistem em compilar os
históricos completos de equipamentos existentes com ênfase especial nas melhorias de
manutenibilidade, de operacionalidade e de confiabilidade, efetuadas através das atividades
MPT, coletar dados relevantes para o projeto relacionados aos pontos anteriores e gerar um
sistema de detecção prévia dos problemas eliminando os problemas latentes para que seja
reduzido ao mínimo o período entre o inicio da elaboração do projeto do equipamento e o
inicio da operação estável.
 46

Para a sua formação é necessário buscar informações em diversas fontes

como: estudos das tendências mercadológicas e novas tecnologias, relatórios de qualidade,
manutenção (históricos), melhorias implantadas e segurança levantando assim todos os
possíveis pontos fracos do equipamento. Dentro dos estudos deve-se ressaltar o sistema de
detecção prévia dos problemas que nada mais é do que uma metodologia utilizada para
minimizar o tempo gasto desde o inicio da fabricação (incluindo o projeto) passando pelos
testes, instalação e até a operação estável, sem quebras e sem produtos defeituosos.
Portanto é necessário, ao invés de descobrir as várias anormalidades e
problemas do equipamento após sua instalação e inicio de operação, analisar em
profundidade todos os problemas existentes, potenciais e outras anormalidades, durante a
elaboração de todas as etapas de fabricação e instalação do equipamento já mencionada.
 47

9- CONCLUSÕES

A Gestão MPT foi tratada de forma detalhada e minuciosa dentro deste

trabalho. Foi possível mostrar e exemplificar cada uma das etapas e pilares que estruturam
a MPT bem como mesclar todas as informações retiradas das bibliografias pesquisadas com
os conhecimentos adquiridos pelo autor ao longo de seu trabalho. Com relação aos pontos
estudados pode-se realçar algumas conquistas:
Revisão bibliográfica sobre a MPT envolvendo suas origens, objetivos e
metodologias: pelo histórico mostrado e o detalhamento dos objetivos da MPT é
possível, ao termino da leitura, entender seu surgimento e se situar dentro de suas
diretrizes e metodologias clareando a visão do leitor sobre o motivo e a necessidade
da criação da Gestão MPT de manutenção.
Revisão bibliográfica dos procedimentos essenciais para implementar a MPT e
descrição das etapas e pilares que a embasam: este foi o tema mais analisado não só
pela sua grande importância como também pelo fato de ser de onde o autor mais
expôs e implementou suas idéias e conceitos adquiridos ao longo de sua vida
profissional.
Relação entre a Engenharia de Controle e Automação com os processo de
manufatura em relação à manutenção: o trabalho permitiu ao autor enxergar dentro
da manutenção um amplo mercado para os Engenheiros de Controle e Automação
pois apesar de ser uma excelente técnica de gerenciamento a MPT ainda se baseia
em métodos não atualizados nas áreas de obtenção de dados, troca de informações,
geração de históricos, sensores e medidores e até mesmo no conceito operacional
(ainda foca o homem sendo que há muitas operações que hoje já podem ser
automatizadas).
 48

10 - RECOMENDAÇÕES PARA TRABALHOS FUTUROS

Duas são as principais recomendações deixadas pelo autor para futuros

trabalhos que literalmente se encaixariam como complementos desta monografia:
A inserção de um método completo, detalhado e simplificado de Custos para cada
uma das etapas e pilares da MPT com a preocupação de inserir dados de entrada
(valores) concretos e estimados estatisticamente dos gastos ao longo de todo o
processo de concretização da MPT, o que ajudaria e facilitaria muito não só a
expansão da MPT por todas as empresas, como também o estudo prévio de sua
viabilização por parte das altas gerencias indústrias.
O desenvolvimento de um sistema completo de Controle e Automação buscando
encaixar as necessidades da MPT no equipamento e no homem com as tecnologias
da Engenharia de Controle e Automação. È preciso um método geral que consiga
obter as variáveis de entrada do equipamento, controlá-las e ainda consiga gerar
dados e respostas importantes ao equipamento e à gerencia (operacional e
administrativa) possibilitando com isso uma melhor atuação em cada equipamento
no ponto de vista de todos os níveis operacionais além de melhorar os históricos e
antecipar as descobertas das perdas/falhas de cada máquina.
 49

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