INTRODUÇÃO

A intensidade da concorrência entre as organizações em nível nacional e internacional,

um dos efeitos mais importantes do fenómeno da globalização, tem imposto a
necessidade, da parte das empresas em especial, de criar e trilhar novos caminhos em
termos de gestão.

Esses novos caminhos se relacionam, sobretudo, com questões, entre outros inúmeros
elementos, tais como: qualidade, eficiência, excelência e especialmente o custo.

As soluções encontradas para enfrentar as imposições do mercado são variadas, mas

entre elas, destacam-se as estratégias chamadas, genericamente de terceirização.

Com efeito, sobretudo no que diz respeito ao universo das indústrias, a terceirização tem
se colocado como a grande alternativa para melhorar, por exemplo, o que já se
mencionou anteriormente: a eficiência e excelência produtivas (e por extensão a
qualidade dos produtos ofertados) e minimizar custos (que pode incrementar a
competitividade das organizações via manutenção de padrões razoáveis de preço).

As possibilidades representadas pela terceirização, se constroem, segundo a perspectiva

que se adota aqui, a partir de um conceito cada vez mais valorizado e difundido: o foco

Entende-se por foco a atitude organizacional que caminha na direção de que

implementar ações e direcionar esforços e investimentos em um determinado setor de
dada organização, de preferência com relação aquele sector que caracteriza a “vocação”
primeira dessa organização.

Assim, uma empresa focada é uma empresa direcionada a concentrar todo esforço
corporativo em seu objecto social.

O presente trabalho, nesse contexto, aborda a temática que envolve o universo da

terceirização enquanto ferramenta para minimizar custos e para incrementar a eficiência
das organizações com o fim de potencializar a competitividade destas perante o
acirramento da concorrência, com especificidade de se ocupar de estabelecer um estudo
de caso do contexto específico de uma empresa pertencente ao sector primário, mas
precisamente da empresa Novacimangola, S.A, sediada em cacuaco, Luanda.

Por se tratar de um tema amplo, optou-se, nesse trabalho por um recorte mais
pragmático, ou seja, de ordem prática, realista ou objetiva em relação ao tema, que
envolve questões relacionadas à operacionalização da terceirização, muito embora os
pontos positivos e negativos deste processo tenha estado presente ao longo do
desenvolvimento do mesmo.

JUSTIFICATIVA OU IMPORTÂNCIA DO TEMA

 A escolha deste tema deve-se ao facto do mesmo estar em linha directa com a
minha área de formação, o que ira contribuir com certeza ao meu
enriquecimento académico.
  Por outra, devido ao elevado grau de competitividade que hoje se verifica entre
as empresas, elas devem concentrar suas atenções nas actividades principais
pelas quais foi concebida, para obter vantagem competitiva.
 Alertar as empresas de que é importante analisar o impacto dos serviços
terceirizados na actividade principal da empresa.

FORMULAÇÃO DO PROBLEMA

Numa era moderna, existe uma tendência das empresas em concentrar seus
esforços nas reais competências das mesmas, na sua cadeia de valores, investindo
maiores recursos na sua actividade operacional (essencial). Por outra, isso exige que se
delega a terceiros a actividade complementar da empresa. Todavia, ao proceder a
terceirização as empresas devem analisar o impacto da mesma sobre os seus resultados.

Por isso a problematização que norteou o desenvolvimento deste trabalho

consistiu nos seguintes questionamento:

 O que vem a ser a terceirização?

 Que critérios devem balizar a escolha do terceiro, bem como a o contrato de
outsourcing.
 Que princípios ou precauções devem ser respeitados para o estabelecimento de
parcerias efectivas e proveitosas?
 Saber como os serviços terciarizados na Novacimangola afecta nos seus
resultados (lucros), bem como para a minimização dos custos que é um dos
objectivos da terciarização.

HIPÓTESES

 Hipótese 1: A terciarização dos serviços na Novacimangola, contribui para

minimização dos custos e incremento dos lucros.
 Hipótese 2: A terciarização dos serviços na Novacimangola, não contribui de
maneira alguma para a minimização dos custos e o incremento dos lucros.
 Hipótese 3:A escolha do terceiro deve ser assentada em critérios objectivos e
que vão para além da redução dos custos.
 Hipóteses 4:Os princípios que devem actuar no desenvolvimento das parcerias
devem estar assentadas na cordialidade, respeito mútuo e comunhão de
interesses e perspectivas.

OBJECTIVOS DO TEMA

 Gerais
 Confirmar como essa estratégia de delegar a actividade complementar a terceiros
tem impacto na minimização dos custos da Novacimangola.
 Debater a questão da terceirização como enquanto recurso estratégico da gestão.
 Específicos
  Analisar os motivos da terciarização de pelo menos três (4) serviços na
Novacimangola.
 Analisar o impacto individual de cada um deles na minimização dos custos na
Novacimangola.

METODOLOGIA

A metodologia a ser implementada para este trabalho, será uma pesquisa

exploratória, cujo propósito é formular um problema para investigação ou desenvolver
hipótese. Incluirá:

 Levantamento bibliográfico
 Entrevistas e inquérito na administração e no departamento financeiro da
Novacimangola.

A exposição dos resultados finais da pesquisa foi dividida em três capítulos, sendo que
o primeiro deles se dedica a discorrer sobre a terceirização como recurso estratégico da
competitividade empresarial, conteúdo esse que serve de base para outras discussões ao
longo da monografia.

Nesse segmento do trabalho, procurou-se também estruturar o conceito acerca do que

vem a ser a terceirização, alem de discutir o seu significado e representatividade no
mundo dos negócios hoje em dia e apresentar os elementos mais relevantes que
compõem a sua dinâmica, sendo essa proposta inicial algo fundamental, na medida em
que visa preparar o leitor para discussões posteriores, visto que fornece uma base inicial
do discurso que se estabelece ao longo do trabalho.

O segundo capítulo consiste em apresentar conceitos, princípios, diretrizes e objectivos

fundamentais para a operacionalização bem sucedida da terceirização, bem como as
precauções a se levar em conta no processo de terceirização, elementos esses que
norteiam o estudo de caso que também compõe esta monografia juntamente ao
referencial teórico, apresentado no primeiro capítulo.

Conforme o que se discutiu anteriormente, é fundamental amparar toda e qualquer

discussão empírica em bases conceptuais consistentes ao ponto de referir validade a
qualquer tipo de construção conclusiva.

O terceiro e último capitulo, por sua vez, consiste na apresentação e análise de dados
levantados por ocasião da investigação empírica referenciada anteriormente,
investigação essa que foi incluída nessa monografia a fim de evitar a exagerada
teorização.

Com efeito, a perspectiva que se adotou no presente trabalho foi a de que a teoria e
prática devem andar juntas, sob pena de tornar qualquer discurso um exercício estéril.
Feitas essas considerações iniciais, convém enfatizar, finalmente, que não se fez
presente, ao longo desse estudo, a intenção de esgotar o assunto ou mesmo trata-lo de
forma definitiva, mesmo porque não é possível esgotar um tema, sobretudo quando
pensarmos no contexto actual da produção do conhecimento, marcado pela velocidade
em que caem por terra as ideias, pelo volume de informações que têm sido produzidas
mediante pesquisa cientifica e pela certeza, cada vez maior, de que não há verdades
absolutas.

Mesmo assim não faltaram nessa jornada a preocupação em garantir um mínimo de

qualidade, honestidade e solidez conceitual, elementos que não podem faltar em
qualquer pesquisa.
RESUMO

O presente trabalho versa sobre estudo bibliográfico e caso pratico realizado com o fim
específico de determinar as diretrizes e princípios fundamentais que devem ser
observados por ocasião da opção e implementação da terceirização como ferramenta de
gestão.

A pesquisa que deu embasamento a esta monografia foi feita em duas etapas. A
primeira delas através da revisão bibliográfica e a segunda por meio de analise de quatro
serviços básico terceirizados na novacimagola, empresa constituída e estabelecida no
município de cauaco que actua no ramo da produção e venda de cimento.
 Capitulo 1

A Terceirização como recurso estratégico da competitividade empresarial

1.1- Conceito

1.1.1- Da denominação

Vários são os nomes utilizados pela doutrina e pela jurisprudência para designar o
fenómeno da terceirização. Não obstante já se encontrar no vocabulário jurídico, ate
há bem pouco tempo a expressão terceirização não era encontrada nos dicionários de
língua portuguesa, o que permitiu que o termo recebesse diversas denominações.

Falava-se em subcontratação, terciarização, filiação, recontratação,

desverticalização, descentralização, exteriorização do emprego, focalização,
parceria, etc.

A expressão terceirização advinha de um neologismo utilizado pela ciência da

administração, significando uma forma de reeestruturação administrativa, pela qual
uma empresa transfere para outra determinada actividades produtivas, em regra, não
relacionadas directamente a sua actividade produtiva principal.

Para o autor Sérgio Pinto Martins:

Terceirização deriva do latim tertius, que seria o estranho a uma relação entre duas
pessoas. Terceiro é o intermediário, o interveniente. No caso, a relação entre duas
pessoas poderia ser entendida como a realizada entre o terceirizante e o seu cliente,
sendo que o terceirizado ficaria fora dessa relação, daí, portanto, ser o terceiro. A
terceirização, entretanto, não ficaria restrita a serviços, podendo ser feita também a
relação a bens ou produtos.

Alguns autores preferem o termo terciarização em razão de que o sector terciário, na

actividade produtiva, seria o sector de serviços, já que o sector primário corresponde
à agricultura, e o secundário à indústria. Outros, entretanto, especialmente de
administração de empresas, usam o termo horizontalização da actividade
econômica, para designar a fato de as empresas transferirem, para outras, partes de
suas funções exercidas directamente.

Gabriela Neves Delgado rebate a posição dos autores que utilizam o termo
terciarização discorrendo que:

A terceirização não se confunde com a terciarização. Enquanto a primeira refere-se

a um modo de gestão empresarial e de contratação de força de trabalho, inclusive
com respaldo justrabalhista, a segunda designa apenas um segmento da economia o
sector terciário, onde se destacam, inclusive, os trabalhos terceirizados.
Nota-se que a denominação é muito importante para o estudo de um determinado
instituto jurídico, por conta das varias conotações que ele pode ter e, principalmente
quando este afecta a relação a relação de trabalho. O embate doutrinário acerca da
denominação e bastante fervoroso e, como prova disso, transcreve-se o
posicionamento do autor Jose Augusto Rodrigues Pinto, que não só discorda do uso
do termo terceirização, como também critica, se contrapondo à citada autora:

[…] O neologismo, embora tenha sido aceito com foros de irreversível, não expressa
por via nenhuma das derivações a idéia do que pretende passar, ou porque a empresa
prestadora não é terceiro e sim parceiro, no sentido de contratante directo com a
tomadora, nem os empregados de cada um são terceiros perante elas, ou porque a
actividade de apoio não é ate mesmo primária. O que se está tratando, sob essa nova
denominação, é apenas um contrato de prestação de serviços de apoio empresarial,
que examinará, decerto, com mais eloquência e precisão, seu conteúdo e sua
finalidade com o baptismo de contrato de apoio empresarial ou, igualmente, contrato
de apoio.

Há ainda outros doutrinadores que entendem tratar-se de um contrato que visa suprir
determinadas necessidades das empresas de forma que possam atingir seus
resultados com mais eficiência, por isso atribuem a denominação de contrato de
fornecimento a terceirização. Sérgio Pinto Martins, entretanto discorda desse
posicionamento argumentado que:

Entendo que não poderia utilizar a expressão contrato de fornecimento para o tema
em estudo, pois significaria um contrato de Direito comercial, e, no caso da
terceirização, apesar de existir o referido contrato, temos que o que vai nos
interessar é a relação do trabalhador e do terceirizado com a empresa que recebe a
prestação de serviços. A isso não poderíamos dar o nome de contrato de
fornecimento, pois estaria muito mais próximo da subcontratação, da locação de
serviços ou da empreitada.

Diante das diversas definições atribuídas a um vocábulo, percebe-se que cada ramo
das ciências se vale de suas especialidades para designa-lo conforme seja seu
interesse.

Na administração pública, costuma-se empregar o termos contracting out, quando se

celebram vários tipos de acordos com a iniciativa privada, como os contratos de
obras e de prestação de serviços.

Nesta pesquisa, adoptou-se o termo terceirização, apesar das oposições ao seu uso,
por força de ser o mais empregado no cotidiano e por ser mais compreensível seu
significado terminológico diante do contexto da pesquisa, que é a questão da
responsabilidade contratual, já que o próprio termo, por si só, já possui a conotação
de relação de trabalho.
De tudo quanto exposto, percebeu-se que autores de valem de termos
terminologicamente indefinidos para adequá-los aos seus conceitos conforme suas
necessidades. E assim se deu com o fenómeno da terceirização, pois, por vários
deles definidos, cada qual lhe emprestou uma característica própria que pudesse
expressar melhor seu posicionamento, ou que lhe fosse mais conveniente. Além do
mais, este fenómeno é uma realidade presente no mercado de trabalho, portanto
deve-se estudar e conhecer seus propósitos e as implicações desse novo modo de
organização das empresas e de seus trabalhadores.

1.1.1-Da Definição

Visto que a terceirização ser um recurso estratégico para as empresas buscarem

novas formas para se manterem competitivas, vários autores puderam contribuir
para o enriquecimento do conceito de terceirização.

O autor Rubens Ferreira de Castro assim define a terceirização:

[…] Uma moderna técnica de administração de empresas que visa ao fomento da

competitividade empresarial através da distribuição de actividades acessórias a
empresas especializadas nessas actividades, a fim de que possam concentrar-se no
planeamento, na organização, no controlo, na coordenação na direcção da actividade
principal.

Infere-se do entendimento do citado doutrinador que a terceirização, em verdade, se

operacionaliza através de um contrato celebrado entre duas empresas: a contratante,
denominada de tomadora, que pode ser tanto uma pessoa de jurídica de direito
privado como também uma pessoa jurídica de direito público, como o estado, e a
contratada, denominada de prestadora, pela qual uma prestara serviços
especializados á outra, de forma continuada, em um verdadeiro contrato de parceria
no âmbito das relações de trabalho.

Rodolfo Pamplona conceitua a terceirização como sendo a transferência do

segmento ou segmentos do processo de produção da empresa para outros de menor
envergadura, porém de maior especialização na actividade transferida.

Na verdade, a terceirização é um fenômeno que se estabeleceu nos meios

empresarias de forma abrangente e que vem se solidificando cada vez mais. Tal feito
na clássica pragmática relação de emprego, pois transfere a execução de certas
actividades para outras empresas, visando ao incremento da competitividade, que
poderá possibilitar a redução de custos e o aumento de qualidade.

A terceirização possibilita, dessa forma, maior agilidade, flexibilidade e

transformação do sistema produtivo, permitindo a desverticalização das empresas, já
que colabora para a especialização das actividades.
Gabriela Neves Delgado a define:

Relação trilateral que possibilita à empresa tomadora de serviços ( a empresa

cliente) descentralizar e intermediar suas actividades acessórias ( actividade meio)
para terceirizantes (empresa fornecedora), pela utilização de mão-de-obra
terceirizada ( empregado terceirizado), o que do ponto de vista administrativo, é tido
como instrumento facilitador para viabilização da produção global, vinculada ao
paradigma da eficiência nas empresas.

Cada vez mais, a terceirização vem ganhando espaço na busca pela racionalização
da produção, com o escopo de proteger uma realidade social, e com objectivo de
propiciar uma convivência pacifica, em um mundo globalizado, entre os contratos
de terceirização e o contrato de trabalho, dando possibilidades ao empresário de
racionalizar a sua linha de produção, ao mesmo tempo em que possa garantir oferta
de trabalho.

Das lições de Americo Plá Rodriguez, extrai-se a seguinte referência à terceirização:

Na complexidade da actividade económica moderna, muitas vezes uma empresa

encomenda a realização de uma tarefa, complementar e especializada, a outra
empresa. Razões de economia dos custos, de maior eficiência nos serviços, de
utilização plena de equipamentos técnicos excessivos para uma exploração,
explicam uma maior proliferação dessas contratações.

“ pratica que permite a empresa abrir mão da execução de um processo e transferir

para um terceiro, portador de uma base de conhecimento mais especializada, com o
objectivo de agregar maior valor ao produto final” [ Leonardo Leocadio]

“ Os desdobramento mais recentes da terceirização, diferentemente da sua

concepção original, permitem a transferência para terceiros de importantes etapas do
processo produtivo.” [ Leonardo Leocadio]

“ Um processo de gestão pelo qual se repassam algumas actividades a terceiros, com

os quais se estabelece uma relação de parceria, ficando a empresa concentrada
apenas em tarefas essencialmente ligadas ao negócio em que actua.” [ Giovanna
Lima Colombo].

“ A transferência de actividades para fornecedores especializados, detentores de

tecnologia própria e moderna, que tenham que tenham esta actividade terceirizada
como sua actividade-fim, liberando a tomadora para concentrar seus esforços
gerências em seu negocio principal, preservando e evoluindo em qualidade e
produtividade, reduzindo custos e ganhando competitividade.” [ Giovanna Lima
Colombo].

“ Uma técnica administrativa que possibilita o estabelecimento de um processo

gerenciado de transferência, a terceiros, das actividades acessórias e de apoio ao
espoco das empresas que é a sua actividade-fim, permitindo a estas concentrarem-se
no seu negócio, ou, seja, no objectivo final.” [ Giovanna Lima Colombo].

“(…) transferir para outrem actividades consideradas secundarias, ou, seja, de

suporte, atendo-se a empresa à sua actividade principal.”[Alice Monteiro de Barroa]
é um processo no qual repassam actividades para terceiros, no qual se concentra
apenas em negócios a que actua.”

“ Prática que consiste na transferência da responsabilidade de algumas áreas ou

sectores operacionais da empresa, podendo assim a mesma, preocupar-se com a
parte estratégica e competitiva”. [ Bruno Dias Soares]

Diante de todas as definições de vários autores, e da pesquisa feita, podemos assim

neste trabalho dar uma definição simples e clara de terceirização, baseando no
verdadeiro sentido da palavra: é transferir uma determinada actividade para ser
realizada por um especializada na área, o que se traduz em aumento de
produtividade e melhor eficiência.

A terceirização ou outsourcing é uma prática que visa a redução de custos e o

aumento da qualidade. Pode ser usada em larga escala por grandes corporações e,
observada principalmente em empresas de telecomunicações, mineração, indústrias
etc. Pequenas e médias empresas também podem se beneficiar muito com essa
prática, uma vez que elimina burocracias internas com actividades-meio.

1.2- O Historial da terceirização

Qualquer fenómeno social, que promova alteração das relações humanas, deve ser
estudado de forma que seja possível perceber como ele surgiu na historia, afim de se
avaliar sua importância para o desenvolvimento das sociedades. Alem disso poder-
se-á observar as vantagens e possíveis desvantagens quando da sua aplicação em
determinado cenário politico, económico e social. Assim será feito com o fenómeno
da terceirização.

Ao fazer uma análise substancial, percebe-se que, em diversos períodos históricos, o

homem se servia da força de trabalho sob mais variadas formas constituía relações
que, analisadas sob a óptica contemporânea, jamais poderiam ser consideradas
relações de emprego, ou relação de trabalho. Entretanto, é a partir dessa análise que
se observa a evolução da terceirização.

No período da idade antiga, prevaleceu o regime de escravidão, ao qual eram

submetidos os prisioneiros de guerra pelos povos vencedores, não havendo, de
maneira nenhuma, qualquer traço característico de uma relação de trabalho, vez que
era prestado sob forma de exploração humana e sem qualquer tipo de remuneração.

Diante da evolução histórica das sociedades humanas surge, na idade média, o

regime feudal, que era caracterizado pela concentração de poder nas mãos só
senhores feudais, tidos como verdadeiros (reis), uma vez que eram proprietários das
terras produtivas, denominados feudos, valendo-se do trabalho dos servos para seu
sustento e de sua família. Como formas de recompensa pelo trabalho prestado eram
dados aos servos abrigo e alimentos, isso depois, obviamente, de satisfeitas as
necessidades de alimentos dos senhores feudais.

O regime feudal, entretanto, entrou em crise com a revolta dos servos diante das
péssimas condições de vida a que eram submetidos.

Com o fim da idade média e início da idade moderna, surge na história da

humanidade o absolutismo monárquico, uma espécie de governo no qual somente
aos reis cabiam as vantagens políticas e a denominação social era praticamente
absoluta. Consequentemente, a outra classe menos favorecida não conseguia se
impor aos reis, tal era seu poder. Dessa forma, só lhes restou, então, fugir para as
cidades fora da denominação dos reis. E assim eles se uniram e formaram os burgos,
que eram os centros de comércio dos burgueses. Tal reacção foi positiva e prosperou
a ponto de daí se orientar o chamado modo de produção capitalista. O ideal
capitalista era o máximo de lucro com o máximo de exploração da força de trabalho,
que não era valorizada tanto quanto era explorada, tendo em vista a baixa
remuneração que recebiam os trabalhadores que eram submetidos a horas
ininterruptas de trabalho repetitivo. E todo lucro obtido, resultante desse trabalho,
era investido na actualização e renovação dos meios de produção, mas nunca na
valorização do trabalhador.

Diante do investimento feito na evolução dos meios de produção, surgiram, como

consequência, as indústrias, consolidando o sistema capitalista.

Nesse inicio das actividades industrias, prevalecem dois importantes modos de

produção: fordista e toyotista. Faz-se importante conhecer esses conceitos
pertinentes à ciência de empresas, para melhor compreender a evolução dos meios
de produção e das relações de trabalho, em busca de lucro, seu maior objectivo. O
primeiro modo se fundava em um padrão verticalizado de produção, ou seja, a
maioria das actividades necessárias para se alcançar o produto final era realizada
dentro da própria empresa. Já o modo de produção toyotista, ao contrário, adoptou
padrão horizontal de produção, ou seja, as empresas não mais precisavam se
preocupar tanto com os detalhes de produção de suas matérias-primas ou itens
utilizados nas suas linhas de produção, pois essa preocupação seria transferida aos
seus fornecedores. Criava-se, dessa maneira, uma rede de produtores e fornecedores,
iniciando-se, nas industrias, a delegação a terceiros da responsabilidade pela
produção de um ou mais itens necessários ao seu funcionamento.

Dentro desse processo de mudança e quebra de paradigmas, a terceirização

representa uma evolução da realidade histórico-cultural, que deve ser estudada de
forma que se possa perceber sua extensão e seu alcance diante das diversas
transformações sócias pelas quais passaram as sociedades e seus reflexos nas
relações de trabalho.
Ao retomar ao passado, compreende-se melhor o desenvolvimento desse instituto,
que promoveu profundas modificações nas clássicas relações de trabalho, tanto no
âmbito das relações privadas como também nas relações de trabalho regidas por
normas de direito público, como as contratações feitas pela administração pública.

É certo que terceirização encontra sua origem durante a II Guerra Mundial, quando
os estados unidos aliaram-se aos países europeus para combater as forças nazistas e
também o Japão. As indústrias de armamento não conseguiram abastecer o mercado,
necessitando suprir o aumento excessivo da demanda e aprimorar o produto e as
técnicas de produção.

Essa necessidade demonstrou que a concentração industrial deveria voltar-se para

produção, e as actividades de suporte deveriam ser transferidas para terceiros, o que,
sem dúvida, gerou um maior número de empregados na época. Retomando a
história, poder-se-ia comparar com o modelo de produção toyotista.

Ao estudar o fenómeno da terceirização e seu surgimento, o autor Rubens Ferreira

de Castro destaca que:

“Antes da II Guerra Mundial existiam actividades prestadas por terceiros. Porém

não poderíamos conceitua-las como terceirização, pois somente a partir deste marco
histórico é que temos a terceirização interferindo na sociedade e na economia, e
neste período sofre grande aprimoramento a partir de então”.

La pelos idos dos anos 70, a gestão empresarial era centralizada, tanto nas pequenas
quanto nas grandes corporações. Quando o gigantismo começou a tornar
disfuncional, esse estilo, coube aos japoneses instituir novas formas de gestão
empresarial que revolucionaram a economia mundial.

O primeiro avanço foi subdividir as grandes corporações em pequenas unidades de

negócios. Cada unidade passou a ser analisada individualmente, como se fosse uma
empresa independente. Analisavam isoladamente seus custos, seu facturamento, sua
produtividade.

De inicio, essa subdivisão visava permitir aos directores uma visão mais detalhada
sobre a situação da empresa, identificando mais rapidamente pontos de
estrangulamento ou de ineficiência.

Com o tempo, a medida que este modelo avança abriu espaço para a terceirização.
Como cada núcleo era tratado como uma empresa independente, não houve
dificuldades quando, em algumas fases do processo, as empresas passaram a
substituir a produção de determinadas unidades por produção externa.

Estava consagrado, ai, o princípio da terceirização. As grandes corporações

passaram não apenas a comprar insumos de fora, como até contratar de terceiros
parte do processo de produção. Em alguns casos, esses terceiros eram funcionários
da empresa que foram estimulados a montar seus próprios negócios.
 Notável, deste tempo remotos, a preocupação com um modelo de gestão empresarial
que permitisse a especialização das actividades da empresa, com objectivo de
aumentar sua eficiência, ao possibilitar a concentração de esforços na sua
actividade-fim e, ao mesmo tempo, garantir a lucratividade das suas operações.

1.3- Objectivos da terceirização

A terceirização persegue vários objectivos. Mas os principais são:

 O foco na actividade principal

 Perseguição a flexibilidade
 A redução dos custos
 A diminuição da máquina operacional.

Neste trabalho vamos apenas nos concentrar nos dois (2) primeiros, visto serem
pouco debatidos mas de impacto muito forte.

1.3.1- Perseguindo o foco

Actualmente, muitas empresas afirmam que conduzem seus negócios com foco nos
clientes ou que suas empresas são orientadas para o mercado.

Assim do ponto de vista de estratégia empresarial o “foco” significa ter um alvo em

mente. É muito valioso que as empresas estejam focadas na sua actividade-fim, pois a
falta do mesmo implica atrapalhar-se no objectivo resultante da mistura de várias ideias.

O processo de terceirização em uma organização deve levar em conta diversos factores

de interesse, tais como a redução de custos e principalmente o foco na sua actividade-
fim. A terceirização precisa estar em conformidade com os objectivos estratégicos da
organização, os quais irão revelar em que pontos ela poderá alcançar resultados
satisfatórios.

O princípio básico é o de que não se deve terceirizar a sua actividade-fim. Sendo assim,
uma organização que desconhece a si mesma, em um processo de terceirização, corre
sério risco de perder sua identidade e principalmente o seu diferencial competitivo.
Mesmo na actividade-meio, so é permitido terceirizar quando não houver subordinação
hierárquica, ou seja, locação de mão de obra ilegal.

A actividade-fim de uma empresa é a razão de existir dessa empresa. Por isso é ela que
deve ser o foco da empresa.

Há quem ainda defenda as organizações de sucessos são as grandes corporações que se

dividem em diversos ramos.

Segundo Queiroz ( 1998, P.83), ele afirma que: “[…] o mais logico e adequado, e ainda
estratégico, será terceirizar todas actividades-meio, que são acessórias da sua
actividade-fim.”
Assim o autor acima mencionado esta, nada mais do que defendendo que as empresas
tenham o foco, ou seja, que elas se concentrem naquilo que elas mais sabem fazer que,
no caso, representa a sua actividade principal, que define o seu objecto fundamental.

Como se vê, a terceirização permite que as empresas permanecem focadas em seus

objectivos principais, postura essa que o alinha-se a um outro conceito abordado no
segmento seguinte da monografia e igualmente um dos objectivos da terceirização: o da
flexibilidade.

1.3.2- Perseguindo a flexibilidade

A globalização dos mercados transformou a competição entre as empresas num grande

palco em que processos, ferramentas e produtos evoluem e se transformam
aceleradamente.

Assim, as organizações devem, a todo custo, acompanhar as mudanças que se

processam no mundo dos negócios, conforme o que assevera Drucker ( 1995, p.18)
quando diz que:

“ As mudanças são oportunidades. Podem ser vistas como ameaças por muitos
executivos. Mas todas elas precisam ser exploradas como oportunidades, para renderem
algo de novo, algo melhor, mais produtivos e lucrativo.”

Tofler (1985, p.26), ao abordar a questão diz que: “As mudanças são a única certeza que
temos.”

Sendo assim, a empresa que estiver disposta a ocupar espaços relevantes no mercado ou
ao menos sobreviver, terá que se adaptar a situações inusitadas através da reciclagem
constante dos processos de fabricação de produtos ou de prestação de serviços, dos
sistemas de controle de qualidade, dos sistemas de compartilhamento de informações,
das estratégias de treinamento de funcionários, entre outras inúmeras variáveis em
termos de gestão, capacidade essa que está na base de um conceito fundamental hoje em
dia: a flexibilidade.

A flexibilidade seria, portanto, a capacidade de adaptação de produtos, processos,

equipamentos, funções e formas de gestão à variadas situações que uma organização
pode vir a ter de enfrentar, sendo que essa capacidade tem se apresentado como
indispensável para a permanência competitiva no mercado global.

Ou segundo Pagnoncelli (1993, p. 7): […] define a flexibilidade como sendo a

tendência pela qual as companhias devem estar preparadas para sobreviver em
ambientes de acelerada mutação.

A tipologia era usualmente aceita em termos de classificação da flexibilidade conforme

Pagnoncelli ( 1993, p. 9), podem ser sumarias como se segue:
  Flexibilidade de salários: que nada é senão a busca por uma estrutura salarial
menos rígida, pois a actual é formada por sistemas de indexação salarial,
garantia de salários mínimos e custos de encargos socias muito elevado.
 Flexibilidade técnico-organizacional: que esta relacionada à capacidade de
adaptação da organização produtiva e que cuja directriz fundamental diz que a
empresa não deve possuir equipamentos muito especializados, para que o
maquinário possa se ajustar a uma demanda variável em volume e composição,
não devendo apresentar uma estrutura organizacional muito rígida.
 Flexibilidade de tarefas: que diz respeito à desejada polivalência dos
trabalhadores, que por sua vez, consiste na habilidade, da parte dos integrantes
dos quadros funcionais, de ocupar vários postos de trabalho, participar da
definição de padrões de qualidade e ter maior flexibilidade entre as funções de
planeamento e execução.
 Flexibilidade na organização do tempo de trabalho: que está relacionada à
capacidade de adaptação a diversos e inusitados “tempos” de trabalho (horário
de entrada e saída, períodos alternados de trabalho e treinamento, etc.)

A empresa pode se tornar flexível através de diversas acções e estratégias, sendo que
todas elas se apresentam vantagens e defeitos e, dada a natureza da discissão que se
procura estabelecer nessa monografia, é abordada a terceirização enquanto ferramenta
para atingir essa aclamada flexibilidade. Isso porque a terceirização conforme nos indica
promove a racionalização administrativa, na medida em que a partir da terceirização:

 A estrutura organizacional das empresas passa a contar com menos níveis

hierárquicos, o que proporciona melhor fluxo de informação e,
consequentemente, maior agilidade e maior facilidade na implantação de
programas da qualidade.
 A empresa restringe o seu “leque” de actividades, podendo, por um lado, ganhar
em especialização e, por outro, ter maior facilidade em inovar produtos.
 A empresa contratante divide riscos com a subcontratada.
 Ocorre a redução de custos através de uma estrutura menor e mais simples, com
fluxo de informações mais ágil, maior facilidade para controlar e,
principalmente, redução de custos trabalhistas, transformando a mão-de-obra,
normalmente considerada um custo fixo, em custo variável.

É possível perceber, portanto, a partir do que se expôs nos últimos dois segmentos, que
a flexibilidade e o foco são componentes fundamentais dos objectivos da terceirização.

Construída a definição de terceirização, convém agora discorrer sobre qual é a sua

representatividade no mundo dos negócios hoje em dia.

1.3.3- O que a terceirização representa

Segundo Giosa (1997. P.17-18), a terceirização representa saúde, foco na actividade

principal e agilidade e uma estratégia inteligente, elementos que configuram uma
estratégia abrangente e inteligente.
Saúde porque com a terceirização a empresa se organiza através de mudanças
estruturais, culturais e sistémicas, garantindo resultados e motivando o corpo funcional.

Foco na actividade principal, porque:

A empresa, com a terceirização, ira voltar-se totalmente para sua actividade principal,
optimizando os seus recursos, desenvolvimento praticas precisas para o atingimento das
metas e treinando os seus talentos humanos para conquistar os resultados e desafios
propostos.

Agilidade, porque:

A empresa, estará voltada para sua missão básica, as empresas terão mais
competitividade e agilidade na consecução de suas operações e mais rapidez na tomada
de decisões.

Pagnoncelli (1993, p. 6-9), por sua vez, defende que a terceirização promove a
focalização (maior atenção da actividade principal), flexibilidade (capacidade de
adaptação a situações novas), custos competitivos, melhorias na qualidade, maior
produtividade e parcerias positivas do ponto de vista da optimização da eficiência e da
competitividade.

Soares (2002, p. 174), da sua parte, destaca que a terceirização pode representar:

[…] Concentração de esforços, maior capacidade de adaptação às mudanças, redução de

custos, melhoria na produtividade, proporcionando maior competitividade, valorização
profissional e melhoria do produto ou serviço.

Queiroz (1998, p. 55), defende que a terceirização gera consequências positivas tais
como:

[…] Alivia a estrutura organizacional, proporciona melhor qualidade, proporciona

maior eficácia empresarial, aumenta a flexibilidade nas empresas, proporciona maior
agilidade decisória e administrativa, simplifica a organização, incrementa a
produtividade, tem como uma das suas consequências a economia de recursos
(humanos, matérias, de instrumental, de equipamentos, económicos, financeiros).

Dória; Thiesen (2000, p.8), seguindo a mesma linha, entendem que:

[…] A terceirização, enquanto ferramenta gerencial nas suas organizações, pode torná-
las mais dinâmicas, flexíveis e focadas nas suas actividades-fins, permitindo que a sua
adopção propicie ganhos de produtividade e, de certa forma, tornando-as mais
competitivas.

Dessa forma, com base nos discursos dos autores mencionados aqui, percebe-se que a
terceirização é vista como uma espécie de panaceia, a solução para vários e tradicionais
problemas das organizações, sendo que esses problemas se concentram sobretudo em
questões como o tamanho da organização, os custos que ela gera e a eficiência de seus
processos.

De facto, a terceirização até pode auxiliar as organizações a enfrentar esses desafios da

administração, quais sejam, a minimização de custos, a melhoria da eficiência e a
racionalização gerencial. No entanto, há que se cuidar de alguns detalhes durante o
processo de terceirização a fim de não perder a oportunidade de aproveitar essas
possíveis benefícios.

1.4- Tipos de outsourcing

Segundo Renato L. da Costa (2011, p.34), existem quatro tipos básicos de outsourcing.

Entre os quais passamos a menciona-los:

 O outsourcing geral - Que pode incorporar três (3) componentes,

nomeadamente; o selectivo (quando uma área especifica da empresa é escolhida
para ser transferida para uma entidade externa), o de valor acrescentado (quando
determinada área de sistemas de informação é transferida para uma entidade
externa que representará valor acrescentado através do aumento do nível de
serviço, valor de eficiência e diminuição de custos que representará e,
cooperativa (pressupondo trabalho conjunto no desenvolvimento da actividade
com a entidade externa.)
 O outsourcing transacional - que envolve tipicamente a migração de uma
plataforma tecnológica para outra.
 O outsourcing de processos de negócios – na qual a entidade externa é
responsável pelo desempenho integral de uma função de negocio da organização
cliente.
 O outsourcing ligado a benefícios para o negócio - que são acordos contratuais
que definem a contribuição do fornecedor para o cliente em termos de benefícios
específicos para o negócio e define os pagamentos a efectuar pelo cliente com
base na capacidade do fornecedor em assegurar esses benefícios.
 1.5- A decisão estratégica de externalizar

A decisão estratégica de externalizar é de certa forma reflectida no modelo de

investigação proposto por palvia e parzinger (1995) - figura 01 (abaixo).

Figura 01: Modelo para a investigação em “outsourcing”

Variáveis de entrada Variáveis de processo

 Problemas actuais dos SI  Características racionais do processo

 Razões para o “outsourcing”  Características políticas do processo
 Actividades para o “outsourcing”  Plano de divulgação
 Características dos fornecedores  Plano para sobrevivências
 Mercado
 Dimensões da organização
 Caracteristicas dos contratos

Custos
Acumulação de tecnologia
Benefícios Satisfação e moral dos trabalhadores
Redução de custos Perda de flexibilidade e controlo
Produtividade Efeitos a longo-prazo
Desempenho financeiro
Vantagens competitivas

Sucesso

A partir deste modelo facilmente se constata, que a decisão de externalizar começa

sempre a partir de uma analise às competências e perícia existentes de aprovisionamento
de cada organização. Ou seja, será que a empresa é realmente boa no que faz?

Externalizar envolve três (3) questões fundamentais. Que áreas devem ser
externalizadas? Existe potencial para a diferenciação estratégica? Quais as actividades
que devemos externalizar e quais as que devemos guardar dentro da empresa? A
resposta a todas estas questões basear-se no facto de que o “outsourcing” deve ser
apenas considerado em actividades que envolvam uma baixa importância estratégica ou
em que terceiros possam desenvolver as mesmas operações mais eficientemente, mais
rápido e fundamentalmente com custos muito mais reduzidos.

Parte do pressuposto que o “outsourcing” permite que as empresas obtenham processos

de crescimento rápidos, mas por vezes também se verifica exactamente o contrário.
Neste processo, a capacidade de flexibilização e agilidade das empresas marcam
definitivamente a diferença no contexto actual de globalização dos nossos mercados
empresarias.

Mas importante ainda, são as empresas focarem-se no essencial e nas suas competências
“core”, assim como definirem claramente o seu posicionamento competitivo, sem se
esquecerem de considerar factores, vantagens, desvantagens, riscos e ramificações
estratégicas relacionadas com as decisões de “outsourcing” que serão futuramente
tomadas, seja estas de ordem financeira, tecnológicos, políticos ou de negócio.

1.6- O “outsourcing” como parceria estratégica

É unanimemente aceite a ideia de que alianças estratégicas, são hoje consideradas um

factor de vida nos negócios moderno. Ou seja, uma cooperação eficaz entre empresas ou
áreas funcionais é uma das principais formas de alcançar objectivos estratégicos, tirando
partido dos benefícios mútuos que serão obtidos por esta forma de gestão,
essencialmente no incremento de vantagens competitivas associadas ao facto de se
poderem reduzir os riscos de investimentos no projecto.

Contextualizando o tema numa componente mais prática, podemos dizer que as

actividades ou funções potencialmente compartilhadas são uma fonte poderosa de
vantagens competitiva para as organizações e estes benefícios de compartilhar tornam-
se mais potentes caso existam custos conjuntos. Neste caso, estão a ser criados activos
intangíveis, tais como partilha de know-how1 e diversificação tecnológica, fase final,
pois no futuro todo processo será suportado pela introdução dos novos automatismo
introduzidos. [Renato L. da Costa (2011, p.43-44)].

Na mesma linha de pensamento, as parcerias estratégicas através do recurso

“outsourcing” e à racionalização da produção, não fogem a regra, pois tem permitido as
organizações partilhar os riscos e, simultaneamente, garantir a flexibilidade necessária
para competir num ambiente caracterizado por concorrência crescente, baseada em
competência estratégica, ciclos de produção cada vez mais curtos, orientação para o
cliente e liderança através dos custos. Mas não se pense que ficam por aqui as vantagens
deste processo. Para além das vantagens mencionadas, Renato L. da Costa (2011),
reconhece ainda a existência também de outras mais-valias ocultas, ou, pelo menos não
tão evidentes, sendo que estas derivam, sobretudo, do facto de permitirem o
relacionamento e envolvimento de várias organizações com culturas, experiências,
estilos de gestão e competência distintas.

Entre estas vantagens podem-se identificar; o know-how que é gerado e que pode
constituir uma importante fonte de inovação e mudanças; a possibilidade dos parceiros
poderem fazer “benchmarking”2 e tomar contato com algumas boas práticas, assim
como, identificar fraquezas a partir da evidenciação das suas competências, e a

1
Know-how - saber fazer uma coisa. Acervo tecnológico ou de recursos humanos de uma empresa, um
país ou uma pessoa.
2
Benchmarking – É um indicador usado para comparar a rentabilidade entre investimentos, produtos,
serviços, taxas e formas de gestão entre empresas.
oportunidades de poderem vir a ser alterados alguns processos de gestão, dado que os
parceiros revelam-se muitas vezes exigentes do que os próprios clientes finais.

Em suma, é facilmente constatável que são inúmeras a vantagens da aposta na

externalização, sendo mesmo por esta razão que Renato da Costa (2011, p.44),
menciona que “ o companheiro natural da vantagem competitiva é a sinergia da
estratégia”, devendo estas ser compatibilizadas e idealmente uma deverá ser o
complemento da outra.

1.7- Formas de terceirização

Dentre as formas de terceirização destacam-se as seguintes,

 Franquia: uma empresa concede a terceiros o uso de sua marca, em

condições pré-estabelecidas ou comercializa os seis produtos ou serviços.
 Compra de serviços: as empresas buscam obter de terceiros especialistas,
mediante determinadas especificações técnicas desejadas (no contrato), a
prestação de determinados serviços.
 Nomeação de representantes: empresas contratam profissionais
especializados para actuarem como seus propostos no mercado, vendendo
produtos ou prestando serviços.
 Concessão: uma empresa actua em nome da outra, que sede sua marca sob
condições determinadas para comercializar os seus produtos.

Desta forma o terceiro intervém na actividade - meio do tomador, executando seu

trabalho nas instalações deste ou onde for determinado.

Com efeito, se o processo de terceirização não seguir alguns passos importantes ou não
atender alguns princípios e directrizes fundamentais, pode-se por a perder uma
alternativa valiosa, sendo que é justamente sobre estes princípios e directrizes
fundamentais que o capítulo seguinte se dedica a discorrer.
 Capitulo 2

O processo de terceirização

Esse capítulo se dedica a apresentar os principais cuidados que se deve tomar ao

longo de processo de terceirização de alguma actividade bem como os aspectos
legais mínimos que se deve observar a fim de não percorrer um caminho inverso ao
sucesso da ferramenta em questão.

Antes porém, abordaremos neste capítulo as razões que levam as empresas optarem
por este recurso estratégico, bem como uma análise dos factores, riscos, vantagens e
desvantagens do processo.

2.1- Razões para terceirizar

 Poder focalizar as operações essências, principalmente em casos em que a

margem de lucro é reduzida ou a concorrência é muito violenta.
 Reduzir os custos operacionais, entregando a especialistas operações
especializadas e, portanto, caras.
 Melhorar operações adjuntas, tais como o serviço de atendimento ao
consumidor e telemarketing, que perderam suas verbas por escoar os
recursos do negocio principal. Ao mesmo tempo, entregar esses serviços a
empresas especializadas significa obter vantagens em tecnologias de ponta e
metodologias.
 Ter acesso a especializações e recursos que não se tem em casa.
 Poupar os recursos disponíveis para o negocio principal
 Aumentar o capital vendendo software e equipamento á fornecedora do
serviço terceirizado.
 Livrar-se das operações que são difíceis de administrar ou estejam fora do
controle.
 Reduzir os riscos, tais como investimentos em novas tecnologias.

2.2- Factores determinantes na terceirização

O segundo aspecto deste mapeamento procurou identificar os principais factores

determinantes da decisão de adotar a terceirização das actividades.

As opções foram numeradas pela importância ( o primeiro ponto como o motivo

principal e o ultimo como sendo o menos determinante)
 Seguir visão estratégica no sentido de concentrar toda atenção no próprio
negócio.
 Redução dos custos
 Simplificação do processo operacional
 Aumentar a capacidade produtiva da empresa utilizando-se de recursos
disponíveis em terceiros
 Utilizar melhor o tempo e a energia do pessoal da empresa
 Disponibilidade do fornecedor especializado na actividade
 Respostas mais rápidas as variações de demanda
 Indisponibilidade de competência técnicas
 Outras
2.3- Analise F.R.V.D

2.3.1- Factores

Nesta secção procuramos identificar os principais factores determinantes da decisão

de adotar a terceirização das actividades. Eis os factores:

 Seguir visão estratégica no sentido de concentrar toda atenção no próprio

negócio.
 Redução dos custos
 Simplificação do processo operacional
 Aumentar a capacidade produtiva da empresa, utilizando-se de recursos
disponíveis de terceiros.
 Utilizar melhor o tempo e a energia do pessoal da empresa
 Disponibilidade de fornecedor especializado na actividade
 Respostas mais rápidas ás variações de demanda
 Indisponibilidade de competência técnica
 Obter recursos não disponíveis internamente e transferir uma função difícil
de gerir
 Procurar a infusão de capitais
 Reduzir os custos operacionais
 Tornar capitais disponíveis
 Libertar recursos
 Partilhar riscos
 Acelerar os benefícios da melhoria de processos
 Obter acesso a capacidade de classe mundial
 Risco do negócio
 Expectativas dos gestores do topo
 Habilidade para recrutar um “sponsor” interno de projecto motivado
 O “timing” do projecto
 A cultura da unidade escolhida para o processo de “outsourcing”
 Quantidade de trabalho necessária para executar a iniciativa do
“outsourcing”
 Objectivos da inclusão do “ outsourcing”
2.3.2- Riscos

 Resultados nem sempre correspondentes ao esperado

 Custos por vezes ficam além do previsto
 Dependência de parceiros pouco compromissados
 Falta de conhecimentos do negócio por parte dos outsourcers
 Perda de controlo e segurança
 A possibilidade do subcontratado se revelar mais ineficaz e ineficiente
 A inexperiência do pessoal subcontratado
 Incerteza em relação a evolução do negócio
 Diminuição da capacidade de aprendizagem organizacional
 Redução da capacidade criativa e inovadora
 Dificuldade de comunicação e/ou geração de conflito
 Incapacidade do subcontratado em conseguir manter a integridade e segurança
da informação
 Custos ocultos (não inventariados)
 Fozzy focus (“ outsourcing” como fim)
 Controlo inapropriado do subcontratado
 Diferença cultural
 Inflexibilidade nos acordos do plano de “outsourcing”
 Especificações e métricas inadequadas
 Gestão inadequada
 Objectivos desalinhados
 Integração ineficiente

2.3.3- Vantagens

 Aumento da eficiência e qualidade das actividades

 Afetação mais racional e eficiente dos recursos
 A subcontratação das actividades não críticas
 Redimensionamento da estrutura organizacional
 Acesso a “best pratices” e importante observatório de benchmarking

 Acesso a tecnologias e especialistas não existentes na organização

 Acesso a aspectos estratégicos ligados ao “procurement”, “design”, “repair

operations” e penetração de mercado

 Solução para actividades de difícil gestão ou controlo

  Elemento catalisador de projetos de reengenharia3

 Redução de custos operacionais

 Mais flexibilidade perante as flutuações do mercado e da procura

 Diminuição e melhor afetação das necessidades de investimentos

 Possibilidade de concentração no seu negócio principal e/ou competências

nucleares

 Obtenção de fundos através da venda de ativos

 Eliminação de áreas causadoras de problemas (caso existam)

 Aumento da competitividade

 Redução imediata dos custos e riscos, inerentes á execução de processo que são

transferidos

 Continua e permanente actualização tecnológica sem necessidade de

investimento (que fica a cargo da contratada)

 Desburocratização

 Mais qualidade para o serviço delegado e produto final da empresa

 Mais agilidade decisória e administrativa

 Simplificação na produção

 Economia (redução) de equipamentos, recursos humanos, matérias,

instrumentais e financeiros.

 Incremento na produção

 Liberação de espaço na empresa

 Criação de ambiente mais propício ao surgimento de inovações

 Formalização de parcerias
3
Reengenharia – é a reestruturação radical, mudança radical de processos, redesenho de processos,
repensar a maneira de fazer as coisas, abandonar os processos antigos, desenhar novos, demolir uma
empresa, refundação de uma nova empresa.
  Valorização profissional

2.3.4- Desvantagens

 Perda de controlo da execução das actividades

 Perda de confidencialidade
 Má qualidade do serviço prestado
 Perda de flexibilidade e reacção lenta à mudança
 Dependência excessiva em relação ao subcontratado
 Constatação de incorrência em custos mais elevados
 Perda de know-how e competências internas
 Impossibilidade de regresso ao desempenho interno
 Implica o “downsizing”4 e a desmotivação da pessoal gerada por incertezas e
instabilidade na condução do processo
 Elevados custos associados à gestão dos subcontratados
 Perda de notoriedade da empresa pela dispensa de activos (caso existam)
 Tomadas de decisões e objectivos focados em benefícios de curto prazo
 RH sem qualificação e capacidades suficientes para o desenvolvimento desta
abordagem estratégica
 Externalização do “core business”5
 O condicionamento inerente a acontecimentos que possam surgir e que possam
validar a paragem das actividades por períodos delongados
 A possibilidade de estar ligado a contratos de longo prazo com fornecedores de
serviço que já não são sinónimo de competitividade
 A impossibilidade de adquirir novas habilidades e competências num sector que
se encontra externalizado.

4
Downsizing- é uma estratégia de dedução do número de empregos (trabalhadores) de uma empresa, e
em muitas vezes também se verifica redução do numero de negócio.
5
Core Business - é um termo em inglês que significa a parte central de um negócio ou de uma área de
negócios, e que é geralmente definido em função da estratégia dessa empresa para o mercado. Este
termo é utilizado habitualmente para definir qual o ponto forte e estratégico da actuação de uma
determinada empresa.
 2.4- Precauções a se tomar ao longo do processo

Uma ferramenta gerencial, nova ou já tradicional, impõe a necessidade de se tomar

certas precauções, tendo em vista que nenhuma delas é infalível, representando riscos e
vantagens.

Com efeito, essa ferramenta se converterá em vanatagens desde que os riscos estejam
bem claros ou desde que se tenha bagagem o suficiente para levar adiante, e com
sucesso, o projecto de implementação dessa ferramenta.

A terceirização, nesse contexto, ainda que não seja uma completa novidade, tendo em
vista que adquirir serviços ou produtos de outras organizações já é algo comum há
muito tempo (o que pode ser entendido como uma espécie de terceirização), vem
apresentando traços inusitados e surtindo efeitos pouco conhecidos.

Assim, é fundamental atentar para algumas precauções a serem considerados por quem
venha a optar pela terceirização.

Assim, antes de mais nada, deve-se avaliar o quanto se poderá ganhar em termos de
qualidade e eficiência, saber escolher os parceiros potencias, definição clara das
actividades principais, não perder de vista a perspectiva social e saber avaliar os
aspectos contratuais.

2.4.1- A questão dos ganhos em qualidade e eficiência

Segundo soares (2002,p.175), um dos grandes equívocos que se tem cometido ao

abordar a questão da terceirização é pensar que o processo visa, essencialmente, a
economia dos custos. Nesse sentido, muito embora a maioria das organizações tendam a
valorizar a tese da minimização dos custos, as recomendações usuais sugerem que não
se priorize a questão dos custos ao se terceirizar.

Na verdade, o que se deve ter em mente é a possibilidade de agregar valor, o que não
significa que diminuir custos não seja importante. O que não se pode deixar de perceber
outras variáveis igualmente importantes.

De facto, é necessário ter uma visão clara dos custos internos e visualizar bem quais
serão os custos do terceiro a fim de estabelecer parâmetros concretos que possam dar
suporte à decisão de optar pela terceirização.

Com efeito, soares o.p cit, defende que: “ so assim, ter-se-á um referencial comparativo
que permita segurança.” Assim, fica evidente que a minimização dos custos, mesmo não
devendo constituir a meta principal de quem terceiriza não pode deixar de ser
considerada.
 2.4.2- A escolha do terceiro

Defende-se que o momento da escolha do terceiro é crucial para o sucesso do processo

como um todo e sugere que se observem, com critério, aspectos como: excelência
técnica; idoneidade; estrutura operacional; situação fiscal; postura ética. De facto, a
parceria promove um compartilhamento de reputações. Nesse sentido, se o parceiro não
apresenta boa imagem ou estrutura compatível, ele pode manchar a imagem de quem
terceiriza e prejudicar sua dinâmica operacional.

Portanto, não se deve admitir uma parceira sem analisar previamente as credencia do
parceiro, sob pena de despender tempo e recursos que poderiam ser investidas em
operações mais produtivas.

Refira-se que antes de se proceder à escolha da empresa, outsourcer é aconselhado

recorrer a uma due diligence6. Na verdade, falamos da escolha de um futuro parceiro,
numa relação que envolve a partilha de lucros e riscos, razão porque é natural que a
organização proceda a uma auditoria completa à empresa fornecedora, de forma a
conhecer a sua capacidade financeira, os compromissos actuais e futuros, garantias
fornecidas e outros elementos susceptíveis de afectar o negócio a celebrar.

É assumido que uma falha ou engano em qualquer uma destas etapas traz graves
consequências ao resultado expectável do contrato e as relações entre as partes.

Temos a afirmar que a escolha de um fornecedor de serviços não é uma escolha fácil,
mas sim um decisão difícil. Antes de mais nada conscientize-se de que nenhum
outsourcer é um encaixe perfeito para todas as suas necessidades. Voçe terá de fazer
concessões.

Para tomar uma decisão acertada, a empresa (cliente) precisa explicar o que precisa
obter com a relação do outsourcing e extrair dai os critérios mais importantes em
relação a um fornecedor de serviços. É importante descobrir isso antes de se envolver
com qualquer outsourcer, o qual, sem dúvidas, terá ideias próprias sobre o que é melhor
para a organização com base nas capacidades e forças que ele possui.

Eis alguns exemplos de questões que as empresas terão de considerar:

 O que é mais importante para nós: a economia total que um outsourcer pode
proporcionar-lhe ou a rapidez com que ele pode reduzir os custos?
 Queremos capacidades amplas ou capacidade numa área específica?
 Queremos custos fixos baixos ou opções de preços mais variáveis?

Depois de definir e priorizar suas necessidades, a empresa estará mais apto a decidir
quais as concessões que valem a pena fazer.

2.4.3- A necessidade de clareza na definição dos objectivos

6
Entendido como o procedimento de análise das relevantes informações e documentos de uma certa
empresa, com uma finalidade pré-determinda (fusão, aquisição, privatização, ou outras) findo o qual será
emitido um relatório que reflecte as reais condições dessa empresa.
No caso de empresas que não pretendem compartilhar actividades principais com os
potencias terceiros, sugere-se que se tenha clareza na definição dos objectivos sobre
os quais a organização deve concentrar esforços, explicando bem o que caracteriza
uma actividade secundária de uma principal, afim de não tornar o processo confuso
e contraditório do ponto de vista estratégia da empresa.

2.4.4- A perspectiva social

 2.4.5- Aspectos contratuais

Numa relação de outsourcing, o respectivo contrato é o documento mais relevante.

Serão as cláusulas que irão disciplinar o relacionamento entre empresas envolvidas, dele
dependendo o sucesso de decisão da organização.

Entendemos abordar este tema em duas fases distintas. Em primeiro lugar numa
perspectiva de eficiência contratual. Depois abordaremos a perspectiva jurídica.

Assim assumiremos que a decisão estratégica de outsourcing, que é a verdadeira causa

do contrato, foi inequivocamente assumida pela direcção da empresa7, que foram
determinadas, com exactidão, as concretas necessidades da organização e, por fim, que
o parceiro de outsourcer já se encontra escolhido, depois de uma criteriosa selecção.

O desejável equilíbrio contratual, implica para a organização cliente a para a empresa

fornecedora um conjunto de procedimentos importantes.

Embora muitas vezes ignorada, a fase pré-contratual é essencial para as duas empresas,
constituindo uma etapa decisiva para a diminuição dos riscos8. A elaboração de um
caderno de encargos define exactamente quais as necessidades da empresa cliente e
delimita, também, a responsabilidade do fornecedor quanto á sua prestação.

Há que manter uma relação estreita e transparente entre as duas empresas, alinhando os
objectivos de cada uma delas.

Do contrato deverão constar as cláusulas que regulam a sua gestão. São necessárias
intefaces que permitam a adaptação recíproca, devendo ser constituídos órgãos internos
destinados à gestão, fiscalização e tomada de decisões estratégicas.

Crê-se aconselhável a contratação de mais do que um fornecedor, de forma a

incrementar a competitividade e qualidade de prestação. A opção por um fornecedor
único conduz muitas vezes à criação de rotinas, desmotivação e degradação da
prestação.

Problema comum nos contratos de outsourcing é o que se relaciona com a exagerada

dependência da organização face ao fornecedor, em especial em contratos relacionados
com produtos tecnológicos e alta especialização técnica.

Assim, há que prever contratualmente as formas de diminuir esta dependência. A

possibilidade da produção ou a prestação do serviço regressar ao âmbito interno da

7
Segundo Sebastião N. Pizarro (2010, p.35), enumerou os cinco passos que compõem a decisão
estratégica de outsourcing:1 - Definir claramente os objectivos estratégicos; 2 - Definir o modelo de
outsourcing adequado; 3- validar o modelo de outsourcing; 4- Definir o modelo e os critérios de selecção
do parceiro; 5- seleccionar o fornecedor
8
É importante para a organização definir um plano de comunicação interna. A decisão de outsourcing
nem sempre é do agrado dos trabalhadores da empresa. Num futuro próximo, poderá perfilar-se a
extinção de alguns postos de trabalho. Assim, a manutenção de um ambiente interno que não prejudique o
desenvolvimento do processo de outsourcing é fundamental, razão pelo qual uma politica de comunicação
interna clara e eficiente só trata benefícios.
organização ou ser transferida para outro fornecedor, em caso de incumprimento
contratual ou do próprio termos do contrato, deve constar no clausulado do contrato.

Falamos da cláusula de reversibilidade, muito importante nos contratos que envolvem

tecnologias informáticas e não só. No fundo, pretende-se assegurar à organização a
possibilidade de transferir para dentro ou outro fornecedor as soluções desenvolvidas,
semas quais a organização poderá cessar a produção. Por isso, é absolutamente
imprescindível que o fornecedor esteja vinculado, por disposição contratual própria, a
facilitar a reversibilidade, tornando-a tecnicamente exequível. Do contrato constarão
então, todos os procedimentos considerados essências a transferência, como por
exemplo, as condições e meios técnicos, os recursos humanos envolvidos e os prazos
para execução da transferência.

Reveste-se igualmente de importância a forma de acautelar as situações imprevistas,

razão porque também se encontram nestes contratos cláusulas de hardship9 , as quais
permitem a qualquer uma das partes exigir que se abra uma nova negociação, sempre
que um acontecimento de natureza económica ou tecnológica, afecte gravemente o
equilíbrio das prestações previstas no contrato.

O contrato, como elemento regulador das relações entre empresas, não deverá permitir
interpretações vagas ou poucos precisas das suas cláusulas. Todos os serviços ou
funções e a forma de os prestar devem ser minuciosamente detalhados, correspondendo
sempre as necessidades da organização e concretas capacidades do outsourcer. Quanto
ao nível de serviços, o contrato deverá especificar os parâmetros e procedimentos de
medidas a níveis de tolerância. Dele falaremos mais tarde.

Valores como a confidencialidade e a exclusividade devem constituir compromissos

contratuais. O fornecedor tem acesso as operações do cliente, ao seu negócio nuclear, às
listas de clientes, processos de produção, tecnologias, politicas de qualidade, obtendo
informações sobre as quais deverá impender o sigilo e a confidencialidade. Em relação à
exclusividade, embora discutível, seria ideal que a empresa outsourcer estivesse
impedida de realizar a mesma tarefa para uma empresa concorrente da empresa da
empresa cliente.

Por outro lado, as avaliações e reavaliações a efectuar na pendência do contrato,

constituem a única forma de que a empresa cliente dispõe para averiguar da
competitividade do preço estabelecido e dos níveis de serviço previstos. Alterações no
mercado, no negócio e nos objectivos podem tornar obsoletas algumas da disposições
contratuais inicias. O recurso a estudos comparativos com outras empresas, ou
benchmarking, torna-se essencial para actualizar o contrato celebrado. Estas avaliações
e a possibilidade de contratação pela organização cliente de uma empresa especializada
para este efeito, deverá constar do contrato de outsourcing, podendo inclusive serem
previamente calendarizadas as datas para estas acções.

9
Também denominada cláusula de desequilíbrio económico ou de salvação do contrato.
A realização de auditorias, a promoção de reuniões e o envio de relatórios periódicos,
contribuem igualmente quer para o reforço das relações entre as partes, quer para a
resolução de conflitos menores, devendo também elas ter a sua previsão no contrato.

As cláusulas relativas á obrigação de informação e aconselhamento por parte do

fornecedor são igualmente importantes. Sobre o outsourcer impende a obrigação de
conhecer em profundidade as necessidades do cliente, de recolher todas as informações
necessárias sobre os serviços ou funções a prestar e de propor as soluções consideradas
adequadas. Relativamente ao aconselhamento, o outsourcer como empresa especializada
deve aconselhar permanentemente o cliente, levando-o à escolha do procedimento mais
racional e eficiente.

Por outro lado, o porque o fornecedor não poderá cumprir estes deveres e obrigações
sem apoio do cliente, este assumirá contratualmente o dever de colaboração com o
fornecedor, dando resposta às solicitações deste.

Questão não menos relevante tem a ver com a comunicação entre as duas empresas. Os
meios de comunicação utilizados, seja de que tipos forem, assim como as formas de
transmissão de dados deverão constar especificamente no contrato, garantindo-se a sua
compatibilidade e em consequência a boa execução contratual.

Pelo que referimos, é importante apostar num eficaz outsourcing governance10 ,

organizando de forma precisa os procedimentos, as relações entre as partes, os
processos de tomada de decisões e os meios e formas de comunicação. A não ser assim,
não será fácil assegurar o sucesso de um contrato de outsourcing.

2.4.5.1- Aspectos jurídicos envolvidos na terceirização

Analisamos agora o contrato de outsourcing numa perspectiva jurídica.

Em primeiro lugar podemos referir que estamos perante um contrato atípico ou

inominado, em virtude de não se encontrar tipicizado na lei, com uma disciplina própria.
Como aliás, acontece em grande parte das legislações.

O contrato de outsourcing é também um contrato misto, já que nele se encontra uma

combinação de elementos de outros contratos. É um contrato na qual “ as partes podem
ainda reunir no mesmo contrato regras de dois ou mais negócios, total ou parcialmente
regulados na lei.”

Ora, no contrato de outsourcing encontramos elementos característicos de outras figuras

contratuais tipificados na lei, como a locação, empreitada, e a prestação de serviços.

Como contrato misto, o contrato de outsourcing é um contrato cominado, na qual uma

das partes está vinculada a duas ou mais prestações, correspondendo a outra parte uma
contraprestação única.

10
Entendida como a definição de políticas de outsourcing e a monitorização contínua da sua
implementação, pelos membros da direcção da organização.
Basicamente à empresa cliente incumbe o pagamento do preço, enquanto a empresa
outsourcer cabem múltiplas prestações.

Relativamente a estrutura do negócio, o contrato de outsourcing é bilateral ou

sinalagmático, na justa medida em que dele surgem obrigações para ambas as partes.
Obrigações estas que estão unidas num vinculo de reciprocidade ou interdependência. O
nexo ou sinalagma aqui existente é um sinalagma funcional, pois a “ reciprocidade ou
contrapartida se manifesta e releva durante a vida do contrato”.

Dado que o contrato de outsourcing gera vantagens para ambas as partes, é considerado
um contrato oneroso. Desnecessário se torna que haja “ um perfeito equilíbrio objectivo
ou absoluta contrapartida económica de prestação. O que em regra releva é a
equivalência subjectiva, quer dizer a que corresponde à avaliação ou vontade dos
contraentes”.

Como contrato oneroso é também comutativo, pois ao momento da sua celebração as

partes têm a certeza das prestações e vantagens de cada uma.

No que ao modo de formação diz respeito, depara-se-nos um contacto não formal, não
solene ou consensual, visto que não se encontra sujeito a qualquer forma prescrita na lei.
Neste tipo de contratos, a “ expressão é livre, podendo os contraentes exteriorizar a sua
vontade como lhes aprouver, contanto que o façam com um mínimo de clareza”. A
liberdade de forma vem prevista no artigo 219º. Do código civil: “ A validade da
declaração negocial não depende da observância de forma especial, salvo quando a lei
exigir”. Neste artigo encontra-se consagrado o princípio da consensualidade, nos termos
do qual a perfeição do contrato é atingida apenas pelo simples acordo de vontades.

Este contrato é ainda um contrato principal, pois não se encontra dependente de

qualquer outro contrato. Tem, assim, existência autónoma.

Quanto a execução da prestação no tempo, o contrato de outsourcing é um contrato de

execução continuada, em virtude das partes estarem vinculadas ao cumprimento de
prestações contínuas, durante um determinado período de tempo ou vigência contratual.

O contrato que analisamos é um contrato “ intuitu personae”. De facto, e como

abundantemente referimos, no outsourcing as características específicas de um dos
contratantes são para outra a outra parte elemento determinante para a celebração do
contrato. Aqui verificamos que “a uma das partes convém contratar somente com
determinada pessoa, porque seu interesse é de que as obrigações contratuais sejam
cumpridas por essa pessoa. Por isso a pessoa do contratante passa a ser elemento causal
do contrato”.

Determinados princípios jurídicos regem este contrato, como o princípio da liberdade

contratual, previsto no artigo 405º do código civil: “ dentro dos limites da lei, as partes
têm a faculdade de fixar livremente o conteúdo dos contratos, celebrar contratos
diferentes dos previstos neste código ou incluir nestes as cláusulas que lhes aprouver”.
O mesmo se diga do princípio da consensualidade ao qual o artigo 219º, já mencionado,
se refere.

Assinalamos ainda o princípio da boa fé. Menciona o nº. 1 do artigo 227.º que “ quem
negoceia com outrem para conclusão de um contrato deve, tanto nos preliminares como
na formação dele, proceder segundo as regras de boa fé, sob pena de responder pelos
danos que culposamente causar à outra parte.” No contrato de outsourcing, em que a
fase pré-contratual assume especial importância, o respeito pelo princípio da boa fé
constitui garantia da sua normal execução. “ Entende-se que durante as fases anteriores
a celebração do contrato – quer dizer na fase negociatória e na fase decisória – o
comportamento dos contraentes terá de pautar-se pelos cânones da lealdade pré
contratual.

O contrato de outsourcing encontra-se ainda sujeito ao princípio da força vinculativa.

Estipula o n.º 1 do artigo 406 do C.C que “ o contrato deve ser pontualmente cumprido,
e só pode modificar-se ou extinguir-se por mútuo consentimento dos contraentes ou nos
casos admitidos na lei”.

Resta-nos abordar, porque entendemos importante neste contexto específico, a

responsabilidade pós-contratual. No contrato de outsourcing encontramos algumas
obrigações e deveres que se mantêm após a extinção contratual.

O C.C não aborda especificamente a responsabilidade pós-contratual, acabando por a

relacionar com a boa fé. Para além do artigo 227.º supra mencionado, podemos realçar
ainda o artigo 239.º referente a integração da declaração negocial:

“ Na falta de disposição especial, a declaração negocial deve ser integrada de harmonia

com a vontade que as partes teriam tido se houvessem previsto o ponto omisso, ou
acordo com os ditames da boa fé, quando outra seja a solução por eles imposta”.
Também o n. 2 do artigo 762.º refere que “ No cumprimento da obrigação, assim como
no exercício do direito correspondente, devem as partes proceder de boa fé.”

A boa fé nos termos deste preceito, refere-se tanto aos deveres principais ou típicos da
prestação e aos deveres secundários ou acidentais, como também aos deveres acessórios
de conduta quer pelo lado do devedor, quer pelo lado do credor.

Podemos assim concluir que a responsabilidade pós-contratual é consequência da

omissão do respeito ao princípio da boa fé.

Da violação deste princípio, decorre para o seu autor “ um dever de indemnização

derivado da conduta de uma das partes depois da referida extinção do contrato.
 2.4.5.2- Como deve ser cobrado

De acordo com alguns autores11, os contratos de outsourcing são baseados,

essencialmente, nos modelos de preço fixo e “ cost plus”12. Neste modelo, o fornecedor
indica um preço para os volumes ou serviços acordados, cobrando valores adicionais
sempre que se verificam aumentos na produção face ao objectivo previsto no contrato.

Existem modelos de pricing usados neste tipo de contratos. Entre os quais destacam-se
os seguintes:

 O preço por unidade – Onde o preço corresponde a uma unidade de serviço,

aumentando conforme os serviços solicitados e prestados. Neste contratos o
fornecedor esta limitado as necessidades do pontuais da empresa cliente, o que
condiciona o seu investimento , que é reduzido. Esta situação, por vezes, conduz
a incapacidade do fornecedor para responder a súbitos aumentos de pedidos por
parte do cliente.
 Preço fixo – O cliente paga uma taxa fixa por serviços, não importa quais. Pagar
um preço fixo poe serviços terceirizados sempre parece bom para os clientes no
começo, porque os custos são previsíveis. E, às vezes, da certo. Mas, com o
passar do tempo quando o preço do mercado cai ( como costuma acontecer), um
preço fixo permanece fixo. E, de repente, já não parece tão bom. O sistema de
preço fixo também é complicado para o fornecedor, que precisa atingir níveis de
serviço por um determinado preço, independentemente de quantos recursos este
serviços vão acabar consumindo.
 O preço com base em incentivo – Com este modelo, a organização procura
incentivar o fornecedor a manter altos níveis de produção. Neste contexto o
comprador oferece incentivos financeiros para o fornecedor apresentar
desempenho ótimo. Este tipo de plano de preço exige que os fornecedores
paguem uma multa por níveis de serviço insatisfatórios. É de difícil êxito, mas
sua popularidade está crescendo entre clientes de outsourcing descontentes co
resultados de terceirizações anteriores.
 O preço indexado aos custos reais – No qual o fornecedor é reembolsado dos
seus reais, sejam eles directos ou indirectos.
 O preço evolutivo – O contrato prevê a possibilidade de evolução do preço, em
função do aumento dos custos de produção e da própria evolução do contrato,
que pode compreender, por exemplo a prestação de serviços novos. Para além
destas situações, o contrato pode ainda prever a evolução do preço através da sua
indexação, por exemplo, a taxa de inflação.
 Preço variável – O cliente paga um preço fixo mínimo pelo serviço fornecido,
mas permite alguma variação no preço se forem fornecidos níveis de serviço
mais alto.

11
Entre eles Sebastião Nóbrega Pizarro
12
Onde se verifica um pagamento baseado no custo de produção, acrescido de uma taxa sobre os lucros,
previamente estabelecido.
  Compartilhamento de riscos/recompensas – Com este acordo, o cliente e
fornecedor jogam juntos. Tanto o comprador quanto o vendedor têm dinheiro
em risco e podem ganhar um percentual de lucro se o desempenho do fornecedor
for ótimo e satisfazer os objectivos do cliente. O cliente seleciona um fornecedor
utilizando o modelo de preço mais adequado aos objectivos do negócio que visa
atingir com o outsourcing.

Alguns contratos prevêm, em matéria de preço, uma cláusula de benchmarking ou de

comparação concorrencial, garantindo-se a alteração periódica do preço, por
comparação com o valor médio praticado por empresas congéneres no mercado. Em
geral, se os resultados do benchmarking revelarem que os preços em contratos similares
ultrapassam uma margem previamente definida no contrato celebrado, o preço previsto
no contrato é automaticamente ajustado, nos mesmo valores. Através da introdução
desta cláusula, garante-se a obtenção de preços concorrências, especialmente em
situações de aumento de concorrência entre vários outsourcers, assim como uma
protecção mais eficaz em tempos de crise nos mercados.

Na determinação da melhor forma de pagamento as empresas envolvidas ( cliente bem

como fornecedor), devem levar em conta a sua realidade económica e financeira. A que
se determinar também na fase negocial do preço formas de calculo para penalizações
que serão aplicados no caso de serviços não fornecidos ou cujos níveis de serviço não
sejam cumpridos, bem como bases para a revisão de taxas no caso de reduções ou
aumentos extraordinários do trabalho, derivado de mudanças no negocio do cliente.

2.4.5.3- A duração ideal de um contrato de outsourcing

Embora a industria do outsourcing não seja tão instável quanto a da moda, o senso
comum sobre a duração ideal ideal de um contrato de outsourcing mudou ao longo dos
anos. Quando o outsourcing surgiu como opção viável para o fornecimento de serviços
e de suporte, contratos longos, de 10 anos, eram a regra.

A medida que alguns destes acordos iniciais ou contratos perderam o brilho, clientes e
fornecedores começaram a se voltar para contratos com menores duração.

Qual é, então, a duração ideal de um contrato de outsourcing?

Como na maioria das outras perguntas sobre outsourcing, a resposta depende realmente
do que está sendo terceirizado e porquê. Um acordo de terceirização transformacional
vai exigir mais tempo para clientes e fornecedores colham os benefícios e, portanto, tem
que ser estruturado como um contrato de longo prazo. Mas quando se terceiriza a
manutenção de um serviço ou um suporte do mesmo, uma relação mais curta pode
funcionar. Em geral, contratos excessivamente longos ( acima de sete anos) são
desaconselháveis a menos que tenham muita flexibilidade imbuída.

Então, relativamente a extensão dos contratos, a opção por prazos muito longos pode
criar algumas dificuldades. Dificulta a mudança de fornecedor o que prejudica a
autonomia da empresa cliente, impedida de substituir a empresa outsourcer, sob pena de
ter de pagar as indemnizações contratuais. Em simultâneo e em contratos com preço
fixo, agrava os custos a suportar. De facto, a celebração de contratos com prazos
menores, automaticamente renováveis, garante uma maior liberdade as partes. Claro
que, em qualquer caso, são imprescindíveis as cláusulas de rescisão antecipada e da
medida as indemnizações correspondentes.

2.4.6- Como obter ajuda externa para esta decisão

Dada a complexidade técnica e jurídica que um acordo de outsourcing pode envolver, a

importância de obter aconselhamento externo não pode ser subestimada. O processo de
negociação requer experiencia na industria e um conhecimento profundo do mercado.

Geralmente para os gestores da empresa cliente, ao contrario do fornecedor, não têm

experiência prévia neste tipo de transação uma vez que difere muito dos contratos
comercias de rotina. Logo, os fornecedores estão numa posição inicial favorável dado
serem especialistas da delimitação das suas responsabilidades e na definição de termos e
condições para o fornecimento dos seus serviços. Equilibrando poderes, a participação
de consultores com experiência na contratação de serviços, permitirá ao cliente negociar
e estruturar acordos justos que traduzem realmente aquilo que é esperado.

São recomendados dois tipos de especialistas em outsourcing: especialista técnicos e

especialistas jurídicos.

O especialista técnico ajudara na identificação de serviços, níveis de desmpenho

necessários e respectivas métricas. Por outro lado também assegurara que todos
aspectos técnicos relevantes sejam considerados.

Os especialistas em aspectos jurídicos irão assegurar que os contratos traduzem

realmente aquilo que é esperado e que tudo se encontra devidamente documentado com
a base legal exigida. Geralmente trabalham em conjunto com o departamento jurídico.

Muitas organizações recorrem a um consultor em sourcing externo para descobrir quais

são seus requisitos e qual prioridade dará eles. O conhecimento especializado de
terceiros certamente é útil, mas é importante investigar bem estes conselheiros. Alguns
consultores podem ter interesse financeiro em fazer a empresa – cliente adotar o
outsourcing em vez de ajuda-la a descobrir se o outsourcing é uma boa opção ou não é,
e só depois disso auxilia-lo a compreender seus requisitos e prioridades.

Um bom consultor pode orientar um cliente inexperiente no processo de seleção do

fornecedor, ajudando-lhe em passos importantes como escolher fornecedores para o
processo de licitação, criar um modelo ou sistema de pontuação para avaliar respostas e
tomar a decisão final.

Todavia , a experiência mostra que envolver pessoas no processo de tomada de decisão

mais cedo, em vez de mais tarde, contribui para escolhas melhores e produz uma
abertura em torno do processo que ajuda muito a tranquilizar temores resultante do
processo de terceirização.
 2.4.7- Instruções para a negociação

O conselho para selecionar um outsourcer também é valido para negociar condições

com o outsourcer escolhido. Um fornecedor de serviços externo, quando inicia uma
negociação, tem em mente ganhar o máximo de dinheiro possível e assumir o mínimo
de risco.

Cabe ao comprador ( empresa – cliente), entender claramente o que deseja extrair da

relação e assegurar que este seja sempre o foco da negociação. Equilibrar os riscos e
benefícios para ambas as partes é meta do processo de negociação, que pode se tornar
emocional e ate contencioso. Mas o comprador inteligente vai assumir a liderança da
negociação, priorizando questões que são mais importantes para ele, ao invés de ser
guiado pelo outsourcer.

Definir um cronograma e uma data final para a negociação ajuda a controlar o processo
de negociação. Sem isso, discussões podem eternizar-se. Mas se uma questão especifica
demandar mais tempo, não seja escravo das datas. Dedique um tempo extra para
resolvê-la.

Por fim, não tome nenhuma atitude no sentido de transferir o trabalho para o outsourcer
enquanto ainda estiver negociando. Um contrato de outsourcing não esta concluído
antes de ser assinado na linha pontilhada. Do, contrario a empresa estará dando ao
fornecedor mais poder sobre o processo de negociação.

Da fase de negociação dependera muito o sucesso do outsourcing. Também dependera

muitas vezes da medida do grau de entendimento ou de compreensão que as partes
envolvidas formam sobre o âmbito do acordo e sobre os objectivos perseguidos. A
definição clara e precisa dos objectivos e de requisitos evitará a frustração e a
ocorrência de conflitos graves em fases avançadas da implementação e da exploração
dos serviços. Se assim não acontecer, dificilmente se conseguirão bons resultados,
porque o fornecedor não ira compreender completamente o que é esperado.

De seguida são desenvolvidos alguns dos aspectos que merecem especial atenção
aquando da negociação de um contrato, praticamente todos transcendendo as
preocupações tradicionais de um simples relacionamento cliente-fornecedor. Embora
tornem os contratos mais complexos, e por conseguinte mais dispendiosos, contribuem
para o desenvolvimento de cenários vantajosos para ambas as partes.
 2.4.8- Os custos “ocultos” no outsourcing

O montante total do contrato de outsourcing não representa com exatidão o volume de

dinheiro e outros recursos que uma empresa vai gastar quando delega serviços ou
produtos a terceiros.

Dependendo do que é terceirizado e para quem, estudos mostram que uma organização
acabará gastando 10% mais para implantar o acordo e gerencia-lo no longo prazo. Este
numero aumenta exponencialmente, entre 15% e 65%, quando o trabalho é terceirizado
para um fornecedor no exterior do país, pois incrementam-se os custos de viagem e as
dificuldades de alinhar culturas diferentes somando-se a esse mix.

Entre os gastos adicionais mais significativos do outsourcing estão: benchmarking e

análise para determinar se a terceirização é a opção certa; pesquisa e seleção do
fornecedor; transferência do trabalho e conhecimento para o outsourcer; possíveis
demissões e problemas de RH associados; e dotação de pessoal e gerenciamento
contínuos das relações de outsourcing. É importante considerar estes custos ocultos ao
elaborar um business case para o outsourcing.

2.4.9- E se o outsourcing não der certo.

Sempre é uma opção trazer um serviço terceirizado de volta para a empresa

( backsourcing) quando um acordo de outsourcing não esta funcionando, seja porque
não havia um bom business case para ele ou porque o ambiente de negócio mudou.

Mas não é fácil cortar os laços de uma relação de outsourcing. Por esta razão muitos
clientes insatisfeitos com os resultados da terceirização negociam e reorganizam seus
contratos e relações ao invés de tentar votar ao estado pré – terceirização.

As vezes, porém, o backsourcing é a melhor opção e, neste casos, é preciso trata-lo com
cuidado.
 2.4.10- Problemas decorrentes do processo de terceirização

Os principais problemas enfrentados pelas empresas na adoção da terceirização de

actividades, podem ser subdivididos em:

1- Problemas relacionados à prestação de serviço pelos terceiros.

 Distanciamento entre as necessidades e expectativas da empresa daquilo
que se tem sido oferecido pelos terceiros.
 Gasto de muito tempo e energia na gestão da rede de fornecedores e
serviços terceirizados.
 Menor capacidade técnica dos terceiros.
2- Problemas de relacionamento entre os terceiros e os funcionários da empresa.
 Dificuldade em estabelecer relação de parceria com os terceiros
 Choque cultural entre os terceiros e funcionários que já trabalham na
empresa.
 Problemas de relacionamento entre os funcionários da empresa e os
terceiros.

2.4.11- A coordenação e o controlo - factores de sucesso no processo de outsourcing

Muito embora, sejam inúmeras as vantagens do recurso ao “ outsourcing”, é

fundamental no entanto ter atenção que maior delegação não requer menos controlo
para ser eficiente, pois se assi for corre-se o risco de uma possível catástrofe estratégica,
realçando-se aqui a importância crucial dos cuidados a ter com os custos de transação.

Williamson (1979), por exemplo, defende que o “outsourcing” gera custos de

coordenação mais elevados, porque o contratante tem que controlar e coordenar o
desempenho do subcontratado, sendo que estes custos podem revelar-se particularmente
mais elevados quando o contratante não tem outras alternativas, além do subcontratado
existente. Neste casos, aconselha que seja prestada redobrada atenção, aquando da
negociação contratual, procurando-se essencialmente, criar mecanismos que impeçam
que a escalada dos custos de coordenação possa vir a absorver as eventuais poupanças
que decorrem da presumível maior eficiência produtiva do subcontratado.

Face ao exposto, é pertinente vincar a importância fulcral da existência de um contrato

formal, bem como da importância da respectiva negociação abranger todas as situações
relevantes , de que se destacam: os seus termos e condições, as penalidades por
desempenho deficiente, a definição detalhada de planos de transição, a adaptação a
alterações do volume ou requisitos, o calendário relativo à sua implementação, as
condições de pagamentos em termos de valores e prazos, as condições de rescisão do
contrato, o nível qualitativo do serviço pretendido, e o estabelecimento de mecanismo
de controlo e avaliação de desempenho. Isto não retira, de forma alguma, a importância
de criação e manutenção de um relacionamento de pareceria entre as partes, mas tão
somente reforça que “ mais vale prevenir que remediar”.
Desde logo, o contrato negocial deve ser conduzido num espirito positivo, assumindo da
mesma forma uma “ navegação” implícita em confiança, pois esta será a base de todo
este mecanismo de governabilidade. De facto contratos precisos, serão o remedio futuro
para o caso do desempenho não vir a corresponder ás expectativas criadas, ajudando a
preservar o relacionamento durante todas as fases de maior dificuldade. É por esta razão
que a fase contratual é denominada o “core” do relacionamento de trabalho, e que
segundo Renato Lopes da Costa deve incluir sempre: espaço de trabalho, acordos sobre
o nível de serviço, fixação do preço, termos do contrato, governabilidade, propriedade
intelectual, interesses específicos da indústria, término do contrato, transição, força de
trabalho e definição de disputa.

As empresas na década de 80 continham um peso excessivo, em termos de burocracia

interna. Existiam demasiados níveis hierárquicos que “ abafavam” o processo de tomada
de decisões. A necessidade de atingir altos níveis de aficacia face a concorrência e as
permanentes evoluções do mercado, levou ao repensar da estrutura organizacional das
empresas.

O downsizing surge assim, como uma ferramenta que possibilita o “emagrecimento”

das organizações, reduzindo seus recursos e melhorando a comunicação entre os
diversos níveis internos.

Esta redução, por vezes radical, de recursos e a necessidade de focalização no core

business, levou a que muitas organizações optassem em simultâneo pela decisão de
outsourcing, entregando a terceiros funções e procedimentos não essências. São, assim,
muitas as situações em que o downsizing é acompanhado pelo outsourcing, sem que,
todavia, as duas ferramentas se confundam, quer na motivação, quer nos objectivos.

Para além de aspectos organizacionais internos, são diversas as motivações que levam a
organização a deliberar a implementação do downsizing.

Entre elas, encontramos a necessidade de estar preparado para futuras alterações no

mercado, objectivo que se atinge evitando dispersões e apostando numa maior
concentração no core da organização. Também a redução de custos é elencada como
uma razão importante para implementar o downsizing. Naturalmente, a redução de
recursos corresponde uma considerável diminuição de custos laborais e socias. As
fusões entre empresas ditam também inúmeras vezes a decisão de downsizing.
Geralmente, as organizações na fase de negociação prévias a uma fusão, acordam na
dispensa de quadros médios e superiores, evitando a duplicação de funções e de custos
numa futura estrutura organizacional única. A utilização de novas tecnologias, mais
rentáveis e eficazes que os recursos disponíveis, conduzem também a organização a
implementação do downsizing.
Esta ferramenta tornou-se assim, ao longo dos anos essencial a sobrevivência de muitas
empresas, visto que seu uso possibilitou resistir a concorrência e manter o equilíbrio
financeiro.

Acontece que atingir os objectivos do downsizing, veio a determinar alguns excessos,

originando, originando, um sem numero de vezes, o despedimento – através das
estratégias push e pull13- injustificado de muitos trabalhadores, pratica que tem sido
condenada pela generalidade dos autores.

Muitas organizações foram longe de mais, prejudicando seriamente o seu próprio

crescimento.

A flexibilização da estrutura organizacional, através da redução de níveis hierárquicos,

optimizando as comunicações entre eles, obtendo, igualmente, uma diminuição de
custos, finalidades primárias do downsizing, ficaram para trás. Estas finalidades que
plenamente justificam a decisão de downsizing, mesmo quando aliado ao outsourcing,
não implicam necessariamente a dispensa maciça dos recursos humanos da organização.

3- Estudo de caso: “Novacimangola, S.A”

13
Quando a organização utiliza o push ( empurra), limita-se a despedir pessoal. Se optar pelo pull ( puxa)
incentiva financeiramente os funcionários , apostando na sua saída voluntaria.
O presente capitulo se ocupa, conforme o que se adiantou na introdução da monografia,
de consubstanciar os estudos teóricos desenvolvidos até aqui através da analise de uma
situação concreta á luz das diretrizes e princípios e princípios fundamentais a serem
contemplados por um projecto de terceirização.

Sob esta perspectiva, forma reunidos dados acerca do processo de terceirização de

algumas actividades que a Nova Cimangola, S.A. sediada em luanda na avenida 4 de
fevereiro nº 42 2º andar, sendo que estes dados, coletados sobretudo via questionários,
foram analisados com intuito de verificar se a cúpula diretiva da referida empresa
observou os detalhes que a teoria sugere seguir a fim de que o processo de terceirização
obtenha êxito e que atinja um dos principais objectivos que é a minimização dos custos.

Além disso, convém apresentar a empresa que constitui o alvo do estudo de caso em
pauta e fornecer um breve histórico da organização disponibilizado pela internet e por
alguns jornais, bem como pela própria empresa através do seu estatuto, afim de
caracterizar e posicionar melhor as ações da Nova Cimangola, S.A.

3.1- Apresentação da empresa

A sociedade adopta a natureza jurídica de sociedade anónima e a denominação social
NOVA CIMANGOLA, S.A, regendo-se pelos presentes estatutos e pela legislação
aplicável.

A sociedade tem por objecto principal a produção e venda de cimento, clínquer e

produtos similares, a importação e exportação de cimento, clínquer e produtos similares,
bem como todas as actividades relacionadas com a execução das precedentes.

A sociedade exercera a sua actuvidade por por tempo indeterminado.

O capital social é de KZ 2.104.509.108 ( dois biliões, cento e quatro milhões,

quinhentos e nove mil e cento e oito Kwanzas), equivalente a USD 46.130.635,30
( quarenta e seis milhões, cento e trinta mil, seiscentos e trinta e cinco dólares e trinta
cêntimos), dividido em 4.972.698 ( quatro milhões, novecentos e setenta e dois mil e
seiscentos e noventa e oito) acções, com valor nominal de KZ 428,21 ( quatrocentos e
vinte e três Kwanzas e vinte e um cêntimos) cada acção, inteiramente realizado por
activos corpóreos e em dinheiro.

O capital social da sociedade poderá ser aumentado por uma ou mais vezes, de acordo
com as necessidades que resultem do desenvolvimento e da projectada expansão das
suas actividades, mediante novas entradas das partes, entradas de novos accionistas ou
por incorporação de reservas, nos termos que se estabelecem no presente estatuto da
empresa.

Cada acção da direito ao seu titular a um voto na assembleia dos accionistas.

Os accionistas têm direito aos lucros a ao património da sociedade na proporção das

acções de que sejam titulares.

3.2- Breve histórico da empresa

A cimangola começou a sua actividade em 1957, como uma unidade orgânica estatal ,
dedicada mesmo a sua de produção e venda de cimento, clínquer e produtos similares.

Volvidos algum tempo a empresa sofreu um processo de privatização parcial.

A ciminvest entrou para o capital da Nova Cimangola em Outubro de 2006 no desfecho

de um conflito que opunha a cimenteira angolana á sua congénere portuguesa Cimpor,
uma empresa controlada pela empresa de construção civil e obras publicas de capitais
portugueses Teixeira Duarte.

O conflito deflagrou quando os accionistas angolanos reprovaram uma operação

envolvendo a Cimpor e uma empresa norueguesa designada Scanang, projetada para
alienar 49 por cento do capital da Nova Cimangola sem que na passagem das acções
fosse observado o principio contratual da preferência, a favor do estado.
Para evitarem disputas judiciais as partes decidiram pela retirada da Cimpor a favor da
Ciminvest, que por 74.000.000 (Setenta e Quatro milhões de Dólares) abocanhou, em
nome do estado, as acções da cimenteira portuguesa na sua congénere angolana. A
operação foi financiada pelo Banco BIC.

A estrutura accionista da NovaCimangola manteve-se como estava desde a cisão com a

Cimpor em 2006, sendo que constituída pela ciminvest, com 49% a Cimangola U.E.E
com 40,20%, o Banco Africano de Investimentos (BAI), com 9,52%, e pequenos
accionistas com 1,28%.

A actual estrutura accionista da sociedade é apresentada no quadro abaixo.

António Sousa Santos 14.078 Acções 0.20%

 3.2- Órgãos sócias

São órgãos socias da sociedade, a assembleia geral, o conselho de administração e o

conselho fiscal.

Competências da Assembleia Geral

a. Eleger os membros da mesa da assembleia geral, do conselho de administração

e do conselho fiscal, com expressa menção de quem exercerá o cargo de
presidente destes órgãos socias;
b. Aprovar o plano de negócios plurianual, com os orçamentos indicativos e as
linhas de orientação estratégica;
c. Aprovar o relatório de gestão e as contas de cada exercício assim como o
parecer do conselho fiscal;
d. Deliberar sobre a proposta de aplicação de resultados;
e. Apreciar o desempenho da administração e fiscalização da sociedade;
f. Destituir, em caso de justificada e fundada necessidade, os administradores e os
membros do conselho fiscal;
g. Deliberar sobre alterações dos estatutos, incluindo aumento ou diminuição do
capital social;
h. Deliberar, por maioria qualificada dos accionistas representantes de ¾ do capital
social, sobre a fusão ou cisão da sociedade e sobre a sua dissolução ou
liquidação;
i. Deliberar sobre outras questões do interesse da sociedade que lhe sejam
apresentadas pelos órgãos sociais e pelos accionistas.

Competências do conselho fiscal

a. Fiscalizar a administração e gestão da sociedade;

b. Zelar pela observância da legislação fiscal, financeira, bancaria e aduaneira;
c. Verificar a regularidade dos livros, registos contabilísticos e documentos que lhe
servem de suporte;
d. Verificar quando o julgue conveniente e pela forma que entenda adequada, a
extensão da caixa e as existências de qualquer espécie de bens ou valores por ela
recebidas em garantia, depósitos ou outro titulo;
e. Verificar a exactidão do balanço e da demonstração dos resultados;
f. Verificar se os critérios valométricos adoptados pela sociedade conduzam a uma
correcta avaliação do património e dos resultados;
g. Elaborar um relatório anual sobre a sua acção fiscalizadora;
h. Dar parecer sobre o relatório e contas apresentadas pela administração;
i. Dar parecer sobre propostas e projectos que lhe sejam apresentadas pela
administração.
 3.3- Conselho de administração

A administração da sociedade será exercida por um conselho de administração, com

natureza não executiva composto por 5, 7 ou 9 membros, nestes se incluindo o
presidente do com conselho de administração e o administrador delegado, todos eles
eleitos pelos accionistas em assembleia geral expressamente convocados pelo efeito.

Compete ao conselho de administração, no âmbito da sua função de asseguramento da

administração da sociedade, nomeadamente:

a. Definir as politicas gerais da sociedade;

b. Assegurar o cumprimento das deliberações da assembleia geral de accionistas;
c. Delegar a gestão corrente da sociedade a um administrador delegado;
d. Aprovar os planos e projectos de actividade da sociedade;
e. Aprovar os orçamentos anuais;
f. Aprovar os projectos de investimentos;
g. Definir a organização interna da sociedade, as normas do seu funcionamento e
aprovar os regulamentos internos dos distintos órgãos e serviços;
h. Apreciar e propor á assembleia geral o relatório anual de balanço e contas;
i. Apresentar á assembleia geral a proposta de aplicação de resultados;
j. Decidir sobre a participação da sociedade no capital social de outras sociedades;
k. Acompanhar e fiscalizar a gestão corrente da sociedade;
l. Exercer as demais competências que por lei lhe cabem e as que lhe venham a
ser atribuídas pela assembleia geral ou em resultado dos presentes estatutos;
m. Nomear e exonerar os directores, Directores adjuntos e chefes de
departamentos, ouvido o presidente do conselho de administração e sob
proposta do administrador delegado.
3.4- Organigrama da empresa

Controlo Interno
Hafsa Fakir