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Soluções integradas para a sua empresa

Áreas de Atuação Consultoria Treinamento Auditoria

Lean Seis Sigma

Qualificação da Cadeia de
Fornecedores Sistemas de Gestão (Qualidade/Meio
Ambiente/Saúde e Segurança)

Gestão Estratégica e
Empresarial Produtividade

Desenvolvimento Humano e
Organizacional Métodos Ágeis

Sobre o autor
Inovação

Gilberto Strafacci - Diretor de Operações

Fundado em Atuação em mais de Mais de
Diretor de Operações do Setec Consulting Group (www.setecnet.com.br).
1994 20 3.000
2.800
Engenheiro Mecânico pela Escola Politécnica da Universidade de São países clientes
Paulo, Especialista em Análise de Desempenho de Empresas pela FGV,
Master Black Belt, Certified Six Sigma Master Black Belt pela American
Society for Quality (ASQ) e Certified Scrum Master pela Scrum Alliance e
Facilitador Certificado LEGO® SERIOUS PLAY®.

Buenos Aires

São Paulo

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 Visão Geral
Este Guia de Bolso tem como objetivo apresentar uma
breve análise sobre Lean Seis Sigma, histórico, ferramentas
e abordagens. Para que possamos entender melhor a
integração entre o Seis Sigma e o Lean é importante que
entendamos as duas abordagens. Este guia de bolso está
dividido em três partes, Parte 1 – Seis Sigma, Parte 2 –
Lean, Parte 3 – Lean Seis Sigma.

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ÍNDICE
TOC – Teoria das Restrições 34
Parte 1 8 5S – Cinco Sensos 35
O que é Seis Sigma? 8 Gerenciamento Visual 36
Variabilidade no processo 8 Poka Yoke 36
Origem do nome 9 Jidoka 36
Histórico 9 SMED – Troca Rápida de Ferramentas 37
Diferencial 10 Just-in-time 37
Estrutura 11 Sistema Empurrado (Tradicional) 38
Champion 11 Sistema Puxado 38
Sponsor 12 One-Piece-Flow 38
Master Black Belt (MBB) 12 Kanban 39
Black Belt (BB) 12 TPM - Manutenção Produtiva Total 39
Green Belt (GB) 13
Yellow Belt 13 Parte 3 42
Etapas de um Projeto 14 Lean Seis Sigma 42
Metodologias 15 Possíveis Abordagens 42
DMAIC em detalhes 17 Lean como Ferramenta do Seis Sigma 42
DMADV em detalhes 20 Seis Sigma como Ferramenta do Lean 43
Consolidando o Seis Sigma 23 Seis Sigma Lean 43
O Seis Sigma é Complexo? 24 Lean Seis Sigma Integrado 44
Fatores Críticos de Sucesso 24
Parte 4 45
Parte 2 26 Novas abordagens para o Lean Seis Sigma 45
O que é Lean? 26 Métodos Ágeis 45
Princípios Lean 27 Sinergia entre Lean e Agilidade 48
Valor e Custo 28 1) Hansei 49
Filosofia 29 2) Jishuken 50
Os Grandes Desperdícios 30 3) Heijunka 51
Pensamento Lean X Tradicional 32 4) Kaizen 51
Kaizen 32 Design Thinking 52
Conceito 32 LEGO® SERIOUS PLAY® 57
Sistemática do Kaizen 33 Como funciona o LEGO® SERIOUS PLAY®? 57
Ferramentas 34
VSM – Mapeamento do Fluxo de Valor 34 Conclusões 60

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 Parte 1
O que é Seis Sigma?
Seis Sigma é uma estratégia gerencial disciplinada e
altamente quantitativa, caracterizada por uma abordagem
sistêmica, que tem como objetivo aumentar a lucratividade
das empresas, por meio da otimização de produtos,
processos e serviços buscando a satisfação de clientes e
consumidores.
Variabilidade no processo
Todos os processos, quaisquer que sejam, apresentam
algum grau de variabilidade. Num processo de entrega,
a mercadoria prometida pode chegar mais cedo ou mais
tarde. O problema ocorre quando essa variabilidade
é superior àquela esperada pelo cliente. Quando isso
acontece, é sinal de que o processo gerou um defeito.
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Origem do nome
O termo Seis Sigma, tem origem do “sigma”, um símbolo
que, em qualidade, significa uma medida de variabilidade
utilizada para indicar quanto dos dados apresentados se
inserem nos requisitos dos clientes.
Quanto maior o  sigma, melhores serão os produtos ou
serviços realizados. Seis Sigma, então, é uma medida de
desempenho associada a baixíssima variabilidade e alto
atendimento às especificações
Histórico
As origens do Seis Sigma vem da Motorola que em meio
uma crise de qualidade em 1979 toma uma postura de
que a qualidade dos produtos não significaria mais custo
e melhorias no processo. Alguns anos mais tarde, dados
mostravam que as falhas identificadas em campo, de
produtos com os clientes, eram diretamente proporcionais
aos valores encontrados no processo produtivo e é neste
momento em que uma equipe da Motorola define uma
estratégia para melhorar a qualidade de seus produtos e
processos.
Em 1988 a Motorola conquista o Malcolm Baldridge
Quality Award, prêmio que causa grande exposição
da companhia e promove o Seis Sigma como uma
metodologia capaz de melhorar os processos.
Dois anos depois, em 1990 a Motorola abre o Instituto
de Pesquisa Seis Sigma, ensinando a estratégia a outras
empresas como IBM, Texas, ABB, Kodak entre outras,
mas é no ano de 1994, com o início da implementação
do Seis Sigma na GE que o Seis Sigma ganha um contexto
mais abrangente, passando a atuar em toda a organização,
processo produtivos e transacionais, serviços ou produtos
onde a meta é melhorar sempre.
Diferencial
Alguns podem dizer que a metodologia Seis Sigma não é
uma metodologia revolucionária pois utiliza as ferramentas
clássicas da qualidade e estatística e essa afirmação é uma
meia verdade pois sim as ferramentas já existem a muitas
décadas mas a grande diferença está em sua utilização.
Com a metodologia as ferramentas estão estruturadas de
forma a permitir o raciocínio lógico em torno do problema
e conduzi-lo a uma melhoria significativa e muitas vezes
maior que o desejado.
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Estrutura
O Seis Sigma não necessariamente segue a mesma
estrutura hierárquica organizacional da empresa, sua
estrutura é baseado na responsabilidade e conhecimento
de pessoa na metodologia.
A estrutura montada deve ser uma estrutura matricial
onde pessoas de diferentes áreas se unem para a resolução
de um problema ou melhoria de um processo. Abaixo a
classificação de cada um dentro do Seis Sigma:
Champion
• Representam a alta administração;
• Difundem a estratégia por toda a empresa;
• Garantem o comprometimento top-down na organização;
• Eliminam as barreiras para o Seis Sigma;
• Garantem o comprometimento de toda a empresa,
demonstrando identidade e confiança na metodologia;
• Priorizam os projetos, assegurando que estejam alinhados com
as diretrizes estratégicas da empresa;
• Definem o escopo dos projetos;
• Selecionam os líderes e os membros das equipes (Black Belts,
Green Belts e Yellow Belts);
• Provêm os recursos para a execução dos projetos.
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Sponsor
• Responsáveis pela condução dos projetos e alinhamento com
as expectativas da direção;
• Informar a liderança a respeito do progresso e lições aprendidas.
• Responsável pelo progresso e resultado do projeto;
• Eliminar barreiras;
• Ajudar na responsabilidade de transição da Equipe do Projeto
para o Responsável pelo processo durante a implementação.
Master Black Belt (MBB)
• Auxiliam os líderes de projetos e avaliam o seu andamento;
• Trabalham na interface com o Champion;
• Multiplicam e difundem a metodologia;
• Gerenciam o Seis Sigma na organização.
Black Belt (BB)
• Atuam como agentes de mudanças nos processos;
• Possuem grande experiência na área e visão geral do processo;
• São líderes de equipes 100% dedicados para condução de
projetos de Seis Sigma;
• Identificam oportunidades de aplicação de Seis Sigma na
empresa;
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• Provém suporte para os Green Belts e outros membros da
equipe;
• Acompanham ativamente os projetos em desenvolvimento;
• Realizam trabalho de coaching;
• Sabem trabalhar com resistências;
• Devem passar por treinamento metodológico e de liderança.
Green Belt (GB)
• Oferecem dedicação parcial aos projetos de Seis-Sigma;
• Possuem maior grau de especialização em determinado
processo;
• Podem liderar projetos específicos;
• Devem saber trabalhar em equipe;
• Devem passar por treinamento teórico e prático.
Yellow Belt (YB)
• Oferecem dedicação parcial aos projetos de Seis Sigma;
• Possuem conhecimento específico do processo em estudo;
• Podem realizar pequenos processos de melhoria;
• Devem saber trabalhar em equipe;
• Devem ser treinados na metodologia Seis Sigma.
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Etapas de um Projeto
Dividimos o processo de condução de um projeto em 4
grandes etapas relacionadas abaixo:
1. Seleção do Projeto e da Equipe;
2. Abertura do Projeto;
3. Execução do DMAIC/DMADV
a. Acompanhamento passo a passo;
b. Eventos de Tollgate (apresentações
Intermediárias);
4. Verificação dos resultados e fechamento do projeto.
A Etapa 1 trata-se da Seleção de Projeto e da Equipe, uma
das etapas críticas e que pode comprometer o andamento
de todo o trabalho. O projeto deve ser dimensionado
adequadamente levando em consideração um escopo e
metas bem definidas, uma equipe multifuncional, tempo
e recursos bem definidos.
A Etapa 2 trata-se da Abertura do Projeto a qual é
promovida formalmente o início dos projetos e realizada
sua divulgação.
A Etapa 3 trata-se da execução dos Projetos com a
utilização das metodologias DMAIC ou DMADV
pelas equipes. Para a condução desta etapa é necessário
um acompanhamento passo a passo do Sponsor, Black
Belt e Master Black Belt afim de garantir que a equipe
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está seguindo as etapas e utilizando as ferramentas
adequadas. Também deve ser realizado o Tollgate, que são
apresentações para a direção onde são avaliadas as etapas
e as equipes liberadas para seguir para as próximas etapas
ou revisar a etapa atual.
A Etapa 4 trata-se da verificação dos resultados onde são
validados os resultados obtidos após as melhorias e desde
que satisfatórios, ou seja, atingida ou ainda superada a
meta tem o processo controlado continuamente.
Metodologias
Existem duas metodologias que são amplamente utilizadas
no Seis Sigma, denominadas DMAIC e DMADV. A
metodologia mais utilizada é o DMAIC que busca a
resolução de problemas com o foco na eliminação ou
redução das causas-raiz relacionadas às características
críticas para qualidade e satisfação do cliente denominadas
CTQ (Critical to Quality). A outra metodologia é o
DMADV, uma metodologia que foca no (re-)projeto
de um processo ou produto. O DMADV é também
chamado de DFSS: Design for Six Sigma (Projetar para
Seis Sigma).
A aplicação de cada uma delas depende do grau de
maturidade da companhia e da necessidade apresentada
15
pelo projeto, dessa forma empresas que estão começando
o processo de implentação optam pela resolução de
problemas através da utilização da metodologia DMAIC
e a medida que adquirem mais conhecimento iniciam a
utilização do DMADV para o projeto ou reprojeto de um
produto ou processo.
A metodologia utilizada pelo Seis Sigma é chamada de
DMAIC.
• D - Define (Definir): Definir com precisão o escopo do projeto;
• M - Measure (Medir): Determinar a localização ou foco do
problema;
• A - Analyze (Analisar): Determinar as causas de cada problema
prioritário;
• l - Improve (Melhorar): Propor, avaliar e implementar soluções
para cada problema prioritário;
• C - Control (Controlar): Garantir que o alcance da meta seja
mantido a longo prazo.
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DMAIC em detalhes
A metodologia DMAIC é dividida em 5 etapas:
D – Definir
Nesta Primeira etapa da metodologia o objetivo é definir
claramente qual o “Efeito” indesejável de um processo
que deve ser eliminado ou melhorado.
É fundamental que haja uma relação clara com um
requisito especificado pelo cliente e que o projeto seja
economicamente vantajoso.
Ferramentas utilizadas:
• Dados Internos da empresa, objetivos, dados financeiros,
metas;
• Dados do Cliente;
• Análise custo-benefício;
• Priorização dos processos Críticos do negócio;
• Desenho dos macro-processos prioritários.
M – Medir
Nesta Segunda etapa da metodologia o projeto coleta os
dados relevantes aos indicadores definidos na primeira
17
etapa. Aqui os indicadores são estratificados e os dados • Teste Chi-Quadrado;
do processo analisados focando ainda mais o problema. • DOE – Delineamento de Experimentos.

Ferramentas utilizadas:
I – Melhorar
• Matriz de Causa e Efeito;
• Análise do Sistema de Medição; Neste momento já foram validadas as Causas-Raiz do
• Cálculo de capacidade do processo; problema estudado e a equipe deve modificar o processo
• Indicadores do processo; a fim de obterem a meta estabelecida.
• Ferramentas estatísticas básicas. Esta é uma fase crítica onde a equipe interage com as
pessoas do processo que será afetado devido as melhorias
A – Analisar propostas.

Com os dados medidos e estratificados, neste momento Ferramentas utilizadas:

são feitas as análises relevantes ao projeto em questão.
São utilizadas ferramentas da qualidade e ferramentas • Planos de Ação;
estatísticas. • Técnicas de Geração de Idéias: Brainstorming /
As causas óbvias e não óbvias que interferem no resultado Brainwriting;
do processo devem ser determinadas. • Cálculo da nova Capacidade do processo.

Ferramentas utilizadas: C – Controlar

• FMEA; Nesta última etapa deve ser estabelecido um sistema de

• Teste de hipótese; medição e controle para medir continuamente o processo,
• ANOVA; de modo que se possa medir e validar e garantir que a
• Testes não paramétricos; capacidade do processo seja mantida.
• Testes de Correlação É importante monitorar os X’s críticos não só para manter
• Análise de Regressão o processo estável, mas para que também melhorias

18 19
futuras possam ser indicadas. Ferramentas utilizadas:

Ferramentas utilizadas: • Dados Internos da empresa, objetivos, dados financeiros,

metas;
• Elaboração dos novos procedimentos; • Defnição dos Clientes;
• CEP – Controle estatístico do Processo; • Project Charter.
• Padronizando os procedimentos.
M – Medir
DMADV em detalhes
Na segunda etapa o objetivo é coletar todas as necessidades
A metodologia DMADV é dividida em 5 etapas: e informações relevantes para o desenvolvimento do
projeto, organizar estas idéias, priorizá-las e traduzi-las
D - Definir (Define); em especificações de desempenho.

M - Medir (Measure); Ferramentas utilizadas:

A - Analisar (Analyse);
• Pesquisas, Planos de Coleta de Dados;
D – Projetar (Design); • Diagrama de Afinidades;
• Modelo de Kano;
V – Validar (Validate). • QFD (Desdobramento da Função Qualidade) –
Matriz 1.

D – Definir

Nesta Primeira etapa da metodologia o objetivo é

identificar a oportunidade, estabelecer os objetivos e
cronograma do projeto.

20 21
A-Analisar V – Validar

Na terceira etapa serão tratadas as necessidades dos clientes Aqui será feita a prova de verificação se o produto ou
e desenvolvidas diferentes idéias capazes de contemplar as processo atende as necessidades identificadas na segunda
necessidades sendo a melhor selecionada ao final. etapa.

Ferramentas Utilizadas: Ferramentas Utilizadas:

• Benchmarking; • Mapa do Processo;

• Brainstorming; • QFD – Matriz 3;
• TRIZ – “Teoria da Solução Inventiva de Problema”; • FMEA de Processo;
• Matriz de Seleção e Análise de Pugh; • MSA – Análise do Sistema de Medição;
• QFD – Matriz 2; • QFD – Matriz 4 – Plano de Controle;
• FMEA de Projeto; • Instruções de Trabalho e Procedimentos;
• DFM / DFA; • Monitoramento do Processo.
• AV/EV.
É fundamental que haja uma relação clara com um
D – Projetar requisito especificado pelo cliente e que o projeto seja
economicamente vantajoso.
A partir do melhor conceito detalha-se o projeto que
será utilizado em seus mínimos detalhes, prontos para a
implementação.
Consolidando o Seis Sigma
Para garantir a consolidação do Seis Sigma na Companhia
Ferramentas Utilizadas:
é necessário atender as seguintes necessidades:
• DOE (Projeto Robusto);
• Promoção contínua da expansão do Seis Sigma –
• Simulações / Protótipos / DVP;
envolvimento de todas as áreas da empresa, fornecedores
• R&M (Confiabilidade e Manutenabilidade).

22 23
e clientes;
• Aprofundamento e adequação do uso da metodologia à
realidade vigente e à visão que se busca alcançar;
• Ampla e frequente divulgação dos resultados obtidos
com o Seis sigma;
• Promoção de treinamentos específicos para os
especialistas do programa, para a aquisição de novos
conhecimentos no âmbito do Seis Sigma;
• Melhoria dos indicadores de qualidade e produtividade;
• Retorno financeiro superior aos investimentos realizados;
• Mudança cultural significativa, pois as pessoas pensam
nos seus processos de uma forma mais estruturada,
buscando resultados mensuráveis e alinhados com a
estratégia da empresa;
• O Seis Sigma ajuda a empresa a focar em seus principais
problemas e atuar de forma efetiva para eliminá-los.

O Seis Sigma é Complexo?

O conceito do Seis Sigma não é complexo. O sucesso do
Seis Sigma está em gestão, metodologia e disciplina e não
em um profundo conhecimento estatístico.

Existem algumas ferramentas de aplicação mais complexas,

as quais serão dominadas por um grupo de especialistas
com o apoio de um software estatístico.

Fatores Críticos de Sucesso

• Comprometimento gerencial;
• Seleção adequada dos projetos a serem desenvolvidos;
• Boa seleção dos profissionais envolvidos;
• Treinamento adequado;
• Bom planejamento e acompanhamento das atividades.
Benefícios na Implementação;

24 25

Parte 2
O que é Lean?
A origem do pensamento enxuto pode ser encontrada
a partir dos chãos de fábrica das indústrias Japonesas,
em particular, em inovações na Toyota Motor Co. Estas
inovações resultantes de escassez de recursos e intensa
competição entre o mercado automotivo japonês, podem
incluir o Sistema de Produção Just-in-time (JIT), o
Kanban método de puxada de produção, respeito aos
trabalhadores e um elevado nível de dispositivos a prova
de erros.
Este gerenciamento tem como foco a eliminação de
desperdícios e excessos a partir do fluxo de material dos
produtos, os quais segundo a Toyota foram chamados de
os Sete Desperdícios, e representou um modelo alternativo
ao modelo tradicional da época, a Produção em Massa
(com seus grandes lotes e “desperdícios ocultos”).
Muito do trabalho desenvolvido na Toyota pode
considerado responsabilidade de Taiichi Ohno, onde teve
seu trabalho focado na manufatura de motores na década
de 1950, montagem de veículo na década de 1960 e na
26
cadeia de valor na década de 1970.
Foi depois deste momento, com a aproximação aos
fornecedores que os “segredos” da produção enxuta foram
compartilhados com outras companhias pela primeira
vez.
Com o livro “A máquina que mudou o mundo”, não
só a Toyota como outros fabricantes automotivos
que utilizavam técnicas de produção enxuta, tiveram
um destaque com o termo “Produção Enxuta” ou
“Manufatura enxuta” (Womack et al 1990). A exploração
deste modelo empresarial, apoiado na infra-estrutura e
práticas da produção enxuta, promoveram uma explicita
tese de que as técnicas e habilidades utilizadas tratavam-se
de problemas universais de gerenciamento.
Princípios Lean
Depois de 1990 houve uma abrangência no foco do Lean,
indo muito além do chão de fábrica e sendo utilizado em
diversos setores, os quais delinearam o que chamamos de
princípios do pensamento enxuto. Estes princípios estão
relacionados a seguir:
• Princípio 1 – Especificar precisamente o valor de um
processo em particular;
27
• Princípio 2 – Identificar o fluxo de valor do processo;
• Princípio 3 – Permitir que o valor flua sem interrupções;
• Princípio 4 – Deixar que o cliente “puxe” valor do
processo;
• Princípio 5 – Perseguir continuamente a perfeição
reduzindo a zero os desperdícios.
Valor e Custo
Um ponto crítico do pensamento enxuto é o foco no
valor. Entretanto, algumas vezes criação de valor é visto
igual a redução de custo.
Em 1996, Womack e Jones definiram Valor como o
primeiro princípio do pensamento enxuto. Tal como o
Lean deixou de apenas eliminar desperdícios no chão
de fábrica, passando para outros setores, a aproximação
do Lean passa agora a aumentar o valor percebido pelos
clientes sobre seus produtos ou serviços e removendo os
desperdícios das atividades.
A relação de equilíbrio de custo e valor representa
exatamente o que o produto proporciona de valor e o
cliente está disposto a pagar pelo produto ou serviço. A
mudança de uma simples redução de desperdício cria
oportunidade para a criação de valor de duas formas:
28
• Valor é criado se desperdícios internos são reduzidos,
como atividades que não agregam valor ou redução de
custo, aumentando, portanto a percepção de valor pelo
cliente;
• Valor também é criado com o incremento de atributos
adicionais ou serviços oferecidos que são valorizados
pelo cliente. Isto pode ser um tempo de entrega mais
rápido, um tempo de ciclo menor, lotes menores que não
adicionem custos adicionais ainda que adicionem valor
ao cliente.
Filosofia
Dentro da filosofia Lean desperdícios e problemas são
oportunidades e a identificação é o primeiro passo para o
seu desenvolvimento.
Precisamos compreender que nem todo desperdício pode
ser eliminado imediatamente, mas cada um deve ser
analisado para a criação de melhorias e consequentemente
resultados. O objetivo é nunca interromper a melhoria.
Empresas tradicionais dizem: “na média estamos bem” o
contrário de empresas Lean que se perguntam sempre:
“Como podemos fazer melhor?”
29
O Lean envolve todos da organização, cruza todas as
fronteiras departamentais e é um componente chave para
a estratégia da empresa. O pensamento é: “Toda melhoria
mesmo que seja pequena vale a pena.”
A comunicação está em todo lugar, ela é compartilhada
livremente com todos e os operadores têm as informações
de que precisam para melhorar seu serviço.
Todos se comprometem a implementar o Lean na planta
pois acreditam que o Lean funciona e veio para ficar e só
com o trabalho em equipe podem conseguir os resultados
que desejam.
As pessoas compartilham suas idéias livremente e respeitam
as opiniões alheias, se animam com as mudanças que o
Lean trará para o local de trabalho e buscam a melhoria
continuamente.
Os Grandes Desperdícios
1. Produção em Excesso (Superprodução);
a. Peças e produtos produzidos em excesso antes
do necessário;
2. Defeitos;
a. Produzir um produto que é descartado ou que
precisa de retrabalho;
3. Estoque Excessivo;
a. Manter ou comprar matérias-prima
desnecessárias, work in process, produtos acabados;
4. Processamento Desnecessário;
a. Passos do processo ou elementos/
procedimentos de trabalho desnecessários (sem
valor agregado);
5. Transporte Excessivo;
a. Manuseio excessivo, atraso com o manuseio de
material, manuseio desnecessário;

Chamamos de Desperdício todas as atividades que 6. Espera;

consomem tempo, recursos e/ou espaço, mas não a. Atrasos ou Ociosidade;
contribuem com a satisfação das necessidades do cliente,
gerando apenas custos para a empresa. 7. Movimentos Desnecessários;
a. Ações de pessoas ou equipamentos que não
Os Oito Grandes Desperdícios são os seguintes: agregam valor ao produto;

30 31
8. Não uso dos Talentos e Conhecimento Humano; A eliminação do desperdício através da melhoria contínua
a. Não utilizar as habilidades e o conhecimento da deve-se tornar um modo de vida tendo principalmente
força de trabalho. foco em:

• Segurança;
Pensamento Lean X Tradicional • Eficiência;
• Custo;
• Qualidade;
• Entrega.

O kaizen deve ser realizado por todos, independente

do processo e área e deve ser a melhoria dos processos
atuais, através da identificação dos desperdícios de sua
eliminação e padronização do processo, garantindo assim
que a situação melhorada permaneça ao longo do tempo.

Sistemática do Kaizen

Entretanto, diferente de que alguns pensam não basta

Kaizen apenas sair fazendo, não podemos esquecer o oitavo
desperdício que é o aproveitamento do conhecimento
Conceito humano, que aqui tem um papel muito importante nas
etapas de desenvolvimento do Kaizen. Podemos estruturá-
O Kaizen foi desenvolvido no período pós-guerra lo em 7 etapas sendo:
pelas empresas japonesas, que necessitavam de uma
reconstrução, com a crença de uma melhora contínua 1. Observar;
capaz de elminar os grandes desperdícios e melhorar a 2. Analisar;
competitividade. 3. Desenvolver Soluções;

32 33
4. Planejar; o sistema como um todo.
5. Implementar e Avaliar;
6. Padronizar; Deve-se trabalhar no sentido de identificar, minimizar ou
7. Ver Novas Oportunidades. eliminar os problemas principais, chamados restrições ou
gargalos.
Com a realização do KAIZEN poderemos garantir
a Estabilidade Operacional, ou seja, garantir que os Os gargalos (restrições dos processos) limitam a capacidade
padrões de trabalho são sempre avaliados, melhorados e do sistema em atingir um melhor desempenho, assim, o
padronizados. gargalo é o problema prioritário a ser melhorado.

Ferramentas 5S – Cinco Sensos

São várias as ferramentas utilizadas no Lean, a seguir uma O 5S também chamado de Cinco Sensos trata-se de uma
breve apresentação de cada uma: sistemática com o objetivo de melhorar o ambiente de
trabalho. Os 5 Sensos são:
VSM – Mapeamento do Fluxo de Valor
• Senso de Utilização;
O Mapeamento do Fluxo de Valor é uma representação - Livre-se daquilo que não é necessário;
visual completa do fluxo de valor do processo, incluindo o • Senso de Organização;
fluxo dos materiais, produto e da informação do processo. - Cada coisa em seu devido lugar;
Seu objetivo é identificar os desperdícios no processo e • Senso de Limpeza;
identificar melhorias no fluxo de valor. - Limpe sempre seu local de trabalho;
• Senso de Saúde;
TOC – Teoria das Restrições - Mantenha sempre o ambiente de trabalho;
favorável à saúde e higiene;
Trata-se de uma filosofia de gerenciamento com a • Senso de Auto-Disciplina;
premissa básica de que a otimização de todas as etapas - Mantenha todos os Sensos e busque sempre
dos processos não necessariamente geram melhorias para melhorias.

34 35
 Gerenciamento Visual
Gerenciamento visual é uma ferramenta baseada na
rápida absorção da informação para a tomada de
decisões eficientes. Fornece o controle visual para o
reconhecimento das anomalias / desperdícios facilitando
assim uma resposta imediata. “Uma imagem vale mais
que mil palavras”.
Poka Yoke
É uma técnica que previne a ocorrência de falhas ou
identifica/elimina defeitos, evitando sua propagação.
Existem dois tipos de Poka Yokes: os de Prevenção e os
de detecção. Os Poka Yokes de Prevenção identificam a
causa e previnem a ocorrência da falha já os Poka Yokes
de detecção eliminam o defeito no ponto de ocorrência
evitando que se propaguem, ou seja, um atua na causa do
problema e outro no efeito.
Jidoka
É também conhecido por autonomação, que significa
automação com inteligência humana. Isso porque dá
aos equipamentos/ máquinas a habilidade de distinguir
as peças boas das peças ruins autonomamente, sem
precisar de monitoramento do operador. Elimina-se
assim a necessidade dos operadores ficarem observando
36
continuamente e acarretando em um grande aumento de
produtividade.
SMED – Troca Rápida de Ferramentas
SMED é a sigla para “Single Minute Exchange os Dies”
que significa troca rápida de ferramentas em somente
um dígito de minuto. O objetivo de SMED é fazer com
que os tempos de troca de máquinas, que trata-se de um
tempo perdido no processo, seja o menor possível.
A aplicação do SMED consiste nos seguintes passos:
1. Coletar Dados (Observação – filmagem);
2. Estabelecimento de Metas de melhoria;
3. Separação de Atividades Internas e Externas (Explicar);
4. Converter atividades internas em externas;
5. Otimizar as atividades internas;
6. Otimizar as atividades externas;
7. Validar os procedimentos / resultado.
Just-in-time
Just-in-Time: Siginifica produzir e expedir as peças/itens
certos, na quantia certa e, precisamente, na hora certa.
Produção Just-in-Time requer um comprometimento
de todos, desde a base até o topo da organização, todos
devem se dedicar à eliminação de desperdícios por meio
da melhoria contínua.
37
 Sistema Empurrado (Tradicional)
Quando o processo A é concluído, o produto é
“empurrado” ao processo B, onde é armazenado em
estoque até que seja requerido.
Sistema Puxado
Processo B é responsável por coletar as peças e os
fornecedores do Processo A quando eles forem necessários.
Não há estoque intermediário (armazenamento).
One-Piece-Flow
Inicia-se com a aquisição de matéria prima com os
fornecedores, passa por cada etapa do processo e termina
quando os produtos acabados chegam ao cliente.
38
Kanban
É um dispositivo sinalizador que autoriza e dá instruções
para a produção ou para a retirada de itens em sistema
puxado. A presença dessa ferramenta em um ambiente lean
proporciona o controle das informações e a movimentação
de materiais entre os processos de produção.
TPM - Manutenção Produtiva Total
A manutenção produtiva Total é uma ferramenta que
ajuda a reduzir as perdas ocasionadas por falhas nos
equipamentos por meio da “quebra zero” garantindo que
todas as máquinas do processo estejam sempre aptas a
realizar as suas tarefas.
Imagine-se em à algumas horas de uma reunião muito
importante e você está imprimindo um relatório e de
repente a impressora quebra, não adianta colocar a culpa
no destino, até por que a impressora é um equipamento
como qualquer outro e necessita de manutenção como
limpezas, troca de cartuchos, folhas e outras mais.
Para garantir que tudo tenha quebra zero as próprias pessoas
são envolvidas na manutenção de seus equipamentos,
assim conseguem garantir o seu máximo aproveitamento.
39
O TPM está dividido em 5 elementos sendo: • Interrupções no processo;
• Início de Produção atrasado;
1. Treinamento em Operação e Manutenção; • Atrasos de matéria prima ou pessoas;
2. Condução da Manutenção Planejada; • Refugos e Retrabalhos.
3. Gerenciamento do Ciclo de Vida do Equipamento;
4. Melhoria da Eficácia Global do Equipamento;
5. Segurança.

Indicadores
São vários os Indicadores existentes no Lean abaixo
relacionamos os principais:

Dock-to-dock (DTD);
Eficiência Global do Equipamento (OEE);
First Time Through (FTT);
Build-to-Schedule (BTS);
Tempo de Ciclo de Manufatura (MCT);
Takt Time.

Qualquer que seja o processo, seja o processo dedicado ou

não, há um Takt Time que deve ser calculado. Este valor
será referência para o processo seguinte de balanceamento
de linhas.

Alguns fatores que podem afetar o Takt Time são:

• Intervalos (downtime mais longo);

• Tempos de Setup muito elevados;

40 41

Parte 3
Lean Seis Sigma
A integração entre o Lean e o Seis Sigma está ficando cada
vez mais evidente e é crescente o número de empresas que
estão seguindo esse movimento. Os benefícios do uso dessas
metodologias são inúmeros, sendo que General Electric
e Toyota são empresas ícones e podem ser consideradas
importantes referências. Em termos conceituais, a idéia é
tratar o Lean focando principalmente na eliminação dos
desperdícios e no aumento da velocidade dos processos
e o Seis Sigma, abordando a redução de variabilidade e,
consequentemente, dos defeitos. Entretanto podem ser
vistas hoje diferentes abordagens para o Lean Seis Sigma,
as quais trataremos a seguir.
Possíveis Abordagens
Lean como Ferramenta do Seis Sigma
O problema está principalmente associado à principal
estratégia empresarial. Se a diretriz fundamental da
empresa é a implementação do Seis Sigma, é muito
42
comum utilizar ferramentas Lean (mapeamento do fluxo
de valor, troca rápida, gerenciamento visual, etc.) na
aplicação das metodologias DMAIC e DMADV (Design
for Six Sigma).
Essa abordagem não garante que a empresa terá o Lean
como filosofia organizacional.
Seis Sigma como Ferramenta do Lean
Por outro lado, se a orientação estratégica é a Filosofia
Lean, é natural entender o Seis Sigma como um importante
método de resolução de problemas complexos, que foram
identificados na gestão Lean. Nestas circunstâncias, o Seis
Sigma deixa de ter relevância estratégica para a organização
e tem-se uma visão restrita de sua utilização.
Seis Sigma Lean
Uma terceira visão é a orientação para aceleração dos
projetos Seis Sigma. Muitas empresas argumentam que
alguns projetos levam mais tempo do que o esperado, e
que não necessariamente é necessário fazer investigações
mais elaboradas, sendo que a maioria dos problemas pode
ser eliminada em uma análise mais acelerada. Usando
essa abordagem, as empresas correm o risco de não
eliminar a verdadeira causa dos seus problemas, focando
principalmente nos efeitos. O objetivo principal é acelerar
43
os projetos, fazendo um número maior de projetos com
menor complexidade.
Lean Seis Sigma Integrado
O Lean Seis Sigma integrado trata-se da utilização
completa de Lean e Seis Sigma, garantindo que a
empresa atuará paralelamente em projetos de melhoria
e no gerenciamento efetivo dos seus diversos processos,
buscando ao mesmo tempo a redução da variabilidade e a
eliminação dos desperdícios.
44
Parte 4
Novas abordagens para o
Lean Seis Sigma
Mais recentemente, temos integrado novas abordagens
e metodologias ao Lean Seis Sigma de tal forma a
garantirmos uma abordagem mais inovadora, criativa e
ágil. Dessa forma, precisamos comentar sobre três grandes
temas: Métodos Ágeis, Design Thinking e a metodologia
LEGO® SERIOUS PLAY®.
Métodos Ágeis
Desde o crescimento do movimento corporativo à cerca da
Agilidade, temos recebido uma série de questionamentos
de como podemos integrar os Métodos Ágeis à Excelência
Operacional e especialmente à abordagem Lean Seis
Sigma.
Vale lembrar que os Métodos Ágeis são uma alternativa
à gestão tradicional de projetos, e nasceram nos braços
do desenvolvimento de software, mas hoje podem ser
aplicados a qualquer tipo de projeto (inclusive os que não
45
remetem ao desenvolvimento de software).
Já o conceito de Excelência Operacional vem do início
da década de 1980, desde que Tom Peters e Robert
H. Waterman, Jr. publicaram seu livro In Search of
Excellence. O livro voltou o olhar das empresas para a
importância de dividir o poder de decisão entre todos os
níveis hierárquicos de uma corporação, utilizando apenas
os processos indispensáveis para solucionar problemas.
Ou seja, a Excelência Operacional atinge-se através da
integração e coordenação das diversas funções e processos
de negócio, buscando a eficácia, para que a tomada de
decisões seja o mais célere possível. O objetivo máximo
é a melhoria contínua para se atingir a qualidade na
prestação do serviço e nos produtos.
Dessa forma, a primeira conclusão importante é que não
existe dicotomia entre os Métodos Ágeis e a Excelência
Operacional. A primeira descreve como coordenar
projetos de forma mais eficiente comparativamente ao
modelo tradicional, e a segunda descreve uma série de
práticas organizacionais com foco na melhoria contínua.
Vale ressaltar que a Excelência Operacional é uma
definição mais conceitual e estratégica, descrevendo
todas as boas práticas de uma organização em torno da
Qualidade, enquanto os Métodos Ágeis descrevem formas
e boas práticas para gestão dos projetos, sendo assim uma
visão mais operacional ou tática. A partir disso, podemos
46
considerar que os Métodos Ágeis estão contidos dentro
das práticas de Excelência Operacional, e não o contrário.
Existem diversas metodologias para alcançarmos a
Excelência Operacional, entre elas o TQM, o TPM, o
Lean, o Seis Sigma e o Lean Seis Sigma (entre outras).
Cada uma delas com suas particularidades em termos
de foco, condicionantes, recursos e forma de condução.
Os Métodos Ágeis, considerando o foco na capacidade
de adaptação, na janela de tempo pré-definida e na
priorização pelo incremento de valor, servem de base
para revisitarmos principalmente os recursos e forma de
condução dos projetos de melhoria contínua.
Dessa forma, o desafio é avaliarmos como conduzimos a
rotina de projetos do ponto de vista de pessoas, duração e
forma de disposição dos facilitadores e partícipes.
Focando prioritariamente no Lean Seis Sigma, podemos
perceber que as duas principais abordagens são
diametralmente opostas: O DMAIC, tipicamente utilizado
para projetos mais complexos e transformacionais, possui
duração elevada (06 meses a 12 meses em média) e
dispõe de recursos não dedicados (em torno de 4 horas
por semana para a equipe de trabalho. Já o Kaizen,
tipicamente utilizado para temas mais operacionais,
possui uma curta duração (tipicamente 5 dias) e dispõe
de recursos totalmente dedicados (8 horas por dia durante
todo o evento).
47
Não é difícil concluir então que o Kaizen, por definição,
é mais Ágil que o DMAIC. Mas por quê, então, não
consideramos o próprio Kaizen como a melhor forma
de condução Ágil para a Melhoria Contínua? A resposta
está nas suas limitações no que tange a complexidade dos
temas tipicamente conduzidos por essa metodologia, a
capacidade de manutenção dos resultados posteriores e a
atual necessidade das organizações.
A demanda atual das empresas é, no mínimo, antagônica:
Como conduzir projetos da relevância e complexidade do
DMAIC com a velocidade do Kaizen sem abrir mão do
grau de análise e tão pouco da capacidade de sustentação
de resultados?
É aí que os Métodos Ágeis podem e devem servir de
referência para garantir uma abordagem que otimiza as
entregas, os recursos e os prazos.
Sinergia entre Lean e Agilidade
Seguir no caminho da transformação parte da coragem
de desbravar e ter o pleno entendimento que estamos
tratando de uma mudança cultural. Nesse sentido, é
importante e recomendado resgatar algumas premissas da
jornada Lean.
48
John Shook, que aprendeu essa nova forma de pensar
- ou metodologia - na Toyota quando a montadora
abriu sua primeira planta nos EUA, diz que a maneira
mais efetiva de mudar uma cultura é mudar primeiro o
comportamento das pessoas.
O modelo de transformação cultural proposto por Shook
não tenta modificar a maneira como as pessoas pensam,
mas como elas agem. Para isso, faz uso de processos bem-
estruturados capazes de facilitar as tarefas do dia a dia
e permitir que todos aprendam e se desenvolvam. É aí
que o nível gerencial encontra o seu porto seguro porque,
no Lean, o líder é aquele que entende profundamente
o trabalho e, assim, consegue não apenas assumir
compromissos pelo time, mas também desenvolvê-lo e
desafiá-lo em direção ao crescimento contínuo.
Dessa forma, destaquei quatro aspectos da mentalidade
Lean que são importantes para moldarmos
comportamentos a partir de processos mais eficientes,
eficazes e seguros:
1) Hansei
Hansei (“auto-reflexão”) é uma ideia central na cultura
japonesa e na mentalidade Lean. Seu significado prático é
admitir o próprio erro e garantir a melhoria. Diz respeito
a conduzir reuniões para avaliação das oportunidades
49
de melhoria e reflexão sobre as opções realizadas e como
elas podem ser aperfeiçoadas. Hansei também significa
sucesso com humildade, ou seja, ninguém deve se tornar
totalmente convencido de sua superioridade no que tange
a necessidade de aprendizado e a melhoria contínua.
Na mentalidade Ágil, o Hansei pode ser traduzido
nas sistemáticas de retrospectiva, na responsabilidade
compartilhada, na transparência e assertividade na
comunicação e principalmente no aprendizado constante
com as falhas.
2) Jishuken
Jishuken (“auto-aprendizado”) são workshops
colaborativos “hands-on” onde os colaboradores
aperfeiçoam suas habilidades com base na repetição e
erro. É uma das formas de desenvolvimento do Shuhari
(ler artigo aqui). O Jishuken pode levar de uma semana a
vários meses.
Na mentalidade Ágil, o Jishuken pode ser traduzido
nas práticas de construção colaborativa com equipes
multifuncionais de forma prioritariamente visual e
prática. Aparece também no direcionamento constante
para construção do MVP (Minimum Viable Product)
para posteriores ciclos de melhoria e refinamento com
base no aprendizado.
50
3) Heijunka
Heijunka (“nivelamento da produção”) é o planejamento,
gestão e controle do tipo e quantidade de produção
durante um período de tempo fixo. Isso permite que a
produção (ou entrega de produtos) satisfaça as demandas
dos clientes, evitando o processamento por lotes muito
grandes, resultando assim em estoques ou entregas
menores. O Heijunka garante redução dos custos de
capital, mão de obra e tempo de execução da produção
através de todo o fluxo de valor.
Na mentalidade Ágil, o Heijunka pode ser traduzido na
elaboração das entregas com base no tempo e não no
escopo, ou seja, as entregas devem ocorrer com maior
freqüência sempre em períodos de duas ou quatro semanas
(Sprint do Scrum). Deve-se fragmentar o produto ou
processo a ser construído em pedaços (temas, épicos ou
historias) menores que deverão ser priorizados conforme
o maior incremento de valor percebido pelo cliente de tal
forma a garantir as melhores entregas no menor tempo
possível.
4) Kaizen
Kaizen (“mudança para melhor”), refere-se a filosofia
ou práticas que incidem sobre a melhoria contínua dos
processos. Descrito pela frase “Hoje melhor do que
51
ontem, amanhã melhor do que hoje”, o Kaizen estabelece
que é sempre possível fazer melhor e que nenhum dia deve
passar sem que alguma melhoria tenha sido implantada,
seja ela na estrutura da empresa ou no indivíduo.
Na mentalidade Ágil, o Kaizen pode ser traduzido
pela práticas constantes de avaliação, análise crítica e
melhoria do produto e do processo de desenvolvimento.
É muito visível no foco dado em se coletar a percepção
e a experiência do cliente, aumentando o número de
interações, gerando entregas focadas no maior incremento
de valor e não num escopo fechado.
Design Thinking
Nos últimos anos os princípios e práticas do Design
vêm sendo aplicadas à solução de desafios e problemas
complexos, seja na criação de um negócio, no
desenvolvimento um novo produto, serviço ou processo.
O Design Thinking é um conjunto de métodos e processos
para abordar desafios com foco prioritário na experiência
do cliente ou do usuário. É uma abordagem estruturada
que privilegia a empatia, criatividade e na usabilidade.
Durante décadas, empresas como a Cisco Systems
até Bank of America (entre outras) trabalharam para
52
incorporar as técnicas do Lean Seis Sigma, uma
abordagem de negócios que se baseia em medições e
análises estatísticas para tornar as suas operações mais
eficientes. Mais recentemente, nos últimos 5 a 10 anos,
essas empresas começaram a dominar um novo conjunto
de habilidades conhecidas como “design thinking” que
tem por objetivo de promover a inovação com um foco
intenso na compreensão de problemas reais que os clientes
enfrentam em seu dia-a-dia. Essa mudança de abordagem
metodológica representa uma dicotomia entre as duas
abordagens ou o insucesso do Lean Seis Sigma?
Para muitos especialistas e responsáveis pela aplicação
dos métodos, os dois conjuntos de habilidades não se
encaixam bem e, em função disso, a empresa precisa
escolher uma das duas abordagens. É a retomada da
discussão da envelhecida disputa entre Inovação e
Excelência Operacional. Cabe então entender e reforçar
que as ferramentas não devem ser analisadas de forma
excludente e sim de forma integrada e conjunta.
Pensadores do design thinking são como físicos teóricos,
capazes de considerar um mundo no qual qualquer coisa
é possível. Por exemplo, viajar à velocidade da luz. Os
defensores do Lean Seis Sigma, por outro lado, pensam
como físicos práticos e são focados nas medições e análises
em três dimensões bem definidas.
53
O Lean Seis Sigma começa com uma especificação (a
suposição sobre o que é bom) e constrói um mapa mental
para se alcançar o resultado com base nos processos
existentes. O Design Thinking, enquanto isso, pergunta:
o que é bom? E a partir disso redefine o design do produto
ou do processo.
Joy Ulickey, um consultor de qualidade em São Francisco,
aplicou os conceitos de Lean Seis Sigma os em 2008
para ajudar uma vinícola de médio porte em Sonoma
a descobrir porque ele estava tendo tantas fermentações
com falhas.
Através de uma análise detalhada de possíveis fatores
que afetam a fermentação, como o tipo de levedura, a
temperatura e a taxa de ciclagem de vinho através dos
tanques, Ulickey identificou o problema primário
como controle de temperatura. Em seguida, ela sugeriu
várias “contramedidas”, incluindo a contratação de
trabalhadores para monitorar a temperatura ou investir
em novos tanques de fermentação. Seu trabalho permitiu
que a adega salvasse centenas de milhares de dólares por
ano e melhorasse o seu vinho.
Este é um caso clássico onde a metodologia Lean Seis
Sigma cumpre seu papel e as técnicas de Design Thinking
seriam pouco aplicáveis: a discussão não é sobre como
repensar a fermentação das uvas, mas sim como melhorar
54
a eficiência do processo atual entendendo as variáveis
que impactam no resultado. Não há uma abordagem
necessariamente disruptiva nessa frente. Porém ela pode
repensar, numa abordagem de Design Thinking, sua
forma de entrega (por exemplo, via drones) e sua forma
de venda (por exemplo,via clube surpresa do vinho) para
que sejam totalmente inovadoras e focadas na experiência
do cliente.
Numa escala muito maior, é inimaginável que a
Intel pudesse produzir um único de seus chips de
semicondutores altamente complexos ou que a Procter
& Gamble poderia fornecer detergente de qualidade em
escala global sem pensar na eficiência operacional de sua
cadeia logística.
O Lean Seis Sigma parte do processo atual para fazer o
máximo com as variáveis e mecanismos existentes. Já o
Design Thinking repensa a estrutura do processo e do
produto. Ou seja, são escolhas que não são absolutamente
excludentes para a empresa e tão pouco para o escopo do
projeto.
Além da escolha em melhorar ou repensar o processo,
é possível integrar ambos os métodos de tal forma a
potencializar os resultados. Como por exemplo, no desafio
do lápis no qual precisamos melhorar o desempenho
desse item quanto a quebra da ponta de grafite. Nós
55
podemos escolher entender as variáveis que aumentam a
probabilidade de quebra com base nas especificações da
madeira, do grafite e das medidas do próprio lápis que
variam (um pouco) ao longo do tempo e encontrar um
ótimo de operação ou podemos escolher projetar uma
caneta que nunca terá um problema de quebra do grafite.
Ambas abordagens tem o mesmo objetivo: melhorar o
desempenho e melhorar a satisfação.
Mesmo na solução onde projetamos uma caneta (a solução
de Design), inevitavelmente teremos que lidar com novos
problemas: Por exemplo a carga de tinta estourando em
bolsos de camisas caras e teremos que lançar mão das
ferramentas Lean Seis Sigma para encontrar o ótimo de
operação para esse novo design.
Ou seja, são escolhas que irão depender do nível de
desempenho, do mercado e dos custos associados à
melhoria ou inovação. Ambas igualmente importantes.
Em uma época de digitalização, é natural que as soluções
estejam focadas na criação de novos processos digitais
e não na melhoria dos processos físicos. Dessa maneira
é natural que o Vale do Silício e diversas Startups pelo
mundo escolham com mais frequência a abordagem de
Design Thinking. Isso não significa que ela é a melhor
solução para todos os desafios.
56
LEGO® SERIOUS PLAY®
Em 1996, os professores Johan Roos, Bart Victor e David
Owens, além do executivo da LEGO, Robert Rasmussen,
desenvolveram a metodologia LEGO® SERIOUS PLAY®,
que visava ampliar a criatividade, melhorar a comunicação
e possibilitar uma nova forma de aprendizagem em um
ambiente seguro. O método está baseado em quatro
etapas que irão conduzir os participantes a uma jornada
para resolução de problemas complexos e adaptativos em
ambientes corporativos.
Como funciona o LEGO® SERIOUS PLAY®?
1ª Etapa:
A primeira etapa é a fase de apresentar a Pergunta à equipe
(o tema do Workshop). O problema ou o desafio não deve
possuir solução óbvia ou até mesmo uma única resposta
correta.
2ª Etapa:
A segunda etapa consiste em construir um modelo. Essa é
a fase onde os participantes começam a se conectar com o
problema, vasculham na memória todo o background de
conhecimento e iniciam as conexões neurais para trazer
57
soluções. A equipe faz isso por meio da construção de
um modelo usando as peças do LEGO®. Essa é a fase de
manipular com as mãos, ativar a memória e estimular a
comunicação segura e criativa.
3ª Etapa:
Na sequência, é hora de compartilhar. Durante a terceira
etapa, as histórias são contadas para todo o grupo. No
processo, quando compartilham as histórias em voz alta,
os próprios participantes começam a ter outros insights
e incrementam a história no processo de narração. As
interações e questionamentos também enriquecem o
discurso e acrescentam novas ideias.
4ª Etapa:
Para finalizar, a quarta etapa é uma reflexão sobre
a narrativa anterior. Como forma de internalizar e
memorizar, estimula-se a reflexão sobre o que foi ouvido,
falado e compartilhado. Nesse momento são gerados
os compromissos e ações para o desafio inicialmente
proposto.
O LEGO® SERIOUS PLAY® é uma ferramenta poderosa,
capaz de elucidar a cultura empresarial, fazendo com que
as peças e cenários sejam metáforas para a identidade
organizacional de cada indivíduo dentro da empresa,
58
realmente narrando a vivência e descrevendo o problema
ou desafio de forma mais profunda e criativa. A jornada
conduzida pelo método busca direcionar os participantes
a refletirem sobre a pergunta-problema com foco total
na resolução criativa. Dessa forma, a dificuldade é vista
como um desafio e não como problema.
O método pode ser utilizado por consultores e facilitadores
certificados pelo método LEGO® SERIOUS PLAY® em
qualquer tipo de empresa ou equipe. O Setec Consulting
Group possui uma equipe capacitada e certificada para
condução e facilitação de eventos com equipes de diversos
tamanhos e perfis.
Essa metodologia pode ser utilizada para gerar
engajamento da equipe de projeto, definir perfil e valores
dos Green Belts e Black Belts além se ser extremamente
poderosa para diagnóstico do cenário atual em busca de
oportunidades e construção de soluções inovadoras e
criativas.
59
Conclusões
Dessa forma, passamos pelo histórico do Lean, do Seis
Sigma até a integração das metodologias. Falamos das
principais ferramentas e das novas abordagens que podem
se somar ao método. Esperamos assim, que tenha uma
boa jornada em seu programa e no desenvolvimento do
projeto.

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Desenvolvido por: Setec Consulting Group

Gilberto Strafacci Neto

Marcio Abraham
José Goldfreind

Diagramação:
Setec Consulting Group

2ª Edição – Março/2019

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