Manual Chiller Hitachi PDF

GESTÃO DE CUSTOS É SÓ A PONTA DO ICEBERG
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SUMÁRIO
PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO ........................................................................... 12
Análise de Cenários ............................................................................................. 14
Cenário Atual .................................................................................................... 14
Cenário Provável ............................................................................................... 15
GERENCIAMENTO DO ORÇAMENTO ........................................................................ 18
Orçamento Anual de Manutenção .................................................................... 20
Controle do Opex ............................................................................................. 21
Controle do Capex ........................................................................................... 23
PVR – Planejado Versus Realizado ................................................................... 24
Forecast.............................................................................................................. 26
AJUSTE, ESTIMATIVA E PROJEÇÃO ........................................................................... 29
Indicadores Financeiros da Manutenção....................................................... 31
Indicadores Financeiros da Manutenção – DIRETOS ..................................... 31
CTM – Custo Total de Manutenção ............................................................. 31
ECM – Eficiência de Custos de Manutenção ............................................. 32
ICEM – Índice do Custo do Estoque de Manutenção ............................... 32
CTMO – Custo Total da Mão de Obra de Manutenção ............................ 33
CTMT – Custo de Terceirização sobre Custo Total de Manutenção ......... 34
Indicadores Financeiros da Manutenção – INDIRETOS.................................. 35
CTMF – Custo Total de Manutenção sobre Faturamento .......................... 35
CMCT – Custo Total de Manutenção sobre Custo Total da Empresa ...... 36
CMOF – Custo Total da Mão de Obra sobre Faturamento ....................... 37
CMVR – Custo de Manutenção sobre o Valor de Reposição................... 38
CEME – Custo de Estoque de Manutenção sobre Faturamento .............. 39
Estimativa de Três Pontos .................................................................................. 40
Fórmula PERT para Estimativa de Custos ..................................................... 41
Calculando a Saúde Financeira da Manutenção ........................................ 42
Projeção Orçamentária ................................................................................... 42
Relatório de Probabilidade de Falhas e Risco: ........................................... 43
Estudo de Caso ................................................................................................. 44
Análise Weibull ............................................................................................... 48
Avaliação da Confiabilidade ...................................................................... 54
Relatório de Lições Aprendidas.................................................................... 57
CONCLUSÃO ......................................................................................................... 59
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O Primeiro Passo Para Aprender a Verdadeira

Gestão de Custos de Manutenção
Prezado Leitor(a),
Ao longo dos últimos anos atendendo mais de 250 clientes
de consultoria e certificação de mais de 6800 gestores de
manutenção no Brasil e em outros seis países, chegamos à
conclusão que existem dois tipos de Gestores de
Manutenção: os Profissionais e os Amadores.
E essa diferença não tem nada a ver com experiência,
formação acadêmica ou algo do tipo.
Essa diferença é definida por uma única coisa: postura.
E a diferença de postura entre os dois é bem simples:
O Gestor Profissional é aquele que transforma os resultados
das suas ações em resultados financeiros. Ele fala a
linguagem universal dos negócios e do mercado.
Ele traduz o resultado de todas as ações técnicas em
dinheiro no caixa da empresa e por esse motivo ele acaba
sendo fortemente reconhecido dentro e fora da empresa.
Já o Gestor de Manutenção Amador é aquele que está
sempre falando de suas ações e nunca dos resultados.
Quando ele tenta falar de algum resultado, geralmente
ele nunca sai do pilar técnico. Dessa forma, ele acaba não
sendo reconhecido como uma pessoa que gera
resultado. E a razão disso é muito simples: ele fala grego
para essas pessoas.
A não ser que a outra pessoa seja da área de
manutenção, dificilmente ela irá entender o quanto o
resultado do seu trabalho influenciou para o resultado da
empresa como um todo.
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A questão é que um bom trabalho de Gestão da

Manutenção sempre trará resultados financeiros, mas o
problema é que a maioria dos gestores não sabem
gerenciar esses resultados corretamente.
Eles deixam a oportunidade (e o dinheiro) escapar pelos
dedos e alguns, sequer, conseguem expressar em Reais os
resultados dos seus trabalhos no último ano.
E eu estou te avisando isso para que você possa se
preparar para o mercado de trabalho e entregar o que de
fato esperam de você.
Imagine a seguinte situação:
Em um determinado dia você chega para trabalhar, pega
o seu café, senta-se de frente ao computador, abre a sua
caixa de e-mail e é surpreendido com um e-mail do Diretor
da sua unidade.
O e-mail que ele lhe enviou é bem suscinto e breve, porém
traz uma pergunta que te fez suar frio. O questionamento
era:
Rafael,
Vejo que você fará 1 ano de empresa na próxima
semana. Até o momento, quais foram os resultados
que você trouxe para a empresa?
Att.
Reinaldo A. Pinto
Diretor Industrial
Em um primeiro momento, você pode achar esse tipo de

questionamento grosseiro, insensível e até ofensivo. Mas,
saiba que é a forma com que você reagirá e responderá
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esse e-mail que definirá que tipo de Gestor de

Manutenção você é.
Existem duas formas de responder esse e-mail:

Forma #1:
Sr. Reinaldo,
Obrigado por perguntar.
Desde que assumi essa vaga, implantei 3 projetos.
Sendo eles:
1) Revisão dos Planos de Manutenção;
2) Treinamento e Capacitação dos Mecânicos;
3) Implantação do novo fluxo de trabalho da
equipe;
Além disso, existe toda a demanda e rotina de
trabalho no dia-a-dia como reforma da injetora 3,
troca do redutor do forno 1, gerenciamento da grande
parada da linha 1, etc.
Espero ter respondido.
Obrigado.
Rafael Santos
Planejador de Manutenção
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Forma #2:
Sr. Reinaldo,
Obrigado por perguntar.
Desde que assumi essa vaga, implantei 3 projetos que
trouxeram os seguintes resultados para a empresa:
1) Revisão dos Planos de Manutenção: Gerou um
aumento de disponibilidade de 20%, confiabilidade
anual de 40% e o resultados monetários na casa dos
R$1.854.700,00.
2) Treinamento e Capacitação dos Mecânicos:
Gerou um aumento de produtividade da mão de obra
de 30%, redução de retrabalhos em 70% e os
resultados monetários foram de R$2.754.984,00
3) Implantação do novo fluxo de trabalho da
equipe: Gerou uma redução do backlog em 40% e os
resultados monetários foram de R$834.000,00.
Totalizando: R$ 5.443.684,00
Segue em anexo o portfólio com a composição
detalhada dos cálculos.
Obrigado.
Rafael Santos
Planejador de Manutenção
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Na sua opinião, qual das duas respostas foi mais

profissional?
Qual resposta ficou mais clara na cabeça do Diretor
quanto os resultados gerados por Rafael?
Entenda que o Diretor Industrial está em uma posição
estratégica, enquanto um Planejador de Manutenção
está em uma posição tática e os manutentores estão em
posição operacional.
O trabalho de quem está em uma posição tática é traduzir
os resultados operacionais para apresentar para a posição
estratégica. De posse dessas informações, quem está na
posição estratégica toma as decisões certas e alinhadas
ao o que está acontecendo em chão de fábrica.
Por esse motivo, a Gestão de Custos de Manutenção é
apenas a ponta do iceberg.
Quem está na posição tática e pretende chegar a uma
posição estratégica, deve dominar a Gestão Financeira
da Manutenção como um todo.
A Gestão de Custos de Manutenção é apenas 1 pilar dos
10 pilares da Gestão Financeira da Manutenção.
Gestão de Custos de Manutenção é apenas a ponta do
iceberg pelo fato de ser algo que qualquer um pode
enxergar. Não precisa ser um especialista.
Diferente da Gestão Financeira da Manutenção, que
exige conhecimento específico sobre três áreas: Gestão
Financeira, Engenharia Econômica e Gestão da
Manutenção.
A Gestão Financeira da Manutenção é um ciclo de
melhoria contínua dividido em três grandes etapas:
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PLANEJAMENTO
ORÇAMENTÁRIO
GERENCIAMENTO
AJUSTE, DO ORÇAMENTO
ESTIMATIVA E
PROJEÇÃO
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ETAPA 1: O planejamento define qual será o orçamento

necessário para atingir a meta com base na análise de três
cenários: o cenário atual, cenário desejável e cenário
possível. Basicamente, serão levantados os custos para sair
do ponto A (Cenário Atual), ir até o ponto B (Cenário
Desejável) e mitigar os riscos (cenário possível).
Objetivo: Definir o Planejamento Orçamentário da
Manutenção.
ETAPA 2: O gerenciamento é o controle do orçamento

definido na etapa 1 durante o ano. Um orçamento é
dividido em duas partes: Opex e Capex. Portanto, o Gestor
de Manutenção precisa balancear o quanto pode usar
com Custos Operacionais (Opex) e quanto pode investir
(Capex).
Objetivo: Controlar os Custos Operacionais e Investimentos
para não gastar mais do que o planejado.
ETAPA 3: A etapa de Estimativa e Projeção, se resume em

monitorar os indicadores financeiros da manutenção,
estimar os gastos para os próximos meses e projetar o
orçamento necessário para o próximo ano.
Objetivo: Projetar o Cenário Financeiro para os próximos
meses, validar os investimentos e controlar os custos.
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ETAPA 1
PLANEJAMENTO ORÇAMENTÁRIO
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O Planejamento Orçamentário é composto de três pilares:

1) Análise de Cenários
2) Definição das Metas
3) Elaboração do Orçamento
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Análise de Cenários
Esse pilar é o pontapé inicial da Gestão Financeira da
Manutenção. O objetivo da análise de cenários é
identificar três coisas:
a) “Onde estamos?”
b) “Para onde precisamos ir?”
c) “O que precisamos fazer?”
Em um primeiro momento você identifica qual é a situação

da manutenção da empresa, em seguida, projeta onde
quer chegar e define “qual será a ponte”.
Essa “ponte” são as ações de manutenção e cada ação
de manutenção terá um custo específico, seja custo
operacional ou custo de investimento de capital.
Cenário Atual
Apesar de parecer simples, a definição do Cenário Atual
é a espinha dorsal do planejamento orçamentário. Por se
tratar uma “situação atual”, muitos gestores negligenciam
essa etapa do processo e levanta informações
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equivocadas e que não servem para a definição dos

Cenários Prováveis.
O Cenário Atual deve ser mapeado através de cinco
pontos:
- Saúde dos Ativos Físicos
- Maturidade dos Processos Operacionais
- Produtividade Operacional
- Performance da Mão de Obra
- Segurança Operacional do Processo
Cada ponto listado acima terá sua respectiva carteira de
indicadores que será mapeada.
Cenário Provável
Após a definição do Cenário Atual, é o momento de
projetar o cenário provável.
O Cenário Provável é a junção do Cenário Desejável mais
o Cenário Realizável.
O Cenário Desejável são as metas para o próximo ano e o
Cenário Realizável é o que é de fato viável de ser realizado
em termos financeiros e esforço, conforme diagrama
abaixo:
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As metas devem ser pontos de melhoria dentro dos cinco

pontos mapeados no cenário atual. Basicamente, são
ações de manutenção, seja de rotina, reprojetos ou
melhorias que trarão os objetivos elencados como metas.
Cada ação de manutenção possui um custo e a soma
desses custos planejados ao longo do ano formam o
orçamento.
Essa etapa deve estar finalizada com antecedência
mínima de 3 meses do ano de vigência do orçamento. Por
exemplo, se estamos falando do orçamento de 2020, ao
fim do mês de setembro de 2019 o orçamento já deve
estar devidamente elaborado e aprovado.
Os erros mais comuns no Planejamento Orçamentário da
Manutenção são:
1. Não avaliar o cenário atual;
2. Metas superdimensionadas em consequência de
uma definição incorreta do cenário desejável;
3. Subdimensionar as atividades de manutenção;
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4. Eliminar atividades de manutenção inteiras do

orçamento ao invés de eliminar os seus custos
implementares;
5. Submeter o orçamento para aprovação de forma
tardia, encurtando do tempo de discussão sobre
ajustes necessários;
6. Alterar o orçamento sem analisar as metas propostas.
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ETAPA 2
Gerenciamento do orçamento
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A etapa de Gerenciamento do Orçamento é composta

de 4 etapas:
1. Controle do Opex
2. Controle do Capex
3. PVR – Planejado Versus Realizado
4. Forecast
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Orçamento Anual de Manutenção

Na Etapa 1 – Planejamento Orçamentário, foi elaborado o
Orçamento Anual de Manutenção através da análise dos
cenários, definição das metas e posteriormente, definição
das atividades de manutenção que devem ser realizadas
para atingir a meta proposta.
Cada atividade de manutenção que será executada
para atingir a meta custa um determinado valor. A soma
desses valores forma o orçamento, que é o volume de
dinheiro que o departamento de manutenção poderá
gastar dentro do próximo ano e garantir a sua saúde
financeira.
Didaticamente falando, o orçamento possui “dois tipos de
dinheiro” divididos em 2 pacotes. Sendo eles:
1) Pacote 1: Destinado a sobrevivência do setor de
manutenção, destinado aos Custos Operacionais.
Esse pacote é chamado de Opex.
2) Pacote 2: O dinheiro destinado aos investimentos no
setor de manutenção, que irão alavancar o setor e
aproximá-lo das metas propostas. Esse pacote é
chamado de Capex.
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Controle do Opex
O nome Opex vem de Operational Expenses, que em
português significa despesas operacionais.
O volume de dinheiro destinado ao Opex é dividido em:
Custos Diretos: São aqueles que estão ligados diretamente

à execução das atividades de manutenção e que podem
ser apurados e controlados.
Eles são divididos em duas categorias: curtos fixos e custos
variáveis.
Custos Fixos:
Os custos fixos são divididos em duas categorias: Custo Fixo
Comprometido e Custo Fixo Discricionário.
O custo fixo comprometido é aquele que, independente
do número de atividades de manutenções realizadas, ele
não terá variação.
Um exemplo de custo fixo comprometido é a mão de obra
própria da manutenção. Independente se os serviços
21
foram executados, existem as despesas com salários,

benefícios, impostos, questões trabalhistas, etc.
O custo fixo discricionário é aquele que é fixo, no sentido
de se saber previamente que existe aquele compromisso
financeiro em virtude do planejamento orçamentário que
contempla a execução dos serviços de manutenção
propostos. Porém, os custos fixos discricionários podem
admitir certa variação, minimização ou redução, em
função do volume de serviços de manutenção realizados
ao longo desse período.
Custos Indiretos: São aqueles que não estão ligados
diretamente à execução das atividades de manutenção.
Mas estão ligadas diretamente aos efeitos de falha,
oriundos da ausência ou execução correta das atividades
de manutenção.
Os custos indiretos podem ser apurados, mas não podem
ser controlados. Uma vez que as falhas aconteceram, não
se tem previsibilidade e nem controle de seus efeitos.
Portanto, contabilmente falando, o Gestor de
Manutenção não controla os custos indiretos. Esse dinheiro
não sairá do caixa da manutenção. Mas, sairá do caixa
da empresa de forma oculta ao longo do tempo.
Lucro Cessante: Sempre que há uma falha e o processo de
produção para, existe o lucro cessante. Lucro cessante é
o quanto a empresa deixou de ganhar pelo fato de o
processo estar parado por consequência de uma falha.
Depreciação: A depreciação é a perda de valor do ativo
ao longo do tempo. Cada tipo de ativo possui uma
depreciação pré-fixada pela Instrução Normativa
RFB nº 1700, de 14 de março de 2017 (vigente em
janeiro/2020) da Receita Federal.
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A depreciação se dá pelo tempo de vida útil econômica

do ativo. Por exemplo, se um ativo possui vida útil
econômica de 20 anos, significa que o seu valor deprecia
a 5% ao ano.
É importante que o Gestor de Manutenção conheça a
depreciação dos ativos, dessa forma é possível entender
se ainda é viável continuar mantendo o ativo ou se já é
viável estudar uma possível substituição do ativo.
Custos Induzidos: São custos oriundos de uma falha do
setor de manutenção que impactou no caixa da empresa
externamente.
Um exemplo: a empresa tem uma determinada carga

para entregar em um determinado prazo acordado em
contrato, porém houve uma falha em um determinado
equipamento que atrasou o processo de produção e
consequentemente a entrega. Com isso, a empresa
recebeu uma multa. Essa multa é contabilizada como um
custo induzido, nesse caso, custo induzido de
manutenção.
Controle do Capex
O nome Capex vem de Capital Expenses, que significa
Despesas de Capital em português. Ou seja, o Capex é
todo o dinheiro que é voltado para investimentos que a
empresa fará em novos ativos.
Para aquela despesa ser considerada como um
investimento ela deve ter três pré-requisitos:
1) Retorno Esperado
2) Risco Mapeado
3) Prazo Estimado
Portanto, para destinar algum dinheiro para algum item
classificado como Capex o percentual de retorno do
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investimento deve ser apontado, os riscos de esse retorno

não acontecer devem estar mapeados e o prazo para
concretização desse retorno deve ser estimado.
O volume de dinheiro destinado ao Capex é dividido em
duas categorias. Sendo elas:
Bens tangíveis: É todo e qualquer ativo físico que gerará

valor para a empresa.
Bens intangíveis: São itens que não são possíveis
tangibilizar, mas o seu retorno e risco são conhecidos.
Geralmente são ativos que geram valor para a empresa
através da informação, conhecimento tácito, direitos
autorais e patentes.
PVR – Planejado Versus Realizado

O acompanhamento do que está sendo feito, frente ao
que estava planejado é denominado de PVR – Planejado
Versus Realizado.
Basicamente, essa etapa consiste na apuração do custo
real de cada serviço e no conflito com as informações do
que havia sido planejado.
O Controle do Capex e do Opex são feitos através dessa
ferramenta simples através de um acompanhamento
mensal. Conforme a imagem abaixo:
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De posse dos dados do que foi planejado no orçamento

versus ao que foi realizado na prática, é possível analisar
de forma global o consumo dos recursos financeiros.
No exemplo abaixo a análise foi realizada de forma tardia
e resultou no estouro do orçamento em 102,25%. Os gatos
passaram 2,27% a mais do que realmente poderia ser
gasto.
Para que o orçamento seja cumprido conforme

planejado, por mais que existam imprevistos e gastos
inesperados, é realizado um ajuste orçamentário
chamado Forecast.
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Forecast
O Forecast é um ajuste que é feito no orçamento com a
finalidade de terminar o ano com saldo positivo ou zerado,
mas nunca no negativo.
Supondo que você tenha planejado o orçamento de
manutenção e os recursos financeiros ficaram divididos da
seguinte forma:
Planejamento Orçamentário de Manutenção - 2020
Mês Capex Opex Total

jan/20 R$ 85.575,00 R$ 150.000,00 R$ 235.575,00
fev/20 R$ 87.460,00 R$ 150.000,00 R$ 237.460,00
mar/20 R$ 77.973,00 R$ 150.000,00 R$ 227.973,00
abr/20 R$ 84.063,00 R$ 150.000,00 R$ 234.063,00
mai/20 R$ 92.095,00 R$ 150.000,00 R$ 242.095,00
jun/20 R$ 69.513,00 R$ 150.000,00 R$ 219.513,00
jul/20 R$ 90.642,00 R$ 150.000,00 R$ 240.642,00
ago/20 R$ 87.645,00 R$ 150.000,00 R$ 237.645,00
set/20 R$ 84.722,00 R$ 150.000,00 R$ 234.722,00
out/20 R$ 67.134,00 R$ 150.000,00 R$ 217.134,00
nov/20 R$ 80.684,00 R$ 150.000,00 R$ 230.684,00
dez/20 R$ 68.715,00 R$ 150.000,00 R$ 218.715,00
TOTAL R$ 976.221,00 R$ 1.800.000,00 R$ 2.776.221,00
Imagine que ao fim do mês de março, você apura os

gastos e encontra a seguinte situação:
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Mês Planejado Realizado Saldo

jan/20 R$ 235.575,00 R$ 285.000,00 -R$ 49.425,00
fev/20 R$ 237.460,00 R$ 242.234,00 -R$ 4.774,00
mar/20 R$ 227.973,00 R$ 231.340,00 -R$ 3.367,00
abr/20 R$ 234.063,00 R$ - R$ 234.063,00
mai/20 R$ 242.095,00 R$ - R$ 242.095,00
jun/20 R$ 219.513,00 R$ - R$ 219.513,00
jul/20 R$ 240.642,00 R$ - R$ 240.642,00
ago/20 R$ 237.645,00 R$ - R$ 237.645,00
set/20 R$ 234.722,00 R$ - R$ 234.722,00
out/20 R$ 217.134,00 R$ - R$ 217.134,00
nov/20 R$ 230.684,00 R$ - R$ 230.684,00
dez/20 R$ 218.715,00 R$ - R$ 218.715,00
TOTAL R$ 2.776.221,00 R$ 758.574,00 R$ 2.017.647,00
Nos três primeiros meses do ano, os gastos foram maiores

que o planejado e a tendência é que isso se repita nos
próximos meses.
Sabendo disso, o Gestor de Manutenção deve pegar o
saldo total existente (R$ 2.017.646,00) e dividir
igualitariamente para os próximos meses (de abril até
dezembro). Ficando da seguinte forma:
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Mês Planejado Valor Ajustado Forecast

jan/20 R$ 235.575,00 R$ 285.000,00 R$ -
fev/20 R$ 237.460,00 R$ 242.234,00 R$ -
mar/20 R$ 227.973,00 R$ 231.340,00 R$ -
abr/20 R$ 234.063,00 R$ 224.183,00 R$ 9.880,00
mai/20 R$ 242.095,00 R$ 224.183,00 R$ 17.912,00
jun/20 R$ 219.513,00 R$ 224.183,00 -R$ 4.670,00
jul/20 R$ 240.642,00 R$ 224.183,00 R$ 16.459,00
ago/20 R$ 237.645,00 R$ 224.183,00 R$ 13.462,00
set/20 R$ 234.722,00 R$ 224.183,00 R$ 10.539,00
out/20 R$ 217.134,00 R$ 224.183,00 -R$ 7.049,00
nov/20 R$ 230.684,00 R$ 224.183,00 R$ 6.501,00
dez/20 R$ 218.715,00 R$ 224.183,00 -R$ 5.468,00
TOTAL R$ 2.776.221,00 R$ 2.776.221,00 R$ 57.566,00
Perceba que após os ajustes feitos a partir de abril, o ano

terminará com o mesmo valor que foi planejado. Os
valores gastos a maior nos três primeiros meses do ano
foram diluídos nos próximos meses e dessa forma a
manutenção terá que cortar R$57.566,00 em gastos para
poder fechar o ano no azul.
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ETAPA 3
AJUSTE, ESTIMATIVA E PROJEÇÃO
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A Etapa 3 – Estimativa e Projeção é composta de:

1) Indicadores Financeiros da Manutenção
2) Estimativas Orçamentárias
3) Projeções Orçamentárias
Na Etapa 2 – Gerenciamento do Orçamento, o objetivo

seria balancear os valores destinados para Opex e Capex,
gerenciando-os para que os gastos não fossem maiores
que o planejado.
Na Etapa 3 – Estimativa e Projeção, o objetivo é colher o
cenário real executado e projetar o cenário futuro para o
próximo ano.
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Indicadores Financeiros da Manutenção

Os Indicadores Financeiros da Manutenção são divididos
em duas categorias:
1) Indicadores Financeiros Diretos: São aqueles
indicadores que o departamento de manutenção
possui controle sobre suas variáveis e fornecem
informações para tomada de decisão;
2) Indicadores Financeiros Indiretos: São aqueles
indicadores que o departamento de manutenção
não possui controle sobre suas variáveis, mas eles
fornecem informações para tomada de decisão.
Indicadores Financeiros Diretos

CTM – Custo Total de Manutenção
Finalidade: Evidenciar o custo total das atividades de
manutenção (preventiva, preditiva, corretiva,
conservações e melhorias) ao longo do período.
Fórmula:
𝐶𝑇𝑀 = 𝐶𝑇𝑀𝑂 + 𝐶𝐼𝑅𝐸 + 𝐶𝑀𝐴𝑇 + 𝐶𝑇𝑆
Onde:
CTMO = Custo Total de Mão de Obra (Própria e
Terceirizada);
CIRE = Custo dos Itens Retirados de Estoque;
CMAT = Custo de Materiais Que Não Estavam Em Estoque;
CTS = Custo Total de Serviços.
Benchmark: Análise Individual. Possui variação de
empresa para empresa.
Periodicidade de Análise: Mensal.
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ECM – Eficiência de Custos de Manutenção

Finalidade: Evidenciar a assertividade do planejamento
orçamentário e da execução das atividades de
manutenção frente ao orçamento.
Fórmula:
𝐶𝑇𝑀
𝐸𝐶𝑀 = 𝑥 100 (%)
𝐶𝑇𝑂
Onde:
CTM = Custo Total de Manutenção (em R$);
CTO = Custo Total de Manutenção no Orçamento (em R$).
Benchmark: 85% a 105%
Periodicidade de Análise: Mensal
ICEM – Índice do Custo do Estoque de

Manutenção
Finalidade: Evidenciar a influência dos itens de
manutenção estocados no Custo Total de Manutenção.
Fórmula:
𝐼𝑅𝐸
𝐶𝐸𝑀 = 𝑥 100
𝐶𝑇𝑀
Onde:
IRE = Valor dos Itens Retirados do Estoque (em R$);
CTM = Custo Total de Manutenção (em R$).
Benchmark: 10 a 30%
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CTMO – Custo Total da Mão de Obra de

Manutenção
Finalidade: Evidenciar o impacto dos custos totais da mão

de obra de manutenção (primárias e terceirizadas) sobre
o Custo Total de Manutenção.
Fórmula:
𝐶𝑀𝑂𝑃 + 𝐶𝑀𝑂𝑇
𝐶𝑇𝑀𝑂 = 𝑥 100 (%)
𝐶𝑇𝑀
Onde:
CMOP = Custo de Mão de Obra Própria (Salários,
Encargos, Tributos, Impostos e Benefícios Trabalhistas);
CMOT = Custo de Mão de Obra Terceirizada;
CMT = Custo Total de Manutenção.
Benchmark: 20 a 70%.
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CTMT – Custo de Terceirização sobre Custo Total

de Manutenção
Finalidade: Apurar a representação dos gastos oriundos de
serviços terceirizados sobre o custo total de manutenção.
Fórmula:
𝐶𝑇
𝐶𝑇𝑀𝑇 = 𝑥 100 (%)
𝐶𝑇𝑀
Onde:
CT = Custo de Terceirização (em R$);
CTM = Custo Total de Manutenção (em R$).
Benchmark: 20 a 60%
Periodicidade de Análise: Anual
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Indicadores Financeiros da Manutenção –

INDIRETOS
CTMF – Custo Total de Manutenção sobre

Faturamento
Finalidade: Evidenciar o peso do custo total de
manutenção sobre o Faturamento Bruto da Empresa.
Fórmula:
𝐶𝑇𝑀
𝐶𝑇𝑀𝐹 = 𝑥 100 (%)
𝐹𝐵𝐸
Onde:
CTM = Custo Total de Manutenção (em R$);
FBE = Faturamento Bruto da Empresa (em R$).
Benchmark: 2 a 8%
Periodicidade de Análise: Anual
35
CMCT – Custo Total de Manutenção sobre Custo

Total da Empresa
Finalidade: Visualizar a porcentagem de gastos com
manutenção sobre os gastos totais da empresa.
Fórmula:
𝐶𝑇𝑀
𝐶𝑀𝐶𝑇 = 𝑥 100 (%)
𝐶𝑇𝐸
Onde:
CTM – Custo Total de Manutenção (em R$);
CTE – Custos Totais da Empresa (em R$).
Benchmarking: <10%.
Periodicidade de Análise: Mensal.
36
CMOF – Custo Total da Mão de Obra sobre

Faturamento
Finalidade: Evidenciar o peso dos custos totais da mão de
obra de manutenção (primárias e terceirizadas) sobre o
Faturamento Bruto da Empresa.
Fórmula:
𝑪𝑻𝑴𝑶
𝑪𝑴𝑶𝑭 = 𝒙 𝟏𝟎𝟎 (%)
𝑭𝑩𝑬
Onde:
CTMO = Custo Total da Mão de Obra de Manutenção (em
R$);
Benchmark: 0,5% a 2,5%.
Periodicidade de Análise: Anual.
37
CMVR – Custo de Manutenção sobre o Valor de

Reposição
Finalidade: Verificar a relação direta entre o custo total de
manutenção com o valor total de reposição do(s) ativo(s)
intalado(s).
Fórmula:
𝐶𝑇𝑀
𝐶𝑀𝑉𝑅 = 𝑥 100 (%)
𝑉𝐸𝑅
Onde:
CTM = Custo Total de Manutenção (em R$)
VER = Valor Estimado de Manutenção (em R$).
Benchmark: 3 a 6%.
Perioridicidade de Análise: Anual.
38
CEME – Custo de Estoque de Manutenção sobre

Faturamento
Finalidade: Verificar o peso do custo de estoque da
manutenção sobre o Faturamento Bruto da empresa.
Fórmula:
𝐶𝐸𝑀
𝐶𝐸𝑀𝐸 = 𝑥 100 (%)
𝐹𝐵𝐸
Onde:
CEM = Custo Total da Movimentação do Estoque de
Manutenção (em R$)
Benchmark: 0,8 a 1,6%.
Perioridicidade de Análise: Anual.
Sabendo as devidas fórmulas para cálculo dos indicadores

financeiros da manutenção, é chegada a hora de realizar
a estimativa de três pontos.
39
Estimativa de Três Pontos

A Estimativa de Três Pontos consiste em estimar o cenário
futuro com base em três expectativas:
1) Estimativa Pessimista
2) Estimativa Realista
3) Estimativa Otimista
Com base na análise dos indicadores diretos e indiretos,
que remetem ao passado, conclui-se que a expectativa
sobre o próximo período será de otimismo, pessimismo ou
realismo.
Estimativa de Três Pontos foi apenas um “apelido”
consedido a técnica PERT – Program Evaluation and
Review Technique, que é oriuda da área de Gestão de
Projetos.
Através da PERT, conseguimos estimar custos e prazos de
projetos levando em consieração dos três cenários citados
acima.
A distribuição PERT foi originalmente desenvolvida na
década de 1950 para o sistema de armas Polaris para
calcular um período provável para a conclusão do projeto
com base em prazos possíveis otimistas, pessimistas e de
modo.
PERT é uma técnica de modelagem para estimar o tempo
de conclusão ou outro evento desejado, com base nas
melhores estimativas para os valores mínimo, máximo e
mais provável para o evento.
40
Fórmula PERT para Estimativa de Custos

A fórmula para cálculo da PERT é dado pela média
ponderada:
α + 4. m + β
μ=
6
Onde:
• α é a estimativa de custo otimista;
• β é a estimativa de custo pessimista;
• m é a estimativa de custo realista (média entre
pessimista e otimista).
Desvio Padrão:
σ = (β - α) / 6.
41
Calculando a Saúde Financeira da Manutenção

A saúde financeira da manutenção é dada por um
cálculo simples de gestão orçamentária, sendo:
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝐸𝑥𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜

𝑆𝐹𝑀 = 𝑥 100 (%)
𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑃𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑜 𝑛𝑜 𝑂𝑟ç𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜
Cenário SFM Motivo

Ruim <85% Planejamento de recursos
superdimensionado.
>100% Gastos acima do planejado ou
planejamento de recursos sub-
dimensionado.
Bom De 85% a Acertividade no planejamento
95% de recursos.
Ótimo De 95% a Acertividade no planejamento
100% de recursos e controle dos
gastos.
Projeção Orçamentária
Como o próprio nome já diz, a Projeção Orçamentária
consiste em projetar o valor aproximado do orçamento do
próximo ano.
Esse ponto é importante para o gestor de manutenção
não submeter um orçamento para aprovação que não
tem relação com a sua realidade.
A projeção é feita com base nos acontecimentos ao
longo do ano e que podem refletir no orçamento de
manutenção do ano seguinte.
42
Considerando que o custo de manutenção pode ser

exponecial, a projeção orçamentária da manutenção é
produto de dois estudos:
1. Relatório de Probabilidade de Falhas e Riscos;
2. Relatório de Lições Aprendidas.
Relatório de Probabilidade de Falhas e Risco:

Sem sombra de dúvidas, o maior medo do gestor de
manutenção é “estourar” os custos de manutenção. Ou
seja, gastar mais do que pode.
E geralmente isso ocorre pelo excesso de manutenções
corretivas emergenciais para corrigir as falhas funcionais.
As manutenções corretivas emergenciais custam, no
mínimo, 7 vezes mais que a manutenção realizada no
momento ideal.
Isso acontece porquê os efeitos de falha (consequências),
representam cerca de 80% do custo da manutenção
corretiva emergencial.
São exemplos de efeitos de falha:
• Lucro cessante: o quanto a empresa deixará de
produzir enquanto os ativos estão parados por uma
falha funcional;
• Acidentes ocasionados pela falha funcional;
• Compras em caráter emergencial;
• Serviços contratados em caráter emergencial;
• Danos causados ao meio ambiente;
43
Estudo de Caso
CLP falha, causa explosão em gasômetro

e deixa 34 feiridos em Minas Gerais
Figura 1: Gasômetro que explodiu na Usiminas. Fonte: G1
No dia 10/08/2018 um gasômetro explodiu na siderúrgica

Usiminas, em Ipatinga-MG e deixou 34 pessoas levemente
feridas.
No dia 17/08/2018, o alto escalão da siderúrgica
concedeu uma coletiva de imprensa e divulgou a causa
da falha:
“A falha que aconteceu foi identificada, é uma falha
técnica em um computador de processo, não é
computador comum, é um computador dedicado àquela
atividade, naquele local. O detalhe da falha, a
44
investigação dos motivos dessa falha, ainda estão em

andamento. Em um momento a frente, quando nós
tivermos um pouco mais de informações, nós estaremos
aqui novamente com o intuito de ter a maior clareza das
informações, colocar todos a par, a imprensa e a
população, isso é muito importante para a gente”, afirmou
o diretor-executivo da Usiminas, Roberto Maia.
Basicamente, a acidente fora ocasionado por um CLP –
Controlador Lógico Programável que falhou e permitiu
que uma válvula permanecesse aberta, dando passagem
de oxigênio para o gasômetro e a explosão, veio por
consequência.
Fonte da matéria: G1
>> Link da Matéria <<
45
O caso da Usiminas exemplifica bem os custos ocultos dos

efeitos de falha. Alguns desses custos não são de
responsabilidade da manutenção controlar, mas de forma
direta ou indireta o departamento.
a) Quase 3 Bilhões de Reais Perdidos em 24 Horas!
No dia anterior ao acidente (09/08/2018), as ações da
empresa estavam listadas na bolsa de valores brasileira a
R$8,53/ação, considerando que a empresa tinha
4.401.500,00 ações listadas em bolsa, o valor da empresa
no dia era de R$37.544.795.000,00.
No dia do acidente (10/08/2018), as ações da empresa
encerraram o dia com o preço de R$7,91/ação. O valor
da empresa, naquele dia, fechou em R$34.815.650.000,00.
A empresa perdeu R$2.729.145.000,00 de reais em 24
horas, como consequência do acidente.
Figura 2:Preço das ações da Usiminas no dia 10/08/2018. Fonte: UOL Economia.
46
b) O Custo da Reconstrução do Gasômetro é

Insignificante Comparado as Demais Consequências
Além dos quase R$3 bilhões de reais perdidos dados pela
evasão de acionistas, é possível listar outros prejuízos:
• 34 pessoas feridas (nenhuma em estado grave);
• Impacto negativo na reputação e marca da
empresa;
• Lucro cessante;
• Possíveis multas.
Se for contabilizado todos os custos inerentes ao acidente
e realizar uma Análise de Pareto, com toda a certeza, o
custo de reconstrução do gasômetro (peças, serviços,
materiais e mão de obra) não representará 80% do custo
total.
Os custos dos efeitos de falhas tendem ao infinito. Por esse
motivo, impossível saber o valor exato de uma
manutenção corretiva emergencial.
Se uma daquelas 34 pessoas feridas viesse a óbito, o custo
da falha daquele CPL seria ainda maior. Seria imensurável.
Sabendo disso, o Gestor de Manutenção deve direcionar
todos os seus recursos para reduzir ao máximo a
probabilidade de falhas em equipamentos e processos
críticos.
O Gestor de Manutenção sabe que se ele garantir a
confiabilidade dos ativos e reduzir a probabilidade falhas,
o custo de manutenção estará controlado. Para reduzir a
probabilidade de falhas de algo, primeiro, é necessário
medir a probabilidade de tal falha. É nesse ponto que
entram as duas ferramentas principais para isso: Análise
Weibull e Relatório de Confiabilidade.
47
Análise Weibull
A análise de Weibull, também denominada análise de
dados de vida, é uma ferramenta de análise que a partir
de uma amostra representativa, possui a funcionalidade
de fazer previsões de um produto dentro de uma
população.
Isto é feito por “encaixe” em uma distribuição estatística

de dados de vida e essa distribuição pode então ser
utilizada para estimar características importantes da vida
deste produto tais como confiabilidade ou probabilidade
de falha em um período específico.
A fórmula de Weibull pode ser representada pela fórmula:
Onde:
• F(t) é a probabilidade de falha para uma
determinada amostra;
• t é o tempo até a falha;
• η é a característica de vida;
• β é o parâmetro de inclinação ou forma.
A análise de Weibull é um método de modelagem de

dados conjuntos contendo valores maiores que zero
(como exemplo, podem ser dados de tempo até a falha
conhecido como time-to-fail (TTF).
Uma característica importante desta análise, é que se

houver a possibilidade de fazer uma coleta de 3 amostras,
já é viável realizar o estudo de confiabilidade.
48
Exemplo:
Imagine que na sua empresa exista um motor elétrico que

tenha o seguinte histórico de falhas ocasionadas por
desgaste em rolamentos:
Amostragem Time To Fail (h)

1 20157
2 21452
3 22575
4 22982
5 23412
6 34212
7 36453
8 35682
De posse desses dados e usando a Análise Weibull, você

poderá encontrar a curva de probabilidade de falha de
rolamentos desse motor para as próximas horas de
operação. O resultado seria:
49
TTF Futuro (h) f(t) TTF Futuro (h) f(t)

0,00 0,00 27000 0,53
1000 0,00 29000 0,61
3000 0,00 31000 0,68
5000 0,00 33000 0,75
7000 0,01 35000 0,81
9000 0,03 37000 0,86
11000 0,05 39000 0,90
13000 0,08 41000 0,93
15000 0,12 43000 0,96
17000 0,17 45000 0,97
19000 0,23 47000 0,98
21000 0,30 49000 0,99
23000 0,37 51000 0,99
25000 0,45 53000 1,00
Os dados acima remetem a probabilidade de falhas em

função de horas em funcionamento do motor elétrico.
Sabendo disso, você agora pode definir o melhor

momento para uma manutenção preventiva e atuar no
melhor momento visando dois cenários:
a) Menor probabilidade de falhas;

b) Menor custo de manutenção.
Se você colocar um intervalo muito curto entre as

manutenções, gastará mais dinheiro do que deveria. Pois
além de parar o processo com mais frequência, também
não usará todo o potencial de vida útil dos rolamentos.
Se você colocar um intervalo muito alto, a probabilidade

de falhas é mais alta e você poderá ser surpreendido com
uma quebra antes que a manutenção preventiva
aconteça.
50
Para saber o melhor momento de atuação, basta resolver

a integral:
Onde:
Ctm (t) = Custo Total de Manutenção em Função do
Tempo
Cmp = Custo de Manutenção Preventiva
Cmc = Custo de Manutenção Corretiva
R(t) = Confiabilidade em Função do Tempo
F (t) = Probabilidade de Falhas em Função do Tempo
A integral acima mostra que o custo de manutenção

preventiva está para confiabilidade assim como o custo
de manutenção corretiva está para a probabilidade de
falhas.
Ou seja, se a frequência de manutenção preventiva for

muito baixa, o custo total de manutenção será alto por
conta da manutenção preventiva. Se a frequência de
manutenção preventiva for muito alta, o custo total de
manutenção será alto por conta da manutenção
corretiva.
Através da integral, é possível encontrar o menor custo

total de manutenção por unidade de tempo e definir qual
o melhor intervalo para manutenção preventiva em
função do custo e do risco.
51
Ao integralizar os dados, é possível obter o gráfico:
TTF Futuro f(t) R(t) $ Preventiva $ Corretiva $ Total

1000 0,00 1,00 2,85 0,00 2,84851
3000 0,00 1,00 1,71 0,01 1,71591
5000 0,00 1,00 1,22 0,02 1,24108
7000 0,01 0,99 0,95 0,05 0,99094
9000 0,03 0,97 0,77 0,08 0,84741
11000 0,05 0,95 0,64 0,13 0,76498
13000 0,08 0,92 0,54 0,18 0,72220
15000 0,12 0,88 0,46 0,24 0,71
17000 0,17 0,83 0,40 0,31 0,71349
19000 0,23 0,77 0,34 0,39 0,73546
21000 0,30 0,70 0,29 0,48 0,76954
23000 0,37 0,63 0,25 0,57 0,81253
25000 0,45 0,55 0,21 0,66 0,86152
27000 0,53 0,47 0,17 0,74 0,91381
29000 0,61 0,39 0,14 0,83 0,96688
31000 0,68 0,32 0,11 0,91 1,01843
33000 0,75 0,25 0,08 0,98 1,06652
35000 0,81 0,19 0,06 1,05 1,10962
37000 0,86 0,14 0,05 1,10 1,14671
39000 0,90 0,10 0,03 1,14 1,17734
41000 0,93 0,07 0,02 1,18 1,20156
43000 0,96 0,04 0,01 1,21 1,21988
45000 0,97 0,03 0,01 1,22 1,23310
47000 0,98 0,02 0,01 1,24 1,24219
49000 0,99 0,01 0,00 1,24 1,24814
51000 0,99 0,01 0,00 1,25 1,24824
53000 1,00 0,00 0,00 1,25 1,25065
52
De acordo com o estudo, o menor custo total de

manutenção total acontece a cada 15.000 horas.
Se a substituição preventiva for realizada a cada 15.000

horas, o custo de manutenção total será de R$0,71 por
hora e assumirá uma probabilidade de falha de 12% e uma
confiabilidade de 81%.


Ou seja, o melhor momento de intervir em função do custo

e do risco é a cada 15.000 horas.
O maior erro que Gestores de Manutenção iniciantes

cometem é não saber dimensionar um plano de
manutenção considerando o custo de manutenção em
função do risco. E o erro mais amador que se pode
cometer é estourar o orçamento de manutenção através
de serviços planejados.
53
Avaliação da Confiabilidade
A confiabilidade é inversamente proporcional a

probabilidade de falha. Sabendo disso, é correto dizer que
quanto maior for a confiabilidade dos processos, menores
serão os custos de manutenção.
A confiabilidade é a probabilidade de um determinado

item (componente, equipamento, máquina, sistema,
processo...) se manter em função em um determinado
tempo futuro.
Fórmula:
𝑅 (𝑡) = 𝑒 −λ . t
Onde:
R = Reliability (Confiabilidade, em inglês).

t = Tempo futuro (expresso em horas) para qual se deseja
projetar a confiabilidade.
e = Base dos algoritmos neperianos, equivalente a 2,71.
- λ = Taxa de Falhas negativa (λ = 1/mtbf).
Ao realizar a projeção orçamentária para o próximo ano,

deve-se calcular a confiabilidade de cada ativo e priorizar
54
aqueles ativos que possuem uma confiabilidade menor

dentro de um mesmo período.
Exemplo:
Imagine que em uma determinada frota de máquinas

pesadas a confiabilidade dos ativos para o próximo ano
foi a seguinte:
Os ativos com confiabilidade menor que 85% merecem

uma atenção e estudos individualizados para a projeção
orçamentária.
Por exemplo, a Perfuratriz PF835 tem uma confiabilidade

de 12%, o estudo de Avaliação da Confiabilidade tem o
objetivo de mapear o risco do ativo em função do tempo.
Quanto menor a confiabilidade, maior o risco. Quanto

maior o risco, maior o custo.
Para isso, basta plotar a confiabilidade do ativo para saber

em quais momentos do próximo ano a confiabilidade
representará maior risco.
55
No caso acima, a confiabilidade do ativo para as

próximas 5611 horas será menor que 50%. Ou seja, a
probabilidade de falhas será maior que a probabilidade
de funcionamento.
Nesse momento, o gestor de manutenção deve ter três

ações mapeadas:
1) O que ele irá fazer para prevenir a falha?

2) O que ele irá fazer para detectar os sintomas da falha
em estágio inicial?
3) O que ele irá fazer para reduzir os efeitos da falha
caso ela ocorra?
Com as três ações mapeadas, ele deve levantar o custo

de cada uma para adicionar ao orçamento do próximo
ano.
56
Ele já sabe qual é a probabilidade de tal falha acontecer

ou não e poderá assumir esse número como a
probabilidade de gastar tais montantes levantados
anteriormente.
Relatório de Lições Aprendidas
O Relatório de Lições Aprendidas é uma ferramenta

essencial para a projeção orçamentária.
Como o próprio nome já diz, essa ferramenta serve para

apontar os desvios do planejamento, qual foi a causa e
sua solução.
Ao documentar tudo o que aconteceu ao longo do ano

que não estava de acordo com o planejamento, a
projeção orçamentária do próximo ano levará em
consideração esses episódios.
O Relatório de Lições Aprendidas é alimentado a cada

desvio apresentado no orçamento. Conforme exemplo:
57
A projeção orçamentária já deve levar em consideração

a efetividade das ações tomadas ou o custo do desvio, no
caso onde as ações se tornarão efetivas apenas no longo
prazo.
AULAS COMPLEMENTARES
CLIQUE E ASSISTA GRATUITAMENTE:
https://www.youtube.com/channel/UCl0YcxaoC8KlBh3-6kAv2gg/videos
58
Conclusão
Dentro do mundo da Gestão da Manutenção, a Gestão
de Custos é apenas um detalhe.
O foco do Gestor de Manutenção deve ir além da Gestão

de Custos. O foco do Gestor deve ir até o mundo da
Gestão Financeira da Manutenção.
Gerenciar apenas os custos de manutenção é como dirigir

um carro olhando apenas para o retrovisor central, sem
olhar para a estrada, sem olhar para o velocímetro, sem
olhar para o hodômetro e sem olhar para os retrovisores
laterais.
Existem inúmeras variáveis durante o percurso que devem

ser controladas pelo gestor de manutenção além dos
custos.
O orçamento deve ser controlado, os investimentos

devem ter os seus retornos apurados, os riscos dos
investimentos devem ser monitorados, o custo fixo
discricionário deve ser monitorado, as falhas que possuem
maiores consequências financeiras devem ser prevenidas.
Existe uma metodologia para gerenciamento do dinheiro

do departamento de manutenção que foca em um único
objetivo: transformar o departamento de manutenção em
uma máquina de produzir mais dinheiro.
A lógica da metodologia é simples: a empresa investe 1

real em manutenção e esse 1 real se transforma em dois,
três, quatro, dez, cem, mil...
Um setor de manutenção bem gerenciado é capaz de
gerar valores com tendência infinita para a organização.
59
Muitos profissionais veem o retorno do investimento em

manutenção apenas pela ótica tangível no curto prazo.
Porém, pela ótica do longo prazo existe um valor muito
maior a ser tangibilidade.
Esse valor seria o equity.
Equity corresponde ao patrimônio líquido. Seria a

diferença de todos os ativos menos as suas obrigações.
Mais comumente utilizado para designar as partes
correspondentes de cada acionista em uma empresa ou
carteira de investimentos.
Equity é o quanto vale aquela empresa.
Se o departamento de manutenção é capaz de fazerem

os ativos gerarem mais valor, é correto dizer que o
departamento de manutenção é capaz de aumentar o
valor patrimonial da empresa.
Exemplo: É possível ter duas empresas que possuam a

mesma capacidade produtiva para um mesmo produto,
porém, uma pode valer 1x e a outra pode valer 100x.
O que fará essa diferença é a capacidade de gerar valor

com os seus ativos que cada empresa possui.
Ambas podem produzir 1000 itens idênticos por ano por

exemplo. Mas em na empresa A, não acontece acidentes.
Ao passo que na empresa B, acontecem, em média, 2 por
ano.
A empresa A possui um índice de manutenção corretiva

menor que 20% ao mês. Já na empresa B, esse índice é de
70%.
60
A empresa A possui uma disponibilidade fabril de 95%. Já

a empresa B, possui uma disponibilidade de 82%.
A empresa A possui um time de manutenção com 40

pessoas, que trabalham 80% do tempo em atividades
planejadas. A empresa B também possui 40 pessoas no
time, porém, 80% do tempo delas é focado em apagar
incêndios.
A empresa A está sendo vendida. A empresa B também.
Na sua opinião, qual empresa vale mais?
Lembrando, elas produzem a mesma coisa e com na

mesma quantidade.
Porém, a empresa A faz isso com menos esforço que a

empresa B. Logo, a empresa A é mais produtiva que a
empresa B.
A empresa A possui um risco operacional menor que a

empresa B.
A empresa A é mais eficiente que a empresa B e o

mercado precificará isso.
O mercado enxergará mais valor na empresa A do que a

empresa B e estará disposto a pagar mais por ela.
Os exemplos citados acima, foram consequências de um

bom trabalho de gestão da manutenção.
A manutenção quando bem feita é capaz de muito mais

do que garantir disponibilidade e confiabilidade. A
manutenção bem feita, gera valor!
Gestão de custos é só a ponta do iceberg...
61
Sobre o Autor
Jhonata Teles é autor dos livros
PCM – Planejamento e
Controle da Manutenção
DESCOMPLICADO e Bíblia do
RCM.
Criador do Método PCM

DESCOMPLICADO ®, já
certificou mais de 6000
Gestores de Manutenção no
Brasil e em outros 6 países.
Como Diretor de Engenharia da ENGETELES já liderou mais

de 250 projetos de consultoria em implantação de setores
de Planejamento e Controle da Manutenção e
Manutenção Centrada na Confiabilidade.
Engenheiro Mecânico e Engenheiro de Produção, Pós-

Graduado em Gestão de Projetos, Engenharia e Gestão
da Manutenção.
Certificado internacionalmente pela SMRP – Society of

Maintenance and Reliability Professionals, na categoria
CMRP – Certifield Maintenance and Reliability Professional.
Possui mais de 12 anos de experiência em indústrias de

grande porte, sempre dedicados à Gestão da
Manutenção e Engenharia da Confiabilidade Industrial.
62
63

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GESTÃO DE CUSTOS É SÓ A PONTA DO ICEBERG

O Primeiro Passo Para Aprender a Verdadeira

A questão é que um bom trabalho de Gestão da

Em um primeiro momento, você pode achar esse tipo de

esse e-mail que definirá que tipo de Gestor de

Existem duas formas de responder esse e-mail:

Na sua opinião, qual das duas respostas foi mais

ETAPA 1: O planejamento define qual será o orçamento

ETAPA 2: O gerenciamento é o controle do orçamento

ETAPA 3: A etapa de Estimativa e Projeção, se resume em

O Planejamento Orçamentário é composto de três pilares:

Em um primeiro momento você identifica qual é a situação

equivocadas e que não servem para a definição dos

As metas devem ser pontos de melhoria dentro dos cinco

4. Eliminar atividades de manutenção inteiras do

A etapa de Gerenciamento do Orçamento é composta

Orçamento Anual de Manutenção

Custos Diretos: São aqueles que estão ligados diretamente

foram executados, existem as despesas com salários,

A depreciação se dá pelo tempo de vida útil econômica

Um exemplo: a empresa tem uma determinada carga

investimento deve ser apontado, os riscos de esse retorno

Bens tangíveis: É todo e qualquer ativo físico que gerará

PVR – Planejado Versus Realizado

De posse dos dados do que foi planejado no orçamento

Para que o orçamento seja cumprido conforme

Planejamento Orçamentário de Manutenção - 2020

Mês Capex Opex Total

TOTAL R$ 976.221,00 R$ 1.800.000,00 R$ 2.776.221,00

Imagine que ao fim do mês de março, você apura os

Planejamento Orçamentário de Manutenção - 2020

Mês Planejado Realizado Saldo

TOTAL R$ 2.776.221,00 R$ 758.574,00 R$ 2.017.647,00

Nos três primeiros meses do ano, os gastos foram maiores

Planejamento Orçamentário de Manutenção - 2020

Mês Planejado Valor Ajustado Forecast

TOTAL R$ 2.776.221,00 R$ 2.776.221,00 R$ 57.566,00

Perceba que após os ajustes feitos a partir de abril, o ano

A Etapa 3 – Estimativa e Projeção é composta de:

Na Etapa 2 – Gerenciamento do Orçamento, o objetivo

Indicadores Financeiros da Manutenção

Indicadores Financeiros Diretos

ECM – Eficiência de Custos de Manutenção

ICEM – Índice do Custo do Estoque de

CTMO – Custo Total da Mão de Obra de

Finalidade: Evidenciar o impacto dos custos totais da mão

CTMT – Custo de Terceirização sobre Custo Total

Indicadores Financeiros da Manutenção –

CTMF – Custo Total de Manutenção sobre

CMCT – Custo Total de Manutenção sobre Custo

CMOF – Custo Total da Mão de Obra sobre

CMVR – Custo de Manutenção sobre o Valor de

CEME – Custo de Estoque de Manutenção sobre

Sabendo as devidas fórmulas para cálculo dos indicadores

Estimativa de Três Pontos

Fórmula PERT para Estimativa de Custos

Calculando a Saúde Financeira da Manutenção

𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝐸𝑥𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜

Cenário SFM Motivo

Considerando que o custo de manutenção pode ser

Relatório de Probabilidade de Falhas e Risco:

CLP falha, causa explosão em gasômetro

Figura 1: Gasômetro que explodiu na Usiminas. Fonte: G1