1495339253apostila Vamos Planejar Sitecampus PDF

Vamos Planejar?
Com Prof. Flávio Costa, PMP, PRINCE2 Practitioner
Planejamento na Prática
de acordo com o PMBOK
1
Gerenciamento da Integração
2
Vamos Planejar? Curso de Planejamento de Projetos na Prática!
Aprenda a criar documentos de projetos com o Site Campus
CONCEITOS IMPORTANTES
O QUE É INTEGRAÇÃO?
UNIFICAÇÃO, CONSOLIDAÇÃO, COMUNICAÇÃO E REALIZAÇÃO DE AÇÕES

INTEGRADORAS ESSENCIAIS PARA A EXECUÇÃO CONTROLADA DO PROJETO
ATÉ A SUA CONCLUSÃO, A FIM DE GERENCIAR COM SUCESSO AS
EXPECTATIVAS DAS PARTES INTERESSADAS, E ATENDER AOS REQUISITOS.
É A ÁREA DE CONHECIMENTO QUE FAZ AS INTERFACES NECESSÁRIAS ENTRE

AS DEMAIS ÁREAS DE CONHECIMENTO.
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POR QUE A INTEGRAÇÃO É IMPORTANTE?
EM DIVERSAS SITUAÇÕES É CONTÉM OS ELEMENTOS QUE

CONTÉM OS ELEMENTOS DE
NECESSÁRIO INTEGRAR OS DARÃO SUBSÍDIOS PARA CONTÉMELEMENTOS PARA O
COORDENAÇÃO DOS
PROCESSOS DE ÁREAS ANÁLISES DE IMPACTO QUE CONTROLE DE ALTERAÇÕES
DIVERSOS PLANOS DE
DISTINTAS PARA OBTER OS SE FIZEREM NECESSÁRIAS AO EM PROJETOS
PROJETOS
MELHORES RESULTADOS LONGO DO PROJETO
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VISÃO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO
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Vamos Planejar? 6
Vamos Planejar? 7
ENTRADAS, FERRAMENTAS E TÉCNICAS E SAÍDAS
Iniciação
É o processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao

gerente de projetos a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto –
de acordo com o PMBOK®.
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ENTRADAS
● Declaração do trabalho do projeto ou Especificação do trabalho Iniciação

do projeto (EPT)
○ É a descrição do trabalho a ser construída pelo cliente, seja interno ou externo;
○ Pode ser, por exemplo, um detalhamento técnico daquilo que deverá ser construído. Pode ser
elaborado um projeto técnico, também, para a criação deste documento;
○ Este documento pode servir como um escopo preliminar, pois apresentará as etapas do
projeto. Por exemplo, no caso de um projeto técnico de TI, podemos encontrar etapas de uma
implantação, treinamento, desenvolvimento de produto e assim por diante.
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ENTRADAS (CONT.)
● Business Case Iniciação

○ Justificativa de negócios para o projeto. Alguns dos itens que compõe o business case são:
investimentos, oportunidades, riscos, e demais informações que justifiquem a improtância do
projeto;
○ É um documento criado antes do projeto e, em termos gerais, nos apresenta custos e
benefícios relacionados ao esforço;
○ No business case também é possível encontrar análises de viabilidade. Este pode inclusive,
vir a se tornar um plano de negócios.
Vamos Planejar? 10
ENTRADAS (CONT.)
● Acordos Iniciação
○ Contratos, nível de serviço acordado e documentos relacionados ao projeto.
● Fatores ambientais da empresa
○ Ambiente onde a empresa está: economia, cultura organizacional, etc.;
○ São questões que fogem ao controle da equipe do projeto – podem ser fatores internos ou
externos;
○ Em um projeto de construção, por exemplo, alguns dos fatores ambientais são regulamentos
governamentais e leis ambientais que devem ser obedecidos e observados durante todos o
projeto;
○ Condições de mercado podem ser entendidas como fatores ambientais externos, e, não raro,
podemos tais fatores podem ser classificados como restrições em projetos.
Vamos Planejar? 11
ENTRADAS (CONT.)
● Ativos de processos organizacionais Iniciação

○ Padrões de gerenciamento de projetos, base de conhecimento, políticas e procedimentos;
○ São informações que a organização possui e que podem contribuir no gerenciamento do
projeto;
○ Outros exemplos de ativos de processos são modelos, templates e documentos padrão da
organização.
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FERRAMENTAS E TÉCNICAS
● Opinião especializada Iniciação

○ Consultores, pessoas com experiência em determinada área, clientes e patrocinadores;
○ Profissionais sêniores internos à organização;
○ Consultores de mercado; e
○ O próprio PMO pode ser consultado, assim como outros departamentos na empresa.
● Técnicas de facilitação
○ Toda técnica que possa ajudar a criar o termo de abertura do projeto, tal como uma reunião de
brainstorming;
○ Também é possível que tenhamos que resolver conflitos e utilizar ainda técnicas ágeis como a
famosa stand-up meeting.
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FERRAMENTAS E TÉCNICAS (CONT.)
Iniciação
BRAINSTORMING
CONHECIDO TAMBÉM COMO “TEMPESTADE DE IDEIAS”, É UMA TÉCNICA
DE DINÂMICA DE GRUPO, NA QUAL TODOS OS MEMBROS DEVEM
CONTRIBUIR COM IDEIAS, INDEPENDENTE DA VIABILIDADE DELAS, DE
MODO A OBTER O MAIOR NÚMERO POSSÍVEL DE IDEIAS, VISÕES,
PROPOSTAS E POSSIBILIDADES. POSTERIORMENTE, TAIS IDEIAS SERÃO
FILTRADAS. O OBJETIVO DESTA TÉCNICA É EXPLORAR A POTENCIALIDADE
CRIATIVA DO GRUPO DE FORMA LIVRE E SEM PRÉ-CONCEITOS.
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Iniciação
STAND UP MEETING
• TÉCNICADE REUNIÃO ÁGIL NA QUAL OS MEMBROS DA EQUIPE
FICAM DE PÉ, DURANTE TODO O ENCONTRO, DE MODO QUE O
DESCONFORTO, POR ESTAR DE PÉ, TORNE A REUNIÃO MAIS
RÁPIDA E OBJETIVA;
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SAÍDAS
● Termo de abertura do projeto (TAP) Iniciação

○ Documento que apresenta o projeto a partir do planejamento de alto nível;
○ Contém premissas, restrições, riscos, escopo do projeto e do produto, custos preliminares,
justificativa, objetivos e outras informações que possam ser relevantes – como a designação do
Gerente de projetos e a atribuiçãio preliminar dos recursos humanos;
○ O TAP não pode ser substituído por um contrato com um cliente, por exemplo;
○ O gerente de projetos não elabora o TAP, uma vez que é este documento que o designa
para tal função. O TAP deve ser elaborado pelo patrocinador ou pelo responsável por autorizar
o projeto e, por este, deve ser assinado.
 Confira um modelo de TAP no website Site Campus
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DESENVOLVER O TERMO DE ABERTURA DO PROJETO
Iniciação
É o processo de desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e dá ao

gerente de projetos a autoridade necessária para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto –
de acordo com o PMBOK®.
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Monitoramento
É o processo de revisar todas as solicitações de mudança, aprovar e gerenciar mudanças feitas nas
entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento do
projeto e comunicar a disposição dos mesmos – de acordo com o PMBOK®.
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ENTRADAS
● Plano de gerenciamento do projeto Monitoramento

○ Incluindo todos seus planos auxiliares.
● Relatórios de desempenho do trabalho
○ Incluindo os famosos “RAPs” (relatórios de acompanhamento do projeto).
● Solicitações de mudança
○ Além das ações preventivas, corretivas e reparos, podemos alterar entregas e também
processos;
○ Qualquer parte envolvida com o projeto pode solicitar uma mudança;
○ Podem ser saídas de outros processos de execução e/ou monitoramento e controle.
Vamos Planejar? 19
ENTRADAS (CONT.)
● Fatores ambientais da empresa Monitoramento

○ Sistema de informações de gerenciamento de projetos é um exemplo.
● Ativos de processos organizacionais
○ Como visto no processo anterior, aqui vamos ter procedimentos de controle de mudanças,
aprovação de mudanças, base de dados para medição de processos, entre outros.
Vamos Planejar? 20
● Opinião especializada Monitoramento

○ Pessoas que tenham alto conhecimento nas áreas de interesse das mudanças e que possam
fazer parte de um comitê de controle de mudanças – essas pessoas proferirão a decisão
conjunta quanto a aprovação de mudanças solicitadas.
● Reuniões
○ Neste contexto, seria o comitê de controle de mudanças (CCM). Este comitê pode ser formada
a partir de critérios previamente estabelecidos no plano de gerenciamento de projetos.
● Ferramentas de controle de mudanças
○ Software de solicitações de mudanças e controle de mudanças, documentos padrão e que de
alguma forma ajudem o CCM a tomar decisões
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SAÍDAS
● Solicitações de mudanças aprovadas Monitoramento

○ Toda solicitação que reuniu o CCM ou que foi submetida ao controle integrado de mudanças
precisa ser aprovada ou rejeitada. Estas mudanças serão implementadas pelo processo
Orientar e gerenciar o trabalho do projeto.
● Registro das mudanças
○ Planilha de controle de mudanças que aponta quais são as mudanças, onde impactarão, qual
escopo da mudança, status da mudança e todas as informações necessárias para controlar as
mudanças.
Vamos Planejar? 22
SAÍDAS (CONT.)
● Atualizações do plano de gerenciamento do projeto Monitoramento

○ Todos os planos auxiliares e linhas de base.
● Atualizações dos ocumentos do projeto
○ Documentos gerados a partir dos planos de gerenciamento e especificados como sendo sujeitos
ao processo formal de controle de mudanças.
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REALIZAR O CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS
Monitoramento
É o processo de revisar todas as solicitações de mudança, aprovar e gerenciar mudanças feitas nas
entregas, ativos de processos organizacionais, documentos do projeto e no plano de gerenciamento do
projeto e comunicar a disposição dos mesmos – de acordo com o PMBOK®.
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Gerenciamento do Escopo
O QUE É ESCOPO?
ESCOPO DO PROJETO É TODO O TRABALHO ENVOLVIDO PARA PRODUZIR O QUE O

PROJETO SE PROPÕE A ENTREGAR, EM TERMOS DE SERVIÇOS E/OU PRODUTOS.
É IMPORTANTE, TANTO QUANTO SABER O QUE É O ESCOPO DO PROJETO, SABER O

QUE ESTÁ FORA DELE. DESTA PERSPECTIVA, O NÃO-ESCOPO É TÃO IMPORTANTE
QUANTO O ESCOPO!
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ESCOPO DO PRODUTO
-O QUE PRECISO FAZER PARA
ENTREGAR O PRODUTO?
-O QUE VOU DESENVOLVER?
ESCOPO DO PROJETO
- COMO, POR MEIO DOS
PROCESSOS DE
GERENCIAMENTO DE PROJETO,
VOU ENTREGAR O ESCOPO DO
PRODUTO?
- COMO VOU GERIR O
PROJETO?
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TERMINOLOGIAS DA ÁREA DE CONHECIMENTO DE ESCOPO
SCOPE CREEP
QUANDO PERDEMOS O CONTROLE DE MUDANÇAS NO ESCOPO E ELE EVOLUI DE FORMA ORGÂNICA. ISTO É INACEITÁVEL!
REQUISITO
DEACORDO COM O PMBOK®, “UM REQUISITO É UMA CONDIÇÃO CUJA
PRESENÇA EM UM PRODUTO, SERVIÇO OU RESULTADO É EXIGIDA PARA
SATISFAZER UM CONTRATO OU OUTRA ESPECIFICAÇÃO FORMALMENTE GOLD PLATING
IMPOSTA.” É O FAMOSO “BANHAR À OURO”. NÃO DEVEMOS OFERECER
ALÉM DISSO, REQUISITOS PODEM SER LEGAIS, LIGADOS AO PRODUTO, ÀS MAIS DO QUE FOI CONTRATADO, FECHADO NO ESCOPO.
ENTREGAS, AOS RESULTADOS A SEREM ENTREGUES OU ATÉ MESMO ENTREGAMOS O ACORDADO, NADA MAIS, NADA MENOS.
LIGADOS A COMO O GERENTE DE PROJETO DEVE TRABALHAR O PROJETO –
UTILIZAR DETERMINADA TÉCNICA EM FUNÇAÕ DE ATIVOS DE PROCESSOS
ORGANIZACIONAIS.
Vamos Planejar? 28
VISÃO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO ESCOPO
Vamos Planejar? 29
Vamos Planejar? 30
Vamos Planejar? 31
Planejamento
É o processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a

fim de atender aos objetivos do projeto – de acordo com o PMBOK®.
Vamos Planejar? 32
MAS, QUANDO COMEÇAR A TRABALHAR COM A COLETA DOS REQUISITOS?
Planejamento
Vamos Planejar? 33
ENTRADAS
● Plano de gerenciamento do escopo Planejamento

○ Não se esqueça que o plano de gerenciamento de escopo vai dizer como você vai trabalhar
com os processos de gerenciamento de escopo que escolheu utilizar em seu projeto.
● Plano de gerenciamento dos requisitos
○ Como serão coletados os requisitos? O plano de gerenciamento de requisitos deve apontar
como serão coletados os requisitos, que tipos de requisitos devem ser coletados, como devem
ser geridos e assim por diante.
Vamos Planejar? 34
ENTRADAS (CONT.)
● Plano de gerenciamento das partes interessadas Planejamento

○ Como as partes interessadas serão engajadas na coleta dos requisitos? É fundamental
considerar o plano de gerenciamento das partes interessadas para saber, inclusive, que tipos
de documentos de gestão de partes interessadas – como matriz de influência – poderão ser
utilizados e considerados na coleta dos requisitos e até mesmo em sua negociação.
● Termo de abertura do projeto
○ Apresentação dos requisitos e escopo preliminar, assim como critérios de sucesso, indicadores
e ainda outras informações de alto nível.
Vamos Planejar? 35
ENTRADAS (CONT.)
● Registro das partes interessadas Planejamento
○ Partes que podem vir a colaborar na coleta dos requisitos, sua posição frente ao projeto e até
mesmo uma relação de requisitos preliminares por parte ou indicação de relacionamento da
parte interessada com o escopo do produto ou do projeto;
○ Idealmente, o utilizaremos para construir uma das principais saídas deste processo: a matriz de
rastreabilidade dos requisitos.
Vamos Planejar? 36
● Entrevistas Planejamento
○ Entrevistar as partes interessadas em busca de requisitos é uma das formas mais simples e
eficazes de se reunir requisitos. Via de regra, são feitas entrevistas individuais.
● Grupos de discussão
○ Podem ser grupos de reunião, de discussão, voltados por área ou conjunto de entregas;
○ Devem ser reunidos grupos de pessoas que dominam as áreas relacionadas ou que tenham
influência – como patrocinadores e alta direção. Estes grupos devem ter um relator ou uma
forma de registro.
Vamos Planejar? 37
● Oficinas facilitadas Planejamento

○ Apresentam objetivamente requisitos e o que precisa ser discutido;
○ Ao contrário dos grupos de discussões, que são mais abertos, as oficinas são mais
direcionadas;
○ Técnicas de tomada de decisão em grupo podem ser aplicadas às oficinas;
○ Você pode encontrar na sua prova menção a “QFD” ou “JAD”. Ambas são técnicas de oficinas.
● Técnica de criatividade em grupo
○ Brainstorming;
○ Técnica de grupo nominal (ou votação em grupo);
○ Mapas mentais;
○ Diagrama de afinidades; e
○ Análise de decisão envolvendo critérios mútliplos (votação em grupo por pontos).
Vamos Planejar? 38
● Técnicas de tomada de decisão em grupo Planejamento

○ Podemos utilizar para decidir questões quando discutindo ou em reuniões;
○ O PMBOK® cita quatro métodos: unanimidade, maioria, pluralidade e ditadura.
● Questionários e pesquisas
○ É possível enviar para as partes interessadas questionários e pesquisas para coletar requisitos.
● Observação
○ Observar um processo produtivo ou o dia-a-dia de um profissional, por exemplo, pode ser uma
forma de coletar requisitos;
○ Imagine que o resultado de um projeto seja um processo. Uma boa forma de coletar os
requisitos do projeto seria observar como determinado profissional executa as tarefas.
Vamos Planejar? 39
TÉCNICAS DE TOMADA DE DECISÃO EM GRUPO Planejamento
UNANIMIDADE MAIORIA PLURALIDADE DITADURA
•DECISÃO ALCANÇADA •DECISÃO ALCANÇADA •DECISÃO É TOMADA •APENAS UM

QUANDO TODOS COM O APOIO DE PELO MAIOR BLOCO INDIVÍDUO DECIDE
CONCORDAM COM UM MAIS DE 50% DOS DO GRUPO, MESMO PELO GRUPO.
ÚNICO CURSO DE MEMBROS DO GRUPO; QUE A MAIORIA NÃO
AÇÃO; •MAIS FACILMENTE SEJA ALCANÇADA;
•UMA MANEIRA DE ALCANÇADA QUANDO •GERALMENTEUSADO
ALCANÇAR A O NÚMERO DE QUANDO O NÚMERO
UNANIMIDADE É PARTICIPANTES É DE OPÇÕES
ATRAVÉS DA TÉCNICA ÍMPAR, POIS NÃO NOMEADAS FOR
DELPHI. EXISTE CHANCE DE MAIOR QUE DUAS.
EMPATE.
Vamos Planejar? 40
● Protótipos Planejamento
○ Entregar as telas de um sistema pode ser uma forma de mapear as necessidades das partes
interessadas;
○ Ao oferecer o protótipo, a parte interessada vai “sentir falta” de algo, assim apontando um
requisito ainda não mapeado no projeto.
● Benchmarking
○ Analisar outros projetos na organização ou no mercado para buscar práticas e experiências que
apontem requisitos ainda não mapeados.
Vamos Planejar? 41
● Diagramas de contexto Planejamento

○ Oferecem uma visão gráfica do funcionamento do sistema ou do projeto. É um exemplo de
modelo de escopo.
● Análise de documentos
○ Ler documentos para buscar requisitos que estejam mapeadas ou tenham sido mapeados antes
do projeto começar ou até mesmo durante a execução do projeto;
○ Podem ser e-mails, planos de negócio, justificativas de negócio, processos existentes,
documentos ligados ao produto (de dentro e de fora da organização, em caso de
benchmarking).
Vamos Planejar? 42
SAÍDAS
● Documentação dos requisitos Planejamento

○ Descreve como cada requisito vai alcançar os resultados necessários para que o projeto ou
negócio seja um sucesso;
○ Estes requisitos devem ser claros, fáceis de serem entendidos, rastreáveis, bem como aceitos e
entendidos por todas as partes interessadas;
○ Requisitos podem ser regras de negócios, requisitos de produto, requisitos de projeto,
requisitos de entrega e ainda outros.
● Matriz de rastreabilidade dos requisitos
○ Vincula os requisitos desde sua origem, descrição, relacionamento entre requisitos, solicitante e
até mesmo vínculo do requisito com alguma entrega na EAP.
Vamos Planejar? 43
SAÍDAS (CONT.)
Matriz de rastreabilidade dos requisitos Planejamento

Nome do projeto:
Centro de custo:
Descrição do projeto:
Descrição Objetivos
ID Necessidades Entregas da Design do Desenvolvimen Casos de
ID dos do
associado do negócio EAP produto to do produto teste
requisitos projeto
1.0
001
1.1
Vamos Planejar? 44
COLETAR OS REQUISITOS
Planejamento
É o processo de determinar, documentar e gerenciar as necessidades e requisitos das partes interessadas a

fim de atender aos objetivos do projeto – de acordo com o PMBOK®.
Vamos Planejar? 45
Planejamento
É o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto – de acordo com o

PMBOK®.
Vamos Planejar? 46
DEPOIS DE COLETAR OS REQUISITOS, DEFINIMOS O

ESCOPO DO PROJETO…
Planejamento
…A PARTIR DA COLETA DOS REQUISITOS, VAMOS DEFINIR O ESCOPO DO PROJETO. AQUI, VAMOS DETALHAR O ESCOPO
DO PROJETO E DO PRODUTO. A DECLARAÇÃO DE ESCOPO DO PROJETO INCLUI TODO O TRABALHO NECESSÁRIO PARA
GERAR AS ENTREGAS E ATENDER AOS REQUISITOS DAS PARTES INTERESSADAS.
COLETAR REQUISITOS, DEFINIR O ESCOPO…
… OS PROCESSOS NO PMBOK® EVOLUEM DE FORMA SIMPLES. DEPOIS DE COLETAR OS REQUISITOS E DEFINIR O

ESCOPO POR MEIO DA DECLARAÇÃO DO MESMO, VAMOS TRABALHAR NA FAMOSA EAP. VAMOS ADIANTE?
Vamos Planejar? 47
ENTRADAS
● Plano de gerenciamento do projeto
Planejamento
○ Conforme entregue no planejamento do escopo.
● Termo de abertura do projeto
○ Escopo preliminar, requisitos, premissas, restrições, riscos e ainda outras informações
relevantes para a definição do escopo.
● Documentação dos requisitos
○ Obtidas no processo Coletar os requisitos. Inclua aqui não apenas a descrição dos requisitos,
mas também a matriz de rastreabilidade. Desta forma, você poderá começar a estruturar seu
escopo e, posteriormente, atualizar esta mesma documentação de requisitos e matriz de
rastreabilidade com itens do escopo mapeados na EAP – conforme veremos no processo
seguinte.
Vamos Planejar? 48
ENTRADAS (CONT.)
● Ativos de processos organizacionais Planejamento

○ Políticas organizacionais;
○ Documentos de projetos; e
○ Lições aprendidas de outros projetos ou de fases do mesmo projeto.
Vamos Planejar? 49
● Opinião especializada Planejamento

○ Contar com especialistas nas entregas ligadas ao produto e especialistas em projetos daquele
tipo;
○ Para contar com opinião especializada, podem ser empregadas técnicas de reunião e ainda
outras que facilitem a utilização de tal ferramenta.
● Análise de produto
○ Pode variar de acordo com o produto, como por exemplo um motor ou um software – cada um
tem seus próprios processos de construção;
○ Quando analisamos um produto estamos decompondo o mesmo ou quebrando seu
desenvolvimento em partes distintas. Este tipo de ferramenta é empregada em projetos que
tem por objetivo a construção de um produto.
Vamos Planejar? 50
● Geração de alternativas Planejamento

○ Buscar formas alternativas de se atender um mesmo requisito ou elemento do escopo. Quais
seriam formas distintas de se construir um determinado motor, ou um software? Isto pode ser
feito por comparação com o grupo, com a equipe técnica, e pode alimentar o trabalho de
resposta aos riscos e também a própria decisão de como fazer ou construir o produto.
○ As alternativas geradas podem afetar o escopo do projeto e também a resposta aos riscos do
mesmo.
● Oficinas facilitadas
○ Também conhecidas como workshops, são atividades em grupo com direcionamento específico;
○ Diferem do brainstorming porque tem um direcionamento claro quanto aos objetivos que se
buscam com a técnica.
Vamos Planejar? 51
SAÍDAS
● Especificação do escopo do projeto Planejamento

○ Descrição detalhada das entregas e o trabalho necessário para que estas sejam criadas. Aqui
também teremos premissas e restrições do projeto, assim como apresentadas no TAP e aqui
estruturadas;
○ Quando declaramos o escopo, estamos detalhando e apresentando para todos qual o
entendimento do projeto e do produto;
○ É fundamental ter o aceite das partes interessadas e patrocinadores, pois, com este aceite,
tem-se a comprovação de que as partes interessadas concordam com o escopo estabelecido.
● Atualizações dos documentos do projeto
○ Definindo o escopo podemos, por exemplo, atualizar o registro das partes interessadas, os
documentos de requisitos e a matriz de rastreabilidade dos requisitos.
Vamos Planejar? 52
SAÍDAS (CONT.)
Planejamento
Vamos Planejar? 53
DEFINIR O ESCOPO
Planejamento
É o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto – de acordo com o

PMBOK®.
Vamos Planejar? 54
Planejamento
É o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de

gerenciamento mais fácil – de acordo com o PMBOK®.
Vamos Planejar? 55
ENTRADAS
● Plano de gerenciamento do escopo Planejamento

○ Instruções para a criação da EAP – visual, textual, etc. Lembre-se: o plano de gerenciamento
de escopo vai detalhar como iremos trabalhar com os processos de escopo e isso inclui a
criação da EAP.
● Declaração do escopo do projeto
○ Contém as entregas a serem construídas pelo projeto e poderão servir de base para a
construção da EAP.
○ Contém os requisitos do projeto e das entregas, que poderão ser utilizados na EAP.
Vamos Planejar? 56
ENTRADAS (CONT.)

○ Benchmarking com projetos anteriores;
○ Modelos de EAP padrão da empresa; e
○ Lições aprendidas e demais arquivos de outros projetos.
Vamos Planejar? 57
● Decomposição Planejamento
○ Subdivisão das entregas do projeto em componentes menores até o nível de pacote de
trabalho;
○ O pacote de trabalho é o nível mais baixo na EAP, antes da descrição das atividades. O pacote
de trabalho é onde nós vamos estimar a duração das atividades, necessidade de recursos e
onde iremos gerir o trabalho do projeto. Em uma estimativa de custos ou duração, somamos os
pacotes de trabalho de baixo para cima, até chegarmos ao nível do projeto – a famosa
estimativa “bottom-up”.
● Opinião especializada
○ Pode ser emitida por experts em EAP e também por membros da equipe do projeto
especialistas em áreas técnicas para que ajudem a montar a EAP.
Vamos Planejar? 58
PROJETO Planejamento
Modelo de EAP
organizada por pacotes
de trabalho
ENTREGA 1 ENTREGA 2
GRUPO DE GRUPO DE GRUPO DE

TRABALHO 1.1 TRABALHO 1.2 TRABALHO 2.1
PACOTE DE PACOTE DE PACOTE DE

TRABALHO 1.1.1 TRABALHO 1.2.1 TRABALHO 2.1.1
PACOTE DE
TRABALHO 2.1.2
Vamos Planejar? 59
SAÍDAS
● Linha de base do escopo Planejamento

○ É formada pela equação: Declaração do escopo + EAP + Dicionário da EAP;
○ Perceba que a linha de base só se constroi com a EAP pronta, bem como seu dicionário, que é
como uma matriz de rastreabilidade dos pacotes de trabalho, grupos de trabalho e entregas;
○ Você pode considerar também entregas como contas de controle.
○ Registro das partes interessadas;
○ Matriz de rastreabilidade dos requisitos; e
○ Demais documentação dos requisitos.
Vamos Planejar? 60
SAÍDAS
RECOMENDAÇÕES IMPORTANTES SOBRE A EAP Planejamento
SE NÃO ESTÁ NA EAP, NÃO ESTÁ NO PROJETO
PACOTES DE TRABALHO DEVEM TER ENTRE 8 E 80 HORAS
ATIVIDADES NÃO DEVEM SER INCLUSAS NA EAP
Vamos Planejar? 61
CRIAR A EAP
Planejamento
É o processo de subdivisão das entregas e do trabalho do projeto em componentes menores e de

gerenciamento mais fácil – de acordo com o PMBOK®.
Vamos Planejar? 62
Monitoramento
É o processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto – de acordo com o PMBOK®.
Vamos Planejar? 63
ENTRADAS
● Plano de gerenciamento do projeto Monitoramento

○ Plano de gerenciamento do escopo faz parte do plano de gerenciamento do projeto, bem como
a linha de base do escopo – que foi criada pelo processo de criação da EAP, somado a
declaração do escopo.
○ Contém todos requisitos que precisam ser atendidos – importantíssimo para a validação do
escopo. Se um requisito vinculado a entrega não é atendido, então a entrega não pode ser
validada;
○ A exceção à este caso é se um requisito for removido, pelo controle de mudanças, ou a entrega
for aceita pela parte interessada vinculada sem determinado requisito.
Vamos Planejar? 64
ENTRADAS (CONT.)
● Matriz de rastreabilidade dos requisitos Monitoramento

○ Aponta quem solicitou qual requisito e nos ajuda a rastrear mudanças, partes interessadas e
status;
○ Recordando a aula sobre rastreabilidade dos requisitos e elaboração da EAP, não se esqueça de
manter requisitos do projeto, do produto e itens da EAP vinculados. Esta vinculação vai ajudar
muito a validação do escopo quando chegar a hora de fazer entregas e receber os devidos
aceites;
○ Muitas vezes, os critérios de sucesso e requisitos estão detalhados em contratos.
Vamos Planejar? 65
ENTRADAS (CONT.)
● Entregas validadas Monitoramento

○ Depois de controlar a qualidade, a entrega pode ser validada pelo cliente. A validação do
escopo, via de regra, sempre vai ocorrer depois de o produto ser validado “internamente” por
meio do processo de qualidade já mencionado (controlar a qualidade).
● Dados sobre o desempenho do trabalho
○ Andamento do trabalho relacionado com as entregas.
Vamos Planejar? 66
● Inspeção Monitoramento
○ Medição, avaliação, validação e tudo que for necessário para verificar se a entrega atende aos
requisitos e critérios definidos para o aceite do produto;
○ Aqui, o cliente pode realizar esta técnica por conta própria para verificar o aceite. Nestes casos,
onde o cliente faz a inspeção, é preciso garantir que as ferramentas e critérios de aceite sejam
claramente especificados antes do início da mesma.
● Técnicas de tomada de decisão em grupo
○ Conforme já vistas na coleta dos requisitos – unanimidade, maioria, pluralidade e ditadura.
Vamos Planejar? 67
SAÍDAS
● Entregas aceitas Monitoramento

○ Tendo sido validadas, as entregas são aceitas. Deve ser registrado todo o aceite por parte do
cliente. Este aceite pode ser formalizado em um Termo de Aceite de Entrega (TAE) e registrado
em uma planilha de aceites. A vantagem de ter um TAE é que haverá registro do aceite por
parte do cliente e sua respectiva assinatura ou formalização do aceite. Esta formalização pode
ser especificada no plano de projeto.
● Solicitações de mudança
○ Entregas não aceitas podem gerar solicitações de mudança.
Vamos Planejar? 68
SAÍDAS (CONT.)
● Informações sobre o desempenho do trabalho Monitoramento

○ Andamento das entregas, trabalho relacionado e atividades relacionadas.
○ Entregas aceitas e solicitações de mudança podem fazer com que sejam alterados documentos
como registro de riscos, matriz de rastreabilidade dos requisitos e outros.
Vamos Planejar? 69
VALIDAR O ESCOPO
Monitoramento
É o processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do projeto – de acordo com o PMBOK®.
Vamos Planejar? 70
Gerenciamento do Tempo
71
COMPOSIÇÃO DO CRONOGRAMA
MÉTODO DE
FERRAMENTA
ELABORAÇÃO MODELO DE INFORMAÇÕES CRONOGRAMA
DE
DO CRONOGRAMA DO PROJETO DO PROJETO
CRONOGRAMA
CRONOGRAMA
Vamos Planejar? 72
COMPOSIÇÃO DO CRONOGRAMA
MÉTODO DE ELABORAÇÃO DO • DEFINIÇÃO DE ESTRUTURA E CÁLCULOS USADOS PARA CRIAÇÃO DO MODELO DE

CRONOGRAMA CRONOGRAMA;
• CONTÉMNOMES, DEFINIÇÕES, RELACIONAMENTOS ESTRUTURAIS E FORMATOS DE

FERRAMENTA DE CRONOGRAMA
COMPONENTES DO CRONOGRAMA;
• REPRESENTAÇÃO DO PLANO PARA EXECUÇÃO DAS ATIVIDADES DO PROJETO,

MODELO DE CRONOGRAMA INCLUINDO DURAÇÕES, DEPENDÊNCIAS E OUTRAS RELEVANTES PARA O
DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA;
• DADOS ESPECÍFICOS DO PROJETO, COMO: EAP, ATIVIDADES, RECURSOS,
INFORMAÇÕES DO PROJETO DURAÇÕES, DEPENDÊNCIAS, RESTRIÇÕES, CALENDÁRIOS, MARCOS, ESPERAS, ENTRE
OUTROS RELEVANTES PARA O DESENVOLVIMENTO DO CRONOGRAMA;
• RESULTADO DE UM MODELO DE CRONOGRAMA. DEMONSTRA A CONEXÃO DAS
CRONOGRAMA DO PROJETO ATIVIDADES COM SUAS RESPECTIVAS DATAS, DURAÇÕES, MARCOS E RECURSOS
PLANEJADOS.
Vamos Planejar? 73
VISÃO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DO TEMPO
Vamos Planejar? 74
Vamos Planejar? 75
Vamos Planejar? 76
Vamos Planejar? 77
Planejamento
É o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto
– de acordo com o PMBOK®.
Vamos Planejar? 78
ENTRADAS
● Plano de gerenciamento do cronograma Planejamento

○ Descrição do processo de definição de atividades e ferramentas a serem utilizadas no processo.
● Linha de base do escopo
○ Linha de base do escopo = declaração do escopo + EAP + dicionário da EAP;
○ A definição das atividades é uma decorrência, uma consequência, da elaboração da EAP.
Vamos decompor as atividades a partir dos pacotes de trabalho da EAP.
○ Estrutura e cultura organizacionais, informações comerciais publicadas a partir de bancos de
dados comerciais, e sistema de informações de gerenciamento de projeto (SIGP) são alguns
exemplos.
Vamos Planejar? 79
ENTRADAS (CONT.)

○ Listas das atividades provenientes de bases de conhecimento de lições aprendidas de projetos
anteriores similares;
○ Processos padronizados;
○ Modelos de lista de atividades padrão;
○ Políticas, procedimentos e diretrizes existentes relacionados ao planejamento formal e informal
de atividades, como a metodologia de elaboração do cronograma.
Vamos Planejar? 80
● Decomposição Planejamento
○ A partir do pacote de trabalho, criamos as atividades, ou seja, desdobramos os pacotes de
trabalho em partes menores, as atividades;
○ É a mesma técnica que utilizamos para construir a EAP.
Vamos Planejar? 81
● Planejamento em ondas sucessivas Planejamento

○ Nem sempre conseguimos decompor todas as atividades no começo do projeto, principalmente
em projetos de longa duração. Começamos com uma restrição financeira ou uma premissa e
partirmos, a partir destas, para um trabalho de gerenciamento de projetos em ondas
sucessivas. Talvez não saibamos todas as atividades no começo, mas podemos começar um
projeto sabendo que ele não poderá custar mais do que “X” reais;
○ Ao utilizar a técnica de planejamento em ondas sucessivas, planejamos o trabalho de curto
prazo em detalhe, enquanto, o trabalho a ser executado no futuro, planejamos em alto nível;
○ É uma forma de elaboração progressiva.
○ Especialistas em áreas específicas de atividades do projeto e do produto.
Vamos Planejar? 82
SAÍDAS
● Lista das atividades Planejamento

○ Pacote de trabalho relacionado, identificação da atividade e descrição da mesma;
○ As atividades não são listadas na EAP, mas sim no cronograma. A EAP não é alterada quando
alteramos atividades, por exemplo. O que muda são as estimativas de tempo – a não ser que
tenhamos de criar novos pacotes de trabalho ou entregas.
● Atributos das atividades
○ Responsável, recursos necessários, recursos relacionados, dependências, etc.;
○ É para a lista de atividades, o mesmo que o dicionário é para a EAP;
○ Este documento vai ser constantemente atualizado ao longo do planejamento do tempo e do
gerenciamento do projeto. Iniciamos com apenas um nome de responsável e com o
tempo vamos inserindo mais informações sobre a atividade.
Vamos Planejar? 83
SAÍDAS (CONT.)
● Lista dos marcos Planejamento

○ Marcos são atividades sem duração, apenas para marcar um grupo de entregas ou fases em
um projeto, ou seja, representam eventos significativos no projeto;
○ Podem ser obrigatórios, se exigidos contratualmente, ou opcionais, se baseados em informação
histórica.
Vamos Planejar? 84
DEFINIR AS ATIVIDADES
Planejamento
É o processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as entregas do projeto
– de acordo com o PMBOK®.
Vamos Planejar? 85
Planejamento
É o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto – de

acordo com o PMBOK®.
Vamos Planejar? 86
ENTRADAS

○ Deve descrever como este processo deverá ser gerido e apontar técnicas e ferramentas a
serem utilizadas.
● Lista das atividades
○ A listagem de atividades, ainda fora do cronograma, vai ser fundamental para que possam ser
sequenciadas por meio da aplicação de técnicas de sequenciamento.
○ Os atributos estarão ainda incompletos, dependendo da fase em que seu projeto se encontrar.
Portanto, você precisa ter consigo os atributos para poder sequenciar e depois registrar este
sequenciamento no documento de atributos.
Vamos Planejar? 87
ENTRADAS (CONT.)
● Lista dos marcos Planejamento

○ É uma entrega, uma saída, do processo Definir as atividades e irá apresentar marcos do
projeto, de duração zero, que poderão ajudar a orientar o sequenciamento das atividades.
● Declaração do escopo do projeto
○ O escopo pode determinar partes do sequenciamento, a ordem em que determinado produto
deve ser construído pode impactar o sequenciamento das atividades.
○ Padrões governamentais ou dos setores econômicos, sistema de informações de gerenciamento
de projetos (SIGP), ferramenta de cronograma e sistemas de autorização de trabalho da
empresa são alguns dos fatores que influenciam neste processo.
Vamos Planejar? 88
ENTRADAS (CONT.)

○ Arquivos de projetos da base de conhecimento da corporação usada para metodologia de
agendamento, políticas, procedimentos e diretrizes formais e informais existentes relacionados
com o planejamento de atividades (metodologia de agendamento usada no desenvolvimento
de relações lógicas); e
○ Modelos, que podem ser usados para acelerar a preparação de redes de atividades do projeto.
Vamos Planejar? 89
● Método do diagrama de precedência (MDP) Planejamento

○ Produz diagramas de atividades no nó (ANN), isto é, atividades apresentadas em um diagrama
de rede com a precedência das atividades;
○ Existem quatro tipos de dependências ou relacionamentos lógicos entre as atividades: término
para início (TI), término para término (TT), início para início (II) e início para término.
Vamos Planejar? 90
Método do diagrama de precedência – Tipos de relações Planejamento
TI
ATIVIDADE A ATIVIDADE B
ATIVIDADE A ATIVIDADE A
II TT
ATIVIDADE B ATIVIDADE B
IT
Vamos Planejar? 91
● Determinação de dependência Planejamento

○ Dependências obrigatórias são, por exemplo, não poder instalar um software antes de
comprar o hardware;
○ Dependências arbitradas são, em geral, boa prática. Podemos ter uma indicação de
profissionais experientes de que não se faz algo antes de se terminar outra coisa; e
○ Dependências externas são ligadas à leis, regulamentos, etc.;
○ Dependências internas são relações de precedência sob o controle da equipe do projeto.
● Antecipações e esperas
○ Podemos antecipar uma atividade para garantir que vamos atender um prazo ou para
aproveitar uma oportunidade; e
○ Adicionamos uma espera para garantir que determinado requisito seja cumprido.
Vamos Planejar? 92
SAÍDAS
● Diagramas de rede do cronograma do projeto Planejamento

○ Representa, graficamente, as relações lógicas, ou dependências, entre as atividades do
cronograma do projeto.
● Atualizações nos documentos do projeto
○ Listas das atividades;
○ Atributos das atividades;
○ Lista de marcos; e
○ Registros dos riscos.
Vamos Planejar? 93
SAÍDAS (CONT.)
Diagrama de rede do cronograma do projeto Planejamento
TI + 3
INÍCIO C D TÉRMINO
Vamos Planejar? 94
SEQUENCIAR AS ATIVIDADES
Planejamento
É o processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades do projeto – de

acordo com o PMBOK®.
Vamos Planejar? 95
Planejamento
Este é o processo de análise de sequências das atividades, suas

durações, recursos necessários e restrições do cronograma
visando criar o modelo do cronograma do projeto – de acordo
com o PMBOK®.
Vamos Planejar? 96
ENTRADAS

○ Método de elaboração do cronograma;
○ Ferramenta usada para criar o cronograma; e
○ Forma de calcular o cronograma.
● Lista das atividades
○ Quais atividades serão inclusas no modelo do cronograma?
○ Contém os detalhes usados para criar o modelo do cronograma.
Vamos Planejar? 97
ENTRADAS (CONT.)
● Diagramas de rede do cronograma do projeto Planejamento

○ Fornece as relações lógicas de predecessores e sucessores que serão usadas para calcular o
cronograma.
● Requisitos de recursos das atividades
○ Quais os tipos e quantidades de recursos exigidos para cada atividade usada para criar o
modelo do cronograma?
● Calendários dos recursos
○ Quais recursos estarão disponíveis durante o projeto?
Vamos Planejar? 98
ENTRADAS (CONT.)
● Estimativas de duração das atividades Planejamento

○ Fornece avaliações quantitativas do número provável de períodos de trabalho que serão
necessários para completar uma atividade.
● Especificação do escopo do projeto
○ Escopo do produto, do projeto, e até mesmo premissas vinculadas que possam afetar o
cronograma.
● Registro de riscos do projeto
○ Os riscos do projeto podem aumentar ou diminuir a duração de atividades, por exemplo.
Vamos Planejar? 99
ENTRADAS (CONT.)
● Designações do pessoal do projeto Planejamento

○ Nada mais natural, uma vez que recursos humanos irão desempenhar atividades em seu
projeto e estes recursos podem variar e esta variação impactará no crongorama.
● Estrutura analítica dos recursos (EAR)
○ A EAR permite a visualização e distribuição de recursos por entregas, por esforço e, até
mesmo, por materiais.
Vamos Planejar? 100

ENTRADAS (CONT.)
● Fatores ambientais da empresa Planejamento

○ Padrões, canais de comunicação, e ferramenta de cronograma são alguns dos fatores
ambientais que fornecem informações para o desenvolvimento do cronograma.
○ Metodologia de elaboração de cronograma; e
○ Calendários do projeto.
Vamos Planejar? 101

● Análise de rede do cronograma Planejamento

○ Concatena todas as informações produzidas até o momento e gera o modelo de cronograma do
projeto. É com esta técnica que aplicamos as demais e por meio dela que vamos chegar à
forma final do cronograma.
Vamos Planejar? 102

● Método do caminho crítico Planejamento

○ É a determinação do caminho mais longo no diagrama de rede, o início mais cedo e o início
mais tarde e o término mais cedo e mais tarde que uma atividade precisa para ser completada;
○ O caminho crítico representa o menor tempo em que um projeto pode ser encerrado;
○ O método do caminho crítico identifica as folgas totais e folgas livres:
▪ Folga livre é quanto tempo uma atividade pode atrasar sem atrasar o início da atividade
sucessora;
▪ Folga total é quanto tempo uma atividade pode atrasar o seu início sem atrasar a data
de encerramento do projeto;
○ O caminho crítico geralmente tem folga zero entre suas atividades.
Vamos Planejar? 103

Método do caminho crítico Planejamento
C 4
A 7 7 11 F 10
0 7 10 14 11 21
0 7 3 0 14 24
0 0 3 3
Início D 4
0 7 11 G 8
0 7 11 11 19
0 0 11 19 H 5 Fim
B 5 0 0 19 24 24
0 5 E 8 19 24 24
2 7 5 13 0 0
2 0 11 19 CAMINHO CRÍTICO:
6 6
A-D-G-H
Vamos Planejar? 104

● Método da corrente crítica (CCM) Planejamento

○ Nesta técnica, consideramos como premissa que as atividades consideram variações, ora mais
pessimistas, ora mais otimistas. Assim, podemos terminar atividades mais rapidamente no
projeto;
○ Para trabalhar com a corrente crítica, aplicamos estimativas mais agressivas e aplicamos um
buffer de alimentação em caminhos que não sejam críticos;
○ Adicionamos buffers de projeto ao fim do projeto, no caminho crítico; e
○ Estes buffers são atividades sem trabalho, com a duração total resultante das contingências e
reservas gerenciais mapeadas nestas, em suas estimativas, e também no planejamento de
resposta aos riscos.
Vamos Planejar? 105

Método da corrente crítica (CCM) Planejamento
BUFFER DE
ALIMENTAÇÃO
BUFFER DO
INÍCIO ATIVIDADE C ATIVIDADE D ATIVIDADE E FIM
PROJETO
BUFFER DE
ATIVIDADE F
ALIMENTAÇÃO
CAMINHO CRÍTICO
CAMINHO NÃO CRÍTICO
Vamos Planejar? 106

● Técnicas de otimização de recursos Planejamento

○ Nivelamento de recursos, que é a alocação sensata dos recursos que possuímos ao distribuir o
trabalho entre os recursos que temos dentro de uma distribuição racional do trabalho – ao
invés de alguém trabalhar 20 horas em um dia, trabalha 5 horas por dia, dentro de suas
condições e das condições da organização. Quando uma pessoa é responsável por muitas
tarefas, por exemplo, temos de nivelar este recurso;
○ A estabilização dos recursos, segunda técnica de otimização, busca nivelar recursos sem afetar
o caminho crítico e, portanto, nem sempre poderá otimizar os recursos do projeto.
Vamos Planejar? 107

● Técnicas de criação de modelos Planejamento

○ Simulação Monte Carlo, que é modelo probabilístico de simulação a partir do cálculo de
múltiplas durações de projeto com diferentes conjuntos de hipóteses das atividades; e
○ Análise “E-Se”, estudo de cenários a fim de predizer seus efeitos nos objetivos do projeto.
● Antecipações e esperas
○ Adiantar e aguardar pelo início de atividades, como apresentada no processo Sequenciar as
atividades;
○ Esta técnica é aplicada durante a análise da rede para produzir um cronograma viável, de modo
que o tempo de início das atividades sucessoras seja ajustado.
Vamos Planejar? 108

● Técnicas de compressão de cronograma Planejamento

○ Paralelismo: executar atividades em paralelo. Embora simples, pode gerar retrabalho para
equipe; e
○ Compressão: que é adicionar mais recursos a uma atividade para que ela seja executada em
menor tempo. De forma geral, resulta em aumento do custo do projeto.
● Ferramenta de cronograma
○ Ferramentas automatizadas, como o MS Project, que contém o modelo do cronograma e
aceleram o processo de desenvolvimento deste, por meio da geração de datas de início e
término baseadas nas entradas das atividades, diagramas de rede, recursos e durações das
atividades usando a análise de rede do cronograma.
Vamos Planejar? 109

SAÍDAS
● Linha de base do cronograma Planejamento

○ Modelo de cronograma aprovado pelas partes interessadas;
○ Só pode ser alterada pelo controle integrado de mudanças; e
○ Será utilizada para o acompanhamento do projeto.
● Cronograma do projeto
○ Apresentação do modelo de cronograma, com datas de início e de término planejadas para
cada atividade;
○ Pode ser apresentado de forma tabular ou por meio de ferramentas gráficas, que facilitem a
compreensão pelas partes interessadas, como gráficos de barras (Diagrama de Gantt), gráficos
de marcos, diagramas de rede do cronograma do projeto.
Vamos Planejar? 110

SAÍDAS (CONT.)
● Dados do cronograma Planejamento

○ Requisitos de recursos por período de tempo (histograma de recursos);
○ Cronogramas alternativos (cenário otimista e pessimista, nivelado por recurso, não nivelado,
etc.); e
○ Alocação de reservas para contingências.
● Calendários do projeto
○ Organização do tempo com base no cronograma;
○ Nos calendários do projeto é possível identificar os dias úteis e os turnos disponíveis para as
atividades agendadas;
○ Um modelo de cronograma pode exigir mais de um calendário de projeto.
Vamos Planejar? 111

SAÍDAS (CONT.)
● Atualizações no plano de gerenciamento do projeto Planejamento

○ Linha de base do cronograma e plano de gerenciamento do cronograma são alguns dos planos
atualizados neste processo.
○ Requisitos de recursos das atividades;
○ Atributos das atividades;
○ Calendários; e
○ Registro dos riscos.
Vamos Planejar? 112

DESENVOLVER O CRONOGRAMA
Planejamento
Este é o processo de análise de sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e restrições
do cronograma visando criar o modelo do cronograma do projeto – de acordo com o PMBOK®.
Vamos Planejar? 113

Gerenciamento das Comunicações
114
VOCÊ SABIA?
OUTROS
Estima-se que, aproximadamente, 90% do tempo do gerente de
projetos seja investido em comunicação.
COMUNIC
AÇÃO
MAS SERÁ QUE ESTA COMUNICAÇÃO É CORRETAMENTE REALIZADA?

No processo de comunicação é muito importante atentar-se para a clareza e objetividade das informações
repassadas, pois, caso contrário, acabaremos como numa brincadeira de telefone sem fio, na qual a
primeira pessoa fala “árvore no bosque” e, quando a informação chega à última pessoa, já é “prédio na
colina”.
Vamos Planejar? 115

DIMENSÕES POTENCIAIS A SER CONSIDERADAS NA ÁREA

DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
INTERNA EXTERNA
(ENTRE OS MEMBROS DA EQUIPE DO PROJETO) (COM CLIENTE, FORNECEDORES, OUTROS
PROJETOS, ORGANIZAÇÕES, O PÚBLICO)
FORMAL INFORMAL
(RELATÓRIOS, MINUTAS, INSTRUÇÕES) (E-MAILS, MEMORANDOS, DISCUSSÕES AD HOC)
VERTICAL HORIZONTAL
(NOS NÍVEIS SUPERIORES E INFERIORES DA (COM COLEGAS)
ORGANIZAÇÃO)
OFICIAL NÃO OFICIAL

(BOLETINS INFORMATIVOS, RELATÓRIO ANUAL) (COMUNICAÇÕES CONFIDENCIAIS)
ESCRITA ORAL
VERBAL NÃO VERBAL
(INFLEXÕES DA VOZ) (LINGUAGEM CORPORAL)
Vamos Planejar? 116

VISÃO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Vamos Planejar? 117

Planejamento
É o processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicação do projeto com base
nas necessidades de informação e requisitos das partes interessadas e nos ativos organizacionais
disponíveis – de acordo com o PMBOK®.
Vamos Planejar? 118

ENTRADAS
● Plano de gerenciamento do projeto Planejamento

○ Controle geral do projeto e também processos de gestão apontados.
● Registro das partes interessadas
○ As necessidades comunicacionais das partes interessadas é o que queremos aqui, além de
saber quem são.
○ Cultura comunicacional da empresa, relação entre departamentos e sua respectiva
comunicação e ainda outros fatores que possam influenciar o projeto. Aqui vamos levantar os
canais de comunicação vigentes!
Vamos Planejar? 119

ENTRADAS (CONT.)

○ Quais os padrões formais de comunicação na organização?
○ Podemos considerar um RAP – relatório de acompanhamento do projeto –, por exemplo, como
um padrão formal comunicacional.
Vamos Planejar? 120

● Análise de requisitos da comunicação Planejamento

○ Quem precisa de qual informação baseado nas necessidades do projeto;
○ O gerente de projetos deve considerar o número de canais de comunicação em potencial como
um indicador da complexidade das comunicações no projeto. A equação n(n – 1)/2 (na qual n
é a quantidade de partes interessadas), representa o total de canais em potencial no projeto.
Na prática, tem pouca aplicação;
○ Análise de documentos da organização (ativos) e do esforço presente para mapeamento de
necessidades de comunicação – pode incluir até mesmo mídia (mas não é plano de
marketing!).
Vamos Planejar? 121

● Tecnologia das comunicações Planejamento

○ Telefone, e-mail, sistemas de comunicação até a estrutura comunicacional. Tudo precisa ser
considerado para realizarmos um planejamento da comunicação eficiente e não apenas eficaz.
Ser eficiente aqui é entregar a informação necessária de forma adequada!
○ Fatores que influenciam na escolha da tecnologia de comunicação:
■ Urgência da necessidade de informações;
■ Disponibilidade de tecnologia;
■ Facilidade de uso;
■ Ambiente do projeto; e
■ Sensibilidade e confidencialidade das informações.
Vamos Planejar? 122

● Modelos de comunicações Planejamento

○ Quem codifica, decodifica, ruídos na comunicação;
○ Palavras representam 7% do total do impacto de uma mensagem, enquanto o paralingual
representa 38% (velocidade em que falamos, por exemplo) e a não verbal representa 55% do
impacto – gestos, expressões e etc.;
○ Escutar ativamente, confirmando entendimento e pedindo direcionamentos e escutar
efetivamente, refletindo e confirmando mensagem e oferecendo feedback, também são
modelos comunicacionais; e
○ Considerar todas as formas de comunicação: formal e informal, escrita e verbal.
Vamos Planejar? 123

Modelo básico de comunicação

Planejamento
TRANSMITIR A
RUÍDO
MENSAGEM
CODIFICAR DECODIFICAR
CONFIRMAR A
RUÍDO
MENSAGEM
EMISSOR RECEPTOR
MEIO
DECODIFICAR CODIFICAR
MENSAGEM DE
RUÍDO
FEEDBACK
Vamos Planejar? 124

● Métodos de comunicação Planejamento

○ Interativa é a comunicação de duas vias, é uma conversação;
○ Ativa (Push) é quando enviados para usuários específicos – como um e-mail informativo para
a organização sobre o projeto e seu andamento; e
○ Passiva (Pull) é quando enviamos para todos usuários de uma base, um jornal, mídias de
massa, e-learning e etc.
● Reuniões
○ Kick-off, por exemplo, é uma forma de reunião voltada para comunicação.
Vamos Planejar? 125

SAÍDAS
● Plano de gerenciamento das comunicações Planejamento

○ Requisitos de comunicações das partes interessadas;
○ Como serão comunicadas as informações;
○ Intervalo de tempo;
○ Métodos e tecnologias;
○ Quem e como vai comunicar;
○ Glossário;
○ Entre outros.
○ Registro de partes interessadas e cronograma do projeto, por exemplo.
Vamos Planejar? 126

PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES
Planejamento
É o processo de desenvolver uma abordagem apropriada e um plano de comunicação do projeto com base
nas necessidades de informação e requisitos das partes interessadas e nos ativos organizacionais
disponíveis – de acordo com o PMBOK®.
Vamos Planejar? 127

Execução
É o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar e recuperar e de disposição final das informações do
projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações – de acordo com o PMBOK®.
Vamos Planejar? 128

ENTRADAS
● Plano de gerenciamento das comunicações Execução

○ Vamos atuar colocando na prática o planejado aqui.
● Relatórios de desempenho do trabalho
○ Vamos investir um bom tempo comunicando o andamento do projeto. Mas lembre-se:
comunicação não é só RAP!
○ Podemos considerar os mesmos fatores considerados no planejamento das comunicações.
○ No caso das RAPs, podemos considerar o modelo da empresa de geração de relatórios de
acompanhamento, por exemplo.
Vamos Planejar? 129

● Tecnologia das comunicações Execução

○ As mesmas utilizadas no processo Planejar o gerenciamento das comunicações;
○ Aqui, o importante é assegurar que a escolha é adequada às informações que estão sendo
comunicadas.
● Modelos de comunicações
○ Interativa, ativa e passiva;
○ É extremamente importante neste processo!
○ Aqui, o foco está em garantir que a escolha do modelo de comunicação seja apropriado para o
projeto e que quaisquer ruídos sejam identificados e gerenciados.
Vamos Planejar? 130

● Métodos de comunicação Execução

○ Garantir que as informações criadas e distribuídas foram recebidas e compreendidas para
possibilitar a resposta e o feedback.
● Sistemas de gerenciamento da informação
○ EPM – Enterprise Project Management – é um ótimo exemplo, assim como o Sharepoint ou o
próprio MS Project;
○ Mas não se limita a ferramentas eletrônicas de gerenciamnto, gerenciamento de documentos
impressos e gerenciamento das comunicações eletrônicas também compõe o sistema de
gerenciamento da informação.
Vamos Planejar? 131

● Relatórios de desempenho Execução

○ Para gerenciar as comunicações ao longo da execução, aplicamos relatórios de desempenho;
○ Relatórios mais elaborados podem incluir: análise do desempenho anterior, análise de previsões
do projeto, situação atual dos riscos e questões, trabalho concluído durante o período, trabalho
a ser concluído no próximo período, resumo das mudanças aprovadas no período, e outras
informações relevantes a ser analisadas e discutidas.
Vamos Planejar? 132

SAÍDAS
● Comunicações do projeto Execução

○ Relatórios, status, reuniões, e-mails e as comunicações de todo o projeto.
● Atualizações no plano de gerenciamento do projeto
○ Linhas de base do projeto, o gerenciamento das comunicações e o gerenciamento das partes
interessadas são alguns dos elementos atualizados.
○ Registro de questões, cronograma, orçamento, relatórios e diversos documentos relacionados
com as comunicações.
● Atualizações nos ativos de processos organizacionais
○ Notificações das partes interessadas, relatórios do projeto, apresentações do projeto, registros
do projeto, feedback das partes interessadas e lições aprendidas, são alguns
dos ativos atualizados neste processo.
Vamos Planejar? 133

GERENCIAR AS COMUNICAÇÕES
Execução
É o processo de criar, coletar, distribuir, armazenar e recuperar e de disposição final das informações do
projeto de acordo com o plano de gerenciamento das comunicações – de acordo com o PMBOK®.
Vamos Planejar? 134

Gerenciamento dos Riscos
135
O QUE É RISCO?
EVENTO OU CONDIÇÃO INCERTA QUE, SE OCORRER, PROVOCARÁ UM EFEITO

POSITIVO OU NEGATIVO EM UM OU MAIS OBJETIVOS DO PROJETO, TAIS COMO
ESCOPO, CRONOGRAMA, CUSTO E QUALIDADE.
UM RISCO PODE TER UMA OU MAIS CAUSAS E, SE OCORRER, PODE TER UM

OU MAIS IMPACTOS. UMA CAUSA PODE SER UM REQUISITO, PREMISSA,
RESTRIÇÃO OU CONDIÇÃO POTENCIAL QUE CRIE A POSSIBILIDADE DE
RESULTADOS NEGATIVOS OU POSITIVOS.
Vamos
Módulo 11 Planejar?
– Conceitos importantes 136
TERMINOLOGIA GERAL DA ÁREA DE CONHECIMENTO DE RISCOS
RISCO INCERTEZA
SITUAÇÃO EM QUE
ORIGINA-SE NO CAMPO NÃO SE PODE PREVER
DAS INCERTEZAS. O RESULTADO DE UMA
AÇÃO OU SEU EFEITO.
PODE SER
NÃO PODEM SER
MENSURADO, ATRAVÉS
ASSOCIADAS
DE PROBABILIDADES
PROBABILIDADES
ASSOCIADAS, POR
CONHECIDAS.
EXEMPLO.
Vamos
RISCOS CONHECIDOS RISCOS DESCONHECIDOS
FORAM PREVIAMENTE IDENTIFICADOS E NÃO PODEM SER GERENCIADOS DE FORMA

ANALISADOS, PORTANTO, PODEM TER RESPOSTAS PROATIVA E, DESTA FORMA, PODEM TER UMA
PLANEJADAS; RESERVA GERENCIAL;
RISCOS CONHECIDOS, QUE NÃO PODEM SER UM RISCO NEGATIVO DO PROJETO QUE JÁ
GERENCIADOS DE FORMA PROATIVA, DEVEM TER OCORREU TAMBÉM É CONSIDERADO UMA QUESTÃO
UMA RESERVA DE CONTINGÊNCIA ATRELADA. DE PROJETO (PROBLEMA).
Vamos
RISCO GERAL DO PROJETO
- REPRESENTA O EFEITO DA INCERTEZA NO PROJETO COMO UM TODO;

- NÃO SE RESTRINGE À SOMA DOS RISCOS INDIVIDUAIS DO PROJETO, MAS INCLUI TODAS AS FONTES DE INCERTEZA NO PROJETO;
- REPRESENTA A EXPOSIÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS ÀS IMPLICAÇÕES DAS VARIAÇÕES NO RESULTADO DO PROJETO.
Vamos
APETITE A RISCOS TOLERÂNCIA A RISCOS LIMITE DE RISCOS
• GRAU DE INCERTEZA QUE UMA • GRAU, QUANTIDADE OU VOLUME • MEDIDAS, AO LONGO DO NÍVEL DE
ENTIDADE ESTÁ DISPOSTA A DE RISCO QUE UMA ORGANIZAÇÃO INCERTEZA OU NÍVEL DE IMPACTO,
ACEITAR, NA EXPECTATIVA DE UMA OU UM INDIVÍDUO ESTÁ DISPOSTO NO QUAL UMA PARTE INTERESSADA
RECOMPENSA; A TOLERAR; PODE TER UM INTERESSE
•O RISCO PODE SER ACEITO, •O RISCO PODE SER “SUPORTADO” ESPECÍFICO;
DESDE QUE A RECOMPENSA SEJA PELA ORGANIZAÇÃO ATÉ CERTO •A ORGANIZAÇÃO ACEITARÁ O
MAIOR QUE SEU IMPACTO NO GRAU OU QUANTIDADE. RISCO ABAIXO DAQUELE LIMITE E
PROJETO. NÃO TOLERARÁ O RISCO ACIMA
DAQUELE LIMITE.
Vamos
RISCOS POSITIVOS RISCOS NEGATIVOS
- OPORTUNIDADES; - AMEAÇAS;
- CASO SE CONCRETIZEM, - CASO SE CONCRETIZEM,
PODEM GERAR VALOR PARA O PODEM GERAR PERDAS PARA O
PROJETO. PROJETO.
Vamos
RISCOS SECUNDÁRIOS
• SÃO OS RISCOS RESULTANTES DA IMPLEMENTAÇÃO DE UMA RESPOSTA;

• A PARTIR DA TRATATIVA DE UM RISCO, NOVOS RISCOS PODEM SER GERADOS.
RISCOS RESIDUAIS
• SÃO AS “SOBRAS” DOS RISCOS INICIAIS, APÓS A ADOÇÃO DAS RESPOSTAS PLANEJADAS;
• PODEM, TAMBÉM, SER OS RESÍDUOS DOS RISCOS QUE FORAM DELIBERADAMENTE ACEITOS.
Vamos
VISÃO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS
Vamos Planejar? 143

VISÃO GERAL DOS PROCESSOS DE GERENCIAMENTO DOS RISCOS
Vamos Planejar? 144

Planejamento
É o processo de determinação dos riscos que podem afetar o

projeto e de documentação de suas características – de acordo
com o PMBOK®.
Vamos Planejar? 145

ENTRADAS
● Plano de gerenciamento dos riscos Planejamento

○ Atribuições de papéis e responsabilidades e categorias dos riscos (EAR).
● Plano de gerenciamento dos custos
○ Processos e controles para identificar riscos.
● Plano de gerenciamento do cronograma
○ Expectativas de prazo e cronograma do projeto.
● Plano de gerenciamento da qualidade
○ Medidas e métricas da qualidade.
Vamos Planejar? 146

ENTRADAS (CONT.)
● Plano de gerenciamento dos recursos humanos Planejamento

○ Como os recursos humanos devem ser identificados, mobilizados, gerenciados e liberados.
● Linha de base do escopo
○ Premissas e estrutura analítica do projeto (EAP).
● Estimativas de custos das atividades
○ Avaliação quantitativa do custo provável para concluir as atividades.
● Estimativas de duração das atividades
○ Provisões de tempo para a atividade ou projeto.
● Registro das partes interessadas
○ Informações sobre as partes interessadas serão utilizadas na solicitação de entradas para
identificação dos riscos.
Módulo Vamos Planejar?os riscos

11 – Identificar 147
ENTRADAS (CONT.)
● Documentos do projeto Planejamento

○ Termo de abertura do projeto, cronograma do projeto, diagrama de rede do cronograma,
registro das questões, lista de verificação da qualidade.
● Documentos de aquisição
○ Devem refletir a complexidade e o nível de detalhe consistentes com o valor e o risco
associado.
○ Estudos acadêmicos, benchmarking e estudos de setor.
○ Controles organizacionais e de processo do projeto, arquivos do projeto e lições aprendidas.
Vamos Planejar? 148

● Revisões de documentação Planejamento

○ Revisão dos documentos relacionados nas entradas do processo.
● Técnicas de coleta de informações
○ Levantamento de informações a partir de técnicas como: análise da causa-raiz, entrevistas,
brainstorming e Técnica Delphi.
● Análise de listas de verificação
○ Verificação de pontos específicos com base em projetos passados e sobressalentes.
Módulo Vamos Planejar?os riscos

11 – Identificar 149
● Análise de premissas Planejamento

○ Validação das premissas. Por exemplo, se é uma premissa ter 100 mil reais de orçamento,
verificar se o dinheiro estará disponível.
● Técnicas de diagramas
○ Diagramas de causa e efeito, diagrama de influência e digrama de sistemas (ou fluxogramas).
Vamos Planejar? 150

Planejamento
Diagrama de
influência
ESTIMATIVAS CONDIÇÕES
DO PROJETO DO RISCO
ATIVIDADES DO
ENTREGAS
PROJETO
Vamos Planejar? 151

● Análise de forças, fraquezas, oportunidades e ameaças – SWOT Planejamento

○ Exame do projeto nos âmbitos interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e
ameaças), a fim de aumentar a abrangência dos riscos identificados.
○ Especialistas com experiência relevante em projetos ou áreas de negócios semelhantes, para
auxiliar na identificação de possíveis riscos, com base em experiências anteriores.
Vamos Planejar? 152

Planejamento
Análise SWOT NA CONQUISTA DO OBJETIVO
AJUDA ATRAPALHA
INTERNA
DO FATOR
OPORTUNIDADES FRAQUEZAS
ORIGEM
EXTERNA
FORÇAS AMEAÇAS
Vamos Planejar? 153

SAÍDAS
● Registro dos riscos Planejamento

○ Eventos de risco, gatilhos que podem acionar os riscos, categoria de acordo com a EAR,
causas, responsáveis, respostas possíveis, informações relacionadas e relevantes de acordo
com os objetivos do projeto.
Vamos Planejar? 154

IDENTIFICAR OS RISCOS
Planejamento
É o processo de determinação dos riscos que podem afetar o projeto e de documentação de suas
características – de acordo com o PMBOK®.
Vamos Planejar? 155

Encerramento
156

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Vamos Planejar?

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