pessoas

Um novo modelo
de gestor:
o nosso
Habilidades diferenciadas, como flexibilidade, criatividade e talento para
empreender em cenários desfavoráveis, são algumas das qualidades dos
gestores brasileiros que começam a ser valorizadas no mercado global

E
m um dos capítulos finais de As novas realidades,
Peter Drucker resume em sete itens os princípios es-
senciais da administração. Entre eles o autor desta-
ca que a administração tem como meta a integração
de pessoas num empreendimento comum e que, por
isso, está “incrustada de cultura”. Assim, a forma com
que cada povo gerencia suas empresas é algo que merece atenção.
O livro, escrito há mais de 20 anos, continua
relevante e diz muito sobre a realidade atual
do Brasil. Diversos analistas e executivos com
experiência internacional têm enxergado no
mercado externo uma tendência em reconhe-
cer e valorizar o modo brasileiro de gerir. E
quais são as características dessa gestão ver-
de-amarela? Sem ufanismo, o que há de dife-
rente, e especial, no executivo brasileiro?
Aparentemente o diferencial mais relevan-
te é a própria realidade do Brasil. A história
do País está marcada por inúmeros pacotes
econômicos, inflação altíssima, trocas de moeda, escassez de re-
cursos (capital, humano e tecnológico), grande carga tributária
sobre a produção e a crônica falta de infraestrutura energética
e de transportes.
Ao vivenciar essa realidade adversa, ou conhecê-la por meio do
relato de pais e professores, os executivos brasileiros desenvolve-
ram habilidades específicas. Luiz Carlos de Queirós Cabrera, sócio-
-fundador da Amrop Panelli Motta Cabrera e professor da Escola
A reportagem é de Elizabeth Cardoso, colaboradora de HSM Management.
de Administração de Empresas de São Paulo, da Fundação Getulio
Vargas (FGV-EAESP), destaca aquela que considera principal: gerir
em condições não totalmente favoráveis. “O brasileiro não pensa
apenas no projeto, mas também em como financiá-lo. Para ele é na-
tural buscar alternativas para possíveis situações adversas, o que o
torna um ótimo viabilizador de ações inovadoras”, avalia.
O professor, no entanto, relativiza a ideia de que haja um úni-
co estilo de gestão brasileiro. “Não há um perfil
Treinados na definido, não existe generalização. Mas con-
cordo que estamos começando a desenhar um
adversidade, estilo de liderança brasileiro.” Segundo Cabrera,
os executivos o estilo de liderar brasileiro está mais evidente
dentro do País, pois a presença de nossos exe-
brasileiros cutivos no exterior ainda é tímida, e é justamen-
te o que fazemos por aqui que acaba despertan-
aprenderam a do o interesse pelas soluções brasileiras. “O que
evidencia o talento do profissional é o resultado
inovar que sua empresa alcança. Como as empresas
brasileiras estão conquistando bons resultados,
eles estão se destacando”, diz.
FLEXIBILIDADE NAS RELAÇÕES
Um estilo verde-amarelo é reconhecido, especialmente, pela maior
ênfase dada às relações do que às transações. “Primeiro pergunta-
mos ao interlocutor como ele vai, comentamos alguma amenidade e
só depois perguntamos se o relatório está pronto. Um norte-ameri-
cano ou indiano formula a questão de primeira, desliga o telefone e
pronto”, compara Cabrera. Além do autocontexto, o brasileiro tam-
bém é reconhecido pela flexibilidade nas relações e pelo respeito às
individualidades, fatores que o diferenciam dos gestores de outros

80 HSM Management • Brasil: Presença na Gestão que Dá Certo • Edição Especial Março 2011
Fotos: Divulgação
Cabrera: “O sucesso das
empresas brasileiras é um
reflexo da boa atuação de
seus gestores”
o executivo brasileiro
se destaca nas relações
países em fase de crescimento,
como Rússia, Índia e China.
Robert Wong, sócio-presiden-
te da Robert Wong Participa-
ções, também é cuidadoso em
afirmar que exista um perfil definido de executivo brasileiro. Ele diz
não detectar a existência de algum tipo de preferência por gestores
do Brasil no exterior e destaca pontos problemáticos em nossos pro-
fissionais, como a resistência em sair do País. “Executivo brasileiro
trabalhando fora é exceção, mas essa presença tende a aumentar. O
executivo brasileiro terá de vencer sua resistência em mudar de país.
Se, de um lado, sua adaptação a uma nova cultura é rápida, de outro,
ele tem dificuldade para sair”, avalia.
Apesar de preferir falar em individualidades e evitar as gene-
ralizações, Wong reconhece que há um modus operandi brasileiro.
“Se pensarmos em características predominantes, podemos falar
em coeficiente de inteligência, coeficiente emocional e coeficiente
operacional. Nos povos latinos, incluindo aí o brasileiro, a ênfase é
no emocional, com muita força na intuição e na criatividade. Já os
norte-americanos tendem à racionalidade e os asiáticos são focados
em fazer as coisas acontecer”, compara.
Outro diferencial brasileiro, inclusive em comparação com Rús-
sia, China e Índia, é que somos mais preocupados com a coletivi-
dade. “O modo norte-americano de ver o mundo priorizando o Eu
(com ‘e’ maiúsculo), adotado por vários países, não faz parte da
maneira com a qual o brasileiro expressa sua competência. A pala-
HSM Management • Brasil: Presença na Gestão que Dá Certo • Edição Especial Março 2011
Para Wong,
Talento tipo
interpessoais exportação
Os pontos fortes dos executivos brasileiros:
• inovação
• capacidade de atuar em condições adversas
• facilidade nas relações interpessoais
• flexibilidade
• respeito às individualidades
• convive bem com diferentes culturas
• facilidade de integração e aprendizado
E os fracos:
• formação deficiente
• idiomas
• resistência para sair do País
• baixa valorização do trabalho
• informalidade excessiva
vra ‘competência’ está ligada a competição, mas
nós competimos pelo grupo, não pelo indivíduo.
Isso é natural no brasileiro e muito bem-vindo
na cultura corporativa”, explica.
A capacidade de integração remete a outros
aspectos valorizados no estilo brasileiro de lide-
rança: a relação de equidade com o diferente e a
habilidade para trabalhar em ambientes com di-
versidade étnica e religiosa. “O brasileiro sempre
vê antes a pessoa. Ele dificilmente parte da cor
da pele, da roupa, da crença, ele vê e se relaciona
com o ser humano”, acredita Wong.
DESAFIOS PARA O SUCESSO
Porém nem tudo é vantagem para os brasileiros no mercado globa-
lizado, pois há lacunas em sua educação formal. Wong acredita que
vários fatores contribuam para os problemas de formação do profis-
sional brasileiro, entre eles destacam-se a má orientação profissional
(grande parte dos executivos não atua em sua área de formação), a
desvalorização da educação formal e o baixo valor dado ao trabalho.
“O brasileiro, em geral, ainda associa trabalho a algo penoso, enquan-
to para outros povos, como os asiáticos, o trabalho é honrado, nobre,
sinal de saúde e capacidade. Esse traço atua no inconsciente e fica
visível na dificuldade do brasileiro para manter prazos ou chegar no
horário, por exemplo”, diz.
Tanto Cabrera como Wong afirmam que os líderes brasileiros
têm se destacado nas áreas de vendas, recursos humanos, mar­
keting, gestão e, mais recentemente, finanças. Para os interessa-
dos em se lançar numa carreira internacional, os especialistas
reservam alguns conselhos: investir em qualificação profissional
de alto desempenho e em idiomas e ampliar as habilidades de
integração em outras comunidades.
81
pessoas

O líder
da escola de
liderança

Vice-presidente de Gente e Gestão
da Ambev, Márcio Fróes representa
o novo perfil –estratégico– do
gestor de recursos humanos
“Se eu estiver falando rápido demais, você me avisa, tá?” Márcio
Fróes fala muito. E bem. A eloquência é a mesma do entusiasmado
trainee que entrou na Ambev há 19 anos, como engenheiro químico
recém-formado. Saber o que ele já fez dentro da empresa consome
tempo demais. É mais fácil perguntar por quais áreas ainda não pas-
sou. “Tirando finanças e marketing, já estive em todos os lugares”,
conta. Em 2010, assumiu a vice-presidência de gente e gestão, cargo
que já havia ocupado pela companhia no Canadá e que atualmente
acumula com o comando do setor industrial para a América Latina.
Em um conglomerado conhecido no mundo empresarial como uma
fábrica de líderes, a vice-presidência é naturalmente estratégica.
Certa vez, atraído pelo fato de a Ambev já ter formado 87 exe-
cutivos que hoje atuam no exterior, Fróes decidiu investigar as cau-
sas que levavam seus profissionais a serem tão requisitados pelo
mercado. “Toda vez que recebia telefonemas
de headhunters dizia não estar interessado.
Um dia, porém, resolvi almoçar com um deles. “Quem trabalha
Pedi desculpas por estar lhe tomando o tempo,
mas disse que estava lá porque queria saber o
mais e entrega
que a empresa precisava fazer para que nos-
sos funcionários nem quisessem ouvir as pro-
resultados
postas de concorrentes”, lembra, divertindo-se. merece mais
A resposta foi sucinta: impedi-los de escutar
ofertas era impossível, mas o caminho era traba- oportunidades”
lhar com os funcionários a cultura da companhia,
fazer com que eles se sentissem parte do que está acontecendo.
Não é por acaso que ele usa a expressão “nossa empresa”. “É a
história de tratá-la como sua. É acreditar que quem trabalha mais e
entrega resultados merece mais oportunidades. Você não pode ser
promovido pelo simples tempo de casa”, resume.
Foto: Divulgação
PERFIL
Quem é: Márcio Fróes
O que estudou: engenharia química
O que faz: vice-presidente de gente e gestão da Ambev
Trajetória: há 19 anos na empresa, já passou por
praticamente todas as áreas, com exceção de finanças e
marketing
Frase: “Desde o início de minha carreira, tive o privilégio
de perceber que precisava entender as pessoas. A chave
de tudo tem de ser a capacidade de liderar os colegas”
Até se tornar gestor de pessoas, esse engenheiro químico pre-
cisou passar no teste da versatilidade. A prova de fogo veio em
1994, quando ele foi encarregado de implantar um novo gerencia-
mento de rotina na cervejaria, padronizando todas as áreas. “Discu-
tíamos todo o fluxograma. Aprendi demais sobre todos os setores”,
lembra. Nove anos depois, foi transferido definitivamente para o
que na Ambev é chamado de “área de gente”.
Em outras palavras, administração do pessoal.
“Desde o início de minha carreira, tive o pri-
vilégio de perceber que precisava entender as
pessoas. Sempre fui um questionador nesse as-
sunto. A chave de tudo tem de ser a capacidade
de liderar os colegas”, ensina.
Além de valorizar os esforços coletivos,
Fróes desenvolveu seu senso prático ao longo
de todos esses anos na companhia. Ele jamais
aceita observações baseadas em intuição; va-
lem apenas os fatos apoiados em números. “A gente não acre-
dita em coisas fáceis ou atalhos. O fundamental nessa cultura
é trabalhar com fatos e dados. O chamado feeling não funciona
com qualquer gestor. A mensagem precisa vir acompanhada de
dados”, pondera. (Alex Sabino)

82 HSM Management • Brasil: Presença na Gestão que Dá Certo • Edição Especial Março 2011

Vocação
para
trabalhar
com o outro
Presidente da C&A no México,
Marcelo Doll acredita que o
caminho do sucesso para as
empresas é integrar as pessoas
A maioria dos profissionais sabe que os primeiros passos para cons-
truir uma carreira de sucesso são o autoconhecimento e o estabele-
cimento de metas. Superar essas etapas antes mesmo de sair da fa-
culdade, porém, não é para qualquer um. Foi com essa considerável
vantagem que Marcelo Doll Martinelli, 46 anos, brasileiro, casado,
pai de dois filhos, maratonista, engenheiro mecânico de formação e
presidente da C&A Modas no México, iniciou sua trajetória.
Enquanto cursava engenharia mecânica na FAAP, em São Paulo,
buscou um estágio e, após dois anos na Voith e a perspectiva de uma
carreira promissora, decidiu que aquele não era seu caminho e resol-
veu mudar. Em 1987, quando terminava a faculdade de engenharia,
iniciou o então recém-criado programa de trainee da C&A Modas.
Passou por todos os setores da empresa: operações de loja, compras,
marketing, gerências, vice-presidência do Banco Ibi, diretor de ope-
rações na Argentina e, agora, no México. Logo
após a formatura, Doll cursou pós-graduação em
marketing na ESPM (SP) e focou seu trabalho na “O brasileiro
gestão de recursos humanos.
Para o executivo, morar em outros países
se destaca pela
nunca foi um problema. “Eu gosto de intera-
gir e de conhecer outras culturas”, diz. Sobre
vontade de
as vantagens de ser um executivo expatriado, fazer”, afirma o
apresenta muitos pontos positivos. “A principal
motivação é a superação de desafios. Nunca executivo
gostei de ficar fazendo a mesma coisa o tempo
todo. Gosto de mudar, de implementar coisas novas e de gerir em
ambientes diferentes.”
Marcelo Doll concorda que há características inerentes aos execu-
tivos brasileiros, para o bem e para o mal. “De um lado, o brasileiro
tem mais facilidade de adaptação, ele é mais desprendido, então
HSM Management • Brasil: Presença na Gestão que Dá Certo • Edição Especial Março 2011
Um novo modelo de gestor: o nosso
Foto: Arquivo Pessoal
PERFIL
Quem é: Marcelo Doll Martinelli
O que estudou: engenharia mecânica na FAAP e pós-
-graduação em marketing na ESPM
O que faz: é presidente da C&A Modas no México
Trajetória: depois de um estágio em engenharia,
construiu uma carreira executiva na C&A, onde começou
como trainee
Frase: “O líder tem de sair do espelho, quer dizer, deve
deixar o ego de fora e trabalhar para que outros brilhem.
A palavra de ordem é desprendimento”
não sente tanto as mudanças. Em geral ele também é mais tranquilo
diante de crises ou situações difíceis e sempre acredita na solução.
No entanto, essas qualidades ainda precisam ser potencializadas. É
importante aprender outros idiomas e se integrar cada vez mais.”
Para ele, outro traço típico do brasileiro é a preponderância da
vontade de fazer, em contraste com o mexicano,
que dá mais ênfase ao planejamento. “Quando
o brasileiro incorporar o planejamento de modo
mais efetivo, dará um grande passo”, diz.
O estilo de liderança de Doll? Segundo ele,
pragmatismo e constante motivação da equipe.
“Gosto das coisas prontas sem muita prorroga-
ção, mas não abro mão de ser democrático. Es-
tou mais interessado em transformar o outro em
um executor do que em ficar impondo ou mos-
trando meu trabalho”, afirma. Para ele, o líder
deve ser um transformador de pessoas. “Seu resultado não depende
apenas de seu trabalho, mas sim da ação conjunta de dezenas, cente-
nas, milhares de pessoas. O líder tem de sair do espelho, quer dizer,
deve deixar o ego de fora e trabalhar para que outros brilhem. A
palavra de ordem é desprendimento.” (Elizabeth Cardoso)
83
pessoas
Substantivo
feminino
àS qualidades dos gestores brasileiros, as
mulheres acrescentam uma sensibilidade
que gera resultados
Mulher, brasileira e gestora. Se já existe um estilo de gestão nacional,
marcado pela flexibilidade, criatividade, capacidade de ouvir o outro
e trabalhar em equipe, o que dizer da executiva brasileira? Segundo
recente pesquisa desenvolvida pela Caliper, firma de consultoria de
gestão de pessoas presente em 39 países, nossas profissionais dão
mais atenção aos comandados, ouvem mais os colegas e são mais
afetuosas que norte-americanas e britânicas, atitudes que resultam
em equipes mais motivadas. As conclusões fazem parte do estudo
que ouviu mulheres em cargos de presidência, vice-presidência e di-
retoria em organizações de diversos setores da economia no Brasil,
nos Estados Unidos e no Reino Unido. No meio dos achados positivos,
porém, uma informação desanimadora: a presença feminina em car-
gos de comando ainda é modesta, com não mais de 12% das empre-
sas tendo uma “presidência feminina”.
Formalmente não há impedimento para que as mulheres dividam
com os homens os cargos de chefia, mas barreiras invisíveis, como a
cultura, o machismo e o preconceito, ainda dificultam o acesso delas
aos postos mais altos das empresas. Com Nadir Moreno, presidente
da UPS do Brasil, as pressões vieram de todo o setor. “Foi um grande
passo em minha carreira. Quando assumi a presidência da UPS, meu
maior desafio era estar à frente de uma empresa que atua num mer-
cado predominantemente masculino. Mas a transição acabou sen-
do tranquila, aconteceu de forma estruturada e contou com grande
apoio da equipe”, lembra.
Formada em letras e direito, ela já soma 18 Mulheres na
anos na UPS, onde ocupou cargos em diversos
departamentos, como atendimento ao cliente, liderança: entre
despacho aduaneiro (brokerage), contas a pagar,
financeiro, recursos humanos e jurídico. Para a
a oportunidade
executiva, o fato de ser mulher não represen- e o preconceito
ta vantagens ou desvantagens. “Acredito que
seja indiferente. Todos têm de enfrentar desafios. O que faz a
diferença é como as pessoas os encaram”, afirma. No entanto, a
presidente da UPS vê diferenças entre as gestões masculina e fe-
minina. “Acredito que existam diferenças, pois temos percepções
distintas quanto a relacionamentos. As mulheres, mesmo em po-
84 HSM Management • Brasil: Presença na Gestão que Dá Certo • Edição Especial Março 2011
Foto: Nicola Labate
PERFIL
Quem é: Denise Soares dos Santos
O que estudou: engenharia elétrica e MBA
O que faz: presidente do Hospital e Maternidade São Luiz
Trajetória: trabalhou por 17 anos na Siemens, onde
começou como trainee e chegou a CEO da divisão de
celulares BenQ Mobile no Brasil
Frase: “Homens e mulheres, de modo geral, têm estilos
complementares. Uma empresa que consegue misturar esses
estilos só tem razões para ganhar”
sições de liderança, costumam primar por relacionamentos, sendo
mais flexíveis, enquanto os homens visam mais resultados, são
mais pragmáticos”, considera. Além de ser a primeira brasileira
na presidência da UPS do Brasil –antes apenas estrangeiros ha-
viam ocupado o cargo–, ela é vice-presidente do LIDEM (Grupo
de Mulheres Líderes Empresariais), um braço do LIDE (Líderes
Empresariais), e membro do conselho do WTC,
do comitê da Odgers Berndtson e do comitê do
JLIDE (Grupo de Jovens Líderes Empresariais).
Depois de desenvolver um projeto especial
em Miami, sede da UPS Américas, e atuar como
gerente dos departamentos de recursos huma-
nos e jurídico para o Brasil e Mercosul, Nadir crê
que exista, sim, um modo de gestão tipicamente
brasileiro. “Com a grande diversidade cultural que temos, somos
muito mais receptivos ao novo e temos muita facilidade de adap-
tação. Por isso, flexibilidade e trabalho em equipe fazem parte do
currículo de muitos executivos brasileiros. E, pelas diversas trans-
formações econômicas e crises vividas por nós, acredito que nossa

Foto: Divulgação
PERFIL
Quem é: Nadir Moreno
O que estudou: letras e direito
O que faz: presidente da UPS do Brasil
Trajetória: há 18 anos na empresa, passou por diversas
áreas, como atendimento ao cliente, despacho aduaneiro,
contas a pagar, financeiro, recursos humanos e jurídico
Frase: “Acredito que seja indiferente [ser homem ou
mulher]. Todos têm de enfrentar desafios. O que faz a
diferença é como as pessoas os encaram”
capacidade de ter uma visão mais ampla de possibilidades futuras
é mais acentuada”, define.
Preconceito corporativo
Denise Soares dos Santos, presidente do Hospital e Maternidade
São Luiz desde 2009, lamenta a persistência de preconceito no am-
biente corporativo, mas pondera: “Não posso dizer que o fato de
ser mulher limitou meu crescimento, tive oportunidades interes-
santes e soube aproveitá-las”.
Assim como Nadir, Denise não vê vantagens ou desvantagens
no fato de ser mulher. “Acredito que a relevância de escolha de um
HSM Management • Brasil: Presença na Gestão que Dá Certo • Edição Especial Março 2011
Um novo modelo de gestor: o nosso
Elas estão chegando,
mas ainda ganham menos
Dados como os do Global Gender Gap (de 2009) apontam que
parte do significativo crescimento e desenvolvimento econômico
mundial deve-se à ascensão e às habilidades das mulheres no
mercado de trabalho –e a suas várias facetas como consumidoras,
eleitoras, empregadoras e, principalmente, mão de obra.
Pesquisa recente do Ministério do Trabalho brasileiro aponta
que atualmente há 16,2 milhões de mulheres inseridas no mer-
cado formal, ante 11,4 milhões em 2002, o que representa um
crescimento de 40,9%. Em que pese esse aumento incontestável
de sua participação na economia, no entanto, profissionais do
sexo feminino continuam a enfrentar grande desigualdade: elas
ganham cerca de 30% a menos do que eles e são relativamente
poucas em cargos-chave. Em recente pesquisa sobre mulheres
executivas, o Hay Group conseguiu determinar que, apesar do
bom desempenho das lideranças femininas, 57% das empresas
não contam com mulheres em cargos executivos. Nas companhias
nacionais, a participação feminina nas posições de alta gerência é
de 15%, enquanto nas multinacionais o percentual não passa de
6,7%. A maioria se concentra no terceirão escalão.
Além disso, um estudo de Betania Tanure, Antonio Carvalho
Neto e Juliana Andrade, ligados à PUC Minas, destacou o elevado
nível de sacrifício pessoal das gestoras, comparando-as a “Amé-
lias corporativas” na cultura predominantemente masculina do
Brasil. Apenas elas teriam trocado o objeto de seu sacrifício: em
vez do parceiro, a empresa.
profissional deva estar nas competências e não no sexo. Não tenho
dúvida de que esse equilíbrio ficará cada vez mais evidente nas or-
ganizações”, declara. Ela também concorda que os estilos são dife-
rentes e aponta que a empresa que sabe trabalhar com a diversidade
de gêneros sai ganhando.
“Homens e mulheres, de modo geral, têm estilos complementa-
res. Uma empresa que consegue misturar esses estilos só tem razões
para ganhar, porque a liderança pode ser aprimorada, com os esti-
los sendo incorporados tanto pelos homens como pelas mulheres.
De maneira geral, entendo que as habilidades femininas que mais
encontramos são: gestão de parceria, sensibilidade, gestão compar-
tilhada e capacidade de trabalhar com multitarefas”, analisa Deni-
se, que é professora da pós-graduação e do programa de MBA na
Fundação Getulio Vargas, nas disciplinas de liderança, negociação e
planejamento estratégico.
Se há um estilo de gestão com a cara do País? Denise crê que
sim. “Percebo que o executivo brasileiro aprendeu, ao longo de dé-
cadas, a gerir negócios diante de crises, o que lhe deu não apenas
flexibilidade, mas também criatividade na gestão. E, não menos im-
portante, o brasileiro é reconhecido por seu estilo alegre e amigo,
que certamente contagia positivamente um ambiente de trabalho.
Trabalhar em equipe e desenvolver relações duradouras é caracte-
rística nossa”, conclui. (Elizabeth Cardoso)
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