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MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL

Coordenador Acadêmico: Ana Ligia Nunes Finamor

Plano de Negócio para a abertura da empresa Parada Nobre Restaurante e


Churrascaria Ltda.

Por

Chaianny da Silva
Edilson Nunes
Francisco José Prim
Guilherme Grünfeldt
Juarez Schiochet
Ramon Grünfeldt
Ticiana Mayra Verdi

Projeto Integrado de Negócios apresentado ao Curso


MBA em Gestão Empresarial Turma GE 24
Pós-Graduação lato sensu, Nível de Especialização
Programa FGV Management

Pouso Redondo/SC

2013
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL

Coordenador Acadêmico: Ana Ligia Nunes Finamor

OProjeto Integrado de Negócios: Plano de Negócio para a abertura da empresa de


serviços de alimentação – Parada NobreRestaurante e Churrascaria Ltda.

Elaborado por: Chaianny da Silva


Edilson Nunes
Francisco José Prim
Guilherme Grünfeldt
Juarez Schiochet
Ramon Grünfeldt
Ticiana Mayra Verdi

e aprovado pela Coordenação Acadêmica do curso MBA em Gestão Empresarial, foi


aceito como requisito parcial para a obtenção do certificado do curso de pós-
graduação, nível de especialização, do Programa FGV Management.

Cidade: _________________

Data: ______/______/______

___________________________________
Ana Ligia Nunes Finamor

___________________________________
Luís Eduardo Machado, PhD.
TERMO DE COMPROMISSO

Os alunos Chaianny da Silva, Edilson Nunes, Francisco José Prim, Guilherme Grünfeldt,
Juarez Schiochet, Ramon Grünfeldt e Ticiana Mayra Verdi, abaixo-assinados, do Curso MBA
em Gestão Empresarial, do Programa FGV Management, realizado nas dependências da
instituição conveniada SOCIESC, no período de 29/11/2012 a 15/05/2013, declaram que o
conteúdo do projeto integrado de negócios intitulado Parada Nobre Restaurante e
Churrascaria Ltda é autêntico, original, e de sua autoria exclusiva.

Pouso Redondo, 15/05/2013

_____________________________________________________
Chaianny da Silva
_____________________________________________________
Edilson Nunes
_____________________________________________________
Francisco José Prim
_____________________________________________________
GuilhermeGrünfeldt
_____________________________________________________
Juarez Schiochet
_____________________________________________________
Ramon Grünfeldt
_____________________________________________________
Ticiana Mayra Verdi
DECLARAÇÃO DE AUTORIZAÇÃO DE DIVULGAÇÃO

Os alunos Chaianny da Silva, Edilson Nunes, Francisco José Prim, Guilherme Grünfeldt,
Juarez Schiochet, Ramon Grünfeldt e Ticiana Mayra Verdi, abaixo-assinados, do Curso
MBA em Gestão Empresarial, do Programa FGV Management, realizado nas dependências da
instituição conveniada SOCIESC, no período de 29/11/2012 a 15/05/2013, (X)
AUTORIZAM/ ( ) NÃO AUTORIZAM a divulgação de informações e dados apresentados
na elaboração do Projeto Integrado de Negócios, intitulado Parada Nobre Restaurante e
Churrascaria Ltda, com objetivos de publicação e/ou divulgação em veículos acadêmicos.

_____________________________________________________
Chaianny da Silva
_____________________________________________________
Edilson Nunes
_____________________________________________________
Francisco José Prim
_____________________________________________________
Guilherme Grünfeldt
_____________________________________________________
Juarez Schiochet
_____________________________________________________
Ramon Grünfeldt
_____________________________________________________
Ticiana Mayra Verdi

Pouso Redondo, 15/05/2013


AGRADECIMENTO

Agradecemos às nossas famílias, por nos oferecer sua compreensão e estrutura; aos
professores da Fundação Getúlio Vargas, pelos novos conhecimentos proporcionados; à nossa
Coordenadora Acadêmica, Prof. Ana Ligia Nunes Finamor e ao Prof. Luís Eduardo Machado,
pelas orientações no Projeto e a Deus, por nos oportunizar essa trajetória construtiva.
DEDICATÓRIA

Aos nossos pais, cônjuges, filhos e irmãos, pessoas fundamentais para o


desenvolvimento e o alcance de nossos maiores objetivos.
RESUMO

Trata-se de um projeto para abertura de um restaurante na cidade de Pouso Redondo/SC, que


visa oferecer um tipo de serviço de alimentação diferenciado no Alto Vale do Itajaí. O
objetivo da empresa é tornar-se a melhor opção gastronômica da região, atendendo às
necessidades de um público que demanda por alimentação de qualidade superior. O rodízio de
carnes aliado à um buffet sofisticado e o rodízio de massas serão os diferenciais do negócio, já
que não há na região boas opções nestes tipos de serviço. Além de atender o público interno, a
empresa vislumbra atender também o público de outras regiões. Isso porque a empresa estará
localizada em uma cidade estratégica, cortada pela rodovia BR-470, umas das mais
importantes e movimentadas rodovias do estado, considerada a principal rota de ligação entre
os estados de Santa Catarina e Rio Grande do Sul e entre Brasil e Argentina. No atual cenário
de crescimento econômico do país, com a ascensão social somada à carência de opções
gastronômicas na região é que a empresa será criada, entendendo ser esta a oportunidade de
estabelecer um novo conceito de qualidade no segmento.
ABSTRACT

This project is about the opening of a restaurant in the city of Pouso Redondo / SC, which
aims to provide a different kind of food service in a region called Alto Vale do Itajaí. The
company's goal is to become the best gastronomic option in the area, meeting the needs of a
number of people that seeks for higher quality food. The carvery coupled with a sophisticated
buffet and pasta servings will be the differential of the business, since there aren't good
options in the region in these types of service. In addition to meeting the locals' needs, the
company also aims to serve people from other regions. That's because the company will be
located in a strategic city, crossed by the highway BR-470, one of the most important and
busiest highways in the state, considered the main route linking the states of Santa Catarina
and Rio Grande do Sul, and also Brazil and Argentina . In the current scenario of economic
growth of the country, with social ascendancy adding to the lack of dining options in the area
the company will be created, understanding that this is the opportunity to establish a new
concept of quality in the dining field.
SUMÁRIO

1 – Estruturação do Negócio ............................................................................................... 14

1.1 – Missão do Negócio ..................................................................................... 14

1.2 – Visão do Negócio ....................................................................................... 14

1.3 – Valores do Negócio .................................................................................... 14

2 – Análise do Mercado ...................................................................................................... 15

2.1 - Analise dos fatores externos ........................................................................ 15

2.1.1 – Tendências de Legislação .................................................... 15

2.1.2 - Tendências tecnológicas ....................................................... 17

2.1.3 – Tendências internacionais .................................................... 18

2.1.4 – Tendências demográficas ..................................................... 21

2.2 – Descrição dos Produtos e Serviços.............................................................. 25

2.2.1 – Serviços ............................................................................... 25

2.2.2 – Justificativa do nome da empresa ......................................... 45

2.2.3 – Marca/Logotipo ................................................................... 46

2.2.4 – Fotos dos produtos e serviços .............................................. 47

2.3 – Descrição dos diferenciais do negócio ........................................................ 50

2.3.1 – Ambiente climatizado e confortável ..................................... 51

2.3.2 – Variedade de produtos ......................................................... 51

2.3.3 – Rodízio de massas ............................................................... 51

2.3.4 – Pratos à la carte.................................................................... 51

2.3.5 – Treinamento dos garçons e dos cozinheiros ......................... 51

2.3.6 – Estacionamento amplo, seguro e organizado. ....................... 52

2.3.7 – Campanhas de marketing ..................................................... 52

2.3.8 – Gestão da qualidade ............................................................. 52

2.3.9 – Excelência em carnes ........................................................... 52


2.4 – Análise dos clientes .................................................................................... 52

2.4.1 – Segmentação ....................................................................... 52

2.4.2 – Tamanho do segmento ......................................................... 54

2.4.3 – Papéis no processo de compra.............................................. 63

2.4.4 – Comportamento de compra .................................................. 65

2.5 – Análise dos concorrentes ............................................................................ 85

2.5.1 - Restaurante Bicho Guloso .................................................... 85

2.5.2 – Restaurante e Lanchonete do Gordo ..................................... 87

2.5.3 - Restaurante Belo Frango ...................................................... 89

2.5.4 – Hotel e Restaurante Scoz ..................................................... 91

2.5.5 - Restaurante Belo Ponto ........................................................ 92

2.5.6 – Lanchonete e Restaurante Roda D’Água .............................. 94

2.6 - Análise da Atratividade do Mercado ........................................................... 96

2.6.1 - Novos Entrantes ................................................................... 96

2.6.2 - Compradores / Clientes ........................................................ 96

2.6.3 - Fornecedores ........................................................................ 97

2.6.4 - Substitutivos......................................................................... 97

2.6.5 - Concorrentes ........................................................................ 97

3 – Gerenciamento do Processo Produtivo/Operacional ...................................................... 98

3.1 - Estrutura de operação .................................................................................. 98

3.2 - Gestão da qualidade e controles .................................................................. 98

3.2.1 - O que é estrutura da operação. .............................................. 98

3.2.2 Localização e Terreno .......................................................... 103

3.2.3 Construção ........................................................................... 105

3.2.4 Equipamentos ....................................................................... 114

3.2.5 Leiaute ................................................................................. 123

3.3 Gestão da Qualidade e Controles ................................................................. 124


3.3.1 Missão do Negócio ............................................................... 125

3.3.2 Visão do Negócio ................................................................. 125

3.3.3 Valores do Negócio .............................................................. 125

4 – Gerenciamento de Pessoal .......................................................................................... 126

4.1 – Estruturas de gestão de pessoas ................................................................ 127

4.1.1 – Nomes dos cargos e números na CBO ............................... 127

4.1.2 – Habilidades necessárias ao cargo ....................................... 127

4.1.3 – Descrição das atividades .................................................... 131

4.1.4 – Horário de trabalho ............................................................ 134

4.1.5 – Salários e benefícios .......................................................... 135

4.1.6 – Organograma da empresa .................................................. 138

4.1.7 – Processo de recrutamento e seleção.................................... 138

4.1.8 – Estrutura de treinamento .................................................... 141

4.1.9 – Aspectos motivacionais ..................................................... 142

4.1.10 – Desenvolvimento de novas lideranças ................................ 143

4.2 – Habilidades do empreendedor................................................................... 143

5 – Responsabilidade Social e Ambiental ......................................................................... 143

5.1 - Responsabilidade Social ............................................................................ 144

5.1.1 Treinamentos e formação...................................................... 144

5.1.2 - Integração no mercado de profissionais informais .............. 145

5.1.3 - Avaliação Geral Mensal ..................................................... 145

5.2 - Responsabilidade Ambiental ..................................................................... 145

5.2.1 - Economia de Energia e água............................................... 146

5.2.2 - Coleta e reciclagem de óleo de cozinha .............................. 146

5.2.3 - Descarte do Lixo ................................................................ 146

6 – Posicionamento Estratégico ........................................................................................ 148

6.1 - Definição do posicionamento estratégico .................................................. 148


6.2 – Objetivos estratégicos para os próximos anos ........................................... 149

7 – Planejamento das Variáveis Mercadológicas ............................................................... 152

7.1 – Comunicação mercadológica .................................................................... 152

7.1.1 – Tipos de veículos de mídia................................................. 154

7.1.2 – Revista .............................................................................. 154

7.1.3 – Jornal................................................................................. 156

7.1.4 – Folheto ............................................................................. 157

7.1.5 – Imã de geladeira ................................................................ 157

7.1.6 – Cardápio ............................................................................ 158

7.1.7 – Autoadesivo (mídia social) ................................................ 159

7.1.8 – Uniforme (mídia social) ..................................................... 160

7.1.9 – Rádio ................................................................................. 161

7.1.10 – Outdoor ............................................................................. 162

7.2 – Plano de comunicação definido pela empresa ........................................... 163

7.2.1 – Detalhes do plano de comunicação definido....................... 164

7.3 - Promoção de vendas.................................................................................. 173

7.3.1 - Ações disponibilizadas pela Empresa ................................. 174

7.4 - Política de preços ...................................................................................... 175

7.4.1 - Preços praticados................................................................ 176

7.4.2 - Comparação de preços com concorrentes ........................... 176

7.5 – Distribuição .............................................................................................. 177

8 - Justificativa de vendas e custos ................................................................................... 178

8.1 - Justificativas de Vendas ............................................................................ 178

8.1.1 - Taxa de Crescimento .......................................................... 180

8.2 - Justificativas dos Custos............................................................................ 182

8.2.1 Despesas Variáveis ...................................................................................... 182

8.3 - Despesas fixas mensais ............................................................................. 186


9 – Estrutura Legal do Negócio ........................................................................................ 189

9.1 – Regime tributário ..................................................................................... 189

9.2 – Alíquotas que compõem os encargos trabalhistas ...................................... 191

9.3 – Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE) ..................... 191

9.4 – Legislação específica desse tipo de negócio .............................................. 192

9.5 – Documentos e procedimentos necessários à abertura da empresa .............. 192

9.5.1 – Registro na Junta Comercial .............................................. 193

9.5.2 – Registro na Receita Federal ............................................... 194

9.5.3 – Inscrição Estadual.............................................................. 194

9.5.4 - Alvará de Funcionamento ................................................... 194

9.5.5 – Cadastro na Previdência Social .......................................... 195

10 – Planejamento da Abertura da Empresa ........................................................................ 196

10.1 – Cronograma de Implementação ................................................................ 197


14

1–Estruturação do Negócio

Restaurante e Churrascaria Parada Nobre

1.1 –Missão do Negócio

“Proporcionar momentos especiais, satisfazendo nossos clientes através de


gastronomia saborosa, ambiente agradável e excelência no atendimento.”

1.2 –Visão do Negócio

“Ser reconhecido como a melhor opção gastronômica do Alto Vale do Itajaí nos
próximos 5 anos.”

1.3 – Valores do Negócio

 Cliente em primeiro lugar;


 Humildade: respeitar as diferenças;
 Comprometimento: estar envolvido, superando as expectativas dos clientes;
 Responsabilidade: ser honesto com clientes e funcionários.
15

2– Análise do Mercado

2.1 - Analise dos fatores externos

2.1.1 –Tendências de Legislação1

O setor de alimentos, por característica, sempre foi muito controlado por órgãos de
qualidade e saúde. Desde a fabricação até a mesa do consumidor, várias são as
regulamentações, inspeções, exigindo sempre a garantia de que o produto fabricado ou
comercializado esteja em condições íntegras de higiene e segurança.

Anvisa
Criada pela Lei nº 9.782, de 26 de janeiro 1999, a Agência Nacional de Vigilância
Sanitária (Anvisa) é uma autarquia sob regime especial, ou seja, uma agência reguladora
caracterizada pela independência administrativa, estabilidade de seus dirigentes durante o
período de mandato e autonomia financeira.
A Agência tem como campo de atuação não um setor específico da economia, mas
todos os setores relacionados a produtos e serviços que possam afetar a saúde da população
brasileira. Sua competência abrange tanto a regulação sanitária quanto a regulação econômica
do mercado.
Além da atribuição regulatória, também é responsável pela coordenação do Sistema
Nacional de Vigilância Sanitária (SNVS), de forma integrada com outros órgãos públicos
relacionados direta ou indiretamente ao setor saúde. Na estrutura da administração pública
federal, a Anvisa encontra-se vinculada ao Ministério da Saúde e integra o Sistema Único de
Saúde (SUS), absorvendo seus princípios e diretrizes.
Na área de alimentos, a Anvisa coordena, supervisiona e controla as atividades
de registro, informações, inspeção, controle de riscos e estabelecimento de normas e padrões.
O objetivo é garantir as ações de vigilância sanitária de alimentos, bebidas, águas envasadas,
seus insumos, suas embalagens, aditivos alimentares e coadjuvantes de tecnologia, limites de
contaminantes e resíduos de medicamentos veterinários. Essa atuação é compartilhada com

1
Disponível em: <http://portal.anvisa.gov.br/wps/portal/anvisa/anvisa/home>. Acesso em: 13/04/2013
16

outros ministérios, como o da Agricultura, Pecuária e Abastecimento, e com os estados e


municípios, que integram o Sistema Nacional de Vigilância Sanitária.

Nutricionista2
Por seu turno, a Lei nº 8.234, de 17 de setembro de 1991, que regulamenta a profissão
de Nutricionista e define as atividades privativas da categoria profissional,
não atribui competência aos Conselhos Regionais de Nutricionistas (CRN) para fiscalizar ou
impor multas a hotéis, restaurantes, bares e similares que não estejam empregando
profissionais nutricionistas ou não sejam registrados em seus cadastros.
Como se vê, os restaurantes comerciais, bares e similares, não estão
obrigados a registrarem-se nos CRNs, tampouco são obrigados a contratar profissional de
nutrição ou serem submetidos a qualquer ação fiscalizatória/supervisão/controle por parte do
referido conselho profissional, tarefa extra que compete, exclusivamente, à ANVISA.
Porém, diante de um mercado consumidor cada vez mais exigente, muitos
estabelecimentos aderiram à nutricionista por entenderem que, além de diminuírem os riscos
de intoxicação alimentar e oferecerem produtos de melhor qualidade estarão oferecendo
diferenciação de mercado. Na considerada “geração-saúde” que vivemos, qualquer iniciativa
que garanta maior controle da qualidade é essencial na tomada de decisão dos clientes.

Dedetização3
Sob a visão da legislação federal, o controle de pragas é um fator decisivo para a
qualidade do alimento. Sendo assim, o mesmo passou a serobrigatório em todos os setores
alimentícios de forma a controlar a qualidade dos alimentos que chegam até o consumidor.
O controle de pragas seja em indústrias ou instalações comerciais que distribuam ou
produzam alimentos elaborados (lanchonetes, refeitório industrial, cozinha industrial,
supermercados, padarias, etc.) deve ser realizado por uma empresa profissional em controle
de pragas urbanas.
As empresas do setor de alimentos precisam se adequar à legislação pertinente

2
Disponível em: <http://fbha.com.br/obrigatoriedade-na-contratacao-ou-fiscalizacao-de-nutricionistas-
em-bares-e-restaurantes-nao-e-legal-segundo-lei>. Acesso em: 13/04/2013
3
Disponível em: <http://www.dedetizacaoinsetan.com.br/servicos-de-dedetizacao/para-setor-
alimenticio/>. Acesso em: 14/04/2013
17

(Resolução 216 de 15 de setembro de 2004) e também conhecer o que deverá ser analisado
para a contratação de uma empresa controladora de pragas, uma vez que a empresa
contratante é co-responsável por qualquer problema advindo da contaminação alimentar ou
intoxicações aos seus colaboradores e/ou clientes.

Oportunidades
Em um ramo competitivo como o setor alimentício, obter certificações de qualidade
além das obrigatórias torna a empresa mais competitiva. Os consumidores hoje valorizam,
mais do que nunca, a higiene e a nutrição, por estarem preocupados com a saúde.
Qualquer diferenciação neste sentido torna-se vantagem competitiva.

Ameaças
A constantes mudanças no setor tornam o negócio bastante vulnerável. Medidas
internacionais.

2.1.2 - Tendências tecnológicas4

O Brasil é um grande produtor de alimentos para consumo interno e externo. Aliada a


esta produção, a grande demanda de alimentos mais saudáveis, seguros e funcionais para
atender um público cada vez mais exigente, tornou imprescindível a inovação de processos e
produtos.
O sucesso e a vitalidade econômica da indústria de alimentos está ligado
diretamente à inovação e lançamento no mercado de novos produtos e à economia de recursos
através do controle e inovação de processos. Para atingir tal plenitude positiva, os
profissionais envolvidos na pesquisa, desenvolvimento e administração precisam
constantemente se deparar e colocar em questão os seus conhecimentos consolidados com as
novas tecnologias e ingredientes.
Com as mudanças nos modos de vida e das demandas da nova organização familiar, o
ciclo de vida mais curto dos produtos e a globalização e intensa competitividade do mercado,

4
Disponívelem: http://www.catolicasc.org.br/especializacao/jaragua/catolicasc/inovacaodeprocessoe
deprodutos alimentos/pagina3959.php>. Acesso em: 12/05/2013
18

o profissional exigido necessita de atualização, aperfeiçoamento e especialização profissional.


Desta forma, torna-se imperativo para as empresas brasileiras buscarem qualidade e
competitividade, ajustando-se estrategicamente ao mercado e adotando modernos estilos de
gestão de processos e inovação de produtos.

Oportunidades
As novas tecnologias no setor de alimentos farão com que novos produtos e processos
sejam lançados no mercado. Isso fará com que o mercado consiga atender aos anseios do
consumidor atual. As empresas que se mantiverem atualizadas e investirem em novas
tecnologias ocuparão posição de destaque no mercado

Ameaças
Possíveis novas exigências em função das tecnologias poderão fazer com que os
estabelecimentos do ramo de alimentos tenham que realizar altos investimentos em
equipamentos e profissionais. Isso poderá influenciar diretamente no preço final do produto
oferecido.

2.1.3 – Tendências internacionais5

As atividades brasileiras ligadas ao setor de alimentos e bebidas estão, atualmente,


inseridas num cenário internacional competitivo, composto por consumidores cada vez mais
exigentes com produtos e serviços. Inovação e estratégias de mercado são as senhas para que
as empresas acertem em seus investimentos, principalmente as de pequeno porte.
Para avaliar o grau de aderência do consumidor brasileiro às tendências
internacionais, a Fiesp encomendou ao Ibope Inteligência pesquisa qualitativa e
quantitativa.O principal objetivo foi validar a aderência do Brasil às tendências globais sobre
o consumo de alimentos.
Com base em alguns fatores de demanda, como crescimento e envelhecimento da
população no Brasil e no Mundo; aumento do poder de compra; redução do número de filhos
por família; participação das mulheres no mercado de trabalho; maior acesso à informação,

5
Disponível em: <http://www.abic.com.br/media/EST_PESQFoodTrendsl.pdf>. <http://www.abcsem.
com.br/noticia.php?cod=914>. Acesso em: 14/04/2013
19

entre outros, chegou-se a 5 grupos de tendências (atitudinais), validadas por estudos


elaborados por centros de referência internacionais.
•Sensorialidade e Prazer
• Saudabilidade e Bem-estar
• Conveniência e Praticidade
• Qualidade e Confiabilidade
• Sustentabilidade e Ética

A partir da análise estatística de atributos atitudinais medidos junto à população, o


resultado da pesquisa confirmou que o Brasil tem hoje uma forte aderência às tendências de
consumo de alimentos encontradas em outros países do mundo.
Das quatro tendências encontradas no Brasil, três delas são similares às globais:
“conveniência e praticidade”, “confiabilidade e qualidade” e sensorialidade e prazer. E uma
delas representa a fusão entre duas das tendências observadas nos estudos internacionais:
“saudabilidade e bem-estar” e “sustentabilidade e ética”.
As tendências de “sensorialidade e prazer” estão relacionadas com o aumento do nível
de educação, informação e renda da população, entre outros fatores. Essa tendência dissemina
as receitas regionais e os produtos étnicos, cria o interesse pela harmonização de alimentos e
bebidas, novas texturas e sabores. De modo geral, destacam-se os foodies, consumidores
aficionados por novos produtos e novas experiências em torno da alimentação. Entretanto,
cada vez mais preocupados também com a saúde e a forma física, o que tem levado à
demanda por produtos que sejam saborosos, mas também saudáveis.
As tendências da “saudabilidade e bem-estar” originam-se em fatores tais como o
envelhecimento das populações, as descobertas científicas que vinculam determinadas dietas
às doenças, bem como a renda e a vida nas grandes cidades, influenciando a busca de um
estilo de vida mais saudável. São diversos os segmentos de consumo que estão surgindo a
partir dessas tendências, dentre os quais destacam-se a procura por alimentos funcionais,
produtos para dietas e controle do peso, bem como o crescimento de uma nova geração de
produtos naturais que estão se sobrepondo ao segmento de produtos orgânicos.
As tendências de “conveniência e praticidade” são motivadas, principalmente, pelo
ritmo de vida nos centros urbanos, e das mudanças verificadas na estrutura tradicional das
famílias, fatores que estimulam a demanda por produtos que permitem a economia de tempo e
esforço por parte dos consumidores. “A hegemonia dos supermercados está em cheque” –
disse Alexandre Vasconcellos; Diretor de Tecnologia do Grupo Pão de Açúcar. A tendência
20

mundial é a descentralização e a busca da praticidade; através da aquisição dos produtos em


mercearias e lojas de bairro. Entretanto, essas tendências convergem com as necessidades de
saudabilidade e bem-estar, resultando no aumento da demanda de alimentos convenientes, tais
como bebidas a base de frutas, snacks de vegetais, iogurtes etc.
Os consumidores mais conscientes e informados tendem a demandar produtos seguros
e de qualidade atestada, valorizando a garantia de origem e os selos de qualidade, obtidos a
partir de boas práticas de fabricação e controle de riscos. Desses fatores tratam as tendências
de “confiabilidade e qualidade”.
Além da exigência com a qualidade de produtos e processos, as tendências de
“sustentabilidade e ética” tem provocado o surgimento de consumidores preocupados com o
meio ambiente e também interessados na possibilidade de contribuir para causas sociais ou
auxiliar pequenas comunidades agrícolas por meio da compra de produtos alimentícios.
Todos os grupos de tendências apresentados, reforçam a demanda por alimentos
orgânicos; mais saborosos e nutritivos, comercializados de preferência regionalmente e
valendo dos preceitos do comércio justo; certificados por institutos confiáveis, cultivados
respeitando os recursos naturais; em grande parte pela agricultura familiar.

Oportunidades
Diante destas informações verificamos uma mudança no comportamento do
consumidor de alimentos no Brasil. Isso justificará investimentos no setor, que vive um
momento de adaptação em relação ao segmento de outros países. Outra questão é que o
aumento no grau de exigência e as novidades que o mercado anseia farão com que o mercado
brasileiro cresça e se desenvolva mais, utilizando-se, até, de referências internacionais para
atender o mercado interno.

Ameaças
Constantes imbróglios quanto à exportação e importação de alimentos podem
prejudicar o setor. Existem padrões internacionais de qualidade, porém legislações específicas
de cada país podem travar o mercado e causar dificuldades na compra e venda de alimentos.
21

2.1.4 – Tendências demográficas

População
O Brasil possui, segundo pesquisa realizada em 2010 pelo IBGE, aproximadamente
190.755.799 habitantes. Santa Catarina representa 3,28% deste total, com 6.248.436, sendo o
11º estado da federação em população.
No gráfico abaixo verificamos que, segundo projeção feita pelo IBGE, no ano de 2040
a população brasileira atingirá seu ápice, e passará a contar com aproximadamente 225
milhões de habitantes.

Gráfico 01: A População em Números

Fonte: Datasus6

O aumento da população brasileira trará consigo também o aumento da população


economicamente ativa. Isso porque, nos últimos anos, o Brasil vem vivendo uma mudança
drástica em suas classes sociais. Projetos do governo que diminuíram a desigualdade no país

6
Disponível em: <http://tabnet.datasus.gov.br/cgi/tabcgi.exe?idb2011/a01.def>. Acesso em: 14/04/2013
22

fizeram com que aproximadamente 40 milhões de pessoas deixassem as classes D e E para a


classe A.
Isso significa dizer que, nos últimos 10 anos, houve o acréscimo de “uma Espanha”
no mercado consumidor brasileiro. São pessoas que antes não possuíam acesso à crédito, e
agora compram carros, casas, roupas, seguros, entretenimento, alimentação, cultura, etc.
Veja nos gráficos abaixo que a estrutura das classes sociais no Brasil deixou de ser
uma pirâmide e virou um losango:

Gráfico 02: Estrutura das Classes Sociais

Fonte: Logistica Descomplicada7

Podemos vislumbrar, portanto, que existe um futuro promissor para o Brasil nos
próximos anos, no que diz respeito à poder aquisitivo de sua população. Veja gráfico abaixo
evidenciando a evolução do PIB per capita brasileiro:

7
Disponível em: <http://www.logisticadescomplicada.com/AS-CLASSES-SOCIAIS-E-A-DESIGUAL
DADE-NO-BRASIL>. Acesso em: 14/04/2013
23

Tabela 01: PIB Per Capita pelo Mundo

Fonte: Banco Muncial8

Idade
A população brasileira está envelhecendo com muita rapidez. Isso é o que mostra os
dados do site do IBGE. Veja abaixo os gráficos com a relação idade x sexo nos anos de 1990
e 2013, e também a projeção para o ano de 2040.

Gráfico 03: Idade x Sexo – Brasil 1990

Fonte: IBGE9

8
Disponível em: <http://www.conversaafiada.com.br/wp-content/uploads/2010/07/ imagem012.jpg>.
Acesso em:
9
Disponível em:<http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/populacao/projecao_da_populacao/
2008/piramide/ piramide.shtm>. Acesso em: 14/04/2013
24

Gráfico 04: Idade x Sexo – Brasil 2013

Fonte: IBGE

Gráfico 05: Idade x Sexo – Brasil 2040

Fonte: IBGE
25

Oportunidades
Podemos vislumbrar, diante do cenário projetado para os próximos anos, que o Brasil
oferecerá grandes oportunidades de negócios, em especial aos consumos que antes não eram
habituais por parte das camadas populares, hoje consumista. Ao migrar para a nova classe C,
o brasileiro consumirá mais cultura, entretenimento, diversão, lazer. Almoçar e jantar fora de
suas casas serão também ovos hábitos adquiridos. Portanto, podemos afirmar que o negócio
em estudo se aproveitará do momento crescente do país, tornando-se um forte mercado de
investimento para os próximos anos. As pessoas nunca deixarão de se alimentar, e a maioria
preferirá optar pela comodidade e pela qualidade superior da comida de um restaurante.

Ameaças
O nível de exigência do consumidor será cada vez maior. Os parâmetros hoje existem,
as leis estão cada vez mais rígidas, e o público invariavelmente criará senso crítico. Outra
questão é que cada vez mais as pessoas estão se preocupando com sua saúde, optando por
pratos mais saudáveis. As churrascarias portanto deverão se adaptar ao mercado para evitar
que estes consumidores optem por outros restaurantes adequados à esta realidade.

2.2 – Descrição dos Produtos e Serviços

2.2.1 – Serviços

A Parada Nobre é uma empresa que oferece serviços de alimentação, funcionando


como churrascaria para o almoço, onde apresenta um grande diferencial em relação aos
concorrentes oferecendo uma opção de rodízio de carnes nobres, e como restaurante com
opções à la carte à noite. Duas vezes por semana, sempre às sextas e sábados, a Parada Nobre
oferece também um rodízio de massas, da maneira que os serviços são distribuídos nos
horários e dias de acordo com a Figura 1.
26

Figura 1 – Horários de atendimento

Fonte: Autoria do grupo

Dessa forma, demonstrou-se que a empresa atende em 2 períodos diários: durante o


almoço das 11:15h às 14:30h, e durante a janta das 19h à meia-noite; e que dispõe de 3
principais tipos de serviços: Buffet, Rodízio e à La Carte. A seguir, descreve-se cada um
deles.

2.2.1.1 – Rodízio de carnes

O serviço de rodízio de carnes ocorre diariamente e oferece 17 tipos de carnes: Costela


Suína, Picanha, Picanha Nobre, Alcatra, Cupim, Baby Beef, Costelão, Fraldinha, Javali,
Costela Premium, Contra Filé, Coração de Frango, Frango, Lingüiça, Paleta de Cordeiro,
Maminha e Costela de Ripa; além de Queijo Mussarela e de Abacaxi. As carnes são servidas
por garçons que as transportam até as mesas em espetos, apresentando os alimentos aos
clientes que aceitam ou não dependendo de seu gosto. A Figura 2 ilustra todos os tipos de
alimentos servidos através do Rodízio de Carnes.
27

Figura 2 – Tipos de carne

Fonte: Google Imagens (tratado pelo grupo)

Juntamente ao Rodízio de Carnes, os clientes se servem de um Buffet livre que


complementa o almoço. O Buffet também pode ser consumido independente ao Rodízio de
Carnes, pago por quilo ou livre. No tópico abaixo, serão descritos os alimentos servidos em
Buffet.
28

2.2.1.2 – Buffet
O Buffet é formado pela seguinte composição de alimentos: 1seqüência de
saladas completa + condimentos; 4 pratos quentes fixos; 1 tipo de lasanha; 1 tipo de massa; 1
tipo de prato complementar; 1 tipo de prato principal; 1 tipo de fritura; 1 tipo de peixe ou
frutos do mar; 1 tipo de carne complementar; 1 tipo de carne principal e 3 tipos de
sobremesas. A Figura 3 demonstra a disposição do Buffet.

Figura 3 – Disposição do Buffet

Fonte: Autoria do grupo

As saladas são compostas por aproximadamente 12 opções, ocupando a posição inicial


do Buffet. A Figura 4 expõe alguns dos tipos de saladas servidas.
29

Figura 4 – Exemplos de saladas

Fonte: Google Imagens (tratado pelo grupo)

Em seguida, apresentam-se os condimentos, que complementam as opções de saladas


e estão ilustrados pela Figura 4.
30

Figura 5 – Condimentos

Fonte: Google Imagens (tratado pelo grupo)

Após os condimentos, estão dispostos os pratos fixos, que permanecem no Buffet


durante todos os dias da semana, pelo alto nível de aceitação entre os brasileiros. Ao todo são
4 alimentos: arroz, feijoada, batatas fritas e farofa, expressas na Figura 5.

Figura 6 – Pratos fixos

Fonte: Google Imagens (tratado pelo grupo)

Após os pratos fixos, apresenta-se uma das opções servidas pelo rodízio de massas.
31

Podem ser: lasanha 4 queijos, lasanha à bolonhesa, lasanha de brócolis ou lasanha de frango,
conforme a Figura 6.

Figura 7 – Tipos de Lasanha

Fonte: Google Imagens (tratado pelo grupo)

Em seqüência à lasanha, o Buffet apresenta mais um tipo de massa, que pode variar de
acordo com algum dos exemplos encontrados a seguir, na Figura 7.

Figura 8 – Exemplos de Massas

Fonte: Google Imagens (tratado pelo grupo)


32

Os pratos complementares, como o nome sugere, oferecem uma opção complementar


ao prato principal, sendo determinado pela variação apresentada no dia. Por exemplo: nos dias
em que o prato principal é o strogonoff, o purê de batatas serve de combinação. A Figura 8
traz alguns exemplos de pratos complementares.

Figura 9 – Exemplos de pratos complementares

Fonte: Google Imagens (tratado pelo grupo)

Com os pratos complementares já expostos, é vez de apresentar o prato principal.


Trata-se da opção mais sofisticada e normalmente mais procurada pelos clientes. São receitas
diferenciadas, algumas vezes agregadas pela especialidade dos cozinheiros. A Figura 9 traz
três exemplos de pratos principais.

Figura 10 – Exemplos de pratos principais

Fonte: Google Imagens (tratado pelo grupo)


33

Em seguida, dois tipos de frituras estão dispostos no Buffet. Podem variar de acordo
com o apresentado pela Figura 10.

Figura 11 – Exemplos de frituras

Fonte: Google Imagens (tratado pelo grupo)

Acrescenta-se, diariamente, uma opção de peixe ou de frutos do mar, também


considerando o nível de exigência na variedade dos alimentos. A Figura 11 contempla alguns
exemplos.

Figura 12 – Exemplos de peixes e frutos do mar

Fonte: Google Imagens (tratado pelo grupo)


34

O Buffet oferece também uma opção de carne complementar, sendo um produto de


menor custo, mas que também agrega valor para os clientes que exigem variedade. Alguns
exemplos são demonstrados pela Figura 12.

Figura 13 – Exemplos de carnes complementares

Fonte: Google Imagens (tratado pelo grupo)

Além de um tipo de carne complementar, oferece-se também um tipo de carne


principal, de maior valor, mas que não se caracteriza por ser uma carne nobre, já que as
melhores opções são sempre servidas através do rodízio. A Figura 13 demonstra alguns
exemplos de carnes principais.

Figura 14 – Exemplos de carnes principais

Fonte: Google Imagens (tratado pelo grupo)

Para finalizar, há três opções de sobremesas, dispostas de maneira gratuita aos clientes
35

que adquirirem o almoço no Buffet livre / kg ou mesmo o rodízio de carnes. Os exemplos de


sobremesas servidas em Buffet estão demonstrados na Figura 14.

Figura 15 – Exemplos de sobremesas

Fonte: Google Imagens (tratado pelo grupo)

Com isso, encerram-se as opções apresentadas pelo Buffet, totalizando em 27 tipos de


alimentos diferentes. A seguir, serão descritas as características do serviço de rodízio de
massas.

2.2.1.3 - Rodízio de massas

O rodízio de massas é servido às sextas e sábados das 19 às 00 horas, com 13 tipos de


massas, 10 sabores de pizzas salgadas e 5 de pizzas doces. A Figura 15 traz as opções servidas
pelo rodízio de massas.
36

Figura 16 – Tipos de massas

Fonte: Google Imagens (tratado pelo grupo)


37

Desta forma, apresentam-se os tipos de alimentos servidos pelo rodízio de massas. No


tópico a seguir, serão abordadas as opções que são solicitadas através do cardápio, concluindo
a descrição dos serviços oferecidos pela Parada Nobre Restaurante e Churrascaria Ltda Me.

2.2.1.4 – Cardápio

O cardápio conterá 7 seções para pedidos (pratos à la carte, petiscos e porções,


lanches, pizzas, sopas, sobremesas e bebidas). Inicialmente, apresentam-se os pratos à la carte
para duas pessoas, que compõem as principais opções do cardápio. São 8 tipos de carnes à la
carte e 1 prato denominado “Tropeiro”, conforme o demonstrado pela Figura 16.

Figura 17 – Pratos à la carte

Fonte: Google Imagens (tratado pelo grupo)


38

Todas as 8 opões de carnes possuem acompanhamento de pratos que complementam a


refeição. Os acompanhamentos estão detalhados na Figura 17.

Figura 18 - Acompanhamentos

Fonte: Google Imagens (tratado pelo grupo)

As opções à la carte se estendem ao pedido de 9 tipos de massas como pratos


principais (Figura 18), acompanhados de arroz, batatas fritas e salada tradicional (Figura 19) e
servidas após uma entrada com pães torrados e molhos especiais (Figura 20).
39

Figura 19 – Massas

Fonte: Google Imagens (tratado pelo grupo)

Figura 20 – Acompanhamento de massas

Fonte: Google Imagens (tratado pelos autores)


40

Figura 21 – Entrada de torradas com molho especial

Fonte: Google Imagens (tratado pelos autores)

A segunda seção do cardápio apresenta 6 tipos de petiscos, servidos em porções. A


Figura 21 ilustra as opções oferecidas.

Figura 22 – Petiscos e porções

Fonte: Google Imagens (tratado pelo grupo)


41

A terceira seção apresenta os tipos de lanches. São 8 opções de lanches tradicionais


que podem ser servidos no pacote ou aberto em um prato. A Tabela 1 detalha os sabores de
lanches oferecidos.

Tabela 2 – Lanches
LANCHES
1 – X-Bacon (Pão de X, 5 – X-Egg (Pão de X, hambúrguer,
hambúrguer, queijo, presunto, bacon, queijo, presunto, ovo, batata palha, alface,
batata palha, alface, pepino, tomate, milho pepino, tomate, milho e ervilha)
e ervilha)
2 – X-Burger (Pão de X, 6 – X-Especial no prato (Pão de X,
hambúrguer, queijo e presunto) hambúrguer, queijo, presunto, bacon,
calabresa, frango, batata palha, alface,
pepino, tomate, milho e ervilha)
3 – X-Calabresa (Pão de X, 7 – X-Frango (Pão de X,
hambúrguer, queijo, presunto, calabresa, hambúrguer, queijo, presunto, frango,
batata palha, alface, pepino, tomate, milho batata palha, alface, pepino, tomate, milho
e ervilha) e ervilha)
4 – X-Coração (Pão de X, 8 – X-Salada (Pão de X,
hambúrguer, queijo, presunto, coração de hambúrguer, queijo, presunto, batata palha,
frango, batata palha, alface, pepino, alface, pepino, tomate, milho e ervilha)
tomate, milho e ervilha)
Fonte: Autoria do grupo

A quarta seção, denominada “Pizzas”, traz 10 sabores de pizzas salgadas e 5 de pizzas


doces, de acordo com as Tabelas 2 e 3, respectivamente.

Tabela 3 – Sabores de pizzas salgadas


SABORES DE PIZZAS SALGADAS
1 – 4 Queijos
2 – Bacon
3 – Calabresa
4 – Coração
42

5 – Frango com catupiry


6 – Picanha ao alho e óleo
7 – Pepperoni
8 – Portuguesa
9 – Strogonoff
10 – Tropeira
Fonte: Autoria do grupo

Tabela 4 – Sabores de pizzas doces


SABORES DE PIZZAS DOCES
1 – Banana com chocolate
2 – Brigadeiro
3 – Chocolate branco
4 – Chocolate preto
5 – Sensação
Fonte: Autoria do grupo

As pizzas são padronizadas em 3 tamanhos diferentes, variam no número de fatias e de


sabores e também no preço, de acordo com o seu diâmetro. As divisões estão detalhadas na
Tabela 4, abaixo.

Tabela 5 – Tamanhos de pizza


TAMANHO DIÂMETRO Nº DE FATIAS Nº DE SABORES
Pequena 30 cm 8 Fatias Até 2
Média 35 cm 10 Fatias Até 2
Grande 40 cm 12 Fatias Até 4
Fonte: Autoria do grupo

Os clientes também podem acrescentar recheio nas bordas das pizzas, mediante um
adicional no preço. São 4 opções de recheios, conforme descrito na Tabela 5.

Tabela 6 – Tipos de bordas recheadas


TIPOS RECHEIOS EM BORDAS
43

1 – Catupiry.
2 – Cheddar.
3 – Chocolate branco.
4 – Chocolate preto.
Fonte: Autoria do grupo

A quinta seção do cardápio é composta pelos tipos de sopas preparadas pela


Parada Nobre. São quatro sabores, direcionados para os períodos de frio, freqüentes na região.
Estão retratados na Figura 22.

Figura 23 – Sopas

Fonte: Google Imagens (tratado pelo grupo)

A penúltima seção traz as “sobremesas especiais”. Trata-se de pedidos


individuais, para clientes que desejam saborear um tipo de sobremesa mais requintada,
preparada com ingredientes nobres. A Figura 23 demonstra as opções oferecidas.
44

Figura 24 – Sobremesas especiais

Fonte: Google Imagens (tratado pelo grupo)

Finalizando o cardápio, a sétima seção traz todos os 6 tipos de bebidas oferecidas. A


Tabela 6 detalha as marcas e as variedades de tamanhos trabalhadas.

Tabela 7 – Bebidas
Descrição Opções e Marcas Tamanhos
 Refrigerantes  Coca-cola;  Lata (350 ml);
 Coca-cola Zero;  Garrafa de vidro (290 ml);
 Sprite;  Garrafa de plástico (600
 H2O; ml);
 Fanta Uva;  Garrafa de vidro (1 litro).
 Fanta;
 Laranja;
 Guaraná Antárctica;
 Guaraná Antárctica Zero.
 Vinhos  Tinto seco e suave;  Taça (200 ml);
 Branco seco e suave;
45

 Rosé seco e suave;  Jarra (500 ml).


 Sinuelo, Miolo e Campo Largo.
 Caipirinhas  Vodka;  Copo (300 ml).
 Steinhaeger.
 Cervejas e  Antarctica;  Garrafa de vidro (600 ml);
 Bavária;  Caneca (450 ml);
Chope
 Brahma;  Torre (3.5 litros).
 Malzbier;
 Skol;
 Chope Opa Bier.
 Sucos  Abacaxi;  Copo (240 ml).
 Abacaxi com hortelã;
 Açaí;
 Coco;
 Laranja;
 Limão;
 Manga;
 Morango;
 Uva.
 Água Mineral  Imperatriz com gás;  Garrafa (300 ml).
 Imperatriz sem gás.
Fonte: Autoria do grupo

Com isso, conclui-se o detalhamento dos serviços e produtos oferecidos pela Parada
Nobre Restaurante e Churrascaria Ltda ME. A seguir, justificar-se-á o nome escolhido para a
empresa.

2.2.2 – Justificativa do nome da empresa

A empresa Parada Nobre Restaurante e Churrascaria está localizada às margens da


rodovia BR-470, na cidade de Pouso Redondo. Sendo assim, a empresa direciona suas
atividades principalmente para o público usuário da rodovia BR-470, devido à atratividade
desse mercado.
A análise dos concorrentes e também a análise dos clientes, fez com que a empresa se
posicionasse através de uma estratégia de diferenciação. A empresa procura ocupar na mente
do consumidor uma posição relacionada à superioridade nos serviços prestados, desde o
ambiente até a qualidade dos alimentos, em relação aos seus concorrentes. Desta forma, a
empresa oferece mais aos clientes por um preço maior.
O grupo então realizou um brainstorming, solicitando que o nome estivesse
46

relacionado com o público-alvo e também com a estratégia de diferenciação adotada. Diversas


sugestões foram anotadas, sendo selecionados os melhores nomes em um ranking, de acordo
com o gosto do grupo. Essa lista, formada pelos melhores nomes, passou por uma consulta ao
Instituto Nacional de Propriedade Industrial (INPI) para que aqueles que já estivessem
registrados fossem descartados. Dentro dessas condições, o melhor nome encontrado e
definido pelo grupo foi “PARADA NOBRE RESTAURANTE E CHURRASCARIA”.
A composição do nome traz a palavra “PARADA”, pela qual o público usuário da
rodovia BR-470 toma como meio de realizar suas refeições entre suas viagens. A palavra
“NOBRE”, que transmite um significado de superioridade, compactua com a estratégia de
diferenciação. O nome, portanto, fala diretamente com o principal público-alvo da empresa:
usuários da rodovia BR-470 que buscam maior qualidade em suas refeições.

2.2.3 – Marca/Logotipo

A marca da empresa será identificada pelo logotipo apresentado pela Figura 24.

Figura 25 – Logotipo da empresa “Parada Nobre Restaurante e


Churrascaria”

Fonte: Autoria do grupo

2.2.3.1 – Justificativa da criação do logotipo

O logotipo pode ser dividido em duas partes principais: o desenho da marca e o


conteúdo escrito. A marca possui três elementos:
47

 Fundo em losango – faz referência às placas de trânsito, considerando que o


público-alvo são usuários da rodovia BR-470, há uma identificação direta com o
mercado que a empresa atende;
 Garfo e faca cruzados – transmite a atividade primária da empresa que é oferecer
serviços de alimentação de alta qualidade;
 Chamas estilizadas – essa ilustração do fogo faz menção ao churrasco, modo de
preparo do principal diferencial da empresa que são as carnes de qualidade. O
estilo das chamas e o contraste em amarelo com o fundo preto trazem uma
atmosfera mais sofisticada, coerente com as estratégias da empresa.

O conteúdo escrito possui dois elementos:

 Nome em destaque: o nome da empresa está em uma fonte maior, valorizando o


reconhecimento da empresa;
 Serviços oferecidos: as palavras “RESTAURANTE E CHURRASCARIA”,
confirmam as atividades da empresa e alertam o cliente de que ele encontrará um
ambiente gastronômico adequado às suas necessidades.

2.2.4 – Fotos dos produtos e serviços

A seguir, serão ilustrados os serviços prestados pela Parada Nobre. As imagens dos
produtos podem ser encontrados no tópico 2.2.

Figura 26 – Pessoas se servindo no Buffet da Parada Nobre

Fonte: Google Imagens (tratado pelo grupo)


48

Figura 27 – Garçom da Parada Nobre servindo o rodízio de carnes

Fonte: Google Imagens (tratado pelo grupo)

Figura 28 – Cliente aceitando uma das opções do rodízio de carnes da


Parada Nobre

Fonte: Google Imagens (tratado pelo grupo)


49

Figura 29 – Garçom da Parada Nobre servindo o rodízio de massas

Fonte: Google Imagens (tratado pelo grupo)

Figura 30 – Clientes realizando o pedido de um prato à la carte

Fonte: Google Imagens (tratado pelo grupo)


50

Figura 31 – Cozinheiros preparando pratos na cozinha da Parada Nobre

Fonte: Google Imagens (tratado pelo grupo)

2.3 – Descrição dos diferenciais do negócio

A Parada Nobre considera que a busca pela excelência em seus serviços é fundamental
para a sua sobrevivência e para o desenvolvimento do mercado local. Por se tratar de um
mercado pequeno, muitos aspectos tidos como essenciais em mercados maiores, acabam
sendo ignorados, tornando o nível de qualidade dos serviços próximo ao do amador.
A empresa entende que, ao implantar esses diferenciais, uma transformação ocorrerá
em relação ao nível de exigência dos consumidores. Ao se depararem com as qualidades de
um restaurante com ambiente e serviços diferenciados, a valorização desses aspectos se
tornará evidente, fazendo com que a empresa se posicione sempre à frente da concorrência,
inovando e oferecendo aos seus clientes a melhor opção gastronômica da região.
Sendo assim, os diferenciais da Parada Nobre em relação aos seus concorrentes atuais
são:
51

2.3.1 – Ambiente climatizado e confortável

Os clientes contarão com uma estrutura pensada e planejada inteiramente para a sua
mais alta satisfação. O ambiente será climatizado, limpo, funcional e confortável. Questões
como cadeiras, mesas e talheres de qualidade serão indispensáveis, assim como a preservação
do cliente, que não sairá do local com o desagradável cheiro da gordura em suas roupas.

2.3.2 – Variedade de produtos

A Parada Nobre oferecerá aos seus clientes uma grande variedade de produtos, como
lasanhas, sopas, pratos especiais, frutos do mar, pizzas com bordas especiais, penes e
sobremesas especiais, além de lanches, porções e vinhos.

2.3.3 – Rodízio de massas

Às sextas e sábados à noite, os clientes poderão desfrutar de um serviço de rodízio de


massas com 13 tipos de massas, 10 sabores de pizzas salgadas 5 de pizzas doces.

2.3.4 – Pratos à la carte

Serviço à la carte com 8 tipos de carnes, 1 prato tropeiro e 9 tipos de massas,


acompanhamentos e 15 sabores de pizzas. Todas as noites.

2.3.5 – Treinamento dos garçons e dos cozinheiros

Os clientes contarão com um atendimento profissional, desenvolvido através de


treinamentos que visam formar as competências necessárias aos garçons e cozinheiros, para
que alcancem o máximo de satisfação dos clientes.
52

2.3.6 – Estacionamento amplo, seguro e organizado.

O local apresentará um estacionamento asfaltado, com setas que organizam os


veículos, facilitando o acesso dos clientes, oferecendo tranqüilidade e preservando a limpeza
de seus calçados.

2.3.7 – Campanhas de marketing

A empresa investirá na divulgação e fidelização de seus clientes, mais do que qualquer


concorrente. Várias campanhas compreenderão em uma diversificação completa de mídias e
de comunicação, levando a marca ao seu objetivo de posicionamento.

2.3.8 – Gestão da qualidade

Serão implantadas pesquisas de satisfação do cliente, mensurando a evolução dos


serviços e detectando as melhorias necessárias para superar os níveis de exigência dos
consumidores.

2.3.9 – Excelência em carnes

O principal diferencial da Parada Nobre está na sua oferta de carnes. A empresa


oferecerá o serviço de rodízio de carnes diariamente no horário do almoço, com 17 tipos de
carnes e Buffet livre, contando com as melhores opções de carnes bovinas em toda a região.

2.4 – Análise dos clientes

2.4.1 – Segmentação

Segmentação Geográfica: A empresa atuará na cidade de Pouso Redondo – SC,


53

atendendo pessoas que residem na cidade e também pessoas de outras cidades e que utilizam a
rodovia BR-470 no perímetro abrangido pela cidade.
Segmentação Sociodemográfica: O público alvo da empresa é composto por pessoas
de diferentes idades, em diferentes estágios da vida e ocupação, com rendimento familiar
mensal acima de R$ 3.201,00, que costumam realizar suas refeições fora de casa e possuam
um alto nível de exigência na qualidade de sua alimentação. Entende-se que esse perfil é
composto principalmente por pessoas com mais de 25 anos, casadas, com filhos e ensino
superior ou acima.
Segmentação Psicográfica: O público alvo serão pessoas das classes A e B, com renda
familiar mensal superior a R$ 3.001,00. As demais classes foram excluídas, pois apesar de
possuírem condições de consumir os serviços oferecidos, o farão com pouca freqüência, já
que há outros estabelecimentos que atendem às suas necessidades com condições de preços
mais acessíveis.
As pessoas com maior poder aquisitivo tendem a se tornar mais exigentes com relação
às suas necessidades. Abraham Maslow atribui às necessidades humanas uma hierarquia de
prioridades. Segundo ele, à medida que as necessidades mais importantes são satisfeitas,
procuramos atingir outras necessidades, expressas pela pirâmide de Maslow, de baixo para
cima.10 (BASTA, MARCHESINI, OLIVEIRA, SÁ; 2006; p.66).

Figura 32 – Pirâmide de Maslow – Hierarquia das necessidades

Fonte: Pgep 11

A Parada Nobre buscará satisfazer todas as necessidades da pirâmide, desde saciar a

10
(BASTA, MARCHESINI, OLIVEIRA, SÁ; 2006; p.66).
11
Disponível em: <www.pgep.com.br>. Acesso em: 05/04/2013
54

fome até oferecer o prazer pessoal de desfrutar de um almoço em família em um ambiente


sofisticado e confortável. Entendo que os níveis de necessidades estão diretamente
relacionados com o poder aquisitivo das pessoas, a empresa deve comunicar-se com o público
que possui condições financeiras de consumir os níveis mais altos da pirâmide.

2.4.2 – Tamanho do segmento

A Parada Nobre está localizada em um mercado pequeno, discrepante aos grandes


centros. Isso faz com que a empresa trabalhe com uma segmentação mais abrangente, visando
pessoas de classes sociais e comportamentos de consumo diferentes.
De acordo com a segmentação geográfica, dois universos foram mensurados a partir
de informações encontradas no site IBGE (www.ibge.gov.br), através de uma solicitação
formalizada à Polícia Rodoviária Federal (ANEXO 1) e em duas pesquisas de marketing
realizadas separadamente em cada um dos universos.

2.4.2.1 – Pouso Redondo

A Tabela 7 descreve o número de pessoas residentes no município de Pouso


Redondo, segundo o censo do IBGE, realizado no ano de 2010.

Tabela 8 – Número de habitantes em Pouso Redondo – SC


População de Pouso Redondo – SC
14.810 habitantes
Fonte: IBGE

O IBGE ainda traz dados da pirâmide demográfica do município, onde se pode


observar a população dividida em faixas etárias, conforme a Tabela 8 e o Gráfico 1.

Tabela 9 – Faixa etária – População de Pouso Redondo


Faixa Etária Total
Abaixo de 20 anos 4621 habitantes
55

20 – 24 anos 1351 habitantes


25 – 34 anos 2483 habitantes
35 – 45 anos 2004 habitantes
45 – 60 anos 2420 habitantes
Acima de 60 anos 1696 habitantes
Fonte: IBGE

Gráfico 6 – Faixa etária – População de Pouso Redondo

Faixa Etária

12%
Abaixo de 20 anos
32% 20 - 24 anos
16%
25 - 34 anos
35 - 45 anos
45 - 60 anos
14%
9% Acima de 60 anos
17%

Fonte: IBGE

Com isso, observa-se que o segmento de pessoas com mais de 25 anos representa 59%
dos habitantes de Pouso Redondo ou aproximadamente 8.603 pessoas.

Estado civil
Foi verificado ainda, através de uma pesquisa de marketing, onde foram entrevistadas
433 pessoas com mais de 18 anos, residentes em Pouso Redondo, qual é o estado civil das
mesmas, conforme os dados apresentados pela Tabela 9 e pelo Gráfico 2.

Tabela 10 – Estado civil – População de Pouso Redondo


Qual é o seu estado civil?
Casado 241 respostas
Solteiro 154 respostas
56

Divorciado / Separado 22 respostas


Viúvo 16 respostas
TOTAL 433 respostas
Fonte: Autoria do grupo

Gráfico 7 – Estado civil – População de Pouso Redondo

Qual é o seu estado civil?

4%
5%

Casado
Solteiro
35% Divorciado / Separado
56%
Viúvo

Fonte: Autoria do grupo

Conforme definido anteriormente, o público alvo estará voltado principalmente para


pessoas casadas, que representam 56% dos entrevistados.

Número de Filhos
Através da mesma pesquisa, buscou-se identificar o número de filhos dos
entrevistados, traçando uma média do público alvo desejado. Os resultados estão
representados pela Tabela 10 e pelo Gráfico 3.

Tabela 11 – Número de filhos – População de Pouso Redondo.


Quantos filhos você possui?
Nenhum 204 respostas
Um filho 109 respostas
57

Dois filhos 79 respostas


Três filhos 23 respostas
Mais de três filhos 18 respostas
TOTAL 433 respostas
Fonte: Autoria do grupo

Gráfico 8 – Número de filhos – População de Pouso Redondo

Número de Filhos

4%
6%

Nenhum
18%
Um filho
47%
Dois filhos
Três filhos
Quatro filhos

25%

Fonte: Autoria do grupo

Havia-se definido que o público alvo seria formado principalmente por pessoas
com filhos, o que representa 53% dos entrevistados.

Renda
Perguntou-se aos entrevistados qual era a sua renda familiar mensal, com o intuito de
compreender o potencial de compra desse mercado. Os resultados podem ser visualizados na
Tabela 11 e no Gráfico 4.

Tabela 12 – Renda familiar mensal – População de Pouso Redondo


Qual é a sua renda familiar mensal?
Até R$ 1.000,00 60 respostas
De R$ 1.001,00 a R$ 2.000,00 90 respostas
58

De R$ 2.001,00 a R$ 3.200,00 181 respostas


De R$ 3.201,00 a R$ 5.300,00 59 respostas
De R$ 5.301,00 a R$ 10.000,00 24 respostas
Acima de R$ 10.001,00 11 respostas
Não responderam 8 pessoas
TOTAL 425 respostas
Fonte: Autoria do grupo

Gráfico 9 – Renda familiar mensal – População de Pouso Redondo

Renda Familiar Mensal


3%

6% 14%

Até R$ 1.000,00
14%
De R$ 1.001,00 a R$ 2.000,00
De R$ 2.001,00 a R$ 3.200,00
21%
De R$ 3.201,00 a R$ 5.300,00
De R$ 5.301,00 a R$ 10.000,00
Acima de R$ 10.001,00
42%

Fonte: Autoria do grupo

Observou-se que 23% dos entrevistados que responderam a questão possui renda
familiar mensal superior a R$ 3.201,00, formando o público alvo anteriormente definido.

Nível de instrução
Perguntou-se ainda qual é o nível de instrução dos entrevistados, com o propósito de
mensurar o percentual de pessoas que atende ao público alvo definido. A Tabela 12 e o
Gráfico 5 trazem os resultados.
59

Tabela 13 – Nível de instrução – População de Pouso Redondo


Qual é o seu nível instrução?
Ensino Fundamental 62 respostas
Ensino Médio 194 respostas
Ensino Superior 123 respostas
Pós-Graduação 42 respostas
Não responderam 12 pessoas
TOTAL 421 respostas
Fonte: Autoria do grupo

Gráfico 10 – Nível de instrução em Pouso Redondo

Nível de Instrução

10% 15%

Fundamental
Médio
29%
Superior
Pós-Graduado

46%

Fonte: Autoria do grupo

Os resultados demonstram que 39% dos entrevistados possui como nível de


instrução ensino superior ou mais, determinando o segmento desejado.

2.4.2.2 – Rodovia BR-470

A Tabela 13 demonstra o volume médio diário de veículos que transitam pela


rodovia BR-470 no perímetro abrangido pelo município de Pouso Redondo – SC.
60

Tabela 14 – Volume médio diário (VMD) – Rodovia BR-470 em Pouso


Redondo - SC
Volume Médio Diário (VMD) – Rodovia BR-470 em Pouso Redondo – SC
11.866 veículos
Fonte: Polícia Rodoviária Federal

Foi verificado ainda, em uma amostragem mais específica e controlada, através de


pesquisa online realizada com 110 pessoas com mais de 18 anos e que costumam utilizar a
rodovia BR-470, qual é a faixa etária dessas pessoas. Os resultados podem ser vistos através
do Gráfico 6.

Gráfico 11 – Qual é a sua faixa etária? (Rodovia BR-470)

Fonte: Autoria do grupo

Verificou-se que 80% dos entrevistados possui mais de 25 anos e formam o segmento
anteriormente definido.

Estado Civil
Aos entrevistados, perguntou-se qual é o seu estado civil. O Gráfico 7 demonstra os
resultados.
61

Gráfico 12 – Qual é o seu estado civil? (Rodovia BR-470)

Fonte: Autoria do grupo

Observa-se que as pessoas casadas são a maioria com 59% dos entrevistados.
Conforme já determinado, esse é o segmento selecionado pelo grupo.

Número de filhos
Buscou-se identificar o número de filhos dos entrevistados, traçando uma
média do público alvo desejado. Os resultados estão representados pelo Gráfico 8.

Gráfico 13 – Quantos filhos você possui? (Rodovia BR-470)

Fonte: Autoria do grupo

Das 110 respostas apuradas, 49 afirmaram ter filhos e representam 45% dos
entrevistados. Fazem parte, portanto, do segmento pretendido.
62

Renda
Perguntou-se aos entrevistados qual é a sua renda familiar mensal, com o intuito de
compreender o potencial de compra desse mercado. Os resultados podem ser visualizados no
Gráfico 9.

Gráfico 14 – Qual é a sua renda familiar mensal? (Rodovia BR-470)

Fonte: Autoria do grupo

O que se observa é que 68% dos entrevistados possuem renda familiar acima do
mínimo exigido pelo processo de segmentação.

Nível de instrução
Perguntou-se ainda qual é o nível de instrução dos entrevistados, com o propósito de
mensurar o percentual de pessoas que atende ao público alvo definido. O Gráfico 10 apresenta
os resultados.

Gráfico 15 – Qual é o seu nível de instrução? (Rodovia BR-470)

Fonte: Autoria do grupo


63

O que se observa é que há um número alto de entrevistados com ensino superior ou


mais, somando 92% do total apurado. Por se tratar de uma pesquisa qualitativa, seus
resultados não podem ser atrelados ao seu universo. Entende-se que esta é uma limitação
encontrada pela forma como foi aplicada a pesquisa, através da internet. Esses dados servem
para compreender o nível de instrução da amostra coletada.
A conclusão dos levantamentos realizados é de que o público alvo possui percentuais
relevantes do mercado. Essa fatia será visada pelas ações de marketing, devido ao alto nível
de atratividade que possuem. Porém, nenhum dos segmentos poderá ser excluído do
atendimento, já que há um pressuposto de que todos possuem necessidades de alimentação e
tendem a preferir produtos e serviços de maior qualidade. O que determinará a freqüência de
consumo será o poder aquisitivo das pessoas.

2.4.3 – Papéis no processo de compra

Através da segmentação, definiu-se que o público alvo é formado principalmente por


pessoas com mais de 25 anos, casadas, com filhos, com ensino superior ou mais, com renda
familiar mensal superior a R$ 3.201,00, que costumam fazer suas refeições fora de casa e que
possuam um alto nível de exigência com relação à qualidade da sua alimentação. Sendo
assim, o público alvo basicamente é formado por famílias.
Por se tratar de ocasiões distintas, as famílias que residem em Pouso Redondo,
possuem um processo de compra também diferente das famílias que transitam pela rodovia
BR-470. Essas diferenças estão representadas pelas Figuras 32 e 33.

Figura 33 – Papéis no processo de compra (População de Pouso Redondo)

Fonte: Autoria do grupo


64

A interpretação que se faz é de que as famílias de Pouso Redondo estão em casa e a


figura da mãe determina a necessidade de ir comer fora de casa, já que ela é quem
normalmente se responsabiliza pelo preparo das refeições. A família então discute o que quer
comer e debate sobre os locais que oferecem aquilo que desejam. A mãe então decide o local
certo para ir, comunicando ao marido que é quem normalmente paga pelos serviços. A família
consome o produto e a partir daí, todos avaliam o com seus próprios níveis de satisfação.

Figura 34 – Papéis no processo de compra (Rodovia BR-470)

Fonte: Autoria do grupo

Já no caso das famílias que estão viajando pela rodovia BR-470, estão dentro de um
carro, onde normalmente as crianças comunicam que estão com fome e assumem o papel de
iniciador. Algumas vezes o pai já planeja onde vão parar para comer antes mesmo de iniciar a
viagem. Neste caso, o pai é o iniciador. A mãe é a influenciadora, pois ela sugere ao marido
aquilo que está com vontade de comer. O pai, que é quem normalmente está no volante,
possui o papel de decisor, pois é ele quem levará o carro até o local onde irão consumir. É ele
quem normalmente paga pelo serviço, exercendo também o papel de comprador. A família
toda consome e a esposa faz a avaliação do nível de satisfação alcançado.
65

2.4.4 – Comportamento de compra

Foi realizado, através de duas pesquisas qualitativas, o levantamento das preferências


e o comportamento de compra de dois grupos: população de Pouso Redondo (Grupo 1) e
pessoas que transitam pela rodovia BR-470 (Grupo 2).
A abordagem qualitativa é não probabilística (não-estatística), possui pequenas
amostras e exerce a função de conhecer mais a fundo as motivações, conceitos, percepções,
imagens e mudanças de valores ou atitudes dos indivíduos em relação ao problema em estudo.
A pesquisa qualitativa não permite tirar conclusões para o universo em si.12

2.4.4.1 – Quando compram

Para saber a freqüência com que consomem os serviços de alimentação fora de


casa, perguntou-se em ambas as pesquisas com que freqüência e em que dias da semana
costumam almoçar e jantar fora de casa.

Grupo 1 - Pouso Redondo


Foram entrevistadas 433 pessoas acima de 18 anos, residentes na cidade de
Pouso Redondo.

Tabela 15 – Com que freqüência você costuma almoçar fora de casa?


(Pouso Redondo)
Com que freqüência você costuma almoçar fora de casa?
No máximo 1 vez por semana 303 respostas
De 1 a 3 vezes por semana 83 respostas
Mais de 3 vezes por semana 47 respostas
TOTAL 433 respostas
Fonte: Autoria do grupo

12
(BASTA, MARCHESINI, OLIVEIRA, SÁ; 2006; p.85).
66

Gráfico 16 – Com que freqüência você costuma almoçar fora de casa?


(Pouso Redondo)

Com que freqüência você costuma almoçar


fora de casa?

11%

No máximo 1 vez por semana


19%
De 1 a 3 vezes por semana
Mais de 3 vezes por semana
70%

Fonte: Autoria do grupo

Tabela 16 – Em quais dias você costuma almoçar fora de casa? (Pouso


Redondo)
Normalmente, em quais dias da semana você costuma almoçar fora de casa?
Segunda-Feira 58 respostas
Terça-Feira 52 respostas
Quarta-Feira 75 respostas
Quinta-Feira 52 respostas
Sexta-Feira 79 respostas
Sábado 164 respostas
Domingo 215 respostas
TOTAL 695 respostas
Fonte: Autoria do grupo
67

Gráfico 17 – Em quais dias você costuma almoçar fora de casa? (Pouso


Redondo)

Normalmente, em quais dias da semana você


costuma almoçar fora de casa?

8% Segunda-Feira
8% Terça-Feira
31%
Quarta-Feira
11%
Quinta-Feira
Sexta-Feira
7%
Sábado
11% Domingo
24%

Fonte: Autoria do grupo

Conclusão: 70% das pessoas entrevistadas costumam almoçar fora de casa no máximo
1 vez por semana e o fazem aos sábados (24%) ou domingos (31%). Já os demais 20% que
almoçam mais de uma vez por semana, estão distribuídos nos dias de semana (45%). Isso
significa que a empresa terá de criar ações para fidelizar os clientes de dias úteis, talvez com
preços mais diluídos. Aos sábados e domingos a margem de lucro deverá ser mais explorada.

Tabela 17 – Com que freqüência você costuma jantar fora de casa? (Pouso
Redondo)
Com que freqüência você costuma jantar fora de casa?
No máximo 1 vez por semana 313 respostas
De 1 a 3 vezes por semana 84 respostas
Mais de 3 vezes por semana 15 respostas
Não responderam 11 pessoas
TOTAL 412 respostas
Fonte: Autoria do grupo
68

Gráfico 18 – Com que freqüência você costuma jantar fora de casa? (Pouso
Redondo)

Com que freqüência você costuma jantar


fora de casa?
4%

20%
No máximo 1 vez por semana
De 1 a 3 vezes por semana
Mais de 3 vezes por semana

76%

Fonte: Autoria do grupo

Tabela 18 – Em quais dias você costuma jantar fora de casa? (Pouso


Redondo)
Normalmente, em quais dias da semana você costuma jantar fora de casa?
Segunda-Feira 13 respostas
Terça-Feira 8 respostas
Quarta-Feira 27 respostas
Quinta-Feira 16 respostas
Sexta-Feira 125 respostas
Sábado 296 respostas
Domingo 99 respostas
TOTAL 584 respostas
Fonte: Autoria do grupo
69

Gráfico 19 – Em quais dias você costuma jantar fora de casa? (Pouso


Redondo)

Normalmente, em quais dias da semana você


costuma jantar fora de casa?
1%
2%
3%
5% Segunda-Feira
17%
Terça-Feira
Quarta-Feira
21%
Quinta-Feira
Sexta-Feira
Sábado
51% Domingo

Fonte: Autoria do grupo

Conclusão: 76% das pessoas entrevistadas costumam jantar fora de casa no máximo 1
vez por semana e o fazem às sextas (21%), sábados (51%) ou domingos (17%). Os demais
dias da semana são freqüentados por apenas 11% dos entrevistados, provavelmente pessoas
que costumam jantar fora mais de uma vez por semana (24%). A empresa deverá oferecer
opções diferenciadas com maior margem de lucro, principalmente às sextas e sábados. A
empresa deverá estudar a viabilidade de atender à noite nos demais dias da semana.

Grupo 1 – Rodovia BR-470


Foram entrevistadas 110 pessoas acima de 18 anos, que costumam transitar pela
rodovia BR-470, através de uma pesquisa online.
70

Gráfico 20 – Com que freqüência você costuma almoçar fora de casa?


(Rodovia BR-470)

Fonte: Autoria do grupo

Gráfico 21 - Em quais dias você costuma almoçar fora de casa? (Rodovia


BR-470)

Fonte: Autoria do grupo

Conclusão: Os entrevistados do Grupo 2 possuem uma situação bem diferente do


Grupo 1. Neste caso, 79% das pessoas costumam almoçar fora mais de uma vez por semana e
o fazem de maneira distribuída ao longo de todos os dias. Desta forma, cabe interpretar que os
serviços de almoço durante os dias úteis, devem ser direcionados ao público do Grupo 2,
considerando que aos finais de semana há uma grande probabilidade de que almocem em suas
próprias cidades.
71

Gráfico 22 – Com que freqüência você costuma jantar fora de casa?


(Rodovia BR-470)

Fonte: Autoria do grupo

Gráfico 23 - Em quais dias você costuma jantar fora de casa? (Rodovia BR-
470)

Fonte: Autoria do grupo

Conclusão: Os entrevistados do Grupo 2 costumam jantar no máximo uma vez por


semana e fazem isso normalmente às sextas ou sábados, de maneira semelhante ao Grupo 1.
Isso demonstra que o Grupo 2 possui um baixo potencial a ser explorado quando se trata de
consumo de jantares, pois há uma grande probabilidade de fazerem isso em suas próprias
cidades.
72

2.4.4.2 – Como compram

Para entender de que maneira as pessoas consomem os serviços de alimentação


fora de casa, em ambas as pesquisas foram levantadas questões que perguntaram em qual
estabelecimento costumam freqüentar para alimentar-se fora de casa, acompanhados por quais
pessoas e qual a preferência em relação ao tipo de serviço.

Grupo 1 – Pouso Redondo


Foram entrevistadas 433 pessoas acima de 18 anos, residentes na cidade de
Pouso Redondo.

Tabela 19 – Qual estabelecimento você costuma freqüentar? (Pouso


Redondo)
Em qual estabelecimento você costuma freqüentar para alimentar-se?
1 – Restaurante Bicho Guloso 73 respostas
2 – RestauranteMaxuxo 36 respostas
3 – Lanchonete do Gordo 156 respostas
4 – Restaurante Belo Ponto 22 respostas
5 – Restaurante e Lanchonete Scoz 51 respostas
6 – Restaurante Belo Frango (Posto 29 respostas
Shell)
7 – La Bella Pizzaria 71 respostas
8 – Restaurante Roda D’água 18 respostas
9 – Pizzaria Tijolinho 93 respostas
10 – Bar do Beto 68 respostas
11 - Outros 65 respostas
TOTAL 682 respostas
Fonte: Autoria do grupo
73

Gráfico 24 - Qual estabelecimento você costuma freqüentar? (Pouso


Redondo)

Em qual estabelecimento você costuma


freqüentar para alimentar-se?
Restaurante Bicho Guloso

Restaurante Maxuxo

10% 11% Lanchonete do Gordo

5%
10% Restaurante Belo Ponto

Restaurante e Lanchonete Scoz

14% Restaurante Belo Frango (Posto


23%
Shell)
La Bella Pizzaria

3% Restaurante Roda D’água


10% 3%
4% 7%
Pizzaria Tijolinho

Bar do Beto

Fonte: Autoria do grupo

Tabela 20 – Costuma estar acompanhado por quais pessoas? (Pouso


Redondo)
E costuma estar acompanhado por quais pessoas?
Familiares 315 respostas
Colegas de trabalho 19 respostas
Amigos 123 respostas
Geralmente não estou 21 respostas
acompanhado
TOTAL 478 respostas
Fonte: Autoria do grupo
74

Gráfico 25 – Costuma estar acompanhado por quais pessoas? (Pouso


Redondo)

E costuma estar acompanhado por quais


pessoas?

4%
Familiares

26% Colegas de trabalho

Amigos

66%
4% Geralmente não estou
acompanhado

Fonte: Autoria do grupo

Tabela 21 – Qual desses tipos de serviço você prefere? (Pouso Redondo)


Qual desses tipos de serviço você prefere?
Rodízio (massas, carnes, etc.) 152 respostas
À la carte (cardápio) 136 respostas
Buffet 153 respostas
TOTAL 441 respostas
Fonte: Autoria do grupo
75

Gráfico 26 – Qual desses tipos de serviço você prefere? (Pouso Redondo)

Qual desses tipos de serviço você


prefere?

35% 34%
Rodízio (massas, carnes, etc.)
À la carte (cardápio)
Buffet

31%

Fonte: Autoria do grupo

Conclusão
Os entrevistados do Grupo 1 costumam variar os locais que freqüentam, sendo que a
Lanchonete do Gordo é o principal concorrente, recebendo 23% das respostas, um número
bastante significativo. Os entrevistados costumam estar acompanhados por amigos ou
familiares, o que demonstra que comer fora significa um ato coletivo, muitas vezes encarado
como entretenimento. A preferência por serviços é bem dividida, o que explica a variação dos
locais freqüentados. Seria interessante para a empresa oferecer os três tipos de serviços como
estratégia de defesa e de fidelização dos clientes.

Grupo 2 – Rodovia BR-470


Foram entrevistadas 110 pessoas acima de 18 anos, que costumam transitar
pela rodovia BR-470, através de uma pesquisa online.
76

Gráfico 27 – Qual estabelecimento você costuma freqüentar? (Rodovia BR-


470)

Fonte: Autoria do grupo

Gráfico 29 – Costuma estar acompanhado por quais pessoas? (Rodovia BR-


470)

Fonte: Autoria do grupo

Gráfico 30 – Qual desses tipos de serviços você prefere? (Rodovia BR-470)

Fonte: Autoria do grupo


77

Conclusão
Os entrevistados do Grupo 2 também apresentaram variação dos locais que costumam
freqüentar. Três estabelecimentos receberam um percentual de votos significativo, sendo eles
os principais concorrentes: Restaurante e Hotel Scoz (37%), Restaurante Bicho Guloso (35%)
e Restaurante Belo Frango (26%). O Grupo 2 costuma comer fora acompanhado por
familiares (65%), sendo que o tipo de serviço preferido está bem distribuído, mas com
destaque para o Buffet.
Mais uma vez, observa-se um espaço de fidelização pouco explorado pelos
concorrentes. A empresa deve direcionar suas ações para reter os clientes, utilizando-se da
variedade dos serviços prestados e de um ambiente voltado para o uso familiar.

2.4.4.3 – Por que compram

Para entender o que leva as pessoas a consumirem os serviços de alimentação fora de


casa, em ambas as pesquisas foram levantadas questões que solicitaram aos entrevistados que
dessem notas para 7 diferentes aspectos de acordo com a importância para decidir onde
comer; e que também desejavam medir o seu nível de satisfação com relação às opções de
alimentação.

Grupo 1 – Pouso Redondo


Foram entrevistadas 433 pessoas acima de 18 anos, residentes na cidade de
Pouso Redondo.

Tabela 22 – Numere de 1 a 7 os aspectos por ordem de importância (Pouso


Redondo)
Numere de 1 a 7 os aspectos abaixo por ordem de importância no momento de
decidir onde almoçar, considerando que 1 é o mais importante e 7 o menos
importante:
Qualidade do atendimento 3,46
Sabor da comida 3,05
Higiene 2,09
78

Variedade de pratos, bebidas e 4,07


sobremesas
Preço 4,48
Ambiente / conforto 4,68
Localização 5,58
Fonte: Autoria do grupo

Gráfico 31 – Numere de 1 a 7 os aspectos por ordem de importância (Pouso


Redondo)

Numere de 1 a 7 os aspectos abaixo por ordem de importância no momento de


decidir onde almoçar, considerando que 1 é o mais importante e 7 o menos
importante:

c. Higiene
6
5
5,58
e. Localização 4 b. Sabor da comida
3 2,09 3,05
2
1
0
f. 3,46 a. Qualidade do
4,68
Ambiente/Conforto atendimento

4,07d. Variedade de
4,48
g. Preço pratos, bebidas e
sobremesas

Fonte: Autoria do grupo

Tabela 23 – Qual é o seu nível de satisfação? (Pouso Redondo)


Qual é o seu nível de satisfação com relação às opções de serviços de alimentação
em Pouso Redondo?
Muito satisfeito 67 respostas
79

Satisfeito 178 respostas


Insatisfeito 166 respostas
Muito insatisfeito 19 respostas
Não responderam 3
TOTAL 430 respostas
Fonte: Autoria do grupo

Gráfico 32 – Qual é o seu nível de satisfação? (Pouso Redondo)

Qual é o seu nível de satisfação com relação


às opções de serviços de alimentação em
Pouso Redondo?

4%
16%
Muito satisfeito
Satisfeito
39%
Insatisfeito
Muito insatisfeito
41%

Fonte: Autoria do grupo

Conclusão
Higiene, sabor da comida e qualidade do atendimento respectivamente representam a
chamada “Curva ABC”, ou seja, tratam-se do mínimo esperado pelo cliente ao decidir o local
onde irá consumir. Após essa avaliação básica, o item de maior importância é a variedade de
pratos, bebidas e sobremesas. O nível de satisfação é bastante crítico, levando em
consideração que 43% se manifestaram como insatisfeitos ou muito insatisfeitos e outros 41%
encontram-se satisfeitos, mas não de maneira enfática.
A pesquisa demonstra um grande potencial de mercado a ser explorado principalmente
nos 4 primeiros aspectos. Cabe à empresa oferecer excelência em higiene, sabor da comida e
qualidade do atendimento, assumindo a variedade de pratos, bebidas e sobremesas como o seu
diferencial em relação aos concorrentes.
80

Grupo 2 – Rodovia BR-470


Foram entrevistadas 110 pessoas acima de 18 anos, que costumam transitar
pela rodovia BR-470, através de uma pesquisa online.

Gráfico 33 – Numere os itens de acordo com a sua importância (Rodovia


BR-470)

Que nota você dá para os itens abaixo com relação à importância na hora de
decidir onde comer? (1 é o menos importante e 5 o mais importante)

2,09
c. Higiene
5
4
d. Variedade de 3,05
b. Sabor da comida
pratos e bebidas 5,58 3
2
1
0
a. Qualidade do
e. Localização 4,68 3,46
atendimento

4,48 f.
g. Preço 4,07
Ambiente/Conforto

Fonte: Autoria do grupo


81

Gráfico 34 – Qual é o seu nível de satisfação? (Rodovia BR-470)

Fonte: Autoria do grupo

Conclusão
A “Curva ABC” formada pelo Grupo 2 é, respectivamente: higiene, sabor da comida e
qualidade do atendimento, a exemplo do Grupo 1. O que difere são os demais aspectos, já que
o quarto item em importância é o ambiente/conforto. O nível de satisfação dos entrevistados
do Grupo 2, apesar de superior ao Grupo 1, ainda é relevante, com 24% de insatisfeitos ou
muito insatisfeitos, sendo que apenas 3% das pessoas afirmam de maneira categórica, estarem
muito satisfeitas.
Cabe à empresa, oferecer serviços de excelência para os três primeiros aspectos,
oferecendo como diferencial o seu ambiente/conforto. O que se observou em ambos os grupos
é que o aspecto preço não aparece entre os mais importantes. Isso será novamente testado no
tópico a seguir.

2.4.4.4 – Quanto compram

Para entender o quanto as pessoas consomem quando decidem comer fora de


casa, em ambas as pesquisas foram levantadas questões que perguntaram aos entrevistados até
quanto costumam gastar em ocasiões normais e em ocasiões especiais.

Grupo 1 – Pouso Redondo


Foram entrevistadas 433 pessoas acima de 18 anos, residentes na cidade de Pouso
82

Redondo.

Tabela 24 – Até quanto aceita pagar em ocasiões normais? (Pouso


Redondo)
Desconsiderando ocasiões especiais, até quanto você aceita pagar por uma refeição?
Até R$ 20,00 247 respostas
Entre R$ 20,00 e R$ 35,00 151 respostas
Entre R$ 35,00 e R$ 50,00 27 respostas
Mais de R$ 50,00 10 respostas
TOTAL 435 respostas
Fonte: Autoria do grupo

Gráfico 35 – Até quanto aceita pagar em ocasiões normais? (Pouso


Redondo)

Desconsiderando ocasiões especiais, até


quanto você aceita pagar por uma refeição?
2%

6%

Até R$ 20,00
Entre R$ 20,00 e R$ 35,00
35% Entre R$ 35,00 e R$ 50,00
57%
Mais de R$ 50,00

Fonte: Autoria do grupo

Tabela 25 – Até quanto aceita pagar em ocasiões especiais? (Pouso


Redondo)
Em ocasiões especiais, até quanto você já pagou por uma refeição?
Até R$ 35,00 90 respostas
83

Entre R$ 35,00 e R$ 50,00 126 respostas


Entre R$ 50,00 e R$ 75,00 108 respostas
Mais de R$ 75,00 101 respostas
TOTAL 425 respostas
Fonte: Autoria do grupo

Gráfico 35 – Até quanto aceita pagar em ocasiões especiais? (Pouso


Redondo)

Em ocasiões especiais, até quanto você já


pagou por uma refeição?

24% 21%
Até R$ 35,00
Entre R$ 35,00 e R$ 50,00
Entre R$ 50,00 e R$ 75,00
Mais de R$ 75,00
25% 30%

Fonte: Autoria do grupo

Conclusão
Em ocasiões normais a maior parte dos entrevistados do Grupo 1 aceita pagar no
máximo até R$ 20,00. Porém cerca de 43% das pessoas estão dispostas a pagar mais de R$
20,00 em ocasiões normais, um percentual significativo e que não é explorado atualmente
pelos concorrentes. Já em ocasiões especiais, 79% dos entrevistados aceitam pagar mais de
R$ 35,00, sendo que 49% pagariam até mesmo mais de R$ 50,00.
A Parada Nobre deverá dominar o mercado de refeições em ocasiões especiais,
explorando uma alta margem de lucro. Para as ocasiões normais, a estratégia de diferenciação
deverá estar refletida no preço, mas sem ultrapassar o limite de R$ 35,00, que está bem aceito
por uma parcela considerável da população.
84

Grupo 2 – Rodovia BR-470


Foram entrevistadas 110 pessoas acima de 18 anos, que costumam transitar pela
rodovia BR-470, através de uma pesquisa online.

Gráfico 36 – Até quanto aceita pagar em ocasiões normais? (Rodovia BR-


470)

Fonte: Autoria do grupo

Gráfico 37 – Até quanto aceita pagar em ocasiões especiais? (Rodovia BR-


470)

Fonte: Autoria do grupo

Conclusão
A exemplo do Grupo 1, em ocasiões normais o maior quinhão do Grupo 2 pertence às
pessoas que aceitam pagar no máximo R$ 20,00 por uma refeição. Porém, se considerarmos
em termos gerais, 50% dos entrevistados aceitam pagar mais de R$ 20,00, sendo que 35%
entendem que o limite seria de R$ 35,00. Já em ocasiões especiais, apenas 15% se limita a
pagar menos de R$ 35,00, sendo que o item com maior número de respostas é de até mesmo
mais de R$ 75,00, um número bastante significativo.
Essas questões confirmam que o preço não é um aspecto tão relevante para as
85

populações. Desde que atingidos os aspectos de exigência, há uma grande fatia do mercado
disposta a pagar por isso. São clientes que não vêm sendo atendidos adequadamente e
provavelmente correspondem ao mesmo público que declarou-se insatisfeito. Cabe à empresa
atender essa parcela do mercado, através de sua estratégia de diferenciação refletida no preço,
porém sem ultrapassar o limite de R$ 35,00 nas refeições habituais, dominando o mercado de
refeições em ocasiões especiais, aí sim com margem de lucro mais considerável.

2.5 – Análise dos concorrentes

Dentro da análise dos concorrentes, procuramos selecionar aqueles que possuem


maiores condições de disputar o mercado de diferenciação pretendido pela Parada Nobre.
Foram listados 6 principais concorrentes: Restaurante Bicho Guloso, Restaurante e
Lanchonete do Gordo, Restaurante Belo Frango, Restaurante Scoz, Restaurante Belo Ponto e
Restaurante Roda D’água.

2.5.1 - Restaurante Bicho Guloso


Localização
Rua 23 de Julho, Centro – Pouso Redondo – SC.
Características gerais
Atendimento de segunda a sábado das 10:30h às 14h;
Serviço de Buffet livre ou por quilo;
Estabelecimento possui um local próprio para reservas e eventos;
Oferece sobremesa e suco gratuitos;
Dispõe de 200 lugares.
Preço praticado
Buffet livre: R$ 15,90;
Buffet por quilo: R$ 25,00.
Principais pontos fortes
Localiza-se na principal rua da cidade com acesso também pela BR-470;
Ambiente limpo;
Comida nutritiva;
Possui outdoors e divulgação nas rádios;
86

Empresa sempre apresentou crescimento, com diversas mudanças em seus


serviços;
Boa relação entre custo e benefício.
Principais pontos fracos
Sabor da comida não é um ponto forte;
Pouco espaço para estacionamento;
Poucas opções de carnes;
Oferece apenas serviço de Buffet;
Atendimento limitado ao horário de almoço.
Fotos do concorrente

Figura 36 – Restaurante Bicho Guloso, Rua 23 de Julho

Fonte: Autoria do grupo


87

Figura 37 – Restaurante Bicho Guloso, BR-470

Fonte: Autoria do grupo

2.5.2 – Restaurante e Lanchonete do Gordo


Localização
Rodovia BR-470, 597, Centro – Pouso Redondo – SC.
Características gerais
Atendimento das 06h às 22h;
Serviço de Buffet livre ou por quilo, lanches, porções e pizzas;
Oferece sobremesa de graça;
Dispõe de 95 lugares.
Preço praticado
Buffet livre: R$ 15,00;
Buffet por quilo: R$ 22,00.
Principais pontos fortes
Localização – possui um excelente ponto às margens da BR-470 em perímetro
urbano, próximo a um posto de combustível;
Possui tradição de muitos anos;
88

Horários de atendimento.
Principais pontos fracos
Prédio antigo, o que torna o ambiente mal-conservado;
Local pequeno e apertado;
Pouca variedade;
Histórico de pouco crescimento e inovação;
Não há muita divulgação.
Fotos do concorrente

Figura 38 – Restaurante e Lanchonete do Gordo – Foto 1

Fonte: Autoria do grupo


89

Figura 39 – Restaurante e Lanchonete do Gordo – Foto 2

Fonte: Autoria do grupo

2.5.3 - Restaurante Belo Frango


Localização
Rodovia BR-470, km 181 – Pouso Redondo – SC.
Características gerais
Atendimento 24h por dia;
Serviços de conveniência, à la carte, lanches, tortas e bolos, salgados e sopas;
Dispõe de 70 lugares.
Preço praticado
À la carte (ticket médio): R$ 14,99;
Preço médio dos lanches: R$ 9,49.
Principais pontos fortes
Localização – possui um tradicional ponto para caminhoneiros, às margens da
BR-470, anexo a um posto de combustível;
Ambiente climatizado, novo e com arquitetura bem desenhada;
Atendimento 24h por dia;
90

Bom nível de padronização;


Variedade de produtos.
Principais pontos fracos
Atendimento ruim;
A chapa e a churrasqueira industrial dividem o ambiente com os clientes, o que
espalha cheiro de gordura;
Pouca variedade no cardápio;
Não há muita divulgação.
Foto do concorrente

Figura 40 – Restaurante Belo Frango – Foto 1

Fonte: Autoria do grupo


91

Figura 41 – Restaurante Belo Frango – Foto 2

Fonte: Autoria do grupo

2.5.4 – Hotel e Restaurante Scoz


Localização
Rodovia BR-470, km 176, nº 269 – Pouso Redondo – SC.
Características gerais
Atendimento das 05h às 23h;
Serviços de Buffet livre ou por kg, conveniência, lanches, sopas e self-service
(salgados);
Oferece sobremesa de graça;
Dispõe de 250 lugares.
Preço praticado
Buffet livre: R$ 16,00;
Buffet por kg: R$ 28,00;
Self-service (ticket médio): R$ 7,00.
Principais pontos fortes
Localização – possui um excelente ponto às margens da BR-470 em perímetro
92

urbano, próximo a um posto de combustível;


Possui tradição de muitos anos;
Nome reconhecido como um ponto de parada tradicional;
Estabelecimento possui grande movimento;
Amplo horário de atendimento.
Principais pontos fracos
Prédio antigo, o que torna o ambiente mal-conservado;
Comida de pouca qualidade;
Atendimento ruim e mão de obra despreparada;
Histórico de pouco crescimento e inovação;
Possui elementos que causam desconfiança com relação às condições de
higiene.
Foto do concorrente

Figura 42 – Hotel e Restaurante Scoz

Fonte: Autoria do grupo

2.5.5 - Restaurante Belo Ponto


Localização
93

Rodovia BR-470, Aterrado – Pouso Redondo – SC.


Características gerais
Atendimento das 06h às 21:30h;
Serviços de Buffet livre e três opções de carnes à la carte, lanches e salgados;
Oferece sobremesa de graça;
Dispõe de 265 lugares.
Preço praticado
Buffet livre: R$ 12,00;
Buffet livre com carne à la carte: R$ 14,00.
Principais pontos fortes
Ambiente limpo e espaçoso, reformado há pouco tempo;
As carnes são preparadas na hora e entregues com rapidez;
Espaço amplo para estacionamento.
Principais pontos fracos:
Localização – possui um ponto às margens da BR-470 a 5km do perímetro
urbano, com acesso perigoso;
Oferece pouca variedade.
Fotos do concorrente

Figura 43 – Restaurante Belo Ponto – Foto 1

Fonte: Autoria do grupo


94

Figura 44 – Restaurante Belo Ponto – Foto 2

Fonte: Autoria do grupo

2.5.6 – Lanchonete e Restaurante Roda D’Água


Localização
Rodovia BR-470, km 173, Vila Adelaide – Pouso Redondo – SC.
Características gerais
Atendimento das 06:30h às 21h;
Serviços de buffet livre;
Oferece sobremesa de graça;
Dispõe de 160 lugares.
Preço praticado
Buffet livre: R$ 13,00.
Principais pontos fortes
Localização – possui ponto às margens da BR-470, próximo a um grande
trevo;
Bom preço;
Espaço amplo para estacionamento;
95

Possui muitos anos de tradição.


Principais pontos fracos
Ambiente não é climatizado e há muita poeira do lado de fora;
Oferece pouca variedade;
Não há muita divulgação;
Não possui um histórico de crescimento e inovação.
Fotos do concorrente

Figura 45 – Restaurante Roda D’água – Foto 1

Fonte: Autoria do grupo

Figura 46 – Restaurante Roda D’Água – Foto 2

Fonte: Autoria do grupo


96

2.6 - Análise da Atratividade do Mercado

Analisando os diversos fatores que podem determinar o comportamento de compra ou


escolha dos consumidores, notamos que Porter ( ) desenvolveu uma ferramenta que nos ajuda
a analisar a concorrência através de cinco forças de mercado, que são as forças competitivas:
entrantes potenciais, compradores, fornecedores, substitutivos e concorrente na industria.

2.6.1 - Novos Entrantes

A nossa empresa Parada Nobre Restaurante e Churrascaria apresentará uma


diferenciação na parte de atendimento, e também na qualidade dos pratos a serem servidos, o
que será um diferencial, visto não possuirmos em nossa região ainda. Caso nossos
concorrentes queiram buscar nossos clientes, os mesmos terão que investir em muitas
melhorias, desde o ambiente, até o serviço prestado. Desta forma, o valor percebido pelo
cliente, o tornará fiel, através da qualidade e serviços oferecidos nos pratos servidos.13

2.6.2 - Compradores / Clientes

Os compradores ou os clientes, com a vasta informação que detém hoje, buscam


sempre mais aquilo que venha a atender às suas necessidades. Assim, temos no mercado da
região onde estamos estabelecidos, uma concorrência que pode aumentar, tanto na busca de
qualidade, quanto em preços. Mas o que mais pode nos prejudicar é que o consumidor pode
trocar facilmente de restaurante por outras opções de alimentação, pois o risco da mudança é
muito baixo. Todos os nossos colaboradores devem ter consciência de que o nosso cliente
representa a nossa razão de ser, pois sem ele não precisamos desenvolver nossas atividades.

13
( )PORTER, Michael E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência.
Trad. Elisabeth Maria de Pinho Braga. 2ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p.3.
97

2.6.3 - Fornecedores

Grande importância e influência têm no nosso negócio os diversos fornecedores da


empresa. Desde o início, um forte trabalho de parceria deve ser desenvolvido que assegure
confiança aos diversos fornecedores essenciaisdo nosso negócio. Uma ameaça em elevar
preços pode reduzir muito rapidamente a rentabilidade do negócio, caso não tenhamos
condições de repassar este aumento dos custos. Desenvolver os diversos fornecedores nos
trará uma gama maior de poder na hora da negociação, desde que isto seja conduzido de
forma clara, e sempre buscando uma parceria, com muita confiança, na condução da
negociação.

2.6.4 - Substitutivos

Temos aqui os nossos concorrentes, diretos aqui da região que oferecemtambém seus
produtos e serviços. Todos buscam satisfazer o cliente, mas o fará com maior amplitude
aquele que mostrar um diferencial que conquiste o cliente. Desta forma, a nossa empresa
Parada Nobre Restaurante e Churrascaria buscará através do serviço prestado, cativar este
cliente, fazendo com que retorne sempre.

2.6.5 - Concorrentes

Sabendo que a empresa Parada Nobre Restaurante e Churrascaria disputa clientes


constantementecom as outras empresas que atuam neste mercado, apresentamos um
diferencial de produto com um serviço também prestado de maneira diferente, o que nos dará
um posicionamento mais acima da concorrência. Também um grande trabalho na área de
marketing,através de uma publicidade mais agressiva na região, fará a nossa empresa a mais
lembrada neste seguimento, o que deve atrair clientes também de outras regiões, nos
posicionando de forma privilegiada frente aos nossos concorrentes.
98

3– Gerenciamento do Processo Produtivo/Operacional

3.1 - Estrutura de operação

3.2 - Gestão da qualidade e controles

3.2.1 - O que é estrutura da operação.

De acordo com a pesquisa realizada no site da asp.technology: “Foca o monitoramento


contínuo das variáveis dos diversos aspectos envolvidos no processo operacional:
produtividade, processo, manutenção,logística, insumos e qualidade”.14

A Gestão Operacional tem os seguintes objetivos:

 Medição e monitoramento on-line dos KPIs – indicadores chaves de performance


(processo, qualidade, equipamento e produtividade) para identificar e corrigir
eventuais tendências de desvio entre o real e o estabelecido;
 Estabelecimento de metas tangíveis para a operação (as metas devem ser
desafiadoras, mas jamais irreais sob pena de interferir negativamente na operação:
deterioração do maquinário, perda de qualidade, queda de rendimento pessoal, etc);
 Identificação e monitoramento criterioso dos pontos críticos (gargalos) da
sequência operacional;
 Mensurar, propor e direcionar eficazmente investimentos para melhoria de
performance;
 Identificar, mensurar e minimizar os impactos causados pela entrada de novos
processos e/ou produtos na linha de produção;
 Gerenciamento on-line dos parâmetros de fabricação (receitas) de acordo com o
mix de produtos na linha;
 Gerenciamento das grandezas de processo para impedir a entrega de resultados
defeituosos ou suspeitos;
 Gerenciamento das informações on-line e históricas para rastreamento de produtos

14
Disponível em: <www.asp.technology.com.br/gestão.manufatura>. Acesso em:
99

produzidos ou em fabricação.

A estrutura da operação do restaurante Parada Nobre estão representados através dos


fluxogramas:

1- Fluxograma de compras e estoque

Início

Requisição com base no histórico de


Previsão de Demanda consumo

Solicitação de compras Requisição de compra

Justificativa de rejeição Aprovado?

Qualificação de Fornecedores conforme


Fornecedor PF
qualificado?

Fazer cotação de preços

Emitir Pedido de compras Pedido de Compras

Registro de Inspeção Conforme RI


Entrada e conferencia do produto

Justificativa de rejeição Aprovado?

Estoque central

Saída do estoque central Registro da Saída – Sistema Eletronico


REC
Autores: Autoria do grupo
Armazenamento
de consumo
100

O Processo de compra do restaurante Parada Nobre dar-se conforme fluxograma


apresentado acima.
Inicia-se pela previsão de demanda dos produtos que serão consumidos pelos clientes,
com base no registro do histórico do consumo, que automaticamente gera pelo sistema o
estoque mínimo ideal. Tendo em mãos estas informações o responsável pela solicitação de
compras faz a requisição de compra que é passado para gestor responsável pelas compra que
fará a aprovação do pedido ou não, justificando a rejeição quando for o caso.
Após aprovação do pedido de compras, com base no procedimento de fornecedores
homologados é realizado a cotação de preços em no mínimo dos fornecedores, onde será
avaliado o melhor custo beneficio e o responsável pela compra emite o pedido de compras
para o fornecedor.
Na chegada do produto é realizado a conferencia de acordo com o pedido e
inspecionado conforme procedimento de Inspeção, caso a mercadoria seja rejeitada, o
responsável pela rejeição fará um justificativa e entrará em contato com o fornecedor para que
seja corrigido o problema detectado.
Caso o produto esteja conforme os procedimentos o produto vai para o estoque central,
ou armazenamento. Do estoque central é realizado o abastecimento das prateleiras, cozinha e
geladeiras que é chamado de armazenamento de consumo do dia a dia.
Após estas etapas, é realizado pelo garçom o atendimento na mesa que de acordo com
cada pedido de cada cliente o mesmo faz o registro na comanda. A comanda fica em posse do
cliente, que após o atendimento o mesmo entrega a comanda no caixa que é feito o
faturamento e baixa automática do estoque.
101

2- Fluxograma de atendimento e serviço

Início

Recepção dos
clientes no estacionamento

Aprovado?
Recepção dos
clientes no Hall de entrada até as

Atendimento do Registro na
cliente na mesa ComandaRC

Elaboração do prato
ou buffet

Servir o cliente

Recolhimento e
limpeza da mesa

S Registro de

atisfeito? Satisfação de clientes

NFe e baixa do
Cobrança - Caixa
estoque

Acompanhamento do
cliente até estacionamento

Fim

Autores: Autoria do grupo

O Processo de atendimento e serviço dar-se de acordo com o fluxograma de


atendimento e serviço.
102

Após a chegada do cliente no estacionamento do restaurante a pessoa responsável pelo


atendimento no estacionamento fará o direcionamento do cliente até o hall de Entrada. Em
dias chuvosos esta pessoa acompanhará o cliente com guarda-chuva até o hall de entrada.
Logo que o cliente chega no hall de entrada será recepcionado pela atendente e levado
ate a mesa escolhida. Quando o cliente já esta confortável em sua mesa o garçom fará o
atendimento de acordo com o cardápio do Parada Nobre e registrará na comanda.

3 - Fluxograma de trabalho na cozinha

Início

Registro dos
Planejamento dos
cardápios
cardápios a serem servidos.

Aprovado?
Recebimentos dos
pedidos através da comanda.

Elaboração dos
pratos, Buffet ou rodizio

Abastecer os garçons
para atendimento dos clientes

Recebimento e
limpeza das louças usadas pelos

Fim

Autores: Autoria do grupo

O Processo de trabalho na cozinha do restaurante Parada Nobre é realizado


primeiramente pelo planejamento dos cardápios que será servido durante o dia. O responsável
pela cozinha, através da previsão de demanda, fará o planejamento de consumo pelo Buffet,
rodízio e A La carte.
No sistema de Buffet e rodízio será trabalhado com previsão de demanda, pois estes
dois produtos oferecidos, já deve estar pronto quando o cliente chega no Parada Nobre,
103

enquanto que no processo de a La carte, o restaurante estará trabalhando com estoque de


mercadorias para cada tipo de prato, que será preparado mediante pedido do cliente através da
comanda ou pedido com agendamento.
A partir do momento em que o restaurante abre para atendimento e que os pedidos
comecem a ser produzidos através da comanda, dar-se a produção ou elaboração dos pratos e
de acordo com cada pedido será repassado o prato deseja ao garçom que fará o atendimento
na mesa ao cliente.
Após esta etapa as louças usadas serão recolhidas da mesas pelos garçons e entregues
na cozinha para limpeza e armazenamento.

3.2.2 Localização e Terreno

A definição da localização do Restaurante Parada Nobre, foi definida através das


conclusões avaliadas pela pesquisa de mercado, através das informações da pesquisa que
alinhada a interpretação e conhecimento do grupo foi constado que, para atingirmos as metas
de sucesso do restaurante dependíamos de um bom posicionamento geográfico.
Pelo fato dos sócios serem a maioria da cidade de Pouso Redondo, optou-se então a
instalação do restaurante nesta mesma localização e buscou-se o melhor ponto comercial, que
fosse possível estar bem posicionado para atendimento de todos os serviços que o cliente
fosse procurar.
O critério de escolha do local de instalação foi realizado através de um encontro de
todos os sócios e tínhamos que definir o local como:

 Fácil acesso: Local onde pudessem ter acesso de forma tranquila e estacionamento
para todos os tipos de veículos;

 Somente terreno: Para termos um bom fluxo de trabalho e um ambiente atrativo,


precisávamos encontrar um terreno livre de imóveis para que pudéssemos planejar
a nossa própria construção;

 Ao lado de grande fluxo de veículos: O local tinha que estar ao lado da BR 470, por
se tratar de uma rodovia com elevado numero de veículos que circulam diariamente
e que tanto no sentido norte e sul pudessem ter acesso ao ponto.

 Próximo ao centro da cidade: O local teria que estar próximo ao centro de Pouso
104

Redondo, pois no planejamento da empresa, está previsto o publico da cidade tanto


para o almoço e principalmente para o jantar.

 Rota de outras cidades vizinhas: local tem que estar estrategicamente localizado
para rotas de outras cidades como Salete, Taió e Rio do Campo.
Após as discussões entre os sócios e analise de um local que pudesse atender a estes
requisitos a escolha foi unânime pelo local: Rodovia SC 422, KM 1.0 Pouso Redondo – SC,
conforme imagem do Google:

Figura 47

Após a constatação do local restava saber da viabilidade de compra do terreno, então


um dos sócios conversou com o proprietário e o mesmo mostrou-se interessado na venda de
parte do terreno para a instalação do restaurante, neste mesmo dia foi discutido a questão de
preço e posterior a isso também foi feito uma pesquisa de preços em outros terrenos, porem
até tínhamos preços mais em conta, mas a localização não era ideal. E mais uma vez por
unanimidade dos sócios ficou aprovado a compra do terreno com área de 41,31 metros de
105

largura por 53.31 metros de comprimento totalizando área 2.211m2, por um preço de
R$100,00 m2.

3.2.3 Construção

Para conseguir atender as demandas previstas e termos um fluxo de trabalho adequado


foi analisado e projetado um prédio com capacidade para 200 pessoas e com amplo
estacionamento.
O prédio é composto por pavimento térreo, de alvenaria tradicional de concreto
armado, paredes com 4 metros de altura e com 15cm de espessura, lage maciça com 10 cm de
espessura, cobertura de madeira com telha cerâmica esmaltada, revestimento das paredes com
reboco e pintura acrílica, calçadas, esquadrilhas de alumínio com vidro liso temperado, piso
cerâmico e murado.
Como diferencial na construção foi adotado o sistema de cisterna para captação da
água da chuva para o reaproveitamento nos banheiros e lavação de calçada, para aquecimento
da água nas torneiras, adotou-se o sistema de serpentina (tubos de PVC metálico) com
passagem através do fogo da churrasqueira e painéis de aquecimento solar instalados na
cobertura do prédio.
Para evitar a questão do pó no ambiente interno do restaurante, pois é um dos
principais itens observados pelos sócios como perdas de clientes em função da questão
higiênica, foi adotado o capeamento do estacionamento com asfalto.
O ambiente interno é composto por hall de entrada, caixa, salão, banheiros, cozinha,
churrasqueira, copa e banheiros para funcionários, escritório, deposito (estoque) e
churrasqueira.
O orçamento bem como os materiais que serão utilizados na construção encontra-se na
tabela 1 – Orçamento.
106

Tabela 26 - Orçamento

Data:
Orçamento da construção Restaurante Parada Nobre 23/03/2013
Localização: Rodovia SC 422 KM 1.0 Pouso Redondo - SC
Terreno: 53,31x41,48 largura: 2.211 m2
Construção: 692 m2

Blocos estruturais Qtd Valor


R$
1 T44 6MPA paredes restaurante 10.808 18.730,26
R$
2 t44 6mpa fossa 280 485,24
R$
3 u 19 apto e muros 1.152 1.563,26
R$
Total 20.778,77
Argamassa e piso Ton
R$
4 Argamassa de assentamento ton 30.880 6.577,44
R$
5 Argamassa de revestimento externo 28.950 8.974,50
R$
6 Argamassa de revestimento interno 19.300 5.983,00
R$
7 Argamassa de revestimento de lage 13.840 4.290,40
R$
8 Argamassa de contrapiso 34.600 5.190,00
R$
9 Argamassa de piso Ceramico 2.768 1.757,68
R$
10 Junta para fuga piso Ceramico 346 615,88
Total R$
107

33.388,90
Concreto Usinado m3
R$
11 Concreto 25fbk Sapatas 23,2 6.264,00
R$
12 Concreto 25fbk Vigas baldrame 21,4 5.778,00
R$
13 Concreto 25fbk Lage Piso 69,2 18.684,00
R$
14 Concreto Usinado Basee tampa fossa 4,0 1.080,00
R$
15 Concreto Usinado Base muro 22,7 6.123,60
R$
16 Concreto asfalto 50.720,00
R$
Total 88.649,60
Ferro BR
Ferro 08mm - alvenaria estrutural 2,3 e 4 pvto e caixa da R$
17 água 60,0 1.239,00
Ferro 10mm - alvenaria estrutural 2,3 e 4 pvto e caixa da R$
18 água 54,0 1.614,60
R$
19 TG 12M - alvenaria estrutural 2,3 e 4 pvto 40,9 2.466,27
R$
20 TG 20M - alvenaria estrutural 2,3 e 4 pvto 45,3 4.550,79
R$
21 Ferro 08 mm – muros 60,0 1.239,00
R$
22 Ferro 12M – muros 6,5 391,95
R$
23 Ferro 5 mm – muros 7,0 50,26
R$
24 Ferro 08 mm –Fossa 3,0 61,95
Ferro 5 mm - para 05 escadas escadas 7,0 R$
108

25 50,26
R$
26 Ferro 6,3 mm - para 05 escadas escadas 2,0 25,60
R$
27 Ferro 8,0mm - para 05 escadas 32,0 660,80
R$
28 Ferro 8,0 mm para sapatas 42,0 867,30
R$
29 Ferro 8,0 mm para vigas térreo 52,3 1.080,00
R$
30 Ferro 5mm Pilares 69,0 495,42
R$
31 Ferro 10 mm pilares 20,0 598,00
R$
32 Ferro 12mm pilares 14,0 623,00
R$
33 Ferro 16mm pilares 11,0 793,10
R$
34 ferro 20mm pilares 8,4 1.308,97
R$
35 Ferro 5mm vigas 40,0 287,20
R$
36 Ferro 6,3mm vigas 150,0 1.920,00
R$
37 Ferro 8mm vigas 54,0 1.115,10
R$
38 Ferro 10mm vigas 56,0 1.674,40
R$
39 Ferro 12,5mm vigas 12,0 534,00
R$
40 Ferro 16mm vigas 25,0 1.802,50
R$
41 Ferro 20mm vigas 23,0 3.584,09
Ferro 8mmlage 65,0 R$
109

42 1.342,25
R$
43 Ferro 10mmlage 165,0 4.933,50
R$
44 Ferro 8mmlage 235,0 4.852,75
R$
45 Ferro 10mm 207,0 6.189,30
R$
46 Ferro 6,3 Piso Terreo 62,0 793,60
R$
47 Areme cozido kg 500,0 3.390,00
R$
Total 50.534,96
Caixaria e madeira m3
R$
48 Madeira para cazinha de materias 1,3 715,00
R$
49 Madeira Viga Terreo 1,8 990,00
R$
50 Madeira Pilares 1,4 770,00
R$
51 Madeira para vigas lage 4,3 2.365,00
R$
52 Madeira para muros 2,4 1.320,00
R$
53 Madeirite para lage maciça - 2.710,00
R$
54 Sarrafo 1,7 935,00
R$
55 Escora 1.350,0 4.050,00
R$
56 Madeira para cobertura 13,8 9.688,00
R$
Total 23.543,00
110

Mão de obra m2
R$
57 Mão de obra Hidraulica 16.742,00
R$
58 Mão de obra Elétrica 9.790,00
R$
59 Mão de obra Engenheiro - Acompanhamento 8.220,00
R$
60 Mão de obra - 5.000,00
R$
61 Mão de obra - Lucas 70% 3.600,00
R$
62 Mão de obra - revestimento Externo 965,0 13.510,00
R$
63 Mão de obra - revestimento interno 965,0 9.167,50
R$
64 Mão de obra - revestimento lage 692,0 6.920,00
R$
65 Mão de obra calfino 1.930,0 8.685,00
R$
66 Mão de obra de assentamento de bloco 1.059,0 7.534,00
R$
67 Mão de obra de colocação lage tipos 692,0 13.494,00
R$
68 Mao de obra pintura 2.622,0 6.220,00
R$
69 Mão de obra contra – piso 692,0 10.795,20
R$
70 Mão obra colocação de piso 852,0 13.291,20
R$
71 Mão de obra colocação de roda pé 597,0 11.641,50
R$
72 Mão de obra colocação portas 13,0 585,00
Mão de obra base dos muros 0,0 R$
111

73 12.000,00
R$
Total 157.195,40
Esquadrilha aluminio e blindex
R$
74 Janelas blindex incolor 45,0 10.800,00
R$
75 Portas externa Blindex incolor 8,8 2.288,00
R$
76 Portas aluminiogas, lixo e preventivo 8,9 2.301,00
R$
77 Portão alumínio 74,9 19.481,80
R$
78 Instalação portão 1,0 600,00
R$
79 Instalação da porta com interforne 1,0 1.000,00
R$
80 Porta Interna 210x80 quite pronto de angelin 12,0 2.136,00
R$
Total 38.606,80
Granitos
R$
81 Granito 29,0 8.700,00
R$
Total 8.700,00
Calhas
R$
82 Calhas metros lineares 302,0 12.080,00
R$
Total 12.080,00

0 Hidraulico
Hidraulico completo com caixa da agua e sisterna e agua R$
83 quente 29.365,00
112

R$
Total 29.365,00
Elétrico
R$
84 Elétrico cmpleto com preventivo 27.698,00
R$
Total 27.698,00
Impermeabilização
R$
85 Banheiros e sacadas 18,0 756,00
R$
Total 756,00
Tintas
R$
86 Tintas 3.785,0 15.140,00
R$
Total 15.140,00
Projetos
R$
87 Arquitetonico, Elétrico, hidro, preventivo, estrutural etc 1 23.900,00
R$
Total 23.900,00
Estacas
R$
88 Estacas 1 38.700,00
R$
89 Mão de obra de cravação estacas 1 11.500,00
R$
Total 50.200,00
Contabilidade
R$
90 Mensalidade 12 4.800,00
R$
Total 4.800,00
113

Terraplanagem
R$
91 Escavações e aterro 1 6.000,00
R$
Total 6.000,00
Acabamento
R$
92 Sanitarios 8 2.700,00
R$
93 Torneiras 10 2.850,00
R$
94 Kit banheiros 8 2.000,00
R$
Total 7.550,00
Impostos
R$
95 Habite-se 1 5.897,00
R$
96 Inss 1 5.500,00
R$
Total 11.397,00
Terreno
R$
97 Terreno 1 221.100,00
R$
Total 221.100,00
Telhas
R$
98 Telhas 9964 12.954,00
R$
Total 12.954,00

R$
Valor Total 844.337,43
114

Fonte: Orçamento COAP Construtora e Incorporadora

3.2.4 Equipamentos
Para o funcionamento do restaurante Parada Nobre será necessário a compra de todos
os equipamentos, moveis, eletrodomésticos, inclusive optamos na instalação de ar
condicionado e compra de um veiculo.
Abaixo apresentaremos os orçamentos onde consta discriminado todos os itens, figura
ilustrativa, quantidade, preço e valor total.

Tabela 27: Orçamento

Itens Descrição Qtd Preço Unitário Preço Total

Mesas para 04 lugares 1,80 x 2,20


1 38 R$ 480,00 R$ 18.240,00

2 26 R$ 174,00 R$ 4.524,00
Mesas para 02 lugares 76 x 1,52

3 Cadeiras para salão 200 R$ 134,00 R$ 26.800,00


115

Sofá L 2,10x1,20
4 1 R$2.699,00 R$ 2.699,00

5 Mesa de centro 1 R$ 629,91 R$ 629,91

Tapetes
6 5 R$1.169,00 R$ 5.845,00

Mesa para escritorio

7 3 R$ 449,10 R$ 1.347,30
116

Computador
8 2 R$1.699,00 R$ 3.398,00

9 Mesa para Buffet 1 R$14.735,00 R$ 14.735,00

Fogão Industrial
10 1 R$1.619,00 R$ 1.619,00

Geladeira Industrial

11 2 R$3.299,00 R$ 6.598,00
117

Cozinha
12 1 R$11.365,00 R$ 11.365,00

Estufa para quentes


13 1 R$ 215,34 R$ 215,34

14
2 R$ 4.800,00 R$ 9.600,00
Balcões

15 Coifa 4 R$2.399,00 R$ 9.596,00


118

Adega de vinhos
16 1 R$1.169,00 R$ 1.169,00

17 Ar condicionado 8 R$1.699,00 R$ 13.592,00

18 2 R$6.452,00 R$ 12.904,00
Churrasqueira industrial

19 Balcões para Depósito 6 R$ 713,00 R$ 4.278,00


119

Cadeira para escritório

20 3 R$ 134,91 R$ 404,73

Cozinha copa
21 1 R$ 3.450,00 R$ 3.450,00

22 1 R$ 569,00 R$ 569,00

Microondas

Fornilho elétrico
23 1 R$ 979,32 R$ 979,32
120

Televisores
24 4 R$ 1.799,00 R$ 7.196,00

Aparelho de som
25 2 R$ 764,00 R$ 1.528,00

26 Quadros decorativos 10 R$ 170,91 R$ 1.709,10

Talheres
27 400 R$ 49,90 R$ 19.960,00
121

28 Pratos 600 R$ 28,50 R$ 17.100,00

29 230 R$ 94,80 R$ 21.804,00


Toalha de mesa

30 600 R$ 17,83 R$ 10.698,00

Copos

31 Outros R$ 10.000,00
122

Veículo
32 1 R$32.900,00 R$ 32.900,00

33 Forno a lenha p/ pizza 1 R$ 3.500,00 R$ 3.500,00

34 1 R$ 999,00 R$ 999,00

Forno Industrial

Total R$ 281.951,70

Fonte: Orçamento Americanas e Rubeliz


123

3.2.5 Leiaute
O leiaute foi definido, levando em consideração o espaço do terreno e principalmente
a questão da quantidade de lugares que disponibilizaríamos de 200 lugares. Conforme segue:

Figura 48 – Leiaute 1

Autor: Autoria do grupo

Figura 49 – Leiaute 2

Autor: Autoria do Grupo


124

3.3 Gestão da Qualidade e Controles

A gestão da qualidade e controles é uma ferramenta indispensável para as empresas


que queiram manter uma gestão lucrativa, pois envolve quase todas as áreas da empresa. E
segundo diversas pesquisas e inclusive muitos palestrantes abordam o tema em palestras sobre
vendas, que é a questão do atendimento, que este representa 68% da desídia do cliente pela
compra de um produto, mercadoria ou serviço.
Então logo, podemos observar que se uma empresa não se preocupar com seu
atendimento já sabemos qual vai ser o seu destino. E por incrível que parece muitas e muitas
empresas não se dão conta disso e não tem nenhuma ferramenta que possa monitorar o
atendimento.
Tomamos por base a questão do atendimento, visto que é um dos principais elementos
dentro de uma gestão da qualidade e daqui podemos tomar inúmeros exemplos do que
significa uma gestão de qualidade e controles. Não precisamos ter necessariamente um
sistema formal com certificação, mais sim o mínimo necessário para o bom funcionamento do
conjunto.
Segundo CARPINETTI, MIGUEL E GEROLAMO 2010, qualidade pode ser
conceituada como satisfação do cliente quanto à adequação do produto ao uso.15A ISO adota
essa conceituação ao definir qualidade como “grau no qual um conjunto de características
inerentes satisfaz requisitos” (ISO, 2000)
O restaurante Parada Nobre pensando em seu Sistema de Gestão da Qualidade como
medida importante de monitoramente de sua gestão, implantou e implementou um sistema de
controles onde através de seus fluxogramas, todas as etapas de trabalho estão discriminadas
através de procedimentos, descritos no item gerenciamento de pessoas.
A seguir apresentaremos como esta estruturada a nossa gestão, através da Missão do
Negócio, visão e Valores.

15
CARPINETTI Luiz Cezar Ribeiro, MIGUEL Paulo Augusto Cauchick E GEROLAMO Mateus
Cecílio. Gestão da Qualidade: ISO 9001:2008 princípios e requisitos 3 edição pag. 6
125

3.3.1 Missão do Negócio

“Proporcionar momentos especiais, satisfazendo nossos clientes através de


gastronomia saborosa, ambiente agradável e excelência no atendimento.”

3.3.2 Visão do Negócio

“Ser reconhecido como a melhor opção gastronômica do Alto Vale do Itajaí nos
próximos 5 anos.”

3.3.3 Valores do Negócio

 Cliente em primeiro lugar;


 Humildade: respeitar as diferenças;
 Comprometimento: estar envolvido, superando as expectativas dos clientes;
 Responsabilidade: ser honesto com clientes e funcionários.
126

4 – Gerenciamento de Pessoal

Segundo o site potencializarh.com.br16:

“O maio patrimônio da empresa são as pessoas que nela trabalham, pois são elas que
criam, interagem, elaboram produtos, prestam serviços e trazem os resultados que as
empresas necessitam. Portanto, possuir pessoas capazes de estarem alinhadas com
esse novo cenário e efetivamente alcançarem os resultados desejados passou a ser
um dos maiores desafios de uma empresa”.

De acordo com Chiavenato17:

[...] as pessoas passam a significar o diferencial competitivo que mantém e promove


o sucesso organizacional: elas passam a constituir a competência básica das
organizações, a sua principal vantagem competitiva em um mundo globalizado,
instável, mutável e fortemente competitivo.

Ainda segundo Chiavenato18:

“A moderna Gestão de Pessoas consiste em várias atividades, como descrição e


análise de cargo, planejamento de RH, recrutamento, seleção, orientação e
movimentação de pessoas, avaliação de desempenho, remuneração, treinamento e
desenvolvimento, relações sindicais, segurança, saúde e bem-estar etc”.

A Parada Nobre Restaurante e Churrascaria contara com profissionais preparados e


qualificados para melhor atender. Pensando nisso, elaborou uma estrutura de gestão de
pessoas especificando os pontos relevantes para se ter um bom relacionamento interno e bom
atendimento, sempre valorizando seus colaboradores.

16
POTENCILIZA RH. Disponível em: <www.potencializarh.com.br>. Acesso em: 26 de janeiro 2013.
17
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
3ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p. 04.
18
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
3ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p.11
127

4.1 – Estruturas de gestão de pessoas

4.1.1 – Nomes dos cargos e números na CBO

A Parada Nobre Restaurante e Churrascaria servirá almoços e jantares de domingo a


domingo, e para melhor atender contara com os seguintes quadro de colaboradores:

 Gerente administrativo-financeiro (CBO: 142115)


 Nutricionista (CBO: 223710)
 Cozinheiro em Geral (CBO: 513205)
 Garçom (CBO: 513405)
 Operador de Caixa (CBO: 421125)

A tabela a seguir demonstra as quantidades de colaboradores necessários para o


melhor funcionamento e atendimento aos clientes da Parada Nobre Restaurante e
Churrascaria.

Tabela 28: Quadro de Funcionários


CARGOS QUANTIDADE DE FUNCIONÁRIOS
GerenteAdministrativo-financeiro 1
Nutricionista 1
Operador de Caixa 2
Cozinheiroemgeral 11
Garçom 13

Fonte: autoria do grupo

4.1.2 – Habilidades necessárias ao cargo

Para se buscar um resultado satisfatório no processo e no atendimento, os


colaboradores deverão ter habilidades compatíveis aos cargos ocupados, como podemos
verificar a seguir. Lembrando apenas, que o gerente administrativo-financeiro é um dos sócios
128

da empresa.

4.1.2.1 – Gerente administrativo-financeiro

Requisitos:
 Formação: Ensino superior completo em administração de empresas ou áreas afins.
 Escolaridade mínima: pós-graduado ou MBA.
 Experiência: no mínimo 05 anos na área de gestão administrativa
 Competências Técnicas:
 Conhecimentos básicos contábeis, operações financeiras, rotinas trabalhistas, e de
legislação trabalhistas e previdenciárias.
 Matemática financeira
 Conhecimento em informática (Office e Internet).
 Competências comportamentais:
 Organização e planejamento.
 Liderança
 Pro atividade, iniciativa e motivação.
 Relacionamento interpessoal
 Tomada de decisão
 Ética

4.1.2.2 – Nutricionista

Requisitos:
 Formação: ensino superior completo em nutrição
 Estar registrado no CRN – Conselho Regional de Nutricionistas
 Escolaridade mínima: ensino superior
 Experiência: 02 anos em empresas do setor alimentício.
 Competências técnicas:
 Conhecimento em informática (Office e internet)
129

 Curso de culinária
 Competências comportamentais:
 Organização
 Liderança
 Comunicação
 Iniciativa
 Facilidade no relacionamento interpessoal
 Flexibilidade

4.1.2.3 – Operador de Caixa

Requisitos:
 Escolaridade mínima: ensino médio completo
 Idade: acima de 20 anos
 Disponibilidade de horário
 Experiência no atendimento ao publico
 Competências Técnicas:
 Conhecimento em informática básica
 Conhecimento e manuseio de equipamentos e ferramentas de comunicação (central
telefônica, email, etc.).
 Saber operar máquina de cartão de crédito e débito
 Competências Comportamentais:
 Organização
 Atenção
 Agilidade
 Bom raciocínio lógico
 Facilidade no relacionamento interpessoal
 Flexibilidade
 Habilidade de comunicação
130

4.1.2.4 – Cozinheiro em geral

Requisitos:
 Escolaridade: ensino médio completo
 Idade: acima de 25 anos
 Experiência na área
 Competências técnicas:
 Culinária e boa prática de manipulação e preparo de alimentos
 Experiência na criação de cardápios
 Competências comportamentais:
 Trabalho em equipe
 Iniciativa
 Atenção
 Organização
 Agilidade
 Criatividade

4.1.2.5 – Garçom

Requisitos:
 Escolaridade: ensino médio
 Idade: acima de 18 anos
 Experiência: Adquirida no período do contrato de experiência
 Competências técnicas:
 Conhecimento em informática
 Saber operar máquina de cartão de crédito e débito
 Competências comportamentais:
 Capacidade de observação
 Agilidade
 Raciocínio Lógico
 Organização
131

 Simpatia
 Pro atividade
 Responsabilidade

4.1.3 – Descrição das atividades

As principais tarefas que compõem as funções serão especificadas a seguir.

4.1.3.1 – Gerente administrativo-financeiro

Descrição sumária
Planejar, administrar e coordenar as atividades das áreas financeiras e administrativas
do restaurante, bem como a equipe de trabalho.

Descrição detalhada:
 Monitorar e orientar o processo administrativo e financeiro
 Definir metas para cada cargo
 Gerenciar os custos
 Apurar os resultados
 Recrutar e selecionar funcionários
 Desenvolver as pessoas em suas funções através de treinamentos
 Acompanhar o desempenho na execução das tarefas
 Organizar as escalas de trabalho dos funcionários
 Atender aos fornecedores
 Fazer pedidos para repor estoque, material de escritório, utensílios e uniformes

4.1.3.2 – Nutricionista

Descrição sumária:
132

Prestar assistência nutricional e coordenar na atividade de preparação de


alimentos em conjunto com as cozinheiras.

Descrição detalhada:
 Planejar e elaborar cardápios
 Monitorar o recebimento, armazenagem, preparo e a distribuição dos alimentos
junto às cozinheiras a fim de garantir que todo o processo seja feito de uma forma
correta de acordo com as normas estabelecidas pelas autoridades competentes.
 Zelar pela ordem e manutenção de boas condições higiênicas do ambiente de
trabalho
 Orientar e supervisionar os funcionários a oferecer alimentação sadia e o
aproveitamento de sobras de alimentos
 Preparar junto às cozinheiras a lista de compras, levando em conta o cardápio
utilizado e o estoque existente
 Zelar pela conservação dos alimentos estocados, evitando perdas e desperdícios.
 Avaliar periodicamente o estado de conservação e limpeza dos utensílios da
cozinha
 Realizar treinamentos com toda equipe de trabalho

4.1.3.3 – Operador de Caixa

Descrição sumária:
Atender ao cliente, realizar recebimentos, abrir e fechar o caixa.

Descrição detalhada:
 Prestar um ótimo atendimento ao cliente
 Realizar recebimentos em dinheiro, cheques e cartão de crédito e fazer o registro
dessas entradas.
 Realizar o fechamento do caixa no fim do seu expediente e apresentar a gerencia.
133

4.1.3.4 – Cozinheiro em geral

Descrição sumária:
Planejar e preparar refeições sob supervisão de nutricionista assegurando a qualidade,
higiene, sabor e apresentação dos pratos.

Descrição detalhada:
 Orientar as atividades relacionadas ao preparo das refeições, bem como a
elaboração, montagem e acondicionamento dos pratos atendendo os padrões de
qualidade.
 Planejamento e criação de cardápios
 Manter a higiene e organização dos utensílios de cozinha e uniformes
 Zelar pela conservação de produtos estocados, evitando perdas e desperdícios

4.1.3.5 – Garçom

Descrição sumária:
Servir alimentos e bebidas, anotando pedidos. Montar e desmontar as mesas.

Descrição detalhada:
 Apresentar o cardápio aos clientes fazendo-lhe sugestões para auxiliá-lo na escolha
do prato.
 Servir alimentos e bebidas, dispondo-os nos pratos e copos.
 Recolher as louças usadas e encaminhar para a lavagem
 Preparar a mesa para um novo cliente
 Organizar a mesa do Buffet, dispondo os copos, pratos, talheres e guardanapos.
 Atender prontamente o cliente quando ele solicitar
 Realizar a limpeza e organização do restaurante
134

4.1.4 – Horário de trabalho

A Parada Nobre Restaurante e Churrascaria funcionará de domingo a domingo


servindo no almoço rodízio de carnes das 10h00m as 15h00m e no jantar à la carte das
19h00m as 00h00m, incluindo rodízios de massas nas sextas-feiras e sábados. Porém, o
horário de trabalho dos colaboradores ira variar de acordo com o cargo que ele exercer e a
escala de trabalho determinada pela empresa.
Todos os colaboradores trabalharão de acordo com as normas regidas pela
consolidação das leis trabalhistas, tendo o registro na carteira de trabalho passando assim a
contar com todos os benefícios prescritos em lei, tais como direito a férias, contribuição
sindical e décimo terceiro salário, entre outros.
A empresa trabalhara com dois turnos de trabalho, onde os colaboradores se
organizarão em escalas, no regime 6/2, onde se trabalha 6 (seis) dias e folga 2 (dois) dias,
trabalhando 7h20m por dia, tendo 1 (uma) hora de descanso para o turno 01, e 6h00m por dia,
tendo 15 minutos de descanso para o turno 02, lembrando que no turno 02 depois das 22 horas
é calculado horário noturno.
O horário de trabalho do turno 01 para as cozinheiras será das 05h30m as 13h50m e
para garçons e operador de caixa das 7h30m as 15h50m, ele contara com um grupo de 15
(quinze) colaboradores que se organizarão conforme escala a seguir.

Tabela 29 – Escala de trabalho das cozinheiras


ESCALA DE TRABALHO - COZINHEIRAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Cozinheira 1 T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T
Cozinheira 2 F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T
Cozinheira 3 T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T
Cozinheira 4 T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F
Cozinheira 5 T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T
Cozinheira 6 F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T
Cozinheira 7 T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T
Nº funcionários por dia 5 5 5 5 6 6 5 5 5 5 5 5 6 6 5 5 5 5 5 5 6 6 5 5 5 5 5 5 6 6

Fonte: autoria do grupo

Tabela 30 – Escala de trabalho dos garçons e operador de caixa


ESCALA DE TRABALHO - GARÇONS E OPERADOR DE CAIXA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Operador de Caixa T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T
Garçom 1 F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T
Garçom 2 T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T
Garçom 3 T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F
Garçom 4 T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T
Garçom 5 F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T
Garçom 6 T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T
Garçom 7 T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F
Nº funcionários por dia 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 5 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6

Fonte: autoria do grupo


135

Para as folgas do operador de caixa será remanejado um garçom para ocupar seu lugar.
No turno 02 o horário de trabalho para as cozinheiras, garçons e operador de caixa será
as 18h00m as 00h00m, ele contara com um grupo de 11 (onze) colaboradores que se
organizarão conforme escala a seguir.

Tabela 31 – Escala de trabalho cozinheiras


ESCALA DE TRABALHO - COZINHEIRAS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Cozinheira 1 T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T
Cozinheira 2 F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T
Cozinheira 3 T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T
Cozinheira 4 T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F
Nº funcionários por dia 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3

Fonte: autoria do grupo

Tabela 32 – Escala de trabalho dos garçons e operador de caixa


ESCALA DE TRABALHO - GARÇONS E OPERADOR DE CAIXA
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30
Operador de Caixa T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T
Garçom 1 F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T
Garçom 2 T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T
Garçom 3 T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F
Garçom 4 T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T
Garçom 5 F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T
Garçom 6 T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T T T T T F F T T
Nº funcionários por dia 5 5 5 5 6 6 5 5 5 5 5 5 6 6 5 5 5 5 5 5 6 6 5 5 5 5 5 5 6 6

Fonte: autoria do grupo

Para as folgas do operador de caixa será remanejado um garçom para ocupar seu lugar.
A nutricionista será terceirizada e trabalhara quatro horas semanas no restaurante,
prestando todos os serviços destinados ao cargo, conforme acordo firmado com a empresa
através de um contrato de trabalho.

4.1.5 – Salários e benefícios

O pagamento do salário será realizado no quinto dia útil de cada mês pelo gerente
administrativo-financeiro. Além do salário, será oferecido aos colaboradores benefícios a fim
de manter e incentivar seu trabalho.
Um dos benefícios oferecido será o vale alimentação através do PAT – PROGRAMA
DE ALIMENTAÇÃO DO TRABALHADOR, em conformidade com a CLT, lei n. 6321 de
14/04/1976, regularizado pela portaria nº. 03 de 01/03/2002. Todos os meses, enquanto o
funcionário estiver trabalhando, este recebera o beneficio no valor de R$ 250,00,
136

disponibilizado no cartão até o quinto dia útil do mês.


Outro Beneficio será o seguro de vida em grupo com cobertura no valor de R$
50.000,00 para o gerente administrativo-financeiro, cujo cargo será ocupado por um dos
sócios empreendedores, e R$ 20.000,00 para demais funcionários.
Os funcionários também ganharam uniformes completo, ficando a sua
responsabilidade a conservação e limpeza do mesmo. Para cada funcionário será
disponibilizado dois uniformes completo, sendo para os cozinheiros: dólmãs, calças e touca e
para os garçons e operadores de caixa: camisas sociais, calças e avental.

Figura 50 – Modelo de Uniforme para cozinheiro em geral

Fonte: Google imagens (tratado pelo grupo)

Figura 51 – Modelo de uniforme para garçom e operador de caixa

Fonte: Google imagens (tratado pelo grupo)

A seguir relação de salários e benefícios praticados pela empresa.


137

4.1.5.1 – Gerente administrativo-financeiro


 Salário: R$ 3.000,00
 Benefícios:
 Seguro de vida: cobertura no valor R$ 50.000,00
 Vale Alimentação: R$ 250,00

4.1.5.2 – Nutricionista

 Salário: R$ 678,00
A nutricionista será terceirizada, não tendo assim direito aos benefícios.

4.1.5.3 – Operador de caixa

 Salário: R$ 1.100,00
 Benefícios:
 Seguro de vida: cobertura no valor de R$20.000,00
 Vale alimentação: R$ 250,00
 Uniforme completo: camisa social, calça e avental

4.1.5.4 – Cozinheiro em geral

 Salário: R$ 1.300,00
 Benefícios:
 Seguro de vida: cobertura no valor de R$20.000,00
 Vale alimentação: R$250,00
 Uniforme completo: dólmã, calça e touca.
138

4.1.5.5 – Garçom

 Salário: R$ 1.100,00
 Benefícios:
 Seguro de vida: cobertura no valor de R$20.000,00
 Vale alimentação: R$250,00
 Uniforme completo: camisa social, calça e avental

4.1.6 – Organograma da empresa

A estrutura organizacional da Parada Nobre Restaurante e Churrascaria será


demonstrada a seguir através do organograma.

Figura 52 – Organograma da empresa

Gerente
Administrativo
Financeiro

Nutricionista

Operador de Cozinheiro em
Garçom
Caixa Geral

Fonte: autoria do grupo

4.1.7 – Processo de recrutamento e seleção

O recrutamento é o trabalho de busca, tanto interno como externo, de candidatos


139

qualificados para participar da seleção para uma vaga. E a seleção, é a escolha dentre um
grupo de candidatos recrutados, daquele que melhor se enquadre nas exigências da vaga e
combine com o perfil desejado pela empresa.
Segundo Chiavenato19

“Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos


potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. É
basicamente um sistema de informação através do qual a organização divulga e
oferece ao mercado de recursos humanos oportunidades de emprego que pretende
preencher”.

Ainda segundo Chiavenato 20 a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados,


aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou
aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
Para se obter um grande numero de candidatos para que, dentre eles, encontre os que
melhores se adequarem as exigências das vagas para uma futura contratação a Parada Nobre
Restaurante e Churrascaria poderá contar com a indicação de um colaborador ou um busca no
mercado.
O processo de indicação de colaborador estimula a participação dos colaboradores no
processo e funciona da seguinte forma, o colaborador da empresa indica outro profissional
apto a preencher a vaga. Outra forma é a busca no mercado através de anúncios nos jornais,
rádios e sites de emprego.
O cargo do gerente administrativo-financeiro será ocupado por um dos sócios da
empresa, ficando assim fora do processo de recrutamento e seleção. Para as vagas de
cozinheiro, garçom e operador de caixa serão anunciados nos jornais A Cidade e Vale Oeste,
por um período de duas semanas ou até a vaga ser preenchida. Também serão anunciados na
rádio municipal, a 87,5 mais FM, tendo quatro chamadas diárias. E o site utilizado para
divulgação das vagas existentes será o www.progestãoconsultoria.com.br. A nutricionista
será selecionada através de indicações de outros profissionais.
Após a divulgação das vagas o candidato se apresentara a empresa e devera preencher

19
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
3ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p.115.
20
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações.
3ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008, p.133
140

o formulário de solicitação de emprego. Nesse momento será feito uma entrevista de triagem
antes de o candidato ser encaminhado para a seleção propriamente dita. Feita de uma forma
rápida e objetiva, ela serve para identificar se o candidato possui os requisitos exigidos pelo
cargo.
Uma vez feito essa pré-seleção, inicia-se o processo de seleção propriamente dita onde
à empresa escolhera os candidatos mais qualificados para fazer parte da sua equipe de
trabalho.
O processo de seleção começa com a entrevista, que será realizada pelo gerente
administrativo-financeiro, tem por objetivo conhecer melhor o candidato, saber sobre sua
motivação ao trabalho, suas ideias a respeito da função, experiência profissionais e com as
informações colhidas identificar se o candidato corresponde às exigências necessárias ao
cargo.
Ao termino da entrevista os candidatos passaram por um teste prático, para as
cozinheiras, ficara a tarefa de preparar um prato com a supervisão da nutricionista, onde serão
observadas suas habilidades, conhecimentos, organização, higiene e pratica no manuseio com
alimentos. Para os garçons o teste será feito no atendimento a um cliente, para se observar a
forma de abordagem, agilidade no pedido e a forma de servir a mesa. A seguir o fluxo do
processo de seleção:
141

Figura 53 – Fluxo do processo de seleção

Gerente Adm-financeiro Gerente Adm-


Início Seleciona Currículos financeiroentrevistacand
idato

Candidato não é Candidato


contratado aprovado?

Candidato realiza
teste prático

Candidato
aprovado?

Candidatoé
contratado

Fim

Fonte: autoria do grupo

Os candidatos que forem aprovados nessas etapas serão encaminhados para admissão.

4.1.8 – Estrutura de treinamento

Com o objetivo de ambientar, adaptar e prestar as informações necessárias ao novo


colaborador, a Parada Nobre Restaurante e Churrascaria elaborou um programa de
treinamento, que ajudara no desenvolvimento pessoal e profissional, de forma que possam
142

atuar com maior competência nos trabalhos do dia a dia.


Para o primeiro dia de trabalho será feito uma apresentação da empresa para todos os
novos colaboradores, onde será passada a missão, visão, valores da empresa e políticas
internas. Também serão discutidos os procedimentos de higiene pessoal, conservação e
limpeza do ambiente de trabalho e uniformes. Assim como a forma de comunicação, tanto
entre colaboradores, como com clientes e fornecedores.
Durante há primeira semana, será passada a nutricionista e cozinheira, as técnicas de
manuseio e armazenagem de alimentos, bem como a organização e avaliação de reposição de
estoque. Nessa etapa também será feito alguns testes práticos demonstrando todos os
procedimentos corretos na preparação e reaproveitamento de alimentos, bem como saber
identificar se esta em boa conservação para o uso.
Para os garçons será feito testes teóricos e práticos, os assuntos abordados serão a
apresentação pessoal, como os cuidados com sua higiene e limpeza dos uniformes, a postura
profissional, como ele deve se comportar diante dos clientes, segurança no trabalho, quais são
os cuidados necessários para que não ocorram acidentes no ambiente de trabalho e limpeza e
organização dos moveis, equipamentos e utensílios.
Para as cozinheiras e nutricionista o restaurante ira financiar cursos de atualização
referente à elaboração dos cardápios e montagem dos pratos, dentre outros cursos que
auxiliaram no seu trabalho do dia a dia, mantendo-as sempre atualizadas.

4.1.9 – Aspectos motivacionais

Manter o colaborador motivado é um desafio para qualquer empresa, porem é um


esforço que vale a pena, pois uma pessoa motivada desempenha sua função com mais prazer e
satisfação, trazendo qualidade para o negocio. Pensando nisso a Parada Nobre Restaurante e
Churrascaria adotara procedimentos para estimular a motivação de seus colaboradores como:

 Gratificação por idéias e sugestões que facilitem o dia a dia do trabalho, desde
coisas pequenas que não trazem grandes ganhos ao restaurante mais que de alguma
forma deixa o serviço mais pratico ou apresentável, tanto idéias que gerem lucro,
sendo cada idéia gratificada conforme avaliação do grau de importância.
 Patrocínio em cursos profissionalizantes, graduação e cursos de especialização para
143

colaboradores com mais de um ano de empresa.

4.1.10 – Desenvolvimento de novas lideranças

Ter pessoas aptas a assumir responsabilidades perante aos demais é o ponto de partida
para o crescimento de qualquer empresa. Levando em conta que já não se encontra
profissionais qualificados com tanta facilidade, as empresas tem que identificar e desenvolver
seus futuros líderes dentre seus colaboradores.
Consciente da importância do crescimento profissional de seus colaboradores a Parada
Nobre Restaurante e Churrascaria realizara avaliações periódicas a fim de desenvolver novas
lideranças. Ficara em cada turno de trabalho uma cozinheira e um garçom responsáveis pelo
cumprimento correto de todas as atividades destinadas a cada cargo. A escolha de cada líder
será feito através de uma avaliação de competência realizada semestralmente.

4.2 – Habilidades do empreendedor

A Parada Nobre Restaurante e Churrascaria contara com sete sócios investidores,


porém apenas o Sr. Edilson Nunes trabalhara na empresa no cargo de gerente administrativo-
financeiro.
Edilson é administrador de empresa com pós-graduação em engenharia da produção e
esta finalizando o MBA em gestão empresarial pela Fundação Getulio Vargas. Inicio suas
atividades no controle de qualidade na empresa Cerâmica Constrular em janeiro de 2002,
exercendo os cargos de coordenador de qualidade e ingressando na gerencia, onde trabalhou
como gerente Administrativo, gerente industrial e hoje exerce a função de gerente geral.

5 –Responsabilidade Social e Ambiental

No nosso dia a dia, nós vemos que as empresas estão tendo que incorporar no seu
negócio, cada vez mais o conceito de responsabilidade social e ambiental. Lá pelas décadas de
80 e 90 é que começou a se falar na necessidade das empresas atentarem para estas questões,
144

mas sem muita exigência. Porém, nos dias de hoje, a sociedade cada vez mais demanda maior
interesse a assuntos desta natureza. Questões que até então passavam despercebidas pela
sociedade, de repente passam a ter uma importância muito grande, em alguns aspectos.
Hoje, nós podemos dizer e ver claramente, que qualquer deslize de uma empresa, seja
no campo social ou ambiental, pode causar sérios danos a estas empresas, vindo a prejudicar
não somente sua imagem, mas chegando em alguns casos, até fechar suas portas.
Vemos que no mundo de hoje a velocidade da informação rege amplamente a vida de
grande parte dos consumidores, onde facilmente a opinião pública pode declarar a falência de
pequenas, médias e grandes empresas que não estejam cumprindo preceitos e normas básicas
de responsabilidade social e ambiental.
A sociedade responde hoje, cada vez com mais rapidez às condutas ambientais e
sociais incorretas e passa a valorizar aquelas que se destacam positivamente no campo social
e ambiental. Então, nós vemos a sociedade hoje, como o mais forte aliado destas boas
práticas, passando a exigi-las de modo geral, das empresas das quais consomem serviços,
bens e ou alimentos.

5.1 - Responsabilidade Social

A nossa empresa Parada Nobre Restaurante e Churrascaria atuará de forma


sustentável, dando suma importância às atividades que beneficiam a sociedade. Colaborará
para a melhoria da sociedade, sendo um ambiente saudável e agradável, onde as famílias,
grupos de amigos, turistas e público em geral, tenham a possibilidade de passar bons
momentos, num ambiente acolhedor, e ainda se deliciando com nossos saborosos pratos
especiais.
Estaremos presentes na vida da comunidade ativamente, participando de eventos e
promoções que tragam algum benefício para a comunidade.

5.1.1 Treinamentos e formação

O nosso restaurante Parada Nobre prestará treinamentos internos aos seus


colaboradores ajudando no desenvolvimento pessoal e profissional, de forma que possam
atuar com mais competência nos trabalhos do dia a dia. Serão focados assuntos como
145

nutrição, aproveitamento de alimentos, conceitos de higiene, alimentação saudável, isto tudo


com o objetivo de proporcionar melhores condições de vida aos colaboradores, tanto na
empresa, quanto nos seus lares.

5.1.2 - Integração no mercado de profissionais informais

Todos os colaboradores do restaurante Parada Nobre terão registro em carteira de


trabalho,de acordo com as regras da CLT (Consolidação da Leis do Trabalho), passando a
contar com todos os benefícios prescritos em lei, visando a integração de trabalhadores
informais ao mercado de trabalho, de acordo com a lei.

5.1.3 - Avaliação Geral Mensal

Mensalmente, todos os colaboradores do Parada Nobre Restaurante e Churrascaria,


em conjunto com o responsável, num dia escolhido por eles, farão uma reunião de avaliação
dos trabalhos, onde serão pedidas sugestões e ideias para melhorar os diversos trabalhos e
serviços oferecidos aos clientes. Reunião esta que será rápida e muito objetiva, onde cada
colaborador poderá e deverá opinar sobre seu trabalho, e o que poderia ser melhorado, como
também fazer uma avaliação geral do desempenho do mês, procurando desta forma,ter uma
administração muito participativa e transparente, o que sem dúvida, poderá trazer bons
resultados, pois grandes ideias e melhoramentos, podem surgir dos próprios colaboradores.

5.2 - Responsabilidade Ambiental

O nosso restaurantepromoverá ações que influenciem seus colaboradores e clientes a


praticarem ações positivas para o meio ambiente pois nos dias de hoje saber utilizar
racionalmente tanto água quanto energia, são imprescindíveis, não somente por representar
economia, mas também por estarmos agindo racionalmente com uma consciência ambiental
correta, como colocaremos a seguir:
146

5.2.1 - Economia de Energia e água

Na construção do Parada Nobre Restaurante e Churrascaria se trabalhará para se ter a


melhor utilização de luz natural, gerando com isto uma economia natural deste recurso.
Também serão utilizadas lâmpadas de led, que são mais econômicas e duráveis. E todos os
colaboradores serão treinados e instruídos a sempre zelarem pela economia de energia.
Também a água quente a ser utilizada, será aquecida na churrasqueira, representando assim
uma grande economia desta fonte de energia. Também teremos um sistema de captação de
água da chuva, que será utilizada na parte de limpezas externas,banheiros, irrigação de plantas
e jardins, gerando além da economia deste recurso, uma consciência ambiental de
sustentabilidade.
Também, todos os colaboradores serão instruídos sobre as diversas formas onde
podemos realmente economizar água, desde a lavação de calçadas e o ambiente, onde se
utilização baldes ao invés de utilizar mangueiras, até na lavagem de louças onde se deverá
evitardeixar a torneira aberta o tempo todo. Enfim, ações simples e baratas serão tomadas com
a correta e devida instrução a todos os colaboradorese que só tendem a trazer o grande
benefício da economia deste bem.

5.2.2 - Coleta e reciclagem de óleo de cozinha

O restaurante Parada Nobre encabeçaráe incentivará campanhas de coleta de óleo de


cozinha usados, e procurará alertar as pessoas sobre os danos ambientais que podemos evitar,
nos utilizando desta simples atitude. Mostrará também os benefícios e as diversas utilidades
que tem este óleo devidamente reciclado.

5.2.3 - Descarte do Lixo

O restaurante Parada Nobreinstruirá todos os seus colaboradores sobre o lixo que pode
ou não ser reciclado sendo que se utilizará de lixeiras específicas, onde todo o seu lixo será
devidamente separado, sendo que o lixo reciclável será destinado à empresas ou pessoas que
147

atuem neste segmento. Enquanto que o lixo não reciclável obedecerá ao critério normal de
descarte, sempre tendo em vista que não deverá causar qualquer prejuízo ao meio ambiente.
148

6 –Posicionamento Estratégico

6.1 - Definição do posicionamento estratégico

Na concepção de Kotler21, “Posicionamento é o ato de desenvolver a oferta e a


imagem da empresa para ocupar um lugar de destaque na mente do mercado alvo”.
Dimingo22 define o verdadeiro posicionamento como:

“o processo de distinguir uma empresa ou produto de seus competidores com base


em dimensões reais – produtos ou valores corporativos que sejam significativos para
os consumidores – de modo que a empresa ou produto se torne preferido no
mercado”.

Porter23 propôs três estratégias genéricas que constituem um bom ponto de partida
para o pensamento estratégico: liderança total em custos, diferenciação e foco. Liderança em
custos visa trabalhar para alcançar os menores custos possíveis de distribuição e produção, de
modo que possa oferecer preços mais baixos do que seus concorrentes e obter mais
participação de mercado. Diferenciação consiste na empresa atingir desempenho superior em
uma área importante de benefícios para o cliente, como ser o líder em serviços, qualidade,
estilo ou tecnologia – mas não líder em todos esses pontos. Foco consiste na empresa se
concentrar em um ou mais segmentos de mercados pequenos, o que a faz conhecer
intimamente esses segmentos e buscar a liderança em custos ou a diferenciação dentro do
segmento-alvo.
De acordo com os conceitos abordados acima e a pesquisa realizada pôde ser definido
o posicionamento da empresa. A estratégia adotada será a de diferenciação para atender as
exigências de um público alvo que está bastante insatisfeito com os estabelecimentos que vem
freqüentando. O objetivo é que a empresa seja reconhecida pelo público alvo como uma
prestadora de serviços que além de ter localização privilegiada, amplo estacionamento,
21
KOTLER, Philip. Marketing Essencial: conceitos, estratégias e casos. Trad. Sabrina Cairo; revisão
técnica e casos Dilson Gabriel dos Santos e Francisco J.S Mandizabal Alvarez. 2 ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2005, p.220
22
DIMINGO, E.The Fine Art of Positioning.The Journal of Business Strategy.[S.1:s.n.], mar-apr.1988,
p.34
23
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva : técnicas para análise de indústrias e da concorrência.
Trad. Elizabeth Maria de Pinho Braga. 2ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004, p.36-42.
149

possuir um ambiente acolhedor que transmite um glamour que conquista os clientes ainda
possui um ótimo atendimento servindo os melhores cortes de carnes, bebidas sofisticadas,
variedade de massas, saladas, pratos frios e quentes.

6.2 –Objetivos estratégicos para os próximos anos

Os objetivos estratégicos são desafios que, se alcançados, são suficientes para a


implementação da estratégia e a concretização da visão de futuro da organização.
Foi utilizado o conceito do Balanced Scorecard para determinar as estratégias e
objetivos para os próximos 3 anos.
Segundo Kaplan e Norton“OBalanced Scorecard permite que as empresas
acompanhem o desenvolvimento financeiro, monitorando, ao mesmo tempo, o progresso na
construção de capacidades e na aquisição dos ativos intangíveis necessários para o
crescimento futuro”.

Figura 54 – Perspectivas do Balanced Scorecard24

Fonte: Wikipedia

Objetivos estratégicos para os próximos 3 anos:


1 - Aumentar a fidelização dos clientes

Iniciativas:
 Implantar cartão fidelidade
 Treinaros funcionários para o atendimento ao cliente (o funcionário deve ser

24
KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A Estratégia em Ação. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
p. 2
150

simpático, saber chegar à mesa, dar as boas vindas, cumprimentar o cliente,


tratando-o pelo nome, quando for conhecido ou apresentar-se)
 Implantar uma base de dados CRM(CustomerRelationship Management ) que
permitirá ter informações do cliente, perceber tendências; segmentarclientes;
identificar desejos e necessidades; avaliar tempos de espera; perceber a opinião
sobre os pratos, serviço e funcionários; entre outros elementos importantes para o
desempenho e reorientação da estratégia do restaurante.
 Manter contato com os clientes através de redes sociais ou e-mail para que eles
possam registrar sugestões ou reclamações e também divulgar novidades que
possam interessar a eles.
 Desenvolver parcerias com empresas/motoristas de ônibus de excursões com
garantia de contrapartidas financeiras. Sempre que eles transportarem os clientes,
para o restaurante o serviço é registado para posterior liquidação, no final de cada
mês.
 Oferecer a receita do prato favorito do cliente, sempre que este a solicite.

2 – Melhorar a imagem da empresa

Iniciativas:

 Identificar os problemas sempre que existentes e providenciar soluções imediatas


 Periodicamente fazer um levantamento dos valores percebidos pelos clientes
através de pesquisa de satisfação
 Ser uma empresa orientada ao cliente (as relações com os clientes devem ser
gerenciadas: atendimento, prazo, preço, pós-venda, conveniência, mix de produtos
ou serviços, etc.)
 Manter boa política interna com os funcionários (remuneração, reconhecimento,
premiações, treinamento, atualizações) compõem os valores percebidos pelo
mercado.
 Manter boas relações com fornecedores, atendimento, conveniência, preço, prazos
de pagamento e recebimento de mercadorias e outros mais, também compõem os
valores percebidos na construção da imagem da empresa.
151

3 - Aumentar o faturamento da empresa conforme tabela abaixo:

INDICADOR DE METAS
DESEMPENHO ANO 1 ANO 2 ANO 3
Receita ( Milhão R$) 2.390.400 2.629.440 2.892.384
Crescimento da receita % 0 10% 10%
Fonte: autoria do grupo

Iniciativas
 Investimentos constantes em mídias (revistas, jornais, rádio, etc.)
 Realizações de eventos para datas especiais
 Promoções
 Negociar com empresas eventos corporativos
152

7 –Planejamento das Variáveis Mercadológicas

7.1 –Comunicação mercadológica

Para Galindo25 a comunicação mercadológica é: “toda e qualquer manifestação


comunicativa gerada a partir de um objetivomercadológico, portanto, a comunicação
mercadológica seria a produçãosimbólica resultante do plano mercadológico de uma empresa,
constituindo-se em uma mensagem persuasiva elaborada a partir do quadro socioculturaldo
consumidor-alvo e dos canais que lhe servem de acesso, utilizando-se dasmais variadas
formas para atingir os objetivos sistematizados no plano”
Keller e Machado26 enfatizam que na comunicação mercadológica estãoinseridos
todos os meios necessários para informar persuadir e relembrar os clientes, diretosou
indiretos, sobre as marcas que vendem.
Para Kotler27 todo processo de desenvolvimento da comunicação
mercadológicacomeça com a identificação do público-alvo, pois o que dizer, como dizer,
quando dizer epara quem dizer vai depender dessa identificação.
Kotler28 considera seis formas essenciais de comunicação:
1. Propaganda: qualquer forma paga de apresentação e promoção não pessoais de
ideias, mercadorias ou serviços por um anunciante identificado.
2. Promoção de Vendas: uma variedade de incentivos de curto prazo para estimular a
experimentação ou a compra de um produto ou serviço.
3. Relações Públicas e Assessoria de Imprensa: uma variedade de programas
elaborados para promover ou proteger a imagem de uma empresa ou de seus
produtos.

25
GALINDO, Daniel dos Santos. Comunicação Mercadológica em tempos de incertezas. São Paulo:
Ícone Editora, 1986. 248p.
26
KELLER, Kevin Lane; MACHADO, Marcos. Gestão estratégica de marcas. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2006. 289p.
27
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice
Hall, 2000. 764p.
28
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. Trad. Bazán Tecnologia e
Linguística. 10ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000, p.570-581.
153

4. Vendas Pessoais: interação pessoal (cara a cara) com um ou mais compradores


potenciais visando apresentar produtos ou serviços, responder perguntas e tirar
pedidos.
5. Marketing Direto: utilização do correio, telefone, fax, e-mail ou internet para se
comunicar diretamente com clientes específicos e potenciais ou lhes solicitar uma
resposta direta.
6. Eventos e Experiências: atividades e programas patrocinados pela empresa e
projetados para criar interações relacionadas à marca, diariamente ou em ocasiões
especiais.

Segundo Kotler após ser definido o mercado-alvo é preciso definir qual é a resposta
que o público deseja. O que esperamos e o que o público quer é efetuar a compra, mas isso
não acontece de imediato, é fruto de um processo. E este processo que se desenvolve em
etapas é um conjunto de tomadas de decisão.
Kotler e Armstrong definem que os elementos no processo de comunicação são:
 Consciência: é necessário que seja medido pelo comunicador a consciência que o
público-alvo tem do seu produto, serviço ou organização.
 Conhecimento: o público-alvo pode ter consciência do produto, mas isso não
implica que ele o conheça, e é preciso que tenha conhecimento acerca do produto,
serviços ou organização.
 Simpatia: podemos até clicar uma escala dos possíveis sentimentos que o público-
alvo poderá desenvolver em relação ao produto, serviços ou organização e a partir
daí analisar em que posição este se encontra, e em caso de sentimentos
desfavoráveis procurar inverter a situação com campanhas de comunicação.
 Preferência: o público-alvo pode gostar do produto, mas comparando a outros não
preferi-lo.
 Convicção: e até mesmo preferir o produto, mas não ter convicção de que deve
adquiri-lo.
 Compra: por fim pode ter convicção da compra, mas aguardar para obter mais
informações.
Ao discutir os estados de prontidão do comprador, assumimos que os compradores
passam por estágios cognitivos (consciência, conhecimento), afetivos (gosto e preferência) e
comportamentais (compra), nesta ordem. Esta sequência de “aprender-sentir-fazer” é
154

apropriada quando os compradores possuem um alto envolvimento com uma categoria de


produto e percebem marcas naquela categoria como altamente diferenciadas como é o caso
quando eles compram um produto tal como um automóvel. Compreendendo os estágios de
compra dos consumidores e as sequências apropriadas, o profissional de marketing pode fazer
um trabalho melhor de planejamento de comunicação.

7.1.1 –Tipos de veículos de mídia

Segundo Kotler29, mídia é um dos canais de comunicação não-pessoais.


A mídia é constituída pelos meios de comunicação escrita (jornais, revistas, mala
direta), transmitida (radio, televisão), eletrônica (fitas de áudio e vídeo, videodisco, CD-ROM,
pagina da Web) e expositiva (painéis, outdoors, cartazes). Muitas mensagens não-pessoais são
transmitidas por meio da mídia paga.

Mídia Impressa
Também conhecida como mídia offline, é um meio de publicidade realizado atraves de
jornais, revistas, informativos, folhetos; mala-diretas; folders, panfletos, cartazes, encartes,
etc.

7.1.2 – Revista

A revista é um importante meio de comunicação escrita. Ela contém essencialmente


artigos não muito longos, acompanhados de imagens e muita publicidade,as quais se bem
planejadas podem impactar a marca diante do público.

29
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. “Princípios De Marketing”. Rio de Janeiro, RJ. Ed.
Prentice-Hall do Brasil Ltda. 1993. p.290
155

Figura 55 – Tipos de revistas

Fonte: Sucesso S/A30

Tabela 33 – Orçamento Revista Sucesso

30
Sucesso S/A. Disponível em: <www.sucessosa.com.br>. Acesso em 14 de março de 2013.
156

NRO CUSTO
REVISTA INS UNITÁRIO CUSTO TOTAL
SUCESSO
8 R$ 940,00 R$ 7.520,00
S/A Ed. Glam
TOTAL R$ 7.520,00

7.1.3 – Jornal

O jornal impresso tem uma estrutura própria, particular, que o determina, fazendo com
que ele seja diferente de qualquer outro veículo. É um meio de comunicação considerado rico
em informações. Ele oferece uma visão ampla e atualizada dos produtos e serviços oferecidos.
O jornal tem grande penetração nos mais variados tipos de publico. São ideais para
divulgar liquidações, procura de empregos, ofertas especiais, lançamento de produtos etc.

Figura 56 – Exemplos de jornais

Tabela 34 – Orçamento Jornais


157

7.1.4 –Folheto

Os folhetos são uma forma bastante comum de apresentar a empresa ao publico. São
um excelente meio publicitário para expor produtos, serviço, promoções e etc. Por possuir um
baixo custo, ser de fácil manuseabilidade e assimilação por conter poucas informações, faz
com que atinja grandes públicos em pouco tempo. Um folheto bem produzido vende a
imagem da empresa.

Figura 57 – Exemplos de folhetos

Fonte: imagens cedidas pela Mirage Comunicação Visual

7.1.5 – Imã de geladeira

O imã de geladeira é uma poderosa ferramenta para conquistar o mercado dos


concorrentes.
É uma mídia que oferece grande oportunidade de fortalecimento da marca ou produto
oferecendo o número do seu telefone no exato momento em que o cliente está predisposto a
158

comprar. Ele pode ser a agenda de telefone mais utilizada pelo usuário pois permite fácil
acesso a telefones e endereços.
As donas de casa estimam que a porta da geladeira é aberta em média 18 vezes ao dia.
O imã de geladeira pode servisto em média 18 vezes ao dia. Logo, em um ano é visto
aproximadamente 6.480 vezes.

Figura 58 – Exemplo de Imã de geladeira

Fonte: Ricardo Castro Designer Gráfico31

7.1.6 – Cardápio

O cardápio é um veículo de comunicação que contem uma lista de opções de pratos e


bebidas disponíveis para escolha dos clientes.
Figura 59 – Exemplo de Cardápio

31
Duo Paper. Disponivel em: <http://www.duopaper.com.br>. Acesso em 15 de março de 2013
Ricardo Castro Designer Gráfico. Disponivel em: <http://rcdesignermt.blogspot.com.br>. Acesso em 15
de março de 2013
159

Fonte: imagens cedidas por Hugo Dias Comunicação e Design

7.1.7 – Autoadesivo (mídia social)32

Auto-Adesivos são adesivos que para serem aderidos a qualquer superfície, necessitam
que sejam pressionados.
É formado por um frontal ou superfície de impressão (filme ou papel de fina
espessura), um adesivo autocolante e um papel de proteção .
32
Coppyas e Cia. Disponível em <http://coppyasecia.com.br>. Acesso em: 19 de março de 2013.
Colacril. Disponível em: <http://www.colacril.com.br>. Acesso em: 19 de março de 2013.
160

Seu principal objetivo é a comunicação de forma limpa, clara, atrativa e pratica das
informações.

Figura 60 – Exemplo de Aplicação de Autoadesivo

Fonte: imagens cedidas por Art Design Comunicação Visual

7.1.8 –Uniforme (mídia social)33

O uniforme corporativo é uma forte ferramenta para implantar e aprimorar a cultura da


elegância e da imagem adequada dentro de uma empresa. As organizações que fazem uso
deste acessório como forma de padronização de um ambiente profissional dão um passo muito
importante para a construção de sua boa imagem.
Os benefícios que o uso do uniforme traz são diversos e vão desde o conforto e
economia de tempo e dinheiro para o funcionário à adequação do ambiente de trabalho que

33
Clássica Uniformes. Disponível em: <http://www.classicauniformes.com.br>. Acesso em 19 de
março de 2013.
161

reflete bom gosto e respeito pelos clientes.


Para tanto, é necessário o cuidado de tê-los sempre em ótimo estado de conservação.

Figura 61 – Exemplo de uniforme corporativo

Fonte: imagens cedidas por Biaunno Uniformes

Mídia eletrônica

É o meio de comunicação que utiliza recursos eletrônicos para que o público tenha
acesso aos conteúdos - de vídeo ou áudioquando transmitidos.

7.1.9 –Rádio34

O rádio é um meio de comunicação bastante eficiente. Além de abrangente é


democrático, pois consegue chegar às pessoas de diferentes classes sociais, níveis intelectuais,
religiões etc., dessa forma garante o acesso à informação.
Algusbeneficios de se utilizar o rádio como meio de comunicação para propaganda:
 O rádio é o veículo que está junto a 93% dos consumidores na hora que antecede a
compra, segundo pesquisa Marplan .
 Tem o triplo da audiência da televisão durante a manhã e mais do dobro à tarde.
 Atinge os consumidores dos principais ramos de atividade com mais eficiência.

34
Agert. Disponível em: <http://www.agert.org.br> Acesso em: 19 de março de 2013.
162

 É o único veículo que atinge o consumidor em qualquer lugar.


 Está em 99% das casas, e em 83% dos carros.
 Só o rádio acompanha o consumidor nas férias.
 O rádio é o veículo de maior credibilidade.
 Um bom comercial de rádio pode ser produzido e estar no ar em menos de uma
hora.

Tabela 35 – Orçamento Rádio

7.1.10 –Outdoor

É um meio publicitário utilizado junto as vias públicas, geralmente em locais de


grande visibilidade.
Quando colocados em locais de bom fluxo de pessoas e/ou automóveis, promovem o
produto/empresa anunciado, podendo exibir uma ou duas frases curtas, de rápida leitura.

Figura 62 – Exemplo de outdoor


163

Tabela 36 – Orçamento Outdoor

7.2 –Plano de comunicação definido pela empresa

Com base no estudo dos veículos, foi definido o planejamento de comunicação da


empresa.

Tabela 37 – Cronograma Plano de Mídia Definido pela Empresa


ANO ANO ANO ANO ANO PARTIC.
MEIO FORMATO TOTAL MEIOS
1 2 3 4 5 %
MÍDIA ESCRITA
REVISTA
1/2 página no
Sucesso S/A 7.620 1.880 1.880 1.880 1.880 15.140
roteiro
Total revista 7.620 1.880 1.880 1.880 1.880 15.140 3,74%
JORNAL
12 x 8 cm
A Cidade contra capa 1.140 1.140 1.140 1.140 1.140 1.140
colorida
1/2 página
O Riosulense 8400 8400 8400 8400 8400 8400
colorida
1/4
Vale Oeste 1.440 1.440 1.440 1.440 1.440 1.440
páginacolorida
Total jornal 10.980 10.980 10.980 10.980 10.980 10.980 2,71%
MÍDIA TRANSMITIDA
RÁDIO
87,5 Mais FM 8.136 8.136 8.136 8.136 8.136 40.680
101,5 Amanda FM 37.230 37.230 37.230 37.230 37.230 186.150
104,7 FM 24.408 24.408 24.408 24.408 24.408 122.038
Total rádio 69.774 69.774 69.774 69.774 69.774 348.868 86,24%
MÍDIA EXPOSITIVA
OUTDOORS 2 x 5 metros 740 740 740 740 740 3.700
Total outdoors 740 740 740 740 740 3.700 0,91%
OUTROS
164

Folheto 10 x 15 cm 278 278 278 278 278 1.390


Imã de geladeira 5 x 15 cm 590 590 590 590 590 2.950
Cardápio 60 x 20 cm 4000 4000 4000 4000 4000 20.000
Adesivo frota 500 500
Site 200 200 200 200 200 1000
Patrocínios 6000 6000 6000 6000 6000 6000
Total outros 11.568 5.068 5.068 5.068 5.068 25.840 6,39%

TOTAL VEICULAÇÃO DE MÍDIA 100.682 88.442 88.442 88.442 88.442 404.528 100%

Fonte: autoria do grupo

7.2.1 –Detalhes do plano de comunicação definido

Segue abaixo detalhamento de como será a operação dos meios escolhidos para
comunicação da empresa Parada Nobre Restaurante e Churrascaria.

7.2.1.1 - Revista Sucesso S/A

A revista Sucesso S/A foi escolhida por ser a principal revista do Alto Vale.
É um meio de comunicação diferenciado, com conteúdo editorial e design que se
destacam pela qualidade, credibilidade e inserção no público em geral e no meio empresarial.
Através das diferentes edições é possível divulgar ações, produtos e serviços, agregar valor à
marca e promover negócios.
A edição pioneira é voltada a assuntos ligados ao “mundo dos negócios”, com
conteúdo sério e informativo. A intenção é mostrar o que há de melhor no Alto Vale e no
Estado.
Além desta edição há também edições mais segmentadas como o caso daediçãoGlam
que destaca eventos e pessoas que são destaques no meio social do Alto Vale e de Santa
Catarina. Informações e fotos de personalidades, profissionais de renome, festas,
inaugurações, comemorações e demais eventos que movimentam a sociedade.
No primeiro ano de atividade da empresa será feito quatro anúncios na edição
tradicional, um na inauguração e os outros a cada três meses. E três anúncios trimestralmente
na edição Glam.
Nos anos 2, 3, 4 e 5 serão feitos apenas dois anúncios na edição Glam conforme tabela
37 – Cronograma Plano de Mídia Definido pela Empresa.
165

7.2.1.2 - Jornal A Cidade

A opção pelo “Jornal A Cidade” se deu pelo fato de o mesmo possuir um diferencial
de agregar noticias com um valor comercial para beneficio de seus anunciantes.
Nestas noticias, o foco principal é o município, Pouso Redondo, ( 60%), sendo o
restante dividido em noticias regionais, estaduais e nacionais. E também por trabalhar com
históricos das empresas locais, destacando seus potenciais e estrutura comercial.
Tiragem média: 2.000 unidades.
A distribuiçao é básicamente gratuita nas cidades de Braço do Trombudo (300
exemplares), Mirim Doce (300 exemplares), Trombudo Central ( 100 exemplares), Taío ( 100
exemplares), Rio do Sul, ( 50 exemplares), Laurentino (50 exemplares) Rio do Oeste ( 50
exemplares), e em Pouso Redondo, 900 exemplares entre Prefeitura, escolas, secretarias ,
anunciantes e assinantes.
Investimento de mídia de sustentação com um anuncio mensal durante os cinco
primeiros anos.
Custo e especificação conforme tabela 37 – Cronograma Plano de Mídia Definido pela
Empresa.

7.2.1.3 - Jornal O Riosulense

Haverá investimento no “Jornal O Riosulense”, pois seu público alvo são os


formadores de opinião como: empresários, comerciantes, lideranças políticas e comunitárias,
professores, estudantes e profissionais liberais, embora tenham assinantes da comunidade, de
um modo geral.
Sua área de atuação tem uma população de, aproximadamente, 280 mil habitantes.
Calcula-se em torno de 20 mil leitores do jornal impresso e de 3 mil do jornal online
(www.orsl.com.br).
Tiragem média: 3.000 unidades
A distribuição do jornal em Rio do Sul é realizada pelo próprio jornal. Na Região é
realizada por empresa terceirizada. Nas 28 prefeituras da AMAVI tem pacotes de assinaturas
que variam de 10 a 40 assinaturas. Além disso, vendem jornal avulso nas bancas e mantem
parceria com escolas públicas na distribuição de exemplares que retornam das bancas, sendo
166

que nenhum jornal vai para o lixo, como encalhe. Há crescimento constante e
reconhecimento.
O anuncio será realizado no caderno Mais, que é semanal e possui 8 páginas
abordando: variedades, saúde, educação, moda, beleza, festas, culinária, arquitetura e
decoração, datas especiais (mães, pais, Natal, emancipação político-administrativa de
municípios, etc) por ser uma comunicação mais direcionada à sugestão de serviços em geral.
Mídia de sustentação: um anuncio mensal durante os cinco anos.
Custo e especificação conforme tabela 37 – Cronograma Plano de Mídia Definido pela
Empresa.

7.2.1.4 - Jornal Vale Oeste

Será anunciado no “Jornal Vale Oeste”por este ter como principal objetivo estar nos
lares de toda a região Vale Oeste (localizada no Alto Vale do Itajaí).
A circulação acontece nas cidades de Taió, Salete, Mirim Doce, Rio do Campo, Pouso
Redondo e Santa Terezinha.
Conta com a metade do jornal em páginas coloridas para colocar em destaque a
melhor notícia e o melhor anúncio.
Tiragem média: 2.000 unidades.
Mídia de sustentação: um anuncio mensal durante os cinco anos
Custo e especificação conforme tabela 37 – Cronograma Plano de Mídia Definido pela
Empresa.
167

Figura 63 – Arte final para Anuncio em jornais, revistas

Fonte: autoria do grupo

7.2.1.5 - Folheto

A empresa investirá na produção de folhetos, por ser um meio de divulgação muito


importante.
Tiragem: 10.000 unidades/ano.
Será distribuído em postos de gasolina, empresas em geral, escolas, porta-a–porta, nas
cidades vizinhas, etc.
Custo e especificação conforme tabela 37 – Cronograma Plano de Mídia Definido pela
Empresa.

7.2.1.6 - Imã de Geladeira

O material será entregue pelo caixa ao cliente quando frequentar o estabelecimento


168

pela primeira vez.


Mídia de sustentação: a partir do primeiro ano.
Média de tiragem: 10.000 unidades/ano.
Custo e especificação conforme tabela 37 – Cronograma Plano de Mídia Definido pela
Empresa.

Figura 64 – Arte final para Imã de Geladeira

Fonte: autoria do grupo

7.2.1.7 - Cardápio

O cardápio será entregue ao cliente pelo garçom.


Média de tiragem: 40 unidades/ano.
Custo e especificação conforme tabela 37 – Cronograma Plano de Mídia Definido pela
Empresa.
169

Figura 65 – Arte final para Cardápio


170
171

7.2.1.8 - Auto Adesivo

Será adesivado um veículo no ano 1.


Custo e especificação conforme tabela 37 – Cronograma Plano de Mídia Definido pela
Empresa.

Figura 66 – Arte final para Auto Adesivo

Fonte: autoria do grupo


172

7.2.1.9 - Uniforme

Investimento para os uniformes está detalhado conforme o anexo 01– Orçamento de


Uniformes.

Figura 67 – Arte final para Uniforme

7.2.1.10 - Portal

A empresa terá um site (portal), onde haverá acesso para:


 Apresentação geral da empresa, banners institucionais;
 Descritivo e apresentação dos certificados da empresa;
 Cardápio: informações sobre os pratos
 SAC para duvidas, opiniões e sugestões
 Receitas

Custo e especificação conforme tabela 37 – Cronograma Plano de Mídia Definido pela


Empresa.
173

Figura 68 – Arte final para Portal (Site)

Fonte: autoria do grupo

7.3 - Promoção de vendas

A promoção de vendas compreende um conjunto de ferramentas promocionais que


geram estímulos ao consumidor, incentivando o consumo e ampliando as vendas. Através das
ferramentas utilizadas pela promoção de vendas, os consumidores sentem-se motivados a
consumir em troca de benefícios.
Segundo KOTLER35 e ARMSTRONG fazem parte das principais ferramentas de
promoção dirigidas ao consumidor:

a) Amostras: oferecimento de uma porção do produto, visando à experimentação.


b) Cupons: são comprovantes que garantem aos consumidores um desconto na compra

35
KOTLER, Phillip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Pearson
Prentice Hall, 2000. p. 363
174

de um produto especificado.
c) Ofertas de devolução de dinheiro ou reembolso: semelhantes aos cupons, exceto
que a redução de preço ocorre após a compra, e não na loja. O consumidor envia um
“comprovante de compra” ao fabricante, que em seguida reembolsa parte do preço de venda
por via postal.
d) Pacotes promocionais ou Descontos Promocionais: oferece aos consumidores
descontos sobre os preços normais do produto. Os preços reduzidos são marcados pelo
fabricante diretamente no rotulo ou na embalagem.
e) Brindes: são mercadorias oferecidas gratuitamente ou a baixo custo como um
incentivo à compra de determinado produto. O brinde pode vir dentro da embalagem, fora da
embalagem ou por via postal.
f) Brindes Promocionais: são artigos úteis com o nome do anunciante impresso,
oferecidos como presente aos consumidores.
g) Promoções nos pontos-de-venda: incluem colocação de displays e demonstrações
nos pontos-de-compra.
h) Concurso, sorteio e jogos: dão ao consumidor a chance de ganhar alguma coisa,
como dinheiro vivo, viagem ou mercadorias, por sorte ou por esforço extra.
i) Recompensas pela fidelidade: são quantias em dinheiro ou outros prêmios
oferecidos pelo uso constante dos produtos e serviços de determinada empresa.

7.3.1 - Ações disponibilizadas pela Empresa

1- Para os clientes que optarem por A La Carte será servido como entrada algumas
mini pizzas para degustação.
2- Dia da mães: para quem fizer reserva será servido de cortesia como sobremesa
petitgateau
3-Dia dos pais: para quem fizer reserva será servido de cortesia como sobremesa
petitgateau
4- Dia dos namorados: as 20 primeiras reservas terão direito a uma garrafa de vinho.
5- Aniversariantes pagam somente meio rodízio.
6- Eventos corporativos para mais de 30 pessoas terá desconto de 10%
175

Tabela 38 Investimento aprovado para ações promocionais


ANO INVESTIMENTO R$
1 3.000
2 3.300
3 3.630
4 3.993
5 4.392
TOTAL 18.315

7.4 - Política de preços36

De Acordo com Corrêa e Caon37, são três os fatores determinantes na fixação de


preços: custos, valor percebido pelo cliente e concorrência.
Na precificação com base no custo, os preços são fixados em relação aos custos
financeiros. As empresas que visam obter lucro devem recuperar os custos totais – variáveis,
semivariáveis e fixos – da produção e comercialização de um serviço depois adicionar uma
margem suficiente para render um lucro satisfatório.
O valor percebido pelo cliente é o preço máximo que poderá ser cobrado. Isso porque
nenhum cliente pagara mais por um serviçodo que aquilo que acha que vale. É preciso realizar
uma pesquisa para determinar como os clientes percebem o valor de seus serviços.
As empresas que comercializam serviços relativamente parecidos com as ofertas da
concorrência mantem-se atentas aos preços que os concorrentesestão cobrando e procuram dar
um preço de conformidade com eles.
Os preços do Parada Nobre Restaurante e Churrascaria consideram os custos da
empresa e também os preços praticados pelos concorrentes. Mas a estratégia é a de valor
percebido pelo cliente. A qualidade da comida servida, a excelência do atendimento e o
conforto do ambiente justificam um valor superior.

36
Disponível em: <http://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_publicadas/b001503.pdf>. Acesso em
11 de abril de 2013.
37
CORRÊA, Henrique Luiz; CAON, Mauro. Gestão de Serviços: lucratividade por meio de operações
e de satisfação dos clientes. São Paulo: Editora Atlas, 2002, p.143.
176

7.4.1 - Preços praticados

O ticket médio do Parada Nobre Restaurante e Churrascaria varia de R$ 20,00 a R$


30,00.

Tabela 39 – Preços das principais opções


Opções Preço Custo Margem
Rodízio de carne R$ 25,00 R$ 8,75 65%
Rodízio de massas R$ 21,90 R$ 7,67 65%
À la carte R$ 20,00 R$ 7,00 65%

7.4.2 - Comparação de preços com concorrentes

Abaixo segue tabelas comparativas dos preços praticados pelos principais


concorrentes do Parada Nobre Restaurante e Churrascaria.

Tabela 40 – Comparação de preços com concorrentes diretos


Estabelecimentos Buffet livre Buffet por kg Ticket médio
Parada Nobre R$ 20,00 a R$
R$20,00 R$ 35,00
Restaurante e Churrascaria 30,00
Restaurante e Churrascaria Scoz R$16,00 R$ 28,00 x
Restaurante Belo Frango (Mime) x x R$ 14,99
Lanchonete e Restaurante
R$13,00 R$ 20,00 R$ 10,00
Roda da Água
R$ 12,00 a
Restaurante Belo Ponto x x
R$ 16,00
Lanchonete do Gordo R$15,00 R$ 22,00 x
Restaurante Bicho Guloso R$15,90 R$ 30,00 R$ 11,00
Fonte: Autoria do grupo
177

Tabela 41 – Comparação de preços com concorrentes categoria: alimentos


congelados
Alimentos Parada Nobre Congelados
Massas R$ 9,90 a R$ 15,50
Ticket médio
Carnes R$ 9,90 a R$ 15,50
R$ 20,00 aR$
Lanches R$ 3,29 a R$ 6,49
30,00
Sobremesas R$ 5,99 a R$ 32,90

Conclui-se que os preços do Parada Nobre Restaurante e Churrascaria mesmo estando


um pouco acima dos praticados pelo mercado são competitivos considerando o diferencial dos
serviços oferecidos.

7.5 – Distribuição

A distribuição compreende as atividades necessárias para que a oferta comercializada


pela empresa fique acessível ao seu mercadoconsumidor. A distribuição preocupa-se e refere-
se à logística e aos canais através dos quais o produto chega aos clientes.
No Parada Nobre Restaurante e Churrascaria o canal de distribuição utilizado é a
venda direta ao cliente.
Nos restaurantes o conceito de distribuição está ligado ao gerenciamento da demanda.
Uma das estratégias para gerenciar o nível da demanda é trabalhar com sistemas de
reservas.
No caso do Parada Nobre Restaurante e Churrascaria será trabalhado com sistema de
reservas apenas para eventos corporativos e nas datas especiais, como dia das mães, dia dos
pais, dia dos namorados, etc.
No dia a dia será trabalhado com sistema de média de refeições já servidas
anteriormente, para tentar evitar o desperdício e reduzindo assim os custos.
178

8 - Justificativa de vendas e custos

8.1 - Justificativas de Vendas

Levando em consideração pesquisa mercado realizada, sendo 2 (duas), a primeira com


público da cidade e a segunda com público que transita pela rodovia BR 470 que corta a
cidade, sendo este público nosso principal cliente a ser conquistado para o almoço, já o
público interno, moradores da cidade e de cidades próximas, se espera uma conquista maior
com o jantar.
O Restaurante Parada Nobre servirá no almoço Rodízio de Carnes de segunda a
segunda atendendo o público das 10h00min as 15h00min e no jantar serviço a La Carte, e
também nas sextas e sábados Rodízio de Massas com atendimento das 19h00min as
24h00min.
O restaurante estima a partir do 1° ano uma ocupação média de 80% dos 200 lugares
preparados nos almoços de segunda a sexta, e de 90 % nos sábados e domingos. Já nos
jantares de segunda a quinta uma ocupação de 50%, sextas e sábados de 90% e nos domingos
70%.
Como nosso clima no período de inverno é frio, acreditamos que haverá uma queda na
expectativa de vendas para os jantares nos meses de maio em 10%, junho e julho 20%, e
agosto em 10%, porém nestes 4 (quatro) meses, sugerimos um Buffet de Sopas para que não
haja perca de faturamento.
Além da alimentação também será servido bebidas, como: Sucos, Refrigerante, Água
mineral, Cervejas, Chopp, Vinho, Whisky e Coquetéis.
O atendimento com bebidas também trará uma fatia para o faturamento, pois em
pesquisas realizadas em outros restaurantes constatou-se que 80% das pessoas que se
alimentam, consomem bebidas como acompanhamento.
O Parada Nobre oferecerá a seus clientes um Buffet de sobremesas para
acompanhamento nos almoços e jantares, como: Gelatinas, sagu e pudim, mas terá em seu
cardápio algumas sobremesas nobres como petitgateau , creme de cassis, pudim de leite etc.,
que estimamos um acréscimo de 10% nos faturamentos principalmente nos jantares.
Segundo a mesma pesquisa de mercado os clientes a serem conquistados estão
dispostos a pagar por uma refeição a quantia de R$ 20,00 a R$ 30,00. Sendo estabelecido este
parâmetro como valor de Ticket médio, assim o quadro abaixo mostrará a previsão de vendas
179

por semana:
Almoço

Dia Quantidade Ticket Médio Total Dia Total Semana


Seg a Sexta 160 R$ 20,00 R$ 3.200,00 R$16.000,00
Sáb e Dom 180 R$ 30,00 R$ 5.400,00 R$10.800,00
R$26.800,00

Jantar

Dia Quantidade Ticket Médio Total Dia Total Semana


Seg a Quinta 100 R$ 20,00 R$ 2.000,00 R$ 8.000,00
Sextas e Sabados 180 R$ 30,00 R$ 5.400,00 R$10.800,00
Domingo 140 R$ 30,00 R$ 4.200,00 R$ 4.200,00
R$23.000,00

Faturamento Semanal R$ 49.800,00

Fonte Autoria do Grupo

Conforme demonstrado no quadro acima, teremos uma receita semanal de R$


49.800,00 (quarenta e nove mil e oitocentos reais) semanais.
Mensalmente, tendo como base 4 (quatro) semanas em um mês, teremos um
faturamento estimado de R$ 199.200,00 (cento e noventa e nove mil e duzentos reais).

Almoço Jantar Total


1° Semana R$26.800,00 R$23.000,00 R$49.800,00
2° Semana R$26.800,00 R$23.000,00 R$49.800,00
3° Semana R$26.800,00 R$23.000,00 R$49.800,00
4° Semana R$26.800,00 R$23.000,00 R$49.800,00

R$ 107.200,00 R$ 92.000,00 R$ 199.200,00


Fonte Autoria do Grupo
180

1º ano 2º ano 3º ano 4º ano 5º ano


Seg a Sexta 160 176 194 213 234
Sáb e Dom 180 198 218 240 264

Fonte Autoria do Grupo

Com uma estratégia de Marketing adotada e servindo Buffet de sopas nos meses de
inverno, acreditamos não ter perca de receita, tendo faturamento estimado mensalmente,
conforme segue:

Faturamento 1º Ano
R$ 200.000,00
R$ 150.000,00
R$ 100.000,00
R$ 50.000,00
R$ -

Fonte Autoria do Grupo

8.1.1 - Taxa de Crescimento

O crescimento anual previsto, a partir do 2° ano, seguirá conforme segue abaixo:

Taxa de Crescimento

º ano º ano º ano º ano º ano

Taxa de Crescimento
% 10% 10% 10% 10%

Taxa de Crescimento Acumulado


% 10% 21% 33% 46%
Fonte Autoria do Grupo
181

1º ano 2º ano 3º ano 4º ano 5º ano


Seg a Sexta 160 176 194 213 234
Sáb e Dom 180 198 218 240 264

Fonte Autoria do Grupo

Com a taxa de crescimento previsto anualmente, segue abaixo o número de


atendimentos para o almoço do 1º ao 5º ano:
E com a mesma taxa de crescimento, segue previsão de atendimentos para o jantar do
1º ao 5º ano:

1º ano 2º ano 3º ano 4º ano 5º ano


Seg a Quinta 100 110 121 133 146
Sexta e Sábado 180 198 218 240 264
Domingo 140 154 169 186 205

Fonte Autoria do Grupo

A receita se projetara da seguinte maneira:

Previsão de Faturamento

Receita R$ 2.390.400 R$ 2.629.440 R$ 2.892.384 R$ 3.181.622 R$ 3.499.785

Ano 1 (um) 2 (dois) 3 (três) 4 (quatro) 5 (cinco)

Fonte Autoria do Grupo


182

Crescimento de Receita Anual


R$4.000.000,00

R$3.000.000,00

R$2.000.000,00

R$1.000.000,00

R$-
ano 1 (um) ano 2 (dois)
ano 3 (três) ano 4 (quatro) ano 5 (cinco)

Fonte Autoria do Grupo

8.2 - Justificativas dos Custos

8.2.1 Despesas Variáveis

As despesas variáveis ou custos variáveis como o próprio nome diz, mudam de acordo
com a demanda. Incluem-se nos custos variáveis os diretamente relacionados ao fornecimento
da alimentação, bem como os custos de comercialização, como:
 Impostos Diretos;
 Comissão Administradora de Cartão de Crédito, Débito e Vale Refeição, e
 Investimentos com Marketing.

Segue detalhamento:
Impostos - A variação se ocasionará com o faturamento mensal da empresa, mediante
aplicação da Lei Complementar nº. 123, de 14 de novembro de 2006, e das tabelas e dos
anexos com alíquotas e partilha do Simples Nacional - Comércio.
No regime tributário do simples nacional a determinação da alíquota no inicio da
atividade e calculada com base na receita bruta multiplicada por doze e nos meses seguintes,
utilizara a média aritmética da receita bruta total dos meses anteriores multiplicada por doze.
O valor devido mensalmente, a ser recolhido, será o resultante da aplicação da alíquota
correspondente sobre a receita bruta mensal auferida.
No primeiro ano da constituição da Empresa, os valores e alíquotas, seguem conforme
tabela abaixo, onde iniciará em 10,23% e nos meses seguintes conforme previsão acumulada
183

de vendas terá suas alíquotas conforme índices estipulados pela Receita Federal:

Custos Variáveis - Impostos

ano 1 (um) Faturamento Faturamento Acumulado Alíquota Imposto a pagar

janeiro R$ 199.200 R$ 2.390.400 10,23% R$ 20.378,16


fevereiro R$ 199.200 R$ 2.390.400 10,23% R$ 20.378,16
março R$ 199.200 R$ 2.390.400 10,23% R$ 20.378,16
abril R$ 199.200 R$ 2.390.400 10,23% R$ 20.378,16
maio R$ 199.200 R$ 2.390.400 10,23% R$ 20.378,16
junho R$ 199.200 R$ 2.390.400 10,23% R$ 20.378,16
julho R$ 199.200 R$ 2.390.400 10,23% R$ 20.378,16
agosto R$ 199.200 R$ 2.390.400 10,23% R$ 20.378,16
setembro R$ 199.200 R$ 2.390.400 10,23% R$ 20.378,16
outubro R$ 199.200 R$ 2.390.400 10,23% R$ 20.378,16
novembro R$ 199.200 R$ 2.390.400 10,23% R$ 20.378,16
dezembro R$ 199.200 R$ 2.390.400 10,23% R$ 20.378,16
Total R$ 244.537,92
Fonte Autoria do Grupo

Já a partir do 2° ano de atividade a alíquota inicial será calculada sobre a receita


acumulada nos últimos 12 meses, para os demais anos a forma de calcular se manterá.
De tempo em tempo as alíquotas poderão sofrer alterações seguindo determinação da
Receita Federal.
Comissão Administradora de Cartão de Crédito, Débito e Vale Refeição- Segundo
a Abrasel Associação Brasileira de Bares e Restaurantes as taxas cobradas variam entre 3% e
5%. Nos casos de cartões de débito as taxas ficam entre 1,5% e 2,5%. Já no caso de vale
refeição, a cobrança por operações variam entre 5% e 9%. Além disto, tem o aluguel
“PontofSail” (POS) a maquineta utilizada nas transações.
O Parada Nobre acredita que a utilização dos meios eletrônicos ou dinheiro digital terá
uma operação em 50% nos recebimentos de suas vendas, sendo Cartão de Crédito em 50%
das operações, Cartão de Débito em 25% e Vale Refeição em 25% das operações, que terá um
custo mensal de R$ 3.361,50, conforme demonstrado abaixo:
184

Custos Variáveis – Despesas com Operadoras de Cartão


Venda através de Vale Despesas com
Cartão de Cartão de
ano 1 (um) Faturamento Operadoras de RefeiçãoAlíquota Operadora de
CreditoAlíquota 3% DébitoAlíquota 2,5%
Cartão 5% Cartão

janeiro R$ 199.200 R$ 99.600 R$1.494,00 R$ 622,50 R$1.245,00 R$3.361,50


fevereiro R$ 199.200 R$ 99.600 R$1.494,00 R$ 622,50 R$1.245,00 R$3.361,50
março R$ 199.200 R$ 99.600 R$1.494,00 R$ 622,50 R$1.245,00 R$3.361,50
abril R$ 199.200 R$ 99.600 R$1.494,00 R$ 622,50 R$1.245,00 R$3.361,50
maio R$ 199.200 R$ 99.600 R$1.494,00 R$ 622,50 R$1.245,00 R$3.361,50
junho R$ 199.200 R$ 99.600 R$1.494,00 R$ 622,50 R$1.245,00 R$3.361,50
julho R$ 199.200 R$ 99.600 R$1.494,00 R$ 622,50 R$1.245,00 R$3.361,50
agosto R$ 199.200 R$ 99.600 R$1.494,00 R$ 622,50 R$1.245,00 R$3.361,50
setembro R$ 199.200 R$ 99.600 R$1.494,00 R$ 622,50 R$1.245,00 R$3.361,50
outubro R$ 199.200 R$ 99.600 R$1.494,00 R$ 622,50 R$1.245,00 R$3.361,50
novembro R$ 199.200 R$ 99.600 R$1.494,00 R$ 622,50 R$1.245,00 R$3.361,50
dezembro R$ 199.200 R$ 99.600 R$1.494,00 R$ 622,50 R$1.245,00 R$3.361,50
Total R$40.338,00
Fonte Autoria do Grupo

Investimento em Marketing - Será investida mensalmente a quantia de 05% (cinco


por cento) do total da Receita Bruta, durante os primeiros 05 anos com intuito do atingimento
das taxa de crescimento anual estipuladas.
A divulgação continua e constante é primordial para a conquista e permanência dos
clientes, sendo que uma grande parcela dos clientes são usuários da BR 470 e sua conquista se
fará com outdoor com grande visibilidade a beira da rodovia.
Além dos outdoor, será investido em outras mídias, como:
- Mídia Impressa
- Revistas
- Jornais
- Flyer (panfletos)
- Cardápio
- Mídia Transmitida
- Rádios

Abaixo o valor orçado mensalmente para o 1º (primeiro) ano:


185

Custos Variáveis – Investimento em Marketing


Despesas com
ano 1 (um) Faturamento
Marketing
janeiro R$ 199.200,00 R$ 9.960,00
fevereiro R$ 199.200,00 R$ 9.960,00
março R$ 199.200,00 R$ 9.960,00
abril R$ 199.200,00 R$ 9.960,00
maio R$ 199.200,00 R$ 9.960,00
junho R$ 199.200,00 R$ 9.960,00
julho R$ 199.200,00 R$ 9.960,00
agosto R$ 199.200,00 R$ 9.960,00
setembro R$ 199.200,00 R$ 9.960,00
outubro R$ 199.200,00 R$ 9.960,00
novembro R$ 199.200,00 R$ 9.960,00
dezembro R$ 199.200,00 R$ 9.960,00
Total R$ 119.520,00
Fonte Autoria do Grupo

As despesas variáveis terá mensalmente um custo conforme apresentado abaixo:

Despesas Variáveis
Despesas com Operadora
ano 1 (um) Imposto a pagar Despesas com Marketing Total
de Cartão

janeiro R$ 20.378,16 R$ 3.361,50 R$ 9.960,00 R$ 33.699,66


fevereiro R$ 20.378,16 R$ 3.361,50 R$ 9.960,00 R$ 33.699,66
março R$ 20.378,16 R$ 3.361,50 R$ 9.960,00 R$ 33.699,66
abril R$ 20.378,16 R$ 3.361,50 R$ 9.960,00 R$ 33.699,66
maio R$ 20.378,16 R$ 3.361,50 R$ 9.960,00 R$ 33.699,66
junho R$ 20.378,16 R$ 3.361,50 R$ 9.960,00 R$ 33.699,66
julho R$ 20.378,16 R$ 3.361,50 R$ 9.960,00 R$ 33.699,66
agosto R$ 20.378,16 R$ 3.361,50 R$ 9.960,00 R$ 33.699,66
setembro R$ 20.378,16 R$ 3.361,50 R$ 9.960,00 R$ 33.699,66
outubro R$ 20.378,16 R$ 3.361,50 R$ 9.960,00 R$ 33.699,66
novembro R$ 20.378,16 R$ 3.361,50 R$ 9.960,00 R$ 33.699,66
dezembro R$ 20.378,16 R$ 3.361,50 R$ 9.960,00 R$ 33.699,66
Total R$ 244.537,92 R$ 40.338,00 R$119.520,00 R$ 404.395,92
Fonte Autoria do Grupo
186

8.3 - Despesas fixas mensais

Despesas fixas ou custos fixos como o próprio nome diz “Fixo” independente de
houver ou não demanda. São todos aqueles necessários ao funcionamento da empresa.
Considere-se aí, recursos materiais e humanos.

Os Custos fixos do restaurante Parada Nobres estão relacionados abaixo:


 Depreciação – R$ 5.230,35
Decorrentes do desgaste com uso, essa perda de valor é apropriada pela contabilidade
periodicamente até que esse ativo tenha valor reduzido à zero.
- Obra Civil – R$ 2.077,42
- Móveis e Utensílios – R$ 1.770,43
- Maquinas e Equipamentos – R$ 325,84
- Instalações – R$ 333,33
- Veículos – R$ 548,33
- Software – R$ 175,00
 Seguros – valor anual R$ 3.818,76
O Seguro Empresarial engloba as coberturas:
Incêndio/Raio/Explosão/Queda Aeronave;
Recomposição de Documentos;
Despesas Fixas;
Danos Elétricos;
Vendaval/Impacto de Veículos;
Responsabilidade Civil;
Vidros;
Roubo e/ou Furto de Bens e
Assistência Empresarial.
O Prêmio total orçado é de R$ 3.818,76 e será pago em 09 parcelas mensais de R$
451,84.
 Manutenção – R$ 3.940,00
- Despesas de consumo, como:
Água e esgoto, energia elétrica, telefone e outras, são itens indispensáveis para a
atividade.
187

- Água e Esgoto - R$ 300,00


- Coleta Lixo - R$ 100,00
- Energia Elétrica - R$ 1.500,00
- Telefonia Fixa - R$ 150,00
- Telefonia Móvel - R$ 100,00
- Internet Wifi - R$ 100,00
- Gás de Cozinha - R$ 340,00
- Material de Higiene e Limpeza – R$ 1.000,00
- Dedetização – R$ 350,00
 Alvara Sanitário, junto a Vigilância Sanitária – valor anual R$ 150,00
 Alvara de Funcionamento, junto a Prefeitura – valor anual R$ 1.000,00
 IPTU – valor anual R$ 1.000,00
 Alvara Bombeiros – valor anual R$ 300,00
 Reposição de utensílios – R$ 300,00
 Despesas Administrativas – R$ 2.456,00
- Honorários de Contabilidade; - R$ 2.034,00
Necessário e obrigatório um contador para apurar os registros contábeis
- Suprimentos de Escritório; R$ 100,00
- Treinamento; R$ 500,00
 Despesas financeiras – R$ 220,00
- Taxas e Tarifas Bancárias.
 Salários Ordenados – R$ 51.080,77
- Salários – R$ 33.800,00
- Provisão – R$ 7.098,00
Valores provisionados mensalmente para despesas futuras, com:
- 13° salário – R$ 3.042,00
- Férias – R$ 4.056,00
- Encargos – FGTS R$ 2.074,00
Empresa optante do regime tributável do Simples, não há incidentes de encargos,
apenas o FGTS, com alíquota de 08% sobre o salário.
- Seguro de vida em grupo – R$ 6,60
Valor da apólice R$ 2.138,06, ao custo por funcionário de R$ 79,19 e que será pago
mensalmente R$ 6,60.
188

- EPI (Equipamentos e Proteção Individual) – R$ 674,17


Serão oferecidos 02 (dois) conjuntos completos de uniforme por funcionário. Com
investimento inicial de R$ 8.090,00 e será substituído anualmente, custo por funcionário de
R$ 299,63 e com custo mensal de R$ 674,17.
- Vale alimentação – R$ 6.750,00
Oferecido ao funcionário através do PAT (Programa de Alimentação ao Trabalhador)
o valor mensal de R$ 250,00, com custo mensal total de R$ 6.750,00.
- Nutricionista – R$ 678,00
É um profissional de saúde com formação e capacitado para atuar visando à segurança
alimentar e à atenção dietética.
 Despesas com Veículos – R$ 814,00
- Combustível - R$ 500,00
- Licenciamento e IPVA – valor anual R$ 1.500,00
- Seguro com Veículos – valor anual R$ 2.267,98
O seguro com veículo trará cobertura e garantias, como:
Despesas Materiais e Corporais;
Carro Reserva e
Vidros, Lanternas e faróis.

Das despesas fixas apresentadas, podemos afirmar que mensalmente terá um custo de
R$ 65.230,23.

Buscou-se neste capítulo, apresentar e justificar as receitas prováveis e assim como as


despesas variáveis e fixas, a qual compõe o projeto.
189

9 – Estrutura Legal do Negócio

9.1 – Regime tributário

O sistema adotado pela empresa será o Simples Nacional. O Simples Nacional é


regido pela Lei complementar nº 123/2006 que entrou em vigor em 1º de julho de 2007. Foi
criada para Micro Empresas (ME’s) e Empresas de Pequeno Porte (EPP’s), tem por objetivo
unificar a arrecadação dos tributos e contribuições, nos âmbitos dos governos federal,
estaduais e municipais.

Alíquotas e Partilha do Simples Nacional - Comércio38

Receita Bruta em 12 meses (em


Alíquota IRPJ CSLL Cofins PIS/Pasep CPP ICMS
R$)

Até 180.000,00 4,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 2,75% 1,25%

De 180.000,01 a 360.000,00 5,47% 0,00% 0,00% 0,86% 0,00% 2,75% 1,86%

De 360.000,01 a 540.000,00 6,84% 0,27% 0,31% 0,95% 0,23% 2,75% 2,33%

De 540.000,01 a 720.000,00 7,54% 0,35% 0,35% 1,04% 0,25% 2,99% 2,56%

De 720.000,01 a 900.000,00 7,60% 0,35% 0,35% 1,05% 0,25% 3,02% 2,58%

De 900.000,01 a 1.080.000,00 8,28% 0,38% 0,38% 1,15% 0,27% 3,28% 2,82%

De 1.080.000,01 a 1.260.000,00 8,36% 0,39% 0,39% 1,16% 0,28% 3,30% 2,84%

De 1.260.000,01 a 1.440.000,00 8,45% 0,39% 0,39% 1,17% 0,28% 3,35% 2,87%

De 1.440.000,01 a 1.620.000,00 9,03% 0,42% 0,42% 1,25% 0,30% 3,57% 3,07%

De 1.620.000,01 a 1.800.000,00 9,12% 0,43% 0,43% 1,26% 0,30% 3,60% 3,10%

De 1.800.000,01 a 1.980.000,00 9,95% 0,46% 0,46% 1,38% 0,33% 3,94% 3,38%

De 1.980.000,01 a 2.160.000,00 10,04% 0,46% 0,46% 1,39% 0,33% 3,99% 3,41%

De 2.160.000,01 a 2.340.000,00 10,13% 0,47% 0,47% 1,40% 0,33% 4,01% 3,45%

De 2.340.000,01 a 2.520.000,00 10,23% 0,47% 0,47% 1,42% 0,34% 4,05% 3,48%

38
Disponível em <http://www.receita.fazenda.gov.br/Legislacao/LeisComplementares/2006/leicp
123ConsolidadaCGSN.htm>. Acesso em: 15/03/2013
190

De 2.520.000,01 a 2.700.000,00 10,32% 0,48% 0,48% 1,43% 0,34% 4,08% 3,51%

De 2.700.000,01 a 2.880.000,00 11,23% 0,52% 0,52% 1,56% 0,37% 4,44% 3,82%

De 2.880.000,01 a 3.060.000,00 11,32% 0,52% 0,52% 1,57% 0,37% 4,49% 3,85%

De 3.060.000,01 a 3.240.000,00 11,42% 0,53% 0,53% 1,58% 0,38% 4,52% 3,88%

De 3.240.000,01 a 3.420.000,00 11,51% 0,53% 0,53% 1,60% 0,38% 4,56% 3,91%

De 3.420.000,01 a 3.600.000,00 11,61% 0,54% 0,54% 1,60% 0,38% 4,60% 3,95%

Os benefícios concedidos pela opção ao regime tributário do simples nacional são:39

- Alíquotas mais favorecidas que as de tributação normal;


- Alíquotas progressivas de acordo com a receita bruta, sendo o cálculo efetuado em
uma única base, a receita bruta mensal;
- Dispensa da obrigatoriedade de escrituração para fins fiscais. Mas para que isso
aconteça será necessário manter a organização e guardar em local adequado todos os
documentos que serviram de base (notas fiscais, livros fiscais, registro de inventário),
enquanto não decorrido o prazo decadencial e não prescritas eventuais ações;
- Dispensa do pagamento de contribuições de terceiros e às destinadas ao SESC, SESI,
SENAI, SENAC e SEBRAE, assim como as relativas à Contribuição Sindical Patronal e ao
salário-educação;
- Dispensa à pessoa jurídica da sujeição à retenção na fonte de tributos e contribuições,
por parte dos órgãos da administração federal direta, das autarquias e das fundações federais;
- Isenção dos rendimentos distribuídos aos sócios e ao titular, na fonte e na declaração
de ajuste do beneficiário, exceto os que corresponderem a pró-labore, aluguéis
e Serviços prestados, limitado ao saldo do livro Caixa, desde que não ultrapasse a Receita
Bruta.
- Dispensa da entrega da apresentação da Declaração de Débitos e Créditos de
Tributos Federais (DCTF) e do Demonstrativo de Apuração das Contribuições Federais
(DACON).

Os cálculos abaixo evidenciam os benefícios do Simples Nacional em relação aos

39
Disponível em: http://www.receita.fazenda.gov.br/pessoajuridica/dipj/2005/pergresp2005/
pr108a200.htm. Acesso em: 15/03/2013
191

outros tipos de regime:

Simples Lucro
Tributos Nacional Presumido Lucro real
INSS 96.811,20 234.316,75 234.316,75
FGTS 66.470,88 66.470,88 66.470,88
IRPJ 11.234,88 28.684,80 0,00
CSLL 11.234,88 25.816,32 0,00
PIS 8.127,36 15.537,60 15.537,60
COFINS 33.943,68 71.712,00 71.712,00
ICMS 70.708,03 223.502,40 223.502,40
TOTAL 298.530,91 666.040,75 679.068,43

9.2 – Alíquotas que compõem os encargos trabalhistas40

Pelo fato de a opção tributária ser o Simples Nacional, a única tributação trabalhista a
ser aplicada será o FGTS, com alíquota de 8% sobre a remuneraçãomensal dos empregados,
conforme lei nº 8.036/1990.
O valor a ser creditado na conta vinculada de cada trabalhador é calculado com base
na remuneração, dependendo do tipo de contrato. Para menor aprendiz a alíquota é de 2%
sobre a remuneração e, para os demais empregados, 8% sobre a remuneração.

9.3 – Classificação Nacional de Atividades Econômicas (CNAE)

A CNAE (Classificação Nacional de Atividades Econômicas) é o instrumento de


padronização nacional dos códigos de atividade econômica e dos critérios de enquadramento
utilizados pelos diversos órgãos da Administração Tributária do país.
A CNAE resulta de um trabalho conjunto das três esferas de governo, elaborada sob a
coordenação da Secretaria da Receita Federal e orientação técnica do IBGE, com
representantes da União, dos Estados e dos Municípios, na Subcomissão Técnica da CNAE,
que atua em caráter permanente no âmbito da Comissão Nacional de Classificação -
40
Disponível em: <http://www.fgts.gov.br/empregador/index.asp>. Acesso em: 22/03/2013
192

CONCLA.
Sua estrutura hierárquica mantém a mesma estrutura da CNAE (5 dígitos),
adicionando um nível hierárquico a partir de detalhamento de classes da CNAE, com 07
dígitos, específico para atender necessidades da organização dos Cadastros de Pessoas
Jurídicas no âmbito da Administração Tributária.
Na Secretaria da Receita Federal, a CNAE é um código a ser informado na Ficha
Cadastral de Pessoa Jurídica (FCPJ) que alimentará o Cadastro Nacional de Pessoa
Jurídica/CNPJ.41

9.4 – Legislação específica desse tipo de negócio

Não há legislação específica para a opção do simples nacional.

9.5 – Documentos e procedimentos necessários à abertura da empresa

Documentos necessários:

41
Disponível em <http://www.receita.fazenda.gov.br/pessoajuridica/cnaefiscal/txtcnae.htm>. Acesso
em: 22/03/2013
193

- Cópias dos RG e CPF dos sócios (uma via simples e outra autenticada);
- Certidão de casamento;
- Título de eleitor
- Comprovante de residência;
- Comprovante de endereço da empresa.

9.5.1 – Registro na Junta Comercial

Para empresas de Sociedade Empresária (LTDA), a relação de documentos é a


seguinte:

Papelaria:
 Capa do processo/vermelha, em uma via;
 Contrato Social em três vias, sendo uma via original;
 O contrato deve ser vistado por advogado, salvo se a empresa estiver enquadrada
como ME ou EPP;
 Ficha de Cadastro Nacional (FCN).

Taxas/Guias de recolhimento:
 DARE (03 vias),
 DARF (02 vias), código da receita "6621" (referente a serviços de registro do
comércio).

Outros:
 Fotocópia autenticada da Carteira de Identidade e CPF de todos os sócios.
 Consulta de Viabilidade REGIN (relatório com a mensagem "válido para trâmite
na JUCESC") e DBE/CNPJ.

Se for ME ou EPP:
 Capa processo tarja vermelha
 03 vias de declaração ME ou EPP
 Base legal - Instrução normativa 98/2003 do Departamento Nacional do Registro
doComércio

FONTE: Site Junta Comercial (JUCESC)


194

9.5.2 – Registro na Receita Federal42

Os procedimentos necessários serão preencher ficha cadastral de pessoa jurídica e o


quadro de sócios de acordo com o que irão constar no contrato social, gravar, transmitir e
imprimir os recibos de entrega. Na página da Receita Federal, deverá ser impresso o DBE
(Documento de Básico de Entrada), ou transmitido. Após isso, verificar no DBE o código de
acesso para acompanhamento do pedido pela internet.O DBE deverá estar anexado ao
processo de constituição de pessoa jurídica que será encaminhado para a Junta Comercial.
Após o deferimento do processo de constituição pela Junta Comercial, será
disponibilizado na página da RFB, o "Comprovante de Inscrição e de Situação Cadastral" que
é o documento onde irá comprovar que há uma inscrição no CNPJ.

9.5.3 – Inscrição Estadual43

A inscrição no cadastro de contribuintes é obrigatória, para as pessoas físicas ou


jurídicas que promoverem operações relativas à circulação de mercadorias ou prestações de
serviços de transporte interestadual e intermunicipal ou de comunicação ou que estiverem
legalmente obrigadas ao recolhimento do imposto.
Este serviço permite consultar se uma empresa ou estabelecimento está devidamente
inscrito no Cadastro de Contribuintes do Estado de Santa Catarina, utilizando-se seu número
de Inscrição Estadual ou CNPJ.

9.5.4 - Alvará de Funcionamento

Para a empresa funcionar legalmente após seu cadastro na Receita Federal e na Junta
Comercial, é preciso realizar as solicitações de alvarás.

42
Disponível em: <http://www.receita.fazenda.gov.br/pessoajuridica/cnpj/convenjuntabh/insccnpj
orientacoes.htm>. Acesso em: 22/03/2013
43
Disponível em: <http://www.sef.sc.gov.br/servicos-orientacoes/diat/cadastro-comprovante-de-
inscri%C3%A7%C3%A3o-estadual-pf-e-pj>. Acesso em: 22/03/2013
195

O alvará é um documento obrigatório para autorização de funcionamento de uma


empresa de qualquer ramo de atividade, seja ela pessoa física ou jurídica.
O processo de pedido ocorre da seguinte forma:
- O cadastro da empresa aparecerá no regime como pedido de viabilidade;
- Em seguida é solicitado os alvarás dos bombeiros e sanitário, mediante pedido de
vistoria e pagamento de taxas.
- Deverão ser apresentados na prefeitura os alvarás dos bombeiros e sanitário
juntamente com o pagamento das taxas e o cartão do CNPJ para a liberação do Alvará de
Funcionamento.
- Para estabelecimentos de bares e restaurantes também deverá ter o alvará da
delegacia, onde serão apresentados os alvarás que até então foram constituídos.

9.5.5 – Cadastro na Previdência Social

O cadastro da empresa na previdência social é feito automaticamente junto com o


cadastro do CNPJ.
A empresa então irá fazer o cadastro dos sócios e dos empregados, se houver, para
assim fazer o recolhimento dos tributos pertinentes. Assim para realizar o cadastramento o
representante irá a Agência da Previdência Social.
196

10– Planejamento da Abertura da Empresa


TABELA

ID Tarefa Duração Início Término


1 PROJETO “PARADA NOBRE 399 dias 29/11/2012 01/01/2014
RESTAURANTE E
CHURRASCARIA LTDA”
2 Registro da Empresa e 31 dias 29/11/2012 29/12/2012
Documentação
3 SEDE DA EMPRESA 342 dias 29/12/2012 05/12/2013
4 Compra do Imóvel 31 dias 29/12/2012 28/01/2013
5 Construção do Prédio 304 dias 28/01/2013 28/11/2013
6 Compra dos Móveis e Montagem 40 dias 20/10/2013 28/11/2013
7 Compra do Automóvel 20 dias 16/11/2013 05/12/2013
8 Internet e Telefonia 8 dias 28/11/2013 05/12/2013
9 EQUIPE 118 dias 25/08/2013 20/12/2013
10 Recrutamento de Funcionários 93 dias 25/08/2013 25/11/2013
11 Contratação 11 dias 25/11/2013 05/12/2013
12 Treinamento 16 dias 05/12/2013 20/12/2013
13 Confecção dos Uniformes 11 dias 25/11/2013 05/12/2013
14 MARKETING 60 dias 30/10/2013 28/12/2013
15 Mídia 60 dias 30/10/2013 28/12/2013
16 Site 21 dias 10/10/2013 30/10/2013
17 ABERTURA DA EMPRESA 1 dia 01/01/2014 01/01/2014
197

10.1 – Cronograma de Implementação


198

Referências Bibliográficas

CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 3ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.

GALINDO, Daniel dos Santos. Comunicação Mercadológica em tempos de incertezas. São


Paulo: Ícone Editora, 1986. 248p.

KELLER, Kevin Lane; MACHADO, Marcos. Gestão estratégica de marcas. São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006. 289p.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice
Hall, 2000. 764p.

KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. Trad. Bazán


Tecnologia eLinguística. 10ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000, p.570-581.

KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. “Princípios De Marketing”. Rio de Janeiro, RJ. Ed.
Prentice-Hall do Brasil Ltda. 1993. p.290

KOTLER, Phillip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. SãoPaulo: Pearson


Prentice Hall, 2000. p. 363 (promoção de vendas)

CORRÊA, Henrique Luiz; CAON, Mauro. Gestão de Serviços: lucratividade por meio de
operaçõese de satisfação dos clientes. São Paulo: Editora Atlas, 2002, p.143.

POLÍTICA DE PREÇOS. Disponível em: <http://www.avm.edu.br/docpdf/monografias_


publicadas/b001503.pdf>. Acesso em 11 de abril de 2013.

KAPLAN, Robert S. e NORTON, David P. A Estratégia em Ação. Rio de Janeiro: Campus,


1997. P. 2 (objetivos estratégicos)

CHEF ESTRELA. Disponível em:<www.chefestrela.com.br >.Acesso em: 06 de abril de


199

2013.

MANUFATURA EXPRESS. Disponível em:<www.manufaturaexpress.com.br>.Acesso em


06 de abril de 2013.

POTENCILIZA RH. Disponível em:<www.potencializarh.com.br>.Acesso em: 26 de janeiro


2013.
200

Anexos

Anexo 01 – Orçamento de Uniforme

Fonte: Site Chef Estrela

Fonte: Site Manufatura Uniformes

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