Como o A3 se tornou o principal processo de gestão da Toyota no trabalho de

conhecimento (introdução de John Shook)

por John Shook e Isao Yoshino

Anos 70, a Toyota decide investir no cultivo das capacidades de gestão de seus gerentes de nível
médio. Masao Nemoto, o mesmo executivo influente que liderou a bem-sucedida iniciativa da
Toyota para ganhar o Prêmio Deming em 1965, lidera um programa de desenvolvimento
especialmente para gerentes de gembas externos à produção chamado de “Kanri Nouryoku
Program” – “Kan-Pro” abreviado. Nemoto escolheu estruturar essa crítica iniciativa de
desenvolvimento da gestão através do processo A3.

O A3 está bem estabelecido agora na comunidade lean. Como um processo, como uma
ferramenta, como uma forma de pensar, gerenciar e desenvolver os outros. A questão que
normalmente aparece é de onde ele veio e como se tornou uma prática comum. A resposta
básica é que foi dispersado principalmente pela Toyota. Mas como ele se tornou tão dominante
na Toyota? E como evoluiu desde seu início humilde, como uma ferramenta, até contar uma
história de melhoria da qualidade em forma de PDCA em uma folha de papel de tamanho A3,
como tem sido comumente usado pela maioria das empresas japonesas desde os anos 60?

O que havia começado como uma ferramenta simples para contar histórias de PDCA cresceu na
Toyota e se tornou algo mais: o processo A3 passou a expressar a forma como a empresa
gerencia em um sentido extraordinariamente profundo. Como isso aconteceu?

Meu primeiro “kacho” (gerente) na Toyota (no Japão em 1983), o Sr. Isao Yoshino, era um
membro do quarteto de Nemoto que criou e entregou a iniciativa de desenvolvimento de gerentes
“Kan-Pro”, que responde diretamente essa questão. O programa era desconhecido fora da
Toyota… até agora.

- John Shook
Entrevista com o Sr. Isao Yoshino

Q: Qual era o propósito do programa Kanri Nouryoku?

R: O principal propósito era nutrir as “capacidades de gestão” dos colaboradores que estavam
em um nível de gerente (kacho) ou acima. Havia quatro capacidades rudimentares para os
gerentes:

 Capacidades de planejamento e julgamento.

 Conhecimento amplo, experiências e perspectivas.
 Vontade de fazer o trabalho, liderança, capacidade kaizen.
 Capacidades de apresentação, persuasão e negociação.

Q: Por que a Toyota decidiu que precisaria desse programa?

R: Após introduzir o controle total de qualidade (TQC, Total Quality Control) em 1961 e receber
o Prêmio Deming em 1965, a perspectiva baseada no TQC estava enraizada por toda a empresa.
No final dos anos 70, o Sr. Nemoto (uma das principais pessoas no lançamento do TQC)
percebeu que as capacidades de gestão e o entendimento do TQC estavam caindo entre os
gerentes, principalmente nos gembas externos à produção e nas divisões dos escritórios. O Sr.
Nemoto decidiu tomar medidas para revigorar os gerentes (especialmente os administrativos) e
ajudar a aumentar o entendimento de seus papéis. Então, em 1978, ele formou uma força tarefa
que promoveu um programa de dois anos de duração (o Kanri Nouryoku Program) para dois mil
gerentes por toda a empresa. Eu era um dos quatro membros da equipe na força tarefa em Toyota
City.

Q: Que tipo de ferramentas e atividades o Kanri Nouryoku implementava?

R: Todos os gerentes passavam por “uma sessão de apresentação” duas vezes por ano (em junho
e em dezembro). Os oficiais que estavam no comando de cada departamento participavam para
ter uma sessão de perguntas e respostas com os gerentes. Os oficiais tentavam focar nos
problemas que cada gerente estava enfrentando assim como no esforço e nos processos
necessários para solucionar os problemas. Os oficiais focavam mais em “qual era a principal
causa do problema” em vez de em “quem cometeu esses erros”. Essa atitude focada no problema
(em oposição à quem cometeu o erro) dos oficiais encorajava os gerentes a compartilhar seus
problemas em vez de escondê-los.
A chave para dar as apresentações era que elas tinham de ser feitas com o A3. Os gerentes
aprendiam como selecionar de que informações/dados precisavam e de que não precisavam, já
que o A3 tem um espaço limitado. Isso os ajudou a adquirir as funções seiri e seiton do conceito
dos 5S aplicado ao trabalho de conhecimento. O A3 também era uma ótima ferramenta para os
oficiais. Eles podiam enxergar rapidamente, só de olhar, todos os pontos chaves que o
apresentador quisesse mostrar. Já que era apenas um documento, era possível ver rapidamente do
canto superior esquerdo até o inferior direito de um A3 e entender as coisas principais que o
escritor queria comunicar. Isso é algo que não se pode conseguir em um documento escrito ou
em uma apresentação de PowerPoint.

Q: Qual foi sua experiência pessoal com o programa?

R: Primeiro, tive a sorte de ter por perto muitos gerentes admiráveis que me inspiraram de
muitas formas. Também aprendi a me expressar mais efetivamente ao estudar os A3 de dois mil
gerentes. Surpreendentemente, descobri que os gerentes cujos A3 eram excelentes também eram
excelentes gerentes no trabalho.

Nemoto-san elogiava muito os gerentes que se arriscavam a contar seus erros (não suas histórias
de sucesso) nos A3 com a esperança de encontrar uma solução. Nemoto valorizava suas atitudes
sinceras e proativas. As “Palestras de Nemoto” eram feitas para os gerentes três ou quatro vezes
por ano. O Sr. Nemoto lia cada carta da audiência como feedback para sua próxima palestra.

O Sr. Nemoto também gostava dos esforços dos gerentes que tentavam alimentar subordinados
excelentes. Isso criava uma nova noção por toda a empresa de que “desenvolver seus
subordinados é uma virtude”. Era incrível ver os gerentes de mais de quarenta anos dando cem
por cento de sua energia ao trabalho com hoshin kanri e A3 porque estavam convencidos de que
o programa era prático e útil e que valia a pena usá-lo para elevar seus próprios níveis. Ver tudo
isso acontecer no trabalho me ajudou de verdade a crescer profissionalmente.

Q: Qual foi o efeito do programa na Toyota?

R: Bem, para começar, todos os gerentes de nível médio que estava envolvido no programa
durante os dois anos passaram a entender claramente seus papéis e suas responsabilidades e
também aprenderam a importância do sistema de hoshin kanri. As pessoas da Toyota não
hesitam em informar notícias ruins, o que tem sido uma herança da Toyota desde o primeiro dia.
O programa Kanri Nouryoko reforçou ainda mais essa tradição, porque elogiava os gerentes e os
outros que eram honestos quanto a seus erros. E, após o programa ser implementado para os
gerentes do escritório, o nível do entendimento deles quanto a seus papéis ascendeu ao mesmo
nível dos gerentes da manufatura, o que fortaleceu significativamente a fundação da gestão.

Todos se familiarizaram com o uso do processo A3 quando comunicação documentada era

necessária – o pensamento A3 eventualmente se tornou uma parte essencial da cultura da Toyota.
As pessoas aprenderam a distinguir o que era importante do que não era.

Fonte: Lean Enterprise Institute