Lean enterprise: a gesto enxuta em busca da excelncia Jos Mauro Mendes Pelosi* 1.

O conceito atual de competitividade O processo de globalizao e a evoluo econmica de pases emergentes, como China, ndia, Brasil e Rssia, aguam atualmente ainda mais a j intensa competitividade internacional. O foco estratgico associado excelncia operacional passaram a representar o binmio de sucesso de qualquer organizao ou nao para sua viabilidade sustentvel de longo prazo. A tica scio-ambiental e a gesto de ativos no tangveis, permeiam estes dois fatores, estabelecendo limites claros para o convvio com o meio externo, determinando em muitos casos a perenidade existencial de seus sistemas. Nunca nossos modelos mentais foram to demandados a adaptaes, forando-nos a revises contnuas de conceitos e paradigmas, sob pena de resultar numa excluso natural dos fluxos evolutivos a que somos expostos, como indivduos ou como grupos sociais. As competncias tcnicas e metodolgicas no so mais suficientes, precisando ser complementadas pelas competncias sociais, que passam muitas vezes a exercer papel chave em todas as relaes humanas. Estruturas organizacionais extremamente hierarquizadas e departamentais inconscientemente estabelecem relaes de poder, onde os processos internos que levariam agregao de valor e conseqentemente manuteno sustentvel da instituio, so sobrepostos por atividades e comportamentos que s geram desperdcios de tempo e recursos.

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Pode-se dizer que esta uma das principais causas-raiz dos desastres organizacionais noticiados nos ltimos anos. Grandes corporaes chegam ao limite da existncia porque o sistema de gesto no capaz de, consistentemente, remover os desperdcios, muitas vezes bvios nos processos internos, e se adaptar de forma rpida e eficaz s demandas de performance da rea de negcios em que esto inseridas. Podermos encontrar, no entanto, empresas que apresentam performance de excelncia e mantm-se em constante e positiva evoluo. Nestas organizaes o valor a ser criado, definido pelo foco estratgico, viabilizado por processos internos de excelncia, sob os quais times de colaboradores atuam de forma a constantemente aperfeio-los e adapt-los, garantindo, assim, sua evoluo sustentvel. 2. A gesto enxuta mudana de modelo mental O histrico conceito de gesto Lean (melhor traduo para o portugus Gesto Enxuta) bem conhecido em vrios setores industriais e ultimamente tambm em alguns setores de servios. O fenmeno japons ps-guerra e o xito inequvoco da Toyota foram as bases para estudos sobre esta nova abordagem de administrao de negcios. No final dos anos 80, um grupo de professores do MIT, liderado pelos professores James Womak e Daniel Jones, aps extensa pesquisa de campo, lanaram o Best-seller mundial A Mquina que Mudou o Mundo, j traduzido em mais de 20 idiomas. Apesar de se tratar de experincias vinculadas indstria automotiva, ficou desde ento claro que sua aplicao poderia ser expandida para vrios setores, mesmo aqueles no produtivos e para todos os processos da organizao, migrando a abordagem do Lean

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Manufacturing para o Lean Enterprise. Em 1961 J. Womak e D. Jones lanaram mais uma obra determinante para a compreenso do Lean Management, tentando esclarecer alguns equvocos de interpretao, que reduziram o conceito ao uso de ferramentas e mtodos, que, aplicados individualmente, geraram ainda mais desperdcios e imobilismo adaptativo empresas. Mesmo atualmente, existem dificuldades surpreendentes em relao ao uso real desta abordagem gerencial. O livro The Toyota Way tenta reforar aspectos tcitos do sucesso desta empresa, esclarecendo que no se trata apenas do uso conseqente de metodologias, mas, sim, de uma mudana susbstancial do modelo mental da gesto do negcio. Quebras de paradigmas importantes, como da adaptao do sistema departamental funcional para uma organizao orientada por processo e o alinhamento incondicional das aes operacionais ao foco estratgico do negcio em busca da criao sustentvel do valor, redefinem a relao de poder convencional para uma postura de trabalho em time e valorizao do potencial humano, sintetizado no binmio: Competncia e Motivao. Esta nova forma de vivenciar o ambiente interno da organizao traz, em si, elementos simples, mas que tiram da regio de conforto todos os seus membros, provocando a formao de um ambiente mais integrador e com capacidade adaptativa eficaz. Estamos falando de aspectos tcitos, que passam por uma reformulao individual e coletiva, formando realmente uma cultura organizacional flexvel e robusta, induzindo todos a se posicionarem em relao aos fatos do dia-a-dia. A viabilizao prtica deste conceito de gesto visa a reduo de

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complexidade e o aumento do grau de conscincia e autodisciplina em relao aos seus princpios bsicos. 3. Princpios bsicos do Lean A reduo da complexidade da mudana Os princpios bsicos do Lean funcionam como catalisadores da forma de pensar de todos aqueles que tm a inteno de seguir neste caminho. Pode-se encontrar nas bibliografias sobre o assunto inmeras abordagens para o tema, mas experincias em vrias empresas mostram que podemos usar os seguintes quatro princpios fundamentais como modelo a seguir: 1. 2. 3. 4. Foco no Valor Orientao por Processos Trabalho em Time Melhoria Contnua

O Foco no Valor o primeiro e talvez o mais decisivo princpio do Lean Management, pois nele determina-se a conexo, o foco estratgico da organizao com os processos internos e, conseqentemente, com as aes cotidianas. A definio do Valor deve sempre contemplar as perspectivas dos Stakeholders da empresa ou instituio, tais como acionistas, clientes, sociedade, meio-ambiente, e ser definida de forma clara e inequvoca. Para que este valor seja realmente passvel de ser acompanhado necessrio seu desmembramento em outras grandezas (mtricas), de forma a permitir o estabelecimento de metas e um sistema de controle de sua evoluo, garantindo assim o alinhamento do foco de longo prazo com o de curto prazo da empresa.

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O Desdobramento de Metas uma metodologia que permite a todos os nveis de processos da organizao o acompanhamento sistemtico da parcela inerente do valor a ser agregado. Um grande problema enfrentado a tendncia de se usar a estrutura departamental, e no processual, para o desdobramento de metas, em funo da no visualizao clara do inter-relacionamento dos produtos dos diversos processos e sua convergncia para o valor a ser agregado, gerando-se, assim, o conhecido fenmeno de conflitos de metas. Um desdobramento de metas eficaz deve se basear na cadeia de processos da organizao, eliminando o tremendo desperdcio de tempo de discusses e administrao de conflitos de subgrupos internos. Mesmo que esta abordagem processual no ocorra num primeiro momento, a definio de valor a ser agregado e seu respectivo desdobramento em metas mensurveis (Policy Deployment) deixa ao menos evidente a definio do que desperdcio. Desperdcio todo recurso (material, tempo, energia, etc) que no contribui para a agregao de valor ou no d suporte para sua gerao de forma perene. O Foco no Valor traz a primeira necessidade da gesto visual, pois, se os objetivos definidos no desdobramento de metas no forem comunicados a todos os membros dos times, que na prtica executam e otimizam os processos em questo, no ser possvel o monitoramento para seu alcance. Uma vez definido e desdobrado o valor a ser criado, fica evidente a necessidade da identificao dos processos que o viabilizam. Sem o princpio da Orientao por Processos, o foco no valor tende a se reduzir forma de gesto que se convencionou chamar Gesto por

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Objetivos. Apesar da relativa simplicidade da lgica desta abordagem, a orientao por processo tem se mostrado a maior barreira na construo do novo modelo mental Lean. nela que se reescreve a relao de poder na organizao, transferindo-a do conceito funcional e departamental, onde o gesto confundido com a figura do chefe para a abordagem do gestor entendido como um coach, com a responsabilidade de conhecer e coordenar o time para atuar no processo e atingir seus objetivos pr-determinados, A definio de processo muitas vezes representa um fator importante para a desmistificao deste princpio. Processo simplesmente uma seqncia de atividades, com entradas e sadas definidas, que geram um produto ou servio. Entendendo-se a organizao como um conjunto de processos que convergem, sem desperdcio, para a agregao de valor pr-definida pelos "Stakeholders", o gestor deixa de ser o definidor de tarefas e assume o papel de lder adaptativo da organizao. Para que os processos possam ser devidamente gerenciados pelo lder e seu time, importante observar os seguintes pontos: 1. 2. 3. 4. Todos os processos devem ser devidamente mapeados e visualizados. Toda atividade deste processo deve ser padronizada e ter suas entradas e sadas claramente definidas Nenhum processo deve ser executado sem que haja uma demanda pelo produto ou servio por ele gerado. Todas as atividades devem ser executadas com disciplina processual observando-se as competncias e os recursos por elas

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demandadas. A seqncia de atividades deve permitir o valor fluir de forma unidirecional, evitando-se retonos e retrabalhos. Todo processo deve objetivar a gerao do produto ou servio com o nvel de qualidade esperado, entregando-o no momento demandado pelo cliente, com o menor custo possvel. e

Cria-se, portanto, a segunda necessidade de visualizao padronizao, agora sobre os processos da organizao.

Da mesma forma que no caso do Desdobramento de Metas, a visualizao do fluxo e agregao de valor ("Value Stream Map") e a conseqente padronizao de suas atividades facilita a comunicao e estabelece a base para o processo adaptativo de melhoria contnua, necessria perenidade da organizao. O exerccio do mapeamento de processos em time, utilizando-se a ferramenta d visualizao VSM ("Value Stream Map"), anteriormente utilizada apenas sobre os processos de manufatura, extrapola pra os demais processos da empresa o poder de aprender a enxergar os desperdcios e elimin-los de forma consegente e comprometida. Talvez seja este mecanismo o mais poderoso para a formao do modelo mental da gesto enxuta, criando uma organizao capaz de aprender continuamente. O terceiro princpio da gesto "Lean" trata do fator humano, traduzido no trabalho em time. atravs do compartilhamento de competncias e motivao das pessoas que atuam nas atividades de um processo, que se vivencia o sistema "Lean". O nvel de maturidade de um time e conseqentemente o seu nvel de autonomia esto diretamente vinculados responsabilidade sobre os

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valores a serem criados pelos processos onde atuam. Quando este time ainda capaz de gerenciar o prprio processo de melhoria, podemos dizer que auto-gerencivel. Apesar do conceito de auto-gerenciamento ter sido amplamente difundido na ltima dcada, raramente se observa na prtica sua real utilizao. A liderana ainda exerce, independentemente da cultura organizacional ou regional, um papel fundamental no sistema de gerenciamento enxuto. Com o trabalho em time, se estabelecem na organizao novos papis, quebrando forosamente a viso departamental e funcional. Os papis da liderana e de membro em time trazem uma nova contextualizao para a gesto de competncias e de motivao de todas as pessoas envolvidas, reforando a individualidade e contribuindo decisivamente para a eliminao do individualismo, que em muitos casos a principal causa raiz de vrios desperdcios. Uma mesma pessoa pode exercer vrios papis em vrios momentos, passando de "coach" funcional a membro de time, dependendo de suas competncias e do processo onde est inserido. Este entendimento reflete-se no perfil demandado dos colaboradores de uma organizao, devendo ser analisado de forma preventiva at mesmo na formao acadmica dos novos profissionais. Conhecimentos atualmente no considerados em ementas no sistema de ensino de nvel tcnico e universitrio, como o WSM, Desdobramento de Metas, Anlise de Causas Razes, TPM, FMEA, DRBFMA, Padronizao de Trabalho, Comunicao, Assertividade, etc., passam a ser fundamentais para o sucesso de profissionais que desejam ingressar em uma organizao "Lean".

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O modelo de gesto de recursos humanos precisa ser tambm ampliado, observando-se a intrnseca dependncia de conhecimentos tcitos e explcitos com o clima motivacional da organizao. O quarto princpio "Lean" estabelece a demanda interna incondicional pela excelncia, onde toda a organizao busca a melhoria contnua de seus processos, liberando ao mesmo tempo a criatividade e a auto-disciplina processual de todos os colaboradores. Apesar da possibilidade quase infinita de aperfeioamento processual, seja atravs da introduo racional e objetiva de novas tecnologias (de manufatura, de informao, de produto, etc.) ou atravs de aumento de performance dos membros dos times, atravs de uma gesto de competncias e motivao, pode-se inicialmente definir as seguintes classes de desperdcios: Retrabalho Falta de qualidade Estoques Movimentaes desnecessrias Atividades desnecessrias (entrada = sada) Esperas Desmotivao e competncias inadequadas

Apesar de originalmente estes fatores terem sido identificados nos processos de manufatura, eles esto tambm presentes em processos chamados administrativos. Para uma estruturao sistemtica do processo de melhoria contnua sugere-se o uso da ferramenta A3 (utilizada originalmente pela Toyota). Atravs do mapeamento do estado atual podem-se identificar melhorias significativas do processo e estruturar a migrao para um estado futuro de uma forma ordenada e padronizada, fazendo com que o prprio time, no s se comprometa conscientemente com o novo sistema, mas tambm monitore sua efetividade atravs das mtricas

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previamente definidas. Outras tcnicas, preventivas ou corretivas, tais como 6 sigma, 5 Porqus, KPT, etc., usadas para identificao de causas razes de variao de performance podem ser adicionadas viso processual, desdobrando-se em projetos convergentes para o aperfeioamento do processo. O princpio de melhoria contnua espontnea deve ser suportado pela organizao e ser um dos pilares para o sistema de reconhecimento e motivao dos colaboradores, observando-se sempre a convergncia para o desdobramento de metas e mantendo-se a coerncia com o foco no valor. 4. A liderana "Lean" Passos para a mudana A implantao de um sistema de gestao enxuta de negcios ("Lean Enterprise") demanda um novo perfil de liderana. Muitas barreiras surgem neste caminho, sobretudo aquelas referentes adaptao a um modelo mental que quebra paradigmas extremamente enraizados na forma de pensar ocidental. A origem do sistema Toyota de Produo, bero da gesto "Lean", baseou-se em tcnicas h muito conhecidas no mundo industrial, mas o grande diferencial foi exatamente a conseqncia e disciplina com que foram empregadas, criando-se um sistema integrado para a gerao e fluxo de valor, em contnua busca pela excelncia. Da pode-se extrair as principais caractersticas de um lder "Lean": 1. Autodisciplina 2. Conseqncia

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3. Busca incondicional pela melhoria de performance A lgica "Lean" relativamente simples. O que faz realmente a diferena entre o sucesso e o insucesso de seu uso a atitude das pessoas que nele atuam. Para facilitar o incio desta jornada, sugerimos o seguinte processo: - Defina o Valor a ser gerado por sua organizao contemplando seus principais "Stakeholders". - Defina e padronize os processos para cri-los. - Defina e gerencie as competncias e a motivao do time que executa estas atividades. - Visualize a demanda e s produza o que for demandado. - Melhore continuamente seus processos, buscando sempre a excelncia atravs da eliminao dos desperdcios. - Comemore com seu time os resultados obtidos.

*Nota: Jos Mauro Mendes Pelosi Engenheiro Mecnico pela UFRJ (1983), Vice-Presidente da Bosch, onde tem liderado o processo de "lean management".

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