Perspectivas Empreendedoras Final PDF

Perspectivas
Empreendedoras
no Brasil e no Mundo
Organizadores:
Camila Carvalho
Igor Gomes da Silva
Camila Carvalho
Igor Gomes da Silva
(Organizadores)
PERSPECTIVAS EMPREENDEDORAS
NO BRASIL E NO MUNDO
Curitiba – Brasil
2018
Copyright © 2018. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – Sebrae.
Copyright © 2018. União Brasileira de Educação Católica – UBEC.
Editor-chefe: Railson Moura
Diagramação: Editora CRV
Capa: Gerência de Relacionamento e Comunicação da Universidade Católica de Brasília
Revisão: Os Autores e Profª. MsC. Luli Neri Riccetto
DADOS INTERNACIONAIS DE CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO (CIP)

CATALOGAÇÃO NA FONTE
P426
Perspectivas Empreendedoras no Brasil e no Mundo / Camila Carvalho, Igor Gomes da

Silva, Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE), União Brasileira
de Educação Católica (UBEC) (organizadores) – Curitiba: CRV, 2018.
250 p.
Bibliografia
ISBN 978-85-444-2605-0
DOI 10.24824/978854442605.0
1. Administração 2. Administração e serviços auxiliares I. Carvalho, Camila. org. II. Silva,

Igor Gomes da. org. III. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (SEBRAE).
org. IV. União Brasileira de Educação Católica (UBEC). org. V. Título VI. Série.
CDU 9 CDD 658
Índice para catálogo sistemático

1. Administração 658
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2018
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Este livro foi avaliado e aprovado por pareceristas ad hoc.

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Conselho Editorial da Universidade Católica de Brasília

Igor Gomes da Silva, professor na área de gestão e organizador do livro (Diretor do Conselho).
Camila Carvalho, professora na área de empreendedorismo e organizadora do livro.
Dilnei Giseli Lorenzi, professor e consultor.
Juarez Moreira da Silva Júnior, professor na área de empreendedorismo e criatividade.
Luiz Cláudio Batista de Oliveira, professor e coordenador do núcleo de formação geral.
Maialu Ferreira Neves, professora e consultora na área de empreendedorismo.
Apoio na formatação e normas da ABNT: Iane Vieira Silva

SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO.......................................................................................... 11
Camila Carvalho
Igor Gomes da Silva
PREFÁCIO
EMPREENDEDORISMO QUE TRANSFORMA.......................................... 15
Heloisa Menezes
SEÇÃO I – EMPREENDEDORISMO SOB

A ÓTICA DO MARKETING
CAPÍTULO 1
O USO DO GEOMARKETING NA TOMADA DE DECISÕES
ESTRATÉGICAS NAS ORGANIZAÇÕES....................................................... 19
Eduardo Magalhães Guedes Ferreira
Camila Carvalho
Débora Ferreira
CAPÍTULO 2
NETFLIX: a importância do fator cultural nas estratégias
de marketing internacional.............................................................................. 43
Rozana Maria Ramos de Lima
Christian Philip Klein
CAPÍTULO 3
ESTRATÉGIAS DE TRADE MARKETING COMO FATOR DE
VANTAGEM COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES............................. 59
Suzana Tenório Nascimento França
Camila Carvalho
Igor Gomes da Silva
SEÇÃO II – INOVAÇÃO, NEGÓCIOS DIGITAIS E STARTUPS
CAPÍTULO 4
GESTÃO INTEGRADA DE PROJETOS
EM NEGÓCIOS DIGITAIS............................................................................ 85
Keisse Caroline Lopes Brandão
Paulo Roberto Corrêa Leão
Igor Gomes da Silva
CAPÍTULO 5
O MUNDO DAS STARTUPS SOB A ÓTICA DA
GESTÃO DE PROJETOS........................................................................... 105
Michel Carmo Lopes
Igor Gomes da Silva
CAPÍTULO 6
O SURGIMENTO DAS FINTECHS EM UM CONTEXTO
DE INSATISFAÇÃO COM O SISTEMA FINANCEIRO............................. 123
Thaysa Cardoso dos Santos
Camilla Sara Gonçalves Cunha
SEÇÃO III – GESTÃO EMPREENDEDORA, TRIBUTAÇÃO

E ACESSO AO CRÉDITO
CAPÍTULO 7
MODELOS DE GESTÃO UTILIZADOS PELAS MICRO
E PEQUENAS REVENDEDORAS DE AUTOMÓVEIS............................. 145
Luiz Felipe Amorim Arneitz Galante
Márcio Gomes Dias
CAPÍTULO 8
O MODELO DE EMPREENDIMENTO SUSTENTÁVEL
DO PROGRAMA NEW VENTURES........................................................... 163
Soraya Barbosa Hara
CAPÍTULO 9
ANÁLISE DAS MUDANÇAS NA LEGISLAÇÃO DO
ICMS NO DISTRITO FEDERAL E OS EFEITOS PARA
AS EMPRESAS DO SETOR DE ALIMENTAÇÃO
ENQUADRADAS NO SIMPLES NACIONAL............................................. 187
Fernanda Bamberg Reinehr
Iane Vieira Silva
Marco Túlio Soares Santana
Luiz Fernando Rodrigues
CAPÍTULO 10
EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA NO CURSO DE
COMUNICAÇÃO SOCIAL DA UNIVERSIDADE
CATÓLICA DE BRASÍLIA............................................................................ 209
Harison dos Santos Peixoto
Sheila da Costa Oliveira
CAPÍTULO 11
COOPERATIVISMO EMPREENDEDOR:
análise histórico-comparativa entre o modelo cooperativo
de crédito brasileiro e o alemão.................................................................... 231
George Henrique de Moura Cunha
Leômany Vinck de Oliveira Carvalho
Michel Constantino
SOBRE OS ORGANIZADORES................................................................. 245
SOBRE OS AUTORES................................................................................ 247

APRESENTAÇÃO
O Brasil se destaca no cenário global como um dos países com maior taxa
percentual de empreendedorismo do mundo. De acordo com pesquisa realizada
pela Global Entrepreneurship Monitor (GEM) em 2015, o país lidera o ranking
global quando se avalia a porcentagem de adultos entre 18 e 64 anos de idade,
que possuem uma empresa ou estão envolvidos com a criação de um negócio
próprio. O índice de empreendedorismo brasileiro alcança 34,5% da população,
superando todos os países emergentes e desenvolvidos.
Neste sentido, em um país com enormes possibilidades de crescimento e
desenvolvimento socioeconômico pautadas pelas iniciativas empreendedoras,
é mister que as Instituições de Ensino Superior (IES) possuem grande res-
ponsabilidade neste processo, a fim de estimular a reflexão sobre a teoria e a
prática do empreendedorismo, bem como, apontar soluções para os desafios e
oportunidades do mercado brasileiro.
A Universidade Católica de Brasília (UCB) em parceria com o Serviço
Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae), iniciaram uma
parceria estratégica para estimular o ensino, a pesquisa e a extensão aplicada
aos cursos de graduação e pós-graduação Lato Sensu.
No que tange à pesquisa, foram realizadas inúmeras iniciativas institucio-
nais entre docentes, pesquisadores e estudantes; a fim de estimular a reflexão
acadêmica sobre temas pertinentes ao empreendedorismo em seu sentido mais
amplo e multidisciplinar.
Nesta linha de ação, instituiu-se o Projeto para Produção do Conhecimento
em Negócios (PCN), na qual previa a publicação de dois livros sobre as diferentes
abordagens do empreendedorismo, inovação e gestão de negócios. O primeiro foi
publicado em 2017, no qual discutiu-se sobre “Empreendedorismo e os desafios
de um mundo em transformação”. Dando continuidade ao projeto, o presente
livro apresenta as “Perspectivas Empreendedoras no Brasil e no Mundo”.
Este livro apresenta reflexões importantes sobre as práticas empreendedoras.
Em cada capítulo, vamos nos deparar com a originalidade do pensamento dos
autores, a profundidade das análises, a praticidade dos estudos de casos e as
reflexões críticas, desenvolvidas por estudantes e docentes da graduação e da
pós-graduação Lato Sensu da Universidade Católica de Brasília. O resultado
final é uma obra multifacetada que apresentará ao leitor as diversas nuances do
empreendedorismo, observadas do ponto de vista de várias áreas de atuação:
gestão, inovação, marketing, finanças, etc.
Visto o caráter multidisciplinar dos temas abordados, o livro foi organizado
em 3 seções:
12
I) Empreendedorismo sob a ótica do Marketing – Na primeira seção

do livro, o empreendedorismo é analisado sob a perspectiva do marketing,
tema da maior relevância para os empreendedores que pretendem alcançar
o sucesso de seus negócios por meio do uso de estratégias mercadológicas
focadas em vendas, no uso estratégico da inovação e na internacionalização
das empresas. Estes assuntos estão contemplados nos seguintes capítulos:
O uso do Geomarketing na tomada de decisões estratégicas nas organi-
zações – No capítulo 1 os autores destacam a importância do Geomarketing
como ferramenta estratégica de apoio a tomada de decisão nos negócios. Ao
identificarem que este instrumento é pouco estudado e utilizado, os autores
fazem um levantamento acerca do perfil dos profissionais que utilizam o Ge-
omarketing no Distrito Federal e qual a influência desta ferramenta na tomada
de decisões estratégicas nas organizações.
Netflix: a importância do fator cultural nas estratégias de marketing
internacional – o capítulo 2 faz um estudo de caso sobre a Netflix. Os autores
destacam que a empresa “conseguiu cerca de 3,3 milhões de novos assinantes
no mundo todo no segundo trimestre de 2015, totalizando assim cerca de 65,6
milhões de assinantes”. A partir desta realidade, é feito um estudo qualitativo
da Netflix e de sua estrutura operacional e estratégica, a fim de identificar
se os fatores culturais impactam ou não na aplicabilidade das estratégias de
expansão da empresa em escala global.
Estratégias de Trade Marketing como fator de vantagem competitiva
nas organizações – no capítulo 3 os autores apresentam as técnicas de trade
marketing como um fator de vantagem competitiva nas empresas. Neste
sentido, destacam que “o trade marketing é uma ferramenta capaz de criar e
agregar valor para o cliente em relação ao produto ofertado, auxiliando assim,
na conquista e fidelização dos consumidores finais e no alcance dos objetivos
da organização”.
II) Inovação, Negócios Digitais e Startups – Na segunda seção do livro,
são apresentadas reflexões sobre o empreendedorismo à luz de temas atuais
referentes à inovação, negócios digitais e startups. De maneira especial, as
análises propõem o uso da metodologia de gestão de projetos em negócios
digitais e startups para a busca de padronização de processos, redução de
tempo e do risco, melhoria da qualidade e o aumento da produtividade em
escala. Essa seção mostra também, como as fintechs, empresas startups do
segmento financeiro, surgem como alternativa aos bancos tradicionais, em
um contexto em que o cliente passa a ter mais opções de decisão de compra,
por meio da tecnologia. Esses temas são abordados nos seguintes capítulos:
Gestão integrada de projetos em negócios digitais – No capítulo 4,
os autores destacam que “há uma intensa atividade digital e um mercado
PERSPECTIVAS EMPREENDEDORAS NO BRASIL E NO MUNDO 13
efervescente, especialmente, no Brasil, onde as pesquisas apontam para um

crescimento vertiginoso dos negócios nessa área” (SEBRAE, 2012, p. 7). E a
partir desta realidade, o trabalho analisa as práticas aplicadas por empreen-
dedores digitais em relação ao gerenciamento de Integração de seus projetos.
Além disso, propõem também soluções para auxiliar no desenvolvimento dos
projetos em ambiente digital.
O mundo das startups sob a ótica da gestão de projetos – O capítulo 5
traz à tona a questão das startups. Os autores destacam que a Gestão de Pro-
jetos pode minimizar os riscos de tais tipos de organizações em um ambiente
competitivo e desafiador. Desta forma, o trabalho identifica a possibilidade
de utilizar técnicas de Gestão de Projetos segundo o Project Management
Institute (PMI®) no mundo das startups.
O surgimento das fintechs em um contexto de insatisfação com o sistema
financeiro – o capítulo 6 aborda especificamente as startups financeiras, as
chamadas fintechs. O trabalho destaca a capacidade que estes novos empreen-
dimentos têm de alterar a forma de acesso aos serviços bancários, através de
um modelo prático, sem burocracias e com uma amplitude global. Com isso,
o artigo discute o fenômeno das fintechs sob a ótica da inovação disruptiva,
em que estas “trazem soluções mais eficientes através de novos mercados e
modelos de negócios ocasionando uma ruptura com o modelo antigo e alterando
as bases de competições existentes” (CÂNDIDO, 2011, p. 6). Desta forma,
os autores buscaram compreender e retratar estas startups como sistemas
capazes de transformar o setor bancário.
III) Gestão Empreendedora, Tributação e Acesso ao Crédito – Na
terceira seção do livro, são apresentados temas relevantes de gestão empre-
endedora, tributação, financiamento e acesso ao crédito aplicado à realidade
de empresas de diferentes segmentos de mercado. Esses temas são discutidos
nos seguintes capítulos:
Modelos de gestão utilizados pelas micro e pequenas revendedoras de
automóveis – O capítulo 7 trata sobre os diferentes modelos de gestão utili-
zados pelas micro e pequenas revendedoras de automóveis. Foi realizado um
levantamento sobre o modelo de negócio utilizado por 32 micro e pequenas
empresas de compra e venda de veículos na região administrativa do Gama
– DF. Ao final, foi possível verificar qual o modelo de gestão é predominante
nas empresas desta região.
O modelo de empreendimento sustentável do programa New Ventures
– o capítulo 8 destaca o empreendedorismo sustentável e social, ao analisar
o modelo do programa New Ventures. Para tanto, o estudo mostra como este
programa contribui para o desenvolvimento sustável, a partir das ações realizadas
em seis países emergentes: China, Colômbia, Índia, Indonésia, México e Brasil.
14
Análise das mudanças na Legislação do ICMS no Distrito Federal e os efei-

tos para as empresas do setor de alimentação enquadradas no Simples Nacional
– o capítulo 9 verifica as alterações na legislação do ICMS no Distrito Federal
e os seus efeitos para as empresas do setor alimentício enquadradas no simples
nacional e conclui que “após as mudanças, as empresas do setor de alimentação
do Distrito Federal, além de arcarem com uma maior carga tributária, passaram a
ser obrigadas a cumprir novas obrigações acessórias, pois foram incluídos novos
itens relacionados ao setor, tanto na sistemática da substituição tributária, quanto
no diferencial de alíquota”.
Educação empreendedora no curso de Comunicação Social da Universidade
Católica de Brasília – o artigo do capítulo 10 verifica como o empreendedorismo
está sendo trabalhado no curso de Comunicação Social da Universidade Católica de
Brasília durante a formação dos estudantes, e como os alunos consideram a ideia de
empreender como possibilidade profissional. A partir disso, foi possível identificar
como está a percepção dos alunos do curso ao que tange ao empreendedorismo e seus
desdobramentos, bem como propor alternativas para que o problema seja resolvido.
Cooperativismo empreendedor: análise histórico-comparativa entre o mo-
delo cooperativo de crédito brasileiro e o alemão – no capítulo 11, verifica-se
o cooperativismo de crédito sob um foco empreendedor. Para tanto, é feita uma
análise comparativa do modelo de crédito brasileiro e o alemão. No trabalho são
elencadas as principais características dos modelos analisados com o intuito de
apresentar algumas diretrizes para que o modelo brasileiro possa alcançar o nível
de excelência do modelo alemão.
Ao finalizarmos a organização desta obra, ratificamos a importância de abor-
dar o tema empreendedorismo sob uma perspectiva mais ampla, multifacetada,
pluridimensional e que abarca e interage com as mais diversas áreas do saber. Fica
evidente a amplitude do tema e suas nuances, deixando claro, a partir da leitura
de cada um dos capítulos, que o tema vai muito além de abrir um negócio, pois o
mesmo abrange as vertentes da pesquisa, inovação, sustentabilidade e desenvol-
vimento socioeconômico nos mais diversos segmentos de mercado.
Esperamos por fim, que o leitor possa refletir sobre o empreendedorismo
no Brasil e no mundo, a fim de repensar suas perspectivas e suas práticas, seja no
âmbito pessoal, acadêmico ou profissional. Que este livro possa contribuir com a
nossa capacidade de “sonhar e realizar sonhos” por meio do empreendedorismo,
buscando as oportunidades do mercado e a nossa capacidade de melhoria contínua
nos processos de gestão. Boas reflexões!
Os organizadores:
Camila Carvalho
Igor Gomes da Silva
PREFÁCIO
EMPREENDEDORISMO
QUE TRANSFORMA
Ao transformar sonhos em realidade, o empreendedorismo também dinamiza

a economia, promovendo o desenvolvimento local. Os desafios são muitos, mas
ter seu próprio negócio é um dos principais sonhos do brasileiro, o que facilita
e move quem decide empreender, seja por necessidade, seja por oportunidade.
Na outra ponta, porém, o consumidor está cada vez mais bem informado, exi-
gente e seletivo, o que requer conhecimento, estratégia e tecnologia por parte
daqueles que buscam uma perspectiva promissora para o seu futuro. A educação
empreendedora, então, faz toda a diferença para potenciais empreendedores que
vislumbram novas possibilidades de trabalho, diferentemente do tradicional, no
mundo dos negócios.
Antes, porém, é preciso preparar os jovens, ajudá-los a estruturar seus so-
nhos pessoais e profissionais, para que eles saibam planejar, buscar informações,
estabelecer metas e viabilizar resultados. A difusão do empreendedorismo para a
sociedade significa uma oportunidade de promover o desenvolvimento sustentável
por meio da geração de trabalho e renda. As inovações, os novos conhecimentos
e a criatividade se transformam em motores do desenvolvimento, quando encon-
tram empreendedores atentos e com propósito, que possam transformá-los em
benefícios efetivos para a população em geral, por meio de novos produtos de
mercado e de tecnologias que melhorem a qualidade de vida das pessoas.
É preciso, portanto, aprender sobre empreendedorismo. A educação empreen-
dedora, então, passou a ocupar posição estratégica no campo econômico e social, o
que possibilita ampliar o horizonte dos brasileiros para além dos bancos escolares.
E foi com esse olhar que o Sebrae, atento ao potencial empreendedor e à ausência
de conteúdo nessa temática nas grades de ensino público e privado, iniciou em
2010, um diálogo estruturado com lideranças acadêmicas do Brasil focado em
empreendedorismo. Além de explorar formas de estreitar relações com instituições
de ensino superior (IES), ao longo desses anos, o Sebrae tornou-se referência
enquanto instituição de conhecimento por meio da educação empreendedora.
Desenvolvemos uma metodologia em que são construídas competências
duráveis e por meio da qual há possibilidade de inserção sustentada no mundo
produtivo, no mundo dos negócios, fomentando interesse e cooperação de ins-
tituições de ensino públicas e privadas. Destaca-se a valorização dos processos
educacionais que estimulam o desenvolvimento do ser humano em todas as suas
16
dimensões, de forma que ele possa contribuir com ideias para o mundo dos ne-
gócios e para o ambiente em que está inserido. Há o desejo de buscar mudanças,
reagir a elas e explorá-las como oportunidade de negócios. Soma-se a importância
do empresário se tornar empreendedor e ter seu próprio negócio. Nesse sentido, o
Sebrae atua para fortalecer a gestão dos pequenos negócios e torná-los competitivos.
Junto aos professores e alunos, o Sebrae atua para desenvolver potencialidades
por meio do Programa Nacional de Educação Empreendedora (PNEE), que busca
ampliar, promover e disseminar a educação empreendedora nas instituições de
ensino por meio da oferta de metodologias de empreendedorismo nos currículos,
visando consolidar a cultura empreendedora. Essas parcerias integram a estratégia
do Sebrae de fomentar a oferta de educação empreendedora no ensino formal, em
especial, no nível superior, e na prioridade institucional de promover a cultura do
empreendedorismo com a missão de desenvolver pessoas para o empoderamento,
com atitudes e mentalidade empreendedoras, de modo que possam encontrar
soluções para os mais diversos problemas.
Para disseminar a educação empreendedora no ensino superior, a ação do
Sebrae seleciona e apoia, técnica e financeiramente, propostas de parceria com IES.
E para apoiar todos os envolvidos – instituições de ensino e profissionais ligados
a essa temática, o Centro Sebrae de Referência em Educação Empreendedora
(CER) é um espaço virtual (www.cer.sebrae.com.br) dedicado à construção do
conhecimento sobre educação empreendedora e empreendedorismo. Entre outras
finalidades, o CER visa disseminar a educação empreendedora, bem como divulgar
a produção desse conhecimento em eventos especializados, no Brasil e no exterior.
No CER também estão disponíveis estudos e mapeamentos do comportamento
empreendedor, análises comparativas sobre o impacto da atitude empreendedora,
pesquisas, artigos, textos técnicos, livros e estudos de caso.
Sabemos por meio de pesquisa que ainda temos um longo caminho a percorrer
no sentido de envolver as instituições de ensino com a educação empreendedora.
Buscamos, assim, desenvolver, de maneira integrada, práticas inovadoras de ensino,
para estimular a cultura e o perfil empreendedores, por meio de reflexões sobre
empreendedorismo junto a estudantes e docentes, o ecossistema empreendedor
e o mercado. Mas, parceiras como esta – com Escola de Gestão e Negócios da
Universidade Católica de Brasília, que tornou viável a presente publicação, nos
entusiasmam e mostra que estamos no caminho certo para transformar realidades,
abrindo novos campos de atuação profissional no Brasil.
Heloisa Menezes
Diretora técnica do Sebrae
SEÇÃO I
EMPREENDEDORISMO SOB
A ÓTICA DO MARKETING
CAPÍTULO 1
O USO DO GEOMARKETING
NA TOMADA DE DECISÕES
ESTRATÉGICAS NAS ORGANIZAÇÕES

Camila Carvalho
Débora Ferreira
Introdução
Atualmente, as empresas que buscam posicionar a sua imagem, marca,

produto e/ou serviço recorrem a várias ferramentas do marketing, tais como
publicidade e propaganda, estudos mercadológicos, segmentação e inteligência
de mercado, dentre outros. Neste sentido, pode-se destacar o Geomarketing
que é uma técnica ainda pouco utilizada no contexto empresarial. De acordo
com Cazian (2014) e Furlan (2011), o Geomarketing é uma ferramenta que
auxilia as empresas em estudos, inteligência de mercado e criação de mapas
para a implantação de uma nova empresa ou filial. Além disso, as estratégias
de publicidade, propaganda, pesquisas de mercado e o próprio Geomarke-
ting permitem que uma organização possa atingir novos clientes, fidelizar ou
recuperar consumidores que tiveram uma experiência negativa com a marca
e analisar o campo de atuação da concorrência. Em termos estratégicos, o
Geomarketing pode subsidiar o desenvolvimento de táticas organizacionais
que mitiguem o avanço da concorrência, colocando o produto e/ou serviço
de determinada empresa em evidência em relação aos produtos e/ou serviços
dos concorrentes.
Desta forma, as variadas estratégias de marketing no contexto das or-
ganizações ganham cada vez mais importância. Atrelado a isso, a constante
expansão dos mercados e a internacionalização das empresas traz à tona a
necessidade de novas formas de posicionamento das organizações, a fim de
se alcançar resultados cada vez mais satisfatórios e vantagens competitivas
em um mercado global.
Neste sentido, o Geomarketing é uma técnica que pode ajudar uma em-
presa a potencializar seus produtos, serviços e marca, possibilitando encaminhar
seus esforços em um mercado cada vez mais competitivo e dinâmico. Nessa
20
década, observa-se que há uma segmentação de mercado mais diversificada

que nas outras últimas décadas. De 1980 a 1990, para muitas empresas, apa-
recerem em horários nobres de alguns veículos de comunicação era certeza
de que o retorno do investimento (ROI) traria lucros para a organização. En-
tretanto, nos dias atuais, devido a esta grande diversificação dos segmentos
de mercado, faz-se necessário a busca de outras ferramentas específicas para
se atingir o público alvo de forma mais assertiva, especialmente se for um
público muito segmentado.
No que concerne ao atendimento assertivo do público alvo, o Geomarke-
ting pode ajudar uma empresa a determinar os esforços da equipe comercial
para a direção certa, avaliar se está bem localizada, entender como pode atuar
os concorrentes, analisar e determinar em quais pontos investir em propaganda
e até mesmo identificar oportunidades de crescimento.
Considerando-se a importância do Geomarketing como técnica de apoio a
tomada de decisão nos negócios e sabendo-se que este ainda é pouco estudado,
conhecido e utilizado, o presente artigo investiga o perfil dos profissionais
que utilizam o Geomarketing no Distrito Federal e qual a influência desta
ferramenta na tomada de decisões estratégicas organizacionais. Desta forma,
o presente artigo apresenta o conceito de Geomarketing como uma técnica
para o planejamento estratégico de marketing nas organizações.
Para se chegar ao objetivo proposto, foi realizada uma revisão bibliográfica
sobre os conceitos de marketing, Sistema de Informações Geográficas (SIG)
e Geomarketing. Também, foi feito um estudo de caso com os profissionais
do Distrito Federal para se verificar o conhecimento destes acerca da técnica
de Geomarketing e as ferramentas utilizadas.
Referencial teórico
Marketing
A expressão marketing é originária nos Estados Unidos e sua difusão foi

lenta. A expressão só foi aceita na Europa após a Segunda Guerra Mundial.
O termo chegou ao Brasil em 1954, quando uma missão dos Estados Unidos
organizou os primeiros cursos de administração na Escola de Administração
de Empresas de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas (RICHERS, 2000).
O conceito de Marketing não está relacionado apenas à comercialização de
produtos, tampouco entre o fluxo de bens entre produtores e consumidores.
Richers (2000) menciona dois aspectos primordiais relacionados às concei-
tuações de marketing: (a) responsabilidade das funções administrativas e (b)
abordagem sistêmica. No primeiro aspecto, refere ao processo de marketing da
empresa, no qual a organização disponibiliza recursos para aquisição de pontos

de vendas, desenvolvimento de produtos, análise de preços e propaganda para
atingir o público. Já o segundo aspecto se refere à integração ordenada entre
os diversos instrumentos para a entrada e saída de insumos (input/output),
processamento dos dados e informações, gerando uma inteligência e relatórios
de desempenhos (feedbacks).
A interdisciplinaridade que o marketing possui, possibilita a interação
com as demais ciências para a realização de novas técnicas para a obten-
ção de resultados eficientes para a tomada de decisão nas organizações.
A geografia e a estatística podem auxiliar o marketing na busca de novos
mercados. Geografia é uma ciência social que estuda a terra como um todo.
Os estudos geográficos auxiliam na construção de mapas demográficos,
sociais, econômicos e cartográficos que são subsidiados por dados estatís-
ticos (FURLAN, 2011). A estatística refere-se a um conjunto de técnicas e
métodos de pesquisa e análise de dados que entre outros tópicos envolve
o planejamento do experimento a ser realizado, a coleta qualificada dos
dados, a inferência, o processamento, a análise e a disseminação das in-
formações (ENCE, 2014).
Sistema de Informações Geográficas (SIG)
De acordo com a Environmental Systems Research Institute – ESRI, líder

mundial em soluções de SIG, é importante conhecer as condições demográficas
e socioeconômicas ao nível micro do mercado, pois é necessário avaliar os
planos comerciais e os esforços de marketing desde a visão geográfica. Assim,
pode-se afirmar que se determinada organização deseja conhecer realmente o
“target” mercado e atingi-lo efetivamente, deve-se chegar ao conhecimento
especializado do comportamento e a demografia dos potenciais consumidores
(ESRI, 2006).
De acordo com Aranha (1996), os primeiros softwares de Sistema de In-
formações Geográficas – SIGs – foram desenvolvidos inicialmente na década
de 1960 por indústrias mineradoras e petrolíferas e para alguns departamentos
governamentais de ocupação do solo. A geoestatística aplicada a fenômenos
naturais e ambientais está em um patamar bem mais avançado de utilização,
como pode se verificar pela maior quantidade de artigos e publicações existen-
tes e pelo amplo uso desta nas atividades de mineração e petróleo. Por outro
lado, a geoestatística aplicada a fenômenos sociais e de mercado (GAF-M),
ou Geomarketing, ainda é pouco explorada na literatura científica, o que torna
relevante a discussão sobre este assunto e o teor do presente trabalho.
22
Os SIGs resultam da combinação entre três tipos de tecnologias distin-

tas: o sensoriamento remoto, o GPS e o geoprocessamento (PENA, 2016).
O Sensoriamento Remoto é definido como um conjunto de técnicas que
possibilitam a aquisição de informações e imagens sobre alvos na super-
fície terrestre através do registro da interação da radiação eletromagnética
com a superfície à distância; os sensores, ou câmeras, estão presentes em
plataformas orbitais – satélites, ou suborbitais, como aviões, helicópteros,
balões ou veículos aéreos não tripulados (NOGUEIRA, 2008).
O GPS, por sua vez, configura-se como “um sistema de combinação
de vários satélites de navegação e conceitos desenvolvidos por e para os
Estados Unidos em 1973” (NAPA, 1995, p. 16). Para Nogueira (2008), o
GPS deve ser entendido como um aparelho receptor do sinal do sistema
GPS – Global Positioning System. Desta forma, estes aparelhos, permi-
tem a identificação das coordenadas geográficas de um determinado lugar
na superfície terrestre, através dos sinais de um conjunto de satélites
artificiais e, com isso, conseguem determinar com a precisão de poucos
centímetros, através de cálculos matemáticos, as coordenadas geográficas
(NOGUEIRA, 2008).
O geoprocessamento consiste na etapa de tratamento das informa-
ções obtidas por meio do sensoriamento remoto e do GPS para a produ-
ção de mapas, cartogramas, gráficos e sistematizações em geral (PENA,
2016). Neste sentido Câmara e Davis (2001) também conceituam o
termo geoprocessamento:
[...] o termo Geoprocessamento denota a disciplina do conhecimento que

utiliza técnicas matemáticas e computacionais para o tratamento da infor-
mação geográfica [...]. As ferramentas computacionais para Geoprocessa-
mento, chamadas de Sistemas de Informação Geográfica (GIS), permitem
realizar análises complexas, ao integrar dados de diversas fontes e ao criar
bancos de dados geo-referenciados. Tornam ainda possível automatizar a
produção de documentos cartográficos (CÂMARA; DAVIS, 2001, p. 1).
Desta forma, os Sistemas de Informações Geográficas (SIGs) cons-

tituem ferramental importante para compreender a distribuição espacial
de dados oriundos de fenômenos ocorridos no espaço. Hoje a análise ge-
oreferenciada é amplamente utilizada na produção do conhecimento em
atividades tão diversas quanto o uso militar, a segurança pública, a saúde,
o planejamento e ordenamento do território, a conservação ambiental e
a exploração de recursos naturais e energéticos, o apoio à navegação e a
logística, a avaliação de dinâmicas sociais de políticas e projetos e análises
mercadológicas (DRUCK et al., 2004).
DeMers (2009) destaca que a tarefa principal de um SIG é a análise

de dados, espacialmente referenciados e de informação para a realização
de outras atividades, como entrada, edição, recuperação e saída de dados.
Segundo ele, os SIGs funcionam baseados em algoritmos e códigos de
computação, especialmente desenvolvidos para organizar os dados geo-
gráficos, dentro dos sistemas de referência adequados; realizar consultas
seletivas e agregar dados e informações para melhor compreensão; contar
e mensurar feições de maneira individualizada ou em conjunto; classificar
e reclassificar feições baseados nas especificações do usuário e sobrepor
informações temáticas relacionadas. Os SIGs permitem a combinação de
técnicas individuais em sequencias de operações ordenadas com a finali-
dade de simular aspectos e ocorrências naturais ou de caráter ordenadas
ou antropogênicas para a tomada de decisões futuras nas organizações.
Efetivamente, este sistema inclui: pessoas (que caracterizam usuários
do sistema), aplicações (em que os processos e programas são usados nas
tarefas dos usuários), dados geográficos (sendo as informações necessárias
para a realização das análises), software (que define o núcleo do SIG) e
hardware (caracterizado pelos componentes físicos nos quais o sistema
opera) conforme representado na figura 1 (HARMON; ANDERSON apud
PROCHNOW, 2011, p. 29).
Figura 1 – Estrutura de um SIG
Fonte: Traduzido de Harmon e Anderson (2003 apud PROCHNOW, 2011, p. 30).

24
Geomarketing
Conforme afirmado por Tellez Valencia e Aguilar (2000), a geografia é

uma ciência estratégica para o marketing na busca pela expansão da empresa.
Os autores definem que o Geomarketing auxilia as organizações no atendimento
das necessidades dos clientes, permitindo maior satisfação dos consumidores.
Eles complementam que é uma aplicação de conceitos e métodos geográficos
nos estudos de marketing, visando às necessidades, preferências e possibili-
dades do consumidor. Também, o Geomarketing permite a identificação de
pontos comerciais e de sistemas de distribuição ou acesso para produtos e/
ou serviços, delimitando áreas de mercado, conforme o seu potencial. Inclui
também inferências como localização, à distância e o tempo.
Hylaszek e Torzewski (2012) afirmam que Geomarketing é um termo
criado a partir da junção de dois vocábulos: “Geo” (terra) e “Marketing”.
O conceito desse termo é utilizar em todas as atividades do marketing dados
e informações geográficas, como estatísticas de demografia, relevo, posicio-
namento geográfico, renda da população entre outros dados. Os objetivos
do Geomarketing são fazer análises de dados geográficos, localizar e definir
relações espaciais entre os objetos relevantes para as atividades de marketing.
As análises de Geomarketing são fundamentadas em dados geográficos e dados
fornecidos por uma pesquisa de marketing. Hylaszek e Torzewski (2012) pro-
põem alguns questionamentos para encontrar respostas para o Geomarketing:
• Onde estão os clientes?

• Onde vivem os clientes dos concorrentes?
• Qual agência, região ou área para investir?
• Qual a área onde está a maior penetração de vendas da empresa?
• Como a empresa deve organizar as campanhas de marketing?
• Como configurar as operações de representantes de vendas
da empresa?
• Como organizar uma distribuição de rede?
O Geomarkerting é fundamentado em diferentes métodos de coleta de

dados quantitativos sobre um mercado ou aspecto de consumo do público.
E utiliza o SIG, que auxilia a equipe de marketing na realização de estratégias
e tomada de decisão para os negócios. As empresas necessitam de informações
sobre a natureza, sociedade, cultura e economia. E, nesse aspecto, mapas po-
dem refletir tempo, espaço, cultura e natureza. O mapa não apenas demonstra
a localização; como cidades, rios, terrenos entre outros aspectos, mas inserem
crenças e conceitos culturais da região a que se aplica (KUAN, 2012).
Informações de Geomarkerting possibilitam que os usuários tomem
decisões rápidas e melhores no que se refere ao marketing e vendas. Para
tanto, Krek (2009) alerta que os dados demográficos e estatísticos devem ser
recolhidos em órgãos governamentais que divulgam para a população e que
são chanceladas por autoridades internacionais. No Brasil, o IBGE divulga
estudos e dados estatísticos de tempos em tempos.
Para realizar a segmentação de mercado, Tellez Valencia e Aguilar (2000)
afirmam que os dados estatísticos de órgãos governamentais são utilizados
para fazer a divisão espacial do mercado em sistemas e estruturas, para obter
dados de áreas homogêneas, conforme as variáveis disponíveis. Assim, é
possível realizar a análise de um grupo de consumidores de uma determinada
área, no qual se tem a dimensão do mercado foco e é possível ter a noção
do perfil socioeconômico dos consumidores. Os autores argumentam dois
tipos de conceitos: (1) macrogeográfica que desloca o consumidor devido as
grandes distâncias no qual está situado e (2) micro geográfica que localiza
concretamente o consumidor em um ponto específico.
A viabilidade do Geomarketing implica um conhecimento exato de
comportamentos de uma determinada área, para um determinado público-
-alvo e sua relação com os padrões espaciais subjacentes (BANOS, 2011).
O Geomarketing com o cruzamento de pesquisas revela as preferências do
consumidor. Do ponto de vista qualitativo, este tipo de informação permite
ajustar os serviços, tanto quanto possível para o público-alvo.
A internet e os softwares de SIG são meios de disseminação de infor-
mações no mundo. Neste sentido, Longley e Mateos Rodríguez (2005) de-
monstram que o avanço tecnológico estimulou a comercialização de produtos
segmentados e o marketing desenvolveu ferramentas para poder coletar, extrair
e manipular dados de tal forma que as classificações do Geomarketing puderam
absorver um amplo banco de dados digitais, tanto do setor público, quanto
do privado, sobre a estrutura dos lares, estilo de vida e padrões de consumo
em diferentes escalas geográficas.
Segundo Druck (2002), a incorporação das técnicas de geoestatística
nas análises de mercado permite a construção de modelagem espacial com
base na correlação de elementos considerados relevantes no território, com
resultados probabilísticos para a quantificação da ocorrência do fenômeno no
espaço geográfico. A utilização destes modelos quantitativos abre novas pers-
pectivas para as análises espaciais aplicadas a fenômenos socioeconômicos,
como por exemplo, o consumo.
Com o auxílio do Geomarketing, a equipe de marketing saberá o local
onde se concentram as pessoas com demografia similares, com estilo de vida
parecido e que possuem a mesma renda (ROIG-TIERNO et al., 2013). Neste
sentido, Longley e Mateos Rodríguez (2005) afirmam que os softwares SIG
e técnicas de Geomarketing permitem antecipar e mudar prioridades e pre-
ferências das comunidades e suas segmentações. De acordo com Gouveia
(2013) há maior propensão de o consumidor ter um comportamento conforme
26
o local no qual vive, demonstrando assim que as empresas devem ter rotas de
distribuição para atender o cliente e satisfazê-lo cada vez mais.
Neste contexto, vale destacar também a crescente utilização de internet
móvel. Os aparelhos com maior grau tecnológico permitem obter a informação
do posicionamento global do usuário. Com isso, podem-se utilizar aplicativos
com mapas digitais e traçar rotas percorridas ou rotas a percorrerem para
diminuir o tempo de locomoção. Assim, podem-se coletar dados para fazer a
segmentação de mercado e saber onde está localizado o cliente ideal para o
produto (CARDOSO, 2011).
Costa e Silva (2018) destacam que a crescente utilização de aparelhos
Smartphones, principalmente no mercado Brasileiro, com a utilização de GPS,
permite que as empresas monitorem a experiência do consumidor em suas
redes sociais, verifiquem se o consumo foi individual ou em grupo e como a
reação do networking do consumidor aconteceu nas redes sociais.
No âmbito de mercado, a utilização de variáveis geográficas no processo
decisório é especialmente importante. Os aspectos e atributos relacionados
à localização são críticos para a maior parte das atividades comerciais e de
prestação de serviços. Nestes casos, uma boa localização pode representar
uma grande variação no volume de negócios e ser determinante para o sucesso
ou o fracasso de um empreendimento (Masano, 2003).
Isso reforça a importância estratégica das análises espaciais para a tomada
de decisão de negócios. Porém, Buchanan e Estall (1976) afirmam que ainda
são poucos os empreendedores que, ao procurar uma localização para os seus
negócios, procedem a uma investigação acurada.
Com isso, percebe-se que a utilização de um Sistema de Informação Geo-
gráfica (SIG) é uma ferramenta de tomada de decisão das empresas que visam à
expansão ou inserção de marca no mercado brasileiro. Dessa forma, as empresas
podem verificar onde está localizado o cluster de consumo e mitigar gastos com
projetos sem o prévio estudo de mercado com a utilização de Geomarketing.
Principais softwares utilizados em Geomarketing
MapInfo Professional1
MapInfo Professional é um software desenvolvido pela empresa Pit-

ney Bowes Software Inc. que desenvolve para seus clientes programas de
1 PITNEY BOWSES. MapInfo Professional Version 12.5: MapInfo Professional User Guide. 2014.

Disponível em: <http://reference1.mapinfo.com/software/mapinfo_pro/english/12.5/MapInfoProfes-
sionalUserGuide.pdf >. Acesso em: 01 ago. 2016.
mapeamento e é uma das empresas especialistas em desenvolvimento de

produtos de MapMarker. De acordo com a descrição do software, MapInfo
Professional é uma ferramenta de mapeamento abrangente que permite
executar análise geográfica complexa, como redistricting (processo de de-
limitação de fronteiras, divisas e limites geográficos), cruzando os dados
internos e geoestatísticos, incluindo e desenhando objetos de mapa em
suas aplicações para criação de mapas temáticos que enfatizam os padrões
dos dados utilizados. Dessa forma, o programa gera mapas com os dados
internos da empresa, utilizando o banco de dados com informações geográ-
ficas (endereços, CEPs, telefones) e os dados geoestatísticos que institutos
independentes ou órgãos governamentais realizam de tempos em tempos,
como o censo ou pesquisa de opinião.
MapInfo MapBasic2
O MapInfo MapBasic também é um produto da empresa Pitney Bowes

Software Inc., porém é uma versão que executa em um ambiente web, ou seja,
o consumidor desse produto tem recursos limitados em relação ao software
MapInfo Professional e consegue acessar as informações em um navegador
(browser) de internet. De acordo com a empresa, o MapBasic executa as fun-
cionalidades no MapInfo Professional, porém não permite ao usuário realizar
mais operações para construção de informações.
ArcGIS (ESRI)3
O ArcGIS é um conjunto de softwares da Environmental Systems Rese-

arch Institute de elaboração, manipulação cruzamento de dados para gerar
informações vetoriais e matriciais para a criação e gerenciamento de mapas
temáticos. É um Sistema de Informações Geográficas integrado e simplificado.
No ArcGIS existe um recurso chamado ArcMap. Este software é a versão
desktop do pacote, um software de interface gráfica simplificada, que permite
a sobreposição de layers (camadas) de informação vetoriais e matriciais, além
de objetos gráficos, fontes (letras) e figuras, com a finalidade de mapeamento
temático. Também permite pesquisas e análises espaciais, criação e edição de
dados, padronização e impressão de mapas.
2 MAPINFO. Map Basic v7. 8: User Guide. 2004. Disponível em: <http://ees2.geo.rpi.edu/gis/docs78/
mb_ug.pdf>. Acesso em: 07 ago. 2016.
3 ESRI. Imagem ESRI: oficial distribuidor. Disponível em: <http://www.img.com.br>. Acesso em: 03
Abr. 2018.
28
OnMaps4
Criada a mais de 18 anos, a empresa é especializada em inteligência

geográfica de mercado e é referência de Geomarketing no mercado brasileiro.
O software desenvolvido por essa empresa é o OnMaps que permite ao usuário
a criação de mapas para a localização de clusters em um determinado local.
O objetivo do software é facilitar a tomada de decisão de seus usuários por
meio de tecnologia e conteúdo de dados de mercado para o planejamento
estratégico das empresas clientes.
Por meio do OnMaps, os usuários podem cruzar os dados internos da
empresa com informações sócio demográficas, de forma totalmente segura
e realizar análises geográficas por setor, acompanhando as mudanças nos
mercados e traçando ações e estratégias mais assertivas. Esta ferramenta é
disponibilizada na versão web o que facilita ao usuário a criação de mapas
independente de softwares que necessitam do desktop para sua utilização.
Metodologia
Pesquisa exploratória e descritiva
A presente pesquisa é do tipo exploratória e descritiva. De acordo com

Gil (2010, p. 43) a pesquisa exploratória tem por finalidade “desenvolver,
esclarecer e modificar conceitos e ideias, tendo em vista a formulação de
problemas mais precisos ou hipóteses para estudos posteriores”.
Para a construção deste trabalho, a princípio, foi realizada uma pesquisa
bibliográfica descritiva sobre Geomarketing, e percebeu-se que o foco no
desenvolvimento desse conceito não está apenas na coleta de informações
para criar resultados analíticos, e sim na simplificação para a tomada de de-
cisão e no aumento da qualidade da distribuição de recursos no que se refere
à potencialização do mercado.
Essa pesquisa também se propõe ser descritiva, pois segundo Gil
(2010) esse tipo de pesquisa descreve os fenômenos e suas características.
Este trabalho vai descrever técnicas e ferramentas de Geomarketing e suas
formas de utilização. Caracteriza-se como ex post facto, pois a coleta de
dados ocorrerá a posteriori da ocorrência dos fatos (WOOLDRIGE, 2003).
O recorte temporal da pesquisa é do tipo transversal, ou seja, os dados serão
coletados somente uma vez num determinado período de tempo.
4 GEOFUSION. Domine o Mercado com On Maps. Disponível em:<https://geofusion.com.br/>.

Acesso em: 03 Abr. 2018.
Coleta de Dados
Em geral, não é possível contemplar numa pesquisa todos os elemen-

tos; por isto frequentemente são utilizadas amostras. Como população
entende-se um conjunto de elementos portadores de determinadas ca-
racterísticas. A amostra é um subconjunto da população, a partir do qual
são estimadas as características deles (GIL, 2010). A escolha do uso das
amostras tem por objetivo garantir representatividade de toda a população
e a legitimidade do estudo científico, e deve ser conduzido de acordo com
critérios estatísticos (MATTAR, 1999), o que lhe confere fundamentação
científica (GIL, 2010).
A presente pesquisa usa método de amostragem não probabilístico por
conveniência, pois será possível incluir somente empresas que concordem
em participar da pesquisa. Hair Jr. et al. (2005), descreve que amostra por
conveniência envolve a seleção de elementos de amostra que estejam mais
disponíveis para tomar parte no estudo e que podem oferecer as informa-
ções necessárias.
Na contemplação da população do estudo, foram observados os profis-
sionais de marketing em empresas sediadas no Distrito Federal, Brasil. Esse
recorte possibilitará compreender como os profissionais de marketing têm
utilizado as estratégias de Geomarketing para planejamentos estratégicos das
empresas no Distrito Federal.
Para coleta de dados primários foi utilizado um questionário com
questões fechadas e aplicado aos profissionais ligados à área de marketing
ou aos dirigentes das empresas pesquisadas. O questionário conta com
respostas dispostas em escala de cinco pontos do tipo Likert, intervalar
de concordância de (-2) discordo totalmente, (0) – indiferente até (2) –
concordo totalmente.
Figura 2 – Modelo de Escala desenvolvido por Likert (1932)
Aprovo Aprovo Indeciso Desaprovo Desaprovo

fortemente fortemente
Fonte: Likert (1932 apud DALMORO; VIERA, 2013, p. 163)

30
Tratamento de Dados
O tratamento de dados incluiu métodos quantitativos que incluem análise

estatística descritiva e diferença de médias. Na análise estatística descritiva
são apresentadas as frequências das respostas, medidas de tendência central
(moda, média, mediana, variância e desvio padrão), entre outras para carac-
terizar a amostra.
Para verificar o efeito do Geomarketing na tomada de decisão dos exe-
cutivos das empresas será utilizada técnica de comparação de médias, (como
teste Kruskal-Wallis ou Mann-Whitney, testes não paramétricos, ou seja, para
dados que não apresentam distribuição normal, quando não pode ser feita
inferência para toda a população). Para comparação de respostas a amostra
será dividida em grupos, conforme nível de respostas à questão de influência
do Geomarketing e comparar esses grupos se são diferentes em suas carac-
terísticas e processo de tomada de decisão.
O tratamento para os dados coletados inclui aplicação de medidas de
associação. Para testar a correlação entre os resultados será aplicado o teste
de qui-quadrado. Desta maneira, pretende-se determinar o grau de associação
entre variáveis no nível nominal de mensuração.
Com aplicação das técnicas descritas, pretende-se atingir a mensuração
do efeito do uso do Geomarketing na tomada de decisão das empresas do
Distrito Federal no planejamento estratégico e fazer uma análise de perfil do
profissional que utiliza a técnica estudada.
Resultados
Para análise dos dados, foi realizada uma pesquisa exploratória com
os profissionais de Brasília, Distrito Federal, Brasil, que estão relacionados
diretamente com marketing e área comercial. No questionário foi verificado
o perfil do entrevistado, começando por gênero, faixa etária, escolaridade,
área e cargo de atuação na empresa no qual trabalha. Ao todo, foram 40
entrevistados, sendo 55% do gênero feminino e 44% do gênero masculino.
Sobre a área de atuação em marketing e/ou gestão comercial e o cargo ocu-
pado, 32,5% dos profissionais entrevistados possuem o cargo de analista, 20,0%
possuem cargo de assistente, 15,0% possuem cargo de coordenador e 13% pos-
suem cargo de gerente. Isso evidencia que os profissionais entrevistados podem
levar soluções de Geomarketing para seus superiores e também utilizarem tais
conceitos para alavancar as vendas, conforme apresentado na tabela 1.
Tabela 1 – Área de Atuação em Marketing, Gestão

Comercial ou áreas correlatas e gênero
Masculino Feminino
Cargo Total
Sim Não Sim Não
Assistente 7,5% 2,5% 2,5% 7,5% 20,0%
Analista 12,5% 5,0% 7,5% 7,5% 32,5%
Coordenador 2,5% 2,5% 5,0% 5,0% 15,0%
Gerente 2,5% 2,5% 7,5% 0,0% 12,5%
Diretor 2,5% 0,0% 0,0% 0,0% 2,5%
Outros 0,0% 5,0% 5,0% 7,5% 17,5%
Total 27,5% 17,5% 27,5% 27,5% 100,0%
Fonte: Elaborado pelo autor.
Após a verificação do perfil dos entrevistados, foi constatado que apenas

32,5% da amostra afirma conhecer o Geomarketing. Todos os profissionais
que conhecem o Geomarketing possuem ensino superior completo, sendo a
maior ocorrência, com 20%, profissionais com especialização completa. Por
outro lado, 67,5% afirmam desconhecer o Geomarketing, sendo 32,5% com
formação superior completa e 18% com especialização completa. Percebe-se
que há uma carência a respeito do tema e sua utilização nas organizações em
que atuam, conforme apresentado no Gráfico 1.
Gráfico 1 – Formação Acadêmica que conhece/desconhece Geomarketing
A partir desse ponto, será analisada apenas a amostra que afirmou co-
nhecer o conceito de Geomarketing. Os profissionais puderam responder de
32
que forma tiveram acesso ao conceito de Geomarketing. Apenas 15,4% dos

respondentes tiveram contato com o conceito de Geomarketing na graduação,
enquanto 23,1% realizaram cursos de extensão ou especialização sobre o
conceito de Geomarketing. Percebe-se que 30,8% dos tomadores de decisão
(coordenadores e gerentes) não realizaram estudos ou curso especializado
referente ao tema. No entanto, dos profissionais com o cargo de analista,
7,7% do total tiveram contato com o Geomarketing no curso de graduação e
outros 15,4% foram em busca do conhecimento de Geomarketing em cursos
de atualização e/ou extensão, conforme representado na tabela 2.
Tabela 2 – Contato com conceito de Geomarketing

(Graduação ou Curso de Extensão/Especialização)
Estudou Geomarketing graduação Cursos de extensão ou especialização

Profissionais
Sim Não Sim Não
Analista 7,7% 53,8% 15,4% 46,2%
Coordenador 7,7% 15,4% 7,7% 15,4%
Gerente 0,0% 15,4% 0,0% 15,4%
Total 15,4% 84,6% 23,1% 76,9%
Ao questionar se a empresa utilizará as estratégias de Geomarketing em

ações futuras, 84,6% dos respondentes afirmaram que as empresas utilizarão
tais estratégias, porém 15,4% mencionaram não saber se as empresas utilizarão.
Na questão sobre a utilização do Geomarketing no planejamento estratégico
da empresa, 38,5% afirmaram a utilização, porém 38,5% negaram a utilização,
enquanto 23,1% não sabem se é utilizado. Nota-se que os profissionais que
possuem cargo de gerência pretendem utilizar as estratégias de Geomarketing
no futuro de suas empresas, conforme apresentado na Tabela 3.
Tabela 3 – Utilização do Geomarketing nas empresas
Sua empresa pretende utilizar estratégias O Geomarketing é utilizado no

Profissionais de Geomarketing no futuro? planejamento estratégico da empresa?
Sim Não Não Sei Sim Não Não Sei
Analista 53,8% 0,0% 7,7% 23,1% 15,4% 23,1%
Coordenador 15,4% 0,0% 7,7% 7,7% 15,4% 0,0%
Gerente 15,4% 0,0% 0,0% 7,7% 7,7% 0,0%
Total 84,6% 0,0% 15,4% 38,5% 38,5% 23,1%
A principal vantagem do Geomarketing nas empresas para os profissio-

nais que responderam à pesquisa é a melhor tomada de decisão estratégica da
empresa (46,2%), seguido de otimizar o esforço da equipe de vendas (30,8%)

e, por fim, enfrentar a concorrência (15,4%), conforme apresentado na Tabela
4. Já em relação a principal aplicação do Geomarketing na empresa, 38,5%
dos profissionais mencionaram que é importante para análise do perfil e loca-
lização do consumidor, seguido com o mesmo percentual para planejamento
e gestão de vendas. Respostas como direcionamento de marketing (15,4%)
e expansão e análise de mercado de risco (7,7%) foram mencionadas como
principais aplicações do Geomarketing. Para os gerentes, a principal aplicação
é para planejamento e gestão de vendas, com 15,4% e as vantagens são para
otimizar o esforço da equipe de vendas, com 7,7%, e na melhor tomada de
decisão, com 7,7%.
Tabela 4 – Vantagens e Aplicações do Geomarketing nas empresas
Vantagem
Análise
Otimizar Melhor
Profissionais o esforço tomada Enfrentar a Expandir do perfil e Direcionamento Análise de Planejamento
localização de Marketing e mercado e e gestão de
da equipe de concorrência mercado
do expansão de risco vendas
de vendas decisão
consumidor
Analista 7,7% 30,8% 15,4% 7,7% 23,1% 15,4% 0,0% 23,1%

Coordenador 15,4% 7,7% 0,0% 0,0% 15,4% 0,0% 7,7% 0,0%
Gerente 7,7% 7,7% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0% 15,4%
Total 30,8% 46,2% 15,4% 7,7% 38,5% 15,4% 7,7% 38,5%

Os profissionais responderam em sua maioria que é pouco satisfatório

o nível de conhecimento de Geomarketing no que tange ao conhecimento
teórico (53,8%), estratégias (53,8%), ferramentas e softwares (46,2%), in-
tegração de dados e mapas (61,5%), implementação de programas (61,5%),
aplicação de prática nas organizações (61,5%) e estudos e casos de sucesso
(53,8%) de Geomarketing. Percebe-se que os profissionais que conhecem o
Geomarketing necessitam de mais acesso aos conteúdos referente ao assunto
para realizar análises mais completas. Isso pode ser visualizado na tabela 5.
Destaca-se 38,5% que consideram satisfatório o conhecimento das ferramentas
e softwares de Geomarketing. Percebe-se que 30,8% dos entrevistados con-
sideram muito satisfatória a aplicação prática nas organizações. No entanto,
30,8% consideram insatisfatória a integração de dados e mapas nas análises.
Nenhum dos respondentes tem o nível de conhecimento excelente a respeito
do Geomarketing, conforme apresentado na tabela 5.
34
Tabela 5 – Nível de Conhecimento de Geomarketing
Pouco Muito
Nível de Conhecimento Insatisfatório Satisfatório Excelente
Satisfatório Satisfatório
Conhecimento teórico
7,7% 53,8% 23,1% 15,4% 0,0%
sobre Geomarketing
Estratégias de Geomarketing 0,0% 53,8% 30,8% 15,4% 0,0%
Ferramentas e Softwares 15,4% 46,2% 38,5% 0,0% 0,0%
Integração de dados/Mapas 30,8% 61,5% 0,0% 7,7% 0,0%
Implementação de programas
15,4% 61,5% 23,1% 0,0% 0,0%
de Geomarketing
Aplicação prática nas
7,7% 53,8% 7,7% 30,8% 0,0%
organizações
Estudos e casos de sucesso 7,7% 53,8% 15,4% 23,1% 0,0%
Os profissionais que participaram do levantamento não conhecem uma

ferramenta ou software específico de Geomarketing. O questionário mencionou
os quatro softwares expostos na referência bibliográfica e teve o campo “outros”
para as respostas livres, conforme apresentado na tabela 6. Nesse campo outros,
foram mencionados softwares como Microsoft Excel (ou softwares similares) e
Google Earth. Isso demonstra que as análises de dados geoestatísticos e dados
internos das empresas são utilizados apenas para localização dos seus consumi-
dores e são realizadas através de histórico e análise de momento. Os profissionais
citaram realizar tais análises de Geomarketing em software como planilhas do
Microsoft Excel e Google Earth para as análises. O Microsoft Excel não pode ser
considerado um software de Geomarketing e/ou geoprocessamento, pois em seu
escopo de negócio é apenas para fazer tabulação de dados e realizar cruzamento
de dados. Ele não tem por si só a geração de mapas.
Tabela 6 – Utilização de Recursos de Geomarketing
Softwares Utilização
MapInfo Professional 0,0%
MapInfo Basic 0,0%
ArcView (ESRI) 0,0%
ArcGIS (ESRI) 0,0%
OnMaps (Geofusion) 0,0%
Outros 100%
Percebe-se com o questionário a carência de conhecimento teórico e téc-

nico do Geomarketing nos profissionais de marketing do Distrito Federal que
participaram da pesquisa. Isso é constatado, pois não mencionaram nenhum

software descrito pelo presente trabalho e no campo “outros” foi utilizado
apenas um software que permite a pesquisa de localização (Google Earth).
Para 69,2% dos entrevistados, os resultados gerados pelo Geomarketing
fornecem subsídios para a tomada de decisão estratégica e operacional da
empresa. Percebe-se que para os profissionais de nível gerencial, as análises
de Geomarketing são utilizadas para a tomada de decisão estratégica e ope-
racional em sua totalidade, conforme apresentado na tabela 7.
Tabela 7 – Resultados gerados pelo Geomarketing para

a tomada de decisão estratégica e operacional
Profissionais Sim Não Não Sei

Analista 38,5% 7,7% 15,4%
Coordenador 15,4% 0,0% 7,7%
Gerente 15,4% 0,0% 0,0%
Total 69,2% 7,7% 23,1%
Quando questionados sobre os dados internos de suas empresas que são

utilizados no Geomarketing, os dados de vendas, CRM e dados da concorrência
são utilizados. Conforme descrito no gráfico 2, 41,7% dos profissionais utilizam
as vendas como a principal variável interna para a utilização nas análises de Ge-
omarketing e muitos desses dados não são utilizados com certa frequência. Os
dados mais utilizados pelos profissionais de marketing do Distrito Federal são
as vendas com 41,7%, ou seja, isso demonstra que a empresa consegue avaliar e
analisar de que forma seu produto, serviço e/ou marca são aceitos no mercado.
Para 20,8% dos profissionais a análise da concorrência e o CRM da empresa são
os mais utilizados para realizar a análise Geomarketing da empresa.
Gráfico 2 – Tipo de dados internos da empresa que são utilizados

36
No que tange a tomada de decisão estratégica, conforme apresentado

na tabela 8, a utilização do Geomarketing para o desenvolvimento de novos
produtos é satisfatória, representando 30,8%. Para 23,1% dos respondentes, o
Geomarketing é satisfatório para o direcionamento de marketing, enquanto que
para 15,4% dos respondentes a utilização de Geomarketing é satisfatória ou
excelente para o direcionamento de marketing. Para análise da concorrência,
os profissionais consideram que o Geomarketing é satisfatório.
Já no âmbito operacional, 46,2% dos profissionais consideram satisfa-
tória a utilização do Geomarketing para a localização de clientes e definição
de logística. Para 30,8% da amostra, a definição de metas para a equipe de
vendas, o Geomarketing é satisfatório. No entanto, 23,1% da amostra consi-
dera a utilização do Geomarketing pouco satisfatória para o direcionamento
da equipe de vendas. Para 30,8% da amostra, o Geomarketing é considerado
insatisfatório para o contato com fornecedores.
Tabela 8 – Tomada de Decisão Estratégica e Operacional das empresas
Não se Pouco Muito

Insatisfatório Satisfatório Excelente
Aplica satisfatório satisfatório
Novos Produtos/
53,8% 7,7% 7,7% 30,8% 0,0% 0,0%
Serviços
Direcionamento de
53,8% 7,7% 7,7% 15,4% 0,0% 15,4%
Marketing
Estratégico
Análise de
Tendências e
53,8% 7,7% 0,0% 23,1% 7,7% 7,7%
Potencial de
Mercado
Análise da
53,8% 7,7% 7,7% 15,4% 7,7% 7,7%
Concorrência
Localização de
23,1% 15,4% 0,0% 46,2% 7,7% 7,7%
Clientes
Contato com
23,1% 30,8% 23,1% 15,4% 7,7% 0,0%
Fornecedores
Operacional
Definição de
23,1% 23,1% 0,0% 30, 8% 15,4% 7,7%
Metas
Direcionamento da
23,1% 15,4% 23,1% 15,4% 7,7% 15,4%
equipe de Vendas
Definição de
30,8% 23,1% 0,0% 46,2% 0,0% 0,0%
Logística
Considerações finais
Estima-se que 85% dos bancos de dados das empresas contêm algum tipo
de informação geográfica como endereços de ruas, cidades, estados, códigos
postais, ou até mesmo números de telefone com códigos de área. O mape-
amento em softwares de informações geográficas pode auxiliar o processo
de tomada de decisão através de todas essas informações geradas, utilizando
os componentes geográficos em seus dados para exibir os resultados em um
mapa. Isso permite a visualização de padrões e cruzamentos de informações
de forma rápida e fácil.
Entretanto, esta pesquisa demonstra que os profissionais de marketing
do Distrito Federal não têm conhecimento técnico avançado para realizar as
análises de Geomarketing e desconhecem os softwares existentes no mer-
cado. Dessa forma, as empresas que queiram investir em ferramentas para
o seu planejamento estratégico devem analisar as possibilidades existentes
no mercado e investir em capacitação do recurso humano, pois mesmo que
os profissionais de marketing do Distrito Federal tenham conhecimento de
Geomarketing, estes demonstraram não ter o conhecimento das ferramentas
existentes no mercado.
Diante do exposto no presente trabalho o objetivo foi alcançado ao
verificar o grau de conhecimento dos profissionais acerca da ferramenta de
Geomarketing. Também, foi possível verificar o perfil dos profissionais entre-
vistados no Distrito Federal que trabalham de alguma forma com técnicas ou
conceitos de Geomarketing, bem como avaliar de que forma esta ferramenta
é utilizada no planejamento estratégico e operacional das organizações.
Sendo assim, da amostra da pesquisa que afirmou conhecer o Geomarke-
ting, os analistas produzem relatórios para o auxílio da tomada de decisão, os
coordenadores dão as diretrizes para a equipe informar seus superiores e os
gerentes que tem a autonomia para a tomada de decisão. Contudo, percebe-se
que os profissionais têm pouco contato sobre conceito e ferramentas de Geoma-
rketing durante os cursos de graduação e/ou especialização, o que faz com que
eles busquem conhecimentos a partir da literatura ou por serem autodidatas.
Por fim, mesmo sem o conhecimento adequado dos profissionais das fer-
ramentas de Geomarketing, este é demandado pelos profissionais para realizar
análises de viabilidade de metas, em ações de marketing e reposicionamento
de marca, produto e/ou serviços. Também, mesmo sem um conhecimento
aprofundado do Geomarketing, conforme demonstrou à pesquisa, os profis-
sionais entrevistados reconhecem a importância do Geomarketing como uma
ferramenta de apoio para a tomada das decisões estratégicas e operacionais
nas organizações.
38
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CAPÍTULO 2
NETFLIX: a importância do fator cultural
nas estratégias de marketing internacional
Introdução
O processo de globalização tem atingido constantemente todos os meios.

Dessa forma, para que as empresas possam se tornar competitivas no mer-
cado, faz-se necessário um estudo mercadológico utilizando as ferramentas
de: “Pesquisa de Mercado (PM), Segmentação, Definição de Público-Alvo
e Posicionamento (SDP), Mix de Marketing (MM), além do mapeamento
dos 4Ps, sendo eles: Produto, Preço, Praça e Promoção” (LIMA, 2015 apud
KOTLER; KELLER, 2006) de forma que satisfaça as necessidades e desejos
dos clientes e defina a viabilidade para implantação do produto no ambiente
desejado. No que se refere à implementação de um produto a nível interna-
cional, “a pesquisa e a análise são dois pontos fundamentais que evidenciam
as características dos países-alvo, isto é, a identificação e o estudo de fatores
particulares que torna viável ou inviável a implementação de determinado
produto no país” (LIMA, 2015, p. 2).
Os fatores sociais e culturais como destacam Palácios e Sousa (2004)
afetam o comportamento das pessoas, assim como a decisão do consumidor.
Devem ser considerados, ao analisar os fatores socioculturais os costumes,
crenças, estilo de vida, níveis educacionais e a distribuição geográfica. A com-
preensão e conhecimento do fenômeno cultural é uma característica promissora
de grandes empresários, que evidenciam que para cada público uma estratégia
de marketing será utilizada, afim de adaptação aos distintos ambientes. A partir
disso, será realizado um estudo de cunho qualitativo a respeito da Netflix e de
sua estrutura operacional e estratégica, de forma que seja possível identificar
se os fatores culturais são itens que impactam ou não na aplicabilidade das
estratégias de marketing para expansão da plataforma em variados países.
A Netflix é uma empresa norte-americana a nível mundial, tendo como
principal serviço à indústria de aluguel de vídeo e streaming, onde o assinante
pode assistir, pausar e voltar a assistir filmes e séries, quando e onde quiser.
Com isso, é questionado se a Netflix, uma empresa prestadora de serviços
44
exclusivamente virtuais, supera a obrigatoriedade de atender às exigências

culturais ou se pode dizer que ela uniformiza diferentes culturas com o produto
oferecido. Dessa forma, este estudo tem por objetivo analisar a importância
do fator cultural nas estratégias de marketing internacional utilizadas pela
empresa norte-americana Netflix.
Metodologia
O trabalho constitui-se de uma pesquisa de cunho descritivo, com uma

abordagem qualitativa, a partir de um estudo de caso. O estudo de caso é
uma investigação empírica que irá compilar e analisar algum fenômeno.
O trabalho em questão terá como eixo principal compreender a expansão a
nível mundial da empresa norte-americana Netflix e identificar em suas ver-
tentes estratégicas de Marketing, se o fator cultural é um item determinante.
Baseado na perspectiva de Gil (2008), que apresenta a estrutura da pesquisa
bibliográfica “[...] a partir do material já elaborado, constituído de livros e
artigos científicos” (GIL, 2008, p. 50), a resposta do problema proposto neste
trabalho será apresentada nas seguintes fontes: pesquisa e análise documental.
O marketing internacional e a indústria cultural
Sobre Marketing, Kotler (1999) define-o como sendo a arte de encontrar

oportunidades, desenvolvê-las e lucrar com elas. Para que se tenham bons
resultados é necessário que haja planejamento e aproveitamento das oportuni-
dades de marketing, considerando que no expansionismo de um determinado
produto no mercado externo, nem sempre as oportunidades estarão visíveis
e acessíveis para investimento e, por isso faz-se necessário que a empresa
realize o desenvolvimento de ideias, ou seja, formas de conquistar o consu-
midor. A partir destes planejamentos, o idealizador responsável pela ideia do
projeto a ser disseminado no mercado irá “direcionar o fluxo de novas ideias
para um ponto central onde elas possam ser coletadas, analisadas e avaliadas”
(KOTLER, 1999, p. 62) e o modelo da revolução estratégica que irá estudar
as melhores formas de alcançar boas metas.
No que diz respeito ao Marketing Internacional, Kotler (1999) destaca
que sem crescimento não pode existir lucros. Destaca ainda que “as empresas
precisam crescer se quiserem atrair talentos, criar oportunidades de carreira
para os funcionários, satisfizer todos os interessados e competir com maior
eficácia” (KOTLER, 1999, p. 32).
No lançamento de um produto no mercado externo, a responsabilidade
para alcançar receitas lucrativas para a empresa é fundamental, uma vez que
o marketing internacional identifica, avalia e seleciona as oportunidades do

mercado externo estabelecendo as estratégias para alcançar proeminência e
domínio nos mercados-alvo, destaca Kotler (1999).
Concretamente, há dois motivos principais que tornam obrigatório ser
um negociador de nível internacional hoje em dia: o surgimento de uma
economia global e a grande diversidade de acordos empresariais interna-
cionais vigentes nos dias de hoje (ACUFF, 2004, p. 115).
No processo de administração de marketing, destacam-se os seguintes

aspectos: Pesquisa de Mercado (PM), Segmentação, Definição de Público-Alvo
e Posicionamento (SDP), Mix de Marketing (MM) ou 4 Ps (Produto, Preço,
Praça e Promoção). Faz-se importante também à implementação e controle,
ou seja, obter feedback e avaliar os resultados, além de revisar e melhorar a
estratégia de SDP e as táticas de MM. As práticas de mercado que fazem com
que uma empresa obtenha êxito em suas ações, segundo KOTLER (1999,
p. 45) se dividem em:
1. Vender pela qualidade superior;

2. Vencer pelo melhor atendimento;
3. Vencer devido aos preços mais baixos;
4. Vencer devido a uma alta participação no mercado;
5. Vencer devido à adaptação e à customização;
6. Vencer mediante melhorias contínuas nos produtos;
7. Vencer devido à inovação no produto;
8. Vencer por entrar em mercados de alto crescimento e;
9. Vencer superando as expectativas do cliente.
É importante salientar que o êxito na implantação de um processo, bem

como o sucesso nas vendas e difusão do produto dá-se a partir da adaptação e
customização, como descrito, de forma que haja pleno conhecimento do am-
biente a ser adentrado. Dessa forma, Adorno e Horkheimer (1985) apresentam
o cinema, o rádio e as revistas como uma espécie de sistema, onde cada setor
é distinto, mas possuem semelhanças que os conceituam como conjuntos.
O cinema e o rádio já não são mais vistos apenas como arte, mas como um
negócio, uma espécie de indústria que apresenta o entretenimento ao público
como uma forma de suprir as necessidades sociais. Adorno e Horkheimer
(1985) destacam ainda que:
46
A passagem do telefone ao rádio separou claramente os papéis [...] sendo

que o telefone permitia que os participantes ainda desempenhassem o pa-
pel do sujeito. Democrático, o rádio transforma-os a todos igualmente em
ouvintes, para entrega-los autoritariamente aos programas, iguais uns aos
outros, das diferentes estações (ADORNO; HORKHEIMER, 1985, p. 200).
A conversão da cultura em mercadoria reflete no desvio da produção

cultural não como meio apenas de diversão, mas de obter lucros e benefícios
com aquela atividade. Partindo disso Rüdiger (1999) destaca que:
No princípio, o fenômeno consiste em produzir ou adaptar obras de arte

seguindo um padrão de gosto bem-sucedido e desenvolver as técnicas para
coloca-las no mercado. A colonização pela publicidade pouco a pouco o
tornou mecanismo de mediação estética do conjunto da produção mercantil,
momento este em que a produção cultural toda é forçada a passar pelo filtro
da mídia enquanto máquina de publicidade (RUDIGER, 1999, p. 138).
Ainda sobre o impacto da transformação satisfatória do consumidor sobre

os bens de consumo, Rüdiger (1999) aponta que:
[...] o principal não está no conteúdo dos meios, mas no fato de as pessoas
estarem a eles ligados como bens de consumo. A preocupação com o que
a televisão, o cinema, o rádio e agora, os computadores veiculam, deveria
ser muito menor do que a preocupação com o fato de que as pessoas se
sentem obrigadas a passar seu tempo livre em sua companhia (RÜDIGER,
1999, p. 142).
A indústria e a cultura apesar de serem conceitos distintos, encontram-se

juntos, onde as comunicações de massa representam um grande avanço técnico
e fazem com que o meio tecnológico seja visto como algo industrialmente
econômico que realiza a ligação entre diferentes culturas. A cultura é uma
influência poderosa no comportamento da sociedade, ou seja, para uma em-
presa poder expandir seu produto em uma cultura distinta, faz-se necessário
conhecer os pontos fortes e fracos através de uma análise de SWOT.
A questão cultural pode ser entendida de várias formas, porém é im-
portante salientar sua grande importância no contexto de negócios em base
internacional, sendo que a cultura pode ser definida como “a representação
da somatória de comportamentos, crenças, costumes e símbolos passados de
geração para geração” (KUAZAQUI, 1999, p. 97).
A análise do ambiente sociocultural do ponto de vista do Marketing
Internacional é cada vez mais importante para o sucesso de empresas inter-
nacionais, sendo que no ambiente empresarial, acompanhar as mudanças
que moldam o cenário é fundamental. É acompanhando tais mudanças que é
possível difundir o mesmo produto para diferentes culturas, considerando as

exigências de cada país, como é o caso da Netflix.
A Netflix como empresa da nova economia
A Netflix5 é uma empresa norte-americana criada na Califórnia por Marc

Randolph e Reed Hastings que oferece serviço de TV por internet a milhares
de pessoas em diversas regiões do mundo. A empresa trabalha com a indústria
de aluguel de vídeo e streaming, onde o assinante através do pacote obtido6
pode assistir pausar e voltar a assistir filmes e séries, quando e onde quiser,
dependendo do aparelho utilizado e de sua conexão com a internet. A qua-
lidade do que esteja sendo assistido pode variar de acordo com a velocidade
da internet usada pelo consumidor.7
Segundo a página de auxílio ao cliente da Netflix, a velocidade mínima
para acessar aos filmes e séries disponibilizados é de 0,5 megabits, lembrando
que a velocidade da internet influencia em uma melhor transmissão. A Netflix é
um serviço de transmissão on-line no quais filmes e séries de TV são assistidos
pela internet. Em 2017 a Netflix aderiu à transmissão offline e possibilitou a
realização de download de determinados filmes e séries.
A programação da Netflix é variada e abrange todo o gênero. Não há
comerciais e é possível avançar, retroceder e assistir quantas vezes quiser em
qualquer aparelho compatível com a Netflix (Xbox One e 360, PS 3 e PS 4,
Wii, computadores e smartphones). Além de oferecer diferentes produções
externas de filmes e séries, a empresa possui produções originais, como é o
caso das séries Sense 8, Scream, Stranger Things, Narcos, dentre outras mais.
A disponibilização dos episódios ao contrário dos canais de TV é realizada de
uma só vez, permitindo ao usuário assistir quando e onde quiser. As produções
originais tem permitido a Netflix uma maior expansão no mercado cinema-
tográfico. De acordo com a empresa americana de informações e pesquisa
Parrot Analytics, a segunda temporada de Stranger Things é considerada a
mais popular dos Estados Unidos. Ainda de acordo com a empresa, “quase
16 milhões assistiram a estreia da temporada desde o lançamento”.8
Segundo a homepage da revista Veja, a Netflix conseguiu cerca de 3,3
milhões de novos assinantes no mundo todo no segundo trimestre de 2015,
5 Disponível em: <https://media.netflix.com/pt_br/about-netflix>.

6 A empresa fornece diferentes opções de pacote, de acordo com a necessidade do cliente.
7 Todos os planos incluem séries e filmes ilimitados em quantos aparelhos você quiser. A disponi-
bilidade de alta definição (HD) e ultra definição (Ultra HD) está sujeita ao serviço de Internet e à
funcionalidade do aparelho. Nem todo conteúdo está disponível em HD ou Ultra HD.
8 Disponível em: <http://observatoriodocinema.bol.uol.com.br>.
48
totalizando assim cerca de 65,6 milhões de assinantes. Ainda de acordo com a

homepage da revista Veja, o crescimento dos serviços da empresa nos Estados
Unidos se manteve estável, com uma média de 5% ao ano, enquanto ao redor
do mundo a empresa alcançou 10% de crescimento, superando 4,9 milhões
durante o trimestre do ano de 2015.
A expansão tecnológica tem sido tão grande que a Netflix já chegou a
países como Reino Unido, Noruega, Irlanda e recentemente em Portugal. O
plano de produções originais da Netflix tem sido revolucionário no mercado
televisivo, isto é, as produções de séries têm tido um diferencial e à medida
que a empresa lança séries originais, mais usuários são conquistados ao redor
do mundo. De acordo com o site Olhar Digital: “A Netflix confirmou sua
preferência por filmes e séries exclusivas em relação a sucessos do cinema,
que podem ser vistos em outras plataformas”, sendo que para alcançar o
diferencial, a empresa irá investir bilhões na aquisição do produto ou na
produção do mesmo.
Reed Hastings, diretor-executivo da Netflix apresenta aos investidores
a empresa em 03 (três) pilares, sendo estes, segundo ele, fundamentais para
o êxito da empresa9:
1. Um algoritmo que dê as melhores indicações de conteúdo para o

usuário, isto é, se o usuário tem preferência por filmes de terror, o
certo é que a empresa disponibilize para ele o que há de melhor no
catálogo de terror;
2. Oferecer qualidade de imagem, ou seja, destacando a imagem como
um papel fundamental para a venda do produto. Não será vantajoso
e nem lucrativo disponibilizar grandes títulos do cinema e não ofe-
recer uma imagem de qualidade;
3. Disponibilidade na maior quantidade de dispositivos, reforçando
a ideia de que um produto tecnológico só é de fato tecnológico se
houver um acesso remoto a ele, isto é, a Netflix não teria tantos
usuários se seu acesso fosse restrito apenas aos computadores. Poder
acessar do celular, tablet e videogames facilitam e aumentam ainda
mais o número de usuários para a empresa.
O diretor-executivo destaca ainda que a internet tem crescido descontro-

ladamente no mundo todo e espera ao longo dos anos continuarem a financiar
a expansão do conteúdo original produzido pela empresa, como é o caso dos
seriados, que têm rendido altos índices de procura e lucro para a empresa.
9 Disponível em: <http://www.tecmundo.com.br/Netflix/89014-Netflix-so-amor-cliente-exalta-atendi-

mentoempresa-viraliza-web.htm>.
A Netflix em dois eixos culturalmente distintos: Brasil e México
A análise deste trabalho irá mostrar os principais pontos de comer-

cialização dos 4 Ps presentes na empresa norte americana Netflix. Neste
sentido, o estudo foi baseado nas estratégias de marketing, sendo o Marke-
ting Internacional e Glocal (para a expansão da empresa para vários países,
sem deixar de crescer no país de origem, que no caso faz-se referência aos
EUA). O presente estudo também visa analisar o fator cultural como agente
influente e moderador das estratégias de marketing adotadas pela empresa,
visto que a empresa possui uma estratégia de inserção para atingir diferentes
mercados, isto é, diferentes culturas com um mesmo produto, sendo este a
transmissão e disponibilização de filmes e séries. No quesito séries a em-
presa busca oferecer diferentes tipos, sendo estas novelas, documentários
e produções originais.
A Netflix foi à empresa escolhida para análise, pois atualmente tem sido
a que melhor tem se enquadrado no cenário virtual, sendo uma empresa com
presença global. Pode-se dizer “que é uma empresa que pensa globalmente,
e age localmente, levando em consideração as diferenças culturais, principais
o que diz respeito à estratégia de produto” (VACCARI, 2011, p. 577).
No produto, o catálogo de filmes que a empresa apresenta varia de país
para país. A variação não é algo extraordinário, mas em cada país há um
produto diferenciado, seja um filme local ou uma produção mundial que tem
disponibilização apenas em alguns países, visto que o sucesso em um país
não significa necessariamente o sucesso nos demais. É importante ressaltar
que, em determinados países a disponibilização de um produto com o mesmo
nome, mas de “marcas” diferentes dizem respeito aos conhecidos remakes,
isto é, adaptações que as emissoras de TV fazem, seja um filme, seja uma
série televisiva ou até mesmo uma novela.
A Netflix chegou ao Brasil em setembro de 2011. No Brasil, o catálogo
de filmes e séries é extenso e possui algumas particularidades em relação ao
catálogo mexicano, sendo:
1. Nome do produto: A tradução do nome original nem sempre pre-

valece quando o mesmo é traduzido para outro idioma. Em sua
grande maioria, a tradução vai de acordo com a adequação do
vocabulário do país.
2. Produtos disponibilizados: Grandes sucessos brasileiros como
novelas infantis possui disponibilidade apenas na Netflix do Brasil.
Assim como na Netflix do México há suas produções locais, que são
disponibilizados apenas lá. A disponibilização dos mesmos produtos
50
em diferentes países não ocorre simultaneamente, mas este fato não

deixa que o produto comercializado seja menos visualizado.
Como já mencionado anteriormente, em cada país onde a Netflix atua há

uma particularidade em relação ao produto que está sendo disponibilizado. No
México, o filme “Cantinflas” por ser uma produção local tem disponibilidade
apenas na Netflix México. Tal produção não é conhecida no Brasil e assim
à empresa não disponibilizou a mesma no catálogo do país. Por se tratar de
uma produção latina e caso haja um reconhecimento do produto em outros
países, a empresa estuda a possibilidade de inserir o filme no catálogo de
filmes no país estudado.
Com sua alta popularidade, a empresa recentemente implantou seus
serviços em Portugal, o que inclui séries, filmes, documentários e programas
infantis, que de acordo com o pacote escolhido pelo consumidor, poderá ter
uma transmissão em alta definição ou em ultra alta definição 4K.
De acordo com a CNN México, 61% dos assinantes do serviço Netflix
declaram que assistem a uma temporada de seu seriado favorito de uma só
vez, levantando assim um questionamento acerca do alto nível de influência
que a empresa possui por seus assinantes.
Além dos variados números, a empresa possui sofisticações na própria
plataforma, onde os assinantes têm a opção de avaliar o que foi assistido.
A partir disso, a empresa processa essas informações e automaticamente gera
uma lista de recomendações de filmes ou séries que o usuário gostaria de as-
sistir. Recentemente, a empresa atualizou o layout da plataforma, facilitando
o acesso ao catálogo de filmes.
O plano de produções originais da Netflix tem sido revolucionário no
mercado televisivo, as produções de séries tem tido um diferencial positivo e
à medida que a empresa lança séries originais, mais usuários são conquistados
ao redor do mundo.
O marketing e a uniformização cultural
No que tange ao marketing de hoje ele “deve ser entendido como uma
forma de entender o cliente e satisfazer suas necessidades e desejos” (KOTLER;
ARMSTRONG, 1999, p. 4), isto é, desenvolvendo as estratégias de marketing
que melhor se apliquem na inserção do produto no mercado almejado.
A adaptação de um ou mais países envolve uma série de compostos,
levando em consideração as diferenças de cultura, hábitos, costumes, religião
e nacionalidade dos diferentes públicos-alvo (VACCARI, 2011). Hofstede
(1999) apresenta as diferenças culturais como um meio promissor para explicar

os fenômenos do comportamento, além das negociações entre culturas com
suas necessidades e desejos. Conforme explanado por Vaccari (2011), Geert
Hofstede é um antropólogo holandês, que “desenvolveu um esquema muito
útil para a classificação de culturas de diferentes países”. Este esquema, por
sua vez classifica a cultura em 5 (cinco) dimensões, sendo elas:
1. Distância de poder;
2. Individualismo versus Coletivismo;
3. Masculinidade versus Feminilidade;
4. Fuga das incertezas;
5. Orientação de longo prazo versus orientação de curto prazo.
A primeira dimensão diz respeito à Distância de Poder, onde “as socie-

dades que são classificadas como altas e distâncias de poder toleram relati-
vamente um alto grau de diferença social” (VACCARI, 2011, p. 574), isto é,
nesta dimensão apresentada por Hofstede, o status tem um importante papel
na tomada de decisão.
A segunda dimensão reflete nos individualistas versus coletivistas, isto
é, nesta classificação se destaca os atores que preferem agir com atitudes in-
dividuais ou focam nos interesses coletivos, como é o caso de países como:
Japão, Indonésia, Venezuela, dentre outros.
A terceira dimensão oferece uma reflexão sobre a masculinidade versus
feminilidade. Há culturas que ainda adotam a imagem masculina como “su-
perior”, tendo como base o trabalho da mulher de forma que a mesma tenha
como foco apenas as atividades domésticas, enquanto há cultura que neutraliza
o papel do homem e da mulher, deixando ambas no mesmo nível. Por outro
lado, como é o caso da Suécia e Holanda há determinadas culturas que são
consideradas predominantemente femininas.
A quarta dimensão trata-se da fuga das incertezas, onde:
[...] está relacionada ao grau com o qual membros de uma sociedade ficam
incomodados com situações mal definidas, desestruturadas e ambíguas.
Algumas culturas exibem fortemente sua posição em relação à fuga da
incerteza com um comportamento agressivo e intolerante (VACCARI,
2011, p. 575).
A quinta e última dimensão trata-se da orientação de longo prazo versus

orientação de curto prazo, onde:
52
[...] pessoas que possuem orientações de longo prazo tendem a possuir

valores centrados no futuro [...] tendo por outro lado, pessoas com orienta-
ção de curto prazo que se preocupam com valores que refletem o passado
e o presente (VACCARI, 2011, p. 575).
Adotando tais dimensões culturais apresentadas por Hofstede (1999),

se realiza então uma aplicação do que é analisado referente às práticas de
mercado, que segundo Kotler (1999) fazem com que uma empresa obtenha
êxito em suas ações. Vender e vencer são as duas principais palavras do
vocabulário, onde se deve vencer pelo melhor atendimento e vender pela
melhor qualidade, ou vencer devido a uma alta participação no mercado,
mas vender um produto que supere as expectativas do cliente (KOTLER,
1999, p. 45).
O avanço tecnológico e a forte utilização da internet como forma de re-

lacionamento e ferramenta de trabalho tem sido promissora para as empresas
que visam expandir no Mercado internacional. Dessa forma, este estudo teve
como objetivo apresentar o fator cultural e sua importância nas estratégias
de marketing utilizadas pela empresa norte-americana Netflix. Ao longo da
pesquisa foi perceptível que a empresa não busca apenas crescer externamente,
mas também internamente, por isso, para empresas da nova economia usa-se o
termo marketing Glocal, um conceito de marketing que envolve pensamento
global e atitude local.
A indústria cultural e sua expansão para os negócios foram itens analisa-
dos no estudo. No caso de culturas diferentes para o uso do mesmo produto,
o composto mercadológico e os 4 Ps foram moderadores para os efeitos
culturais que venham a existir no comportamento do consumidor, sendo a
promoção o principal item para o convencimento do consumidor na hora de
adquirir o produto.
A influência da cultura no composto mercadológico acima é analisada
a partir da Netflix, tendo como base a teoria da globalização, com ênfase
no avanço tecnológico e na pretensão dos investidores em expandir a
empresa para todo o mundo. O estudo atestou que a cultura é um fator
importante para inserção do composto mercadológico, isto é, para as es-
tratégias de marketing, sendo que no caso da Netflix há um alto grau de
padronização e homogeneização das ferramentas de marketing aplicadas,
fazendo com que haja uma unificação das culturas por meio da utilização
do mesmo produto.
Portanto, em empresas da nova economia, a homogeneização dos gostos
e necessidades é mais fácil de ser alcançado, como é o caso da aceitação dos
youtubers10 sendo importante a padronização das estratégias que beneficie o
consumidor e a empresa, mas levando em consideração as possíveis adapta-
ções culturais.
Com assinantes pelo mundo todo, o serviço de streaming da Netflix
desperta dois tipos de sentimentos: o interesse e o aceite dos consumidores
para com os produtos e sua facilidade de acesso, e do outro lado à fúria de
canais e serviços de TV por assinatura, que encaram a concorrência como
algo ameaçador, uma vez que a Netflix é capaz de mudar a indústria cultural,
unificando diferentes pessoas a partir de um único gosto.
10 Pessoas de diferentes perfis que criam canais no site Youtube e disponibiliza entretenimento, diversão,
tutoriais, vídeo aula, entre outros.
54
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CAPÍTULO 3
ESTRATÉGIAS DE TRADE MARKETING
COMO FATOR DE VANTAGEM
COMPETITIVA NAS ORGANIZAÇÕES
Camila Carvalho
Igor Gomes da Silva
Introdução
Com o advento da globalização e o aumento da concorrência em todos

os segmentos de mercado, o uso de estratégias mercadológicas tem se tornado
um fator determinante na construção de diferenciais competitivos na estratégia
de distribuição das organizações. De maneira mais específica, a aplicação do
trade marketing aos negócios é fator determinante que impacta no aumento
das vendas e na melhoraria dos resultados organizacionais. Pela variedade e
complexidade de suas ações promocionais, as estratégias de trade marketing
podem ser replicadas tanto no varejo (B2C), quanto no atacado (B2B). No
comércio varejista, por exemplo, observa-se que o comportamento de compra
do consumidor está diretamente associado à disponibilização dos produtos
nos pontos de venda (PDV), resultado da integração das estratégias de trade
marketing que vem ganhando relevância pelo seu impacto no varejo e na in-
dústria. Quando nos referimos ao escopo do trade marketing, a Associação de
Marketing Promocional-AMPRO11 (2012) entende que a base de atuação das
atividades é formada por quatro importantes atribuições: estratégico, tático,
operacional e suporte à decisão.
De acordo com dados recentes de uma pesquisa sobre trade marketing,
houve um crescimento significativo no uso dessa estratégia nas organizações.
A pesquisa indica que 70,7% dos profissionais entrevistados, afirmam que
suas empresas já têm um departamento formal de trade marketing; 22,3%
contam apenas com um funcionário responsável por estas ações; e apenas 7%
das empresas entrevistadas ainda não possuem esse departamento formalizado
(BOGAS MANDOLINI, 2013).
11 Dados extraídos em: <https://www.tradeforce.com.br/acoes-de-marketing-promocional/>. Acesso

em: 15 mar. 2012.
60
O Instituto de Pesquisa Americano-POPAI12 (2012) fez um levantamento

que demonstra a relevância do trade marketing no mercado, em que foi re-
alizada uma avaliação do grau de planejamento das compras efetivadas por
consumidores de supermercados. De acordo com os resultados desta pesquisa,
uma grande parcela dos compradores, cerca de 85%, tomavam a decisão do
que comprar no ponto de venda. Alguns decidiam apenas pela categoria de
produto. Outros nem a categoria sabiam dos produtos que pretendiam comprar.
E apenas 15% saíam de casa com a lista de compras com suas respectivas
marcas. Ou seja, um grande número de pessoas não planejava suas compras,
adquirindo muitas vezes o produto por impulso ou por um estímulo provocado
pelas ações promocionais no ponto de venda (PDV).
Diante da compreensão de que as estratégias de trade marketing podem
afetar significativamente o consumo das pessoas, garantindo assim, vantagem
competitiva para uma empresa, fica claro que este tema apresenta grande
importância para gestores e empreendedores que pretendem melhorar o
desempenho de seus respectivos negócios. Portanto, percebe-se que o trade
marketing se consolida como um elemento estratégico na interação com os
canais de distribuição e como forma de alavancar os resultados organizacionais.
Na perspectiva de que as ações de trade marketing podem influenciar na
decisão final do consumidor, fica claro que as inúmeras estratégias utilizadas
nos pontos de venda podem maximizar a atração dos clientes. Com isso,
as empresas fazem muito mais do que reforçar o conceito de determinado
produto ou serviço exposto no ponto de venda, podendo orientar a atenção
do consumidor para os produtos mais atrativos por diversos fatores. A partir
disso, o cliente terá informações suficientes para decidir sua compra e criar
suas preferências entre as marcas e os produtos disponíveis no mercado.
Sendo assim, a interferência das ações de trade marketing na decisão de
compra parte da constatação de que diversos elementos da gestão de negócios
utilizam o trade marketing como uma ferramenta capaz de criar e agregar
valor para o cliente em relação ao produto ofertado, auxiliando assim, na
conquista e fidelização dos consumidores finais e no alcance dos objetivos
da organização.
Diante desta contextualização, o presente artigo tem como intuito abordar
a importância da utilização das estratégias de trade marketing como fator de
vantagem competitiva nas organizações. Para tanto, será realizado uma re-
visão bibliográfica acerca dos conceitos e autores que discutem o tema, bem
como, estudo sobre as principais estratégias de trade marketing utilizadas por
diferentes organizações reconhecidas no mercado.
12 Disponível em: <http://www.administradores.com.br/noticias/negocios/a-importancia-do-trade-ma-

rketing-na-potencializacao-do-comercio/54340/>. Acesso em: 15 mar. 2012.
Metodologia
A metodologia adotada no presente artigo está direcionada para uma

abordagem pragmática e direta, ou seja, como um conjunto de decisões e
opções particulares desenvolvidas ao longo de um processo de investigação,
com uma lógica que orienta a dinâmica real da pesquisa (BONIN, 2008). Para
tanto, o maior desafio dá-se na condução dessa metodologia, tendo-se bem
claro que essa operação configura, delimita e intensifica os conhecimentos
resultantes da construção do objeto de pesquisa.
Assim sendo, para a construção do presente artigo busca-se a efetiva
geração de conhecimento articulando a metodologia com vistas a uma refle-
xão e a uma investigação que permeia o campo de marketing como campo
do conhecimento no qual o objeto pesquisado (trade marketing) encontra-se
imerso. Especificamente, em se tratando de conhecimento sobre marketing,
enquanto disciplina, isso é possível com as diversas correlações entre o apa-
rato teórico disponível e as práticas empresariais do mercado moderno, em
um esforço de repensar e até mesmo de apropriar conhecimentos já postos
e consolidados em uma atitude epistemológica de ruptura com o que está
estabelecido (BACHELARD, 1997), concomitantemente, de continuidade e
ampliação dos saberes de marketing.
Segundo Gil (2008), pela natureza do tema abordado – trade marke-
ting – as qualidades da pesquisa desenvolvida são de caráter eminentemente
exploratório e de base teórico-bibliográfica, calcadas nas publicações sobre
o tema disponível no Brasil.
Este artigo, que busca um delineamento teórico do trade marketing
como objeto conceitual articulado pelas estratégias de marketing, aborda as
práticas do mercado empresarial confrontando-as com a descrição lançada nos
artigos técnico-científicos, bem como na bibliografia brasileira, em especial
nos autores que versam sobre trade marketing e estratégias de marketing,
os quais constam com frequência nas bibliografias de publicações sobre os
respectivos temas.
Ainda de acordo com Gil (2008), a análise e interpretação da pesquisa
bibliográfica permite as condições técnicas necessárias para a formulação
e a viabilidade de um artigo desta natureza. Sendo assim, optou-se por uti-
lizar neste trabalho acadêmico, a técnica de revisão bibliográfica de livros
e artigos científicos.
Já sobre a natureza exploratória da pesquisa, enquanto método é plena-
mente justificável pela real necessidade de ampliarmos o conhecimento sobre
um tema eminentemente novo nas práticas mercadológicas, possibilitando
acesso direto com a dinâmica concreta deste objeto investigado.
62
Para tanto, este artigo utilizou basicamente a pesquisa secundária ou

bibliográfica, conforme o fluxograma abaixo da figura 1:
Figura 1 – Fluxograma do Desenho Metodológico
Fonte: Elaborado pelos autores.
Após realização da pesquisa a partir de livros, artigos científicos, dis-

sertações, teses e estudos disponíveis on-line, este artigo ganhou a atual
estrutura, abordando questões relevantes sobre o tema sugerido. Tendo esses
materiais à disposição, o próximo passo foi fazer uma leitura minuciosa dos
materiais que tratavam sobre o assunto em questão, para em seguida elencar
os documentos que seriam utilizados como principais pilares do estudo para
a organização e elaboração do trabalho.
Para a construção da abordagem teórica acerca dos conceitos de marketing
e trade marketing foram utilizados como pilares alguns autores de renome
que tratam sobre o assunto, tais como Alvarez, Simonetti, Arbache e Blessa.
Estes autores abordam o trade marketing como estratégia mercadológica
usada pelas empresas para conquistar o consumidor final.
Neste processo de construção do desenho metodológico do trabalho,
utilizou-se também como referência alguns artigos publicados, a saber: Trade
Marketing no setor de lojas de conveniência, de autoria de Lelis Balestrin;
Trade Marketing: uma tendência inovadora, de Letícia Bogas; Adequação
estratégica das áreas de trade marketing das empresas de bens de consumo
atuando no Brasil, escrito por Isabel Costa e A aplicação das variáveis do trade
marketing mix nas empresas de produtos de consumo no Brasil: um estudo

da frequência de aplicação, do autor Francisco Alvarez.
Também foi feito um levantamento na literatura da área acerca dos ti-
pos de trade marketing. Para tanto, selecionou-se os tipos de estratégias de
trade marketing, como o bypass, a guerrilha e a estratégia direta. Por fim,
para trazer também um caráter prático ao artigo, foi feito um levantamento
sobre as estratégias de marketing em algumas organizações de mercado. Para
tanto, foram apresentadas a utilização das estratégias de trade marketing nas
seguintes empresas: Samsung, PepsiCo e Parmalat. A escolha destas empresas
se deu pelo fato de que as mesmas utilizam estratégias de trade marketing
frente aos concorrentes diretos, com o intuito de conquistar o consumidor final
e alavancar as vendas de seus produtos e serviços. Além disso, esta aborda-
gem prática sobre a utilização do trade marketing nas empresas supracitadas
permitiu uma compreensão mais aprofundada da teoria tratada e exemplos
práticos de mercado, após uma longa análise das teorias.
Marketing e trade marketing: aproximação conceitual

e estratégias utilizadas em algumas organizações
No intuito de fundamentar o presente artigo, e, igualmente, encontrar

informações e argumentos necessários para a compreensão do tema proposto,
realizou-se a presente pesquisa considerando diversas obras relacionadas ao
assunto, escritas por distintos estudiosos e autores que abordam a aplicação
das ações promocionais no ponto de venda.
Desta forma, em um primeiro momento, será abordado os conceitos e
definições de marketing e trade marketing, os tipos de estratégias de trade
marketing e, por fim, exemplos reais e práticos de utilização destas técnicas
em algumas organizações amplamente reconhecidas no mercado.
Conceitos e Estratégias de Marketing
O conceito de marketing gera várias perspectivas ao tentar classificar

o que está e o que não está relacionado a este tema enquanto disciplina da
Administração. Mccarthy e Perreault (1997 apud ALVAREZ, 2010, p. 15)
focam em dois fundamentos, o do micro marketing e do macro marketing:
Micro marketing é o desempenho das atividades destinadas a realizar os

objetivos de uma organização, partindo das necessidades do consumidor
ou cliente e dirigindo-lhes um fluxo de bens e serviços, a partir de um
fabricante ou produtor. E macro marketing, por sua vez, é um processo
64
social que dirige o fluxo econômico de bens e serviços dos produtores aos
consumidores de maneira que iguale eficazmente a oferta e a demanda,
e realize os objetivos da sociedade (MCCARTHY; PERREAULT, 1997
apud ALVAREZ, 2010, p. 15).
Segundo Kotler e Keller (2006) o marketing é um processo social e

gerencial pelo qual o consumidor obtém o que necessita por meio das empre-
sas que criam ou trocam produtos, serviços e valor diante das necessidades
existentes no mercado. Tal processo compõe a cadeia de entidades do canal
de distribuição de produtos e/ou serviços. Para o consumidor, o marketing é
o resultado total de um procedimento mercadológico. Na visão de Chiavenato
(2015), o marketing é o conjunto de ações destinadas a criar produtos, serviços
e colocá-los a disposição do mercado, no local, tempo e volume adequados.
De acordo com Alvarez (2010), na década de 1980, houve no mundo um
aumento expressivo da competitividade industrial e comercial (no Brasil, em
1990). Dessa forma, as relações entre indústria, fornecedores e clientes pas-
saram por mudanças que influenciaram os modelos de gestão de empresas, as
demandas de serviços, o comportamento de compra e de venda, e até mesmo
o modo da gestão de marketing organizacional. Com isso, as empresas ado-
taram medidas e ações de forma a impactar ou a alavancar as vendas diante
do mercado acirrado. Para isso, utilizaram:
a) estratégias competitivas de ocupação de segmentos e nichos de

mercado com a ampliação da linha de produtos com novos modelos,
tipos e embalagens;
b) estratégias de diferenciação e inovação, como a redução do tempo
de vida dos produtos associada a lançamentos contínuos de produtos
novos e derivados;
c) vantagens econômicas e de abastecimento direto para os maiores
clientes – visão econômica que afastou a empresa dos médios e
pequenos varejistas;
d) fortes campanhas de comunicação de massa para fixar os novos
produtos e marcas na mente do consumidor.
Por consequência, o consumidor passou a enfrentar dificuldades em

comparar e visualizar as distinções entre os produtos e as diversas marcas
disponíveis no mercado, como também enfrentou confusão pela variedade
e pela diversidade de produtos com tantas inovações contínuas. Esses as-
pectos “negativos” impulsionaram as empresas a implementarem mudanças
na negociação entre fornecedores e distribuidores dos produtos, de forma a
desenvolver uma estratégia de marketing focando cada vez mais em fortalecer
a marca, a imagem do produto e da organização diante do consumidor final.

Neste sentido, Alvarez (2010) destaca que o marketing é apoiado em dois
pilares principais: o processo contínuo de inovação e o desenvolvimento do
relacionamento com os clientes e os consumidores.
Diante dessa situação, as tradicionais práticas e ações de marketing uti-
lizadas pelas empresas para atrair novos consumidores, novos fornecedores
e novos canais de distribuição tornaram-se objeto de questionamentos. Por
outro lado, a estratégia de marketing está associada à maneira como a empresa
escolhe e define sua orientação de mercado. Desse modo, essa estratégia é
influenciada pelo ambiente de mercado no qual a organização está inserida, de
forma que as ações utilizadas irão refletir nas atividades de marketing desem-
penhadas para o ponto de venda e, por conseguinte, na decisão do cliente final.
Para Alvarez (2010, p. 15) o marketing tem vários elementos centrais
que formam a sua estrutura. Entre eles estão:
[...] os desejos e as necessidades dos consumidores e sua demanda; os

produtos e os serviços que irão satisfazê-los; o valor e o custo envolvidos
nessa satisfação; as trocas, as transações, as movimentações e os relacio-
namentos entre os participantes do processo; os mercados e os praticantes
das ações de marketing (ALVAREZ, 2010, p. 15).
Na pós-modernidade, a partir da valorização da experiência, do novo, do

design e da auto expressão, as marcas de produtos e serviços ganharam posi-
ção de destaque na sociedade. Nesse movimento, os consumidores passaram
a valorizar mais os produtos e os serviços por sua representação comercial
do que por suas funções utilitárias. Perante esse cenário, o marketing surge e
ocupa função importante nas empresas para contribuir nos resultados de venda.
A partir dessa definição, compreende-se a necessidade da união entre
as áreas de marketing e as de vendas, de forma a reforçar o relacionamento
entre a indústria e os varejistas. Para Alvarez 2015 (apud MOTTA, 2010),
outro ponto relevante com a formação do departamento de trade marketing
e que vale ser mais explorado é o conflito com marketing e vendas. Para ele
existe uma região de conflito com o gerente de produto, pois ambas as funções
abrangem a coordenação entre marketing e vendas. Sendo assim, as duas áreas
trabalham na mesma direção visando o entendimento sobre o comportamento
do consumidor no momento da compra dentro do ponto de venda.
Portanto, o marketing objetiva despertar as necessidades e os desejos de
um determinado público alvo, diante de uma economia competitiva, em que
há diversos consumidores cada vez mais exigentes, e por sua vez, a empresa
só se destacará no mercado se agregar valor superior ao seu produto perante
aos concorrentes.
66
Para isso, temos a definição de alguns tipos de marketing, conforme

conceitua Kotler (2012, p. 16):
• Marketing integrado: orienta os esforços em três vertentes primor-

diais, produtos e serviços, comunicações e canais, que buscam
respectivamente criar, comunicar e entregar valor aos consumidores.
De forma, a atender as necessidades dos clientes, de modo eficaz
e satisfatório.
• Marketing socialmente responsável: projetam-se os produtos e os
serviços que não só sejam agradáveis, mas também que agregam
benefícios; sejam eles voltados para as políticas corporativas, as
ações de preservação do meio ambiente ou o bem-estar social.
• Marketing de relacionamento: a construção de um relacionamento
sólido e satisfatório com peças-chave entre consumidores, forne-
cedores e distribuidores.
• Marketing interno: ações proferidas em cada setor como contratação
de equipe, treinamento, motivação até as atividades dirigidas para
fora da empresa.
Para obter o sucesso nas vendas de uma organização é preciso que o

marketing de relacionamento, o marketing integrado, o marketing socialmente
responsável e o marketing interno estejam funcionando bem e também estejam
sintonizados para que as ações possam ser direcionadas em conjunto, e assim
para que se alcance o resultado desejado.
Há diversas estratégias desenvolvidas no programa de marketing para
impulsionar as vendas no ponto de venda. Dentre elas há os quatro P’s do
marketing como vantagem competitiva. Os quatro P’s são: produto, preço,
praça (distribuição, logística, pontos de venda) e a promoção. Para fundamen-
tar um plano acirrado em relação ao mercado é preciso que os consumidores
alvo percebam os benefícios oferecidos paralelamente com essas variáveis
do marketing da empresa. É crescente a proeminência da exposição de pro-
dutos no ponto de venda, a motivação parte do pressuposto de que há muitas
ofertas para um número limitado de prateleiras por ponto de venda. Com
isso, fabricantes e pontos de venda utilizam a pesquisa de comportamento do
consumidor e análises de volume de vendas para criar estratégias específicas
para chamar a atenção dos clientes alvo. Além disso, há ainda a avaliação de
espaço e posição correta de cada categoria de produtos nas gôndolas da loja,
bem como a otimização do retorno obtido por centímetro quadrado, conforme
explicitado por Arbache:
Cada vez mais, produtos e serviços vem utilizando estratégias promocionais

para chamar a atenção dos seus consumidores-alvo. Com o número de ofertas
de produtos concorrentes no mercado e a fragmentação dos hábitos de mídia dos
consumidores aumentando, a participação dos canais de venda nas estratégias
promocionais dos fabricantes está se tornando muito importante. Boa parte
das decisões de compra é tomada neste ambiente (ARBACHE, 2011, p. 137).
Entre os quatro P’s, o preço é um dos itens mais observados, tanto pelo
fabricante/canais de venda, quanto pelo consumidor, pois este se tornou um
item diferenciador na busca pela fidelização de novos consumidores. Para
Arbache (2004), o preço difere dos outros três elementos do marketing mix,
já que este gera receita e os demais proporcionam lucros. Consequentemente,
as empresas tentam arduamente elevar seus preços até onde o nível de dife-
renciação permite.
A implementação do marketing incide sob o processo de transformar o
plano de marketing organizacional em ações que cumpram com os objetivos
traçados nesse processo do planejamento, as estratégias de marketing são as
ações em práticas, ou seja, os elementos que serão definidos e utilizados para
alcançar as metas desenhadas e desejadas pela empresa. Já as estratégias de
trade marketing são os meios que resultam na operação, na adequação da
estratégia, na estruturação da empresa para melhor atender as necessidades
dos canais de venda com um único objetivo: o de conquistar o cliente final
no ponto de venda.
Partindo da compreensão quanto à necessidade de reforçar a integração
entre marketing e trade marketing, cabe agora descrever as ações desempe-
nhadas pelo trade marketing quanto ao conceito e à sua relevância para as
organizações. Portanto, alinhando essa compreensão com as estratégias de
marketing, o sucesso desejado pela organização e desenhado pelos departa-
mentos estratégicos será mais facilmente alcançado.
Definição de Trade Marketing
O trade marketing está conectado ao atendimento das necessidades do

consumidor final por meio da administração do fluxo de compra e venda de
produtos e serviços, além de procurar discutir o desenvolvimento das relações
entre os fabricantes ou os provedores de serviços e seus canais. Segundo Alva-
rez (2010), o marketing está associado às diversas atividades organizacionais
que guiem os negócios para o atendimento das necessidades e dos desejos
dos consumidores no lugar e tempo que estes desejarem, gerando lucro para
as empresas.
68
Seguindo esse contexto, o conceito de trade marketing orienta e apoia as

atividades de marketing e vendas agindo em conjunto para atender as neces-
sidades do consumidor final e do varejista. De acordo com Alvarez (2010),
o trade marketing pode ser caracterizado também como uma filosofia da
empresa, a qual entende que o foco no consumidor final deve ser ampliado
para a ação diante deste consumidor no ponto de venda, que é considerado
um local da arena competitiva.
Para gerar mais vendas e tornar o produto mais atraente nos pontos de
venda, é preciso que o trade marketing trabalhe de forma integrada com o
marketing, com as vendas e com o varejista. Com isso, reforça a estratégia
no ponto de venda, amplia a visibilidade da marca tornando-a mais atrativa
para o consumidor.
Esse ciclo de ações deve estar alinhado com o planejamento, o monitora-
mento dos promotores e a análise de resultados. Essa é uma forma de fornecer
informações valiosas ao fabricante para a tomada de decisões estratégicas,
assim como inclui nesse ciclo a motivação, que, por sua vez, deve estar entre
as razões de compra e da experiência satisfatória do consumidor final.
Conforme Simonetti (2009), o conceito de trade marketing também pode
ser ponderado em práticas que tendem a impulsionar a marca e o produto no
ponto de venda. Essas práticas compreendem as ações de visual merchandi-
sing, o entendimento do comportamento de compra do consumidor, a gestão
de categoria de produtos e serviços, o ambiente de marca e a aceitação da
marca tanto no mercado quanto pelo consumidor final.
Simonetti (2009, p. 44) descreve a ligação das ações de marketing e
trade marketing assim:
Um grande desafio do trade marketing é o de empregarmos, da forma

mais criativa possível, as ferramentas de marketing cabíveis nesse canal
limitado e da forma mais eficaz possível, pois o tempo de impacto para
interferirmos na decisão do potencial comprador é muito restrito e, pior,
essa oportunidade pode nunca mais se repetir (SIMONETTI, 2009, p. 44).
Antes das ações de trade marketing serem amplamente empregadas, as

estratégias das empresas estavam focadas no consumidor final – o marketing
pull – e as ações de vendas focadas nos clientes – o marketing push. Nesse
processo houve mudanças e a necessidade de interação e de trabalho conjunto
fez com que as empresas buscassem aperfeiçoar cada vez mais as ações no
varejo, uma vez que é nesse ponto do segmento que o consumidor final terá
contato com o produto. A estratégia de marketing da organização será assimilada
pelo consumidor final no ponto de venda. Desse modo, as ações do varejista
desempenham papel influenciador diante do consumidor na hora da compra.
Figura 2 – Diferenciação de push e pull
Fonte: Alvarez (2010, p. 72).
Outro aspecto importante é que o próprio ponto de venda é um campo

competitivo, em que o consumidor tem que filtrar qual é o melhor produto
de acordo com as suas necessidades e os seus desejos. Isso ocorre pela di-
versidade de produtos e marcas disponíveis em cada seção do supermercado
ou até mesmo pela falta de conhecimento acerca de determinado produto.
O consumidor final acaba caindo numa arena competitiva repleta de ofertas
e de informações, e no final, o cliente escolhe um produto na prateleira. Nor-
malmente, o consumidor fideliza suas escolhas. Caso o varejista não tenha
feito um bom investimento em ações de marketing, o seu produto permanece
nas gôndolas por mais tempo que o dos concorrentes, é como se o produto
não estivesse sendo vendido.
É preciso ressaltar que ao longo do tempo o processo de comunicação
entre fabricantes e varejistas com a finalidade de divulgar um novo produto
teve mudanças significativas. Dentre elas, a construção de marcas e novos
produtos na mente do consumidor diretamente no ponto de venda, assim como
a utilização de novos meios de comunicação para a divulgação de marcas e
produtos. Antes esse processo era realizado por meio da mídia de massa tra-
dicional: TV, rádio, revista, jornal e outdoor. Com o passar dos anos e com o
incremento tecnológico, esse processo foi perdendo força devido às inovações
que as empresas adotaram para impactar na comunicação com seus consumi-
dores finais e para se diferenciar dos concorrentes. Entre as novas alternativas
se destacam: a ampliação das ofertas dos novos produtos, o uso da internet e
da TV a cabo, a inovação no modo de interagir com os desejos e os interesses
dos consumidores finais, a otimização do potencial de comercialização no
ponto de venda, e o estabelecimento de ações que fortaleçam o relacionamento
de longo prazo. Com isso, a absorção das informações é mais assertiva e tais
70
informações permanecem mais tempo na mente do cliente devido ao envio

diário de mensagens sobre os novos produtos e as novas marcas disponíveis
no mercado. Assim, como explana o autor Arbache (2011, p. 122):
[...] cresce a importância de se destacar a marca dentro do ponto de venda,
pela exposição de produtos, material de merchandising, ações promocio-
nais, serviços diferenciados, buscando assim impactar o consumidor e
influenciar a decisão de compra (ARBACHE, 2011, p. 122).
Diante desse novo panorama, as empresas estão sujeitas a enfrentarem

novos desafios e a produzir o marketing nos pontos de venda junto às mídias
atuais e com os canais de distribuição. Contudo, o consumidor deve estar
incluso como foco principal de todo esse processo. É cada vez mais difícil
conquistar o consumidor final. Além disso, há um cenário competitivo entre
as empresas que buscam por participação dia a dia no mercado. Portanto, é
fundamental desenvolver ações persuasivas de marketing e trade marketing,
assim como criar marcas fortes que tenham condições de encarar a concor-
rência, empregar produtos inovadores que despertem interesse dos canais de
venda para comercialização e, o mais relevante, conquistar a fidelização e a
preferência dos consumidores-alvo. O trade marketing tem relevância nessa
empreitada. Todo esse procedimento será possível somente se a organização
utilizar como método de embasamento das ações os conhecimentos dos hábitos
e das prioridades do consumidor final. Essa é a peça-chave para a realização
das estratégias de marketing bem-sucedidas. Nesse contexto, o trade marketing
é definido como “uma ciência que investiga e discute o desenvolvimento das
relações entre fabricantes e canais de venda, pelo entendimento da relação
entre marcas, pontos de venda e consumidores” (ARBACHE, 2011, p. 123).
Essa mudança no comportamento das empresas para alavancar as ven-
das e os negócios de modo mais eficiente e assertivo fez evoluir o estágio
de vendas para trade marketing. Assim, troca-se a estratégia de empurrar os
produtos de forma pouco articulada aos consumidores, o selling-in, para a
estratégia de selling-out, o de abastecer o mercado de acordo com a demanda
dos consumidores finais. Desta forma, a estratégia de canal, para ser efetiva:
[...] necessita ser coerente com os objetivos e estratégias de marketing,

de forma que os produtos sejam disponibilizados de forma efetiva aos
consumidores-alvo. Essa estratégia deve estar preparada para customizar
o composto de marketing ou marketing-mix (produto, preço, promoção
e ponto-de-venda) às necessidades de cada canal de distribuição, com o
objetivo de atender, de forma satisfatória, os clientes e os consumidores
da indústria. Esse composto customizado que constitui o trade marke-
ting mix emprega maior e mais acurado foco nos canais de distribuição
(MOTTA, 2008, p. 48).
As estratégias de trade marketing são desenvolvidas de acordo com a

elaboração e a aprovação de um plano anual de negócios por canal de distri-
buição. Com isso, há um desencadeamento de vários processos: a rentabilidade
dos negócios tende a aumentar; ocorre a fidelização dos produtos por parte dos
consumidores finais; o nível de competitividade entre as marcas aumenta; a
parceira com os varejistas se fortalece; o giro e a rentabilidade por clientes e
por canal de distribuição gradativamente crescem, assim como a criação de
novas ações de marketing para proporcionar visibilidade a novos produtos.
O trade marketing lida com distintas áreas de gestão de negócios de maneira
a interagir integralmente com os diversos setores, sejam internos – pertencentes
à empresa, ou externos – clientes. Portanto, o desempenho será de marketing de
entrada e de saída. Assim, para obter os resultados previstos e determinados pela
organização, às atividades tendem a se desenvolverem no campo da multidisci-
plinaridade. As ações de trade marketing se concentram nas ações promocionais
de ponto de venda e é facilmente confundida com as ações de merchandising.
Desta forma, estes conceitos podem ser diferenciados da seguinte forma:
O trade marketing como o marketing de varejo, tem como prioridade o
relacionamento estratégico entre o fornecedor e os pontos de venda, criando
ainda uma ligação entre as áreas de marketing e vendas – dentro da própria
empresa. E o merchandising é qualquer técnica, ação ou material promocional
usado no ponto de venda, que proporcione informação e melhor visibilidade
a produtos, marcas ou serviços, com o propósito de motivar e influenciar as
decisões de compra dos consumidores (BLESSA, 2003, p. 1-2).
Para inserir um novo produto no mercado, é preciso, antes, passar por um

longo processo de introdução, de amadurecimento da concepção do produto e
de desenvolvimento das estratégias adequadas de marketing, tendo em vista
que tais estratégias estão voltadas ao consumidor final e objetivam a elevação
nas vendas, à melhoria na qualidade dos produtos, a criação de novos modelos,
a conquista de novos consumidores e o fortalecimento da marca e da posição
competitiva da empresa no mercado. No período de introdução, os lucros são
negativos e as despesas promocionais superam as vendas, pois é necessário
investir, nesse primeiro momento, na divulgação do produto, na munição das
informações para os potenciais consumidores, na indução de experimentação
do produto e por último, assegurar a distribuição nas lojas. Para Kotler (2012,
p. 318) esse processo inicial pode ser arriscado e oneroso, como discorre em:
As empresas que planejam lançar um produto devem decidir o momento

de ingressar no mercado. Ser o primeiro pode ser compensador, mas igual-
mente arriscado e oneroso. Chegar por último faz sentido se a empresa
consegue oferecer tecnologia superior, qualidade ou uma marca forte
(KOTLER, 2012, p. 318).
72
O estágio de crescimento de uma organização está associado ao registro

da ascensão nas vendas em função da repercussão nos primeiros consumidores
que aprovaram o produto. Isso gera um ciclo comercial em que novos consu-
midores irão comprar e novos concorrentes serão atraídos pela oportunidade.
A partir deste novo produto, surgirão novas características, novas marcas e a
expansão na distribuição.
Após esse processo inicial, é estabelecido o estágio de maturidade, que se
divide em três fases: maturidade de crescimento, maturidade de estabilidade e
maturidade decadente. Na maturidade de crescimento, a taxa de evolução das
vendas começa a diminuir, devido à falta de um novo canal de distribuição
para suprir. Na segunda fase, a de maturidade de estabilidade, as vendas entram
no nível de saturação, pois os consumidores potenciais já aderiram ao novo
produto e as futuras vendas são aderidas por parte dos novos consumidores,
gerando uma demanda de substituição. Já na última fase, a de maturidade de-
cadente, o rendimento e o nível de vendas caem e os consumidores optam por
novos produtos da mesma categoria. Segundo Kotler (2012), a desaceleração
das vendas gera um excesso de capacidade no setor, o que acirra ainda mais
a concorrência. Os concorrentes, então, buscam encontrar nichos. Com isso,
usam estratégias, tais como: liquidações frequentes e aumento de propaganda
e de promoções comerciais ao consumidor. Também, podem incrementar os
orçamentos de P&D na tentativa de desenvolverem melhorias no produto e
nas extensões da linha.
Para o consumidor final, o preço não é o elemento único para determi-
nar a compra e optar por um determinado produto de uma marca ou de uma
empresa. Existem outros fatores pertinentes e determinantes na compra,
tais como: custo e benefício que se encaixam no orçamento, assim como as
expectativas e a qualidade, e procedência deste produto. Diante disso, esse
cenário reforça a importância da estratégia bem elaborada no ponto de venda
no marketing mix das organizações e das marcas. Portanto, é no ponto de
venda que as oportunidades de divulgação do produto e da marca são geradas.
Neste sentido, Arbache (2011) destaca que a quantidade de ponto de venda
alcançada por uma determinada marca para a sua distribuição no mercado
define o raio de cobertura com os seus consumidores alvo, podendo ser: local,
regional, nacional e internacional.
Visto isso, apreende-se como algo de grande importância a estratégia
de trade marketing definida e alinhada para desempenhar e implementar as
ações e as táticas que elevem os lucros e a projeção da empresa/marca. E,
nesse cenário, o ponto de venda é arena competitiva das mais importantes,
a qual tem no trade marketing um conjunto de práticas efetivas para levar a
estratégia em um núcleo mais próximo do consumidor.
Os tipos de trade marketing e a forma como estas estratégias são utili-

zadas serão elencadas no tópico a seguir, com base na literatura pesquisada.
Estratégias de Trade Marketing
Para escolher o tipo de estratégia adequada para um determinado produto

de uma empresa, é preciso fazer um estudo de mercado e dos concorrentes,
bem como estudar e analisar seus consumidores atuais e futuros, em que são
pesquisadas as preferências, os interesses, as necessidades e as carências do
mercado. Com isso, uma organização compreende a lacuna existente no mer-
cado e produz um produto de qualidade de modo a conquistar o consumidor
final e seu lugar nas prateleiras junto com a marca líder. Esse estudo permite
a identificação das estratégias, dos objetivos, das forças e das fraquezas dos
concorrentes. Como também, mostrará que a marca líder de mercado detém
maior participação no mercado de um produto e para se manter no topo dos
rankings, ela busca maneiras de expandir a demanda do mercado, esforça-se
para proteger sua participação, e algumas vezes tenta aumentá-la. As empre-
sas não devem enfatizar apenas nas ações dos concorrentes, mas atingir um
equilíbrio satisfatório entre o foco no cliente e o foco na concorrência.
As estratégias de trade marketing proporcionam condições de identifi-
car novas oportunidades e estabelecer táticas que renderão lucros em longo
prazo. Compreende-se que as empresas que acompanham as necessidades dos
clientes têm maiores chances de escolher e decidir quais grupos de consumi-
dores e de necessidades emergentes deverá ser prioridades de atendimento,
considerando em conjunto os próprios recursos e objetivos. Diante disso, o
produto comercializado deixa de ser uma oferta tangível e se torna um produto
que atende as necessidades ou os desejos do consumidor final, como algo
importante no ato da compra.
Existem diversas ações de trade marketing para “fisgar” os consumidores.
Dentre elas se destacam as promoções que proporcionam um leque de opções
para atuações das empresas. Dentro desse leque está a propaganda, as vendas
pessoais, o marketing direto, as relações públicas e as promoções de vendas.
Para Belch 2007 (apud D’ANDREA, 2011) as promoções de vendas são
uma indução direta que oferece um valor extra ou incentivo por um produto
à equipe de vendas, aos distribuidores, varejistas ou ao shopper/consumidor
com o objetivo primário de alavancar as vendas.
No entanto, há três objetivos básicos das promoções de vendas que
devem ser atendidos pela organização no momento de promover um produto
no mercado. São eles: obter experimentação ou recompra, aumentar o uso de
uma marca estabelecida e defender os clientes atuais. Com isso, aumenta a
74
taxa de uso, impulsiona novos compradores e/ou maior volume de compras

desse produto, obtém maior penetração com os novos canais de distribuição
por meio da experimentação e elevação dos preços médios. Dentre as várias
estratégias de trade marketing destaca-se: a bypass e a estratégia de guerrilha.
A Bypass é uma estratégia mais indireta, na qual a empresa desafiante
pacientemente analisa, estuda e desenvolve um novo método e lança o ataque
estratégico, conduzindo o embate para o seu território, em que possui mais van-
tagem competitiva. Quem melhor conceitua essa tática é Kotler (2012, p. 353):
Estratégia em que a organização se desvia do inimigo e ataca mercados

mais fáceis, para ampliar sua base de recursos. Esta estratégia oferece
três linhas de abordagem: diversificar a linha de produtos não relacio-
nados entre si, diversificar em direção a novos mercados em outras
regiões e atacar novas tecnologias para suplantar os produtos existentes
(KOTLER, 2012, p. 353).
Há também a estratégia da guerrilha. De acordo com Kotler (2012) esta

estratégia é baseada em articular pequenos e intermitentes ataques de forma
a constranger e a desmoralizar o concorrente, com o único objetivo de even-
tualmente garantir pontos de apoio permanentes. Esse tipo de tática usa tanto
meios de ataques convencionais quanto não convencionais, como cortes de
preço seletivos, intensas promoções relâmpago e até ações judiciais. Geral-
mente esse ataque ocorre de uma empresa pequena para uma maior. O efeito
tem a característica cumulativa, pequenos e sistemáticos ataques, e tendem
a proporcionar mais impacto, desorganização e confusão no oponente, ao
contrário de ataques “maiores”, porém em menor quantidade. Além disso, é
necessário definir e apoiar-se em uma estratégia específica, como descontos
no preço, produtos mais baratos, produtos e serviços bons e baratos, produtos
de prestígio, proliferação dos produtos, inovação do produto, melhores ser-
viços, inovação na distribuição, redução dos custos de produção, promoção
e propaganda intensivas. O sucesso do ataque dependerá da combinação de
várias estratégias.
Como ainda opções de estratégias que não alcancem diretamente o
concorrente, tem-se também a clonagem, que imita o produto, o nome, o
tipo de embalagem, as cores da marca líder; a imitação que produz a cópia
com algumas características da líder, contudo, procura manter a diferencia-
ção com os tipos de embalagem, propaganda, preço, cores ou localização; e
ainda a falsificação, que lança uma cópia ou réplica do produto líder, porém,
é comercializado no mercado de má reputação, o conhecido mercado negro.
Ou ainda a utilização adequada dos espaços da loja para livre circulação dos
clientes; valorização dos espaços de forma a criar elementos de interesses em
cada zona da loja para cada produto e sua classificação; investir na iluminação
para que os produtos brilhem e despertem o interesse do consumidor; agrupar

mercadorias com coerência para que o consumidor entenda por cor, por sexo,
por tamanho ou por tipo; oferecer o máximo de conforto ao cliente, como
por exemplo, ar condicionado, espelhos, lugares para sentar, água; displays
expositores de mercadorias; entre outros itens.
As ações de trade marketing são desenvolvidas para alavancar as vendas
nas lojas de varejo e nos estabelecimentos comerciais que expõem mercadorias
e produtos, como supermercados, mercearias, farmácias, shoppings e lojas de
conveniência. Para que a mensagem das estratégias de trade marketing seja
efetivamente levada adiante nas atividades mercadológicas e assim alcance o
consumidor final, é preciso uma boa exposição das embalagens, propaganda
das ofertas, divulgação da marca e do produto e definição do preço comparado
com o dos concorrentes. Isso tudo para facilitar a identificação da marca e
projetar boa visibilidade no mercado.
A introdução do trade marketing na rotina das vendas resultará na am-
pliação das atividades com base nas ações de merchandising e de pontos de
venda. Como consequência, o trade marketing adquire um papel importante
na fixação de políticas e estratégias em marketing e vendas das organiza-
ções. Visto que o trade marketing consiste em funções de tomada de decisão,
integração de marketing e vendas e ampliação de suas ações operacionais,
o setor da empresa responsável pela obtenção dos resultados, deverá desen-
volver modelos de mensuração das estratégias e ações definidas, de modo a
proporcionar um levantamento da relação entre custo de servir e o resultado
líquido adquirido com os principais clientes.
Assim como afirma Alvarez (2010), o conceito de trade marketing exer-
cerá uma função de intercessor na interação entre fabricantes e varejistas e
os direcionará para uma única visão: a da conquista do consumidor final no
ponto de venda.
Considerando que as estratégias de trade marketing são diversas e que
comparada com as vantagens que irão proporcionar terão custos ou investi-
mentos distintos, caberá a cada empresa fazer um levantamento de preços,
escolher a melhor tática que se adapte ao seu produto e serviço e implantá-la
de acordo com as necessidades e os objetivos organizacionais.
Práticas Mercadológicas: Utilização das Estratégias

de Trade Marketing nas Organizações
Vimos que as práticas de trade marketing estimulam as empresas a terem

flexibilidade para competirem e colaborarem com uma visão estratégica mais
definida para conquistar o mercado e o consumidor final com velocidade e
76
antecipação de possíveis ações de reposição da concorrência. Dessa forma,

a estratégia e o trade marketing passam a ser um dos principais diferenciais
nas organizações globalizadas. Sendo assim, serão abordadas neste tópico as
principais estratégias de trade marketing de algumas empresas atuantes no
mercado global.
A Samsung é uma das empresas geradas por este esforço. Segundo Kol-
ter (2012), de início, a organização se caracterizava como uma empresa de
pescado que evolui para a eletrônica, com ênfase na aprendizagem voltada
para a produção. Com isso, adota uma estratégia de exportação com base na
redução de custos durante os anos 70, a fim de relacionar os desejos do mer-
cado à produção. Por exemplo, a empresa já exportava TV em cores antes do
país adotar o seu sistema de transmissão.13
Nos anos 90, a empresa evoluiu para uma estratégia de diferenciação,
em particular no setor de telecomunicações. Nesse período a Samsung adota
uma agressiva estratégia de tecnologia e inovação voltada para miniaturização
de componentes, integração de novas atividades aos produtos e desenho com
base em novas tecnologias de convergência digital.
E foi durante a crise financeira asiática do fim dos anos 90 que a core-
ana Samsung utilizou diversas estratégias de desafiante para ultrapassar as
fabricantes japonesas e começar a superar suas vendas em uma ampla gama
de produtos. Assim como muitas outras empresas asiáticas, a Samsung pre-
feria domínio de volume e mercado à lucratividade. Enquanto grandes outras
chaobols (grandes conglomerados) coreanas afundaram sob uma montanha
de dívidas, a Samsung adotou uma conduta diferente. Cortou custos e inves-
tiu pesado na flexibilidade da manufatura e é graças a ela que seus produtos
passam da fase de projeto para as prateleiras das lojas em apenas seis meses.
Além disso, a empresa busca com afinco a inovação, usando o salto tecno-
lógico para fabricar telefones celulares de alta tecnologia que são campeões
de vendas não só no extremo oriente, mas também na Europa e nos Estados
Unidos (HENNY SENDER, 2003 apud KOTLER, 2012, p. 355).
Empresas como a Colgate, a Ford e a PepsiCo adotam duas posturas:
atacar o líder do ramo e outros concorrentes com ofertas agressivas na tentativa
de conquistar mais consumidores por mais participação no mercado; ou jogar
limpo e não fazer táticas que anulem as demais empresas.
De acordo com Pedrali e Schiochetti Júnior (2013), a PepsiCo14 é pro-
prietária de diversas empresas independentes do segmento de bebidas, como
13 Dados extraídos de Samsung e Sony: estratégia empresarial e gestão do conhecimento em duas empre-
sas líderes, de autoria de Polizelli, SA em: <http://docplayer.com.br/683521-Samsung-e-sony-estrategia-
-empresarial-e-gestao-do-conhecimento-em-duas-empresas-lideres.html>. Acesso em: 20 abr. 2013.
14 Dados extraídos de Marketing de Vendas-PepsiCo, de Rodrigo Pedrali Godoi e Ivanildo Schiochetti Junior, p. 69
a 70, SA em: <http://docplayer.com.br/19134429-Marketing-de-vendas-pepsico.html>. Acesso em: 21 abr. 2013.
Toddynho®, H2OH®! E Kero Coco® e também de alimentos como Mabel® e

Quacker®. Entre as empresas da PepsiCo de maior destaque, podemos citar
a Elma Chips® e a Gatorade®, que se mantêm como líderes de venda, prati-
camente desde sua criação.
A empresa se localiza no Estado da Carolina do Norte, nos Estados Uni-
dos, e foi fundada em 1965, sendo uma das principais empresas de alimentos
e bebidas. Por meio da fusão entre as empresas Pepsi-Co, fabricante de refri-
gerantes, e a Frito Lay, empresa do ramo alimentício, a PepsiCo atualmente
conta com mais de 100 marcas distribuídas em mais de 200 países gerando
em média uma receita líquida anual de 4 bilhões de dólares.
De todas as marcas concorrentes da PepsiCo, a mais popular é a The
Coca-Cola Company, que concorre diretamente com as bebidas da marca,
desde as clássicas bebidas de cola, Pepsi versus Coca-Cola, até as bebidas com
sabor, Teem versus Sprite. Diante disso, a PepsiCo usou a estratégia Bypass
contra a Coca-Cola adquirindo em 1998 por 3,3 bilhões de dólares, a gigante
de sucos de laranja Tropicana, que detinha quase o dobro de participação de
mercado do que o suco Minute Maid, da Coca-Cola, e em 2000, por 14 bilhões,
a Quaker Oats Company (Quaker Oats Company é dona da Gatorade Thrists
Quenchers, que ostenta uma enorme liderança em participação de mercado
em relação ao Powerade da Coca-Cola). (WENDY 2003 e LEONARD 1992
apud KOTLER 2012, p. 353).
A Parmalat15 conhecida como a empresa dos bichos de pelúcia, diante
da grande quantidade de itens novos agrupados à crescente concorrência no
mercado, teve a necessidade de gerar novos experimentos e fidelizar o con-
sumidor à marca. Dessa forma, desenvolveu-se uma campanha promocional
que deveria cobrir os dois objetivos, os novos experimentos e a fidelização do
consumidor. Além disso, que abrangesse toda a linha, porém que alavancasse
as vendas.
Desde 1977, quando iniciou sua trajetória lançou pioneiramente o Leite
Longa Vida. Contudo, a Parmalat se destacou em vários segmentos alimen-
tícios com produtos inovadores. A comunicação sempre foi parte integrante
da estratégia de marketing da empresa. Em 1992, deu o primeiro passo para
popularizar a marca por meio da associação ao esporte. De maneira a construir
uma imagem de força e de modernidade junto ao público masculino. Já em
1994, escolheu contratar uma agência de publicidade, a DM9, para iniciar a
nova fase da comunicação empresarial. No ano de 1995 iniciou-se um trabalho
de consolidação da marca no Brasil. Apesar do sucesso entre os adultos, a
marca não tinha muita identidade junto ao consumidor infantil/adolescente.
15 Informações obtidas em Cases de Sucesso-Parmalat (Bichos de Pelúcia) em: <https://casesdesu-

cesso.files.wordpress.com/2008/03/parmalat1.pdf>. Acesso em: 13 jun. 2015.
78
Com a campanha “Mamíferos” lançada em maio de 1996 assumiu a liderança

de recall de propaganda e dois meses depois atingiu um recorde de 40% de
market share. A campanha já havia atingido o público infantil, assim se tor-
nando a target prioritária da empresa para o leite e os derivados.
A coleção da campanha “Mamíferos” começou com 12 animais e no
final chegou a 21, isso tudo devido ao interesse que despertou no público.
Com a promoção, a Parmalat registrou um aumento de 20% em suas vendas.
Contudo, quase em um ano os 8 milhões de mamíferos de pelúcia, que deve-
riam ser trocados junto ao público até outubro de 1998, representaram 54%
de market share no mercado brasileiro. Após alguns meses de promoção um
levantamento realizado em abril de 1998, revelou que a marca Parmalat se
consolidou como uma das três principais em alimentos do país para os con-
sumidores, incluindo o público infantil e os jovens. Dessa forma, ampliando
sua linha de produtos.
O principal objetivo deste artigo foi o de permitir a compreensão acerca

dos conceitos, das estratégias e das ações de trade marketing como estraté-
gia organizacional para conquistar o consumidor final. Também, buscou-se
compreender os critérios utilizados para definir esse campo do marketing na
conquista do cliente e na elevação dos negócios das empresas. Para isso, um
dos principais avanços do artigo foi o nivelamento do conceito de marketing
e o seu desenvolvimento, empregando-se, para tanto, os autores e teóricos que
discorrem com mais profundidade sobre o tema. Ressalta-se, também, que
no decorrer do artigo foi possível traçar uma correlação entre as abordagens
teóricas com os fatores que contribuíram para o surgimento da função de
marketing, em especial, o trade marketing tanto dentro das empresas quanto
nas intermediações das vendas entre fabricantes e varejistas.
Outro destaque deste trabalho foi o delineamento da evolução no varejo
que serviu de âncora para explanar sobre o cenário em que se encontrava o
mercado que sedimentou o uso do trade marketing como fator decisivo para
o aumento expressivo da competitividade industrial e comercial. Isso tudo
evoluiu para o estabelecimento, neste artigo, de um referencial teórico que
aborda as ações de marketing e trade marketing para atrair novos consumi-
dores no campo organizacional.
Cabe destacar ainda, que foi tratada a interseção do trade marketing
com as estratégias de marketing. Com essa abordagem, foi possível atender
os objetivos específicos que versavam sobre os conceitos de trade marketing
dentro do contexto das estratégias de marketing. O presente artigo também
explanou sobre as estratégias de marketing e a correlação com as práticas de

trade marketing. E por fim, as considerações acerca da maneira como as ações
de trade marketing são colocadas em prática pelas organizações, segundo o
aparato teórico estudado.
Com a finalização deste artigo, foi possível compreender que a imple-
mentação do trade marketing nas empresas é decorrente do ambiente externo,
pautada no mercado varejista, que pressiona a rede industrial para renovar
constantemente seus produtos e serviços com qualidade e diferencial, de
acordo com as necessidades existentes no mercado.
O trade marketing, com toda a sua relevância dentro das empresas e por
sua contribuição nos negócios, constitui-se de ações surpreendentes, porém as
organizações que utilizam o conceito para alavancar as vendas se deparam com
alguns conflitos para incorporar os elementos, as ações e as práticas de trade
marketing no dia a dia dos investimentos de marketing. Isso é consequência
do fato de o conceito de trade marketing ser algo ainda novo no Brasil e pelas
dificuldades que as organizações enfrentam para se adaptarem e moldarem
as estratégias com a rotina e o objetivo que desejam alcançar com as táticas.
Por fim, vale destacar que o presente artigo fornece subsídios ainda para
futuros estudos sobre o tema em questão, como, por exemplo, na realização
de pesquisas avaliativas sobre o grau de eficácia das técnicas e as ações do
trade marketing em empresas que as empregam para alavancar seus negócios.
Dessa forma, a abordagem teórica aqui desenvolvida poderá ser empregada
também como base para o aprofundamento do conhecimento acerca de trade
marketing, dentro do conjunto de estratégias de marketing na fronteira mais
próxima do consumidor final.
80
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SEÇÃO II
INOVAÇÃO, NEGÓCIOS
DIGITAIS E STARTUPS
CAPÍTULO 4
GESTÃO INTEGRADA DE PROJETOS
EM NEGÓCIOS DIGITAIS
Igor Gomes da Silva
Introdução
As tecnologias têm se desenvolvido de tal maneira, que tornou pra-

ticamente improvável passar um único dia sem a utilização de alguma de
suas ferramentas. A busca por soluções digitais para pequenas e médias
empresas é cada vez maior nos dias de hoje, isso se justifica no fato de
que, de acordo com pesquisa realizada pela Conferência das Nações Unidas
sobre Comércio e Desenvolvimento (ONU, 2017), o Brasil conta com mais
de 120 milhões de internautas. Outro fator importante, é que o acesso às
informações digitais não se dá somente através de computadores, mas tam-
bém através de dispositivos móveis como tabletes e celulares, que juntos,
representam cerca de 168 milhões de aparelhos em uso no país, de acordo
com pesquisas da Fundação Getúlio Vargas (FGV, 2017). Assim, a gestão
e o uso de soluções digitais nas empresas, passou de uma mera questão de
opção para uma imposição do mercado.
Para enfrentarem o desafio de planejar e alcançar o sucesso esperado,
as empresas precisam identificar claramente seu público alvo, os canais
utilizados, os padrões de utilização e outras características importantes
a serem consideradas no planejamento e na gestão de empreendimentos
digitais. Para que os objetivos sejam alcançados de uma maneira mais
efetiva, a utilização da metodologia da gestão integrada de projetos é uma
grande aliada. No entanto, faz-se necessário que os responsáveis pelo
desenvolvimento dos projetos nas organizações tenham conhecimento
das ferramentas e técnicas adequadas, se mantenham informados sobre as
principais tendências globais que podem impactar o negócio da empresa,
construindo assim, uma visão sistêmica que permite se preparar para as
incertezas de um mundo em constante transformação.
Como base teórica do presente artigo, foi utilizado o Guia do Conheci-
mento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK), que é um padrão global-
mente reconhecido do Project Management Institute (PMI), pois fornece as
86
diretrizes sobre Gestão de Projetos e define os conceitos necessários para o

desenvolvimento da proposta que será apresentada; adicionalmente, como
base estatística foram apresentados dados do Serviço Brasileiro de Apoio
às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae).
De acordo com o PMI (2017, p. 10), falar sobre gestão de projetos
implica na capacidade de um indivíduo aplicar suas habilidades, conhe-
cimentos, técnicas e ferramentas, com o objetivo de alcançar os objetivos
estabelecidos. Ano após ano, as boas práticas do gerenciamento de projetos
vêm sendo propagadas como nunca, e esta propagação se deve principal-
mente à alta disponibilidade das Tecnologias da Informação e Comunica-
ção (TICs). A Internet também contribui com este fenômeno, na qual as
informações percorrem o mundo em questão de milésimos de segundos.
Devido a essa ascensão tecnológica muitos profissionais remodelaram
seus negócios e estão revendo seus conceitos no tocante à Gestão de Projetos.
Concomitantemente, muitos outros estão apostando no Empreendedorismo
Digital (ED), para servir de apoio e oferecer soluções às necessidades tec-
nológicas de seus clientes. De acordo com o Sebrae (2012, p. 7), há uma
intensa atividade digital e um mercado efervescente, especialmente, no
Brasil, onde as pesquisas apontam para um crescimento vertiginoso dos
negócios nessa área.
Diante dessas informações, este trabalho pesquisará as práticas aplica-
das por empreendedores digitais em relação ao gerenciamento de Integração
de seus projetos, e proporá uma solução para ajudar no desenvolvimento
dos mesmos.
Fundamentação teórica
Este trabalho foi fundamentado majoritariamente no Guia do Co-

nhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK), que é um padrão
do Project Management Institute (PMI, 2017), pois fornece as diretrizes
sobre a Gestão da Integração (GI) e outros conceitos necessários; também
foi fundamentado em artigos, periódicos e livros digitais publicados por
autores que corroboram a importância da prática de gestão de projetos nas
organizações. Autores como: Rosa e Lima que trazem a explanação de con-
ceitos sobre gestão de projetos; e Biagio e Chiavenato, que disponibilizaram
trabalhos mais aprofundados sobre o empreendedorismo, reforçando a ideia
do papel do empreendedor na sociedade. Algumas abordagens também fo-
ram retiradas de sites especializados, que tendem a trazer informações mais
atuais do que os primeiros, em relação a acontecimentos históricos recentes.
Gestão integrada de projetos
De acordo com o PMI (2017, p. 10), projeto é um esforço temporário

empreendido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo e sua na-
tureza temporária indica que eles têm um início e um término definidos. Ainda
de acordo com o mesmo Guia (2017, p. 10), o gerenciamento de projetos é a
aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades
do projeto a fim de cumprir os seus requisitos. Assim, foram definidos 49 pro-
cessos de gerenciamento de projetos, que quando agrupados, formam cinco
grupos de processos. Mas além desta organização, o PMI também identifica um
subconjunto desse conjunto e os separam por 10 (dez) áreas de conhecimento
em gerenciamento de projetos, uma delas será o foco do nosso trabalho: área
de conhecimento de Gerenciamento da Integração (GI).
A palavra integração pode ser entendida como o ato ou efeito de com-
plementar, ou também, tornar algo inteiro (ROSA, 2014, p. 155). Pode-se
compreender assim, que a integração é um processo de inclusão, onde ao
adicionar ou coordenar entradas ou insumos, tem-se grupos de recursos e
atividades que são ajustados para entregar saídas ou produtos.
Lima (2010, p. 47) afirma que o GI é um processo que tem por ob-
jetivo garantir a coordenação entre vários elementos do empreendimento.
É a área de conhecimento responsável por organizar e colocar cada parte
do projeto em seu devido lugar. O processo de tomada de decisão associada
aos objetivos, ao desenvolvimento e à execução do projeto, bem como o
controle das alterações, está inserido nesse gerenciamento que possui, ainda,
a característica de manter tudo em um sentido coerente, a fim de alcançar
o objetivo definido.
De acordo com o PMI (2017, p. 69):
O GI do projeto inclui os processos e atividades para identificar, definir,
combinar, unificar e coordenar os vários processos e atividades dentro
dos grupos de processos de gerenciamento do projeto. No contexto de
gerenciamento de projetos, integração inclui características de unificação,
consolidação, comunicação e ações integradoras que são essenciais para
a execução controlada do projeto até a sua conclusão, a fim de gerenciar
com sucesso as expectativas das partes interessadas, e atender aos requi-
sitos (PMI, 2017, p. 69).
Evidentemente, o GI tornou-se muito importante, pois as gestões ne-

cessitam ser cuidadosamente coordenadas em um processo de harmonização
que leve ao máximo de desempenho e qualidade e o mínimo de esforços.
Na prática, os processos do gerenciamento de projetos sobrepõem e inte-
ragem de maneira que não podem ser completamente detalhadas no Guia
88
PMBOK. Resumidamente, a área de Integração se divide em seis processos

PMI (2017, p. 70):
a) Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto (TAP): esse termo é o

documento que formalmente autoriza a existência de um projeto e dá
ao gerente do projeto a autoridade necessária para aplicar recursos
organizacionais às atividades do projeto;
b) Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto: este plano é
um documento central e básico que define a base de todo trabalho
do projeto, ele define como o mesmo é executado, monitorado/
controlado e encerrado, o seu conteúdo é desenvolvido através de
uma série de processos integrados até o encerramento;
c) Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto: é o processo onde o
gerente do projeto, juntamente com a equipe do projeto, orienta a
execução das atividades planejadas e gerência as diversas interfaces
técnicas e organizacionais que existem dentro do projeto;
d) Monitorar e Controlar o Trabalho Do Projeto: esse processo está
relacionado com o acompanhamento, análise e registro do progresso
para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano de
gerenciamento do projeto, ele permite que as partes interessadas
entendam a situação atual do projeto, os passos tomados, e as pre-
visões do orçamento, cronograma e escopo;
e) Realizar o Controle Integrado de Mudanças: é o processo de revisar
todas as solicitações de mudança, aprová-las e gerenciá-las; e
f) Encerrar o Projeto ou Fase: é o processo de finalização de todas as
atividades, de todos os grupos de processos de gerenciamento do pro-
jeto, para encerrar formalmente o projeto ou a fase (PMI, 2017, p. 70).
Fundamentos do empreendedorismo digital
Para compreender a importância da gestão integrada de projetos no âm-

bito das empresas, faz-se necessário apresentar alguns conceitos importantes
que serão utilizados neste artigo. O primeiro deles, refere-se ao conceito de
empreendedorismo. De acordo com Biaggio (2012), empreender significa
executar, praticar ou levar adiante uma ideia, com a intenção de atingir ob-
jetivos e resultados. Definindo tecnicamente, empreendedorismo é a área do
conhecimento dedicada a estudar os processos de idealização de empreen-
dimentos, destacando tanto o valor de uma ideia como a sua capacidade de
agregar valor ao que já existe.
O autor ainda considera que o empreendedorismo está presente nas

seguintes situações:
a) Iniciar uma nova empresa partindo de uma ideia inovadora, com a

responsabilidade de levá-la desde os estudos de viabilidade, passando
pela implantação, criação de valor, para que possa desenvolver uma
operação autossustentável e geradora de resultados;
b) Adquirir uma empresa já existente, assumindo todos os riscos de
nela implementar ajustes e mudanças agregando novos valores e
gerando novos resultados; e
c) Visualizar oportunidades de melhoria e otimização, desenvolvendo
inovações capazes de agregar novos valores à empresa de terceiros,
seja como empregado (empreendedorismo corporativo) ou como
consultor (BIAGIO, 2012, p. 4).
Para Chiavenato (2012, p. 3), o empreendedor não é somente um funda-

dor de novas empresas, o construtor de novos negócios ou o consolidador e
impulsionador de negócios atuais. Ele proporciona a energia que move toda
a economia, alavanca as mudanças e transformações, produz a dinâmica de
novas ideias, cria empregos e impulsiona talentos e competências. Mais ainda:
ele é quem fareja, localiza e rapidamente aproveita as oportunidades fortuitas
que aparecem ao acaso e sem aviso prévio, antes que outros aventureiros o
façam. São inúmeros os desafios e as oportunidades de empreender em um
mundo em constante transformação, no limiar de uma grande revolução digital.
Neste sentido, o próximo passo é justamente compreender as especificidades
do empreendedorismo digital em um cenário de concorrência global.
Empresas no mundo todo se preocupam constantemente em manter um bom

posicionamento no mercado. Desafios como o incremento da concorrência,
o surgimento de inovações e as mudanças ambientais, demandam que estas
empresas enfrentem este cenário contando, em geral, com os profissionais
disponíveis em seus quadros (CARDOSO; GIMENEZ, 2016, p. 1).
Quando analisamos a complexidade que envolve abrir e gerenciar um

negócio, começamos a entender que o gerenciamento de projetos e o em-
preendedorismo possuem uma relação muito próxima, visto que, no cenário
atual, estes profissionais além de resolverem problemas e lidarem com a rotina
diária das organizações, precisam ser criativos o suficiente, para identificarem
oportunidades a fim de atender às demandas do mercado.
De acordo com o Sebrae (2009, p. 9) o empreendedor digital é aquele que
tem um negócio cujos processos e relacionamentos com parceiros, clientes e
90
funcionários são realizados, principalmente, por meio digital, ou seja, através

dos dispositivos eletrônicos conectados à web. Assim, podemos considerar
as seguintes características que diferenciam projetos digitais de outros: o es-
paço de trabalho é majoritariamente virtual, o horário de trabalho é flexível,
o custo da infraestrutura empresarial é reduzido e o investimento inicial é
menor. Por isso, um fato que vale ressaltar, é que nos últimos anos, muitos
empreendedores digitais iniciaram seu trabalho no sistema home office, que
se refere à possibilidade de ter um escritório em casa.
O gerenciamento de projetos em empreendimentos digitais é tão impor-
tante quanto aos que não ocorrem em ambientes exclusivamente virtuais, já
que a disciplina é um fator essencial para o bom aproveitamento dos mesmos.
Vantagens e desvantagens em projetos digitais
O Sebrae (2009, p. 10), realizou uma pesquisa com empreendedores digi-

tais e detectou que a familiaridade com o meio, o custo reduzido de investimento
inicial e menor necessidade de infraestrutura são as três vantagens principais
que se destacam em projetos digitais, mas ainda existem outros fatores que
fazem com que a execução de projetos de empreendedorismo digital sejam
mais atraente que projetos físicos, conforme demonstra a Tabela 1.
Tabela 1 – Vantagens dos projetos digitais de acordo com pesquisa do Sebrae
Vantagem Porcentagem dos entrevistados

Familiaridade com o meio virtual. 67,5%
Custo reduzido de investimento inicial. 47,9%
Necessidade de menor infraestrutura. 41,6%
Facilidade em trabalhar no meio virtual. 27,6%
Facilidade para acesso à novos mercados. 26,2%
Dinamismo no mundo virtual. 24,8%
Grande velocidade nos negócios. 21,9%
Flexibilidade de horário. 13,7%
Custo reduzido de operação. 11,2%
Otimização de tempo. 10,1%
Fonte: Sebrae (2009).
Embora as vantagens sejam atrativas, ainda serão encontradas dificul-

dades para desenvolver esse tipo de projeto. De acordo com Ramon (2015),
na maioria das vezes, essas dificuldades estão relacionadas com: falta de

estabilidade – isso ocorre devido a quantidade massiva de produtos e ser-
viços sendo vendidos na internet, o que faz com que seja difícil acomodar
com segurança, pois geralmente, muitas empresas já possuem sua própria
equipe de marketing, finanças, entre outros, permitindo que seu negócio esteja
mais sólido; salário variável: o salário pode variar diversas vezes, até que se
consiga uma cartela de clientes fixa ou mais rentável; e jornada de trabalho:
mesmo que não esteja no início do negócio, haverá a necessidade contínua
de aprimoramento, estudos sobre o mercado, análise de novas estratégias e
muitos outros fatores que podem fazer com que se trabalhe muito mais do
que somente no negócio em si.
Peculiaridades dos projetos focados em negócios digitais
As áreas de atuação de projetos focados em negócios digitais estão

ligadas basicamente à venda de produtos físicos ou virtuais, que podem ser
entregues diretamente ao consumidor, com prazo determinado, ou logo após
a compra, sendo assim, não há necessidade de estoque físico, pois uma vez
criado o produto, a sua venda pode ser feita quantas vezes forem necessárias.
Serviços ou produtos virtuais envolvem uma série de negócios: cursos on-line,
palestras gravadas, consultorias em diversas áreas, livros digitais, serviços
de assinaturas, web design, programas de descontos e mentoria, entre outros.
Outra grande oportunidade no empreendedorismo digital reside na venda de
produtos. Geralmente são vendas realizadas através de lojas virtuais, chama-
das de e-commerce.
Um levantamento de 2010 da Câmara Brasileira de Comércio Eletrô-
nico revelou que 33,3% das lojas e empresas on-line fecham com menos de
dois anos de existência, por falta de experiência administrativa e comercial
(LISBOA, 2016).
Pode-se relacionar esse fato com a falta de capacitação de todos os
que trabalham na empresa, pois muitas vezes, empresas virtuais são abertas
sem nenhum tipo de planejamento, somente a partir de ideias. No entanto,
se tratando de um serviço na web, é preciso ter preparo específico, por meio
de cursos e treinamentos, para lidar com a complexidade e a dinâmica do
universo eletrônico.
Neste sentido, a capacitação é fator determinante para o sucesso de ne-
gócios digitais. Existem diversos cursos on-line e escolas de capacitação em
negócios digitais no Brasil e no mundo, assim como também existem diversas
disciplinas a serem estudadas no universo on-line. A escolha por um curso ou
outro deverá ser influenciada na maioria das vezes pelas ferramentas que serão
92
utilizadas para o desenvolvimento de trabalhos específicos. Porém, algumas

disciplinas são padrões e podem ser entendidas como premissas quando o
assunto é Empreendedorismo Digital, são elas: plano de negócios, pesquisa de
mercado, metodologia PDCA (Plan, Do, Check and Action, ou Planejar, Fazer,
Veriﬁcar e Agir), segmentação, design e usabilidade de websites, produção
de conteúdo, presença on-line, tráfego orgânico e pago, e-mail marketing e
mensuração de resultados, entre outros.
Gerenciamento da integração em projetos digitais
Para Chiavenato (2012, p. 207), a administração de um projeto é o pro-

cesso de tomar decisões para realizar atividades temporárias com o objetivo de
fornecer um resultado. É uma abordagem inovadora e específica que permite
estruturar metódica e progressivamente uma realidade para a qual ainda não
há um equivalente exato, a uma realidade que ainda não existe. Lima (2010,
p. 47) afirma que o GI é um processo que tem por objetivo garantir a coorde-
nação entre vários elementos do empreendimento. É a área de conhecimento
responsável por organizar e colocar cada parte do projeto em seu devido lugar.
O Gerenciamento da Integração (GI), portanto, é responsável por integrar os
trabalhos do projeto aos processos usuais da organização. Sendo assim, im-
plementar os processos da área do conhecimento de GI no âmbito de projetos
digitais, requer então, o desenvolvimento das seguintes atividades:
a) Entendimento das necessidades do projeto e os requisitos do produto

e do projeto;
b) Preparação do plano do projeto;
c) Execução do controle das atividades e utilização dos recursos;
d) Entrega do produto;
e) Encerramento do projeto.
Tais necessidades podem ser definidas ao se adaptar os grandes grupos

de processos da área de conhecimento GI ao contexto digital.
Implantação dos processos de integração nos projetos digitais
Para serem executadas as atividades do processo de Integração nos pro-

jetos digitais, é necessário que haja uma avaliação dos principais aspectos
necessários ao início e à gestão do negócio, de acordo com Santos (2016),
trata-se do desenvolvimento de um plano de negócios onde deverá ser descrito
o detalhamento das seguintes informações: resumo dos principais pontos

do plano de negócio, dados dos empreendedores e suas atribuições, dados
do empreendimento, missão da empresa, setor de atividade, forma jurídica
(Microempreendedor individual (MEI), Empresário Individual, Empresa
Individual de responsabilidade individual ou Sociedade limitada), enquadra-
mento tributário, capital social, fonte de recursos, estudo de clientes, estudo
de concorrentes, estudo de fornecedores, descrição dos produtos e serviços,
preço, promoções, comercialização, e localização.
Diversas vantagens podem ser absorvidas na implantação dos processos da
Integração em projetos digitais, nos próximos tópicos foram levantadas algumas:
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto: tornará claro e
objetivo o escopo do projeto digital, quais serão as entregas, as ferramentas
necessárias, poderá também detectar riscos na execução, detectando melho-
rias no processo e contribuindo para um melhor gerenciamento da qualidade;
Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto: será possível que as ações
sejam organizadas e executadas de maneira que os serviços digitais se-
jam entregues;
a) Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto: poderão ser utilizadas

ferramentas para análise de resultados, desempenho e métricas, co-
operando assim para percepção de atualizações necessárias para o
projeto, que poderão ser executadas e utilizadas em projetos futuros;
b) Realizar o Controle Integrado de mudanças: será possível solicitar
e realizar mudanças nos projetos digitais sem que haja desperdício
de verba ou de tempo; e
c) Encerrar o Projeto ou Fase: ao se executar esse processo, poderão
ser armazenados modelos de produtos ou serviços que foram criados
e poderão ser reutilizados em projetos digitais futuros, além de que
poderão ser documentadas em forma de tutoriais, práticas que deram
certo na execução de projetos já realizados, e poderão ser levantadas
novas ferramentas tecnológicas para utilização em novos projetos.
Metodologia da pesquisa
A metodologia corresponde a um conjunto de procedimentos a ser utili-

zado na obtenção do conhecimento. É a aplicação do método, por meio de
processos e técnicas, que garante a legitimidade científica do saber obtido
(BARROS; LEHFELD, 2008, p. 2).
Em seu sentido mais geral, método é a ordem que se deve impor aos dife-
rentes processos necessários para atingir um certo fim ou resultado desejado.
94
Nas ciências, entende-se por método o conjunto de processos empregados

na investigação e na demonstração da verdade. (CERVO et al., 2007, p. 27).
Segundo Gil (2008) ela se classifica quanto a natureza em Pesquisa
Bibliográfica e quanto a abordagem do problema em Pesquisa Quantitativa e
Qualitativa, com caráter Descritivo. Sua classificação do ponto de vista dos
procedimentos técnicos enquadra-se em Pesquisa de Campo onde utilizou-se
um questionário on-line (sorve) para o levantamento dos dados.
Com a aplicação do questionário (survey) com quarenta (40) perguntas
tendo por base a área do conhecimento GI, buscou levantar informações re-
ais sobre o cenário dos empreendedores digitais atuais, seus pensamentos e
ações, e buscou também obter dados para análise e investigação para resolver
o problema e alcançar os objetivos desse trabalho.
Foi aplicado o questionário (survey) para vinte (20) empreendedores
que trabalham entregando produtos ou serviços através do ambiente digital,
dos quais 16 retornaram. Eles foram selecionados por uma amostragem não
probabilística, que de acordo com Mascarenhas (2012, p. 54), se trata de
uma amostra da população que estava acessível, e não foi sorteada. Ou seja,
os indivíduos empregados nessa pesquisa foram selecionados porque eles
estavam prontamente disponíveis, não porque foram selecionados por meio
de um critério estatístico. Foram obtidas (quantidade) respostas.
A coleta de dados foi realizada através de um questionário on-line. Esse
questionário foi enviado para cada um dos indivíduos amostrados e suas res-
postas foram recebidas por e-mail. Após recebidas as respostas, fez-se uma
análise do comportamento dos indivíduos utilizando-se como base as respostas
dadas em cada pergunta. Logo após, foi feito um agrupamento para avaliar a
quantidade de respostas iguais em cada pergunta.
Resultados da pesquisa
Buscou-se analisar o comportamento dos empreendedores digitais em

relação à organização do seu trabalho, o nível de conhecimento em gestão de
projetos e se eles utilizam ferramentas com o objetivo de melhor gerenciar
suas tarefas. Foram feitos questionamentos para levantamento de dados demo-
gráficos, outras questões se referiram especificamente ao Empreendedorismo
Digital (ED) e outras ao Gerenciamento da Integração (GI), que foram feitas
divididas em seus respectivos tópicos, como cita o PMI (2017). No final do
questionário, o empreendedor foi induzido a uma reflexão sobre o que precisa
ser melhorado em seu próprio trabalho.
Entre os empreendedores que responderam ao questionário, a maio-
ria, 56,3% são do sexo feminino; 75% fazem parte da liderança e 50% são
empreendedores digitais por um período maior do que 5 anos. Sobre a formação

acadêmica, 46,7% são pós-graduados, o que indica algum tipo de especia-
lização na sua carreira, no entanto, 75% declararam não possuir formação
acadêmica em gestão de projetos.
Sobre a área de atuação dos empreendedores digitais, a maioria expressa
oferecer serviços, como treinamentos, palestras, consultoria, coaching ou
mentoria, também houve serviços digitais na área de hipnose e Programação
Neurolinguística (PNL), venda de produtos físicos, livros digitais, mídias
sociais, relacionamento familiar e desenvolvimento pessoal. Serviços de
tradução, softwares de gestão e também divulgação de casamentos.
Sobre o Empreendedorismo Digital, quando foi perguntado sobre o
público alvo, 93,3% das pessoas disseram ter os seus clientes bem definidos,
62,5% afirmaram atender o público alvo e fazer outros serviços ocasional-
mente, sendo que 31,3% afirmaram atender a todo e qualquer serviço que
lhe for solicitado e 6,3% disseram que atende somente seu público. Sobre a
organização dos projetos digitais, 40% afirmaram não utilizar ferramentas de
gerenciamento de projetos, 33,3% afirmam utilizar apenas ferramentas on-line
e 26,7% afirmaram utilizar ferramentas desktop/mobile. A internet foi citada
pela maioria, 37,5% como o único meio de aprofundar os conhecimentos para
melhor gerenciar os projetos, 25% pesquisam na internet e em livros com a
mesma frequência, e o restante está dividido entre quem tem algum mentor e
quem não tem. Mais uma vez, a maioria, 56,3% dos entrevistados assumem
que trabalham mais horas do que o planejado. A Figura 1 mostra as questões
e resultados da pesquisa em relação ao Empreendedorismo Digital.
Figura 1 – Médias sobre o Empreendedorismo Digital
Fonte: Autores.
96
Os resultados mostraram que 18,8% das pessoas nunca utilizaram alguma

ferramenta para documentar o início dos projetos, 12,5% sempre documentam,
31,3% ocasionalmente o fazem e 37,5% documentam frequentemente.
A Figura 2 apresenta as questões e os dados sobre o Processo de Desen-
volvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto.
Figura 2 – Médias sobre o processo de Desenvolver

o Plano de Gerenciamento do Projeto
Fonte: Autores.
A Figura 3 apresenta as questões e os resultados sobre o Gerenciamento do

Trabalho do Projeto.
Figura 3 – Médias sobre o processo de Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto
Fonte: Autores.
A Figura 4 apresenta as questões e os resultados sobre o Monitoramento

e Controle do Trabalho do Projeto. Nesse caso, foi verificado como é feito o
acompanhamento das atividades dos projetos.
Figura 4 – Médias sobre o processo de Monitorar

e Controlar o Trabalho do Projeto
Fonte: Autores.
Para criar o plano de gerenciamento dos projetos digitais, foram citadas

as seguintes ferramentas: Google Docs, Word, Trello, Excel, Documentos on-
-line, Excel, Software próprio, PMBOK, Word, Excel, ferramentas do pacote
Office, e MS Project. 62,5% dos participantes tem o hábito de documentar
as mudanças de fases ocasionalmente, 6,3% nunca fazem, 12,5% o fazem
frequentemente e 18,8% sempre o fazem. A metade das pessoas entrevistadas
frequentemente fazem a avaliação dos impactos das mudanças nos projetos,
25% fazem ocasionalmente e 25% sempre fazem a avaliação dos impactos.
A Figura 5 exibe as questões e os resultados que se tratam do Encerra-
mento do Projeto ou Fase.
Figura 5 – Médias sobre o processo de Encerrar o Projeto ou Fase
Fonte: Autores.
98
A Figura 6 apresenta a auto avaliação dos empreendedores digitais sobre

seu gerenciamento de projetos.
Figura 6 – Médias da autoavaliação do gerenciamento de projetos
Fonte: Autores.
Em relação a suas autoavaliações, a nota sete (7) foi a mais utilizada.

Entre as melhorias apontadas pelos empreendedores digitais, se destacam
desde aquelas relacionadas com o planejamento do projeto, até aquelas que
se relacionam com disciplina pessoal, como: aumentar o foco, diminuir a
procrastinação, melhorar o relacionamento interpessoal com outros atores e
resistir às pressões que desviam o projeto do planejado.
Análise dos resultados
Os resultados obtidos revelaram que não só a maioria dos empreendedores

digitais não têm formação acadêmica ou especialização alguma voltada para
o gerenciamento de projetos, bem como a minoria acredita que seus projetos
são gerenciados de forma eficiente.
Sobre o Empreendedorismo Digital (ED), pode-se afirmar que a maioria
dos entrevistados tem um público alvo bem definido, e além de atenderem
esse público, ainda prestam outros tipos de serviços, deixando margem
para a possibilidade de ampliar o portfólio de serviços prestados. Uma par-
cela menor atende a todo e qualquer serviço que é solicitado, o que pode
demonstrar uma falta de planejamento em relação à sua proposta de valor.
A maior parte desses empreendedores acredita que o gerenciamento de
projetos é sempre necessário e pode ajudar no desenvolvimento de projetos
mais eficientes. Sobre se manter atualizado com as ferramentas que utiliza
para executar os projetos digitais, a menor parcela afirma que sempre o faz,
e grande parte afirmou que frequentemente, isso pode se justificar na falta

de tempo, gerada pela falta de planejamento. Outro fato que a pesquisa
pôde demonstrar é que a maior parte dos empreendedores digitais sempre
buscam novas fontes de conhecimento para se manterem atualizados sobre
o ED, mas não utilizam com a mesma frequência ferramentas específicas de
gerenciamento de projetos. Uma boa alternativa para otimizar esse quadro
seria acompanhar periodicamente livros, revistas ou sites, especializados
nos assuntos que mais carecem de atenção.
Cada vez menos pessoas estão pesquisando somente em livros, nesse
caso, a internet se revelou como o meio mais utilizado. Sobre a quantidade
de horas trabalhadas, a maioria das pessoas sempre trabalha mais do que
planejou, e ainda mais pessoas assumem que a internet ocasionalmente
tira seu foco durante o trabalho, revelando assim a necessidade de com-
prometimento com as metas diárias e o foco nas prioridades. Uma possível
solução seria a possibilidade de o empreendedor limitar um tempo diário
para as pesquisas avulsas.
A maioria se reúne com os clientes para ouvir e avaliar as reais necessi-
dades a serem atendidas nos projetos, têm um plano de gerenciamento geral,
a maioria avalia a probabilidade de sucesso dos projetos antes de iniciá-los,
contudo, ainda sentem que muitas vezes poderiam ter feito um planejamento
melhor do trabalho. Para ajudar nessas tarefas, o ideal seria a criação de um
guia que norteasse cada etapa dessas atividades, com suas premissas.
Sobre o processo de orientar e gerenciar o trabalho, a maioria dos
entrevistados se preocupa em solicitar feedback da equipe no desenvol-
vimento do planejamento dos projetos, o que também demonstra que a
maioria entende como isso pode afetar no resultado do projeto. A maioria
se sente capaz de enfrentar todos os problemas que surgem no decorrer do
processo de execução dos seus empreendimentos, e se ocorrerem problemas,
tentam não somente resolver o mais rápido possível como também procu-
ram estudar melhorias para o processo em sua maioria, sendo que outras
vezes tentam identificar os motivos pelos quais os problemas ocorreram, e
fazem anotações para não ocorrem os mesmos tipos de falhas novamente.
Em relação aos feedbacks, questionários on-line ou reuniões virtuais
são boas alternativas quando se tem a barreira geográfica. Em relação às
mudanças que ocorrem nos projetos, que são muitas vezes inesperadas,
a maioria dos participantes relataram que fazem ocasionalmente a sua e
que frequentemente avaliam os impactos das mesmas.
Sobre o encerramento do projeto ou fase, uma parcela mediana dos
participantes relatou nunca documentar o encerramento dos projetos, a maior
100
parte ocasionalmente se reúne com a equipe para avaliar as lições aprendidas,

e uma minoria tem o hábito de fazê-lo com frequência.
Quando se trata de avaliar se o produto atende às especificações pla-
nejadas, não houve a unanimidade esperada, uma minoria o faz ocasional-
mente, a maior parte faz frequentemente, e os que fazem sempre estão em
menor quantidade do que estes últimos. Para uma melhor padronização,
uma alternativa viável é a criação de questionários on-line que possam ser
enviados por link para os clientes atendidos, afim de se avaliar o trabalho.
Pode-se afirmar que todos armazenam arquivos dos projetos encerrados e
que todos acreditam que um projeto para ser considerado de sucesso deve
ser planejado do início ao fim.
Analisando as respostas em resumo e individuais, percebe-se a falta
de cultura de gestão de projetos na maioria dos empreendimentos digitais
amostrados, no entanto, muitos o fazem de forma intuitiva utilizando fer-
ramentas que não são específicas para gestão de projetos, mas que atendem
à demanda.
Conclusão
O presente artigo procurou verificar se o uso da área do conhecimento

de Gerenciamento da Integração (GI), proposto pelo PMI, torna projetos
executados por empreendedores digitais mais eficientes. Para tanto, foi
criado um questionário com o objetivo de identificar o conhecimento na
área, as práticas estabelecidas e a importância dada ao assunto pelos refe-
ridos profissionais.
Constatou-se que o empreendedorismo digital pode ser praticado por
profissionais das mais distintas áreas, e mesmo que a maioria acredite que
o gerenciamento de projetos é necessário e pode ajudar no desenvolvimento
de projetos digitais mais eficientes, a satisfação desses empreendedores em
relação à eficiência da execução dos seus projetos ainda deixa a desejar,
porque apesar de acreditar, muitos ainda não utilizam ferramentas de ge-
renciamento adequadas, fazendo muitas vezes por instinto. Ou seja, as boas
práticas sugeridas pelo PMI não são totalmente conhecidas e difundidas
no meio digital. Percebeu-se que os maiores desafios enfrentados pelos
empreendedores digitais estão entre os processos de Orientar e Gerenciar a
Execução do Projeto e Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto, visto
que a maioria expressou a necessidade de gerenciar melhor as atividades
relacionadas ao cumprimento do cronograma, como: disciplina pessoal para
não procrastinar, foco, resistir às pressões que desviam o projeto do planejado
e articulação com outros atores na cadeia do projeto. Para que esses desafios
sejam revertidos em oportunidade de crescimento, é necessário que cada
empreendedor aplique a metodologia do PMI em seus negócios, adaptando
cada um à sua realidade, utilizando os recursos disponíveis, valendo-se das
experiências anteriores e buscando novas fontes de conhecimento em ges-
tão, como cursos de especialização e treinamentos, sejam eles on-line ou
presenciais, cooperando assim, para que as respostas negativas encontradas
no questionamento possam ser minimizadas.
Com o objetivo de cumprir o último objetivo específico citado na intro-
dução deste artigo, foi desenvolvida uma ferramenta, que ajuda os empreen-
dedores digitais a definirem o roteiro do planejamento da Integração de seus
projetos seguindo o modelo proposto pelo PMI. Conclui-se assim, que para
melhorar o gerenciamento, é viável a utilização de ferramentas on-line que
possam facilitar a distribuição de tarefas com prováveis colaboradores. Isso
é possível pois os entrevistados estão familiarizados com o ambiente web e
confirmaram em sua maioria que para um projeto ser considerado de sucesso
ele deve ser planejado do início ao fim.
102
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CAPÍTULO 5
O MUNDO DAS STARTUPS SOB A
ÓTICA DA GESTÃO DE PROJETOS
Michel Carmo Lopes
Igor Gomes da Silva
Introdução
Com o fenômeno da globalização e o avanço tecnológico proporcionado

pela revolução digital, a distância entre as culturas existentes no mundo dimi-
nuiu, o que gerou uma avalanche de novos conhecimentos em diversas áreas
como saúde, política, esporte, construção civil, dentre outros. Este novo mo-
mento de aprendizado entre as sociedades existentes, é um ambiente excelente
para criação de negócios e oportunidades em instituições públicas e privadas.
Tal conjuntura faz com que milhares de pessoas e instituições se aventurem
em projetos novos, visando oportunidades geradas a partir da interação forte
entre sociedades que nunca antes compartilharam tanto conhecimento, po-
tencializado pelas tecnologias integradas à web. A evolução das culturas e
aumento da interatividade entre as comunidades ainda está acontecendo, o que
torna arriscado investir tempo, dinheiro e esforços em brechas que podem ser
passageiras, com isso o mercado foi inundado de grupos que se submetem a
elevados riscos e incertezas para alcançar o sucesso, estes grupos de “sonha-
dores” são conhecidos como startups.
Na maioria dos casos, uma startup falha ao criar um produto, existe um
alto risco financeiro, burocrático e pessoal, o que acaba se tornando uma jornada
difícil que pode iludir muitas pessoas. Mas o caminho normal de uma startup
de sucesso é a formalização e ser o ponto inicial de uma empresa estruturada.
Neste sentido, a Gestão de Projetos (GP) pode proporcionar ferramentas e
estratégias para reduzir o risco destas empresas em um mercado extremamente
competitivo. A pesquisa realizada para elaboração deste artigo, identificou a
possibilidade de utilizar técnicas de Gestão de Projetos segundo o Project Mana-
gement Institute (PMI®) descritas no Um Guia do Conjunto de Conhecimentos
em Gerenciamento de Projetos (PMBOK®) e implementar tais conhecimentos
dentro do universo de uma startup. Este trabalho envolveu fatores técnicos que
foram relevantes para líderes de startups poderem decidir a utilização ou não
dos conhecimentos acumulados de GP dentro do seu ambiente de trabalho e teve
106
como objetivo abordar a possibilidade de um grupo de pessoas que se arriscam

em um terreno instável de oportunidades, trabalhando em um elevado grau de
riscos e incertezas, podem ou não usufruir de técnicas preexistentes, criadas
para gerar um mínimo de planejamento e garantias dentro de uma organização.
A pesquisa respondeu se a metodologia de Gestão de Projetos, prevista no PM-
BOK/PMI pode ser implementada nas pequenas startups, com uma média de
1 até 12 participantes que compartilham de um objetivo comum, e assim obter
sucesso ao implantar projetos para o mercado.
O mundo do empreendedorismo é volátil e tem uma velocidade de mu-

dança muito acelerada, por este motivo, é necessário sempre estar atualizado
com as novas tendências e práticas recentes, sem perder as conquistas de
estudos comprovadas no passado.
A experiência acumulada entre os empreendedores e criadores de startups,
demonstram que o entendimento dos termos, conceitos e práticas são de suma
importância para que ocorra uma comunicação limpa e transparente dentre
todas as partes, deste modo algumas definições serão necessárias.
Conhecendo o mundo das startups
Uma startup pode ser considerada um grupo de pessoas que procuram um

modelo de negócio escalável, para crescer cada vez mais os ganhos e fazer com
que os custos continuem baixos sem influenciar na qualidade do produto ou
serviço prestado. Segundo o PROJECTLAB (2013), “Toda Startup tem início
e fim, até emplacar em grandes empreendimentos que por sua vez seguirão
independentes ou serão compradas por algum conglomerado empresarial. ”
Uma prática comum dentro de uma startup é criação de um “Produto
Mínimo Viável (Minimum Viable Product- MVP)”, onde a equipe trabalha
em uma entrega mais limpa e enxuta possível, pensando apenas nas reais ne-
cessidades do produto ou serviço e tudo que pode ser adiado será postergado,
caso tenham sucesso. Com o MVP em mãos, uma startup poderá pôr à prova
seu produto ou serviço de forma rápida e aprender com os resultados desse
processo. “Errar o mais rápido possível”, esta é uma frase bem famosa no
meio dos empreendedores, Eric Ries, autor do livro “Lean Startup” considera
este processo como construir-medir-aprender, acredita-se que este processo
definido por Eric tem uma ligação com os principais processos do PMBOK,
são eles a Iniciação, Planejamento, Execução, Monitoramento e Encerramento.
Existem abordagens modernas que conseguem nortear uma startup com

diversos tópicos construtivos de boas práticas, uma abordagem bem famosa
é o Design Thinking que dispõe de vários métodos para processamento de
problemas, aquisições e análises de informações, mesmo sem um padrão
exato de como as ações devem ser executadas. Soluções alternativas como
o Design Thinking podem ajudar os líderes dessas pequenas instituições a
revigorarem seus métodos.
É uma prática comum iniciar todas as atividades na Gestão de Projetos
através de processos pré-definidos como a Iniciação e o Planejamento, uma
boa prática que é considerada por muitos como sendo uma parte crucial do
projeto, é a análise de ameaças e oportunidades no ambiente macro, como
também no ambiente micro de uma organização. Esta análise é composta
através de uma coleta de dados que visa identificar problemas e oportunidades
imediatos ou em um período maior.
O’Brien (2001) explica que o macroambiente é um ambiente vasto que
engloba temas que afetam a organização de forma mais generalizada, como
a sociedade, cultura, política, tecnologia, termos legais e muitos mais. Já o
microambiente é mais direto, e trabalha com variáveis que afetam a organização
de forma direta, são elas a clientela, concorrência, fornecedores e derivados.
O futuro de uma startup é muito incerto, raramente uma iniciativa como
esta continuará nesse status por muito tempo, pensando de forma negativa, uma
startup sofre muita pressão e incertezas financeiras no macro e microambiente,
sendo assim a tendência de um fracasso é eminente e pode acontecer sem o
menor aviso. Já pensando de forma positiva, o que muitas pessoas esquecem
são os reais objetivos de uma startup, segundo Gitahy (2010) “uma startup é
um grupo de pessoas à procura de um modelo de negócios repetível e esca-
lável, trabalhando em condições de extrema incerteza” Ou seja, quando uma
startup alcança o seu objetivo, ela terá condições financeiras e um produto ou
serviço escalável ao ponto de não ser mais classificada como uma startup, e
sim como uma empresa de pequeno, médio ou grande porte.
Gerenciamento de projetos
Um conjunto de atividades temporárias, realizadas em grupo, destinadas a

produzir um produto, serviço ou resultado únicos. Um projeto é temporário
no sentido de que tem um início e fim definidos no tempo, e, por isso, um
escopo e recursos definidos. E um projeto é único no sentido de que não
se trata de uma operação de rotina, mas um conjunto específico de opera-
ções destinadas a atingir um objetivo em particular (PMI BRASIL, 2018).
108
A ISO 21500 traz uma definição bem extensa sobre projetos, mas pode-
mos focar em um núcleo que classifica o projeto como “um conjunto único de
processos que consiste em atividades coordenadas e controladas com datas de
início e fim, empreendidas para atingir os objetivos”. Uma das características
de projetos que não pode ser esquecida é de que ao término dos processos e
esforços de desenvolvimento, ele trará um produto como resultado.
O Gerenciamento de Projetos, portanto, é a aplicação de conhecimentos,
habilidades e técnicas para a execução de projetos de forma efetiva e eficaz.
Trata-se de uma competência estratégica para organizações, permitindo
com que elas unam os resultados dos projetos com os objetivos do negó-
cio – e, assim, melhor competir em seus mercados (PMI BRASIL, 2018).
Toda e qualquer organização, independentemente do tamanho, deve ter

um objetivo traçado, uma boa prática é fazer com que este objetivo fique
transparente e claro para todos os funcionários e participantes desta institui-
ção. É obvio que para alcançar este objetivo, uma organização enfrenta vários
problemas que precisam ser resolvidos de maneira objetiva.
Todo projeto tem sua origem em um problema ou uma oportunidade. Pode-

-se considerar que o não aproveitamento de uma oportunidade representa
um problema para a organização, uma vez que empresas concorrentes ou
até mesmo o mercado consumidor estão se preparando para se adequarem
a essas oportunidades (VARGAS, 2009, p. 146).
Criar projetos para resolver os problemas de uma instituição é o caminho

mais lógico de acordo com Vargas (2009, p. 146), consequentemente, uma
instituição poderá ter um ou vários projetos sendo executados simultaneamente
para sanar problemas ou gerar oportunidades.
Com a possibilidade de ter vários projetos simultâneos, o dia a dia dentro
de uma organização corre grande risco de se tornar em uma mistura de in-
certezas e desordem. Em meio a isso, uma divisão hierárquica é fundamental
para modularizar as atividades sem perder o foco no objetivo que foi traçado.
Existem discussões em volta de como se deve dividir as atividades dentro de
uma organização, o consentimento encontrado, é de que esta divisão deve ser
feita através de Programas, Portfólios e Projetos. O sucesso dessas divisões
depende de vários fatores, mas sem dúvida, os mais impactantes são o time
de pessoas e seus líderes.
Quais são as principais características que um líder de projeto precisa
alcançar para ser considerado um profissional de sucesso? Vargas (2013)
menciona pontos importantes sobre um perfil que deveria ser almejado, nesta
ocasião ele fala sobre os profissionais de gerenciamento de projetos no Brasil:
Sabemos improvisar como ninguém e, por isto, desenvolvemos uma

importante habilidade em lidar com os problemas. O que posso dizer é
que os profissionais de outros países ficam impressionados com a nossa
capacidade de adaptação. Somos muito bons profissionais inseridos em
um contexto excepcional para o Brasil (VARGAS, 2013).
Alegria, improviso e adaptação são algumas características marcantes e

fundamentais para um bom profissional na área de Gestão de Projetos. Mas
existem alguns outros argumentos importantes que com o tempo foram evo-
luindo e hoje em dia são tratados como verdade comum.
A Gestão de Projetos, de um modo geral, é fator crítico de sucesso para
organizações, Menezes (2009) ainda esclarece:
Que não basta que as organizações disponham de meios (técnicas) e recursos
(infraestrutura) para alcançar sucesso em seus projetos. Para obtenção de
resultados práticos, torna-se necessário que a gestão de projetos promova
mudanças bem realizadas e sustentadas no ambiente das organizações
(MENEZES, 2009, p. 2).
Neste sentido, a Gestão de Projetos é fator determinante para se obter

resultados práticos no âmbito das organizações por meio de mudanças efetivas
na gestão e na cultura organizacional.
Stakeholders: definindo públicos estratégicos
Valle et al. (2007) descreve o termo Stakeholders como pessoas e organi-

zações que participam ou se interessam em um projeto no mundo corporativo.
Esta participação ou interesse podem gerar uma influência positiva ou negativa
no projeto, basicamente os interessados que irão se beneficiar com o resultado
do projeto fazem parte do grupo que irá trabalhar para o bem do projeto, pelo
contrário, as pessoas ou organizações que influenciam o projeto de maneira
negativa são as partes que não enxergam os resultados futuros com bons olhos.
Os principais Stakeholders podem ser responsáveis tanto pelo êxito quanto

pelo fracasso de um projeto. Mesmo que todas as entregas sejam concre-
tizadas e os objetivos sejam atendidos, se seus principais Stakeholders
não ficarem satisfeitos, não vai adiantar nada (HELDMAN, 2006, p. 4).
Os Stakeholders de um projeto podem ser divididos e classificados de

diversas formas, os grupos mais comuns dentro de um projeto são: Líder de
Projeto, Cliente, Fornecedor, Patrocinador e Equipe de funcionários. Não existe
uma regra básica onde é determinado quem deverá ser ou não um Stakeholder,
110
essa tarefa de processar todas as informações iniciais e descobrir quem serão

as partes interessadas de um projeto caberá ao Gerente de Projeto. Descobrir
e descrever os Stakeholders de um projeto pode não ser uma tarefa simples
como parece, uma boa prática, é garantir que esta tarefa seja executada no
início do projeto, assim todas as necessidades e interesses dos Stakeholders
serão levados em conta na execução.
Processos de gerenciamento de projetos
Organizar e detalhar os trabalhos em um projeto são as funções dos

processos dentro da GP. Os processos de gerenciamento de projetos são
classificados em cinco categorias, mas sempre estarão relacionados e serão
dependentes um dos outros, são elas a Iniciação, Planejamento, Execução,
Monitoramento e o Encerramento.
O gerenciamento e acompanhamento de um projeto é feito através da
aplicação conjunta dos cincos grupos de processos de gerenciamento de pro-
jetos, cabe ao líder do projeto determinar como serão as atividades e quem
irá coordenar a implementação dos grupos de processos. Neste sentido, deve
existir um consenso dentre os stakeholders com relação a importância de uma
implementação bem planejada e executada destes processos para alcançarem
sucesso ao final de um projeto.
Os grupos de processos são completamente interligados e trabalham juntos
para alcançar a organização dos trabalhos de uma equipe. A ligação entre um
grupo e outro pode ser tão dependente a ponto de um processo não conseguir ser
executado até que o processo anterior seja encerrado, todo grupo de processo
possuí entradas e saídas, as entradas são referentes aos documentos ou ações
que servem de requisito para que o processo possa ser iniciado, já as saídas
são referentes aos documentos ou ações que foram geradas como resultado
ao final de um processo. Grupos de processos não são fases, ao analisar com
atenção o processo de Monitoramento e Controle, nota-se que um processo
também pode ser executado em paralelo a outro processo.
Pivotagem em negócios inovadores
De acordo com a revista EXAME (2013), pivotar é quando um empreen-

dedor decide alterar o plano de negócios de sua Startup depois de ter testado
uma estratégia e não ter obtido os resultados esperados, ele pivota o negócio.
Neste sentido, pivotar é se mover para um rumo diferente e tentar novas alter-
nativas, mas mantendo a base para não perder a posição que já foi conquistada
no mercado. Ao pivotar, o empreendedor não leva só as experiências, mas

também reaproveita as descobertas que já conquistou em prol de uma nova
estratégia. Apesar de parecer fácil e simples, pivotar é uma estratégia muito
importante que pode definir se o projeto irá acabar ou progredir.
O verbo pivotar vem de uma adaptação brasileira do termo “to pivot”,
que significa girar, ou seja, startups que fazem uso do termo pivotar, estão
literalmente girando o seu negócio, alterando assim o foco do projeto sem
perder suas raízes, este processo e sua rápida implementação são considerados
algumas das vantagens de criação de uma startup, os empreendedores podem
assumir altos riscos, e mesmo sem sucesso, a maior parte do que foi implantado
não será jogado fora, este conhecimento será introduzido no próximo projeto,
evitando assim erros cometidos anteriormente.
Na maioria dos casos, uma startup irá pivotar depois de uma grande
descoberta interna referente ao negócio implementado, trata-se de descobrir
que existem falhas na execução ou planejamento desta ideia, estas falhas são
graves, e podem fazer com que esta pequena organização esteja executando
uma grande quantidade de esforço em um produto ou serviço falho. Um
exemplo famoso de uma pequena organização que pivotou o seu negócio e
obteve sucesso, é o do Flickr, o qual posteriormente foi vendido ao Yahoo!
em 2005 por US$ 35 milhões de dólares.
Empreendedores que estavam construindo um RPG multiusuário na internet
um dia se convenceram que o mercado de RPGs on-line estava saturado.
Nesse momento, aproveitaram a funcionalidade que tinham projetado para
trocar imagens entre jogadores e montaram o Flickr – hoje, um serviço de
compartilhamento de fotos famoso em todo o mundo (EXAME, 2011).
Gerenciamento de projetos em startups
Alguns processos preexistentes na Gestão de Projetos são implementados

em startups e em alguns casos, até mesmo sem o conhecimento do próprio
líder da organização. Uma característica comum entre as startups é que a
maioria dos participantes de uma organização como essa, realizam tarefas que
fogem da área de atuação do responsável. SAÚDE BUSINESS (2013) relata
que “Técnicas de gerenciamento de projetos continuam sendo usadas para se
tocar negócios como Startups, porém, requerem adaptações das ferramentas,
proximidade muito maior dos indicadores e revisões constantes de prioridades”.
Quando falamos em gerenciamento de projetos não é necessariamente

utilizar todos os processos descritos no PMBOK. A questão é conseguir-
mos avaliar preliminarmente determinadas questões de forma a atingirmos
112
plenamente o objetivo do nosso projeto: a operacionalização da Startup

[…]. Trate sempre o início da Startup como um projeto. Planejando sempre,
mas respeitando as características necessárias para que o negócio possa
ser operacionalizado e garantindo entrega constante de valor para suas
diversas partes interessadas (INVESTARTUP, 2014).
Metodologia de pesquisa
No desenvolvimento deste trabalho foram utilizadas inúmeras metodo-

logias para abordar a relação entre gestão de projetos e empresas startups.
Vejamos as principais delas:
a) pesquisa-bibliográfica constituída com base em um estudo prévio

já executado anteriormente através de livros e artigos.
b) pesquisa-experimental com relação a solução de problemas e
procedimentos técnicos: a metodologia foi implantada com a
consciência da existência de problemas específicos, através de
monitoramento e coleta de dados, estes problemas foram analisa-
dos, também foram levadas em conta as hipóteses do pesquisador,
estas variáveis revelaram as causas dos problemas e suas ações
corretivas; e
c) pesquisa-ação com relação a abordagem do problema: segundo
thiollent (1986, p. 14): “resolução de um problema coletivo no
qual os pesquisadores e participantes representativos da situação
ou do problema estão envolvidos”. a metodologia pesquisa-ação
foi implantada com a consciência da existência de um problema
comum entre os envolvidos, através de planejamento e reflexão o
problema foi exposto.
d) pesquisa descritiva com relação aos objetivos: procurou-se descrever
as principais características do público, além de coletar questionários
e informações para análise.
e) pesquisa aplicada com relação a natureza: sem exercer os trabalhos
e resultados obtidos, esta pesquisa gerou um novo tipo de conheci-
mento para o avanço da área de pequenos empreendedores donos
e participantes de startups.
f) pesquisa intervencionista: tem como principal objetivo interpor-se,
interferir na realidade estudada, para modificá-la).
Instrumentos e procedimentos
A pesquisa foi realizada entre o período de 22 de fevereiro a 22 de março

de 2016, através de visitas pessoais em 09 (nove) grupos de startups que estão
concentradas na Universidade Católica de Brasília e compõe o projeto BEPiD
(Brazilian Education Program for iOS Development) no Distrito Federal. Já
nos outros 06 (seis) grupos, os dados foram coletados remotamente por vide-
oconferência e por trocas de arquivos pela internet. O BEPiD é um projeto da
Universidade Católica de Brasília, unidade de Águas Claras, Distrito Federal,
composto por estudantes e professores que visam a capacitação técnica com
relação ao desenvolvimento de software para as plataformas móveis da Apple.
Universo e amostra
O público alvo da pesquisa foram os líderes e participantes de startups

ativas da área de tecnologia. Um dos maiores desafios desta pesquisa foi
identificar iniciativas nas quais não estavam enquadradas no período de con-
cepção e também no período de conclusão, mas sim grupos que estavam em
pleno funcionamento tentando implementar técnicas para alcançar o sucesso,
técnicas das quais poderiam gerar dados para uma reflexão mais detalhada.
Foram analisados quinze grupos de startups, onde nove destes eram
compostos por estudantes universitários que possuíam um relacionamento
preexistente ao início das atividades, os seis grupos restantes eram compostos
por pessoas que se uniram simplesmente porque enxergaram uma oportuni-
dade no assunto em questão e procuraram pessoas dispostas a passarem pelos
mesmos riscos.
Coleta e tratamento dos dados
O projeto BEPiD, onde foi realizado a maior parte da pesquisa, usa

uma metodologia de ensino chamada Challenge Based Learning (CBL),
onde integrantes de startups aprendem e avançam em direção aos objetivos
através de um ciclo, este ciclo é divido em etapas das quais são chamadas
de Big Ideia, Essential Questions, Challenge, Guiding Questions, Solution,
Implementation e Evaluation.
Foram colhidos os dados contidos em documentos necessários para a
implementação do CBL dentro das startups analisadas, que consistem em
formulários repletos de perguntas e respostas das quais foram levantadas para
terem sucesso na execução do projeto.
114
As perguntas contidas dentro destes documentos foram criadas pelos

participantes da startup com o intuito de encontrar a melhor implementação
possível para a viabilização do projeto, como por exemplo, um grupo decide
fazer um projeto de software para auxiliar gestantes que residem no Distrito
Federal, este grupo não possui conhecimento algum na área de medicina, então
precisam levantar perguntas para que especialistas da área os auxiliem. Estas
perguntas não são limitadas apenas em questões genéricas sobre o assunto,
mas também em melhorar a performance de entregas, organização e divisão
de tarefas dentro da startup, foi neste ponto onde o CBL se tornou profunda-
mente benéfico para esta pesquisa.
A coleta de dados foi feita através de entrevistas realizadas em visitas às
empresas ou através de vídeo conferência pela internet usando a ferramenta
Skype. É importante questionar o público alvo em relação as técnicas de
Gerenciamento de Projetos dentro de uma realidade tão distinta, desse modo,
foram criadas um roteiro de entrevista, para que as informações fossem co-
lhidas de maneira rápida e com pouca interferência.
Resultados da pesquisa
As entrevistas foram realizadas com quinze membros ativos de startups,

dentro desse grupo se encontravam líderes e também simples participantes
destas pequenas organizações. O público de entrevistados foi selecionado de
maneira aleatória, evitando assim, qualquer tipo de influência no resultado da
pesquisa. Foram tomados cuidados em identificar pontos críticos no formulário
de perguntas, estes pontos foram tratados e moldados para que as respostas
pudessem ser mensuradas e agregadas no levantamento de resultados. Para a
pergunta seguinte: “Quantos integrantes trabalham na Startup?”, foi possível
verificar que 69% dos entrevistados fazem parte de uma startup com um
número de integrantes entre 4 a 7 pessoas.
Todas as questões foram devidamente ponderadas e analisadas para sanar
as dúvidas existentes sobre o desenvolvimento de uma startup no perfil sele-
cionado. No decorrer da entrevista constatou-se que as startups não possuem
um consenso quanto aos métodos de divisão de tarefas entre os membros,
basicamente foram respondidas várias maneiras diferentes quanto a forma
de delegar e repartir os trabalhos internos. No Gráfico 1, pode-se constatar
que apenas 13% dos entrevistados fazem parte de uma startup que possui um
conhecimento considerável em Gestão de Projetos.
Gráfico 1 – Quantidade Startups que possuem ao menos um membro

com conhecimento considerável em Gestão de Projetos
Fonte: Autores (2016).
De acordo com a pergunta de número 3, “Você acredita que o líder da sua

startup está preparado para tal função?”. A grande maioria dos entrevistados
acreditam que o líder de sua startup não está preparado para exercer tal função,
mas em contrapartida, ao responderem à pergunta de número 4, a maior parte
das startups selecionadas para esta pesquisa procurou ou já recebeu algum
tipo de apoio com relação a Gestão de Projetos, seja ele através de mentoria,
consultoria ou cursos.
Foi constatado que apenas 13% das pessoas entrevistas conseguiram ao
menos descrever os 5 grupos de processos de Gestão de Projetos descritos no
PMBOK de acordo com a pergunta de número 5.
Ao responderem a pergunta de número 6, ocorreu uma divisão relevante
entre os grupos de resposta, a pergunta dizia “Você tem uma visão otimista
quanto a sobrevivência da sua startup em um futuro próximo (1 – 3 anos)?”, o
maior grupo ficou com a resposta positiva, e juntos foram 64% dos entrevistados
dos quais acreditam que suas startups irão ter um futuro positivo e duradouro.
Por outro lado, mesmo que em menor número, mas em uma quantidade ainda
relevante, o segundo grupo de 36% acredita que sua startup não irá alcançar
sucesso em um futuro próximo, e será o fim da empresa.
No decorrer das entrevistas, ao serem questionados na pergunta de número
7, quanto ao estado atual das startups, nenhuma pessoa relatou que sua iniciativa
se encontra no estágio final e com um produto maduro, 100% dos entrevistados
acreditam estarem em um estágio de concepção e implementação de ideias.
Quanto as respostas colhidas referentes a pergunta de número 8 que trata
sobre investimentos recebidos para o financiamento do projeto, apenas 6% das
startups analisadas receberam algum tipo de doação ou investimento financeiro.
116
Apenas duas pessoas responderam de maneira positiva a pergunta de

número 9, que diz o seguinte, “A sua startup possuí algum plano detalhado de
crescimento?”, perfazendo um total de 13% contra 88% que não possuem ideias
definidas e documentadas sobre planos futuros.
Foram colhidos os maiores problemas existentes atualmente nas organi-
zações através da pergunta de número 10, a maior parte desses problemas se
resumiam entre falta de tempo, falta de dinheiro, falta de organização, comu-
nicação falha, falta de empenho. Em resposta à pergunta de número 11, que
diz o seguinte, “Você acredita que caso sua startup tivesse mais dinheiro estes
problemas teriam sido resolvidos?”, com exceção de apenas dois entrevistados,
a grande maioria respondeu que se tivessem mais dinheiro esses problemas
poderiam ser resolvidos, entretanto, 94% dos entrevistados não receberam
nenhum tipo de apoio financeiro.
Por se tratar de uma startup onde a tendência é que as coisas funcionem de
maneira crítica pela falta de recursos, pessoas e estrutura, as respostas referentes
a pergunta de número 12, diz que apenas 6% dos entrevistados consideram como
bom o nível de documentação dos processos e técnicas utilizadas internamente.
Quanto ao questionamento referente a pergunta de número 13, que verifica
se “Existem metodologias de desenvolvimento ágil sendo rodadas atualmente na
Startup? Quais?”, a grande maioria dos entrevistados disseram que já existem
processos e metodologias sendo executadas dentro da sua organização, basica-
mente estes processos se resumem ao SCRUM, CANVAS, KANBAN ou XP.
De acordo com os resultados obtidos quanto ao nível de organização des-
crito na pergunta de número 14, foi relatado no Gráfico 2 que apenas 5% dos
entrevistados consideram como bom o nível de documentação dos processos
atuais que estão rodando dentro da startup.
Gráfico 2 – Classificação do nível de documentação dos

processos e técnicas utilizadas dentro da organização

Quanto ao questionamento da pergunta de número 15, que questiona se

“existe algum plano futuro de adoção de técnicas de gerenciamento de projetos
descritas no PMBOK por parte do time?”, constatou-se no Gráfico 3 que mesmo
já com alguns processos e metodologias em execução, a maioria absoluta dos
entrevistados se mostraram receptíveis e interessados quando questionados se
tinham a intenção de usar as técnicas da Gestão de Projetos no futuro.
Gráfico 3 – Startups que possuem planos futuros de adaptação e implantação

de técnicas do Gerenciamento de Projeto descritas no PMBOK
Ao mesmo tempo que se obteve um resultado negativo quanto ao nível

de organização dos processos atuais que rodam dentro das startups representa-
das, quando questionados sobre a pergunta de número 16, que diz, “Caso sua
startup fosse comprada hoje por uma empresa, você se sentiria confortável
em explicar todos os processos e decisões tomadas no passado, como também
explicar os processos ativos ao novo comprador?”, a metade das pessoas
entrevistadas disseram que sim.
Um ponto interessante da entrevista foi o fato de que, quando os entre-
vistados foram responder a pergunta de número 17, “Você acredita que uma
startup deve ser tratada de forma exatamente igual a uma empresa e também
seguir as técnicas e processos descritos no Gerenciamento de Projetos? Caso
contrário, o que deve ser diferente na sua opinião?”, a maioria, representada
por um grupo de 75% dos entrevistados diziam que acreditavam que deveria
ser igual o tratamento, mas todos os entrevistados disseram que não conse-
guiriam implementar todas as técnicas por falta de tempo, pessoa, dinheiro e
circunstâncias adversas, disseram também achar que existem alguns métodos
ultrapassados para esse tipo de pequenas organizações.
118
No questionamento de número 18, que verifica se os empreendedores

acreditam que o ambiente interno de sua startup é bem parecido comparado
ao da maioria das startups espalhadas pelo mundo, 56% dos entrevistados
disseram que sim, enquanto 44% acredita que a startup em que trabalha possui
características únicas, seja ela ruim ou boa.
O que nos leva ao próximo questionamento, no Gráfico 4, no qual ape-
nas 25% dos entrevistados disseram que o Gerenciamento de Projetos puro
e sem adaptação poderia trazer mais benefícios do que problemas dentro da
startup. Os maiores problemas relatados pelos entrevistados se resumiam em
tópicos como dinheiro, tempo e falta de pessoal, o sentimento era de que se
investissem tanto tempo nos processos e métodos da GP, poderiam perder o
timing da ideia, elevando ainda mais os custos e riscos de uma startup sem
a certeza de sucesso.
Gráfico 4 – Pessoas que acreditam que o Gerenciamento de Projetos puro e

sem adaptação pode trazer mais benefícios ou problemas para a sua Startup
Análise dos resultados
As experiências acumuladas no decorrer das entrevistas, demonstram

que uma startup possui uma estrutura interna muito limitada para assumir o
compromisso de realizar a Gestão de Projetos exatamente como regem as boas
práticas do PMBOK. A maioria das organizações estudadas nesta pesquisa
possui no máximo três integrantes, sendo que a maioria destes possuem co-
nhecimentos limitados na Gestão de Projetos, conforme resultado da pesquisa.
Com base na análise dos resultados obtidos nestas entrevistas, os inte-

grantes de startups possuem problemas adversos, e a grande maioria destas
pessoas acreditam que a maior parte destes problemas serão resolvidos a partir
do momento que receberem um grande investimento financeiro, pois dessa
maneira poderiam contratar mais pessoas, diminuir os riscos, e terem mais
tempo para planejar e seguir fielmente as técnicas e metodologias descritas
no PMBOK, a maior curiosidade deste sentimento, é que a partir do momento
que estas startups recebem um grande aporte financeiro, e contratam pessoas,
diminuem os riscos, existe uma probabilidade enorme desta startup estar no
estágio final ou até já ter se tornado uma empresa de pequeno ou médio porte.
Portanto, a partir do momento que uma startup alcançou um modelo de ne-
gócio promissor, escalável e diminuiu os riscos de fracasso, esta organização
está prestes a deixar de ser considerada uma startup.
O cuidado em identificar pontos críticos na necessidade de utilização de
determinadas técnicas dentro de uma pequena organização, onde o tempo e o
dinheiro são escassos é de extrema importância para determinar o seu sucesso
ou fracasso. Com base no Gráfico 4, constatou-se que 25% dos entrevistados
estão de acordo com o fato de que se uma startup for tratada exatamente como
uma empresa estruturada e seguir fielmente as práticas descritas no Geren-
ciamento de Projetos, essa organização terá benefícios. Em contrapartida, a
maioria das pessoas fazem parte do grupo de 75% dos entrevistados, dos quais
acreditam que utilizar fielmente estas técnicas poderá gerar um dano enorme
aos objetivos e planos de uma startup, um dos maiores questionamentos
dos entrevistados foi quanto ao timing da ideia, eles acreditam que ao rodar
todos os processos e técnicas, respeitando a hierarquia e documentação des-
crita no PMBOK quanto a GP, eles estariam investindo um enorme esforço,
gerando um consumo fora do normal de tempo em um produto ou serviço
que depende muitas vezes de eventos passageiros. Um outro ponto levantado
quando questionados foi em relação ao dinheiro gasto de maneira indireta na
execução dessas técnicas, como descrito anteriormente, uma prática comum
dentro de uma startup é a criação de um “Produto Mínimo Viável (MVP)”,
onde a equipe trabalha em uma entrega mais limpa e enxuta possível, pen-
sando apenas nas reais necessidades do produto ou serviço, ou seja, qualquer
atividade que postergue a validação de um MVP deve ser muito bem pensada
e planejada, pois elevará os custos, sem a certeza de que o produto ou serviço
desenvolvido terá sucesso.
Mesmo constatando que a maioria dos entrevistados tem suas dúvidas
quanto aos benefícios na implantação pura das técnicas de Gerenciamento
de Projeto em uma startup, estas mesmas pessoas se mostraram receptíveis
em estudar ou até em adotar estas técnicas dentro de suas organizações no
futuro, conforme demonstrado no gráfico 3.
120
Conclusão
Hoje em dia já é possível vislumbrar o modo pelo qual a competitividade

alterou de forma positiva a maneira como as empresas se comportam em meio as
oportunidades existentes, mas em contrapartida, essa competitividade pode ser
cruel quando uma organização não está trilhando um bom caminho e tomando
decisões erradas. O crescimento do avanço tecnológico vem instigando profun-
damente a multiplicação de startups pelo mundo. Várias culturas diferentes se
misturando de um jeito nunca visto anteriormente vem gerando oportunidades
distintas que podem abrir caminho para ideias novas e promissoras.
Neste cenário de adaptações e incertezas, se encontra o grupo de empre-
endedores que mesmo sem conhecimento específico e falta de dinheiro estão
dispostos a correr qualquer risco em busca de um negócio de sucesso. Em meio
a tantas dúvidas técnicas, financeiras, se encontram as dúvidas de gestão a qual
esta pesquisa se baseou, as técnicas e processos do Gerenciamento de Projeto
guiadas pelo PMI também podem ser implantadas em empresas do tipo startup?
Este trabalho foi criado com o intuito de desmitificar a ideia de que uma
startup deve ser tratada igual a uma empresa quando implementado os con-
ceitos de Gestão de Projetos. A pesquisa realizada neste artigo demonstrou
que as startups possuem um ambiente interno muito mais caótico do que
parece, inviabilizando assim com que os processos e métodos descritos do
PMBOK possam ser fielmente seguidos, vale citar que o PMBOK não é uma
metodologia, e sim um conjunto de passos caracterizado como manual des-
critivo do universo de Gerenciamento de Projetos. Mesmo sem conseguirem
seguir à risca todo passo a passo dos processos de gerenciamento descritos,
os integrantes dessas pequenas organizações têm conhecimento da impor-
tância dos mesmos e estão dispostos e abertos a enquadrar sua startup nestes
padrões em um futuro. Foi constatado que startups possuem características
bem específicas que influenciam diretamente no modo como gerenciam os
projetos, a falta de dinheiro e pessoal tem um grande impacto nas atividades
internas, mas mesmo assim, esta pesquisa demonstrou que estas organizações
não estão cem por cento perdidas em meio ao caos, estas microempresas por
sua vez, fazem uso de técnicas específicas que foram pensadas de maneira
simplificada para tocar um negócio com tais características tão distintas.
Embasando-se nos resultados obtidos nesta pesquisa, constatou-se que uma
empresa é diferente comparado a uma startup, mesmo que seus integrantes não
saibam disso, muitos processos descritos pelo Guia PMBOK já estão sendo exe-
cutados de maneira incompleta dentro destas pequenas organizações. Por causa
de um ambiente interno carente de vários recursos importantes, os integrantes
precisam de uma adaptação específica para conseguirem organizar, identificar
e implementar os métodos descritos pelo PMBOK da melhor forma possível,
sem que estes prejudiquem o desempenho e a dinamicidade de sua startup.
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CAPÍTULO 6
O SURGIMENTO DAS FINTECHS EM
UM CONTEXTO DE INSATISFAÇÃO
COM O SISTEMA FINANCEIRO
Introdução
Este trabalho tem como propósito disseminar o conhecimento sobre um

tema contemporâneo, o das startups financeiras, nomeadas como fintechs. Es-
ses novos empreendimentos, nos últimos anos ganharam maiores proporções
devido ao seu alto potencial de disrupção16 e inovação do tradicional sistema
financeiro, reconhecido como excludente e burocrático em um ambiente no
qual prevalece o capitalismo.
Com a ascensão do capitalismo no mundo, os ambientes sociais e eco-
nômicos foram alterados pela globalização. O cenário internacional passou
a ser integrado e interdependente, onde as fronteiras geográficas passaram
a não mais existir e as organizações tiveram que se adequar a um ambiente
dinâmico, complexo, competitivo e instável, identificando oportunidades e
inovando em serviços.
“A inovação, especialmente a tecnológica, é reconhecida como funda-
mental nas estratégias de diferenciação, competitividade e crescimento em
um número cada vez maior de negócios” (FUCK; VILHA, 2012, p. 4). O uso
da tecnologia nos processos de inovações de serviços reduz custos, tem um
alcance maior de usuários, pois facilita a acessibilidade e pode então estar
presente em âmbito global.
E é dentro dessa conjuntura que surgem as startups, empresas de baixo
investimento, com modelos de negócios inovadores de qualquer área ou ramo
de atividade e que visam otimizar processos, tendo assim, base tecnológica e
espírito empreendedor (KIDDER, 2012; BRASSCOM, 2015; SEBRAE, 2017).
Esse empreendedorismo voltado para inovação é segundo Schumpeter
(1961), um motor causal que tem movimentado a economia mesmo em tempos
16 “A inovação disruptiva traz soluções mais eficientes através de novos mercados e modelos de negó-
cios, ocasionando uma ruptura com o modelo antigo e alterando as bases de competições existen-
tes” (CÂNDIDO, 2011, p. 6).
124
de crise. A exemplo disso, tem-se a crise financeira de 2008, a Subprime, que

se iniciou nos Estados Unidos e “acarretou a paralisação das operações inter-
bancárias e na desconfiança dos investidores em âmbito global” (FARHI, 2009,
p. 278). Essa crise trouxe um alto desemprego da época, e pessoas com expertise
no mercado financeiro, insatisfeitas e com a necessidade de ganhar dinheiro se
apoiaram na inovação disruptiva e criaram as fintechs (PRADO, 2016).
As fintechs são as startups que unem o sistema financeiro (financial)
com o tecnológico (technology). Seu potencial é de tornar o serviço bancário
mais acessível e flexível para a solução de habituais problemas, como por
exemplo, o da exclusão financeira, os chamados “não bancarizados”. Essas
startups financeiras, por meio de seus serviços digitais e personalizados, vi-
sam promover de maneira descomplicada o acesso financeiro universal, sua
principal característica (LEE, 2016). A ascensão desse novo empreendimento
mostra que as instituições financeiras tradicionais não são mais os únicos
players do sistema bancário.
Devido ao seu potencial de disrupção no modo como são oferecidos
os serviços bancários, as fintechs, com os seus nichos digitais e ágeis em
identificar e resolver as lacunas do sistema, possuem capacidade de serem
denominadas como Born Globals, empresas que já nascem internacionaliza-
das (MCDOUGALL; OVIATT, 1994). O autor Dib (2008), retrata algumas
características das Born Globals que são identificadas nas fintechs, são elas:
uso ativo da tecnologia, interesse no consumidor, especialização e foco em
uma área, visão global, conhecimento profundo do mercado e produto, entre
outras características.
Diante ao que foi relatado, a justificativa do tema incide nas proporções
que as fintechs alcançaram, dispondo da capacidade de alterar a forma de acesso
aos serviços bancários, por meio de um modelo prático, desburocratizado
e com alcance global. Portanto, este trabalho buscou responder a seguinte
questão: As fintechs têm conseguido atuar e desempenhar o seu papel de
player disruptivo no sistema financeiro internacional? E o objetivo geral do
artigo consistiu em compreender o surgimento das fintechs com capacidade
de transformar o setor bancário.
Os métodos utilizados para a elaboração deste estudo foram: pesquisa
descritiva com abordagem qualitativa e pesquisa bibliográfica. Segundo An-
drade (2002), a pesquisa descritiva concerne em observar os fatos, registrá-los,
analisa-los, classifica-los e interpretá-los, sem a interferência do pesquisador.
A pesquisa bibliográfica é definida por ser um importante meio de se fun-
damentar teoricamente. E por último, a pesquisa qualitativa visa “realçar os
aspectos dinâmicos, totalizante e individuais do conhecimento humano, para
apreender de forma abrangente o contexto daqueles que estão vivenciando o

fenômeno” (POLIT; BECK; HUNGLER, 2004, p. 201).
Deste modo, o artigo encontra-se divido em duas partes. A primeira parte
possui conceitos norteadores, que permitiram entender o ambiente globali-
zado, tecnológico e competitivo em que os empreendimentos estão inseridos.
A segunda parte constituiu em apresentar a definição do que são as startups,
as fintechs e o contexto em que elas se expandiram.
Globalização e tecnologia
Nas últimas décadas do século XX houve mudanças que afetaram ex-

pressivamente as dinâmicas das relações econômicas, políticas e sociais entre
os países, nas quais estão associadas, segundo Almeida et al (2015 p. 157), as
inovações tecnológicas, que “trouxeram uma facilitação entre a interação de
pessoas e instituições e na circulação de pessoas, bens e serviços”.
Essa nova dinâmica no sistema internacional é nomeada como Globa-
lização, que é entendida, segundo Held (1999, p. 2), como “alargamento,
aprofundamento e aceleração da interconexão mundial em todos os aspectos
da vida social contemporânea”. Em complemento, “defende-se a globaliza-
ção como uma grande vitória da inovação e sinônimo de desenvolvimento
contínuo” (ALMEIDA et al., 2015, p. 155).
Essa interconexão mundial e o desenvolvimento contínuo ganharam
forças a partir do fim da Guerra Fria. Com a ascensão do capitalismo como
norteador do sistema internacional, houve uma maior interação entre as
economias, estabelecendo então, uma forte concorrência econômica global
para o acúmulo de capital (SANTOS, 2002). Através da Globalização, a con-
juntura internacional se altera e as relações passam a se basear no âmbito do
lucro e consumo, onde quebram-se barreiras e as inúmeras formas de capital
e tecnologias conseguem alcançar diversos países e nações (IANNI, 1998).
A tecnologia por sua capacidade de disseminar informações e serviços em
âmbito universal, propicia à Globalização um caminho irreversível. Segundo
Lévy (1998), essa disseminação da informação possui um aspecto transcen-
dental. E em um ritmo significativo, a transição da era industrial para a era da
informação tem gerado riquezas e inovações dentro das economias. O setor
de tecnologia tem movimentado o mercado e contribuído consideravelmente
com o crescimento econômico mundial.
O produto interno bruto (PIB) global hoje é de cerca de US$ 100 trilhões,
o setor de tecnologia (tecnologia da informação e das comunicações)
representa aproximadamente 4,5% disso, em comparação em 1992 este
126
número era de apenas 2%. Estima-se que dentre 15 a 20 anos, o setor de

tecnologia irá representar 8% do PIB global (GENOME, 2017, p. 10).
Segundo Castells (1999), para que uma nação obtenha bons índices
socioeconômicos, leva-se em consideração diversos fatores, como: a produti-
vidade, a inovação tecnológica, a criação de rede e a globalização. Os Estados
Unidos (EUA) e Reino Unido (UK) são considerados nações bem-sucedidas,
que possuem ecossistemas de inicialização tecnológica que superam outras
economias no mundo (GENOME, 2017).
E dentro dessa revolução tecnológica há uma nova economia, a qual
torna algumas nações mais inclusivas e outras menos. O grau de envolvimento
varia de acordo com a abertura das instituições, as políticas e os regulamentos
(CASTELLS, 1999). Sendo assim, a globalização e a tecnologia “não devem ser
vistas como um processo homogêneo, que levaria à expansão e à uniformização
em todas as nações e sociedades” (RODRIGUES; OLIVEIRA; FREITAS,
2001, p. 98), pois cada uma delas possuem suas limitações e especificidades.
E dentro dessas limitações em uma “modernidade inerentemente globa-
lizante” (GIDDENS, 1991, p. 60) a nova economia por meio da tecnologia
traz consigo “inovações de serviços/produtos, métodos e técnicas aplicadas
ao empreendedorismo e à economia” (UBALDO NETO, 2014, p. 13).
Empreendedorismo e a internacionalização
A crescente dinâmica do mercado tem causado o surgimento de novos

empreendimentos. Segundo Dornelas (2015), aquele modelo econômico
antigo vem sendo substituído aos poucos, as empresas de pequeno porte que
antes não ousavam disputar o mercado com os grandes players mudaram
de comportamento.
A necessidade de se empreender surge a medida em que o tempo passa,
e se adequar às novas exigências do mercado torna-se para o empreendedor
algo imprescindível para a sobrevivência do seu negócio. E para que um em-
preendimento sobreviva as mudanças, deve-se inovar constantemente, pois
assim consegue-se atender os anseios dos consumidores.
O processo de inovar tem chamado a atenção dos empreendedores.
Schumpeter (1997), associa inovação ao desenvolvimento econômico,
pois o consumidor está sempre à procura do que é novo, daquilo que é
diferente do que se já usava e que traz praticidade. E para a criação de
empreendimentos inovadores trabalha-se em conjunto com a tecnologia,
que segundo Dornelas (2015), diminui tempo e barreiras para identificar
oportunidades, buscar recursos, desenvolver o produto/serviço e o colocar

à disposição do consumidor.
E dentro desse processo os empreendimentos conseguem se enquadrar
em inovação disruptiva e incrementais, o que os diferenciam uns dos outros é
o grau de alteração do mercado. Os autores Lisetchi e Brancu (2014), afirmam
que a disruptiva gera revoluções e perturbações na indústria existente, em
contrapartida, as incrementais fazem apenas alguns ajustes no bem/serviço no
mercado atual. Em ambas classificações, a inovação tem um único objetivo,
mudanças relacionadas na forma como as pessoas pensam, veem e utilizam
um produto/serviço.
Diante disso, com a divulgação de um empreendimento inovador e
tecnológico, o autor Degen (1989), afirma que se internacionalizar traz
um ganho ainda maior. Porém, essa decisão de expandir o negócio é mais
crítica, pois passa a lidar com novas condições ambientais. Pelo fato de
que a empresa começa a relacionar-se com o estrangeiro, mas até mesmo
aqueles que não pretendem se internacionalizar devem estar atentos à
concorrência internacional que pode vir a atuar em seu mercado local
(WRIGHT; RICKS, 1994).
O processo de internacionalização é adotado por empreendedores que
visam maximizar o seu lucro, e dentro desse processo há teorias com abor-
dagens comportamentais que conduzem as empresas em suas decisões. Nas
teorias de abordagens comportamentais de internacionalização, observa-se o
Modelo de Uppsala e a Born Global dentro do empreendedorismo internacional.
De acordo com os autores Johanson e Vahlne (1977) o processo de interna-
cionalização das empresas pelo modelo de Uppsala é gradual, ou seja, conforme
a empresa cresce, consequentemente, ela vai buscando novos mercados, pois a
aprendizagem contínua adquirida permite decisões assertivas. As empresas defi-
nidas como Born Globals têm um comportamento contrário daquelas que atuam
com o modelo de Uppsala, pois segundo Rennie (1993), essas empresas não se
direcionam para o mercado internacional gradualmente, mas já nascem globais.
Sendo assim, as Born Globals são incluídas dentro do empreendedorismo
internacional que é definido por McDougall e Oviatt (1994), como empre-
endimentos que possuem vantagens competitivas ao combinar inovação e
proatividade, e com isso, desde o seu surgimento visam vender o seu serviço/
produto em outros países.
Born global
No início da década de 1990, foram identificadas na Austrália pela ins-

tituição de consultoria McKinsey, “empresas de pequeno e médio porte que
128
conseguiam competir, com sucesso, contra participantes de maior porte já

estabelecidos no mercado internacional” (MARINHO, 2013, p. 66). Essas
empresas desafiavam a teoria tradicional de internacionalização, pois não
haviam se expandido de forma gradual no mercado internacional, mas desde
o seu surgimento “tiveram uma rápida internacionalização das suas receitas,
operações ou de parte da cadeia de valor das empresas” (DIB, 2008, p. 76).
A princípio, as Born Globals foram identificadas pelo processo de ex-
portação, e de acordo com um estudo feito por Rennie (1993), comparando as
Born Globals com as empresas tradicionais, observou-se que a diferenciação
é decorrente aos anos que demoraram para se expandir. As Born Globals
começam a se internacionalizar dentro de uma média de 2-7 anos após a sua
fundação, e são caracterizadas por serem mais proativas, empreendedoras,
tecnológicas e inovadoras.
Dentro da internacionalização das empresas tradicionais, foram identi-
ficadas características contrárias das Born Globals. Essas empresas visam o
mercado externo de forma mais cautelosa, pois esperam alcançar um patamar
seguro em seu mercado doméstico, para depois procurar os mercados externos
para se expandir. Em média, essas empresas demoram um período de 15-25
anos para se internacionalizar (RENNIE, 1993).
Ao comparar os dois tipos de empresas, percebe-se que a classificação das
Born Globals se baseia no curto período em que a empresa se internacionaliza
e na ausência de receio do mercado externo. Em complemento teórico, Dib
(2008, p. 81), afirma que em consonância com os autores clássicos da teoria,
“as Born Globals são empresas jovens, empreendedoras e que estão engajadas
nos negócios internacionais desde sua fundação”. Segundo Knight, Madsen
e Servais (2004), alguns dos fatores que favoreceram o surgimento das Born
Globals foram os processos de globalização e a tecnologia.
De acordo com Dib (2008), as principais características que fazem de
uma empresa ser Born Global, se dividem entre o empreendedor e a empresa.
No Quadro 1 foram elencadas algumas dessas características.
Quadro 1 – Principais características do

Empreendedor e da Empresa Born Global
Empreendedor Born Global
Experiência Internacional de trabalho Conhecimento profundo do mercado e produto
Educação no Exterior Capacidade de Inovação
Visão Global Dedicação ao Consumidor
Produto com diferencial competitivo
Conhecimento Técnico
e especializado em uma área
Forte Network Uso ativo da tecnologia
Fonte: Adaptado Dib (2008).
Em complemento, Tanev (2012), afirma que não basta a empresa se

internacionalizar em um curto período para ser denominada como uma Born
Global, mas sim quando o foco do empreendimento é em satisfazer uma
demanda global. O processo se dá pela “natureza do empreendimento, tec-
nologia utilizada, especialização em um setor específico e o resultado global
que pretende alcançar” (TANEV, 2012, p. 6).
Diante das características mencionadas e as elencadas no Quadro 1 sobre
as empresas Born Globals, pode-se observar que as características são iden-
tificadas nas startups. O diferencial desses empreendimentos inovadores está
em observar o que acontece ao redor; identificar oportunidades e as lacunas
da área em que se pretende empreender; dedicar-se ao produto e as queixas
do consumidor; e se beneficiar da tecnologia, do conhecimento técnico adqui-
rido e da rede de contatos (network), para que seja possível criar um produto/
serviço inovador e competitivo no mercado.
Essas características mencionadas não são sempre presentes nas empresas
tradicionais que utilizam da abordagem de Uppsala para se internacionalizar,
mas são bem oportunas e se manifestam dentro da forma como as startups
atuam, o que as tornam mais suscetíveis ao rápido processo de internaciona-
lização, chamado Born Global.
Startups: um novo empreendimento
Devido as mudanças do cenário nas últimas décadas do século XX e início

do século XXI causadas pela globalização e a forte presença da tecnologia
na vida das pessoas, proporcionou-se uma nova gama de empreendimentos
inovadores. Esses novos empreendimentos são chamados de startups, empresas
de baixo investimento, com grande risco envolvido, que possuem modelos
de negócios inovadores de qualquer área ou ramo de atividade, e caso o seu
produto tenha uma boa aceitação, são factíveis ao alto desenvolvimento fi-
nanceiro e de expansão (KIDDER, 2012; BRASSCOM, 2015).
Em complemento, Dornelas (2015) relata sobre as startups como em-
presas enxutas, ágeis, que aperfeiçoam os seus processos constantemente e
são atentas aos clientes, ou seja, possuem um relacionamento estreito com
eles. Esse modo de agir é o que as tornam competitivas diante das empre-
sas tradicionais. O que diferencia as startups das outras empresas são suas
técnicas utilizadas que visam à otimização dos processos, tendo assim, base
tecnológica, espírito empreendedor e modelo inovador (SEBRAE, 2017).
Diante do modelo otimizado, flexível e tecnológico, o número de startups
cresce cada dia mais e ainda afirmam que “o coração desses empreendimen-
tos inovadores é o Vale do Silício” (OCDE, 2016, p. 2). Segundo a Fortunes
130
(2016), dentre as 122 startups de diversos setores avaliadas em US$ 1 bilhão

ou mais, 34 delas se encontram no Vale do Silício, exemplos dessas startups
são a Uber avaliada em US$ 62 bilhões, o Airbnb avaliado em US$ 25 bilhões
e a Pinterest em US$ 11 bilhões.
De acordo com a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento
Econômico (OCDE) (2016), atualmente esses novos empreendimentos estão
em crescimento em diversos países, pois os governos, o setor privado e as
universidades começaram a apoiar essa iniciativa devido a conscientização
de que as startups possuem potencial para transformar as economias.
Segundo a Global Entrepreneurship Monitor (GEM) (2016) é difícil esta-
belecer um número exato de startups no mundo, visto que o mapeamento não é
sempre feito pelas instituições responsáveis em cada país/região. Mas o que se
sabe é que esses empreendimentos estão crescendo cada vez mais, estima-se que
no mundo há em torno de mais de 3,5 milhões de startups de diversos segmentos.
De acordo com a Angellist17, (2017) (Gráfico 1), o continente Americano e
o Europeu correspondem a 84% de todas as startups do mundo. No continente
Americano, os EUA se destacam com mais de 25 mil, em contrapartida, o
Brasil possui um pouco mais de 5 mil. O continente Europeu, possuí o Reino
Unido e a Suécia como líderes do mercado, abrigando respectivamente, mais
de 22 mil e mais de 20 mil startups.
Os fatores determinantes para destacar os EUA e o UK nesse tipo de
empreendedorismo inovador é o fato deles reconhecerem a capacidade de
gerar riqueza e por possuírem ecossistemas de inicialização tecnológica que
superam outras economias (DORNELAS, 2015; GENOME, 2017).
Gráfico 1 – Porcentagem de Startups por Continente

Porcentagem de startups por continente
2% 1%
21%
12%
64%
África América Ásia Europa Oceania
Fonte: Angellist (2017). Elaboração: autora.
17 Plataforma que mapeia as startups.

O sucesso é alcançado pelas startups quando são alinhadas adequadamente

suas ações com os dados obtidos constantemente em suas pesquisas. Segundo
Genome (2012), esse sucesso não é medido apenas avaliando separadamente
a quantidade de membros, receitas, investimentos recebidos e o tamanho do
mercado disponível.
Todos eles são bons indicadores, mas o que deve ser avaliado é o con-
junto, a sinergia de todos esses fatores, pois as startups se desenvolvem em
estágios, ou seja, as startups possuem ciclos de vida (Quadro 3) com dife-
rentes marcos e desafios. Nesse ciclo o empreendedor consegue nortear o seu
negócio, descobrir eventuais obstáculos e como deverá alocar seus recursos
para aumentar suas chances de sucesso.
Quadro 3 – Ciclo de Vida da Startup
Ciclo de Vida da Startup
Objetivo: foco em resolver um problema significativo e se há pessoas interessadas nessa solução.

Meios: equipe fundadora é formada são realizados estudos de mercado, busca-se por
Descoberta
aceleradoras18, incubadoras19 e financiamentos.
Tempo: 5-7 meses (média para todos os tipos de startups)
Objetivo: procuram obter um feedback precoce das pessoas sobre o produto.
Validação Meios: User Experience (UX)20 e ajustes do produto.
Objetivo: refinar o modelo de negócios e melhorar a eficiência na conquista de clientes.
Eficiência Meios: refinar a proposta do produto, revisar os UXs, encontrar canais para conquistar os clientes.
Objetivo: impulsionar o crescimento agressivamente

Meios: aquisição maciça de clientes, contratação de executivos, definição dos departamentos
Escala
e implementação dos processos.
Fonte: Genome (2012). Elaboração: autora.
De acordo com o que é apresentado no Quadro 3, o progresso de uma

startup é gradual. Para se posicionar fortemente no mercado, em média,
18 “Empresas cujo objetivo principal é apoiar e investir no desenvolvimento e rápido crescimento de startups,
ajudando-as a obter novas rodadas de investimento ou a atingir seu ponto de equilíbrio (break even), fase
em que elas conseguem pagar suas próprias contas com as receitas do negócio” (CARVALHO, 2015).
19 “Entidade que oferece infraestrutura, capacitação e suporte gerencial, orientando os empreendedo-
res sobre aspectos administrativos, comerciais, financeiros e jurídicos, entre outras questões essen-
ciais ao desenvolvimento de uma empresa” (ANPROTEC, 2017).
20 Processo de aprimoração, melhorando a usabilidade, a acessibilidade e a satisfação na interação com
o produto (CORDEIRO, 2017).
132
são necessários aproximadamente 30 meses, cerca de 2 anos e 6 meses. De

acordo com a Genome (2012), a cada estágio se torna mais difícil e mais
demorado, não se deve pular as etapas e nem as apressar, pois isso resulta
em uma inconsistência, e, além disso, esse controle dos meses é considerado
bem útil para aqueles que desejam fazer investimentos possam analisar a
real situação do negócio.
A abertura de startups é proveniente da insatisfação a respeito de um
serviço prestado, ou seja, esse tipo de empreendedorismo permite transformar
algo que já existia sob uma perspectiva diferente, inovadora, que busca solu-
ções aos problemas enfrentados anteriormente, tornando assim competitivo
e satisfatório ao consumo (GONÇALVES, 2015).
Diante disso, o contexto da Crise Financeira de 2008 (Subprime), gerou
uma insatisfação dos usuários aos serviços bancários prestados, pois o acesso
aos benefícios que anteriormente à crise eram burocráticos, passaram a ser
ainda mais de difícil acesso (MENAT, 2017). Além disso, o alto índice de
desemprego da época trouxe uma queda expressiva no poder de compra e no
acesso ao crédito, devido aos altos juros impostos pelos bancos (CARVA-
LHO, 2010). Devido a esses fatores, os serviços financeiros deixaram de ser
exclusividade dos bancos e deram espaço as fintechs (startups financeiras)
que foram “criadas por aqueles que viram lacunas para inovar no sistema
tradicional” (MEAD, 2017, p. 6).
Fintech: a disrupção do sistema financeiro
Segundo Philippon (2014), diante do contexto da crise financeira de 2008,

os dispendiosos e burocráticos serviços prestados pelas tradicionais institui-
ções bancárias, elevaram os números dos “não bancarizados”. A partir disso,
observaram se oportunidades para o desencadeamento de novas iniciativa no
sistema financeiro, sendo assim, a instituições tradicionais passaram a dividir
o setor com outros players.
Esses novos players são as fintechs (Financial Technology), startups que
buscam flexibilizar o acesso aos serviços bancários por meio da tecnologia, ou
seja, visam modificar o setor financeiro através da introdução da tecnologia da
informação (GOMBER, 2017). Os serviços oferecidos por esse novo modelo
de negócios tornaram as fintechs alternativas viáveis e preferíveis, pois “tudo
gira em torno de facilidade de acesso e conveniência” (MEAD, 2017, p. 10).
O surgimento dessas novas instituições financeiras impactou o setor tradicio-
nal, mas já eram esperadas pelos mesmos, como mostra o pronunciamento
do presidente da JP Morgan aos acionistas do banco, segundo Fraga (2016).
O Vale do Silício está chegando”, ele escreveu, “trazendo um monte de

startups com cérebro e dinheiro para mudar a nossa indústria”. Era um
movimento esperado por Wall Street: mais cedo ou mais tarde, os serviços
financeiros deixariam de ser exclusividade de bancos e seguradoras para
entrar no radar das startups de tecnologia. Se elas chacoalharam a indús-
tria da música, dos transportes e do cinema, por que poupariam serviços
tão essenciais como a movimentação de dinheiro, a emissão de cartões,
a liberação de empréstimos ou a contratação de seguros? O que não se
esperava era o volume e a força do fenômeno em tão pouco tempo.
Muitos dos fundadores das fintechs são ex-funcionários de bancos que

adquiriram experiência ao longo dos anos e perceberam uma área para inovar,
ou então, são aqueles que perderam seus empregos decorrente à crise finan-
ceira de 2008 (PRADO, 2016). A especialização que esses ex-funcionários
adquiriram em seus cargos nos bancos, permitiram a eles criarem soluções
inovadoras e assertivas para atender uma área específica (GOMBER, 2017).
“Estima-se que há em torno de 12.000 fintechs no mundo” (BERTÃO,
2017). Como apresentado na Figura 1, os maiores ecossistemas são os de
azul escuro: UK, EUA e China, além disso, é possível notar o grande valor
em investimento global recebido no ano de 2016, foram US$17,4 bilhões.
Dentro dos maiores ecossistemas citados acima, o UK se destaca, sendo
Londres considerada a capital dessas startups financeiras e reconhecida como
uma das maiores cidades globais no setor financeiro tecnológico. A estrutura
do ecossistema é outro fator satisfatório em Londres, pois é sustentado em:
apoio governamental, capital, inovação e diversidade demográfica (FINTE-
CHLAB, 2017).
Os EUA também são considerados um importante mercado para o ecos-
sistema, a cidade de Nova York é a que se destaca devido a sua importância
como centro financeiro; a China se destaca como o maior mercado fintech em
investimentos recebidos (US$7,7 bilhões), mas ainda possui vários entraves
que a coloca com uma pontuação21 de 119, como por exemplo, problemas de
regulamentação e excessivo controle do governo, em contrapartida, as cidades
de Londres e Nova York possuem uma pontuação, sendo respectivamente 11
e 14 (DELOITTE, 2017).
21 Pontuação de desempenho baseada nos índices do Global Financial Centre Index (2016), Doing
Business (2017) e Global Innovation Index (2016) quanto mais próximo de 0, quer dizer que o país é
mais propício para o crescimento das fintechs (DELOITTE, 2017).
134
Figura 1 – Maiores Ecossistema Fintechs (2017)
Fonte: Deloitte (2017, p. 19).
O fenômeno fintech está em expansão, segundo Cockerton22 (2017) o cres-

cimento anual é de 200%, os ecossistemas que mais se destacam são Londres e
Nova York, sendo o primeiro, segundo Slater23 (2017), a maior potência global
de fintechs desde 2015, devido as suas características de inovação, disrupção e
desenvolvimento tecnológico. A cidade de Nova York também se destaca como
polo consagrado, por ser um grande centro de referência financeira, tecnológico
e de empreendedorismo a nível internacional. Diante dessas duas cidades con-
sagradas, o Brasil, mais especificamente a cidade de São Paulo, é vista como
um ecossistema emergente, que possui grande capacidade de desenvolvimento
se espelhando nos ecossistemas consolidados (PRADO, 2016).
Sendo assim, o diferencial muito importante entre as fintechs e os bancos
tradicionais é a questão da especialização em uma área. Enquanto o banco
presta todos os serviços financeiros em sua estrutura, como por exemplo,
empréstimos, pagamentos, seguro, investimento, câmbio, entre outros; as
fintechs se especificam em um setor (DAPP, 2015). Além disso, as fintechs
possuem um relacionamento com foco no consumidor e na sua experiência
com o produto por meio da tecnologia, sendo assim, mais suscetível a optar
pelos serviços de uma fintech do que ir em agências bancárias.
22 Claire Cockerton é presidente da Plexal, o maior laboratório de inovação tecnológica da Europa.

23 David Slater é diretor de Comércio Internacional e Investimentos na London & Partner.
Conclusão
O surgimento e a expansão das fintechs é resultado da contínua insatis-

fação dos clientes perante aos serviços disponibilizados pelo tradicional setor
financeiro. O atual contexto do cenário internacional, pautado em um ambiente
globalizado, tecnológico e competitivo, tornou as demandas dos consumidores
mais exigentes. E diante disso, o mercado passou a se empenhar em empreen-
dimentos inovadores que resultassem em serviços atraentes, competitivos e que
atendessem especificamente as necessidades daqueles que utilizariam o serviço.
Sendo assim, este trabalho define as fintechs como startups que possuem
sua base pautada na união do setor financeiro com o tecnológico, e que pos-
suem foco na necessidade do consumidor. O intuito desse empreendimento
inovador é de oferecer uma experiência simples e adequada, com serviços
acessíveis em qualquer local e horário, por meio de aplicativos instalados em
dispositivos digitais, não sendo necessário que o cliente tenha que comparecer
as agências físicas para resolver suas pendências financeiras.
Deste modo, o intuito do trabalho foi de ampliar de forma geral o co-
nhecimento sobre as fintechs, tema contemporâneo, que se propagou dentro
da última década e perturbou o tradicional sistema financeiro internacional.
Para isso o trabalho associa essas startups ao empreendedorismo interna-
cional que possuem características identificadas nas Born Globals, devido a
sua rápida internacionalização por possuir base tecnológica e capacidade em
suprir necessidades globais.
No presente trabalho, para sustentar a associação das fintechs como em-
preendimentos disruptivos e Born Globals, foram apresentados conceitos nor-
teadores de globalização, tecnologia, empreendedorismo e internacionalização,
que possibilitou identificar a magnitude das fintechs em impactar o sistema
internacional. Além disso, buscou-se mostrar que esse setor dentro das startups,
surgiu diante das lacunas que o sistema financeiro internacional possui, e que
gerou uma grande insatisfação dos usuários, sendo então, favorável remodelar
os serviços e oferece-los sob uma perspectiva inovadora e satisfatória.
Diante do que foi apresentado, constatou-se que as fintechs é um player
disruptivo com capacidade de atuar nas lacunas do sistema financeiro in-
ternacional e estar presente em âmbito global. O grau de desenvolvimento
e de abertura que o mercado adquiriu ao longo do tempo, favoreceu a atu-
ação dessas startups, pois os consumidores tornaram-se mais exigentes e
tecnólogicos. Sendo assim, esses empreendimentos com a capacidade de
solucionar demandas financeiras de forma ágil, prática e acessível, não
se limitando a um espaço físico, ou seja, o consumidor tem acesso aos
serviços em qualquer lugar do mundo, desde que tenha acesso à internet e
dispositivo digital, tornou-se prático e víavel para os consumidores adquirir
os serviços das fintechs.
136
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SEÇÃO III
GESTÃO EMPREENDEDORA,
TRIBUTAÇÃO E ACESSO AO CRÉDITO
CAPÍTULO 7
MODELOS DE GESTÃO UTILIZADOS
PELAS MICRO E PEQUENAS
REVENDEDORAS DE AUTOMÓVEIS
Márcio Gomes Dias
Introdução
Dados revelados pela GEM (Global Entrepreneurship Monitor, 2017),

mostram que o Brasil ocupou em 2016 a oitava posição no ranking em relação
ao número de pessoas que tem arriscado empreender seu próprio negócio,
em que 36% da população brasileira com idade entre 18 e 64 anos enumera
essa estatística.
Porém, conforme apontam as estatísticas da própria organização (SE-
BRAE, 2016), 23,4% das empresas criadas nesse período fecham as suas portas
com menos de dois anos de funcionamento (pesquisa realizada no período de
2011 e 2012). Destacando a área de comércio a varejo e atacado por veículos
automotores no Centro-Oeste, nota-se que a taxa de mortalidade possui uma
média maior do que a nacional totalizando 26%.
O elevado índice de mortalidade das empresas pode representar um
forte impacto econômico para determinadas regiões onde se concentra o
maior número de organizações comerciais. É o caso, por exemplo, da região
administrativa do Gama (DF), composta hoje por aproximadamente 150
mil habitantes – de acordo com uma pesquisa realizada pelo jornal Correio
Braziliense (2016). O Gama é considerado como a “capital do entorno” que,
devido às proximidades com os municípios goianos, consegue atrair, com suas
6,5 mil empresas em funcionamento mais de 400 mil pessoas residentes nas
proximidades. Com destaque para o setor de comércio automotivo, o Gama é
composto hoje por oficinas, autopeças, acessórios e destaca-se, principalmente,
pela presença de várias dezenas de lojas de automóveis seminovos – são 32
revendas de seminovos e três concessionárias de veículos novos.
O fato considerado que mais ameaça a sobrevivência das empresas é a
falta de dados consistentes para a formulação de estudos para planejamento
de tomada de decisão, desde a forma de implantar o negócio até mesmo
administrá-lo (SEBRAE, 2015). De acordo com o Portal do Empreendedor
146
(2007) “as principais razões que levam a maioria dos negócios ao fracasso
são a falta de planejamento, o desconhecimento do mercado e a ausência de
metas a serem atingidas”.
Como consequência desses fatores, este trabalho tem como objetivo,
identificar os modelos de gestão utilizados por micro e pequenas revendedoras
de automóveis seminovos, segundo o seu tempo de existência. Além do fator
tempo, são focos desse estudo as variáveis formação acadêmica do gestor e o
tipo de constituição acionária. Como objetivo específico esta pesquisa buscou
identificar se há um modelo de gestão que predomine entre as empresas para
que haja melhor atuação no segmento, evidenciando também as diferenças
de atuação das empresas familiares quando comparadas às demais.
Como base teórica, foram levantados autores e organizações como, por
exemplo, o SEBRAE, IBGE, SANTOS E FRANÇA, DORNELAS, entre
outros que deram suporte para melhor definir assuntos e características como,
modelo de gestão, no qual Santos e França (2007) trazem conceitos e no-
menclaturas que diferem de Chiavenato (2009), em que apesar de diferentes
posições, as definições de modelos de gestão estão vinculadas ao período
vivenciado. Foram pesquisados também assuntos que trazem definições de
micro e pequenas empresas enquadradas respectivamente de acordo com seu
porte, com embasamento jurídico, também diferenciado de definições esta-
belecidas por organizações como IBGE, juntamente ao Sebrae, que trazem
além da definição jurídica, outras definições para fins bancários e etc. Outra
definição teórica importante se refere à variável composição gerencial, sendo
retratadas empresas familiares e não familiares.
Modelos de gestão – ligação entre todos

os sistemas da organização
Interligado com a cultura organizacional, o modelo de gestão segundo

Cordeiro e Ribeiro (2002), é considerado como o instrumento de maior
significância dentro da organização, pois é um reflexo dos valores e crenças
daqueles que são considerados líderes, (proprietários, gerentes, fundadores).
Ou seja, buscam sempre repassar o modelo adotado a seus colaboradores al-
cançarem o sucesso desejado no segmento, cumprindo assim sua missão com
uma maior eficácia. Para melhor entendermos, gerir, segundo Catelli (1997
apud SANTOS; FRANÇA, 2007) é o mesmo que administrar, organizar os
recursos financeiros, humanos e materiais de uma determinada instituição
através de técnicas e ferramentas adequadas para suprir tal necessidade.
Os autores que tratam do assunto (CORDEIRO; RIBEIRO, 2002;

CATELLI, 1997; SCHEIN, 1992, entre outros) afirmam unanimemente
que modelo de gestão é “gerir através de um modelo já existente adaptando
e modificando o mesmo de acordo com as necessidades encontradas na de-
terminada empresa, instituição ou segmento suprindo então as falhas de cada
uma” (CORDEIRO; RIBEIRO, 2002, p. 2).
Uma boa gestão tem sido cada vez mais primordial para o sucesso das
organizações, pois, além das empresas visarem à lucratividade, a grande
maioria delas já buscam ferramentas nas quais trazem iniciativas para que
haja redução de custos, desperdícios e aumento de produtividade. Em resumo,
modelo de gestão pode ser referido a essas atribuições estabelecidas para que
o empreendimento sobreviva no longo prazo.
Para que haja eficácia ao modelo de gestão aplicado, faz-se necessário o
gestor possuir uma bagagem considerável de conhecimento no que diz respeito
a todas as etapas da operação, sendo analisados todos os setores e atribuindo
suas respectivas responsabilidades quanto ao processo e resultado. Faz parte
dessa assertiva, o empresário (gestor) mostrar a cultura da organização,
deixando-a transparente e compartilhada para que cada colaborador absorva
os mesmos valores buscando sempre inovar e propor melhorias ao segmento.
Considerado como o principal formador de cultura organizacional,
segundo Sebrae (2014), o modelo de gestão ligado a todos os sistemas da
organização tende a estruturar os níveis hierárquicos existentes na empresa
dando a eles suas respectivas competências, direitos e obrigações. E através
destes procedimentos estabelecidos, surgem os processos nos quais devem
levar a empresa da atual situação para o sucesso objetivado.
Ao estudar os diferentes modelos de gestão existentes, Santos e França
(2007) evidenciam as características de acordo com os períodos vivenciados.
Dessa forma, o autor identifica quatro diferentes modelos: Gestão tradicional,
gestão moderna, gestão contemporânea e, por fim, o modelo de gestão atual.
Gestão Tradicional
Surgido em 1903, Santos e França (2007) afirmam ser, gestão tradicional,

o primeiro modelo bem definido na área da administração. Essa abordagem
clássica traz como fundamento a teoria elaborada e definida por Henry Ford
e Frederick Taylor, nesse período as empresas tinham o foco de produzir
cada vez mais para que atendesse todas as demandas de seus produtos, ou
seja, existia maior demanda por produtos do que a capacidade produtiva de
cada gestor. Devido a tal fato, o relacionamento da empresa quanto ao cliente
tornava-se unilateral, na qual o cliente não tinha influência da sua opinião
148
quanto aos resultados da empresa, sendo então, pouco ouvidas e supridas

suas necessidades. Exemplo disto seria Henry Ford, onde sua fabricante de
automóveis produzia somente um único modelo de veículo e uma única cor.
Já Chiavenato (2004), define esse mesmo período como Teoria Clássica,
elaborada e definida por Frederick Taylor, iniciada no período da revolução
industrial, as empresas sofriam um rápido e desorganizado crescimento, sendo
necessário que houvesse uma administração mais científica e menos impro-
visada como era feito no período. A partir daí deu-se início a estruturação da
organização baseada na teoria de Taylor, que afirma ser necessária a redução
de custos e desperdícios e a divisão de cargos e tarefas. Desta feita, surge então
a padronização de trabalhos e ferramentas, buscando sempre a simplificação
do trabalho e sua especialização. Chiavenato (2008) afirma, então, haver uma
liderança fechada quanto ao gestor, no qual os operários eram vistos somente
de forma mecânica, não sendo valorizado quanto a seus valores pessoais.
Santos e França (2007) e Chiavenato (2004), apontam como características
desse modelo (tradicional / clássico) os seguintes tópicos: execução criteriosa
da tarefa; grande aderência a regras padrões, por se tratar de um trabalho
totalmente operacional; o gestor somente trazia como função supervisionar
seus colaboradores, pois nesse período a organização só tinha como foco o
aumento da produtividade.
Gestão Moderna
Ocorrido no período de 1930 a 1960, segundo Santos e França (2007), essa

abordagem moderna, assim chamada, ao se depararem com um paradoxo na
produtividade, as organizações começaram a perceber que além da importância
na execução criteriosa da tarefa, para que houvesse um maior rendimento e
produtividade, torna-se necessário a importância da satisfação do ser humano
para resultar no aumento de produção. Para suprir essas necessidades em 1920
surge a escola das relações humanas, na qual as organizações aderem esses
estudos que traz como foco a satisfação do funcionário, as organizações então
passam a investir nas ações que promovem o bem-estar do funcionário onde
os mesmos passam a ser reconhecidos além de simples operários, é onde o
gestor passa a pregar o papel de vestir a camisa com o colaborador, desenvol-
vendo iniciativas na qual ele “esqueça os problemas de fora da organização”.
Chiavenato (2004) denomina esse mesmo período de Teoria das Relações
Humanas, por volta de 1929, em que surge a abordagem humanística. Neste
momento a teoria clássica passava por uma revolução conceitual, em que
essa abordagem passa a preocupar com características mais específicas, como
por exemplo, as pessoas e os grupos sociais que fazem parte do ambiente de
trabalho. Foi a partir daí que os gestores passaram a buscar mais a eficiência
na organização, sendo elaborados novos estudos empresariais como, por
exemplo, estudos do sentimento e da relação humana.
Quanto ao ponto de vista da liderança, ambos os autores trazem como
características: Um foco humanístico no qual a preocupação com as pessoas
supriu a preocupação com a máquina, sendo agora visto o “homem social”,
passa a ter confiança nas pessoas; autonomia do colaborador; as pessoas são
enfatizadas, delegação plena de autoridade, dinâmica grupal e interpessoal.
Gestão Contemporânea
Após esse período, no qual foi estabelecida a dita gestão moderna, segundo
Santos e França (2007), em 1960, surge um novo conceito de gestão, conhecido
como gestão contemporânea, gestão essa que traz como característica uma
organização composta por diversos subsistemas na qual interagem entre si.
Esse novo conceito traz uma revolução sistêmica nos modelos de orga-
nização e passa a ser referência em todos os conceitos e modelos utilizados,
pois, além das características já citadas, vale ressaltar que esse conceito traz
interação com os ambientes internos e externos. Devido ao fato da pressão
sistêmica interna e externa é que entre 1960 a 1980 esse modelo de gestão
é definido, e é a partir dele que a opinião do cliente passa ser considerada,
influenciando a tomada de decisões por produtos ofertados na empresa.
Fischer (2002), afirma que nesse novo modelo sistêmico, os clientes
passam a exercer um papel mais ativo em relação às organizações. Em relação
à pesquisa, podemos afirmar que o modelo de gestão referido se caracteriza
em um modelo sistêmico e comportamental que foca as pessoas atreladas
ao ambiente organizacional, valendo ressaltar que a organização passa a ter
perfil aberto na qual interage com o meio, característica esta revolucionária
no momento.
Chiavenato (2004) define tal modelo por nome de planejamento estra-
tégico, no qual afirma ter surgido por volta da década de 60, que através de
metodologias propostas pelo professor Igor Ansoff, traz como característica
a interação da organização com seu ambiente.
A partir desta, torna-se possível ocorrer uma variância de acordo com
alinhamento de seus objetivos.
Referem-se também nesse estudo que a empresa passa a englobar de
forma significativa questões políticas, estratégicas e funcionais dentro do meio.
Philip Kotler (1975) conceitua que o planejamento estratégico se trata
de uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida
pela organização, visando um maior grau de interação com o ambiente.
150
Gestão Atual
Com a globalização, o avanço da tecnologia, os estudos e a informação,

associado ao mercado, segundo Santos e França (2007), surge uma nova ca-
racterística quando se diz respeito à concorrência de mercado, antigamente,
empresas tinham somente como preocupação a competitividade de mercado
junto a seus concorrentes locais. Com o avanço da tecnologia e da informação,
além de seus concorrentes locais, as empresas têm que se preocupar com tama-
nha concorrência em seu ambiente físico e também virtual, faz-se necessário
atender às expectativas do consumidor e estudar suas necessidades, dando
importância as suas vontades, pois nesse amplo mercado de várias ofertas,
o consumidor percebeu o alto poder de influência que ele possui quanto ao
mercado atual.
É partir daí, nesse cenário de pressão extrema, que surge o modelo de
gestão atual, em que Fisher (2002 apud SANTOS; FRANÇA, 2007) traz
como conceito que o foco da organização é na sua habilidade de adaptação
a esse ambiente de constantes mudanças e demandas dos consumidores. Ao
contrário de todos os modelos anteriores, as pessoas que são geridas através
deste modelo de gestão têm consciência da alta importância do seu desenvol-
vimento pessoal. Pois nesse modelo, em oposição aos anteriores que possuíam
uma visão centralizada em seus líderes e gestores, os colaboradores possuem
amplas responsabilidades que vão além do simples cumprimento de metas
preestabelecidas em um planejamento estratégico.
Ainda de acordo com Fisher (2002 apud SANTOS; FRANÇA, 2007), os
colaboradores trazem como característica a responsabilidade de refletir sobre
o avanço contínuo nos processo de trabalho, na relevância da inovação, na
geração do capital intelectual para as empresas, nas parcerias e na importância
da aprendizagem contínua no contexto organizacional. Comparado aos modelos
anteriores, é somente na gestão atual em que os colaboradores passam a ser
vistos como meio de influência dentro da organização, onde devem estar em
constante aprendizado e preparados para mudanças decorrentes de mercado
podendo trazer benefícios para a organização como um todo.
Com outra definição, Chiavenato (2004, p. 22), conceitua o período
retratado como Teoria da Contingência, que traz a seguinte afirmação “As
empresas bem-sucedidas são aquelas que conseguem adaptar-se adequadamente
as demandas ambientais”, ou seja, traz a ideia de que o ambiente molda as
organizações mudando então a organização quanto à questão interna e quanto à
externa, podendo ser considerada essa ambientação externa uma oportunidade
ou ameaça para seu ambiente interno. A partir dai foram realizados diversos
estudos como, por exemplo, a pesquisa de Chandler que realizou um estudo de
mudanças estruturais em quatro grandes empresas americanas, sendo citado por

ele esse processo em quatro fases distintas que são: acumulação de recursos,
racionalização do uso de recursos, continuação do crescimento, racionalização
dos recursos em expansão. Chiavenato (2004) denomina nesse período como
fator considerável na organização estudos de ambientes externos eficazes
para que a organização se mantenha sempre em constantes mudanças para o
atual mercado competitivo, no qual os colaboradores passam a ser ferramenta
de extrema importância no meio, pois suas responsabilidades vão além de
sua função, mantendo sempre a busca por aprendizados e preparações para
melhorias da organização.
Definições da empresa quanto a seu porte
De acordo com o IBGE (2003), na década de 1980, a economia brasileira

sofria um alto índice de desemprego devido ao cenário econômico no qual o
ritmo da economia sofria uma desaceleração devido aos fatores vividos no
momento. Visto essa carência de empregos e a sobra de mão de obra, surgem
no final desta década, iniciativas para alterar essa realidade, dando início a
abertura de micro e pequenas empresas no Brasil.
De acordo com o Sebrae (2014), tem-se como definição de microempresa:
aquela que possui um faturamento anual igual o inferior a R$ 360 mil ou que
possua uma quantidade de até 09 funcionários no setor comercial. De acordo
com a instituição, a pequena empresa é aquela que possui um faturamento
anual entre R$360 mil até R$ 3,6 milhões ou possui uma quantidade de 10 a
49 funcionários no setor comercial.
Visto a afirmação do Sebrae, temos como outra definição do critério de
classificação das micro e pequenas empresas quanto à receita bruta anual, o
embasamento na LEI COMPLEMENTAR N°123, DE 14 DE DEZEMBRO
DE 2016, que diz no CAPÍTULO II art. 3º incisos:
I- no caso da microempresa aufira, em cada ano-calendário, receita

bruta igual ou inferior a R$ 360,000 (trezentos e sessenta mil reais); e.
II- no caso de empresa de pequeno porte, aufira, em cada ano-ca-
lendário, receita bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e
sessenta mil reais) e igual ou inferior a R$ 4.800.000,00 (quatro
milhões e oitocentos mil reais) (Redação dada pela Lei Comple-
mentar nº 155, de 2016).
152
Quando é referido o critério por números de empregados, o Sebrae utiliza

para definir a classificação quanto ao porte das empresas, dados elaborados
e retratados pelo IBGE que intitula como:
I- Microempresa – quanto ao setor comercial: aquela que possui uma

quantidade de até 09 funcionários.
II- Pequena empresa – quanto ao setor comercial: aquela que possui
entre 10 a 49 funcionários.
Ressaltado que esta classificação traz a definição apenas para fins ban-
cários, ações de tecnologia, exportação e outros, havendo a ressalva de que
esse critério não possui fundamentação legal.
Para fins legais vale o previsto na Lei 123 de 14 de dezembro de 2006, na
qual define a classificação da empresa quanto à questão da receita bruta anual.
Tipos de composição gerencial das empresas
Nas últimas décadas pode-se notar como rapidamente o Brasil adentrou

a novas mudanças, como por exemplo, a comercialização das estatais, foi um
dos motivos que deu a inserção do país no tão conhecido mercado global,
trazendo então novas aberturas e uma grande necessidade de adquirir novas
informações e conhecimentos, pois de acordo com Cordeiro e Ribeiro (2002,
p. 2) “Gerir hoje envolve uma gama muito mais abrangente e diversificada de
atividades do que no passado”. Ou seja, somente os indicadores financeiros
como eram utilizados na era industrial não são suficientes para um eficaz ge-
renciamento das empresas, aderindo então a uma nova ótica de gestão mais
ampla pautada em informações estratégicas para se obter o sucesso gerencial.
Baseado na ideia, quando se diz respeito as pequenas e médias empresas,
elas buscam cada vez mais adquirir um planejamento estratégico, para então
buscarem novos modelos de gestão e se manterem ativas no mercado, Cordeiro
e Ribeiro (2002, p. 7) pois no mundo globalizado a competição torna-se cada
dia maior pelo seu espaço no mercado.
Quando referido as micro e pequenas empresas nota-se constante uso do
termo empresa familiar, onde no Brasil, de acordo com a PWC (2014) houve
um crescimento de 79% dessas empresas no país o equivalente a 14 pontos
percentuais acima do mercado global. Para então podermos melhor caracteri-
zar e diferenciar uma empresa familiar das demais se traz como definição de
empresa familiar aquela que esteja ligada a uma família por no mínimo duas
gerações, ou seja, passada de pai para filho ou parentes próximos.
Lodi (1993, p. 6), diz que “a empresa familiar é aquela em que a consi-
deração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário”, ou seja, é
necessário que os herdeiros estejam sempre na liderança para conservar os
valores e sempre levar o nome da empresa adiante.
Já o Sebrae (2013), juntamente com a PWC (2014) indica que não é so-
mente o fator hereditário que caracteriza uma empresa como familiar. Faz-se
necessário que os principais cargos tomadores de gestão da empresa, sejam
geridos por membros da família proprietária, na qual os mesmos devam ter total
poder sobre o negócio, possuir um mínimo de capital social da organização,
juntamente com direitos legais para interferir na administração da mesma.
Dentre as empresas consideradas familiares, de acordo com o Sebrae
(2013) podemos classificar seus modelos de gestão em: modelo tradicional,
híbrido e influência familiar.
O modelo de gestão familiar tradicional, segundo o Sebrae (2013) é um
modelo sistêmico mais fechado, no qual a família possui total domínio sobre
os negócios da empresa, deixando os colaboradores com pouca transparên-
cia repassada a eles. Ou seja, correlacionado às gestões anteriores estudadas
podemos comparar esse modelo de gestão a abordagem clássica.
Já o modelo de gestão híbrida, é um modelo de companhia aberta que
traz como perfil uma maior transparência quanto à tomada de decisões, na
qual a família ainda possui o controle de liderança e decisões, porém a gestão
é constituída também com profissionais não proprietários da organização. Ou
seja, correlacionado às gestões anteriores, podemos comparar essa gestão à
abordagem moderna.
Por fim, podemos caracterizar como influência familiar, aquela gestão na
qual as ações estão em poder no mercado, mas mantendo ainda uma influência
estratégica familiar quanto à tomada de decisões. Em grau comparativo, po-
demos correlacionar esse modelo de gestão a abordagem contemporânea, na
qual a empresa possui mercado aberto, possuindo influência interna e externa
para tomada de decisões.
Modelos de gestão – técnicas de estudos
Todas essas variáveis – composições gerenciais da empresa, porte, mo-

delos conceituais – foram determinantes na construção metodológica desse
estudo. A primeira definição foi a opção pela pesquisa exploratória, buscando
“proporcionar maior familiaridade com o problema, podendo envolver le-
vantamento bibliográfico e entrevistas com pessoas experientes” (GIL, 2008,
p. 41). De caráter descritivo, este estudo exploratório possui como objetivo a
“descrição das características de uma população, fenômeno ou experiência”
154
(GIL, 2008, p. 42), sendo necessário identificar e descrever quais são os mo-
delos de gestão utilizados por essas revendas de automóveis de acordo com
seu perfil, sendo avaliados seus gestores quanto a sua formação acadêmica e o
perfil da empresa de acordo com sua estrutura e seu período de funcionamento.
Quanto às técnicas, foram utilizadas a bibliográfica, para fundamentar as
teorias e ferramentas utilizadas pelos gestores, e pesquisa de campo, aplicada
junto aos empreendedores e colaboradores onde se identificou seus modelos
de gestão. Como constructo analítico, esse estudo se baseou nas distinções
de modelos de gestão elaboradas por Santos e França (2007), que distinguem
tais conceitos em:
Quadro 1 – Modelos de gestão segundo Santos e França

• Execução criteriosa da tarefa
Tradicional • Aderência a regras e padrões
• Aumento da produtividade
• Foco humanístico
Moderna • Autonomia do colaborador
• “O homem social”
• Interação com ambientes internos e externos
Contemporânea • Cliente passa a ser reconhecido
• Modelo sistêmico
• Capacidade de adaptação ao ambiente
Atual • Importância da inovação
• Geração de capital intelectual para a organização
Para levantamento desses dados, foi aplicado questionário semiestrutu-

rado com conjunto de perguntas de caráter psicossociais, sobre o modelo de
negócio e experiência acumulada; nível de concorrência, estratégias adotadas,
percepção do atual momento econômico e outras necessárias a elucidação
da pesquisa. Ao todo foram entrevistados 20 gestores de um total de 32 das
micro e pequenas empresas de compra e venda de veículos seminovos da
região administrativa do Gama – DF. Não participaram dessa amostragem
três concessionárias de veículos novos, por se tratar de grandes empresas.
Além dos gestores – a maioria donos das respectivas empresas – foram
também ouvidos neste estudo, colaboradores de cada uma delas. A decisão
por entrevistar tal grupo foi determinante para confrontar a visão passada
pelos líderes com a percepção dos liderados, criando assim, um método de
análise mais preciso.
Como técnica de análise, foi realizado um estudo comparativo, buscando
identificar as opções quanto ao modelo de gestão, a partir dos seguintes as-
pectos de avaliação:
• Período de existência da empresa;

• Formação acadêmica do gestor;
• Idade do gestor.
• Composição gerencial
Resultados e discussões
Os resultados obtidos foram:
Modelo de gestão quanto à variável “Tipos de empresa”
Quadro 2 – Variável “tipos de empresa”
Tipos de Empresa Total (%)

FAMILIAR 50%
SOCIETÁRIA 30%
PRIMEIRA ABERTURA 20%
Os outros 50% da amostra da pesquisa se distribuem quase que em

equilíbrio entre as empresas societárias e de primeira abertura. Ao contrário
do cenário familiar, tais empresas já imprimem em suas administrações o
chamado modelo de gestão atual. Numa análise mais precisa, em um total de
10 empresas pesquisadas que são de primeira abertura ou societária, apenas
duas delas se enquadram no modelo de gestão tradicional, uma aplica a gestão
moderna e por fim identificamos 7 que podem ser enquadradas ao modelo
de gestão atual.
Modelo de Gestão quanto a variável “Escolaridade do gestor”
Quando analisado os dados de acordo com a variável formação acadêmica,

percebemos que das empresas pesquisadas, três delas possuem gestores com
apenas o 1º grau de escolaridade. É revelador, contudo, que apesar do baixo
conhecimento escolar, todas essas empresas apresentam práticas administra-
tivas descritas no modelo de gestão atual. Quando selecionado o intervalo
de gestores que possuem 2º grau, encontramos grande variância quanto ao
modelo de gestão: entre as sete empresas pesquisadas que correspondem a
este intervalo, três são de caráter tradicional, uma modelo de gestão moderna
e as demais se enquadram ao modelo de gestão atual.
156
Por fim, quando selecionado o intervalo referente ao 3º grau de esco-

laridade (representado por 50% do grupo pesquisado), paradoxalmente foi
constatado neste período o domínio do modelo de gestão tradicional. De 10
empresas que se enquadram nesse intervalo, oito são de caráter tradicional, uma
contemporânea e apenas uma é estruturada dentro do modelo de gestão atual.
Quadro 3 – Variável “escolaridade do gestor”
Grau de escolaridade do gestor Total (%)

Até 1° Grau completo 15%
Entre 2° Grau incompleto e completo 35%
Entre 3° Grau incompleto e completo 50%
Este dado nos revela que somente pela formação escolar não é possível
haver uma atualização quanto aos processos de gestão. Por exemplo, no caso
de empresas familiares, Donelley (apud LODI, 1978, p. 6) diz que “a empresa
familiar é aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada
ao fator hereditário”. Muitas vezes o gestor atuante possui maior formação
escolar, porém seu modelo ainda carrega fortes influências de seus antecessores.
Modelo de gestão quanto a variável “tempo de funcionamento”
Quando avaliamos as revendedoras pesquisadas de acordo com seu período

de funcionamento, percebemos tamanha variância quanto a seus intervalos.
Em uma análise mais precisa, no intervalo de um mês a cinco anos nota-se um
equilíbrio quanto à classificação ao modelo de gestão. Foram entrevistadas
seis empresas deste intervalo na qual, três delas imprime em sua administração
o modelo de gestão tradicional, apenas uma o modelo gestão moderna e por
fim duas são caracterizadas empresas com modelo de gestão atual.
Quadro 4 – Variável “tempo de funcionamento”
Tempo de funcionamento Total (%)

Um mês a 05 Anos 30%
6 a 10 Anos 30%
11 a 15 Anos 10%
16 Anos ou mais 30%
Quando se coloca em foco as empresas mais antigas de mercado, nota-

-se que há predominância do modelo de gestão tradicional entre as revendas
que já estão no mercado a mais de 11 anos. De oito revendedoras de veículos
situadas neste intervalo de tempo de existência, seis delas desenvolvem uma
gestão focada no modelo tradicional e duas adotam processos de gestão atual.
Isso nos permite constatar que o tempo de abertura pode não influen-
ciar o tipo de modelo de gestão adotado, muito embora exista no mercado
uma tendência a considerar que as novas empresas apresentassem, por uma
questão evolutiva, um modelo de gestão mais atualizado. O comportamento
nas empresas situadas no intervalo mediano mostra, por exemplo, um quadro
diferente de todos os demais grupos de tempo de existência. Entre as empresas
que possuem seis a 10 anos de funcionamento – um total de seis empresas
pesquisadas –, três possuem modelo de gestão atual, uma com modelo de
gestão contemporânea e duas com modelo de gestão tradicional.
Modelo de gestão quanto a “variável idade”
Quadro 5 – Variável idade do gestor
Idade do Gestor Modelo de gestão

Entre 18 e 25 Anos 15%
Acima de 48 Anos
Para fechamento desta análise, colocamos em relação a idade dos gestores

e o tipo de modelo adotado por eles. Pela variável faixa etária, como resultado
observamos que os gestores mais jovens (entre 18 e 25 anos), imprimem em
sua administração, segundo Santos e França o chamado modelo de gestão
tradicional, dos 20 gestores pesquisados, três deles estão com idades entre 18
e 25 anos, e todos eles se apoiam nos processos de gestão tradicionais para
administrar suas empresas.
Quando levantado o intervalo entre 26 e 36 anos, no total de sete ges-
tores pesquisados, cinco identificam sua administração ao modelo de gestão
tradicional, um possui modelo de gestão moderna e somente um possui ca-
racterística contemporânea. Depois de avaliado o intervalo de gestores entre
37 e 47 anos, nota-se a dominância do chamado modelo de gestão atual.
Nesse intervalo foram realizadas 10 pesquisas. Dentre elas, três empresas
imprimem em suas administrações o chamado modelo de gestão tradicional e
158
as sete demais definem de acordo com Santos e França, suas administrações,

ao modelo de gestão atual.
A partir desta análise podemos confirmar que, ao contrário da percepção
construída dentro do senso comum, o conhecimento empírico aqui elaborado
mostra que gestores com meia idade estão mais abertos e preparados para a
gestão atual, quando comparado aos jovens, onde ainda estão despreparados
para tal modelo de gestão.
Depois de realizado o trabalho e levantado os dados para poder analisar
as empresas e seus respectivos gestores, pode-se concluir que ao contrário
do pensamento predominante no mundo empresarial, visto o resultado dos
dados obtidos, as variáveis idade do gestor, tempo de existência da empresa
e formação acadêmica do gestor, não são indicativos do tipo de gestão em-
pregado. Gestores jovens, quando comparados aos de meia idade, não estão
abertos e preparados para imprimir na empresa uma gestão atual.
Quando citado o período de abertura dos empreendimentos, vimos que
empresas com menor período de funcionamento não iniciam suas atividades
atualizadas no ponto de vista da gestão. Vale ressaltar que a formação edu-
cacional também não tem sido uma garantia de práticas administrativas mais
atuais, após análise observa-se que empresas que possuem gestores com menor
grau escolar imprimem em suas administrações modelo de gestões atuais, ao
contrário de gestores com maior escolaridade que nos revelou modelos de
gestão tradicionais.
Por fim, quando referido aos tipos de empresa, pode-se concluir que
empresas familiares ainda imprimem em suas administrações o chamado
modelo de gestão tradicional. Apesar de haver gestores com menor idade
em sua tomada de decisões, estes ainda carregam tamanha influência de seus
antecessores, deixando então seus processos e modo de atuação tradicional,
ao contrário do que se vê em empresas societárias e de primeira abertura (não
familiares). Estas, por sua vez, buscam estar sempre aptas e capazes de se
enquadrarem ao mercado atual, com constantes mudanças e maior valorização
do capital intelectual humano.
Vimos ainda que quando referido o modelo de gestão, na região estudada,
ainda existe em equilíbrio quanto aos modelos adotados, onde empresas fami-
liares ainda possuem dominância no modelo de gestão tradicional, possuindo
um mercado mais massificado e fechado quanto a sua atuação, e vimos também
que os outros tipos de empresa, o que enumera aproximadamente metade das
pesquisas realizadas, já são empresas mais modernas, na qual tem modelos
atuais em suas administrações.
Conclusão
O senso comum leva muitas vezes à convicção de que as gestões baseadas

em modelos mais atuais seriam praticadas por gestores de maior formação
acadêmica e com idades menos avançadas. Dados levantados neste estudo
mostram, contudo, que tais convicções não se confirmam nas práticas de mui-
tos gestores. Nas pequenas e micro revendedoras de carros usados do Gama,
a aplicação do chamado modelo de gestão atual é, por exemplo, dominante
entre os gestores acima de 37 anos de idade – e não entre os mais jovens.
A mesma contradição não se verifica quando identificada a prática do
modelo de gestão tradicional. Os princípios administrativos que estruturam
tal modelo são predominantes nas empresas familiares. Observa-se que seus
gestores carregam grandes influências de seus antecessores, que permanecem
envolvidos na direção, gerando resistência para maiores mudanças, mesmo
que os atuais gestores estejam cursando ou tenham concluído o 3º grau de
formação acadêmica.
Na busca de uma compreensão mais clara dos princípios e valores que
regem a gestão nas micro e pequenas revendedoras, estudamos como cada um
dos modelos da administração se relaciona com os variados tipos de empresa,
seus períodos de funcionamentos, formação acadêmica do gestor e a idade
de cada um deles. Tais variáveis são, no discurso baseado no senso comum,
fortes indicadores do tipo de modelo prevalecente nas empresas.
Para que houvesse assertiva quanto aos modelos aderidos por tais ges-
tores, fora aplicado um questionário contendo 11 perguntas relacionadas aos
quatro modelos de gestão de acordo com Santos e França (2007), sendo elas
elaboradas através das caraterísticas de cada gestão citada pelo autor, podendo
então melhor definir em qual modelo as empresas analisadas se assemelha.
160
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CAPÍTULO 8
O MODELO DE EMPREENDIMENTO
SUSTENTÁVEL DO PROGRAMA
NEW VENTURES.
Soraya Barbosa Hara
Introdução
No século XXI, paralelamente ao crescimento do comércio, ascende a

preocupação com as agendas sociais e ambientais ao redor do mundo. Há um
iminente desafio de aliar o crescimento econômico com a conservação do
meio ambiente. Desde então, ocorreram diversas mudanças nos padrões de
consumo da sociedade, a qual – em geral – está mais consciente em relação
às questões ambientais e ligadas ao desenvolvimento sustentável24.
Por conseguinte, surge também ao empreendedor, uma inovadora forma
de se destacar no mercado e, simultaneamente, gerar uma positiva contribui-
ção para uma sociedade mais resiliente, através da conservação dos recursos
naturais, e melhor gerenciamento dos meios de produção com produtos e
serviços mais conscientes e sustentáveis.
Nesse sentido, as empresas passaram a evoluir, incorporando um con-
junto de novas ideias e valores elencados ao desenvolvimento sustentável.
O programa New Ventures está diretamente relacionado à esta concepção: é
um programa global e inovador, consiste em propiciar serviços de negócios
para o crescimento de pequenas e médias empresas (PMEs) em mercados
emergentes. O grande diferencial está presente nos objetivos destas empresas,
tendo em comum a missão de gerar uma mudança positiva, seja ela ambiental
ou social, em sua comunidade.
O New Ventures surgiu como um dos projetos pioneriros do World
Resource Institute (WRI), em 1999. O WRI é uma organização global de
pesquisas e ações em vista da proteção do meio ambiente, oportunidades
econômicas e bem-estar humano, reconhecido por vários trabalhos publicados
e iniciativas inovadoras.
24 É definido como o desenvolvimento que procura satisfazer as necessidades da geração atual, sem
comprometer a capacidade das futuras gerações de satisfazerem suas próprias necessidades
(ORGANIZAÇÃO DAS NAÇÕES UNIDAS, 2017).
164
No ano de 2012, o New Ventures já estava operando em 6 países diferentes:

Brasil, China, Colômbia, Indonésia, México e Índia. Segundo o WRI (2012),
reconheceu-se que os países haviam construído programas fortes e distintos e, dessa
forma, no mesmo ano, o WRI concluiu seu papel como coordenador do programa
New Ventures, e cada respectivo país ficou responsável por dar continuidade ao
programa, que permanecem ativos até os dias de hoje, com exceção do Brasil.
Nesta perspectiva de como aliar o desenvolvimento humano e econômico,
a Organizações das Nações Unidas (ONU) lançou em 2015 a Agenda 203025,
trazendo 17 objetivos globais para alcançar o desenvolvimento sustentável.
Dentre estes objetivos do desenvolvimento sustentável (ODS), pode-se citar
alguns que estão diretamente relacionados com as empresas: ODS 826: Trabalho
decente e crescimento econômico, ODS 927: indústria, inovação e infraestru-
tura; ODS 1228: Consumo e produção responsável e ODS 1729: Parcerias e
Meios de Implementação. Não obstante, as empresas e seus projetos também
refletem nas demais ODS relacionadas com a sociedade e o meio ambiente.
Considerando-se a grande importância do desenvolvimento sustentável
na atualidade, e a forma de como as empresas estão ligadas a este processo,
o presente estudo apresenta como o programa New Ventures, por meio das
ações e projetos já realizados nos seis países emergentes, contribuiu para o
desenvolvimento sustentável, especialmente no que tange o aumento de cons-
ciência ambiental. Dessa forma, o estudo contribuiu para apresentar soluções
em relação ao binômio empresa/meio ambiente, que servirão para inspirar
mais projetos em prol do desenvolvimento sustentável.
A metodologia apoiar-se-á em método bibliográfico explicativo com
fontes secundárias, dados científicos, sítios eletrônicos dos distintos programas
de cada país. Para a parte concernente ao Brasil, o diretor do programa New
Ventures Brasil, Marcelo Tôrres, disponibilizou por e-mail valiosos materiais
para agregar ao estudo. Foram também analisados os projetos sustentáveis e
suas respectivas empresas.
O programa new ventures
Com o aumento populacional e inerente crescimento econômico surgiu

uma questão: como conciliar os negócios de uma constante necessidade de
crescimento de forma a proteger os recursos naturais ameaçados, tais como
25 Agenda intitulada: Transformando Nosso Mundo: A Agenda 2030 para Desenvolvimento Sustentável.
26 Promover o crescimento econômico sustentado, inclusivo e sustentável, emprego pleno e produtivo e
trabalho decente para todos, (AGENDA, 2030, p. 15).
27 Construir infraestruturas resilientes, promover a industrialização inclusiva e sustentável e fomentar a
inovação. (AGENDA, 2030, p. 15).
28 Assegurar padrões de produção e de consumo sustentável (AGENDA, 2030, p. 15).
29 Fortalecer os meios de implementação e revitalizar a parceria global para o desenvolvimento sustentável
ar limpo, água e outros recursos? Esta questão é especialmente relevante em

mercados emergentes, onde o crescimento da população é algo esperado e
acompanhado de rápido crescimento econômico.
Tendo isto em vista, ascende o programa New Ventures, tornando per-
ceptível que as questões socioambientais e as empresas estão cada vez mais
entrelaçadas. Bem como, em alguns casos, o preço deixa de ser o fator de-
terminante na hora da compra de um produto. Isso porque os consumidores
passaram a se interessar pela forma de como o produto é gerado, se há algum
impacto negativo para o meio ambiente, as questões éticas, bem como testes
em animais. Estes são fatores que vêm ganhando espaço em determinados
nichos, mudando o padrão de consumo e influenciando diretamente nas em-
presas por todo o mundo.
Sob essa ótica, Tachizawa (2004) afirmou que a expansão da consciência
coletiva com relação ao meio ambiente e a complexidade das atuais demandas
sociais e ambientais que a comunidade repassa às organizações, induzem a
um novo posicionamento por parte dos empresários e executivos em face de
tais questões.
Dessa forma, o programa New Ventures contribui para esta expansão
coletiva, uma vez que presta serviços para as PMES com um determinado
objetivo: promover uma mudança social ou ambiental positiva para com a
sociedade. Essas PMEs possuem um papel importante no desenvolvimento
econômico. Elas podem combinar um crescimento que é tanto economica-
mente, como ambientalmente sustentável.
Reiterando o fundador do programa, o WRI (2017), afirmou que a sua
maior aspiração é criar um mundo no qual as ações do governo, negócios
e comunidades trabalhem em conjunto para eliminar a pobreza e sustente
o ambiente natural para todas as pessoas, através de uma gestão sábia dos
recursos naturais. Por meio das pesquisas, o instituto influencia políticas
governamentais, estratégia de negócios e ações da sociedade civil. Para tal,
conduzem pesquisas independentes de última tecnologia para desenvolver
novas visões e recomendações. As análises identificam os riscos, oportunida-
des e as melhores opções de estratégia. O foco está centrado em economias
emergentes e influentes onde o futuro da sustentabilidade será determinado.
Assim, o programa New Ventures apoia soluções de negócios visando
superar os desafios de um desenvolvimento sustentável por acelerar o cresci-
mento de empresas "verdes" em mercados emergentes. Juntos, os seis países
nos quais o projeto opera, somam 46% da população mundial, mais de 12% do
PIB e 25% das áreas de biodiversidade protegidas no planeta, de acordo com
o WRI (2017). Ainda segundo os dados, grande parte dessa área se encontra
no Brasil, a floresta Amazônica. Desta maneira, é enorme o impacto na Terra
que esses países juntos podem gerar.
166
No Brasil, o New Ventures apoia empreendedores que oferecem subs-

tituições ou soluções para recursos intensivos, produtos ou serviços ligados
a tecnologias limpas e energias renováveis, e/ou responsabilidade do uso de
recursos naturais, como agricultura orgânica e reflorestamento sustentável.
Além disso, ajuda companhias a receber adequados treinamentos de habili-
dades de negócios e acesso a capital e mercados apropriados para seus bens e
serviços. Em 2012, o WRI concluiu o seu papel como principal coordenador
de network global do programa New Ventures, visto que os escritórios locais
em cada um dos seis países conseguiram construir programas distintos e
fortes. Em seu discurso, o diretor de gestão, Manish Bafna, da WRI afirmou:
Ainda há muito mais a ser feito. Conforme o mundo rastreia os desafios

ambientais tais como escassez de água, mudanças climáticas, desmatamento
e poluição – contra o pano de fundo do crescimento populacional – os
empresários continuarão a ser fontes de inovação e ação. Organizações
que apoiam esses empresários, como os centros de New Ventures, vão
continuar com um papel vital nutrindo seus esforços, proporcionando à
eles os recursos necessários para dimensionar seu impacto (WRI PRESS
RELEASE, 2012, tradução nossa).
As atividades elaboradas para o New Ventures foram: Gestão do cres-

cimento – mentoring e aceleração de negócios; Atração de capital: rede de
investidores Angel & venture capital; Acesso a mercados: oportunidades
nas cadeias de valor das multinacionais e por fim, avaliação de performance:
econômica, social e ambiental.
O gráfico 1 apresenta, em porcentagem, a distribuição dos setores am-
bientais de relevância para o programa New Ventures:
Gráfico 1 – Setores ambientais de relevância para o Programa New Ventures
Fonte: Portfólio New Ventures 2011.

O papel desempenhado pelos empreendedores sustentáveis é de funda-

mental importância nesse contexto. Um dos maiores desafios da atualidade
é atingir desenvolvimento econômico e prosperidade de maneira sustentável
em relação ao consumo de recursos naturais em contraste com o aumento
da população em nível global. Os empresários possuem um papel crítico
e fundamental a ser desempenhado para solucionar esse dilema. Desde a
fundação do New Ventures pelo WRI em 1999, um número de iniciativas,
apoiadas por generosos doadores, tem reconhecido o importante papel dos
empreendimentos em desenvolvimento sustentável e assim aumentaram seus
esforços para promovê-los.
Segundo pesquisas do WRI (2017), as PMEs contribuem em até 78 por
cento dos níveis de emprego e mais de 29 por cento do IDH em economias
em desenvolvimento. Quanto as PMEs sustentáveis, que são empresas que
capitalizam em oportunidades comerciais enquanto geram claros e mensuráveis
benefícios ao meio-ambiente, estas desenvolvem ainda mais valor.
Além de promover empregos locais e estimular o crescimento, as PMEs
sustentáveis também promovem modelos de negócios inovadores, tecnologias,
produtos e serviços que podem moldar um crescimento tanto econômico, como
ecologicamente correto. Entretanto, com base no relatório do programa New
Ventures (2012), apesar da importância desse papel sustentável, a maioria
das PMEs em economias em desenvolvimento falharam em seus primeiros
poucos anos de operação. Os motivos foram principalmente devido à falta
de acesso ao financiamento – o que é necessário para serviços de negócios
em desenvolvimento – e barreiras políticas que dificultaram a construção e
expansão dos negócios. No caso do Brasil, o diretor Marcelo Tôrres do New
Ventures Brasil afirmou:
Começar um novo negócio leva tempo, o país não tem um programa de

incentivo organizado para inovação e novos negócios, pesquisa e desen-
volvimento são silenciosos, caros e desenvolvidos apenas por grandes
corporações e a troca de experiências profissionais e tecnológicas entre
empresas e países é muito difícil alcançar (TORRES, 2012, tradução nossa).
Além disso, essas PMEs, no geral, são incompatíveis com microfinan-

ciamentos por serem muito grandes, e também não se encaixam com financia-
mento comercial, por serem muito pequenas. As PMEs sustentáveis tendem a
ter modelos de negócios construídos em torno da operacionalização de novas
tecnologias, quebrando padrões e apresentando novos setores de produtos. Isto
cria um tipo de risco, por não serem de um padrão comum com as instituições
financeiras estão acostumadas, e acaba por afastá-las. Nesse contexto entra o
New Ventures, fundado como uma alternativa para ajudar esses empresários
168
sustentáveis e encorajá-los a desenvolverem seus projetos, por meio da mis-

são de os empoderar em mercados emergentes, com base em soluções que
protejam o meio ambiente, a sociedade e futuras gerações.
É importante ressaltar que colocar ambas as partes – empresa e meio
ambiente – para caminharem juntos, foi um grande avanço para o almejado
desenvolvimento sustentável. Como parte disso, o programa New Ventures
está presente nas economias dos seis países emergentes, e com vários empre-
endimentos apoiados. De acordo com o New Ventures e seu relatório inicial,
lançado em 1999, os três pilares do programa estabelecidos, e, que perdu-
raram durante os anos seguintes, foram: empreendimento, meio ambiente e
mercados emergentes. Adiante no presente trabalho, foi analisado o papel
de cada um dos centros New Ventures localizados nos países apresentados e,
posteriormente, enfatizada a atuação no Brasil.
A atuação do programa nos países emergentes
New Ventures China
O programa New Ventures China funciona como entidade independente

sem fins lucrativos, e segundo os dados do programa, foi iniciado pelo WRI
em 1994. Nove anos depois, estabeleceu-se em conjunto com o Instituto para
o Meio-Ambiente e Desenvolvimento (possui as siglas IED em inglês) com
objetivo de dar suporte para inovação de pequenas e médias empresas com um
impacto social e ambiental positivo no território chinês, e aborda os desafios
para o desenvolvimento chave que enfrentam.
O New Ventures China colabora com uma economia sustentável na
China, uma vez que abrange também explorar soluções para as barreiras do
crescimento desse setor, e não apenas ajudar empresas individuais. Além
disso, promovem consultoria de negócios e facilitação de investimentos e
serviços em uma ampla variedade de setores da indústria, com foco específico
em energias eficientes e conservação. O suporte é feito através de network
de mentores, como líderes de consultoria doméstica e internacional, firmas,
bancos e universidades, junto aos investidores de bancos domésticos e inter-
nacionais, fundos de capital e propriedade privada.
Em parceria com o Centro de Informação do Ministério da Indústria
e Tecnologia e o Canal de Meio Ambiente “Sina”, o New Ventures China
lançou em 2011 sua iniciativa de modelo de impacto "verde" para peque-
nas e médias empresas, oferecendo recomendações políticas ao governo e
promovendo a concepção de “investimento verde” entre os investidores chi-
neses. As prioridades, apresentadas no relatório do programa são empresas
que buscam resultados envolvendo: eficiência em energia, conservação da

biodiversidade, conservação dos recursos naturais, prevenção da poluição e
redução de desperdício, energia sustentável, uso sustentável da terra e gestão
apropriada do uso d'água.
A China, com ampla dimensão territorial, populacional e crescente
desenvolvimento econômico, tem formulado políticas ambientais mais
rigorosas, especialmente em termos do desenvolvimento sustentável. De
acordo com revista Época Negócios (2017), a China é a líder mundial em
capacidade total de energia renovável, com 28% da capacidade global to-
tal. Além disso, o país está procurando gastar US$360 bilhões em energia
renovável, até o ano de 2020, e ter metade de seus edifícios comerciais
certificados como “verdes”.
Nesse sentido, algumas empresas se destacaram nos investimentos do
New Ventures, no tocante ao desenvolvimento sustentável e proteção ao meio
ambiente: a Shell chinesa, a fundação Alcoa e a fundação CITI. A Shell é
um grupo global de companhias energéticas e petroquímicas. Na China, a
Shell promove a energia responsável, que cause mínimo impacto no planeta.
A empresa Shell (2017) afirmou reconhecer a importância das mudanças cli-
máticas e preocupação com o bem-estar da população. Com isso, a Shell apoia
estratégias para diminuir os níveis de CO2 e outras opções de combustível,
além de trabalhar para reduzir a poluição do ar em suas operações, incluindo
as emissões de óxido de nitrogênio e dióxido sulfúrico.
A fundação Alcoa possui grande importância na produção de alumínio
primário, e ao mesmo tempo, visa promover os valores e princípios, por meio
de responsabilidades sociais e o desenvolvimento sustentável. A Alcoa China
ganhou o prêmio de corporação de responsabilidade social, no ano de 2010, e
um ano antes o prêmio de empresa internacional que mais contribuiu para a
redução dos níveis de carbono na China. Bem como, contribui com doações
e ajuda a desenvolver diversos projetos ambientais. A fundação Citi China,
por sua vez, apoia programas educacionais para imigrantes e carentes, para
que adquiram conhecimento acadêmico, cultural e vocacional.
Outro exemplo de destaque é a empresa “Ecostar”, de máquinas foto-
copiadoras remanufaturas que utilizam tecnologia exclusiva e as vende para
escritórios ou mercados de impressão e cópia. O fundador e CEO, Guoqiang
Gao, através do relatório do WRI “Voice of entrepeuners” (2012) afirmou que
nos primeiros 20 anos, a percepção desse tipo de negócio estava longe de ser
glorificada aos olhos do governo, empresários e consumidores. “A sociedade
não compreendia bem o uso de produtos recicláveis. Eram tratados como
suspeitos de contrabando e foram investigados”.
170
New Ventures Colômbia
O projeto New Ventures Colômbia, segundo o New Ventures Brochure30

(2012), foi criado em 2008 em conjunto com a Universidade de Los Andes –
Escola de negócios, escolhida para ser a sede da New Ventures na Colômbia.
No ano seguinte, o projeto também contou com o apoio do Aspen Network
of Development Entrepreneurs (ANDE), um instituto que tem por finalidade
impulsionar empresários em mercados emergentes, provendo suporte de ne-
gócios para pequenas empresas, e empresas em crescimento.
No país, de acordo com o programa, o New Ventures Colômbia é o único
acelerador de empresas sustentáveis e responsável por conectá-las com inves-
tidores. O foco também está centrado em criar trabalhos, estimular a economia
em longo prazo, e produzir benefícios ambientais e sociais, visando ajudar
países em nível de pobreza. Segundo o New Ventures Colômbia (2015) são
selecionadas dez empresas verdes promissoras que possuem potencial para
investimento, presenciadas com uma rodada de financiamento para investi-
dores domésticos e internacionais ligados ao mercado verde e companhias
ambientais. Foram realizadas quatro rodas de investidores a fim de facilitar
o encontro entre empresários e investidores.
Ademais, a conferência e Roda Anual de Investimentos New Ventures
Colômbia (2014) se comprometeram a continuar a missão de estabelecer
espaços de encontro entre empreendedores, financiadores e demais atores
de apoio ao empreendimento social e ambiental na Colômbia, promover o
empreendimento ambiental na Colômbia e divulgar as tendências de inves-
timento de impacto aos empreendedores ambientais e sociais colombianos.
Um exemplo de empresa sustentável colombiana é a “Factoría Quinoa”,
que ajuda pequenos produtores na região de Andean a cultivarem quinoa de
comércio-justo ao oferecê-los uma alta produtividade de sementes de quinoa e
suporte técnico. Em linha com a plataforma colombiana La Republica (2014),
a empresa exportava para oito diferentes países até o presente ano.
Outra iniciativa colombiana de destaque é a “acción verde”, promovendo
as “partes verdes”, que consiste na plantação de árvores e monitoramento
garantido por três anos, neutralizando as pegadas de carbono deixadas por
consumidores. De acordo com a agenda global da Acción Verde (2017), o
relatório Florestas Vivas prevê que entre 2010 e 2030 apenas os onze nós de
grandes desflorestamentos em todo o mundo perderão 170 milhões de hec-
tares de florestas, dos quais 26,48 milhões de hectares correspondem a áreas
próximas à Colômbia. Nessa acepção, se esforçam com projetos e ações que
promovem a proteção e conservação das florestas.
30 Livreto com informações do programa, elaborado pelo World Resource Institute.
New Ventures Índia
O New Ventures Índia foi fundado em 2006 e, segundo informações do

programa, em 2012 passou a ter sua sede no centro de pesquisa Regain Pa-
radise, responsável por promover tecnologia e inovação para países da Ásia
e África, e com a finalidade de servir as necessidades de uma geração futura
de uma maneira sustentável. De acordo com o Regain (2017), o foco é cen-
trado nas instituições financeiras, consultorias internacionais e influenciam
investidores a facilitarem o fluxo de capital para negócios que contribuam
com o meio ambiente.
Especificamente, o programa na Índia trabalha em conjunto com empresas
que promovem acesso à energia limpa em áreas rurais e têm trabalhado com
muitas pequenas e médias empresas ambientais de sucesso no país, e um dos
projetos desenvolvidos é o Financiamento Verde. Cabe ao Regain Paradise
examinar as fontes de financiamento verde em cinco países, a integração do
financiamento verde em produtos genéricos de financiamento de pequenas e
médias empresas e instituições de financiamentos nacionais e internacionais
perfiladas no país respectivo. A informação é compilada em um relatório do
país, bem como um banco de dados específico, e o estudo é desenvolvido
para a Índia e Myanmar.
Em relação ao projeto do New Ventures Índia de energia limpa, este atua
ajudando empresários a desenvolver seus negócios com um serviço de faci-
litação de investimentos. Nesse trabalho, atua em parceria com o Instituto de
benefício social na Universidade de Santa Clara, a fim de promover energia
limpa em empresas, que contam com o conhecimento de mentores do Vale
do Silício, em conjunto com empresários de todo o mundo. Um exemplo de
empresa sustentável é o “Greenlight Planet”, que faz o design e distribui
lanternas de energia solar para clientes rurais de baixa-renda na Índia e na
África. “Uma verdadeira empresa global, Greenlight Planet tem 11 escritórios
em países na África e Índia, e mais de 800 funcionários ao redor do mundo.
Este time de mais de 2.400 agentes de venda mantém a compania diretamente
em contato com as necessidades dos consumidores rurais” (GREENLIGHT
PLANET, 2017, tradução nossa)
Na Índia, grande parte de sua população não tem acesso à água potável,
sendo um dos principais problemas socioambientais. A falta de água é a res-
ponsável por um elevado índice de mortalidade por doenças diarreicas. De
acordo com a ONG local “Centre for Science and Environment” (2011), as
cidades indianas produzem cerca de 40 bilhões de litros de águas residuais
diariamente, somando pontos domésticos e industriais, mas apenas 20% desse
volume é tratado em todo o país.
172
Não obstante, a legislação ambiental fraca, o desenvolvimento urbano

acelerado e a falta de conscientização da população sobre os perigos são
apontados como as causas da grave poluição dos recursos hídricos. Uma das
empresas financiadas pelo programa New Ventures Índia, nessa perspectiva,
é a “Waterlife”, que segundo o New Ventures Brochure (2012), aborda as
carências agudas de água potável através do sistema de água da comunidade
nas regiões necessitadas.
New Ventures Indonésia
O New Ventures Indonésia foi criado em 2005, e em aliança com Yaya-

san Lingkungan, uma ONG local focada em promover energias renováveis
para comunidades de baixa renda. Segundo o programa, o objetivo é apoiar
o crescimento de empresas com mão de obra inovadora com treinamento de
gestão, serviços de consultoria de negócios e acesso à capital e mercados.
Este último é similar ao New Ventures Índia, funcionando como um
acelerador de negócios, e visando tirar as questões sociais e ambientais da
margem, para colocá-los em pauta como questões primordiais. Além de, se-
gundo o programa New Ventures Indonésia (2013), desenvolver uma série de
ferramentas para equipar os líderes de negócios com as habilidades necessárias
para este novo tipo de mercado.
Com o networking de parceiros locais, o programa New Ventures Indo-
nésia (2013) afirma:
O New Ventures Indonésia concentra-se em energia renovável e acesso a
empreendedores de energia. As experiências aprendidas através das redes
locais e globais da New Ventures são documentadas através de relatórios e
uma troca aberta de conhecimento e ideias. Contribui regularmente para a
pesquisa no campo da inovação, negócios sustentáveis e energia renovável.
(INDONESIA NEW VENTURES, 2013. Tradução nossa).
Nos últimos anos, segundo os coordenadores do programa, o New Ven-

tures Indonésia tem demonstrado que o investimento em responsabilidades
ambientais e sociais gerou bom senso de negócios e seu sucesso acaba por
promover um paradigma de desenvolvimento alternativo que incorpora
considerações ambientais e sociais para um seguro crescimento econômico.
Um exemplo é a “Maraton Kencana”, empresa que fabrica móveis com
o aproveitamento de cascos de coco. David Kasno, fundador e diretor, relatou
no Voice of Entrepeuners (2012) que, no começo a produção era através de
madeira Teca (uma madeira dura e resistente usada em construção de navios
e mobílias), mas que naquele tempo não poderiam competir com o mercado,
pois deveriam comprar de uma empresa pertencente ao governo, e o preço

era caro. A outra opção era conseguir matéria-prima de recursos ilegais, a
qual foi rejeitada por eles.
Dessa forma, o programa seleciona, monitora e expõe empresários pro-
eminentes que são capazes de criar soluções para a situação crítica e global
do meio ambiente e dos problemas sociais. Estas companhias servem como
líderes de um alto crescimento de setores tais como: o de energia renováveis,
ecoturismo, tecnologia limpa, agricultura orgânica, negócios baseados na
biodiversidade e silvicultura sustentável.
New Ventures México
O New Ventures México, dentre os 6 países, é o programa mais antigo.

Foi implementado em 2000, com o suporte do Fundo Mexicano de Conser-
vação da Natureza, o qual é o centro que mais tem crescido como acelerador
de negócios sustentáveis. De acordo com o New Ventures México (2017) o
programa se tornou a plataforma líder para catalisar empresas com impacto
social e ambiental que beneficiem o desenvolvimento da América Latina.
Dessa forma, impulsiona uma nova geração de empresas inovadoras – através
dos serviços de financiamento, aceleração e promoção – que são rentáveis e
contribuem para solucionar os problemas socioambientais que são enfrenta-
dos atualmente.
O New Ventures México conta com programas que combinam apoio
estratégico e serviços de fortalecimento empresarial para o desenvolvimento,
consolidação e geração de casos de êxito em empresas socioambientais. Os
serviços oferecidos à disposição destas empresas possuem maiores recursos
para ajudá-las a alcançar seu máximo potencial através de programas nacionais
e internacionais ligados às questões do meio-ambiente e da sociedade. Até
dezembro de 2017, ocorreram novas chamadas para projetos.
Segundo o programa, o seu objetivo é promover as empresas sociais
e ambientais, assim como as indústrias em que operam, através do desen-
volvimento de projetos estratégicos de difusão. Uma dessas empresas é a
Bioconstrucción y Energía Alternativa, que realiza consultoria especializada
em construção sustentável, engenharia para construção, certificação LEED e
design e instalação de ecotecnologias, como telhados verdes, paredes verdes
e painéis fotovoltaicos” (NEW VENTURES MEXICO, 2017).
Um exemplo desse tipo de iniciativa é o “Las paginas verdes”, que dis-
põe de ferramentas de comunicação necessárias para explorar um consumo
sustentável na demanda de consumidores em todo o setor privado para uma
economia mais vinculada com a proteção do meio ambiente. Contam com
174
o “Directorio”, “Ecofest”, “Sector Verde” e “Plataforma Web”. De acordo

com as informações contidas no website do programa, o Directorio é um
impresso e linha de produtos e serviços sustentáveis, editado anualmente à
nível nacional. O EcoFest é um festival de compras verdes, que buscam le-
var a sustentabilidade aos consumidores mediante à uma experiência direta.
O Sector Verde é uma feira empresarial de compras sustentáveis que buscam
a promoção do consumo verde tanto no setor privado como no setor público
como alternativa do cuidado com o meio ambiente. A Plataforma Web cuja
missão é posicionar os projetos anteriores e fundir com o apoio contínuo para
o comprador e consumidor sustentável.
Outro exemplo de empresa é a “Natgas”, que converte combustível con-
vencional para automóveis, para veículos a Gás Natural (GNV), como uma
alternativa mais ecológica, econômica e segura. Segundo a Natgas (2014), a
atuação é em Queretaro, especialmente com motoristas de táxi e caminhões
de transporte público, que buscam uma economia significativa no consumo
de combustível: 50% menos que as gasolinas convencionais. Além disso, a
Natgas oferece a seus usuários acesso ao crédito através de produtos financei-
ros com mecanismos de cobrança automática. Houve um crescimento de 500
taxistas convertidos em um ano de impacto, e como resultado uma economia
de combustível de mais de 50%, além da redução de emissões de CO2.
New Ventures Brasil
Surgimento, objetivos e processo
O New Ventures Brasil (NVB) surgiu em 2004, em parceria com a Fun-

dação Getúlio Vargas (FGV) e Banco Real e Natureza. De acordo com o NVB
(2012), entre 2004 e 2010, o portfólio NVB31 apresentava 43 empresas ativas.
E, com a nova gestão em 2011, houve um reposicionamento do programa
com ênfase em desenvolvimento de negócios e acesso a mercados. Em 2014,
no entanto, o programa suspendeu suas atividades devido cancelamento dos
patrocínios em função da crise econômica no país. Contudo, muitos foram
os resultados desde o surgimento em 2004, através das empresas e projetos
sustentáveis que serão apresentados adiante.
Segundo as informações contidas no Portfólio NVB (2011), o programa
procurou dar suporte aos novos empreendedores através da busca por dire-
cionamento, superação de desafios e maior acesso ao mercado para gerar
31 O portfólio New Ventures Brasil é um documento com a coleção de trabalhos já realizados pelo
programa, bem como informações acerca de suas atividades e empresas participantes do programa.
desenvolvimento. O principal objetivo era fortalecer empresas brasileiras

inovadoras que viabilizam negócios sustentáveis, visando o acesso aos mer-
cados tanto de capitais quanto de cadeias.
O NVB possuía como aspiração fortalecer empresas brasileiras inovadoras
para catalisar negócios sustentáveis. Entre as diretrizes presentes no portfólio
(2011) estavam: identificar as melhores oportunidades de negócios; fortalecer
o empreendedorismo que promova a prosperidade econômica, social e am-
biental do Brasil; conectar pessoas e empresas para colaborar, criar e acelerar
negócios inovadores; aproximar os empreendimentos das áreas de Pesquisa e
Desenvolvimento das empresas; valorizar aquilo que já é feito com qualidade
por outros atores da sociedade.
Ainda de acordo com as informações contidas no portfólio, o programa
funcionava através de um ciclo anual dividido em basicamente cinco etapas
distintas: a chamada de plano de negócios, a seleção de empresários e em-
preendimentos baseados em alguns critérios como: soluções ambientais ino-
vadoras; o mentoring, que consiste em acelerar o desenvolvimento; o fórum
de investidores, onde ocorria uma avaliação de performance econômica e
socioambiental; e o portfólio, que trazia visibilidade e acesso aos mercados.
O cronograma das atividades está resumido na figura 2:
Figura 2 – Cronograma de atividades
Fonte: Portfólio New ventures Brasil (2011).
Projetos eco sustentáveis de pequenas e médias empresas
Como apresentado anteriormente, o foco do programa era acelerar peque-

nas e médias empresas que possuíam projetos em prol do meio ambiente e/ou
da sociedade. Podem-se destacar, nesse âmbito, três investimentos durante a
trajetória do programa no Brasil.
A Adespec, é uma das empresas de destaque do portfólio NVB e, em
2007, recebeu investimentos de seis milhões de reais do New Ventures, de
acordo com as informações contidas no portfólio. A Adespec é uma empresa
176
que fabrica adesivos especiais e trabalha com uma vasta linha de produtos
para atender mercados específicos.
Em linha com a Adespec (2009), a sustentabilidade e preocupação com
o meio ambiente é uma característica chave da empresa, e atenta para o
desempenho dos seus produtos com a responsabilidade socioambiental. Foi
também a única empresa de selantes convidada a participar da conferência
Rio+20. Sua atuação está na fabricação de polímeros adesivos, massas e
vedantes a base de água e não corrosivos. Segundo dados de seu website, os
adesivos possuem alto desempenho, resistência a altas e baixas temperaturas,
ultravioleta e umidade. Possuem também alta flexibilidade, força de tração e
coesão para colar e vedar qualquer tipo de substrato.
Outra empresa de destaque do portfólio é a Dry Wash, pioneira e deten-
tora de original tecnologia em lavagem de carro sem a utilização de água.
Segundo os dados apresentados no portfólio, ela atua no México, Portugal,
Austrália, e possui 50 unidades no Brasil e 2 novas unidades na Índia.
A sustentabilidade está nos produtos utilizados, que são 100% ecológicos e
preservam em média 320 litros de água para cada carro lavado, deixando de
gerar a mesma quantidade em resíduos ao meio ambiente. Além disso, ainda
afirmam fazer o uso da carnaúba orgânica, que permite a remoção completa
de resíduos sem uso de produtos químicos. É importante ressaltar que a
utilização de produtos que substituem a utilização de água é extremamente
válida e positiva, visto a alarmante situação de escassez e racionamento em
algumas regiões do Brasil.
Em 2008, de acordo com o portfólio NVB (2011), o Grupo Orsa comprou
participações em outra empresa do portfólio NVB: a Ouro Verde Amazônia,
o investimento foi em cerca de um milhão e meio de reais. Ela foi criada em
2002 e, segundo a empresa Ouro Verde Amazônia (2012), o foco inicial era o
processamento da castanha brasileira e a finalidade de promover a coleta da
castanha por parte de comunidades tradicionais, proporcionando uma renda
adequada para tais comunidades através da prática do comércio justo.
A Ouro Verde Amazônia possui produtos high end à base de castanha
do Pará com promoção do uso sustentável da terra e proteção à floresta Ama-
zônica, em parceria com comunidades da Amazônia para coleta responsável
com o logo “árvore não é plantada, nem cortada”. Ademais, possuem cerca
de 1,3 milhões de hectares de floresta amazônicas mantidos sob gestão.
O cuidado com a preservação da floresta Amazônica é essencial, visto que
ela é um dos grandes tesouros nacionais e abriga uma vasta riqueza de fauna
e flora. No entanto, o desmatamento ainda é, infelizmente, um dos maiores
problemas ambientais do Brasil, e grande parte dele ocorre na Floresta
Amazônica. De acordo com o Instituto de Pesquisa Ambiental da Amazônia
(2017), o desmatamento na área cresceu quase 30% no ano de 2016 e é o

pior resultado desde 2008.
Alguns outros projetos também foram importantes nesse processo de
proteção ao meio ambiente e desenvolvimento sustentável. De acordo com o
NVB (2012), os mais recentes empreendimentos foram do ciclo 2011-2012,
apresentados abaixo. As informações contidas foram retiradas dos próprios
websites das empresas.
• Tecverde32
Esta empresa trouxe para o Brasil a tecnologia alemã woodframe, utili-

zada para montar casas pré-fabricadas: o sistema reduz as emissões de CO2
em 80%. De acordo com a Tecverde (2015), estudos realizados mundialmente
mostram que produtos à base de madeira de florestas plantadas em relação a
outros materiais usados na Construção Civil, emitem menos gases de efeito
estufa. Segundo Punhagui (2014), a madeira oriunda de florestas plantadas,
além de ter emissões de CO2 até 105 vezes menores do que as da madeira
nativa serrada, é considerada neutra em carbono, uma vez que o gás carbônico
gerado pelo seu transporte e beneficiamento é quase inteiramente compensado
durante sua fase de crescimento, resultando num saldo deste gás na atmosfera
próximo a zero. Esta é uma das razões da Tecverde utilizar madeira estrutural
de florestas plantada do tipo Pinus.
• Neutralize Carbono33
A ideia da Neutralize Carbono, é que há empresas dispostas a pagar

para neutralizar suas emissões de gases poluentes. A empresa contabiliza
as emissões do cliente e depois, busca na ONU projetos que as reduzam em
uma quantidade equivalente e compra CREs (Certificados de Redução de
Emissões), bancando esses projetos. A principal missão é a de oferecer uma
solução reaplicável para o combate ao aquecimento global. Segundo a empresa,
para traçar estratégias de baixo carbono para sua empresa é necessário antes
conhecer o volume de gases de efeito estufa que é emitido por suas atividades.
Esta estimativa é realizada a partir do Inventário de Emissões, realizado com
base em metodologias internacionalmente reconhecidas, como a ABNT NBR
ISO 14.064:2007 e o GHG Protocol – Programa Brasileiro. (NEUTRALIZE
CARBONO, 2017).
32 Informações retiradas diretamente do website da empresa.

33 Informações retiradas diretamente do website da empresa.
178
• Susten trading – RVS (reverse vending systems) para pontos de

coleta de materiais recicláveis.
De acordo com a revista Época (2011), o tratamento de resíduos indus-

triais deixou de ser apenas uma boa prática para se tornar obrigação legal.
Em uma entrevista para a revista Época (2011), os fundadores da Susten
trading afirmaram que no início apenas importavam máquinas de coleta e as
alugavam para outras empresas. Com o tempo, passaram a cuidar também do
encaminhamento do lixo para reciclagem ou reutilização e a produzir relató-
rios de sustentabilidade. Com pequenas adaptações, o mesmo equipamento
também pode armazenar vidros, eletroeletrônicos, como pilhas e celular, e
vários tipos de plástico, como embalagens de produtos de beleza e limpeza,
além das garrafas PET e latas de alumínio.
No Brasil, também existem outras empresas sustentáveis. O portfólio
(2011) apresentou também a “Descarte Certo”, que coleta, recicla e admi-
nistra o desperdício de produtos eletrônicos velhos, de forma a minimizar e
devidamente dispor esse desperdício, que pode gerar graves danos ao meio
ambiente quando descartados de maneira indevida. Outros exemplos são:
estação Resgate Otimize, que é a reciclagem de resíduos da construção civil
que retorna como matéria prima para outras obras; Rica Water, uma empresa
da RICA GROUP e desenvolve Estação de Tratamento de Efluentes Compacta
e energeticamente eficiente com capacidade de tratar vazões diárias entre 10
e 150m/3; A Bio Ventures Brasil é a empresa fabrica biocombustível para
aviões a partir de uma planta conhecida como pinhão-manso.
A importância dos projetos sustentáveis na

economia da sociedade contemporânea
Foram apresentados neste estudo diversos projetos que visam promover

mudanças que minimizem os impactos no meio ambiente, causados princi-
palmente – e quase que exclusivamente – pela ação antrópica. Bem como,
projetos que atentam para as questões sociais, como a diminuição da pobreza,
que é, inclusive, o Objeto número 1 da agenda 2030 dos Objetivos do Desen-
volvimento Sustentável.
O conceito de desenvolvimento sustentável ainda parece não ser compre-
endido em sua forma essencial, conceitual e prática. Assim como afirmavam
Alier e Schlupmann (1991), a economia deve subordinar-se à ecologia, que
como ciências dos ecossistemas, estuda base física na qual qualquer tipo de
economia pode se estruturar. Dessa forma, é certo afirmar que uma economia
sustentável – ambientalmente falando – é uma economia que não destrói suas

próprias condições de existência e, portanto, não devem ser subjugadas de
forma isolada.
Em outras palavras: o que é mau para o meio ambiente, é mau para a
economia. Mesmo que a correlação de ambos traduzidos em danos ambientais e
prejuízos econômicos sejam imperceptíveis a um curto prazo. Em longo prazo,
estes custos ambientais serão cobrados em saúde pública, energia, escassez
de importantes recursos naturais – como a água – e qualidade de vida. Por
isso, é imprescindível que as empresas e o meio ambiente caminhem juntos.
Elas devem se atentar para não explorar os recursos naturais de forma a obter
lucros, mas sim para adotar projetos e ações que visem melhorar a situação
ambiental no mundo.
É perceptível que a expansão global e o crescimento econômico melho-
raram milhões de vidas. Entretanto, o planeta foi explorado em termo intenso
para alcançar isso. As mudanças climáticas causadas pelas emissões de CO²,
a acidificação oceânica, a perda de florestas tropicais e o uso indiscriminado
da água são exemplos dessa exploração. Ainda, cabe ressaltar que os prejuízos
não são apenas para o meio ambiente, mas também para a população: racio-
namento, desastres naturais, prejuízos na produção de grãos pela degradação
do solo, má qualidade do ar e implicações na saúde humana, entre outros.
Está mais do que claro que da mesma forma que o mundo trabalhou para o
crescimento econômico, agora terá que compensar com os danos causados
ao meio ambiente, e procurar não cometer o mesmo erro.
Conclusão
O presente estudo procurou identificar e analisar o programa New Ventu-

res, englobando seu tipo de formação, concepção e estrutura. Foi importante
ressaltar o lado do empreendedorismo sustentável e seus projetos a fim de
inspirar mudanças em prol das questões ambientais e sociais ao redor do mundo.
Reiterando um importante tópico deste estudo, com o rápido avanço do
aumento populacional foi, por conseguinte, inerente o crescimento econômico.
Contudo, para alcançar esse crescimento, a humanidade vem explorando os
recursos naturais em um ritmo sem precedência, causando diversos prejuízos
ao meio ambiente. Tendo em vista esta alarmante situação, foi necessário
pensar em como conciliar o crescimento econômico sem que o meio ambiente
e os níveis de desigualdade mundial fossem ainda mais prejudicados. Nesse
sentido, um recente e relevante passo foi a elaboração da agenda 2030 para
o desenvolvimento sustentável e seus ODS, que estão relacionados com as
perspectivas das empresas e seus projetos, como apresentado na introdução.
180
O New Ventures surgiu em meio a essa concepção de desenvolvimento

sustentável, fundado pelo instituto WRI, e passou a atuar em mais seis
países emergentes: Brasil, China, Índia, Indonésia, México e Colômbia.
Nessa perspectiva, o trabalho buscou compreender o seu funcionamento
nestes países. O WRI concluiu o seu papel como principal coordenador do
programa New Ventures em 2012, e desde então, cada escritório continuou
com o programa em seu respectivo país. O New Ventures em cada um desses
locais passou a ter sua própria linha de atuação, porém sempre visando o
desenvolvimento sustentável.
Na China, como um dos principais países em termos de crescimento
econômico e desenvolvimento sustentável e tecnologia, o New Ventures China
procurou colaborar com uma economia chinesa mais sustentável, ao explorar
soluções para as barreiras do crescimento desse setor, e não apenas ajudar
empresas individuais. As empresas Alcoa, Shell e CITI China, se destacam
no financiamento do programa New Ventures, por possuírem forte caráter de
conservação do meio ambiente e sustentabilidade.
Na Colômbia, o New Ventures é o principal acelerador de empresas sus-
tentáveis e responsável por conectá-las com investidores. O foco central é em
criar trabalhos, estimular a economia em longo prazo, e produzir benefícios
ambientais e sociais, visando ajudar países em nível de pobreza. Em termos
da proteção ambiental, duas iniciativas de destaque apresentadas foram a
Factoría Quinoa, e a Acción Verde.
O New Ventures Índia trabalha em conjunto com empresas que promo-
vem principalmente o acesso à energia limpa em área rurais, e as pesquisas
são realizadas através do Regain Paradise. Um dos projetos desenvolvidos é
o Financiamento Verde, e duas empresas de destaque financiadas pelo New
Ventures foram a Waterlife e a greenlight planet.
Na Indonésia, programa New Ventures Indonésia identifica empresas
excepcionais que criam soluções para desafios sociais e ambientais, especi-
ficamente em energias renováveis e setores de tecnologia limpa. Estas com-
panhias servem como líderes de um alto crescimento dos setores de energias
renováveis, ecoturismo, tecnologia limpa, agricultura orgânica, negócios
baseados na biodiversidade e silvicultura sustentável. A Maraton Kencan foi
apresentada como uma das empresas de destaque do programa.
O New Ventures México, dentre os 6 países, é o programa mais antigo
e se tornou a plataforma líder para catalisar empresas com impacto social
e ambiental que beneficiem o desenvolvimento da América Latina. Assim,
impulsionou uma nova geração de empresas inovadoras de serviços de fi-
nanciamento, aceleração e promoção. São várias as empresas ambientais
financiadas pelo New Ventures México, e dentre elas, foram apresentadas a

Bioconstrucción y Energía Alternativa, o “Las paginas Verdes” e a Natgas.
O New Ventures Brasil procurou dar suporte aos novos empreendedores
através da busca por direcionamento, superação de desafios e maior acesso
ao mercado para gerar desenvolvimento. O principal objetivo era fortalecer
pequenas e médias empresas brasileiras inovadoras que viabilizam negócios
sustentáveis, visando o acesso aos mercados tanto de capitais quanto de cadeias.
Apesar de que, há três anos o funcionamento se encontra desligado, foram
apresentadas neste trabalho diversas empresas brasileiras com ideias inovado-
ras acerca do desenvolvimento sustentável e conservação do meio ambiente.
Ademais, foi possível adentrar na estrutura de funcionamento do programa,
em relação aos demais países, vide os portfólios do New Ventures Brasil, que
foram enviados por e-mail pelo coordenador do programa, Marcelo Torres.
Em síntese, o estudo apresentou diversos meios alternativos de empre-
endimento verde, de forma a inspirar mudanças aos empreendedores em seus
negócios. Um dos maiores desafios que o mundo contemporâneo enfrenta, é
de como aliar o crescimento econômico e a conservação do meio ambiente,
de modo que o desenvolvimento de ambos seja positivo. Nesse sentido, as-
cende o empreendedorismo sustentável, empresas verdes e seus projetos, à
luz da preservação do bem-estar social e ambiental, e unida à expansão de
uma inovadora visão acerca de crescimento econômico.
Um futuro melhor e mais resiliente para todos é possível. Contudo,
demanda um esforço conjunto. Para atingir o pleno desenvolvimento e cres-
cimento econômico sustentável, na perspectiva de empresas, é crucial essa
conscientização mútua dos empreendedores e consumidores para com a
proteção ao meio ambiente, estimulando o gerenciamento dos ecossistemas e
dos recursos naturais de forma adequada e sustentável, e a promoção de uma
economia mais inclusiva e justa para a sociedade.
182
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CAPÍTULO 9
ANÁLISE DAS MUDANÇAS NA
LEGISLAÇÃO DO ICMS NO DISTRITO
FEDERAL E OS EFEITOS PARA
AS EMPRESAS DO SETOR DE
ALIMENTAÇÃO ENQUADRADAS
NO SIMPLES NACIONAL
Iane Vieira Silva
Introdução
O Governo do Distrito Federal (GDF), no início de 2016, alterou a le-

gislação do Imposto sobre operações relativas à Circulação de Mercadorias e
sobre a prestação de Serviços de transporte interestadual, intermunicipal e de
comunicação (ICMS) com o argumento de conter o déficit financeiro e aumentar
a receita corrente do Distrito Federal. Foram três as legislações publicadas e
que trouxeram importantes mudanças tanto nas alíquotas, quanto no rol de
incidência do tributo. Essas legislações são a Lei nº 5.548/2015, que altera a
alíquota do ICMS de 17% para 18%; o Decreto nº 37.046/2015, que amplia
o rol de insumos alimentícios tributados por substituição tributária, e a Lei
nº 5.558/2015, que altera a legislação vigente passando a cobrar o diferencial
de alíquotas em operações interestaduais (BRASIL, 2015).
Ocorre que algumas dessas mudanças estão relacionadas a produtos
alimentícios e, como se sabe, grande parte desse setor é formada por micro-
empresas e empresas de pequeno porte, que gozam de regime diferenciado
de tributação, o Simples Nacional.
Segundo o Sebrae (2016, p. 04), existem mais de 1 milhão de empresas
em todo o território nacional, sendo que 5.266 estavam localizadas na capital
do país, conforme divulgado pelo programa de disseminação das estatísticas
do trabalho em 2016 e o setor de alimentação é considerado um dos melhores
mercados para se empreender no país, devido à expansão anual de quase 10%.
188
O problema de pesquisa que se apresenta é compreender de que forma

o novo cenário tributário do Distrito Federal pode influenciar este setor, seja
do ponto de vista da gestão tributária dessas empresas, seja no impacto que
essas mudanças podem gerar para o aumento dos preços dos produtos.
O presente estudo, portanto, tem como objetivo analisar as mudanças na
legislação do ICMS no Distrito Federal e os efeitos para as empresas do setor
de alimentação enquadradas no simples nacional, evidenciando as alterações
que entraram em vigor no início de 2016. Sendo cada alteração abordada
separadamente, com intuito de demonstrar o antes e o depois das alterações.
Para evidenciar os efeitos trazidos pelas alterações na legislação tributária
do ICMS no Distrito Federal, além das pesquisas bibliográficas, levantaram-se
informações a respeito de alterações das alíquotas desse tributo para os bens
que foram objeto das alterações. De posse desses dados, foi realizada uma
comparação no período anterior e posterior às mudanças.
Setor de Alimentação no Distrito Federal
De acordo com dados do Sebrae – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro

e Pequenas Empresas, o ramo de alimentação, responsável por 2,4% do PIB,
se beneficiou com o crescimento econômico brasileiro nos últimos 15 anos,
gerando 6 milhões de empregos diretos e movimentando R$ 140 bilhões na
economia (SEBRAE, 2014).
O setor de alimentação possui extrema importância para a economia
brasileira, sendo responsável por 2,4% do PIB e por mais de 1 milhão de
empresas formalizadas em todo o país. Além disso, o ramo de alimentação
movimentou a economia em R$ 140 bilhões, gerou 6 milhões de empregos
diretos e arrecadou 3,1% de impostos para os cofres públicos (EBC, 2016).
Segundo estudos feitos pelo Programa de disseminação das estatísticas do
trabalho – PDET e Cadastro Geral de Empregados e Desempregados CAGED,
o segmento de bares e restaurantes no Distrito Federal registrou um total de
5.266 estabelecimentos no ano de 2016 e gerou 15.414 novos empregos entre
o período de janeiro até setembro de 2017 (BRASIL, 2017)
Embora o ramo de alimentação tenha sido um dos setores que mais se
beneficiou com o crescimento econômico, este foi, também, um dos mais
impactados pela crise econômica, que atingiu esse segmento no início de 2015
em decorrência de elevados custos operacionais e a dificuldade de repassar os
custos para os clientes, sendo que o faturamento médio do setor de alimentação
fora de casa caiu 8,39% no primeiro trimestre de 2015 quando comparado

com o quarto trimestre de 2014. Além da queda de faturamento, 64% dos
empresários diminuíram o quadro de funcionários, 30% mantiveram estável
e 6% aumentaram o quadro no primeiro semestre de 2016, conforme pesquisa
realizada pela Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (EBC, 2016).
A partir dos números apresentados acima, percebe-se que a importância
do setor de alimentação para a economia vai além da arrecadação. É notória
sua importância, também para a geração de empregos e renda no país.
Considerando, portanto, a voracidade do estado em arrecadar cada vez
mais, há de se esperar que as Microempresas e Empresas de Pequeno Porte
serão obrigadas a realizar uma melhor gestão de suas operações, devendo
utilizar como uma dessas ferramentas de gestão o Planejamento Tributário.
Ocorre que, com as mudanças na legislação do Distrito Federal que
trouxeram o aumento na carga tributária, bem como obrigações assessórias
que antes não eram exigidas das empresas enquadradas no Simples Nacional,
será indispensável o uso em conjunto do planejamento tributário e organização
fiscal, pois com essas práticas as empresas poderão obter resultados melhores.
A importância do planejamento tributário
Para a contabilidade, é fundamental que se conheça a legislação refe-

rente a tributos, nesse caso, a legislação pertinente ao ICMS. Isso porque
o profissional contábil precisa compreender os procedimentos tributários e
fiscais nas organizações, para isso é necessário que se entenda, minimamente,
como surgem e como são registrados os fatos geradores dos tributos, já que
a contabilidade é o ponto de partida para a identificação dos fatos geradores
de tributo e seu posterior recolhimento.
No Brasil e, principalmente, em cenários de ajuste fiscal e aumento
de carga tributária, percebe-se cada vez mais a necessidade de as empresas
realizarem um planejamento tributário eficiente a fim de diminuir os efeitos
causados pelas mudanças e com isso alcançar melhores resultados financeiros.
De acordo com Santos, Soares e Porto (2016, p. 504), o regime tributário
mais indicado para bares e restaurantes no Distrito Federal é o Simples Nacio-
nal, pois, o contribuinte recebe mais benefícios fiscais nas compras e vendas
de mercadorias. E com a escolha certa de regime tributário, o contribuinte
pode obter uma economia mensal de até 45%.
Nesse diapasão, Fabretti (2006, p. 37) descreve que o Planejamento
Tributário consiste em um estudo realizado previamente dos tributos inci-
dentes sobre as atividades empresariais e seus respectivos efeitos jurídicos e
econômicos com o objetivo de encontrar a alternativa legal menos onerosa.
190
O uso do planejamento é indispensável para a continuação de um negó-

cio, principalmente em relação aos pagamentos de cargas tributárias. Uma
reavaliação nos resultados do ano, e até mesmo do regime tributário adotado
pela empresa, pode ocasionar a redução dos custos e, logo, o aumento no
faturamento (FENACON, 2016).
Ou seja, se ocorrer alguma alteração na legislação que implicará dire-
tamente nos preços dos produtos comercializados, o planejamento tributário
poderá proteger a empresa do impacto causado, e manter a competitividade
da empresa no mercado (CHIEREGATO et al., 2016, p. 23).
De acordo com (CHIEREGATO, 2016, p. 268), o planejamento tributário
objetiva a economia de tributos em uma das seguintes modalidades:
Evitar a incidência do tributo: para que isso aconteça é necessária a adoção
de procedimentos com o objetivo de evitar a ocorrência do fato gerador do
tributo, ou seja, isso permite que o contribuinte proceda legalmente agindo
da forma que melhor seja conveniente visando evitar a ocorrência do fato
gerador da obrigação;
Reduzir o montante do tributo: para que essa modalidade de planejamento
aconteça, as providências que o contribuinte deve adotar são no sentido de
reduzir a alíquota ou a base de cálculo do tributo utilizando aberturas encon-
tradas nas legislações;
Retardar o pagamento do tributo: esse planejamento surge quando o
contribuinte adota medidas, também legais, que têm por finalidade postergar
(adiar) o pagamento do tributo, sem que ocorra exigência de multa, ou seja,
são adotadas providências para que determinada receita somente se realize
em momento posterior, desde que tenha por base critérios técnicos e legais
buscando retardar o momento de sua caracterização para que coincida com
aquele que seja mais adequado ou, no mínimo, menos inadequado, frente às
disponibilidades desse contribuinte.
Vale ressaltar que neste trabalho serão analisados apenas os efeitos do
ICMS que estão relacionadas às alterações feitas pelo Governo do Distrito
Federal, em 2015.
ICMS – Imposto Sobre Operações Relativas à Circulação de

Mercadorias e Sobre Prestações de Serviços de Transporte
Interestadual, Intermunicipal e de Comunicação
A regulamentação do ICMS é feita pelo estado, sendo assim, cada um

estipula as alíquotas para os inúmeros produtos. A alíquota interna será aplicada
nas operações e prestações que ocorrem no estado e será limitada de acordo
com a alíquota referente a cada produto (PINTO, 2013, p. 62).
O ICMS é o imposto de competência estadual mais importante, contendo

os maiores níveis de arrecadação. Dentro da legislação do ICMS também
devem ser considerados os convênios que são acordados entre os estados da
União (BOTH; WBATUBA; SALLA, 2013, p. 4).
Aspectos Legais do ICMS
De acordo com a da Lei Complementar 87 de 1996, o ICMS é um imposto

de competência dos Estados e Distrito Federal e cabe a estes legislar, instituir
e cobrar dos contribuintes pertencentes ao seu estado. Do valor arrecadado
25% são destinados aos municípios e 75% ao Governo estadual, para melho-
rias nas áreas de saúde, educação, segurança e serviços públicos em geral.
Segundo a Constituição Federal de 1988, o ICMS é norteado pelos princípios
constitucionais da não cumulatividade e da seletividade.
O fato gerador do ICMS são todas as saídas de mercadorias feitas por
meio das vendas do estabelecimento, as prestações de serviços de transportes
interestadual ou intermunicipal e de comunicações e telecomunicações e a
entrada de mercadoria importada no estabelecimento comercial ou industrial,
conforme contempla a Lei Complementar 87 de 1996.
Com relação às alíquotas, o ponto de partida para entender esse assunto
está no texto da constituição que estabelece a partir do inciso IV, do artigo
155, o seguinte:
IV – Resolução do Senado Federal, de iniciativa do Presidente da República
ou de um terço dos Senadores, aprovada pela maioria absoluta de seus
membros, estabelecerá as alíquotas aplicáveis às operações e prestações,
interestaduais e de exportação; V – É facultado ao Senado Federal: a) es-
tabelecer alíquotas mínimas nas operações internas, mediante resolução de
iniciativa de um terço e aprovada pela maioria absoluta de seus membros;
b) fixar alíquotas máximas nas mesmas operações para resolver conflito
específico que envolva interesse de Estados, mediante resolução de ini-
ciativa da maioria absoluta e aprovada por dois terços de seus membros;
VI – Salvo deliberação em contrário dos Estados e do Distrito Federal, nos
termos do disposto no inciso XII, “g”, as alíquotas internas, nas operações
relativas à circulação de mercadorias e nas prestações de serviços, não po-
derão ser inferiores às previstas para as operações interestaduais; VII – nas
operações e prestações que destinem bens e serviços a consumidor final,
contribuinte ou não do imposto, localizado em outro Estado, adotar-se-á
a alíquota interestadual e caberá ao Estado de localização do destinatário
o imposto correspondente à diferença entre a alíquota interna do Estado
destinatário e a alíquota interestadual; (Redação dada pela Emenda Cons-
titucional nº 87, de 2015) (Produção de efeito) a) (revogada); (Redação
dada pela Emenda Constitucional nº 87, de 2015) b) (revogada); (Redação
192
dada pela Emenda Constitucional nº 87, de 2015) VIII – a responsabilidade

pelo recolhimento do imposto correspondente à diferença entre a alíquota
interna e a interestadual de que trata o inciso VII será atribuída: (Redação
dada pela Emenda Constitucional nº 87, de 2015) (Produção de efeito) a)
ao destinatário, quando este for contribuinte do imposto; (Incluído pela
Emenda Constitucional nº 87, de 2015) b) ao remetente, quando o desti-
natário não for contribuinte do imposto (BRASIL, 1996).
Atualmente, a Resolução nº 22, de 1989, do Senado Federal estabelece

alíquotas do Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias
e sobre Prestação de Serviços de Transporte Interestadual e Intermunicipal e
de Comunicação, nas operações e prestações interestaduais. Veja o que diz
a Resolução:
Art. 1° A alíquota do Imposto sobre Operações Relativas à Circulação de
Mercadorias e sobre Prestação de Serviços de Transporte Interestadual e
Intermunicipal e de Comunicação, nas operações e prestações interestadu-
ais, será de doze por cento. Parágrafo único. Nas operações e prestações
realizadas nas Regiões Sul e Sudeste, destinadas às Regiões Norte, Nor-
deste e Centro-Oeste e ao Estado do Espírito Santo, as alíquotas serão:
I – Em 1989, oito por cento; II – A partir de 1990, sete por cento. Art. 2°
A alíquota do imposto de que trata o art. 1°, nas operações de exportação
para o exterior, será de treze por cento. Art. 3° Esta Resolução entra em
vigor em 1° de junho de 1989 (BRASIL, 1989).
Perceba que a regra geral é de que a alíquota interestadual é de 12% e

de exportação para o exterior de 13%. No entanto, a resolução estabelece
tratamento diferenciado quando as operações envolverem algumas regiões
visando privilegiar aquelas com menor nível de produção e desenvolvimento.
Outra Resolução do Senado que trata das alíquotas do ICMS é a Reso-
lução nº 13, de 2002, que estabelece alíquotas nas operações interestaduais
com bens e mercadorias importados do exterior.
Art. 1º A alíquota do Imposto sobre Operações Relativas à Circulação
de Mercadorias e sobre Prestação de Serviços de Transporte Interes-
tadual e Intermunicipal e de Comunicação (ICMS), nas operações
interestaduais com bens e mercadorias importados do exterior, será
de 4% (quatro por cento).
§ 1º O disposto neste artigo aplica-se aos bens e mercadorias importados
do exterior que, após seu desembaraço aduaneiro: I – não tenham sido
submetidos a processo de industrialização; II – ainda que submetidos a
qualquer processo de transformação, beneficiamento, montagem, acon-
dicionamento, recondicionamento, renovação ou recondicionamento,
resultem em mercadorias ou bens com Conteúdo de Importação superior
a 40% (BRASIL, 2012).
De qualquer forma, o responsável pela gestão dos procedimentos tri-

butários nas empresas precisa ficar atento às leis de cada estado, aos atos do
CONFAZ e realizar um exame criterioso para saber quais alíquotas aplicar.
Para o proposto neste trabalho é suficiente que se conheçam as regras gerais,
mas é importante destacar que para a correta tomada de decisões é necessário
conhecer bem os RICMS – regulamentos do ICMS de cada estado.
Na figura a seguir, é possível observar o valor da alíquota nas operações
do estado de origem e de destino, juntamente com a alíquota interna do ICMS
em cada estado.
Figura 1 – Alíquotas de ICMS nacional
Fonte: TOTVS 2016.
Observe que as alíquotas de ICMS – IMPOSTO SOBRE CIRCULAÇÃO

DE MERCADORIAS e SERVIÇOS nas operações internas que são aplicadas
no DF, de acordo com o artigo 46, Inciso II, do Decreto nº 18955/1997 são:
• 12%; 17%; 18%; 21%; 25%; 28%; 29% e 35%.
É cobrada uma alíquota de 12% para as operações relativas à saída de

refeição, bebidas não industrializadas e sobremesas, por restaurantes, bares
e estabelecimentos similares. As demais alíquotas variam de acordo com a
operação realizada dentro do Distrito Federal.
194
Existem benefícios fiscais previstos no Regulamento do ICMS – RI-

CMS, tais como isenção, Redução da Base de Cálculo, Crédito Presumido,
Suspensão e Diferimento.
ICMS Substituição Tributária
Uma particularidade do ICMS é a Substituição tributária, prevista no

art. 150 da Constituição Federal e regulamentada pela Lei Complementar
87/96, que tem como objetivo diminuir a sonegação fiscal, tendo em vista que
a arrecadação do imposto se concentra em apenas uma empresa, geralmente
as grandes indústrias.
A substituição tributária é um regime no qual a responsabilidade pelo
recolhimento do ICMS é atribuída a um terceiro, substituto tributário, e não ao
fato gerador. Compete a ele recolher o ICMS devido pelos demais envolvidos
na operação, conforme estabelecido no art. 128, CTN.
Segundo Pinto (2013, p. 67), o estado centraliza a arrecadação do ICMS
a um número menor de contribuintes, garantindo o recolhimento do imposto
ainda que o produto seja vendido futuramente sem nota fiscal. Isso só é pos-
sível devido à Margem de Valor Agregado (MVA), que calcula a evolução
dos preços durante o processo de circulação da mercadoria, dessa forma o
substituto tributário recolhe o ICMS relativo às operações subsequentes.
A base de cálculo da substituição tributária corresponde ao preço de
venda do produto acrescido do valor do frete, IPI, despesas acessórias, bem
como do percentual de MVA, conforme demonstrativo a seguir:
Quadro 1 – Cálculo ICMS ST do Simples
EXEMPLO DE COMPRA FEITA POR UM VAREJISTA DO DF COM UM

FORNECEDOR DE SP (PRODUTO SUJEITO A ST)
COMO FUNCIONA: APLICAÇÃO/ALÍQUOTA
MVA AJUSTADO – A margem de valor agregado – MVA,

chamada em alguns estados de índice de valor agregado – IVA,
MVA ajustado 54,39%
é estabelecida com base em preços usualmente praticados
no mercado. É traduzida num percentual fixado por ato legal,
Margem Original: 36,13%
geralmente um protocolo entre estados. No ST encontramos MVA
em percentuais já prontos para aplicação direta
ALÍQUOTA ICMS NA OPERAÇÃO PRÓPRIA – É o coeficiente

percentual correspondente à alíquota interestadual ou alíquota
7%
interna aplicável à operação. É a alíquota da própria operação fixada
por ato legal.
continua...
continuação
EXEMPLO DE COMPRA FEITA POR UM VAREJISTA DO DF COM UM
FORNECEDOR DE SP (PRODUTO SUJEITO A ST)
COMO FUNCIONA: APLICAÇÃO/ALÍQUOTA
ALÍQUOTA NO ESTADO DE DESTINO – É o coeficiente percentual

correspondente à alíquota interna aplicável à operação no estado 18%
onde vai ocorrer a circulação da mercadoria. É fixada por ato legal.
ALÍQUOTA ADICIONAL – É o coeficiente percentual

correspondente a uma adição ao percentual de carga tributária N/A
média referente ao Fundo Estadual de combate à pobreza
ICMS na operação própria R$ 36,68.

ICMS DA OPERAÇÃO PRÓPRIA – (Valor total das mercadorias
Base de cálculo: R$ 525,00 (Valor total
+ valor total das despesas + valor do frete) * alíquota do ICMS da
das mercadorias + valor total de outras
operação própria.
despesas + valor do frete)
ICMS ST R$ 108,94 (Base de cálculo do

ICMS ST* alíquota interna destino) Base
ICMS ST – (Base de cálculo do ICMS ST* alíquota interna destino) – de cálculo: R$ 809,00 (Valor da operação
ICMS da operação própria. (valor total das mercadorias + valor total de
outras despesas + valor do frete) * MVA +
valor da operação
Valor total da nota fiscal R$ 632,94 Valor

Valor total da nota fiscal – Valor da operação (valor total das
da operação (valor total das mercadorias
mercadorias + valor total de outras despesas + valor do frete) +
+ valor total de outras despesas + valor do
ICMS ST
frete) + ICMS ST
Fonte: Elaboração Própria.
Alíquota Interestadual e Diferença de Alíquota – DIFAL
O Diferencial de Alíquota, popularmente conhecido como DIFAL, tem

como objetivo equilibrar as alíquotas entre o estado de origem e o estado de
destino. O procedimento deverá ser adotado sempre que uma empresa adquirir
produtos de outro estado como forma de proteger a competitividade do estado
onde o comprador reside (SAGE, 2017, p. 4).
As alíquotas interestaduais são praticadas nas vendas entre um estado
e outro, variando de acordo com a operação e região de origem e de destino
do produto. Para regiões sudeste e sul, exceto Espírito Santo, aplica-se a alí-
quota de 12%, já para regiões Norte e Nordeste, incluindo o Espírito Santo,
aplica-se a alíquota de 7%.
Na tabela a seguir, é possível observar a forma de cálculo utilizada nas
operações interestaduais:
196
Quadro 2 – Cálculo Diferencial de Alíquota
OPERAÇÕES INTERESTADUAIS DESTINADAS AO CONSUMIDOR FINAL ESTABELECIDO

NO DISTRITO FEDERAL REALIZANDO COMPRA NO ESTADO DE SÃO PAULO
a) Valor do produto R$ 150.000,00
b) Alíquota de SP para DF (7% de 150.000) R$ 10.500,00
c) Alíquota interna do DF (18% de 150.000) R$ 27.000,00
d) Cálculo do DIFAL R$ 27.000,00 – 10.500,00
e) Valor do ICMS Diferencial de Alíquota R$ 16.500,00
É importante destacar que o cálculo de Diferencial de alíquota passou a

ser realizado no momento da emissão da NF-e, ou seja, quem recolhe o dife-
rencial de alíquota é o emissor da nota e não o comprador. Antes do convênio
93/2015, o ICMS era arrecadado exclusivamente para a UF de residência,
agora este ICMS será gradativamente partilhado entre a UF de origem e a
UF de destino entre 2016 e 2018 até o ponto de todo o ICMS ser transferido
para a UF de destino em 2019, conforme demonstrativo a seguir:
Quadro 3 – Patilha ICMS ST
ANO UF ORIGEM UF DESTINO

2016 60% 40%
2017 40% 60%

2018 20% 80%
2019 - 100%
Tributação no Simples Nacional
Segundo o Sebrae (2014, p. 6), as Microempresas e Empresas de Pequeno

Porte são responsáveis por 53,4% do PIB e representam mais da metade dos
empregos formais no Brasil. Devido a sua representatividade no cenário
econômico do país, é de suma importância incentivar e assegurar a competi-
tividade dessas empresas no mercado nacional.
Como forma de incentivo fiscal, foi implementado, no segundo semes-
tre de 2007 pela Lei Complementar nº 123, um regime Especial Unificado
de Arrecadação de Tributos e Contribuições devidas pelas Microempresas e
Empresas de Pequeno Porte, conhecido como Simples Nacional.
Para Alexandre (2012, p. 652), é possível definir o Simples “como um

regime jurídico simplificado e favorecido, tendente a reduzir a burocracia e
a carga tributária à que estão submetidas as microempresas e empresas de
pequeno porte no país”.
De acordo com a Lei Complementar 123/2006, alterada pela Lei Com-
plementar 155/2016, com efeitos a partir de janeiro de 2018, consideram-se
microempresas ou empresas de pequeno porte a sociedade empresária, a
sociedade simples, a empresa individual de responsabilidade limitada e o
empresário a que se refere o art. 966 da Lei no 10.406, de 10 de janeiro de
2002 (Código Civil), devidamente registrados no Registro de Empresas Mer-
cantis ou no Registro Civil de Pessoas Jurídicas, conforme o caso, desde que:
I- no caso da microempresa aufira, em cada ano-calendário, receita bruta

igual ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e;
II- no caso de empresa de pequeno porte aufira, em cada ano-calen-
dário, receita bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta
mil reais) e igual ou inferior a R$ 4.800.000,00 (quatro milhões e
oitocentos mil reais).
Para Oliveira (2016, p. 3), esse regime tem como objetivo unificar o
recolhimento de tributos de nível federal, estadual e municipal (ISSQN, PIS,
COFINS, IRPJ, CSLL, IPI, ICMS e CPP) por meio do Documento de Arre-
cadação do Simples Nacional (DAS).
O valor devido mensalmente pelos optantes do Simples Nacional é
calculado mediante análise do enquadramento da tabela do anexo I da Lei
Complementar Nº 123¹, de 14 de dezembro de 2006, que aponta para alíquotas
específicas baseadas na Receita Bruta dos últimos doze meses ou proporcional,
caso a empresa tenha iniciado sua atividade no exercício corrente.
Quadro 4 – Simples Nacional – Anexo I
Receita Bruta em 12 Meses (em R$) Alíquota Valor a Deduzir (em R$)
1ª Faixa Até 180.000,00 4,00% -

2ª Faixa De 180.000,01 a 360.000,00 7,30% 5.940,00
3ª Faixa De 360.000,01 a 720.000,00 9,50% 13.860,00
4ª Faixa De 720.000,01 a 1.800.000,00 10,70% 22.500,00
5ª Faixa De 1.800.000,01 a 3.600.000,00 14,30% 87.300,00
6ª Faixa De 3.600.000,01 a 4.800.000,00 19,00% 378.000,00
Fonte: LC 123/2006.
198
Segundo Oliveira (2016, p. 4), uma das vantagens para os optantes do

Simples Nacional é a redução da carga tributária que pode variar de 20% a
50%, dependendo da atividade empresarial exercida. Outro ponto positivo
é a facilidade de atender à legislação tributária, previdenciária e trabalhista.
Entretanto, com as alterações do ICMS no DF a tributação ficou mais one-
rosa, pois além de as ME e EPP pagarem o DAS – Documento de Arrecadação
do Simples Nacional, elas precisarão recolher o diferencial de alíquotas entre
estados, por meio da Guia Nacional de Recolhimento de Tributos Estaduais
(GNRE), gerando, ainda, outras obrigações acessórias perante o fisco estadual
e a necessidade de implementação de novos controles fiscais.
Metodologia
Para a elaboração deste trabalho, foi utilizada a pesquisa bibliográfica de

caráter documental. Para Filho (2015, p. 65), a pesquisa bibliográfica consiste
no estudo sistematizado fundamentado a partir de material publicado, cons-
tituído principalmente de livros, artigos de periódicos e material disponível
na internet que seja acessível ao público. Já a pesquisa documental trata da
elaboração a partir de documentos que não receberam tratamento analítico.
A investigação tem caráter exploratório-descritivo, pois, no primeiro
momento visa tornar o problema-objetivo explícito, no segundo, estabelece
uma observação sistemática para analisar os efeitos das alterações nas leis de
incidência do ICMS, no Distrito Federal, nas ME e EPP do ramo de alimenta-
ção, a partir de 2015, visando comprovar ou refutar os seus efeitos nesse setor.
Conforme metodologia proposta, os dados foram obtidos a partir da leitura
e interpretação das legislações que foram objeto de alterações visando, espe-
cificamente, entender os seus efeitos sobre as MPE do ramo de alimentação
conforme o período escolhido.
Análise dos dados
A análise foi realizada de forma a explorar os dados constantes nas

alterações da legislação:
a) quanto à majoração da alíquota modal do ICMS;

b) quanto à cobrança de diferencial de alíquota para empresas enqua-
dradas no Simples Nacional; e
c) quanto à ampliação do ROL de produtos tributados por substitui-
ção tributária.
Quadro descritivo referente à alteração da

lei nº 1.254/1996 pela lei nº 5.548/2015
Para melhor compreensão da análise dos dados será necessário acompa-

nhar a evolução na legislação do ICMS no Distrito Federal. Conforme tabela
abaixo, foram feitas as seguintes alterações:
Quadro 5 – Majoração da Alíquota do ICMS
MAJORAÇÃO DA ALÍQUOTA DO ICMS DE 17% PARA 18% NO DF

ATÉ 31/12/2015 A PARTIR DE 01/01/2016
Conforme Lei n° 1.254/1996, Art. 18 As alíquotas do
A Lei n° 5.548/2015 altera a Lei nº 1.254/1996 que
imposto de ICMS, seletivas em função da essencialidade
dispõe quanto à alíquota de ICMS e decreta:
das mercadorias e serviços, são:
Art 1 – I) de 18%, para lubrificantes e demais
mercadorias e serviços não listados nas demais
1) de 17% (dezessete por cento), para lubrificantes e alíneas, bem como para produtos de perfumaria ou
demais mercadorias e serviços não listados nas alíneas de toucador, preparados e preparações cosméticas,
“a”, “b” e “d”, bem como para: classificados nas posições de 3301 a 3305 e 3307 da
Nomenclatura Brasileira de Mercadorias – Sistema
Harmonizado (NBM/SH)
1.1) produtos de perfumaria ou de toucador, preparados e
preparações cosméticas, classificados nas posições 3301

a 3305 e 3307 da Nomenclatura Brasileira de Mercadorias
– Sistema Harmonizado.
As informações apresentadas no quadro acima referem-se à majoração

de alíquota modal do ICMS no Distrito Federal. Percebe-se que a alteração
da lei 1.254/1996 pela lei 5.548/2015 causou aumento de 1% da alíquota do
ICMS para os produtos alimentícios, uma vez que a legislação vigente dispõe
de mercadorias e serviços não listados nas alíneas (alíquota modal) da lei em
questão que sofrem aumento da tributação.
Para o ramo de alimentação, os códigos de classificação de mercadorias-
NCM mais usados, em geral, nas operações internas no Distrito Federal, são
os com posição 21* e 2106* e suas derivações conforme tabela de alíquota do
ICMS atualizada até a Resolução CAMEX/MDIC nº 74, de 30 de agosto de 2017:
• 21* – Preparações alimentícias diversas;

• 2106* – Preparações alimentícias não especificadas nem compre-
endidas noutras posições;
200
Quadro descritivo referente a alteração na

cobrança do diferencial de alíquota do ICMS
As alterações na cobrança de diferencial de alíquotas do ICMS são

apresentadas no quadro a seguir:
Quadro 6 – Cobrança de Diferencial de alíquotas nas operações interestaduais

TEMA ATÉ 31/12/2015 A PARTIR DE 01/01/2016
Cobrança de Diferencial de Lei n° 1.254/1996, Art. 6-D. não sujeita A Lei 5.558/2015 altera a Lei nº 1.254/1996
alíquotas nas operações ao regime de pagamento antecipado e dispõe quanto ao ICMS e decreta:
interestaduais do imposto adquirida por contribuinte Art. 20-A. É devido ao Distrito Federal
optante pelo Simples Nacional, o imposto correspondente à diferença
instituído pela Lei complementar entre a alíquota interna e a interestadual,
Federal n°123/2006, o valor da nas operações com mercadoria
operação na unidade federada de proveniente de outra unidade federada
origem, em relação à diferença da destinadas a contribuinte do imposto
alíquota interna e interestadual. estabelecido no Distrito Federal optante
pelo Simples Nacional, instituído pela Lei
complementar Federal n°123/2006
Cobrança de Diferencial de § 1º A diferença entre a alíquota interna

alíquotas nas operações e a interestadual de que trata o caput
interestaduais é calculada tomando-se por base as
alíquotas aplicáveis às operações
realizadas por contribuintes submetidos ao
regime de apuração normal do imposto.
§ 2º O imposto correspondente à
diferença de que trata o caput fica
limitado a 5% sobre o valor da operação,
de maneira que, se for o caso, a sua
base de cálculo é reduzida para que seja
observado o citado limitador.
§ 3º O imposto correspondente à
diferença de que trata o caput deve
ser recolhido pelo adquirente ou
responsável.
§ 4º O disposto no caput não desobriga
o contribuinte dos demais recolhimentos
previstos no Simples Nacional.
§ 5º A redução de base de cálculo tem
sua vigência limitada a 31/12/2019.
O quadro 6 aborda a inclusão da cobrança de diferencial de alíquotas

no Distrito Federal. Verificou-se que a partir de 1º de janeiro de 2016, as em-
presas optantes pelo Simples Nacional que não eram submetidas à cobrança
de diferencial de alíquotas, passam a ser obrigadas a recolher o imposto nas
compras interestaduais, limitados a cobrança de 5%.
Antes da alteração as empresas efetuavam o pagamento do ICMS e

demais impostos, pelo documento de arrecadação simplificada (DAS) e
disponibilizavam informações no Sistema Integrado de Informações sobre
Operações Interestaduais com Mercadorias e Serviços (SINTEGRA). Após
a alteração as empresas passaram a ser obrigadas a cumprir novas obrigações
acessórias, quanto ao envio da Declaração de Substituição Tributária, Dife-
rencial de Alíquota e Antecipação (DeSTDA) e o recolhimento do diferencial
de alíquotas entre estados, por meio da Guia Nacional de Recolhimento de
Tributos Estaduais (GNRE).
Devido à grande quantidade de obrigações que os optantes desse regime
apresentam, é de suma importância que empresários adquiram controles e
processos que mitiguem o risco de perdas financeiras e demandas judiciais
por parte do órgão regulador. Dessa forma faz-se necessário o investimento
em meios que auxiliem a elaboração do balanço patrimonial e controlem o
vencimento das declarações a serem enviadas à Receita Federal.
Em contrapartida, a aquisição de controles oneraria ainda mais as obri-
gações dos optantes pelo simples nacional.
Ampliação do rol de produtos tributados

por substituição tributária
Sobre a ampliação do ROL de produtos tributados por substituição tri-

butária, apresenta-se o quadro a seguir:
Quadro 7 – Ampliação do ROL tributados por substituição tributária

O Decreto n° 18.955/1997 dispõe sobre as O Decreto n° 37.046/2015 altera o decreto

normas legais que tratam do ICMS e decreta: 18.955/1997 que dispõe quanto ao ICMS e decreta:
Fica acrescentado o item 40 pelo decreto
Art. 1º O item 40 do Caderno I do anexo IV ao
nº 23.875, de 04/07/03 – DODF 07/07/03
decreto n° 18.995/1997, fica alterado como segue:
que dispõe:
Os produtos oriundos dos estados de São
88702; Veículos automóveis para Paulo, Rio Grande do Sul e Minas e destinadas
Ampliação do ROL transporte de 10 pessoas ou mais, a contribuinte situado no Distrito Federal, bem
tributados por como em operações internas:
substituição tributária
I – Chocolates, II – Sucos e bebidas, III –
Laticínios e matinais, IV – Snacks, cereais
e congêneres, V – Molhos, temperos e
88703; Automóveis de passageiros e condimentos, VI – Barras de cereais, VII –
outros veículos automóveis. Produtos a base de trigo e farinhas,VIII – Óleos,
IX – Produtos à base de carne e peixe, X –
Produtos hortícolas e frutas, XI – Chá, mate,
milho para pipoca e extratos
continua...
202
continuação

88704; Veículos automóveis para
transporte de mercadorias, exceto os
veículos classificados pelos códigos
8704.10.00 constantes da alínea “c” e
caminhão chassi com carga útil igual ou
superior a 1.800kg e caminhão monobloco
com carga útil igual ou superior a 1.500
kg.
Ampliação do 88706; Chassis com motor para os
ROL tributados veículos automóveis
por substituição 8429; “Bulldozers”, “angledozers”,
tributária niveladores, raspo-transportadores
(“scrapers”), pás mecânicas, escavadores,
carregadoras e pás carregadoras,
compactadores e rolos ou cilindros
compressores, autopropulsados
8432.40.00; Espalhadores de estrume e
distribuidores de adubos ou fertilizantes
8433.20; Ceifeiras, incluídas as barras de
corte para montagem em tratores.
O quadro acima mostra que houve a ampliação no ROL de produtos

tributados por substituição tributária a partir de 04 de janeiro de 2016. O De-
creto nº 37.046/2015 trouxe alterações no anexo IV, caderno I, do Decreto
– 18955/1997, as quais estão relacionadas ao item 40 do mesmo caderno, que
menciona a inclusão de novos produtos oriundos dos estados de São Paulo,
Rio Grande do Sul e Minas Gerais e destinados a contribuinte situado no
Distrito Federal, bem como em operações internas.
Percebe-se que a partir das alterações, os produtos que antes não estavam
sujeitos a esta regra, especificamente os relacionados ao setor de alimentação,
passaram a fazer parte do rol de produtos sujeitos à substituição tributária.
A incidência de ICMS-ST evita a sonegação fiscal, porém pode acabar pre-
judicando as micro e pequenas empresas optantes pelo Simples Nacional,
(PEREIRA; SILVA; MOREIRA; JUNIOR, 2011, p. 13).
Efeitos na arrecadação
Considerando o objetivo do Governo com as alterações, que era diminuir

o déficit fiscal, percebe-se que houve êxito com as mudanças ocorridas, uma
vez que o aumento na arrecadação foi expressivo, e por sua vez, colaborou
para a diminuição do déficit de maneira geral.
A tabela a seguir apresenta os números de arrecadação pelo Governo do

ICMS referente ao CNAE 5611 (descrição), mostrando que 2014 foi o ano
de menor arrecadação: R$ 76.897.487,66. Em 2015, a arrecadação aumentou
para R$ 81.359.809,80, no primeiro ano de obrigatoriedade da nova lei a
arrecadação foi de R$ 88.203.024,75.
Infere-se que o aumento da arrecadação se deve às alterações ocorridas a
partir do ano calendário de 2016. Pois, todas as empresas inscritas no Simples
Nacional acumularam mais obrigações contributivas.
Acredita-se que o aumento da alíquota modal não tenha impacto direto
na arrecadação, pois empresas enquadradas no Simples Nacional recolhem
no máximo 3,95% em cima do faturamento.
Quadro 8 – Efeito do ICMS no Distrito Federal

EFEITO DO ICMS NO DISTRITO FEDERAL
EXERCÍCIOS TIPO DE ARRECADAÇÂO
ARRECADAÇÃO DO
ANO VARIAÇÃO % ALÍQUOTA ICMS BASE ST
ICMS – GERAL
De acordo com
2014 6.540 milhões - 17%
Estado e o produto
De acordo com
2015 6.481 milhões 0,90% 17%
Estado e o produto
2016 7.375 milhões 13,80% 18% Varia de Estado e produto
Fonte: Secretaria de fazenda – Sefaz.
Embora não se possa fazer a correlação entre o número de demissões

com o número de estabelecimentos do setor de alimentação e as alterações na
legislação do ICMS, o fato é que, de um lado, o Governo conseguiu cumprir o
seu objetivo de aumentar a arrecadação, por outro, identificou-se um aumento
no número de demissões no Distrito Federal, tendo em vista que a cada 3
funcionários contratados em 2016, 4 foram demitidos, o que demonstra que
a quantidades de demissões supera a de admissões, conforme dados a seguir:
Quadro 9 – Empresas no setor de alimentação

EMPRESAS DO SETOR DE ALIMENTAÇÃO
EMPRESAS
EXERCÍCIO ADMISSÕES DEMISSÕES
ABERTAS
Funcionários Funcionários
ANO QTD QTD QTD
por empresa por empresa
2014 5131 28432 5,54 29051 5,66
2015 5257 24857 4,73 25721 4,89
2016 5266 20404 3,87 21734 4,13
Fonte: Ministério do trabalho.
204
Resultados
O presente estudo teve como objetivo analisar as mudanças na legisla-

ção do ICMS no Distrito Federal e os efeitos para as empresas do setor de
alimentação enquadradas no simples nacional, evidenciando as alterações que
entraram em vigor no início de 2016. A legislações analisadas foram a Lei
nº 5.548/2015 que altera a alíquota do ICMS de 17% para 18%, o Decreto nº
37.046/2015 que amplia o rol de insumos alimentícios tributados por substitui-
ção tributária e a Lei nº 5.558/2015 que altera a legislação vigente passando a
cobrar o diferencial de alíquotas em operações interestaduais (BRASIL, 2015).
A análise permitiu concluir que, após as mudanças, as empresas do setor
de alimentação do Distrito Federal, além de arcarem com uma maior carga
tributária, passaram a ser obrigadas a cumprir novas obrigações acessórias,
pois foram incluídos novos itens relacionados ao setor, tanto na sistemática
da substituição tributária, quanto no diferencial de alíquotas, ou seja, a partir
das mudanças, mesmo enquadradas no Simples Nacional, além de fazerem o
recolhimento por meio de guia única -DAS – Documento de Arrecadação do
Simples Nacional, as empresas passaram a ter outras obrigações acessórias
perante o Fisco do Distrito Federal.
Isso porque a partir de 1º de janeiro de 2016, as empresas optantes
pelo Simples Nacional, que não eram submetidas à cobrança de diferencial
de alíquotas, passaram a ser obrigadas a recolher o imposto nas compras
interestaduais, limitados a cobrança de 5%. O efeito dessa mudança é que
as empresas enquadradas no Simples Nacional efetuavam o pagamento do
ICMS e demais impostos, pelo documento de arrecadação simplificada (DAS)
e disponibilizavam informações no Sistema Integrado de Informações sobre
Operações Interestaduais com Mercadorias e Serviços (SINTEGRA). Após a
alteração as empresas passaram a ser obrigadas a cumprir novas obrigações
assessórias, quanto ao envio da Declaração de Substituição Tributária, Dife-
rencial de Alíquota e Antecipação (DeSTDA) e o recolhimento do diferencial
de alíquotas entre estados, por meio da Guia Nacional de Recolhimento de
Tributos Estaduais (GNRE).
Adicionalmente, o estudo revelou que por meio das alterações da alíquota
do ICMS o Governo do Distrito Federal conseguiu aumentar a receita corrente
em 13,8% se comparado com o ano de 2015, conforme revelado no quadro 8.
REFERÊNCIAS
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Janeiro, 2012.
BOTH, Fernanda; WBATUBA, Berenice; SALLA, Neusa. O impacto da

Substituição Tributária do ICMS nas empresas do Simples Nacional:
Custos X Preço de Venda, Rio Grande do Sul, 2013. Disponível em: <http://
www.convibra.org/upload/paper/2012/33/2012_33_4890.pdf>. Acesso em:
14 out. 2017.
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<http://www.fazenda.df.gov.br/aplicacoes/legislacao/legislacao/TelaSaida-
Documento.cfm?txtNumero=37046&txtAno=2015&txtTipo=6&txtParte=>.
______. Lei complementar nº 87, de 13 de setembro de 1996. Imposto

sobre Operações Relativas à Circulação de Mercadorias e sobre Prestação
de Serviços. Disponível em: <http://www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/LCP/
Lcp87.htm>. Acesso em: 15 out. 2017.
______. Lei nº 4.692, de 12 de dezembro de 2011. Disponível em: <http://

www.fazenda.df.gov.br/aplicacoes/legislacao/legislacao/TelaSaidaDocumento.
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15 out. 2017.
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CAPÍTULO 10
EDUCAÇÃO EMPREENDEDORA
NO CURSO DE COMUNICAÇÃO
SOCIAL DA UNIVERSIDADE
CATÓLICA DE BRASÍLIA
Introdução
Diante das grandes mudanças que estão acontecendo no cenário mun-

dial e brasileiro, sejam elas políticas, sociais, culturais e/ou econômicas, os
temas empreendedorismo e inovação vêm ganhando muito espaço no campo
profissional das mais variadas áreas do conhecimento.
Em se tratando da Comunicação Social, encarregada, por meio de todas
as suas áreas específicas de atuação, de diariamente perceber, ler, interpretar e
falar a respeito dos mais diversos fenômenos cotidianos, é relevante observar
como esses assuntos estão sendo tratados nos cursos de formação acadêmico-
-profissional, e, neste artigo, a pesquisa foi realizada levando em conta o curso
de Comunicação Social da Universidade Católica de Brasília, originalmente
um só, com duas habilitações, e hoje funcionando em duas frentes distintas:
Jornalismo e Publicidade e Propaganda.
A ausência de temas/palestras/disciplinas voltados para o empreendedo-
rismo no curso de Comunicação Social, bem como a consideração dele como
possível opção de carreira profissional motivou a presente pesquisa.
O trabalho pode levar estudantes, professores e demais interessados no
assunto a perceberem como o empreendedorismo e a inovação são tratados
dentro desses cursos na UCB, e assim refletir sobre possíveis alternativas para
aperfeiçoar a maneira como estudantes de comunicação social enxergam e
assimilam empreendedorismo e inovação como alternativas de aprendizagem
e prática profissional durante e após a formação acadêmica.
Para isso, foi feita contextualização sobre os significados de empreende-
dorismo e inovação, de acordo com Jean-Baptiste Say, Joseph Schumpeter e
Peter Drucker, e o relato da pesquisa envolvendo (i) observação participante34,
34 Essa metodologia foi escolhida devido ao fato de que o autor do artigo é estudante do Curso de Publici-
dade e Propaganda da UCB, e que o orientador atua em ambos os cursos que foram objeto da pesquisa.
210
aplicada em forma de questionário impresso e virtual respondido por 52 estu-

dantes dos dois cursos, e (ii) de observações feitas em reuniões de professores
em que foram discutidas questões pedagógicas correlatas aos conceitos de
empreendedorismo e inovação, por meio de memórias de reunião.
Espera-se identificar como o empreendedorismo está sendo tratado du-
rante a formação dos alunos, e como eles consideram a ideia de empreender
como possibilidade de carreira após a formação.
Empreender tornou-se uma das principais opções de carreira profissional, e
tem cada vez mais feito parte da realidade de cursos universitários. A ascensão
tecnológica e a facilidade do acesso à informação vêm criando oportunidades
para novos empreendedores, e empreender tem sido uma opção de carreira
profissional para muitos recém-formados que terminam a sua formação e
decidem investir na criação do seu próprio negócio, além de ser o compor-
tamento empreendedor uma importante “cultura” a ser cultivada nos alunos.
No curso de comunicação Social da Universidade Católica de Brasília
identificamos que o assunto é pouco comentado, tanto pelos professores em
sala de aula, bem como em palestras, workshops, minicursos e atividades
extras do curso.
Essa pesquisa foi importante para identificar como está a percepção dos
alunos do Curso de Comunicação Social da Universidade Católica de Brasília
no que diz respeito ao empreendedorismo e seus desdobramentos, bem como
propor alternativas para que o problema seja resolvido.
Definição de empreendedorismo
O dicionário Aurélio traz a seguinte definição para a pala-

vra empreendedorismo:
1. Qualidade ou caráter do que é empreendedor.

2. Atitude de quem, por iniciativa própria, realiza ações ou idealiza novos
métodos com o objetivo de desenvolver e dinamizar serviços, produtos ou
quaisquer atividades de organização e administração (Aurélio On-line).
O conceito acima ajuda a entender um pouco do que se trata o empre-

endedorismo, mas não é suficiente, e para isso, é importante compreender
também de onde vem essa definição e como o conceito dela surgiu no Brasil.
Nos anos 2000, a palavra empreendedorismo nem existia nos dicionários
brasileiros. Não que nessa época não houvesse pessoas interessadas no tema
e nem empreendedores, afinal, a mentalidade e as atitudes empreendedoras
existem e fazem parte do nosso cotidiano desde o início da história humana.
Entretanto, quando a definição virou verbete, e o conceito de empreendedorismo
passou a existir em nossos dicionários, isso abriu uma série de possibilidades
e mudanças na forma com que o empreendedorismo passou a ser tratado em

nosso contexto sociocultural.
Diante da progressiva globalização, do intenso avanço tecnológico e do
aparecimento de escolas, livros, cursos, instituições e personalidades da área
do empreendedorismo, o tema hoje é bastante trabalhado, especialmente nas
áreas da Administração e Economia, mas não é incomum observar várias outras
áreas do conhecimento trabalhando o tema com seus profissionais e estudantes.
A palavra empreendedorismo deriva da livre tradução do inglês entre-
preneurship, mas, apesar de a palavra ter sido popularizada a partir do inglês,
origina-se do francês entrepreuner, que, já no século 12, significava “aquele
que incentivava ou iniciava brigas”, enquanto no século XVIII a palavra
passou a indicar pessoas que criam e conduzem projetos e empreendimentos.
Segundo Marino, Cericato e Melo (2007)
A raiz da palavra tem cerca de 800 anos, derivado do verbo francês entre-
prendre o qual significa fazer algo ou empreender. O significado etimológico
é representado pela soma do entre, do latim inter, que designa espaço que
vai de um lugar a outro, ação mútua, reciprocidade e interação, além do
pendre, do latim prehendere, que significa tomar posse, utilizar, empregar,
tomar atitude (MARINO; CERICATO; MELO, 2007, p. 35).
Novato e Mainieri apresentam a definição de empreendedorismo de

acordo com duas correntes básicas de pensamento: a dos economicistas e a
dos comportamentalistas. Os economicistas, considerados pioneiros, associam
o empreendedorismo à ideia de criação e desenvolvimento de negócios, en-
quanto os comportamentalistas (ou behavioristas) trabalham com a ideia do
comportamento do empreendedor, levando em consideração as características
deles, tais como criatividade e inovação, entre outras. Dessa forma, empre-
endedorismo e inovação estão ligados a partir do conceito, uma constituindo
um dos elementos do outro.
Em se tratando dos economistas, merece destaque Jean Baptiste Say
(1883), considerado o pai do empreendedorismo na era moderna. Para ele, a
noção de empreendedorismo também está ligada à inovação e à promoção de
mudanças. Segundo ele, “O empreendedor transfere recursos econômicos de
um setor de produtividade mais baixa para um setor de produtividade mais
elevada e de maior rendimento” (MAINIERI; NOVATO apud DRUCKER,
1987, p. 27). Entretanto, essa definição diz pouco sobre “quem é” esse em-
preendedor, com suas características e particularidades.
É importante apresentar a diferença entre empreendedorismo e empre-
endimento. De acordo com Mainieri e Novato (apud DRUCKER, 1987),
empreender exige inovação, trata-se de criar algo novo, provocar mudanças,
adaptar e inventar. Por outro lado, o empreendimento não necessariamente
precisa ter características empreendedoras. Por exemplo, alguém que decide
212
abrir um negócio em um nicho de mercado e com um tipo de serviço já exis-

tente e bem definido está tocando um empreendimento, e não empreendendo,
pois está apenas replicando resultados que já dão certo e sem inovação nem
diferencial. Mas, a partir do momento em que a pessoa se coloca em uma
postura de “criador”, atendendo a uma necessidade de mercado para a qual
ninguém ainda tenha encontrado soluções criativas e inovadoras, ou mesmo
reinventa consideravelmente a forma, os meios, e os processos que um negócio
usa para se manter e funcionar, a pessoa começa a empreender: “As empre-
sas e pessoas, para serem empreendedoras, têm que possuir características
especiais, criar algo novo, diferente, mudando ou transformando valores”
(DRUCKER, 1987, p. 28).
A respeito disso, também é importante ressaltar a contribuição de Schum-
peter (1928) no que diz respeito à projeção do termo, à associação entre
empreendedorismo e inovação e como ela é importante para o desenvolvi-
mento econômico:
A essência do empreendedorismo está na percepção e no aproveitamento

das novas oportunidades no âmbito dos negócios [...] sempre tem a ver
com criar uma nova forma de uso dos recursos nacionais em que eles sejam
deslocados de seu emprego tradicional e sujeitos a novas combinações
(FILION, 1999, p. 7).
Filion (1999) diz ainda que,
Se a visão do empreendedorismo nas principais correntes de pensamento

econômico tivesse de ser resumida, provavelmente se aceitaria o ponto
de vista de Baumol (1933) que propôs duas categorias de empreendedo-
res: os empreendedores: os empreendedores organizadores de negócios
e os empreendedores inovadores (NOVATO; MAINIERI apud FILION,
1999, p. 8).
No campo do Behaviorismo, o empreendedorismo é tratado de forma

a analisar o comportamento e as características do indivíduo empreendedor.
Nesse campo, Filion (1997) inclui sociólogos, psicólogos e outros especialistas
que trabalham a temática do comportamento humano. De acordo com Oliveira
e Herrera (2010), Max Weber foi um dos primeiros autores a demonstrar
interesse pelo tema, pois ele,
Identificou o sistema de valores como um elemento fundamental para

explicação do comportamento empreendedor. Via os empreendedores
como inovadores, pessoas independentes cujo papel de liderança nos
negócios inferia uma fonte de autoridade formal (NOVATO; MAINIERI
apud OLIVEIRA; HERRERA, 2010, s.p.).
Além dele, vários pesquisadores e pensadores do tema mostram que o

comportamento e as características de um indivíduo compõem o perfil do
empreendedor, também associado ao conceito de inovador. Diante disto,
vemos que o comportamento influencia o processo empreendedor e a capa-
cidade de inovar.
Sobre o fator comportamental, também é muito relevante a visão de Timmons:
Timmons considera os empreendedores exímios identificadores de opor-

tunidades, aqueles que são capazes de criar e construir uma visão sem
ter uma referência prévia, isto é, são capazes de partir do nada. [...] Eles
assumem riscos calculados, tentam entender seu ambiente e controlar o
máximo de fatores possíveis para que seu empreendimento dê certo. Para
isso, os empreendedores utilizam sua habilidade de persuasão para formar
uma equipe de pessoas com conhecimentos complementares, as quais
buscarão implementar e gerenciar um novo negócio ou projeto empresarial
para capitalizar sobre a oportunidade identificada (NOVATO; MAINIERI
apud DORNELAS, 2004, p. 82).
Em se tratando do comportamento do indivíduo como empreendedor,

é importante que se apresentem também as suas características. Cabe aqui
também dizer que, por mais que os termos empreendedorismo e empreendedor
estejam fortemente associados ao indivíduo que abre o seu próprio negócio,
empreender não é simplesmente administrar um empreendimento, mas inclui
obrigatoriamente o ato de inovar e ser criativo, entusiasta, proativo, e sempre
buscar uma nova solução ou oportunidade dentro de qualquer área do conhe-
cimento e de atuação, ou seja, é possível ser um profissional subordinado a um
chefe ou patrão e ainda assim ter uma mentalidade e atitude empreendedora
que produza resultados relevantes dentro da sua própria realidade.
Novato e Mainieri apud Oliveira e Herrera (2010) apresentam uma série
de autores que elucidam muito bem as características de um empreendedor.
Filion (1999, p. 19), que é inclusive um dos principais disseminadores do termo
empreendedorismo, diz que “um empreendedor é uma pessoa que imagina,
desenvolve e realiza visões”. Já para Julien (2009), o empreendedor “é aquele
que não perde a capacidade de imaginar, tem uma grande confiança em si
mesmo, é entusiasta, tenaz, ama resolver problemas, ama dirigir, combate a
rotina e evita constrangimentos”. Filion também afirma que:
O empreendedor é uma pessoa criativa, marcada pela capacidade de es-
tabelecer e atingir objetivos e que mantém alto nível de consciência do
ambiente em que vive, usando-a para detectar oportunidades de negócios.
Um empreendedor que continua a aprender a respeito de possíveis opor-
tunidades de negócios e a tomar decisões moderamente arriscadas que
objetivam a inovação continuará a desempenhar seu papel de empreendedor
(FILION, 1999, p. 10).
214
Dolabela (2008), por sua vez, afirma que as características empreende-

doras também podem ser ensinadas, aprendidas e influenciadas, desde que
estejam dentro de um ambiente de aprendizagem eficaz e favorável a isso.
Segundo ele, esse campo ainda se encontra em suas formas iniciais, em que
se buscam os melhores meios e formatos para que o “ensino” do empreende-
dorismo e da inovação sejam realizados de forma eficiente. Mesmo que ainda
não haja respostas definitivas, a publicação acadêmica a respeito desse tema
tem crescido cada vez mais.
Novato e Mainieri apud Oliveira e Herrera (2010) apresentam um tre-
cho da obra de Filion (1999) com base em vários estudos, sistematizando as
principais características empreendedoras levantadas por diversos autores:
inovação, liderança, independência, energia, tenacidade, otimismo, criativi-
dade, necessidade de realização e poder, flexibilidade, capacidade de assumir
riscos moderados, iniciativa, entre outras. Para o autor, ainda não foi possível
estabelecer um perfil científico completo do empreendedor (OLIVEIRA;
HERRERA, 2010) mas “as pesquisas têm sido fonte de várias linhas mestras
para futuros empreendedores, ajudando-os a se situarem melhor” (FILION,
1999, p. 10), e chama a atenção o fato de a inovação ser apresentada em pri-
meiro lugar na lista das características empreendedoras, o que consolida uma
relação direta entre ambos os conceitos.
Empreendedorismo em comunicação social
A maioria dos graduandos, em suas diversas especialidades, não costuma

considerar como alternativa após a sua formação a possibilidade de abrir e
administrar o seu próprio negócio, sem levarem em conta que pode ser uma
boa alternativa. Talvez os motivos que levem a isso possam advir da decisão
consolidada do graduando em geral de se inserir no mercado de trabalho
por meios mais convencionais (empresa privada ou pública), ou até mesmo
por, durante o seu período de formação, não ter sido devidamente instruído
e levado a conhecer todas as possibilidades de colocação profissional que o
seu curso oferece. O fato é que abrir o próprio negócio de maneira diferen-
ciada geralmente não é tratado como uma opção segura para os estudantes,
incluindo os de Comunicação Social. Por outro lado, como foi dito acima, o
empreendedorismo não pode ser caracterizado e reduzido somente àqueles que
decidem abrir e administrar o seu próprio negócio. É possível, por exemplo,
trabalhar em uma empresa privada ou pública e ainda sim ter e aperfeiçoar
suas habilidades empreendedoras para gerar resultados dentro do ambiente
profissional em que o indivíduo estiver inserido, seja ele qual for. Nesse aspecto,
o empreendedorismo é considerado assim quando se leva em conta a corrente
dos pensadores comportamentalistas de que falamos anteriormente. Sobre

isso, Mainieri vai definir o comunicador-empreendedor da seguinte forma:
Poderíamos defini-lo como o profissional de comunicação com forte perfil

para inovação, que é dono de seu próprio negócio ou empregado de uma
organização. É o profissional que, parafraseando Filion, imagina, desen-
volve e realiza soluções de comunicação permanentemente. É alguém que
inova e é agente de mudanças (MAINIERI, 2005, p. 6).
Para Mainieri, podemos pensar em dois tipos de comunicador-empre-

endedor: o comunicador-empreendedor em si mesmo: dono do seu próprio
negócio, seja ele uma agência, uma assessoria, um veículo de comunicação
etc., e o comunicador-intraempreendedor, ou seja, o comunicador empregado,
vinculado a alguma organização e que administra a estrutura da empresa ou
parte dela, fazendo uso de suas habilidades empreendedoras.
Ainda que no momento ainda não seja possível traçar um perfil concreto do
comunicador-empreendedor, é importante apresentar neste material algumas carac-
terísticas que, segundo Mainieri (2005), são essenciais na construção desse perfil:
Quadro 1 – Características do Comunicador-empreendedor segundo Mainieri
Fonte: Mainieri, 2005.

216
Diante disso, podemos afirmar que há sim uma importância muito grande
do empreendedorismo e da inovação dentro da área da comunicação, pois,
mesmo que o profissional da área não esteja interessado em abrir e administrar
o seu próprio empreendimento, as características e habilidades empreendedoras
serão muito importantes para o sucesso profissional em qualquer ambiente de
trabalho, por isso a importância de as universidades prepararem os seus alunos
não somente para que eles considerem a possibilidade de abrir o próprio ne-
gócio, mas para que desenvolvam as habilidades e características comumente
atribuídas ao empreendedorismo, de modo a aplicá-las em qualquer ambiente
profissional no qual estejam inseridos.
Os cursos de jornalismo e comunicação social –

publicidade e propaganda na universidade católica
de Brasília e o empreendedorismo/inovação
De acordo com o projeto pedagógico do curso de Comunicação Social da

Universidade Católica de Brasília, de outubro de 2010, o curso foi aberto no
primeiro semestre de 1996 com a sua matriz curricular englobando as habili-
tações em Publicidade e Propaganda e Jornalismo, com ambas as habilitações
reconhecidas pelo MEC. A partir de 2013, com a atualização das Diretrizes
Curriculares Nacionais para o Jornalismo, as duas habilitações se transforma-
ram em cursos independentes, norteados pelos seguintes documentos:
Plano Estratégico da Universidade Católica de Brasília (PE/UCB), que
explicita a Missão e os Fins da Universidade, bem como sua Visão de Futuro,
e projeta metas para o período de 1999 a 2012.
Projeto Pedagógico Institucional da Universidade Católica de Brasília
– que apresenta as diretrizes norteadoras das ações da UCB e os ideais que
fundamentam sua proposta;
Plano de Ação e Orçamento do Curso de Comunicação Social. (Projeto
Pedagógico do Curso de Comunicação Social da Universidade Católica de
Brasília, 2010)
A primeira turma a se formar em Comunicação Social pela UCB con-
cluiu a sua graduação em 2000, e nessa época já havia o Centro de Rádio e
Televisão (CRTV), laboratórios e espaços de aprendizagem específicos como
a Matriz Comunicação, a Casa da Mão e a OPN (Oficina de Produção de
Notícias). Esses espaços foram ampliados, no decorrer dos anos, pelo Jornal
Laboratório Artefato, pelo Estúdio de Fotografia, que hospeda e apoia o Núcleo
Captura, pela Revista Jenipapo, pela Agência Júnior de Jornalismo-Olfato,
pela Agência Experimental Espaço Bagagem e por eventos como Abertura
do Semestre (hoje The Wall Break), Semana de Comunicação (Secomunica,

já em sua XVI edição) e UCB Meetings. Os cursos também contam com
várias premiações como a da Festrádio Transamérica, Festival do Minuto e
Intercom, entre outras.
Além de todos esses espaços laboratoriais e de experiências, outro di-
ferencial dos cursos é o incentivo à pesquisa e a projetos de extensão, o que
faz com que tenham em suas cartelas várias oportunidades de estímulo e
engajamento de estudantes no mundo da produção, da pesquisa acadêmica e
da intervenção social. Dessa forma, conceitual e pedagogicamente, é esperado
que empreendedorismo e inovação constituam conteúdos, atitudes e práticas
no cotidiano pedagógico desses dois cursos, e que sejam assim reconhecidos
por discentes e docentes.
De acordo com os projetos pedagógicos dos cursos, ambos buscam formar
estudantes eticamente qualificados, técnica e cientificamente capacitados para
o trabalho nos campos específicos das várias áreas da Comunicação Social,
e preparados para o desempenho inventivo, responsável e competente das
tarefas exigidas no livre exercício profissional do Jornalismo e da Publicidade
e Propaganda. Além disso, as grades curriculares dos cursos são pensadas
de forma a contribuir para a formação do aluno no campo ético, técnico e
profissional, estando em consonância com as tendências de mercado, e de
habilidades de que os novos profissionais da área precisam para que a sua
formação seja efetiva.
Também a partir de 2013, a UCB iniciou o processo de reformulação
de suas matrizes curriculares, passando a enfatizar a proposta pedagógica
das metodologias ativas, nas quais os estudantes são levados a desenvolver
atitudes e práticas de ação e intervenção, como coconstrutores do conheci-
mento. Esse movimento institucional potencializou ainda mais o perfil ativo
dos cursos de Jornalismo e Publicidade e Propaganda, o qual, segundo nossa
visão, tem uma conexão significativa com os conceitos de empreendedorismo
e inovação aqui abordados.
Metodologia e análise de pesquisa
A pesquisa com os discentes foi realizada por meio de questionário quan-

titativo distribuído a 52 estudantes de ambos os cursos em versão impressa ou
virtual, contendo 10 perguntas e um campo reservado para que o entrevistado
pudesse colocar o seu perfil, porém sem se identificar pessoalmente.
De acordo com os dados obtidos, 92,3% dos entrevistados (48 pessoas)
eram estudantes, e 7,7% (4 pessoas) de outras denominações, e não tivemos
professores entrevistados. 73,1% (38 pessoas) são do sexo feminino, e 26,9%
218
(14 pessoas) do sexo masculino.35 Dentre os entrevistados, 61,5% (32 pessoas)

são estudantes de Jornalismo, enquanto 38,5% (20 pessoas) cursam Publi-
cidade e Propaganda. 44,2% (23 pessoas) são do quinto semestre, 15,4% (8
pessoas) do sexto, 13,5% (7 pessoas) do quarto, 9,6% (5 pessoas) do sétimo,
7,7% (4 pessoas) de outros semestres, 7,7% (4 pessoas) do oitavo, e 1,9%
(1 pessoa) do terceiro semestre. Não houve entrevistados do primeiro e do
segundo semestre. 84,6% (44 pessoas) pertencem à faixa etária dos 17 aos
24 anos, 11,5% (6 pessoas) à de 25 e 30 anos, 1,9% (1 pessoa) tem entre 31 e
40 anos, e 1,9% (1 pessoa) possui mais de 40 anos, podendo-se constatar que
a maioria dos alunos dos cursos de Jornalismo e Publicidade e Propaganda
da Universidade Católica de Brasília pertencem ao grupo de pessoas mais
jovens (entre 17 e 24 anos). A maioria declarou residir nas proximidades da
Universidade, com Taguatinga e Águas Claras sendo as duas cidades mais
citadas nas respostas do questionário, mas também aparecendo outras regiões
administrativas do Distrito Federal (Samambaia, Riacho Fundo, Sudoeste,
Ceilândia, Santa Maria, e Núcleo Bandeirante). Apenas dois entrevistados
moram no entorno do DF, nas cidades de Luziânia e Valparaíso de Goiás.
A primeira pergunta do questionário foi baseada nas características do
comunicador-empreendedor de acordo com Mainieri, detalhadas nas páginas
anteriores: Criatividade/Inovação; Independência; Flexibilidade/Dinamicidade;
Intuição; Liderança; Iniciativa/Dedicação/Comprometimento; Aprendizagem/
Conhecimento/Experiência. Os alunos avaliaram a atuação de seus cursos de
acordo com esses aspectos, e o resultado obtido foi o seguinte:
Gráfico 1 – Avaliação Criatividade/Inovação
Fonte: Formulários Google.
35 Com esse resultado podemos analisar dois fenômenos importantes. O primeiro tem relação com a
população de Brasília, que é em sua maioria mulheres (52,19% da população), e o segundo, que
também tem relação com o primeiro, que mostra que a taxa de pessoas do sexo feminino nos cursos
de Jornalismo e Publicidade e Propaganda da Universidade Católica de Brasília também é maior do
que a taxa de pessoas do sexo masculino.
Gráfico 2 – Avaliação Independência
Gráfico 3 – Avaliação Flexibilidade/Dinamicidade
O resultado é semelhante nos quesitos Criatividade/Inovação, Indepen-

dência, e Flexibilidade/Dinamicidade, mostrando que a maioria dos alunos
entrevistados considera que o preparo oferecido pelo curso nesses três pontos
é visto de forma razoável. Também é importante notar que os três quesitos
são constituídos por construtos que se assemelham, tangenciam e comple-
mentam, formando praticamente um “pacote” de competências/habilidades
inter-relacionadas.
Segundo Filion (vide item 1), existem dois tipos de empreendedor: os
empreendedores organizadores de negócios e os empreendedores inovadores.
Durante as reuniões observadas, foi fácil perceber que os professores ainda
vinculam mais a ideia de empreendedorismo estudantil ou pós-formatura
com o fato de os estudantes terem o próprio negócio, mesmo que este não
apresente características reais de inovação. Dessa forma, pode-se até esperar
que esta visão se replique nos estudantes, já que está na base ideológica da
matriz didático-pedagógica que se materializa nas ações educacionais.
220
Gráfico 4 – Avaliação Iniciativa/Dedicação/Comprometimento
Nesse quesito, o resultado é um pouco melhor, pois 80,8% dos entre-

vistados consideram que os cursos preparam o aluno em iniciativa, dedica-
ção e comprometimento de forma muito boa ou razoável. Sendo esses três
conceitos pertencentes à categoria “valores”, percebe-se que estão alinhados
ao que dizem Drucker e Weber a respeito da noção de empreendedorismo,
pois consideram a escala de valores fundamental na evidenciação desse
construto em uma personalidade dita empreendedora. Sem iniciativa, de-
dicação e comprometimento, a criatividade e a inovação não se efetivam, o
que nos leva a conectar esses elementos ao que foi trabalhado no primeiro
trio de gráficos da pesquisa, como possibilitadores do coroamento do pro-
cesso empreendedor.
Gráfico 5 – Avaliação Liderança
No quesito liderança, o resultado se mostrou bem dividido, sendo que

48,1% (25 pessoas) consideram o tratamento dessa característica pelos cursos
é feito de forma boa ou muito boa, e 32,7% (17 pessoas) consideraram de
forma ruim ou péssima, enquanto 19,2% (10 pessoas) o consideraram de
forma razoável. Durante as reuniões pedagógicas observadas, percebeu-se

que os professores, por meio do desempenho dos estudantes, especialmente
nos trabalhos em grupo, conseguem identificar os que já possuem carac-
terísticas de liderança, mas não há um trabalho didático-pedagógico para
desenvolver esse construto em quem ainda não o apresente. Dessa forma, no
contexto do curso analisado, tratar de empreendedorismo ainda está restrito
a falar conceitualmente do tema, sem, no entanto, trabalhar as atitudes que
podem fazê-lo aflorar.
Gráfico 6 – Avaliação Aprendizagem/Conhecimento/Experiência
No quesito Aprendizagem/Conhecimento/Experiência, a avaliação no

geral também é boa. 82,7% dos entrevistados consideram o tratamento dessas
características de forma razoável ou boa, e, por se tratar de uma Universi-
dade, é natural que isso aconteça, visto que o ambiente acadêmico costuma
fomentar práticas de pesquisa e projetos de extensão, além de uma profunda
formação teórica e acadêmica, o que consequentemente gera índices mais
altos de aprendizagem, conhecimento e experiência. Entretanto, o ambiente
acadêmico normalmente tem a tendência de focar mais na formação teórica
do aluno e deixar a prática um pouco a desejar. Talvez isso explique o fato de
as características mais dinâmicas terem sido julgadas como ruins ou razoá-
veis. É o caso da opinião dos entrevistados para a característica “criatividade/
inovação”, apontada por todos os teóricos estudados como o eixo do conceito
de empreendedorismo.
222
Gráfico 7 – Avaliação Intuição
No quesito Intuição, o resultado também ficou bastante semelhante tanto

para bom ou muito bom quanto para mal ou muito mal. Mas, ainda assim,
a maioria dos respondentes (32,7%) considera que os cursos trabalham essa
característica com os seus alunos de forma razoável.
A capacidade de identificar oportunidades, considerada bastante
importante por Timmons, tem necessariamente uma ligação significativa
com esse quesito, pois essa identificação nem sempre ocorre por processos
puramente intelecto-racionais. E como a criatividade tem mais relação com
o funcionamento do hemisfério direito, assim como a intuição, não se po-
deria tratar empreendedorismo sem favorecer também o desenvolvimento
da intuição e o seu reconhecimento como forma legítima de conhecimento
e aprendizado.
Gráfico 8 – Pretensão pós-formação
Essa é uma das perguntas mais importantes do questionário, pois diz

respeito às aspirações do entrevistado para depois da sua formação. 65,4%
(34 pessoas) pretendem trabalhar em empresa privada, 32,7% (17 pessoas)

pretendem trabalhar em órgãos públicos, 15,4% (8 pessoas) pensam em
trabalhar como freelancer, 3,8% (2 pessoas) possuem outros planos, e
23,1% (12 pessoas) pretendem abrir o seu próprio negócio. Isso mostra
que a aspiração profissional da maioria é de fato trabalhar em um empresa
privada, mas que ainda há um bom número de pessoas que pretendem abrir
o seu negócio, portanto, empreender, e isso confirma que se deve pensar
novas formas de fomentar e apoiar o empreendedorismo inovador dentro
do curso, já que abrir um novo negócio sem diferencial significativo pode
significar grandes chances de fracasso.
Gráfico 9 – Possibilidade de abrir o próprio negócio
Nesse caso, os três resultados que chamam mais atenção são os da

escala 1, 5, e 8 de possibilidade de abertura do próprio negócio, por sua
homogeneidade. 19,2% (10 pessoas) não consideram a possibilidade de abrir
o próprio negócio logo após a formação, 19,2% (10 pessoas) consideram
razoavelmente essa possibilidade, e outros 19,2% (10 pessoas) consideram
com bons olhos essa possibilidade. Apenas 5,8% (3 pessoas) consideram
totalmente essa possibilidade. Entretanto, como se pode ser empreendedor
mesmo sem abrir o próprio negócio, conforme sinalizam Drucker e Filion,
não se pode afirmar que o fato de não querer abrir negócio próprio signifique
ausência de habilidade empreendedora.
224
Gráfico 10 – Interesse em empreendedorismo
Os dados obtidos com essa pergunta são interessantes, pois, mesmo a

pergunta anterior mostrando que muitos entrevistados não têm interesse em
abrir o seu próprio negócio, bastante gente tem interesse no tema empreende-
dorismo, o que sustenta a ideia de que a mentalidade empreendedora chama
a atenção de muita gente, independentemente de a pessoa ter ou não o seu
próprio negócio. Levando em consideração a soma das escalas de 6 a 10, te-
mos que 57,8% dos entrevistados possuem um relevante grau de interesse no
tema empreendedorismo. É um número muito grande e que precisa ser levado
em consideração pelos cursos, para que, por meio de projetos pedagógicos
e novas alternativas educacionais, possa se pensar em como tratar de forma
eficiente o tema com os alunos.
Gráfico 11 – Leu algum livro ou fez curso sobre empreendedorismo
Essa pergunta revela um resultado que completa o raciocínio da pergunta

anterior, pois mostra que 50% dos entrevistados já buscaram meios de estudar
sobre o tema, e supõe-se que sejam os mesmos que disseram ter interesse no
tema empreendedorismo, já que a pergunta anterior mostrou que 57,8% têm

interesse no tema, um número relativamente bem próximo.
Já para a pergunta “Como seu curso trabalha o tema empreendedorismo
com seus alunos?”, chegou-se ao seguinte resultado: 57,7% dos entrevistados
(30 pessoas) afirmaram que o tema é pouco trabalhado, e 21,2% (11 pessoas)
que o tema não é trabalhado, sendo apenas uma disciplina dentro da grade
curricular. Somando-se esses dois grupos, temos que 78,9% dos entrevista-
dos ainda não consideram satisfatória a forma como o empreendedorismo é
tratado nos cursos, a nosso ver, um número bastante alto, e que pede medidas
pedagógicas que solucionem esse problema.
A pergunta 7 se referia à pretensão de abrir o próprio negócio após o
término da graduação, e, para ela, foram obtidos os seguintes resultados. A
maioria dos entrevistados que não tinham interesse também respondeu, o que
explica a taxa de 51,1% que abririam seu próprio negócio apenas se a carreira
em uma empresa pública ou privada não desse certo. Sobre os interessados em
abrir o próprio negócio, 29,8% (14 pessoas) pretendem fazer isso nos próximos
cinco anos, o que mostra um plano de médio prazo. Apenas 14,9% (7 pessoas)
pretendem abrir o seu próprio negócio nos próximos dois anos, e 4,3% (2
pessoas) pretendem abrir o seu próprio negócio ainda durante a graduação.
Quando questionados a respeito da participação em evento, oficina ou
curso de empreendedorismo, as respostas apresentaram os seguintes resultados:
46,2% (24 pessoas) disseram nunca ter participado de nenhuma oficina, curso
ou palestra sobre o empreendedorismo promovido pelos cursos de Jornalismo
e Publicidade e Propaganda da Universidade Católica de Brasília. 32,7%
(17 pessoas) disseram ter participado apenas uma vez, 19,2% (10 pessoas)
participarem duas vezes, e apenas 1,9% (1 pessoa) participou mais de três
vezes. Somando-se esses dados às duas escalas de menor participação (nunca
participei e apenas uma vez) obtemos 78,9% de entrevistados que, por suas
respostas, mostra que existe um tratamento ainda insuficiente desse tema, o
que, inclusive, é a mesma porcentagem de pessoas que não consideram satis-
fatória a forma como o empreendedorismo é tratado em seus cursos.
Analisando com mais cuidado essa percepção inicial, vemos que ela não
“combina” com a série de atividades práticas e de caráter criativo que ambos os
cursos costumam propor aos estudantes, o que nos leva a inferir que ou (i) os
estudantes em geral não percebem a presença da noção de empreendedorismo
no cotidiano dos cursos; e/ou (ii) o empreendedorismo e a inovação ainda são
apresentados pedagogicamente como separados das rotinas de aprendizagem
habitualmente desenvolvidas, o que pode significar que, também para os
docentes, essa diferença e esse afastamento ainda sejam a ideia dominante.
226
O questionário também trazia uma pergunta subjetiva que visou cole-

tar opiniões e sugestões sobre como o curso pode melhorar a sua forma de
fomentar e incentivar o empreendedorismo com os seus alunos. No geral,
fala-se de aumentar a frequência com que o tema é tratado, inserindo mais
palestras, workshops e atividades sobre empreendedorismo, bem como investir
na qualificação dos professores que lecionam disciplinas ligadas ao tema, e
relacionar a formação com temas mais específicos como ética e investimento,
conforme se vê no quadro a seguir:
Quadro 2 – Sugestões para melhoria
Para complementar essa pesquisa realizada com o corpo discente, foi

feita também uma retrospectiva do tratamento desse tema durante as reuniões
de formação/gestão pedagógica ocorridas de fevereiro de 2015 a outubro de
2017, a partir da qual foi possível perceber, além do que já foi sinalizado na
análise dos gráficos, que: (i) Os valores Criatividade/Inovação; Independên-
cia; Flexibilidade/Dinamicidade; Iniciativa/Dedicação/Comprometimento;
Liderança; Aprendizagem/Conhecimento/Experiência; Intuição, listados pelos
estudiosos do tema como características de um bom empreendedor são recor-
rentemente citados pelos professores também como características do bom
estudante, indicando que, conceitualmente, os professores em geral esperam
que, mesmo sem falar explicitamente de empreendedorismo e inovação, essas
competências/habilidades sejam apresentadas pelos estudantes no cotidiano

das rotinas didático-pedagógicas; (ii) Apesar de declararem esses valores como
desejáveis, ainda há professores que não constroem caminhos de aprendiza-
gem tendo-os como resultado pretendido, mas sim os tomando como algo
que já devesse estar posto na formação do estudante de graduação, embora
muitos também reconheçam que a história escolar do público que ingressa na
graduação, de maneira geral, não seja propícia ao desenvolvimento adequado
desses mesmos valores.
Conclusão
Diante dos resultados de pesquisa apresentados acima, chegou-se à conclu-

são de que a forma como os cursos de Jornalismo e Publicidade e Propaganda
da Universidade Católica de Brasília trabalham o tema empreendedorismo
durante o período de formação dos estudantes ainda não corresponde plena-
mente a suas expectativas e necessidades, e, com isso, é necessário que se
pensem novos formatos e/ou maior frequência para o trabalho com o tema,
atualmente visto, de maneira geral, apenas como um conteúdo de disciplina
dentro de um semestre acadêmico.
Notou-se também que, mesmo que a maioria dos entrevistados não
esteja interessada em abrir o seu próprio negócio, muitos deles têm interesse
no tema empreendedorismo, corroborando a crença de que empreender não
é somente tocar um empreendimento, mas pensar e agir com a mentali-
dade empreendedora.
Também é possível afirmar que, embora os valores do bom empreende-
dor sejam reconhecidos pelos professores como desejáveis nos estudantes de
maneira geral, ainda não é a prática docente dominante inclui-los no planeja-
mento como resultado a se alcançar, esperando-se, comumente, que já façam
parte das habilidades e competências dos discentes na graduação, o que pode
constituir um complicador no desenvolvimento desses valores nos estudantes
frequentadores de ambos os cursos.
O empreendedorismo já vem sendo estudado há algum tempo por diver-
sos pensadores. Hoje em dia, a produção teórica e bibliográfica sobre o tema
conta com uma quantidade muito extensa de material, e nesse ponto destaca-
-se a importância do profissional “Comunicador-empreendedor”, que, através
das características empreendedoras, utiliza os princípios e competências do
empreendedorismo para empreender e inovar, seja abrindo e administrando
o seu próprio negócio, ou atuando, empreendedoríssima e inovativamente na
realidade profissional em que está inserido. Em decorrência disso, destaca-
-se o papel dos profissionais que ainda estão em formação para o mercado
228
de trabalho, os quais, muitas vezes, não têm a oportunidade de, durante a

graduação, receber apoio, incentivo e formação para o tema, gerando-se
profissionais que muitas vezes não sabem do que trata o empreendedorismo
e desconhecem as possibilidades que ele apresenta.
É possível também reconhecer que ter em mente os valores empreendedo-
res como alvo a se atingir, tanto por parte dos estudantes quanto dos docentes,
pode ter repercussões positivas na construção das rotinas de aprendizagem,
não somente nos cursos de Jornalismo e Publicidade e Propaganda, mas sim
desde o início da formação escolar, para que, ao chegar à graduação, os estu-
dantes consigam ampliar satisfatoriamente a apropriação e o desenvolvimento
desses valores sem grandes dificuldades.
Dessa forma, considera-se que os objetivos da pesquisa foram alcançados,
pois se conseguiu mostrar de que forma o conceito de empreendedorismo é
visto pelos cursos de Jornalismo e Publicidade e Propaganda da Universidade
Católica de Brasília, especialmente pelos discentes, apontando possibilidades
de melhoria para o tratamento desse construto.
Apesar disso, o presente trabalho não esgota as percepções a respeito do
tema, podendo ser realizadas pesquisas semelhantes em outros cursos de gra-
duação da UCB, bem como de outras IES, para complementar as percepções
aqui apresentadas e colaborar para a criação de uma cultura empreendedora
no contexto do ensino superior.
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Lettres_%C3%A0_M._Malthus_sur_l%E2%80%99%C3%A9conomie_poli-
tique_et_la_stagnation_du_commerce>.
CAPÍTULO 11
COOPERATIVISMO EMPREENDEDOR:
análise histórico-comparativa entre o modelo
cooperativo de crédito brasileiro e alemão
Michel Constantino
Introdução
A necessidade do ser humano de viver harmonicamente em sociedade o

obriga a criar meios para tornar essa convivência social mais útil a seus inte-
resses. Quando se trata de interesses mútuos, o cooperativismo surge como
uma ferramenta ideal a esse propósito. A ideia básica intrínseca nesse modelo
está em reunir indivíduos com interesses comuns, comprometidos a agir de
maneira proba para alcançar os objetivos traçados inicialmente pelo grupo.
No tocante ao crédito, os ideais presentes são os mesmos, focando-
-se, como objetivo principal, no fomento ao acesso ao crédito por parte de
indivíduos que encontram dificuldades em obtê-lo pelos métodos bancários
tradicionais, muitas vezes, devido às condições operacionais. Nesse contexto,
as cooperativas surgem como grandes intermediadoras e facilitadoras da de-
mocratização do acesso ao crédito, seja por taxas de juros mais baixas, seja
por desburocratização do processo de concessão.
Thenório Filho (2002) e Meinen et al. (2012) defendem que o coope-
rativismo de crédito, tanto no Brasil como no mundo, é considerado um
mecanismo forte e inovador de alavancagem e até mesmo de crescimento
econômico, uma vez que, aqueles que não têm acesso à concessão de crédito,
especialmente produtores rurais e micro e pequenos empresários, conseguem
meios para financiarem seus projetos, se tornam capazes de injetar mais di-
nheiro na economia, bem como gerar novos empregos e aumentar o nível de
renda da população.
Este trabalho consiste em uma pesquisa bibliográfica realizada em livros
e artigos relacionados ao tema de pesquisa. Com o intuito de aprofundar no
conteúdo e colher informações para servirem de base para o objetivo, apontado
anteriormente. A pesquisa bibliográfica consiste em se realizar uma leitura da
232
literatura já existente, extraindo dela as principais contribuições científicas

para a área estudada.
Pretende-se fazer uma comparação entre os modelos de cooperativismo
de crédito no Brasil e na Alemanha, a partir de uma base de dados consolidada,
elencando suas principais características e pontos positivos, com o intuito de
estabelecer sugestões para o primeiro modelo alcançar o nível de excelência
do segundo, contribuindo para um cooperativismo de crédito brasileiro mais
eficiente e próspero.
Conceitos de cooperativismo de crédito
O cooperativismo de crédito é um sistema onde o principal objetivo é

facilitar o acesso ao crédito a todos que dele necessitarem, diminuindo os
processos burocráticos. Segundo Menezes (2005, p. 112), as cooperativas de
crédito podem ser consideradas um conjunto de pessoas organizadas com o
intuito de reunir poupanças dentro daquele grupo e formar disponibilidades
de caixa que visam atender às necessidades demandadas por cada um de seus
membros. Aos poucos, as cooperativas de crédito tornam-se semelhantes
às agências bancárias comuns, uma vez que tendem a ampliar seu leque de
serviços, outrora fornecidos apenas por bancos comerciais.
O Portal do Cooperativismo também traz sua definição acerca dessa
modalidade de cooperação, definindo a cooperativa de crédito como uma
instituição de crédito baseado em uma sociedade cooperativa, mantida uni-
camente por seus cooperados, que exercem, cumulativamente, os papéis de
usuários e donos da cooperativa. Com o papel de democratizar o crédito e
fortalecer a economia, as cooperativas também são grandes responsáveis
pela desconcentração da renda do país, uma vez que seus associados não são
obrigados a manter relações unicamente com os bancos comerciais.
O Banco Central do Brasil, através de sua página da internet, traz a de-
finição de cooperativa de crédito como instituição financeira cuja formação é
oriunda da associação de um grupo de indivíduos com o objetivo de prestação
de serviços financeiros de maneira exclusiva para seus membros associados.
Nesse modelo, o cooperado exerce o papel de proprietário bem como de cliente
da cooperativa, onde usufrui de seus serviços como aplicações financeiras,
conta corrente, operações e cartões de crédito, bem como participa de toda a
gestão de sua cooperativa.
De acordo com Meinen et. al. (2012, p. 61), o conceito de cooperativa
está intimamente ligado a princípios como valores, solidariedade, liberdade,
democracia, equidade, igualdade, responsabilidade, honestidade, transpa-
rência e responsabilidade socioambiental. Tais conceitos são considerados
fundamentais e a base de todo o sistema cooperativo, pois, sem eles, não

seria possível manter a relação harmônica existente entre aqueles que fazem
o cooperativismo acontecer e o sistema cooperativo em si.
O Portal do Cooperativismo Financeiro, traz a definição de cooperativa
como uma entidade que não possui fins lucrativos, o que reflete no preço dos
produtos ofertados, que se tornam mais acessíveis e consequentemente mais
competitivos que as instituições financeiras tradicionais. Anualmente, após
apuração das sobras do exercício, é realizada uma assembleia geral, onde
as cooperativas convocam seus sócios e decidem sobre a aplicação desses
recursos, que em sua maioria são devolvidos aos cooperados, de acordo com
a participação e movimentação que cada um realizar durante o referido pe-
ríodo, o que proporciona uma valorização e fidelização daqueles que optam
por realizar suas operações com a cooperativa de crédito.
Modelos de cooperativismo de crédito
Apresentam-se a seguir os principais modelos de cooperativismo de

crédito existentes no mundo, que perseveraram através dos anos e hoje em
dia são reconhecidos mundialmente por sua significância e excelência. São
eles o modelo Schulze-Delitzsch, o modelo Raiffeisen, o modelo Luzzatti, o
modelo Desjardins e o modelo Filene.
O primeiro modelo a ser apresentado é o Schulze-Delitzsch, desenvolvido
por Hermann Schulz. Conforme Menezes (2005, p. 72), ele dedicou parte de
sua vida à instauração do cooperativismo na Alemanha, bem como à criação
dos primeiros bancos populares daquele país, chamados de Vorschussvereine.
Dentre seus trabalhos de maior relevância, encontra-se a autoria do projeto
que, em março de 1967, serviria de base para a criação do primeiro Código
Cooperativo Alemão. O Portal do Cooperativismo diz que “Schulze entendia
que a associação é o meio encontrado pela sociedade para atuar de forma
eficaz em setores que o Estado não consegue atingir”.
Segundo Singer (2002, p. 56), as cooperativas de crédito fundadas por
Schulz tinham a seguinte organização operacional: a cada novo associado,
cabia o pagamento de uma taxa de adesão e uma cota parte, dívida em algumas
prestações. Os associados deveriam realizar depósitos em sua poupança na
cooperativa a fim de constituir seu capital de giro para aplicações. Na neces-
sidade de mais capital para os membros, a cooperativa recorreria ao mercado,
utilizando a responsabilidade dos associados como garantia.
Segundo Thenório Filho (2002, p. 96), as principais características das
cooperativas de Hermann eram: A adoção do princípio da ajuda mútua, onde
todos deveriam se ajudar, no intuito de promover o crescimento da cooperativa;
234
A responsabilidade ilimitada dos sócios, onde cada um era responsável por

toda a cooperativa, de maneira igual; As sobras líquidas deveriam ser distri-
buídas aos sócios de maneira proporcional ao capital de cada um; Um con-
trole democrático, que permitia a cada associado o direito a um voto; Áreas
de ação não restritas, possibilitando que cooperativa investisse onde fosse
necessário e viável; Empréstimos realizados em curto prazo, observando as
modalidades bancárias vigentes; e, por fim, uma diretoria formada por exe-
cutivos remunerados.
O próximo modelo a ser apresentado é o Raiffeisen. Para Singer (2002,
p. 57), as cooperativas de crédito instituídas por Friedrich Wilhelm Raiffei-
sen tinham uma abrangência territorial menor, uma vez que as distâncias
das cidades do campo eram consideravelmente maiores que a distância das
cidades urbanas. As cooperativas deveriam ser menores para que pudesse
haver interação pessoal entre os associados. Os membros deveriam ter cará-
ter atestado por vizinhos e possuir terras, caso fosse um arrendatário deveria
possuir patrimônio tangível.
O capital social, que é considerado uma das principais e mais marcan-
tes características das cooperativas de crédito, surgiu através dos métodos
organizacionais de Raiffeisen, como mostra o Portal do Cooperativismo de
Crédito. Embora tenha sido desenvolvida a partir de diversos aspectos do
modelo cooperativista de Schulze, a abordagem de Reiffeisen traz signi-
ficativas modificações que resultaram em importantes implicações para o
chamado microfinanciamento.
De acordo com Thenório Filho (2002, p. 98), as cooperativas de créditos
de Raiffeisen apresentam as seguintes características: Baseiam-se no princípio
cristão de amor ao próximo; Aceitam auxílio de cunho filantrópico, mesmo
que seja preferido o princípio da ajuda mútua; Exaltam a importância da for-
mação moral de cada um de seus associados, que são responsabilizados soli-
dária e ilimitadamente pelas obrigações uma vez contraídas pela cooperativa;
Preconizam a organização de um banco central, com o objetivo de atender
as necessidades demandadas pelas cooperativas de crédito; Os dirigentes da
sociedade não são remunerados; e não há distribuição do excedente.
O terceiro modelo de crédito cooperativo é o Luzzatti. Criado pelo italiano
Luigi Luzzatti, tem início com a criação do primeiro banco cooperativo de Mi-
lão, baseado no modelo do alemão Schulze-Delitzsch. Em sua obra, Menezes
(2005, p. 116) faz uma apreciação acerca do trabalho de Luzzatti, que estimu-
lou e trabalhou na criação de bancos populares (conhecidos como Bancos do
Povo), que deveriam atender à qualquer necessidade de crédito demandada
por seus associados. Suas cooperativas deveriam ter uma provisão destinada
a empréstimos que dependeria, primeiramente, da poupança formada por seus
membros (subscrição de capital e depósitos). Ainda em Menezes (2005, p. 116),

Luzzatti “valorizava o senso de responsabilidade dos sócios, chamando-os a um
comportamento de economia solidária sob-rigoroso padrão moral”.
O quarto modelo, o Desjardins, foi, de fato, o primeiro passo para a
expansão dos ideais do cooperativismo de crédito além da Europa. Para
Thenório Filho (2002, p. 103), o canadense Alphonse Desjardins tinha como
um dos seus principais ideais, a criação de uma Caixa Popular que operasse
com características próprias, entretanto, observando os modelos já existentes
de Luzzatti, Schulze-Delitzsch e Raiffeisen. Ainda em Thenório Filho (2002,
p. 103), Desjardins tinha como objetivo a promoção de um ideal coletivo,
com o intuito de atender às necessidades dos canadenses que possuíam origem
francesa, que constantemente eram alvo do sistema financeiro desumano e
agressivo daquela época. De acordo com Menezes (2005, p. 23), o modelo
Desjardins criou um cooperativismo de crédito baseado no crédito mútuo, onde
pessoas que faziam parte da mesma comunidade de trabalhadores assalariados
ou então de grupos que constituíssem uma mesma categoria profissional.
O modelo de Desjardins possuía, dentre seus meios operacionais, a união
entre o crédito popular e poupança, criando nos cooperados o espírito de
economia sistemática que visava o atendimento das necessidades nos setores
pessoais, familiares e profissionais. De acordo com o Portal do Cooperativismo
de Crédito, por meio do auxílio mútuo, proporcionava a prática da autogestão
e da autoproteção indispensáveis à luta contra os exageros praticados pelo
sistema financeiro da época.
O quinto e último modelo a ser apresentado é o Filene. Foi através de
Edward J. Filene que o cooperativismo de crédito chegou aos Estados Unidos
da América. Filene, como capitalista humanitário, financiou o desenvolvi-
mento do cooperativismo de crédito, bem como sua difusão e implementa-
ção. Thenório Filho (2002, p. 112) retrata a natureza e feitos de Filene em
sua obra, onde o considera um homem com uma ampla visão humanista e
empresarial, que sempre esteve preocupado com os problemas enfrentados
pelos trabalhadores em geral. Em conjunto com Alphonse Desjardins, Filene
implantou o cooperativismo de crédito nos Estados Unidos da América, onde
constituiu a primeira cooperativa de crédito, denominada Caixa Popular de
Santa Maria, em 1909.
O caso brasileiro
O início do cooperativismo de crédito no Brasil deu-se no Rio Grande

do Sul, devido à influência de imigrantes europeus. Um padre jesuíta,
Theodor Amstad, foi o grande pioneiro desse modelo. Devido ao contato
236
com famílias imigrantes em situação crítica, percebeu o nível baixíssimo

das condições socioeconômicas da região, como afirma Meinen et al.
(2012, p. 101).
Criada em 28 de dezembro de 1902, em um distrito do município de Nova
Petrópolis/RS, a Caixa de Economia e Empréstimos Amstad foi a primeira
cooperativa da América Latina, hoje conhecida como SICREDI Pioneira RS,
e segundo Meinen et al. (2012, p. 101) é hoje uma das maiores cooperativas
de crédito do país.
A primeira cooperativa criada por Amstad seguia o modelo de Raiffeisen,
de caixas rurais. O padre jesuíta também influenciou a criação de uma
cooperativa que seguia o modelo Luzzatti, em 1906 no município de Lajeado
– RS. Os dois modelos ganharam força no interior do país, e não se limitavam
apenas ao Rio Grande do Sul, pois, o cooperativismo de crédito teve sua
expansão por todas as regiões do Brasil. Vendo o êxito do cooperativismo de
crédito nas comunidades interioranas, alguns grupos urbanos decidiram criar
cooperativas de crédito urbanas. Segundo Meinen et. al. (2012, p. 102), em
1946, foi criada, por estímulo de um grupo de bancários da capital gaúcha,
a Cooperativa de Crédito dos Funcionários da Matriz do Banrisul Limitada.
Alguns anos depois, em 1960, seria constituída no Rio de Janeiro, a Cooperativa
dos Colaboradores da CNBB-Pax. Esse é o marco da entrada do terceiro modelo
que se desenvolveu no país, o modelo canadense de Alphonse Desjardins, ou
o modelo de crédito mútuo.
A Ditadura Militar no Brasil foi o período em que o cooperativismo de
crédito encontrou grande dificuldade. Com o intuito de favorecer os ban-
queiros comerciais, o governo militar optou por acabar com as cooperativas
de créditos e por meio da Lei nº 4.595, a Lei da Reforma Bancária, definiu a
política bancária, monetária e creditícia do país, reestruturando assim todo
o Sistema Financeiro Nacional, conforme mostra Lima (2011, p. 42). Essa
mesma Lei foi a responsável pela criação do Conselho Monetário Nacio-
nal (CMN) e pela equiparação das cooperativas de crédito às instituições
financeiras, que deveriam ser subordinadas, no tocante à fiscalização e
constituição, ao Banco Central do Brasil (BACEN).
A década de 80 foi decisiva para o reerguimento do cooperativismo
de crédito no Brasil. O movimento organizado pelo cooperativista Mario
Kruel Guimarães consistia em dar formato sistêmico ao cooperativismo de
crédito, de modo que as cooperativas singulares fossem organizadas em uma
rede, amparadas por cooperativas centrais, responsáveis pela administração
financeira e por supervisionar o seu crescimento.
Com a promulgação da Constituição Federal de 1988, o fim da di-
tadura militar e a instauração da democracia no Brasil, o cenário para o
cooperativismo de crédito não poderia ser mais favorável. Autoridades

brasileiras participaram de viagens à Europa para se inspirarem nos mo-
delos cooperativistas daquele continente, trazendo inovações para o país.
Ainda na década de 90, a abertura para diálogo entre o sistema cooperativo
de crédito e o Banco Central do Brasil foi grande responsável pela criação
de novas regras direcionadas a esse segmento socioeconômico-financeiro.
Em 11 de março de 1992, foi aprovada pelo CMN a Resolução nº 1.914,
que revogou diversos dispositivos passados que abriram margem para a
queda do sistema, e, consequentemente, novas perspectivas foram dadas
ao cooperativismo de crédito no Brasil.
Os anos que se seguiram foram marcados por conquistas importantes
para o sistema, mas foi em 1996 que o primeiro banco cooperativo do Brasil
foi criado, o BANSICRED do sistema SICRED. No ano seguinte, surge o
BANCOOB, banco cooperativo do sistema SICOOB. Ambos os sistemas
cooperativos possuem ideais semelhantes e trabalham para expandir o co-
operativismo de crédito por todo o país.
Atualmente, o cooperativismo de crédito no Brasil vem ganhando força
e representação, além de grande significância no cenário financeiro nacional.
É uma ferramenta de suma importância para o acesso ao crédito, por meio de
mecanismos menos burocráticos e condições mais humanizadas, e contribui
assim para ajudar a romper as barreiras da desigualdade social.
Segundo o portal do Fundo Garantidor do Cooperativismo de Crédito
(FGCOOP), as cooperativas de crédito no Brasil são regidas pelas Leis nº
4.595/97 e nº5.764/71 e pela Lei Complementar nº 130/09, onde são reguladas
pelo Banco Central do Brasil, que tem como objetivo autorizar o seu funcio-
namento, bem como aprovar a eleição do conselho fiscal e administradores,
e também monitorar e supervisionar todo o segmento. Podendo atuar apenas
nos munícipios previstos em seu estatuto social, as cooperativas de crédito
devem restringir a adesão de novos membros a aqueles que cumprirem as
exigências do vínculo associativo, salvo os casos referentes às cooperativas
de livre admissão de associados. Como consequência, a atuação das coo-
perativas é regional, onde sua captação e aplicação de recursos contribui
para o desenvolvimento local e também contribui para o desenvolvimento
econômico e social.
A seguir apresentam-se dados relevantes acerca do cenário do coo-
perativismo de crédito no Brasil.
238
Tabela 1 – Dados do cooperativismo de crédito no Brasil (ano base 2011)
Bancos Pontos de (Ativos Empréstimos

Sistema Cooperativas Associados
Cooperativos Atendimento em reais) (em reais)
SICOOB BANCOOB 552 1.949 2.138.454 28,2 bilhões 16,5 bilhões
SICREDI BANSICRED 115 1.162 2.006.659 27,1 bilhões 15,4 bilhões
UNICRED - 100 419 245.640 7,3 bilhões 4,2 bilhões
CONFESOL - 190 486 278.166 2,5 bilhões 1,7 bilhões
CECRED - 13 107 234.000 1,4 bilhões 0,8 bilhões
TOTAL 2 970 4.123 4.902.919 66,5 bilhões 38,9 bilhões
Fonte: Portal do Cooperativismo de Crédito (adaptado).
A partir da tabela acima, observa-se que o Brasil possui cinco siste-

mas de cooperativismo de crédito, que apesar de se nortearem pelo mesmo
objetivo, atuam de maneira independente. No tocante a números, de forma
geral, o Sistema Sicoob lidera o ranking e conta com um número absoluto de
cooperativas, mesmo com o Sistema Sicredi aproximando-se em pontos de
atendimento, associados, ativos e empréstimos. Esses dois Sistemas possuem
bancos próprios, Bancoob e Bansicredi, responsáveis por suas atividades
financeiras, o que contribui para aquelas serem as duas maiores instituições
de crédito cooperativo do Brasil. Os demais sistemas, apesar de baixa rele-
vância em comparação com os maiores, também possuem sua significância
no contexto geral e são importantes no papel que desempenham.
O caso alemão
A história do cooperativismo de crédito na Alemanha, segundo Mla-

denatz (2003, p. 101), inicia-se com Friedrich Raiffeisen. Com o intuito de
ajudar agricultores e artesãos que se encontravam em situação financeira
desesperadora, deu início às cooperativas de crédito rurais. Em 1862 surgiu a
primeira cooperativa do seguimento Raiffeisen, com estatuto próprio e capaz
de proporcionar acesso ao crédito a agricultores de modo que pudesse atender
às suas necessidades básicas. As cooperativas rurais tinham normas e carac-
terísticas próprias, como responsabilidade solidária de todos os associados,
não obrigatoriedade de integralização de capital, gestão democrática, fundo de
reserva cooperativo constituído das sobras e também a preocupação e interesse
em solucionar os problemas em comum dos associados. Souza (1992, p. 23)
afirma que logo após a criação da primeira caixa rural, Raiffeisen difundiu a
ideia em diversas regiões da Alemanha, onde as sociedades que ali surgiam
eram responsáveis não só por emprestarem dinheiro, mas também procuravam
diminuir as taxas de desemprego, bem como cuidar da educação das famílias.
Quase que ao mesmo tempo em que Raiffeisen, em outra parte do país,

o também alemão Hermann Schulze-Delitzsch e a criação das chamadas
cooperativas de crédito urbano. Surgiu da necessidade de melhorar as con-
dições de vida dos trabalhadores, de forma geral, que eram constantemente
explorados no que tangia à concessão de crédito. A primeira cooperativa de
crédito urbano da Alemanha surgiu em 1880, sendo acompanhada pela criação
de diversas outras nos anos que seguiram, e deram início à chamada União
Geral das Sociedades Cooperativas e Artesanais Alemãs. Durante esse perí-
odo, as cooperativas de crédito urbano não contavam com legislação própria,
nem havia qualquer auxílio recebido por parte do governo alemão. De acordo
com Thenório Filho (2002, p. 82), os salários eram pagos aos trabalhadores
unicamente para custearem suas despesas, sendo o Estado incumbido de
arcar com eventuais gastos de emergência. Dessa forma, esse pensamento
antagônico à poupança tornava impossível a instauração de Bancos Populares
(nome atribuído às cooperativas de crédito da época), porém, sobreviveram
do recurso de trabalhadores considerados pobres, e na década que se seguiu
fortaleceu-se razoavelmente.
Em maio de 1889, entra em vigor a Lei Cooperativa, que determina todos
os regulamentos e dispositivos legais destinados às cooperativas de crédito
alemãs. A partir daí as cooperativas, seus direitos e deveres, as exigências
mínimas de seus estatutos, aspectos financeiros e contábeis, e do dever de coo-
perativa para com a auditoria estavam entre os elementos obrigados por lei. A
criação de uma legislação própria servia para que as cooperativas estivessem
protegidas de perdas financeiras e bem estruturada, em níveis de organização.
A Segunda Guerra Mundial fragilizou o sistema de crédito cooperativo
alemão ao dividir o país. Os sistemas cooperativos passaram a ser obriga-
dos a se submeterem às condições políticas vigentes na época. No período
pós-guerra, algumas cooperativas não mais faziam parte do segmento
Schulze-Delitzsch ou Raiffeisen, tão pouco eram baseadas em ideias como
autoadministração e responsabilidade, mas passaram a ser integradas a um
tipo de economia planificada.
A situação muda de cenário após 1972, com a fusão das organizações
cooperativas alemãs. Desse período em diante o cooperativismo de crédito
prospera novamente e sua organização, em níveis primários, regionais e cen-
trais segue como modelo desse sistema que se solidificou e ganhou força e
representação em todo o país.
Atualmente o modelo de cooperativismo de crédito alemão é estruturado
em três níveis de organização, formado por uma rede de bancos cooperativos
locais e suas filiais, por dois bancos regionais, o WZG Bank e DZ Bank, sendo
o primeiro um dos principais acionistas do Banco Central da Alemanha, como
mostra o Portal do Cooperativismo de Crédito.
240
A seguir apresentam-se dados relevantes acerca do cenário do coopera-

tivismo de crédito na Alemanha.
Tabela 2 – Dados do cooperativismo de crédito na Alemanha (ano base 2011)
Bancos
Bancos Pontos de Empréstimos
Cooperativos / Associados Ativos (em reais)
Centrais Atendimento (em reais)
Cooperativas
DZ Bank 900 12.000 14.400.000 547 bilhões 271 bilhões
WGZ Bank 204 2.403 2.600.000 127 bilhões 49 bilhões
Total 1.104 14.403 17.000.000 674 bilhões 320 bilhões
A partir da tabela acima, observa-se que a Alemanha possui dois gran-

des bancos cooperativos, que semelhantes aos sistemas brasileiros, atuam de
maneira independente. Acerca dos números apresentados, o DZ Bank supera
o desempenho do WGZ Bank, e conta com um número absoluto de coopera-
tivas, pontos de atendimento, associados, ativos e empréstimos. A soma das
variáveis apresentadas nos dois casos mostra a força e potencial de um sistema
de crédito cooperativo consolidado e um dos maiores em todo o mundo.
Conclusões
Após apresentação dos dados nos itens anteriores, chega-se à tabela com-
parativa abaixo, onde se podem observar os números referentes ao cooperati-
vismo de crédito brasileiro e alemão, que serão interpretados posteriormente.
Tabela 3 – Comparação entre os sistemas de crédito

cooperativo brasileiro e alemão (ano base 2011)
Bancos Bancos
Pontos de Ativos Empréstimos
País Cooperativos Cooperativos / Associados
Atendimento (em reais) (em reais)
Centrais Cooperativas
BRASIL 2 970 4.123 4.902.919 66,7 bilhões 38,9 bilhões
ALEMANHA 2 1.104 14.403 17.000.000 674 bilhões 320 bilhões
Na segunda coluna da tabela 3 observa-se a comparação entre a quantidade

de Bancos Cooperativos em ambos os países. Nos dois casos apresentados, os
países possuem dois grandes bancos, que fazem o papel de agentes financeiros
intermediários. No Brasil o BANCOOB e o BANSICRED, já na Alemanha, o
DZ Bank e o WGZ Bank. Observa-se que a quantidade de bancos cooperativos

centrais dos países analisados não é relevante o suficiente para se mensurar a
grandeza do sistema de crédito cooperativo, pois mesmo cada país possuindo
quantidades iguais de bancos, os números referentes a ativos e empréstimos,
por exemplo, são consideravelmente diferentes.
A terceira coluna da tabela 3, representada no gráfico abaixo, mostra a
quantidade de cooperativas existentes, bem como a de pontos de atendimento
em cada um dos países. A diferença estreita entre os números brasileiros e
alemães, interpretados conjuntamente aos dados referentes a ativos e emprés-
timos, não denotam o tamanho expressivo do cooperativismo alemão, mas
ressalta a ideia de que não é necessário um grande número de cooperativas
para se consolidar o sistema como um todo. Embora a Alemanha possua apenas
30% a mais de cooperativas em relação ao Brasil, os números relevantes são
identificados no quesito pontos de atendimento, onde o país europeu possui
3,49 vezes mais. A partir dessas informações pode-se inferir que o número
de cooperativas não é o fator relevante para o sucesso do sistema de crédito
cooperativo, e sim a quantidade de pontos de atendimento ao público que
cada cooperativa possui.
Gráfico 1 – Bancos cooperativos e pontos de atendimentos (ano base 2011)
Cooperativismo de Crédito
14.403
4.123
970 1.104
BANCOS COOPERATIVOS/COOPERATIVAS PONTOS DE ATENDIMENTO
BRASIL ALEMANHA
Fonte: Portal do Cooperativismo de Crédito.
A quinta coluna da tabela 3 apresenta os dados referentes à quantidade de

associados que cada país possui. Essa é uma variável importante a ser obser-
vada, pois são os associados que tornam o cooperativismo de crédito possível.
Mais uma vez fica evidente a grandeza dos números alemães, superando os
brasileiros em pouco mais de 400%.
Finalmente os dados referentes a ativos e empréstimos são representados
pelo gráfico abaixo (em R$ bilhões). Nota-se que em cada um dos quesitos
analisados o sistema alemão possui um volume cerca de dez vezes maior que
242
o brasileiro, enfatizando assim, como esperado, a superioridade absoluta do

primeiro modelo de crédito cooperativo sobre o segundo.
Gráfico 2 – Ativos e empréstimos realizados (ano base 2011 – em bilhões de reais)
Cooperativismo de Crédito
674
320
66,7 38,9
ATIVOS EMPRÉSTIMOS
BRASIL ALEMANHA
Fonte: Portal do Cooperativismo de Crédito.
De maneira geral, a grande diferença entre os números apresentados por

cada um dos países, tendo a Alemanha um sistema de crédito cooperativo
consolidado e quantitativamente mais expressivo, não significa que o cenário
brasileiro se encontra em uma situação ruim. Tendo em vista o início tardio
do cooperativismo no Brasil, podem ser considerados razoáveis os números
apresentados neste trabalho, porém, é evidente que o sistema brasileiro ainda
tem um longo caminho a percorrer antes de poder se igualar aos grandes
sistemas de crédito cooperativo do mundo. O crédito cooperativo no Brasil,
além de receber a devida importância, precisa ser efetivamente conhecido
pela população brasileira, que ainda não tem a ciência de todos os benefícios
e facilidades que ele possui. A disseminação desse sistema e a consequente
prestação de serviços de qualidade, e de maneira tempestiva, por todo o
território brasileiro, é a peça chave fundamental para a prosperidade e cres-
cimento de um modelo de concessão de crédito capaz de atender a todos, de
uma maneira menos burocrática e mais humanizada.
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SOBRE OS ORGANIZADORES
Camila Carvalho
Mestre em Transporte pela Universidade de Brasília, pós-graduada em Trans-
porte e Logística pela University of Miami e em Educação a Distância pela
Universidade Católica de Brasília. Graduada em Turismo pela Universidade
Federal de Ouro Preto. Atua como professora e consultora nas áreas de trans-
porte, logística e empreendedorismo. E-mail: camilaufop@gmail.com
Igor Gomes da Silva

Mestre em Marketing pelo Emerson College, pós-graduado em Inovação e
Competitividade pela University of Miami. Graduado em Comunicação Social
e Filosofia pela PUC Minas. Atua como professor em cursos de graduação e
pós-graduação nas áreas de gestão, empreendedorismo e marketing. Como
consultor, atende demandas do Sebrae Nacional, ONU, UNESCO e Univer-
sidade Corporativa do Brasil. E-mail: internexus.consultoria@gmail.com
SOBRE OS AUTORES

Professora da Universidade Católica de Brasília e consultora na área de
comércio exterior em empresas públicas e privadas. Graduada em Relações
Internacionais e mestre em Gestão do Conhecimento e Tecnologia da Infor-
mação pela Universidade Católica de Brasília.

Professor da Universidade Católica de Brasília. Pós-Doutor pela Universidade
de Brasília (UnB). Doutor em Relações Internacionais. Mestre em Linguística
Aplicada. Graduado em Letras pelo Centro Universitário de Brasília.
Débora Ferreira
Pesquisadora na área de Gestão de Riscos e Desastres. Mestre em Planeja-
mento Territorial e Desenvolvimento Socioambiental pela Universidade do
Estado de Santa Catarina. Graduada em Turismo pela Universidade Federal
de Ouro Preto.

Pós-graduado em MBA em Marketing e bacharel em Relações Internacionais
pela Universidade Católica de Brasília.

Graduada em Ciências Contábeis pela Universidade Católica de Brasília.

Professor da Universidade Católica de Brasília. Doutorado em Economia pela
Universidade de Brasília (UnB); Mestre em Economia pela Universidade Fe-
deral de Pernambuco (UFPE); e Graduado em Economia pela Universidade
de Fortaleza (UNIFOR).

Graduando em Comunicação Social – Publicidade e Propaganda da Univer-
sidade Católica de Brasília.
Iane Vieira Silva

Graduada do curso de Ciências Contábeis pela Universidade Católica de
Brasília, pós-graduada em gestão fiscal.
248

Pós-graduada em Gestão de Projetos pela Universidade Católica de Brasília.

Graduado em Economia pela Universidade Católica de Brasília.

Graduado em Administração, pela Universidade Católica de Brasília.

Professor do Departamento de Ciências Contábeis da Universidade Católica
de Brasília. Especialização em Auditoria e Perícia Contábil, Analista do MPU
na área de perícia.
Márcio Gomes Dias

Professor e consultor em comunicação organizacional. Doutor em Marketing
pela Universidade de Poitiers (França), com mestrado também em Marketing
pela Universidade Federal de Santa Catarina.

Graduado em Ciências Contábeis pela Universidade Católica de Brasília.
Michel Carmo Lopes

Pós-graduado em Gestão de Projetos pela Universidade Católica de Brasília.
Michel Constantino
Professor da Universidade Católica Dom Bosco e Doutor em Economia.

Professor da Universidade Católica de Brasília e coordenador de cursos de
pós-graduação (Lato Sensu). É mestre em Gestão do Conhecimento e da
Tecnologia da Informação.

Mestranda em Educação pela Universidade Católica de Brasília. Especialista
em Gestão de Projetos (IESB). Graduada em Relações Internacionais pela
Universidade Católica de Brasília.

Professora, pesquisadora e consultora educacional com experiência acadêmica
e empresarial em diferentes áreas. Mestre em Teoria da Literatura, Doutora
em Teleinformática e Educação a Distância.
Soraya Barbosa Hara

Graduanda em Relações Internacionais pela Universidade Católica de Brasília
(UCB). Participou do projeto de extensão Sebrae-UCB para empreendedores
e comunidade local.

Pós-graduada do MBA em Marketing da Universidade Católica de Brasília.

Graduada em Relações Internacionais pela Universidade Católica de Brasília
(UCB). Já participou como consultora e diretora na Empresa Júnior de Relações
Internacionais – Consultoria em Negócios Exteriores (CONEX).
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A presente pesquisa é do tipo exploratória e descritiva. De acordo com

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Em geral, não é possível contemplar numa pesquisa todos os elemen-

Figura 2 – Modelo de Escala desenvolvido por Likert (1932)

Aprovo Aprovo Indeciso Desaprovo Desaprovo

Fonte: Likert (1932 apud DALMORO; VIERA, 2013, p. 163)