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XXXVIII ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
“A Engenharia de Produção e suas contribuições para o desenvolvimento do Brasil”
1. Introdução
A incessante procura pelo aumento da disponibilidade dos ativos de uma instalação industrial,
requer do setor de manutenção sempre buscar novas práticas que auxilie a alcançar esse
objetivo. Deixando de lado ao máximo as manutenções corretivas, pois essas paradas
inesperadas ocasionam grandes perdas de produção e podem comprometer o meio ambiente e
a saúde ocupacional dos colaboradores. Para Viana (2002), produção engloba operação
associada à manutenção, então é necessário planejar esse conjunto, para isso utiliza-se da
ferramenta responsável pelas ações preventivas, preditivas, análise e tomadas de decisão,
denominada de PCM (Planejamento e Controle da Manutenção).
O estudo em questão foi realizado em uma das plantas de uma cooperativa que é presente em
todo o território nacional, fundada em 1925 seu faturamento no ano de 2016 foi de R$ 232
milhões. A planta estudada fica localizada no interior do Estado do Paraná, onde a unidade
produz rações peletizadas e fareladas para animais de grande porte e aves. Essa tem a
capacidade de produzir 50 toneladas por hora de ração e tem produção contínua, utilizando-se
também da produção puxada, ou seja, não mantém estoques do produto final, sendo assim é
de suma importância que o setor de manutenção tente garantir ao máximo a alta
disponibilidade dos equipamentos.
Para isso foi utilizado a metodologia vista no fluxograma na Figura 1, onde observa-se o
passo a passo empregado para se alcançar os resultados.
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2. Referencial teórico
2.1. A importância da manutenção
Nas últimas décadas a manutenção deixou de ser vista como uma simples atividade de reparo
de máquinas e equipamentos, e sim uma oportunidade de se alcançar metas e objetivos dentro
de uma empresa, tornando-se assim uma função estratégica dentro do processo produtivo
passando a ser parte fundamental para alcançar tais metas.
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mais eficaz é a manutenção dentro de uma empresa melhores serão seus resultados.
Como Viana (2002) afirma, a manutenção não pode se limitar a apenas corrigir problemas
cotidianos, deve prosseguir com melhorias constantes, tendo como norte o máximo
aproveitamento dos materiais de trabalho, ligados ao zero defeito.
Para Slack et al. (1999) é importante saber porque a manutenção se preocupa tanto em
examinar de forma sistemática suas instalações, pois acarreta em benefícios para a segurança
dos colaboradores, aumenta a confiabilidade e na qualidade, custos com operações mais
baixos, tempo de vida útil dos equipamentos se tornam maiores e a depreciação das
instalações é menor.
Tipos de
Descrição
Manutenção
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descreve planejamento como sendo a teoria ou detalhes de um projeto, usado para criar os
passos para alcançar os objetivos, e programação está ligada ao plano, atribuindo datas,
previsões, horários para cada etapa em específico.
Formação técnica;
Boa comunicação;
2.5. Indicadores
Gonçalves (2015) relata que indicadores significam dados estatísticos relativos a um ou
diversos processos que se deseja controlar. São usados para comparar e avaliar situações
atuais com situações anteriores, onde servem para medir os desempenhos contra as metas e
padrões definidos por alguma organização ou entidade.
O mesmo autor ainda descreve os objetivos dos indicadores nas organizações como sendo:
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As maiores dificuldades encontradas nos grupos de manutenção são exatamente como medir e
avaliar este desempenho. Dentro de um planejamento estratégico, sugere-se que as equipes
conduzam os seus trabalhos como se fosse um negócio, medindo resultados e performance,
porém se observa que os resultados apontados são em boa parte fictícios, ou seja, estão
distantes de um negócio real.
Viana (2002) explica que a serventia deste índice é observar o comportamento da maquinaria,
diante das intervenções, ainda afirma que este valor deve aumentar com o passar do tempo,
pois é um sinal de que o número de corretivas vem diminuindo.
Pode ser calculado este índice da seguinte maneira, dividindo a soma das horas disponíveis
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Pode se concluir que quanto menor o índice de MTTR com o passar do tempo melhor, pois os
reparos corretivos demonstram impactar cada vez menos na produção, segundo Viana (2002).
O tempo médio entre reparos pode ser obtido com a divisão da soma de horas de
indisponibilidade para operação devido a manutenção (HIM) pelo número de intervenções
corretivas no período (NC).
3. Desenvolvimento
3.1. Entrevistas
A equipe de manutenção da fábrica é formada por 06 técnicos e um supervisor. A equipe de
técnicos divide tarefas de manutenção mecânica, eletroeletrônica, automação e controle,
instrumentação, rotinas de inspeção de máquinas e equipamentos, usinagem e conservação,
dentre outras. Já o supervisor recebe solicitações de manutenção da produção, analisa e
distribui aos técnicos e acompanha a execução das mesmas, registrando e arquivando os
documentos inerentes à conclusão dos serviços (O.S.).
Para que fossem colhidas informações quanto à dinâmica de tarefas, conhecimento de normas,
nível de treinamento, entre outras questões, questionários foram adaptados, tendo como base
estudos realizados pelo SEBRAE e o Programa de Gestão da Manutenção para Micro e
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Pequenas Empresas como visto na Tabela 2. Assim estes foram aplicados ao grupo, sendo um
questionário para o supervisor e outro para cada um dos técnicos. As respostas obtidas relatam
como são documentadas e executadas pela equipe as atividades diárias, bem como é o ponto
de vista dos manutentores quanto as normas da empresa.
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4. Resultados e discussões
Dentre as mudanças que ocorreram na empresa, uma delas foi a contratação do programador,
o que influenciou na mudança do fluxo das informações dentro do setor da manutenção,
melhor distribuição de tarefas aos integrantes do setor, apontamentos de horas advindas das
execuções das atividades, interface de manutenção com compras, entre outras.
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destinam ao sistema finalizando-as ou enviando-as novamente para o supervisor que faz uma
análise e na próxima programação as lança novamente no plano de manutenção preventiva,
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Mas é importante explicar como foram obtidos estes resultados nos meses em questão, o
tempo de parada da fábrica é dividido pelo número de paradas obtidas no mês. Como em toda
divisão o resultado se deve ao divisor, que neste indicador é o número de paradas, nos dois
primeiros meses a quantidade de paradas foi alta, já quando se tratando do último mês medido
foi baixa, por isso, conseguiu-se este resultado de 144,16h sem paradas na fábrica, o que
indica um resultado bom, pois este indicador quanto mais alto melhor, pois significa que a
fábrica trabalhou mais tempo sem parar para fazer manutenção.
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No mês de agosto onde há a discrepância dos dados, houve duas paradas consecutivas devido
a tradição da empresa, onde a produção acreditava ser superior à manutenção, impedindo
assim que a manutenção realizasse seu trabalho. Ocorreu que arrebentou uma correia do
elevador de caneco de matéria prima, e uma sobressalente da mesma encontrava-se no
estoque da manutenção, porém, a produção não permitiu que fosse feita a troca alegando que
o reparo seria mais rápido e a fábrica voltaria a funcionar tão logo, a equipe de manutenção
por já ter conhecimento do funcionamento da empresa fez somente o reparo, o que acarretou
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em 450 minutos de fábrica parada. Porém no dia seguinte a correia arrebentou novamente,
entretanto a equipe de manutenção se impôs e realizou a troca da correia o que ocasionou em
mais 435 minutos de fábrica parada. É possível observar na Figura 7 que no mês de agosto de
2017 o número de falhas foi baixo, o que para este indicador de manutenção é muito bom,
porém o tempo parado foi muito alto, o que prejudicou e muito o indicador, portanto neste
mês obteve-se 1420 minutos de fábrica parada e somente 5 paradas o que elevou o indicador
do MTTR para 284 minutos como ilustrado na Figura 8.
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5. Conclusão
Por se tratar de uma empresa tradicionalista, onde os colaboradores estavam habituados a
ditar suas rotinas, foi encontrado uma divergência nos processos que deveriam ter como
resposta a unanimidade, sendo assim foi necessário trabalhar a padronização no setor e
mentalidade dos técnicos para que acatassem as tarefas a eles encarregadas a partir da nova
estruturação proposta.
O presente trabalho abre caminho para a expansão de novos indicadores que poderão fazer
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parte da rotina do PCM, contribuindo com uma gestão mais eficaz. Técnicas de análise
preditiva podem ser implantadas na manutenção, apresentando resultados significativos
quanto a durabilidade e segurança dos equipamentos.
REFERÊNCIAS
BRANCO FILHO, Gil. Dicionário de Termos de Manutenção, Confiabilidade e Qualidade. 4 ed., Ciência
Moderna Ltda, Rio de Janeiro. 2006.
BRANCO FILHO, Gil. A Organização, o Planejamento e o Controle da Manutenção. Ciência Moderna Ltda,
Rio de Janeiro. 2008.
FERREIRA, Lívia Lima. Implementação da Central de Ativos para Melhor Desempenho do Setor de
Manutenção: um estudo de caso Votorantim Metais. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em
Engenhara de Produção); Universidade Federal de Juiz de Fora, Juiz de Fora. 60f.. 2009.
GONÇALVES, Edson. A Manutenção Industrial – Do Estratégico ao Operacional. Editora Ciência Moderna,
Rio de Janeiro. 2015.
KARDEC PINTO, Alan, NASCIF XAVIER, Júlio de Aquino. Manutenção: função estratégica. 1ª Ed.,
Qualitymark Ed, Rio de Janeiro. 1999.
SEBRAE – PE, Diagnóstico da Gestão da Manutenção em Micro e Pequenas Empresas. Pernambuco. 17p.
2004.
SLACK, Nigel. CHAMBERS, Stuart, HARLAND, Christine, HARRISON, Alan, JOHNSTON, Robert.
Administração da Produção. Editora Atlas S.A., São Paulo. 1999.
VIANA, Herbert Ricardo Garcia. PCM Planejamento e Controle de Manutenção. Qualitymark Ed, Rio de
Janeiro. 2002.
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