Observações e conclusões feiras do

Modulo 2

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Cap. 1
Sustentabilidade Organizacional
Considerações finais
Os desafios globais para o século XXI são inúmeros. As soluções
passam não somente pelo desejo de resolver os problemas, mas
também por questões de conciliação e de cooperação. Existem múltiplas
visões a respeito do desenvolvimento humano e sua interação com a
natureza. Como apresentado, já houve época em que poluição era
sinônimo de progresso, tal qual nas décadas posteriores à Revolução
Industrial. Também houve um período em que o crescimento econômico
era visto como incompatível com a preservação ambiental, como
nosanos1960e1970. Previsões catastróficas e otimistas já foram
realizadas, nenhuma delas tendo se concretizado totalmente. Desde o
estabelecimento do conceito de desenvolvimento sustentável, os países
têm buscado soluções que atendam às necessidades de todas as partes.
Evidente que o caminho não tem sido fácil e existem diversos obstáculos.
Entretanto, não se podem perder de vista os avanços alcançados. Se em
1972 apenas um chefe de Estado participou da Conferência de
Estocolmo, em 2015, 195 países assinaram o Acordo de Paris e todos os
membros da ONU adotaram a agenda dos objetivos de desenvolvimento
sustentável. Isso quer dizer que todos
osdesafiosglobaisserãosuperadosaté2030?Muito provavelmente, não;
mas significa que existe um esforço coletivo entre os países, de forma
que todos possam cooperar em prol de superar os nossos problemas
globais. Do ponto de vista econômico, nunca estivemos em melhores
condições para superar nossos problemas. A renda mundial tornou-se
dez vezes maior nos últimos cem anos, ao passo que a população
aumentou apenas quatro vezes (GUIMARÃES, 2008). Ou seja, há mais
dinheiro disponível, as pessoas possuem um nível de renda maior e as
condições para enfrentar os problemas sociais, ambientais e econômicos
estão mais favoráveis. Não somente pela questão financeira, mas
também por conta do avanço da tecnologia, que tem possibili-
tadoaimplantaçãodesoluçõesmaisrápidasesofisticadasparaosdesafiosdos
éculoXXI–que deve continuar tendo “equilíbrio” como palavra-chave, para
que todos possam ter uma vida digna em um planeta sustentável.

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Referências
BARBIERI, José Carlos. Gestão ambiental empresarial: conceitos, modelos e
instrumentos. 2. Ed. São Paulo: Saraiva 2007.

DIAS, Reinaldo. Gestão ambiental: responsabilidade social e sustentabilidade. São

Paulo: Atlas, 2006.

Cap. 2
Conceito de sustentabilidade.
Considerações finais
Ter uma postura sustentável é tão complexo quanto definir o que é
sustentabilidade. Seja um cidadão, uma empresa ou um governo, adotar
um comportamento sustentável não é uma tarefa simples e corriqueira.
Acima de tudo, sustentabilidade não é um estado, mas sim um valor. A
busca da sustentabilidade deve ser constante, pois as transformações
que provocamos na natureza são perenes. O conceito de
sustentabilidade não é algo estanque que deva ser adotado para definir
A ou B, mas deve ser visto em uma abordagem ampla, com várias
dimensões. Mesmo diante dessa complexidade, não se deve perder de
vista que todo esse debate a respeito da sustentabilidade é recente e
que o conceito ainda é um embrião na história humana. Porém, se em
tão pouco tempo diversos avanços foram feitos, é possível acreditar que
muitos outros virão. Dentro de uma curva de aprendizagem, espera-se
que cada vez mais rápido haja uma aproximação do estágio de
aprendizagem civil.

3
Referências
BARBIERI, José Carlos; CAJAZEIRA, Jorge Emanuel Reis. Responsabilidade social e
empresarial e empresa sustentável: da teoria à prática. São Paulo: Saraiva 2009.

PRIBERAM. Dicionário da língua portuguesa. [s.d.]. Disponível em:

<HTTPS://www.priberam.pt/dlpo/sustent%C3%A1vel>. Acesso em: 4 jun. 2017

FREEMAN, R. Edward. Strategic management: a stakeholder approach. Boston:

Pitman, 1984.

Ética Empresarial Cap. 3

Considerações finais
Ética e moral estão no cerne do debate a respeito da sustentabilidade,
pois tratam de hábitos e de costumes que se modificam ao longo do
tempo. Os desafios da sustentabilidade, em especial os inerentes às
dimensões sociais e ambientais, ainda não formaram um domínio
relevante para o campo ético, pois a ética está centrada na
sistematização que fazemos da moral vigente, logo, sempre foi baseada
no presente imediato, dado que a moral se limita ao espaço de tempo de
nossa vida. Entretanto, a sustentabilidade está ancorada no conceito de
desenvolvimento sustentável, que tem como pilar fundamentais as
futuras gerações. O descompasso entre o presente que rege a moral e a
preservação sustentável pensando no futuro é o grande desafio para a
inserção da sustentabilidade como valor universalmente aceito. Esse é
certamente um dos maiores desafios com que a humanidade já se
deparou, pois prevê que as pessoas tenham comportamentos
condizentes com uma realidade futura, da qual elas não farão parte. Por
isso, é necessária uma ética que pressuponha uma consciência por parte
de todos.

Ref.:
JONAS, Hans. O princípio responsabilidade: ensaio de uma ética para a civilização
tecnológica. Rio de Janeiro: Contraponto, 2006.

COSTA, Mário Luiz Oliveira da. A queima da palha da cana-de-açúcar no estado de

São Paulo. Migalhas, 7 jun. 2013. Disponível em:
<http://www.migalhas.com.br/dePeso/16,MI180001,61044-
A+queima+da+palha+da+canadeacucar+no+Estado+de+Sao+Paulo>. Acesso em: 27
jun. 2017.

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ASHLEY, Patricia Almeida (Org.). Ética e responsabilidade social nos negócios. 2. ed.
São Paulo: Saraiva, 2005

Governança Cap. 4
Considerações finais
A sustentabilidade como um novo valor ainda possui um longo caminho a
ser trilhado para que se consolide como um dos principais guias das
empresas. Ela alcançará tal patamar somente se for inserida na cultura
das empresas como um pressuposto básico, e isso só serão possíveis
quando ela for considerada um valor fundamental para aqueles que as
governam. Muitas vezes, temos a impressão de que o topo da cadeia de
comando de uma empresa é a presidência, porém, como apresentado,
existe uma estrutura de governança acima do presidente, que tem no
conselho de administração o órgão responsável pelo direcionamento
estratégico de uma corporação. As pessoas que tomam assento nesses
conselhos são as que vão decidir os rumos da organização. Esperou-se
que a sustentabilidade se torne um valor universalmente aceito, é preciso
assegurar que esses conselheiros (representantes dos acionistas, em
sua maioria) tenham a sustentabilidade como um valor enrustido em
suas crenças, para que eles possam tomar decisões baseadas nos
preceitos da sustentabilidade.

5
BRANDÃO, Carlos Eduardo Lessa. Governança corporativa e ética: alguns desafios.
In: FONTES FILHO, Joaquim Rubens; LEAL, Ricardo Pereira Câmara (Org.). O futuro
da governança corporativa: desafios e novas fronteiras. São Paulo: Saint Paul, 2013.

INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA (IBGC). A prática da

sustentabilidade: desafios vividos por agentes da governança corporativa. São Paulo:
IBGC, 2009.

Código das melhores práticas de governança corporativa. 5. ed. São Paulo: IBGC,
2015.

SILVA FILHO, Cândido Ferreira da; BENEDICTO, Gideon Carvalho de; CALIL, José
Francisco (Org.). Ética, responsabilidade social e governança corporativa. Campinas:
Alínea, 2008.

6
Cap. 5
Gestão de stakeholders

•Inativo: tem poder de impor sua vontade, mas, por não ter uma relação
legítima ou uma reivindicação urgente, seu poder permanece inutilizado.
Geralmente, possui pouca interação com a organização. Exemplo: os
filhos que não trabalham em uma empresa familiar.

•Discricionário: por não ter poder de influenciar a organização nem uma

demanda urgente, não há pressão para os gestores terem relações com
esses stakeholders. Os gestores têm poder de escolha. Exemplo:
organizações que recebem doações filantrópicas da empresa.

•Demandante: quando o stakeholder é incapaz de adquirir o poder ou a

legitimidade necessário para promover o seu pedido. Causa incômodo,
mas não representa perigo. Exemplo: ativistas ambientalistas.

•Dominante: por ter poder e legitimidade, cria a “coalizão dominante” da

organização, possui demandas legítimas e capacidade de influenciar os
gestores para atenderem suas reivindicações. Exemplo: família
proprietária da empresa.

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•Dependente: por não ter poder de influenciar a organização, esse tipo
de stakeholder depende da ajuda de quem tem poder para levar suas
demandas adiante (gestores ou outros stakeholder). Exemplo:
organizações não governamentais respeitadas pela sociedade.

•Perigoso: a união de poder e urgência sem legitimidade é fórmula para

o surgimento de um stakeholder “perigoso”, que pode expor a
organização. Para mitigar os riscos, ele precisa ser monitorado de perto.
Exemplo: empregados com uma demanda urgente, que ameaçam com
greve.

•Definitivo: quando um grupo que possui poder e legitimidade faz uma

solicitação em caráter de urgência, os gestores têm um sinal claro de que
devem dedicar todo tempo e esforço para atender àquela reivindicação.
Exemplo: proprietário-fundador.

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Tabela 1 – Assertivas para avaliar os stakeholder conforme o modelo de saliência

9
Considerações finais
A gestão de stakeholders pode ser utilizada de diversas formas e não há
uma fórmula única para tal. O objetivo dela é ajudar os gestores a
gerarem valor no longo prazo para as organizações, face ao complexo
mundo dos negócios. Essa visão está em harmonia com os pilares da
sustentabilidade. Por isso, as empresas que buscam se mantiver
competitivas precisam aprender a dialogar com seus stakeholder e
entender o contexto em que suas demandas são pertinentes à geração
de valor para o negócio de maneira sustentável. Os stakeholder de
ontem estavam interessados na maximização dos lucros para os
acionistas e as empresas só prestavam contas para os seus
proprietários. Atualmente, as empresas estão operando em um mundo
mais complexo, em que as demandas de ontem são necessárias, mas
não suficientes para manter o negócio de pé. Os preceitos da
sustentabilidade estão auxiliando e certificando que novas demandas
sejam inseridas na agenda das empresas. Em vez de perguntarem “o
meu dinheiro está garantido nesta empresa?”, os investidores estão
começando a perguntar “esta empresa tem uma atuação sustentável?” O
meu dinheiro está garantido nesta empresa?”“, Os investidores estão
começando a perguntar “esta empresa tem uma atuação sustentável?”.

Referências
BARBIERI, José Carlos; CAJAZEIRA, Jorge Emanuel Reis. Responsabilidade social e
empresarial e empresa sustentável: da teoria à prática. 2. ed. São Paulo: Saraiva,
2012.

PARENTE, Tobias Coutinho. Governança e responsabilidade social corporativa:

perspectivas dos conselheiros de administração no Brasil. São Paulo, 2013.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Programa de Pós-Graduação em
Administração (PPGA), Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade da
Universidade de São Paulo (FEA/USP), São Paulo, 2013.

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Capítulo 6
Sustentabilidade: olhando para dentro da
empresa

As principais normas gerenciais são apresentadas no quadro 1. Além dos

princípios do PDCA, elas também comtemplam os aspectos legais e a
perspectiva de melhoria contínua.

Vale ressaltar que essas normas não são obrigatórias, nem possuem
efeito legal, mas são importantes ferramentas para as empresas que
buscam pautar sua atuação pelos preceitos da sustentabilidade,
auxiliando os gestores com direcionamentos de como implantar práticas
sustentáveis e fomentando uma cultura voltada para a sustentabilidade.

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Ferramentas e sistemas de gestão para auxiliar a implantação do eco eficiência.

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16
 Considerações finais
Os gestores possuem uma infinidade de ferramentas, modelos e
sistemas disponíveis para auxiliar suas organizações a adotarem uma
postura sustentável. Porém, nenhuma dessas ferramentas será bem--
sucedida se dois princípios não forem respeitados em sua implantação.
O primeiro é a crença no que está sendo feito. É preciso que as pessoas
acreditem que a sustentabilidade é um valor central para a condução de
uma organização. Sem isso, corre-se o risco de que as práticas se
tornem apenas um discurso sem respaldo no dia a dia. Para tanto, é
preciso que a sustentabilidade seja trabalhada para entrar no DNA da
organização, que é a cultura. O segundo princípio é enxergar a
organização a partir de uma perspectiva sistêmica e integrada, em que o
todo é maior do que a soma das partes. Nenhuma dimensão da
sustentabilidade pode ser colocada acima das demais; em vez disso,
todas devem ser vistas de maneira integrada, como fontes de geração de
valor em longo prazo.

BARBIERI, José Carlos; CAJAZEIRA, Jorge Emanuel Reis. Responsabilidade social e

empresarial e empresa sustentável: da teoria à prática. 2. ed. São Paulo: Saraiva,
2012.

BULLARA, César. As exigências de uma política de responsabilidade social. In: VI

CONGRESSO LATINO-AMERICANO DE ÉTICA, NEGÓCIOS E ECONOMIA.Anais...
São Paulo, 2003.

PARENTE, Tobias Coutinho; LUCAS, Angela Christina; CORDEIRO, Rafaela Almeida.

Contemporary slavery in Brazil: what have companies (not) done to prevent it? Revista
de Administração Mackenzie, v. 18, n. 4, 2017.

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 Complemento as aulas 1 e 4
Material Complementar Aula 1

Documentos Rio 20  - a íntegra da maioria dos documentos aqui relatados está disponível no
site da Rio+20 pelo link

RIO 20. Documentos. Disponpivel em: <http://www.rio20.gov.br/documentos.html>.

Acesso em: 18 dez. 2017

BRASIL. Ministério do Meio Ambiente.  Declaração da Conferência de ONU no Ambiente

Humano, Estocolmo 5 - 16 de junho de 1972. Disponível em:
<www.mma.gov.br/estruturas/agenda21/_arquivos/estocolmo.doc>. Acesso em:  18 dez.
2017.

BRASIL. Ministério das Relações Exteriores. Objetivos de Desenvolvimento

Sustentável (ODS). Disponível em: <http://www.itamaraty.gov.br/pt-BR/politica-
externa/desenvolvimento-sustentavel-e-meio-ambiente/134-objetivos-de-
desenvolvimento-sustentavel-ods>. Acesso em: 18 dez. 2017.

Material Complementar Aula 4

Eron: os mais espertos da sala/ The smartest Guys in the room (2005) -  Assista ao
documentário e perceba como o foco no curto prazo e a falta de boas práticas de
governança podem comprometer a sustentabilidade de uma empresa.

 ENRON: os mais espertos da sala. Direção: Alex Gibney. Produção de Alex

Gibney, Jason Kliot, Alison Ellwood, Susan Motamed.  Adaptação de The smartest guys
in the room. Estados Unidos, 2005. Disponível em: <https://vimeo.com/71902085>.
Acesso em: 18 dz. 2017. 

A prática da sustentabilidade: desafios vividos por agentes da governança corporativa 

 INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA (IBGC). A prática da

sustentabilidade: desafios vividos por agentes da governança corporativa. São Paulo:
IBGC, 2009. (Série Esperiências em Governança Corporativa 1). Disponível em:
<http://www.ibgc.org.br/userfiles/files/1_Pratica_da_Sustentabilidade.pdf>. Acesso
em: 18 dez. 2017.

Código das melhores práticas de governança corporativa

 INSTITUTO BRASILEIRO DE GOVERNANÇA CORPORATIVA (IBGC).  Código das

melhores práticas de governança corporativa. 5. ed. São Paulo: IBGC, 2015. 
Disponível em:
<http://www.ibgc.org.br/userfiles/2014/files/codigoMP_5edicao_web.pdf>. Acesso em:
18 dez. 2017.

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