Apostila Empreendedorismo

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SUMÁRIO
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1

1.1 CARGA HORÁRIA ............................................................................................. 1
1.2 OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM ......................................................................... 1
1.3 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO ............................................................................. 1
1.4 CRITÉRIO DE AVALIAÇÃO ................................................................................. 2
1.4.1 EXEMPLOS DE PROVAS .................................................................................. 2
1.5 METODOLOGIA ................................................................................................ 2
1.6 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA .......................................................................... 2
CURRICULUM VITAE DO PROFESSOR: ...................................................................... 3
1.7 CHECK-LIST : VOCÊ É EMPREENDEDOR? ............................................................ 4
1.8 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS NEGÓCIOS ................................ 5
1.9 DEVELOPER: O DESENVOLVEDOR DE NOVOS EMPREENDIMENTOS ....................... 16
1.10 DICIONÁRIO DE TERMOS PARA STARTUPS ....................................................... 29
1.11 EXEMPLOS DE PROVAS .................................................................................. 40
1
1. PROGRAMA DA DISCIPLINA
1.1 Carga horária

24 horas-aula
1.2 Objetivos de Aprendizagem

Tanto o empreendedor quanto o administrador profissional devem ser as molas
propulsoras do negócio, identificando oportunidades, avaliando seu potencial de
resultados e seus riscos.
O objetivo do curso é apresentar e discutir conceitos e casos reais de estruturação de
negócios, de modo que os participantes possam ter claro, quais são as principais etapas
a serem consideradas quando se pretende explorar uma oportunidade de negócio, e
como transformá-la em um empreendimento lucrativo.
Assim os objetivos de aprendizagem são:
• Despertar o espírito empreendedor e intraempreendedor
• Mostrar que empreender dentro da organização é criar valor para empresa
• Detalhar os processos para desenvolvimento de novos negócios

• Identificar, avaliar e administrar os riscos dos novos empreendimentos1.4
Ementa:
O empreendedorismo e o empreendedor. Empreendedorismo corporativo:

Intraempreendedorismo. Empreendedorismo social. O desenvolvimento de novos
negócios. Recursos necessários para estruturação de um novo empreendimento. Fontes
dos recursos. Avaliação e gestão dos riscos dos negócios. Fusões e Aquisições. Atuação
como Developer, o empreendedor serial.
1.3 Conteúdo Programático

O empreendedorismo e o empreendedor
1. Por que empreender?
2. Os tipos de empreendedores
a. Empreendedor que cria seu próprio negócio.
b. Empreendedor corporativo:
c. Empreendedor social
3. Características do empreendedor;
4. Principais desafios dos empreendedores
a. Como o empreendedor aprende;
b. Erros a evitar;
5. As oportunidades de negócios e suas fontes;

6. Avaliação das oportunidades;
Empreendedorismo e Desenvolvimento de Negócios

2
7. O desenvolvimento de novos negócios

a. Os recursos necessários para criação de um novo empreendimento onde
obtê-los;
b. Recursos financeiros: onde obtê-los;
c. Tecnologia: Comprar x desenvolver;
d. Recursos Humanos: Como Atraí-los e como mantê-los motivados;
e. Identificação, qualificação, quantificação e administração dos riscos do

negócio.
f. Maneiras para gerenciar os riscos:
i. Contingenciar
ii. Mitigar
iii. Compartilhar
iv. Transferir
8. Fusões e aquisições
9. Atuação como Developer: O empreendedor serial
1.4 Critério de avaliação

Os alunos serão avaliados através de prova individual, onde cada um deve escolher um
novo empreendimento e decrevê-lo com suas justificativas mercadológias, estratégias,
econômicas e financeiras. A nota da prova será a nota final da disciplina.
1.4.1 Exemplos de provas

No capitulo final desta apostila são apresentados três exemplos de provas.
1.5 Metodologia
Apresentação de conceitos sobre empreendedorismo e de casos reais de criação de
negócios que serão discutidos com os participantes.
1.6 Bibliografia recomendada

ANDRÉ NETO, ANTONIO. (et al.) Empreendedorismo e Desenvolvimento de Novos
Negócio – Rio de Janeiro: Editora FGV, 2013. Gestão Estratégica e Econômica de
Negócios (FGV Management)
RIES, Eric. Startup Enxuta. São Paulo: Editora Leya, 2019
GRANDO, Nei. (et.al). Empreendedorismo Inovador – Como criar startups de tecnologia

no Brasil – São Paulo: Editora Evora, 2018

3
Curriculum Vitae do professor

ANTONIO ANDRÉ NETO
Doutor pela COPPE/UFRJ, Mestre em Sistemas de Gestão - UFF, Especialista em: Mergers
and Acquisitions – The Wharton School - University of Pennsylvania. Negociação pelo
Harvard Institute of Negotiations. International Management pela University of California
e em construção de maquinas para siderurgia pela Froehling Walzwerkmaschinembau –
Alemanha. Engenheiro Mecânico - FEI.
Coordenador Acadêmico do MBA em Gestão Estratégica e Econômica de Negócios da
FGV.
Professor das disciplinas: Empreendedorismo, Comércio Internacional, Plano de Negócios
e Negociação.
É co-autor dos livros: Negociação e Administração de Conflitos, da série Gestão de

Projetos da FGV, Empreendedorismo e Estruturação de Negócios, da série Gestão
Estratégica e Econômica de Negócios da FGV e Gestão Estratégica de Clínicas e Hospitais
editado pela Atheneu.
Atuou na Direção de empresas como; Grupo Thyssen, Promon, Grupo Gerdau e Grupo
Eluma. Realizou negócios em 54 países. Comprou empresas em 5 países. Criou
subsidiárias em 8 países. Criou redes de representantes em 16 países.
É palestrante e atua como conselheiro em processos de fusões e aquisições.
Foi fundador e Presidente do Conselho de Administração da Corcam Tecnologia S.A.

empresa que atua na área de alta tecnologia no monitoramento da saúde humana.
Sócio fundador da empresa Meu Contador Prime, empresa de contabilidade online. Sócio
fundador da empresa Edzy Marketing Digital online.

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1.7 Check-list: Você é empreendedor?

Empreendedor é aquele que identifica uma oportunidade de negócio e tem a atitude
necessária e os conhecimentos para transformar a oportunidade em um negócio concreto
: Empreendedor é aquele que cria seu próprio negócio.
Intraempreendedor é o empreendedor corporativo, é aquele que identifica

oportunidades de negócios para a organização para a qual trabalha e consegue mobilizar
os recursos da organização para explorar a oportunidade identificada.
O Empreendedor/Intraempreendedor sabe como mobilizando os recursos necessários

para realizar o empreendimento
Para checar o quanto você tem do perfil de empreendedor, responda às seguintes

perguntas:
1. Você é uma pessoa pró-ativa que passa todo o tempo procurando coisas para
fazer?
Sim ( ) Não ( )
2. Você gosta de ter autonomia e fazer as coisas ao seu modo? Sim ( ) Não ( )
3. Você é uma pessoa autoconfiante? Sim ( ) Não ( )
4. Você é otimista? Sim ( ) Não ( )
5. Você sente prazer em fazer as “coisas acontecerem”? Sim ( ) Não ( )
6. Você se considera um líder? Sim ( ) Não ( )
7. Você se considera um bom negociador? Sim ( ) Não ( )
8. Você sabe usar argumentos bem articulados para superar dificuldades impostas
por outras pessoas? Sim ( ) Não ( )
9. Você é perseverante nas suas buscas e em defender as idéias que acredita?
Sim ( ) Não ( )
10. Você tem alguma área particular de interesse à qual você se considera um
apaixonado e quer sempre saber tudo a respeito? Sim ( ) Não ( )
11. Você se mantém “ligado” nas coisas que acontecem no mercado nesta área?
Sim ( ) Não ( )
12. Você já pensou em:
a. Combinar produtos ou serviços de uma forma nova? Sim ( ) Não ( )
b. Acrescentar algo novo a um produto ou serviço já existente?
Sim ( ) Não ( )
c. Transformar um problema que você viveu ou viu alguém viver, em uma
oportunidade de negócio? Sim ( ) Não ( )
d. Imitar algo que você viu que deu certo em um outro lugar?
Sim ( ) Não ( )
e. Fazer uso de suas capacidades e habilidades pessoais para ganhar
dinheiro?
Sim ( ) Não ( )
f. Usar sua experiência própria como consumidor, para melhorar um produto
ou um serviço? Sim ( ) Não ( )
Se você respondeu “sim” a pelo menos 60% destas perguntas, tudo leva a crer que você
pode se dar bem como empreendedor/intraempreendedor.

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1.8 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS NEGÓCIOS

A seguir, vamos descrever as fases que envolvem o processo de estruturação de um
novo empreendimento.
Para detalharmos melhor todo o processo, vamos sub-dividi-lo em fases distintas com
objetivo de tornar mais didática a sua descrição, porém, na vida real, nem sempre o
processo acontece de maneira tão explícita. É comum encontrar empreendedores e
intraempreendedores que dedicam seus esforços para a criação do novo
empreendimento realizando várias etapas simultaneamente. Quando isso acontece, o
empreendedor pode chegar a “Becos sem saída” o que pode atrasar o processo, custar
mais caro e pode até comprometer o sucesso do empreendimento. O roteiro a seguir,
pode ser muito útil para guiar o empreendedor e tornar o processo mais eficiente. A
meta a ser alcançada é: Estabelecer o novo empreendimento utilizando o mínimo de
recursos, ou seja, consumir o mínimo de: Dinheiro, tempo, pessoas, espaço físico,
matérias primas, infraestrutura e de modo tal que possa gerar riqueza o mais cedo
possível.
A pergunta chave: Criar um novo negócio para que?
A resposta na grande maioria das vezes é: Para ganhar dinheiro!
Para isso acontecer o empreendedor tem pela frente o primeiro desafio: Conseguir
identificar uma oportunidade de negócio que seja potencial geradora de lucro.
E não é qualquer lucro, é preciso que seja uma lucratividade que represente uma Taxa
Interna de Retorno (TIR) sobre o investimento, que seja melhor que outras alternativas
que tenham uma base de risco semelhante.
Um investidor só vai se interessar por um novo negócio, que pode correr muitos riscos de
não dar certo, se este negócio apresentar claras demonstrações de que vai gerar no
futuro próximo, um retorno substancialmente maior do que deixar o dinheiro em uma
aplicação no Banco, digamos, na Poupança ou em Renda Fixa. Ou seja, o investidor vai
exigir que o novo empreendimento pague um prêmio pelo risco adicional que o seu
dinheiro corre. Assim o objetivo do empreendedor é identificar uma oportunidade de
negócio e criar um empreendimento que possa rapidamente ser implementado para
aproveitar esta oportunidade, que comece a operar e a realizar vendas o mais rápido
possível, acelerando a assim o retorno sobre o investimento.
Por exemplo; Digamos que você tem dinheiro investido em um Fundo de Renda Fixa que
lhe remunere à taxa de 8% ao ano sobre o valor investido. Chega para você um amigo e
lhe oferece sociedade em um novo empreendimento: - Vamos investir na construção de
casas para a população de baixa renda.
Antes de decidir tirar seu dinheiro, ganho com sacrifício, de um investimento com renda
fixa e muito seguro, você vai fazer muitas perguntas para entender a oportunidade em si
e poder avaliar os riscos envolvidos no empreendimento.
Se durante esta fase você e seu amigo chegarem à conclusão que vocês investem 100
para construir uma casa. A construção e a venda demoram um ano e o valor de venda da
casa é de 150, isto significa, em números redondos que:
a) Com o dinheiro aplicado no banco vocês, ao final de um ano ganhariam 8;

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b) Ao investir na construção de casas vocês pode ganhar 50 – 8 = 42 líquidos, ou

seja; 42% ao ano a mais.
c) Diante deste premio de 42% a mais você vai considerar o investimento,
dependendo agora sim, de identificar e quantificar os riscos envolvidos e quais as
medidas para se proteger destes riscos.
d) Se após a avaliação dos riscos, por exemplo;
• Quanto tempo posso levar para vender as casas?
• Qual será a equipe de pessoas que vão construir as casas, que grau de
confiabilidade e de experiência eles têm, e assim por diante.
e) Se você se sentir confortável com as respostas encontradas, pode existir uma boa
chance de você investir porque o premio de 42% ao ano parece muito atraente.
Em resumo; Alguém só vai investir em um novo empreendimento se houver uma boa

possibilidade de receber um prêmio pelo risco que seu dinheiro vai correr.
Por definição: O lucro é a remuneração pelo risco corrido pelo investidor.
Esta definição vale também para quando você decide apresentar a proposta de um novo
empreendimento para a diretoria de sua empresa. A diretoria vai avaliar os possíveis
ganhos, os possíveis riscos e vai compará-los com outras alternativas de investimento
que foram apresentadas por outros colaboradores. Os diretores muito provavelmente vão
escolher entre as alternativas disponíveis, aquela que tem a melhor relação lucro/risco e
que melhor se adéqüe a estratégia de negócios da empresa.
É por aí que o processo vai acontecer sempre, seja para seus investimentos pessoais,
seja para os investidores institucionais.
Vamos a seguir apresentar um passo a passo para guiar os empreendedores que buscam
desenvolver seus próprios negócios e que também será muito útil para os
intraempreendedores, aqueles que querem desenvolver novos negócios para as
empresas para as quais trabalham.
Tanto em um caso com em outro, a perspectiva do investidor ou do acionista (Que
também é investidor), é a mesma: Aproveitar uma boa oportunidade, que pode ser
expressa como a possibilidade de entregar para potenciais clientes, produtos ou serviços
que atendam a necessidades ou desejos não atendidos e ganhar dinheiro com isso, o
mais rapidamente possível!
O ciclo de vida de um empreendimento
Um empreendimento pode ser comparado a um ser vivo; é concebido, é desenvolvido,

nasce, cresce, amadurece e morre.
O desafio é planejar e estruturar o empreendimento, contemplando todas as fases

incluindo as negociações e firmando acordo com os potenciais Stakeholders, antes de sair
gastando dinheiro.
Este cuidado maximiza as chances de êxito do empreendimento.

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Vamos nos concentrar, a seguir, na etapa que mais nos interessa: a etapa do
desenvolvimento do negócio.
As fases de um empreendimento
Desenvolvimento Construção Operação
Anos
Figura 1 As fases de um empreendimento
Fase 1- Tem início na identificação da oportunidade de negócio e é concluída

quando o empreendimento estiver estruturado, os interesses dos envolvidos
conciliados e os contratos assinados, ou seja; - Os recursos necessários para
iniciar a construção do empreendimento foram assegurados pelo empreendedor.
Fase 2- A construção do empreendimento tem início na contratação de todos os

envolvidos que vão materializar o novo empreendimento; a loja, a fábrica, o
escritório. Os envolvidos nesta fase serão contratados com o dinheiro ou demais
recursos assegurados na Fase 1. Eles são; os fornecedores, prestadores de
serviço, parceiros de negócios, canais de distribuição, empresas de serviços
auxiliares e futuros empregados.
Fase 3- A operação do empreendimento; esta fase se inicia quando a “as

máquinas são ligadas”, “a loja é aberta”, “o escritório começa a trabalhar”, e daí
por diante o empreendimento segue seu ciclo de vida operacional.
Vamos nos concentrar na fase inicial que é a do desenvolvimento do negócio e para

estudá-la melhor, vamos sub-dividi-la em quatro etapas para que possamos analisar
cada uma delas com maior profundidade.

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As etapas do desenvolvimento de um novo empreendimento:
1. A identificação da oportunidade de negócio;

2. A Criação da Proposta de Valor;
3. A Criação do Modelo de Negócio;
4. A Estruturação de Empreendimento;
O ponto de partida: A identificação da oportunidade de negócio.
A visão de uma oportunidade de negócio é o processo de identificação de uma

necessidade ou de um desejo não atendido de potenciais clientes, sejam eles, pessoas
físicas, comunidades ou empresas.
A identificação de uma oportunidade de negócio depende fundamentalmente da interação
do empreendedor com o meio ambiente. Por exemplo: O empreendedor percebe que no
seu bairro falta uma Loja de Conveniência que fique aberta 24 horas. Ou então, o
gerente de vendas da incorporadora imobiliária fica sabendo que o governo vai liberar
financiamentos para a construção de casas populares na região nordeste, em condições
muito favoráveis.
A oportunidade para a instalação da Loja de Conveniência está intimamente liga àquele
bairro, naquele momento do tempo. Já a oportunidade para a construção de casas
populares está vinculada a liberação de financiamentos, na região nordeste do país.
Assim, a oportunidade de negócio está inserida dentro de um contexto compreendido
pelos aspectos geográficos, sociais, econômicos e culturais do meio ambiente, onde os
potenciais clientes se encontram inseridos.
A oportunidade de negócio é exatamente a chance de “vender a solução para os
problemas ou para os desejos não atendidos”.
O Sucesso na identificação de uma oportunidade de negócio pode ser expresso através

da fórmula:
Sucesso = Visão da Oportunidade X Conhecimento X Espírito Empreendedor
(Observe que utilizamos “X” e não “+” isto porque, se um dos fatores for zero, o
resultado será zero.)
Para ter sucesso e ganhar dinheiro, o empreendedor precisa “Ver” a oportunidade, ele
precisa perceber que pessoas e comunidades precisam de coisas, sejam produtos ou
serviços. Depois, para aumentar sua chance de êxito na exploração da oportunidade, ele
deve ter profundo conhecimento do mercado onde o potencial negócio estará inserido.
Além disso, ele ainda precisará de muita coragem para enfrentar as barreiras que
surgirão para que a oportunidade identificada possa vir a se tornar um negócio lucrativo.
As categorias de oportunidades de negócios
Como mencionamos acima, uma oportunidade de negócio surge quando o empreendedor

identifica uma necessidade ou um desejo não atendido e então parte para a criação de
um empreendimento que ofereça produtos ou serviços que atendam a estas
necessidades ou desejos, de modo que os clientes paguem para obtê-los.

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Podemos então criar duas categorias diferentes para produtos ou serviços dependendo
do tipo de necessidades ou de desejos eles atendam e de como o mercado os
comercializa.
1. Produtos e serviços essenciais
A primeira categoria é a de produtos ou serviços dos quais dependem nossa saúde,

segurança, manutenção do nosso padrão de vida, como por exemplo; Sal de cozinha,
energia elétrica, aàgua e esgoto, gasolina, insulina para diabético, ou seja, produtos ou
serviços que são fundamentais para a manutenção da vida das pessoas ou das
comunidades.
De um modo geral, esta categoria de “essenciais” atendem a necessidades e podem ser

caracterizados em dois grandes grupos:
1- Produtos ou serviços vendidos por monopólios ou oligopólios;
Estes têm seus preços definidos por estes fornecedores, e cabe a nós,
consumidores pagar, sem espaço para negociar.
a. Por exemplo; A energia elétrica que recebemos em nossas casas.
No meu apartamento, em São Paulo, recebo energia elétrica da
EletroPaulo. Não adianta eu ligar para a empresa e pedir a eles que tirem
os fios do meu apartamento, pois, quero agora comprar a energia elétrica
da Light do Rio de Janeiro. Não tenho esta opção, não tenho escolha, e
tem mais, tenho que pagar o preço que a empresa determinar.
2- Produtos ou serviços vendidos por múltiplos fornecedores;
Nesta categoria de produtos ou serviços essenciais o preço é determinado pelo
mercado.
a. Por exemplo: Sal de cozinha.
Para este produto existem muitos fornecedores e é muito difícil fazer
qualquer diferenciação no produto. Nestas condições, se eu quiser entrar
neste mercado tenho que fazer a conta de trás para frente: Tenho que
partir do preço praticado pelo mercado e daí abater os custos de produção
e logística, os impostos e a margem do distribuidor, para ver se eu consigo
produzir, entregar e ganhar alguma coisa.
Já o atendimento de desejos pode ser realizado através da oferta de produtos e serviços

complementares ou supérfluos, ou seja, produtos ou serviços que são muito atraentes,
porém, não necessários a nossa sobrevivência, por exemplo; Um relógio caro, um carro
esporte, uma viagem a uma estação de esqui.
Nesta categoria o preço pode variar muito de um estabelecimento para outro, e depende
fundamentalmente do valor percebido, que é tema do passo seguinte.
Resumindo:
A Identificação de uma oportunidade de negócio é basicamente perceber a

existência de pessoas ou empresas que têm necessidades ou desejos não
atendidos e que estão dispostas a pagar para receber produtos os serviços que
atendam a estas necessidades ou desejos.

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O passo dois: Criar a Proposta de Valor
A Proposta de Valor é “o que” o negócio vai entregar para os potenciais clientes para
atender suas necessidades ou desejos.
A Proposta de Valor também pode ser definida como a soma total dos benefícios que são
prometidos e entregues ao cliente, em retorno ao seu pagamento.
A definição sobre o que é a proposta de valor pode variar de maneira semântica entre
diversos autores, por exemplo:
• "É o conjunto de benefícios previstos por determinado produto ou serviço"

(Kotler, 1996:58)
• "Valor, é a avaliação sumária de um produto ou serviço realizada
pelo mercado, levando em consideração a qualidade e o preço"
(Barabba, 1992:296)
• “Uma empresa cria valor para um comprador através de três mecanismos:
o Cobrando um preço relativo menor;
o Ajudando os clientes a reduzirem seus custos;
o Acrescentando atributos de benefícios que tornem seus produtos mais
atrativos.”
(Kotler, 1999:85)
• “Os compradores não pagarão por valor que não percebam (objetivo ou
subjetivo) não importa o quão real ele possa ser”
(Porter, 1996:232)
O Valor percebido pode ser expresso pela seguinte fórmula:
Benefício
Valor Percebido = ____________
Preço
Por incrível que pareça, a falta de uma clara proposta de valor, aquela que é percebida e
valorizada pelo potencial cliente, é uma das principais causas da mortalidade de novas
empresas.
A proposta de valor é a maneira como a empresa define a razão de sua existência, e por
isso, existe uma relação direta entre a missão da empresa e sua proposta de valor.
• Por exemplo: A proposta de valor da Fundação Getúlio Vargas:
o Gerar e difundir conhecimento relevante nas áreas de Administração,
Economia e Direito, contribuindo para o desenvolvimento da nação.
• Outro exemplo: A proposta de valor do Hospital do Câncer de Barretos;
o Atender a todos os pacientes portadores de câncer, dando especial atenção
aos menos favorecidos, que não podem pagar por um tratamento de
excelência.
Resumindo:
A proposta de valor é a clara definição do produto ou serviço que será entregue

para o cliente.

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Passo três: Definir o Modelo de Negócio
O Modelo de Negócio é o desenho das atividades necessárias para a operacionalização do

empreendimento, ele mostra como concatenar todos os recurso necessários para
implementar a estratégia da empresa.
O Modelo de Negócio detalha como e onde será realizada a pesquisa de mercado, o
desenvolvimento dos produtos e/ou serviços da empresa, como será estabelecida toda a
cadeia de suprimentos, as operações, os modelos de gestão e de marketing, a cadeia de
distribuição, a rede de assistência técnica e a reciclagem dos produtos. Isto tudo levando
em consideração o contexto do mercado.
O Modelo de Negócio tem por objetivo criar o fluxo de ações que possibilitem a máxima
eficiência na produção e na entrega dos bens ou serviços que satisfaçam as carências
identificadas na visão da oportunidade. Ou seja, o modelo de negócio ideal é aquele que
direciona a criação do empreendimento, de modo que atinja seus objetivos, utilizando o
mínimo de recursos (Dinheiro, tempo, matérias primas, espaço físico, pessoas, etc).
O modelo de negócio deve correlacionar todas as ações e a utilização dos recursos em

um modelo dinâmico. Por que dinâmico? Por que deve levar em consideração a evolução
do negócio.
Os produtos têm o seu ciclo de vida e as empresas também têm o seu. A empresa, na
sua fase inicial demanda investimentos substanciais que devem estar disponíveis na hora
certa. Os investimentos para a criação da empresa devem considerar além do capital
necessário para a montagem do negócio, devem também, contar com o capital de giro
para os primeiros meses de operação, uma vez que é preciso um certo tempo para
desenvolver uma carteira de negócios.
O empreendedor encontra assim um desafio: Idealizar um modelo de negócio que
proporcione retorno ao investimento, a taxas superiores a outras alternativas, levando
em consideração que cada negócio tem um conjunto de riscos.
Como um bom Modelo de Negócios ajuda a atrair investidores e financiadores:
Os possíveis investidores (Aqueles que podem se tornar sócios do empreendimento) e os

possíveis financiadores (Aqueles que podem emprestar dinheiro para o empreendimento)
vão querer entender com detalhes quais são os riscos envolvidos na criação e na
operação do negócio e como o empreendedor vai se preparar para administrar estes
riscos.
Quando os investidores entenderem quais são os riscos e como eles serão administrados
pelo empreendedor, eles vão querer uma compensação por este risco, um prêmio.
Só aí então, eles decidirão por investir ou não neste empreendimento, se vão emprestar
ou não, dinheiro para o empreendimento.
Eles vão ainda levar em consideração que podem investir em outros negócios na mesma
base de risco, ou em negócios com riscos diferentes, porém, com remunerações que eles
achem mais adequadas.
O Modelo de Negócio deve descrever como a Proposta de Valor será entregue aos
clientes alvo através da clara definição de todas as atividades envolvidas no negócio.

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A seguir, listamos algumas das principais atividades que devem ser analisadas e
definidas pelo Modelo de Negócio:
– O investimento necessário para a construção e operação do
empreendimento.
– Identificação das possibilidades de ganho que possam vir a ser
proporcionadas pelo empreendimento;
– Qualificação do negócio, com a análise dos aspectos econômicos, técnicos,
financeiros, jurídicos e políticos;
– Identificação, qualificação e quantificação dos riscos do empreendimento;
– Descrição criteriosa sobre como mitigar, contingenciar, compartilhar e
distribuir os riscos;
– A construção do modelo de financiamento;
– Definição das competências essenciais (Pessoas) necessárias para a
operação do empreendimento;
– Definição de quem serão os Parceiros Estratégicos (Aqueles que são
essenciais para o empreendimento se materializar);
– Estudo e quantificação dos Investimentos necessários em Pesquisa e
Desenvolvimento;
– Definição da estrutura ótima de produção, que minimize os custos e
maximize o uso dos recursos;
– Estudo sobre como deve ser estruturada a Cadeia de Suprimentos e de
Valor;
– Descrição de como será traçada a estratégia de marketing e quais serão as
ações de vendas;
– Estudo e a avaliação de possíveis canais de distribuição;
– Definição de como será a gestão do relacionamento com os clientes;
– Como o empreendimento vai combinar todas estas atividades de modo a
maximizar a eficiência e a geração de valor para os Stakeholders.
Com você, leitor, pode ver, o Modelo de Negócio, envolve todas as fases para o
desenvolvimento do empreendimento e por isso, o melhor processo para descrever o
Modelo de Negócio, é elaborar um Plano de Negócios.
No capítulo final deste livro, apresentamos a estrutura de um Plano de Negócio e um

exemplo resumido, que pode lhe orientar sobre como detalhar o Modelo de Negócio de
uma maneira que o mercado está acostumado a receber e a analisar.
Um exemplo da seqüência de desenvolvimento de um empreendimento.
Para proporcionar uma melhor visão da seqüência que vimos até aqui, vamos criar um
negócio hipotético e descrever o que fazer em cada uma das fases.
A Visão da Oportunidade:
Famílias que tem bebês, quando viajam, têm de levar um verdadeiro “arsenal” de
utensílios para alimentar o Bebê.

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Proposta de Valor:
Desenvolver uma mamadeira para bebês que tenha um dispositivo interno que, uma vez
ativado, aqueça o leite até 36 graus e o mantenha nesta temperatura, até ser desligada.
Esta mamadeira dispensa uma série de acessórios para aquecer o leite, principalmente
durante uma viagem.
A seguir descrevemos as principais atividades que deveriam ser consideradas quando da

definição do Modelo de Negócio:
• Quem são, e quantos são, os potencias clientes;

• Quais são seus hábitos atuais de consumo que tenham relação ao novo produto;
• Fazer uma avaliação preliminar do investimento necessário;
• Identificar possíveis fontes de recursos financeiros: Investidores e Financiadores;
• Identificar profissionais que possam desenvolver o produtor;
• Pedir orçamento para o desenvolvimento do produto;
• Encomendar aos profissionais (Designers, Engenheiros Mecânicos, Engenheiros
Eletricistas), o desenvolvimento do produto;
• Uma vez com o projeto executivo estiver pronto, registrar a patente do produto;
• Encontrar um fabricante que possa fabricar as mamadeiras;
• Encontrar um fabricante de embalagem que possa desenvolver e fabricar a
embalagem;
o Estes fabricantes podem estar no Brasil, ou em qualquer outro país, onde
for mais viável, por exemplo, na China ou no Taiwan;
• Desenvolver um distribuidor que atue como canal de venda para supermercados;
Desenvolver, um outro distribuidor que atue como canal de vendas para
farmácias.
Quarto passo: A Estruturação do Empreendimento
Uma vez definidos; a Oportunidade de Negócio, a Proposta de Valor e o Modelo de

Negócio, a fase seguinte é a Estruturação do Empreendimento.
É nesta fase onde todas as atividades identificadas anteriormente são colocadas em
prática. A estruturação pode também ser chamada de “amarração” do empreendimento;
é o processo de busca e da identificação dos Stakeholders e da conciliação dos seus
interesses, com o objetivo de obter os recursos necessários para fazer o
empreendimento se materializar.
Nesta etapa tem início todo o processo de negociação com os fornecedores, os
prestadores de serviço, os investidores, os financiadores. Este é o momento de buscar
“alinhavar” pré-acordos de vendas com potenciais clientes.
Em resumo: - A fase de estruturação do empreendimento tem por objetivo

conciliar os interesses dos Stakeholders, visando obter os recursos necessários
para a implementação do empreendimento.
A fase da estruturação do empreendimento pode ser desdobradas nas seguintes etapas:

• Identificação de todos os Stakeholders;
• Estudo e seleção dos principais Stakeholders e de seus papéis no
empreendimento;

14
• Identificação dos interesses de cada um dos Stakeholders;

• Estudo da abordagem a cada um dos Stakeholders principais;
• Negociar com cada um dos Stakeholders para obter os recursos necessários;
• Firmar pré-acordos para “amarrar” o interesse de todos os envolvidos.
Alguns dos principais Stakeholders podem ser:

• Os potenciais clientes;
• Investidores;
• Instituições financeiras, potenciais financiadoras do empreendimento;
• Concorrentes;
• O Governo nas suas diversas esferas;
• Parceiros comerciais;
– Fornecedores;
– Prestadores de serviços;
– Canais de distribuição;
– Parceiros estratégicos.
O processo de estruturação do empreendimento é baseado principalmente na

apresentação do Plano de Negócios a todos os principais Stakeholders, buscando
despertar seus interesses para o negócio, com o objetivo de conseguir seu engajamento,
seja aportando recursos financeiros, tecnologia, canais de distribuição ou capacidade
industrial.
A fase de estruturação do empreendimento tem por fim criar credibilidade para o
negócio.
À medida que o empreendedor consiga o acordo com um primeiro Stakeholder
importante, este empresta credibilidade ao empreendimento.
Por exemplo: “Conseguimos um acordo de transferência de tecnologia com a Telter, uma

das mais importantes empresas do setor”. A partir deste momento, a percepção é que se
a Telter, concordou em transferir a tecnologia, e “eles” não fariam isso para qualquer
empresa, isto significa que o negócio é bom: Credibilidade.
O ideal é o empreendedor focar seus esforços nas fontes mais respeitadas do mercado,
pois à medida que ele vai conseguindo trazer o apoio de cada uma destas fontes, o
processo de obtenção de acordo com as demais vai ficando mais fácil, pois o
empreendimento vai ficando cada vez mais crível.
Nesta fase, alguns aspectos são muito valorizados pelos Stakeholders, fazemos a seguir
uma lista dos mais importantes:
• A paixão do empreendedor pelo empreendimento;
o Os Stakeholders querem ver o “brilho no olho” do empreendedor ou do
intraempreendedor.
• O comprometimento do empreendedor com o sucesso do empreendimento;
• A competência da equipe envolvida no empreendimento;
• A qualidade do Plano de Negócios:
o O grau de inovação do empreendimento;
o Vantagens competitivas e comparativas dos produtos ou serviços a serem
oferecidos pelo empreendimento;
o Consistência das informações;

15
o Concatenação das idéias;

o Justificativas financeiras e econômicas consistentes e bem fundamentadas;
o Visão de oportunidade de negócio: Oportunidade certa, clara identificação
dos potenciais clientes e de seus hábitos de consumo;
o Clara visão dos riscos do negócio e como administrá-los;
o Claro entendimento do ambiente de negócios e das forças que interagem
neste ambiente: Concorrentes, Clientes, Fornecedores, Novos Entrantes,
Produtos ou serviços substitutos. (Porter);
o Planos de saída do negócio.
É comum que nossos alunos nos perguntem: - Professor, tenho uma idéia muito boa,
mas, tenho medo de contá-la para os outros pois “eles” podem roubar minha idéia.
Se você tem uma boa idéia, transforme-a em um bom Plano de Negócios e comece a
mostrá-lo para as pessoas certas.
As pessoas certas são os Stakeholders que podem ajudá-lo a transformar uma boa idéia
em um empreendimento lucrativo.
A fase da Construção do empreendimento
Uma vez que o empreendedor consiga, obter os recursos necessários para a construção
do empreendimento, a fase seguinte é a construção propriamente dita.
É o momento de contratar os fornecedores, os empregados, os canais de distribuição, em
fim é construir a loja, montar a fábrica, e tê-los prontos para operar.
Para estas fases, existe um grande universo de estudos e métodos que vão do
gerenciamento de projetos a administração de empresas e por isso esta fase é assunto
de tantas outras disciplinas.
Nosso objetivo com este texto foi ordenar a sequência da fase da criação de um novo
negócio, até o momento que “ele abre suas portas”.

16
1.9 DEVELOPER: O DESENVOLVEDOR DE NOVOS

EMPREENDIMENTOS
Nesse capítulo, o foco será dado a um tipo particular de empreendedor; aquele que
identifica uma oportunidade de negócio reúne os recursos necessários e cria um novo
empreendimento para aproveitar a oportunidade. No momento que achar mais oportuno
o empreendedor vende sua participação no negócio e com o resultado, parte para a
criação de um novo empreendimento.
Nos EUA, existe um nome para essa categoria de empreendedor, ele é chamado de
Developer. Aqui no Brasil, como vimos no capítulo I, existe a expressão: Empreendedor
Serial. Neste capítulo, por facilidade de escrita, vamos utilizar a mesma denominação
utilizada nos USA, embora os nomes sejam sinônimos.
O Developer, está envolvido com a estruturação de projetos os mais variados, como
restaurantes, casas noturnas, até projetos complexos, tais como: Usinas Termoelétricas,
Siderúrgicas, Companhias de Águas e Esgotos, Estradas de Ferro, Estradas de Rodagem,
Condomínios Residenciais e Empresariais.
O Developer pode ser:
1. Uma pessoa física com múltiplas habilidades, conhecimentos e relações ou;

2. Uma empresa que atua com este objetivo, composta por especialistas nas
diversas áreas de conhecimento, necessários para estruturar negócios complexos
ou;
3. Uma unidade de desenvolvimento de novos negócios dentro de uma empresa.
A missão do Developer
O Developer tem como missão principal estruturar o empreendimento atraindo o

interesse de todos os participantes, tais como; investidores, financiadores, fornecedores,
prestadores de serviços, operadores e clientes e não necessariamente investir, operar ou
administrar o negócio resultante de sua atuação. No caso de o Developer ser uma
unidade de desenvolvimento de novos negócios de uma corporação, o investidor,
operador, administrador pode ser a empresa mãe ou uma nova empresa criada para esse
fim.
Como o Developer ganha dinheiro?
O Developer, no processo de estruturação do empreendimento, fica com uma parte das

ações da empresa que está sendo criada e atrai investidores para comprar a outra parte
das ações. A parte que é vendida a investidores, costuma ser equivalente ao montante
necessário para viabilizar a implantação do empreendimento.

17
Developer InvestidorSérie1;
A
39% Develo
per;…
Série1; Série1;
Investi Investi
dor… dor…
Participação do Developer no Empreendimento
Como o objetivo final do Developer, não é permanecer no negócio após sua

concretização, ele busca realizar seu lucro vendendo sua participação no
empreendimento, no momento que considerar mais oportuno e com o resultado obtido
parte para a estruturação de novos empreendimentos.
Atividades do Developer
O sucesso de um empreendimento está vinculado à clara definição dos critérios para a

sua estruturação e operação. O critério principal é a capacidade do Developer de
identificar uma oportunidade que, uma vez convertida em um empreendimento, se
transforme em uma empresa técnica e economicamente viável. Este novo
empreendimento deve ser gerador de resultados superiores a outras alternativas de
investimento, em base de risco semelhante, de tal modo que este equilíbrio, Risco X
Retorno, possa ser aceito pelos Stakeholder a serem envolvidos no projeto.
A geração de resultados superiores depende fundamentalmente da capacidade do
empreendedor de superar os seguintes desafios:
1. A identificação de uma oportunidade de negócio e os seus clientes alvo;

2. A criação de uma clara proposta de valor;
3. A definição do Modelo de Negócio (Business Model Design);
4. A Estruturação do empreendimento,
5. A Construção do empreendimento;
6. Operação do negócio.
Um exemplo de atuação como Developer
O Developer pode ser um executivo de uma empresa, que está permanentemente

buscando novas oportunidades de negócios, pode ser um grupo de pessoas ou mesmo
uma única pessoa. Vamos admitir que o nosso Developer é um engenheiro civil que
decide criar seus próprios empreendimentos imobiliários.
O Developer identifica alguns terrenos, com boa localização e com bom acesso a
infraestrutura de água, esgoto, energia, vias de acesso e transporte, ideais para a

18
contrução de um pequeno prédio residencial, com quatro apartamentos e duas

coberturas.
O Developer faz um pré-projeto do prédio, o memorial descritivo e o orçamento da
construção. A seguir, faz uma bela apresentação do projeto, com ilustrações do prédio e
uma apresentação do empreendimento.
A missão do Developer passa a ser agora, conseguir reuniões com os donos dos terrenos
identificados e apresentar a eles a oportunidade de “trocar” seu terreno, por uma
cobertura no edifício a ser construído.
A proposta de valor que o Developer apresenta aos donos dos terrenos é a seguinte: -
Seu terreno está avaliado pelo mercado em “100”, um apartamento de cobertura em um
prédio como o que quero construir no seu terreno vale “200”. Lhe ofereço a oportunidade
de em 30 meses dobrar o valor do seu patrimônio, entrando com o seu terreno no novo
empreendimento.
Ao mostrar o projeto para vários donos de terrenos, pelo menos um concorda em trocar
o terreno pela cobertura.
O passo seguinte é redigir contratos e criar o novo condomínio, onde o terreno passa a
fazer parte integrante e o primeiro condômino, dono de uma das coberturas, é o dono do
terreno.
A seguir, o Developer cerca o terreno, com tapumes, constrói um estande de vendas
onde se lê a placa: “Realize aqui o seu sonho, compre seu apartamento em regime de
condomínio”.
No estande de vendas se instala um corretor de imóveis que passa a oferecer aos
interessados na aquisição dos apartamentos e cobertura, a modalidade de pagamento
em condomínio onde, primeiro são pagas 12 parcelas relativas à cota do terreno e mais
parcelas durante a construção. Nestas parcelas estará incluído o valor de 10% relativo à
taxa de administração da incorporadora e construtora (Que pertence ao nosso
Developer).
As parcelas relativas à cota do terreno, de fato, serão utilizadas para pagar a construção
da cobertura que pertencerá ao dono do terreno, visto que o terreno entrou para o
condomínio “sem custo”.
Um a um os apartamentos e a cobertura vão sendo vendidos e tem início a construção do
empreendimento.
No prazo acordado, as unidades são entregues aos seus proprietários e o Developer
passa então e desenvolver um novo empreendimento.
O racional do negócio é o seguinte: O Developer (Incorporadora) recebe 10% de todo o
valor da obra como remuneração pela estruturação do empreendimento e pela gestão da
construção, toda terceirizada.
O Developer investe muito pouco e fica com os 10% de todo o valor investido no
empreendimento.
O Developer pode ter não apenas um condomínio sendo incorporado, mas, uma carteira
com vários negócios acontecendo ao mesmo tempo, cada um deles em uma fase
diferente de desenvolvimento, por exemplo: Um condomínio sendo entregue aos
proprietários, outro em fase de acabamento, outro na terceira laje, outro na fundação e
outros dois sendo lançados.
O Developer utiliza o ganho em um empreendimento para alavancar outros.

19
O perfil do Developer
O Developer, como mencionamos, deve ter uma apurada sensibilidade para identificar de
oportunidades de negócios. O sucesso na identificação de uma oportunidade de negócio
tem início na visão da oportunidade.
A visão, nesse caso, é a percepção da necessidade ou do desejo não atendido.
O conhecimento do Developer deve ser então utilizado de maneira a agregar inteligência
e integrar as informações sobre o mercado, o setor, o negócio e as pessoas, que possam
estar envolvidos direta ou indiretamente com a exploração comercial da oportunidade.
O Developer, como todo empreendedor, reúne características de sua personalidade que o
diferenciam por ter:
• Determinação;
• Iniciativa;
• Autonomia;
• Autoconfiança;
• Otimismo;
• Necessidade de realização;
• Perseverança;
• Tenacidade (Capacidade de absorver imprevistos e superá-los);
• Resiliência (Capacidade de adequar suas idéias a novas circunstâncias,
sem perder o foco);
• Criatividade;
• Know-how necessário para a viabilização de todas as fases de implantação
e o start-up do negócio;
• Capacidade de convencimento para atrair os recursos humanos e
financeiros necessários para a viabilização do empreendimento;
• Experiências relevantes e credibilidade;
• Habilidade de negociação, principalmente na arbitragem de interesses e na
distribuição de riscos;
• Capacidade de estabelecer parcerias e alianças à longo prazo;
• Atitude de liderança formal ou informal;
• Capacidade de trabalhar em equipe.
Para isso, as ações do Developer têm inicio na identificação de uma oportunidade de

negócios e no desenvolvimento de uma visão sistêmica da oportunidade identificada.
Esta visão deve estar diretamente relacionada à situação e ao ambiente onde o problema
a ser resolvido está inserido.
Assim, o primeiro passo, para o Developer é identificar claramente o problema.
Para isso é preciso levantar detalhadamente as informações relacionadas ao público alvo
e ao contexto onde o problema ocorre.
No exemplo do Developer Incorporador de edifícios residenciais, citado anteriormente, a

oportunidade/problema identificado, foi a carência de moradias e a possibilidade de
construir prédios naquela determinada região.

20
A atuação do Developer é baseada em sete etapas:
1) Identificação da Oportunidade de Negócio;

2) Criação da Proposta de valor;
3) Criação do Modelo de Negócios;
4) Estruturação do Empreendimento;
5) Construção do Empreendimento;
6) Operação do Empreendimento;
7) Venda de sua participação no empreendimento.
Como tivemos a oportunidade de descrever as etapas de um a quatro no capítulo

anterior, vamos a seguir, destacar alguns dos aspectos mais relevantes do processo, com
foco na atuação como Developer.
Classificando a oportunidade de negócio
As oportunidades de negócio podem ser classificadas segundo suas características, no

atendimento de necessidades ou desejos de potenciais clientes. Elas podem ser baseadas
na criação de valor para estes potenciais clientes através da:
a. Inovação;
b. Possibilidade de acesso a recursos escassos;
c. Possibilidade de acesso a canais de distribuição;
d. Criação de uma posição exclusiva no mercado (Vantagem Competitiva);
e. Desenvolvimento de processos que aumentem a eficiência operacional,
proporcionando baixo custo de produção (Vantagem Comparativa);
Os Novos Empreendimentos podem ser classificados em diferentes categorias,

dependendo de sua missão estratégica:
• Inovação;
o De processo; (Fazer melhor)
o Disruptiva; (Fazer algo novo)
o Estratégica. (Criar um novo modelo de negócio)
• Diversificação; (Adicionar novos produtos ou serviços ao portfólio)
• Modernização;
• Expansão; (Da fábrica, das lojas, dos escritórios, do mercado)
• Reconstrução;
• Integração Vertical ou Horizontal
o (Verticalizar: Produzir internamente componentes, partes, peças
ou serviços, antes produzidos por terceiros).
o (Horizontalizar: Estabelecer parcerias com terceiros que
produzam ou prestem serviços, antes produzidos ou prestados
pela própria empresa)

21
A Estruturação do Empreendimento pelo Developer;
A fase de estruturação do empreendimento tem início após a viabilização técnica e

econômica do empreendimento com base no Plano de Negócios.
Esta fase consiste na implementação do conjunto de ações concretas estabelecidas no
Plano de Negócios e têm por fim despertar e conciliar os interesses dos principais
Stakeholders a serem envolvidos no empreendimento.
Em alguns projetos, podem existir etapas obrigatórias, por exemplo; a obtenção da
Licença Ambiental para a construção de uma nova fábrica. Em outros projetos, o
processo de desenvolvimento pode passar por escolhas entre alternativas e de
negociações sucessivas que devem culminar no convencimento dos Stakeholders sobre a
viabilidade do projeto.
A estruturação do negócio é um processo de venda da idéia, de atrair parceiros,
investidores e financiadores que possibilitem levar o empreendimento até a fase do
Fechamento Financeiro (Financial Closing), e por sua vez, ao acesso a outros recursos
necessários.
O Financial Closing é a assinatura de todos os contratos ligados à estruturação financeira
do novo empreendimento, possibilitando que e os recursos financeiros (Funding) sejam
depositados na conta bancária do empreendimento permitindo assim o início da sua
efetiva construção.
A construção do empreendimento;
Esta fase tem início após o Developer ter conseguido reunir os recursos necessários para
iniciar a efetiva construção do empreendimento, incluindo os meios que assegurem a
produção dos bens ou serviços com o máximo de eficiência.
De um modo geral o Developer contrata empresas especializadas para cada etapa da
construção, envolvendo: Transferência de tecnologia, construção física da planta,
contratos de fornecimentos de matérias primas, partes, peças, componentes, produtos e
canais de distribuição.
A forma como este processo é conduzido é vital para adicionar valor aos ativos, ou seja,
se for uma fábrica que ela tenha a melhor localização, o melhor lay-out, os melhores
equipamentos, os melhores processos, para assegurar a eficiência operacional e com isso
conseguir produzir os produtos e serviços com custos competitivos.
Se for um Condomínio, que seja construído utilizando os melhores métodos construtivos,
por empresas experientes que assegurem o cumprimento do escopo, dos prazos e dos
custos pré-estabelecidos, de modo a proporcionar vendas que gerem lucros.
Se for uma empresa de serviço, que tenha as melhores práticas do mercado, assim por
diante.
Start-up da operação;
O Start-up, o início da operação, do novo empreendimento deve criar uma Cadeia de

Valor que entregue de maneira continua, bens e serviços que tenham valor percebido
para os clientes. O valor percebido é aquele que gera interesse de compra a um preço
que assegure a geração de lucro.

22
O lucro gerado pelo novo empreendimento deve ser igual ou superior ao estabelecido no
Plano de Negócios. Afinal, o Developer convenceu os investidores que assim seria e foi
com base nesta promessa que ele conseguiu os recursos.
Configuração do Empreendimento
O Developer atua como articulador dos interesses de um grande número de Stakeholders

(participantes diretos, indiretos e influenciadores do projeto). Estes Stakeholders, cada
um ao seu tempo, são partes fundamentais do processo de criação de credibilidade para
o projeto e para sua concretização. Entre os principais Stakeholders e suas funções no
projeto se destacam:
• Consumidores: Contrato de compra da produção;

• Operadores: Contratos de operação com obrigação de desempenho;
• Concessionária: Acordo de distribuição;
• Empresas de engenharia e construção: EPC (Engineering, Procurement and
Construction Companies), Turn-key (construção em regime de entrega “ Chave-
na-mão” - Obra pronta para operar), com garantia de performance;
• Fornecedores: Contratos de fornecimento de matérias primas, equipamentos,
etc.;
• Seguradoras: Coberturas de riscos específicos;
• Bancos financiadores: Empréstimos à longo prazo;
• Governo: Legislação, regulamentos;
• Agências multilaterais: Suporte ao crédito;
• Proprietários; Acordos de subscrição de capital.
• Patrocinadores;
• Conselheiros: Jurídicos, empresariais, financeiros, seguros, fiscais;
Perfil do Risco
O Developer tem entre suas principais habilidades, uma apurada percepção dos diversos
riscos pelos quais a estruturação do empreendimento passa, em cada uma de suas fases,
à medida que o projeto vai se concretizando. O perfil destes riscos difere em sua
natureza e grau em cada uma destas fases que podem ser categorizadas como:
• Riscos de Pré-desenvolvimento;
• Riscos de Desenvolvimento;
o Entendimentos / Negociações;
o Fechamento dos acordos;
• Riscos de Construção;
• Riscos de Operação;
Percepção e administração dos riscos do empreendimento
O Developer identifica a priori os riscos e utiliza toda sua experiência para minimizá-los
compartilhando-os com outros participantes do empreendimento.
Ele faz isto buscando mitigar os riscos através de garantias ou transferindo parte destes
riscos para terceiros, conferindo assim credibilidade para o empreendimento. Ou seja, o
Developer deve ter uma visão sistêmica do negócio e buscar os melhores sócios,

23
parceiros estratégicos e fornecedores, que estejam capacitados para conduzir partes do

projeto com suas especialidades. Por exemplo; Buscar um parceiro que detenha a
tecnologia essencial, ou, a melhor empresa para fazer o projeto construtivo, ou a melhor
Trading para cuidar das importações dos componentes. Estes parceiros, dado a sua
especialidades, conhecem os riscos da atividade por serem profissionais em seus ramos,
e por isto trazem credibilidade ao empreendimento como um todo.
Atração e distribuição dos recursos para a estruturação do empreendimento
Para o desenvolvimento do empreendimento, o Developer precisa obter e administrar

recursos que têm destinos diferentes, de acordo com cada fase do projeto.
À medida que o Developer atrai interessados e participantes para o projeto, novas fontes
de recursos passam a financiar o empreendimento em cada uma de suas fases.
O objetivo do Developer é investir o mínimo possível, procurando realizar cada uma das
etapas com aporte de terceiros.
O Developer, de um modo geral, busca, tão cedo quanto possível, atrair Co-Developers,
com os quais divide os custos e os riscos do desenvolvimento do projeto.
Geralmente, os Co-Developers são especialistas em suas áreas de atuação, tais como
operadores, empresas de engenharia, consultores especializados, bancos de
investimento, etc.

24
Capital de
giro inicial
Investimentos
na construção
Recursos
p/o
desenvolvimento
Gastos c/o pré -
desenvolvimento
Construção
Idéia Lançamento Desenvolvimento Fechamento Operação

dos acordos
com os
investidores
e financia-
dores
Estrutura de Capital ao longo do Ciclo de Desenvolvimento do Projeto
Os Co-Developers têm interesse direto no sucesso do projeto. Muitas vezes são

prestadores de serviços, ou fornecedores, que com sua contribuição ao sucesso do
empreendimento podem fazer jus a uma parcela da sociedade, especialmente nas fases
iniciais, onde passam a partilhar com o Developer a função de criar credibilidade e
promover o projeto junto aos outros Stakeholders.

25
Fonte dos Recursos
($)
Operadores
Financiadores
Financiadores Investidores
Investidores
Co-Developer Co-Developer Co-Developer
Developer Developer Developer Developer
Pré- Desenvolvi- Construção Início das (T)

desenvolvimento Operações
mento
Figura : Fontes de recursos para o empreendimento.
Gestão de Riscos pelo Developer
Na sua atuação no desenvolvimento do empreendimento, o Developer terá como missão

minimizar os riscos em cada uma das fases do negócio, transferindo-os para os
stakeholders que podem suportá-los de maneira mais econômica para o projeto.

26
Risco
Riscos de Riscos de Riscos de

Operação (T)
Desenvolvimento Construção
Figura: A curva de risco da estruturação de um empreendimento
Os principais riscos e como o Developer os mitiga:
Riscos Atenuantes (exemplos)

• Riscos Políticos e Regulamentares • Atrair a participação de patrocinador
que tenha os acessos aos órgãos
políticos e regulamentares
• Riscos de Mercado / Receita • Contratos de venda à longo prazo;
• Hedging financeiro
• Riscos da Construção • Contratar a construção em regime
chave na mão (Turn-Key), com
preço fixo;
• Contratação de seguro.
• Riscos Operacionais • Obter garantias de longo prazo dos
fornecedores;
• Provisões de bônus / penalidades
para o cumprimento dos prazos e da
performance.
• Riscos de Fornecimento • Contratos de fornecimento de longo
prazo;
• Correlação entre custos e receitas.
• Riscos de Força Maior • Seguros contra danos materiais e
pessoais;
• Seguros contra lucros cessantes.

27
Venda da participação do Developer no empreendimento para realização de

lucro.
O Developer no momento que achar mais adequado, vende suas ações no

empreendimento, realizando o lucro pelo seu esforço no desenvolvimento do negócio.
A definição do momento certo para vender a sua participação pode variar de um
empreendimento para outro, porém, de um modo geral, este momento pode ser entre
um pouco antes ou um pouco depois da entrada em operação do empreendimento.
Em negócios onde o retorno é mais longo, como é o caso de grandes industrias, estações
de tratamento de águas, termoelétricas, o Developer pode ficar mais tempo como sócio,
porém este tempo dificilmente ultrapassa três anos de operação.
O aspecto que norteia a decisão de venda é a relação risco x retorno: Se o
empreendimento foi bem estruturado, as vendas estão asseguradas, a operação está aos
cuidados de quem tem o expertise necessário, a idéia é vender logo, pois o
empreendimento atingiu uma fase de máximo valor e por tudo isto, o risco atingiu um
nível baixo e a possibilidade do retorno sobre o investimento acontecer como previsto, é
muito grande.
A figura abaixo espelha um exemplo do momento certo de venda da

participação pelo Developer:
Figura: O momento ideal para o Developer vender as suas ações no empreendimento.
Ao analisarmos a figura acima, identificamos os seguintes aspectos importantes:

• O risco de o empreendimento não acontecer é maior no início do
desenvolvimento, pois muita coisa pode dar errado;
• O risco máximo do empreendimento não acontecer é se o empreendedor não
“ver” a oportunidade, este momento é logo no início do projeto;

28
• O empreendimento tem uma grande alavancagem de valor, no Financial Closing,

quando os recursos financeiros tanto dos investidores, quanto dos financiadores
começam em entrar no caixa do empreendimento;
• O melhor momento para vender é quando o risco do empreendimento não dar
certo, foi levado ao seu valor mínimo. Este momento costuma a ser logo após a
entrada em operação
Conclusão
O Developer:
• É um empreendedor que identifica uma oportunidade de negócio e que
busca os recursos necessários para a estruturação do empreendimento
que vai explorar esta oportunidade;
• Procura atrair os investimentos de terceiros, ou seja, construir o
empreendimento com o dinheiro dos outros;
• Não quer permanecer como, gestor ou sócio do empreendimento. No
momento mais adequado, ele vende sua participação, realizando seu
lucro pelo desenvolvimento;
• É um habilidoso gestor de riscos;
• É um habilidoso negociador;
• Ganha dinheiro atraindo o dinheiro dos outros para desenvolver
empreendimentos.

29
1.10 Dicionário de termos para Startups

Fonte: http://startupsorocaba.com/dicionario-de-startups/
A
Aceleradora
É o nome “moderno” para as incubadoras. Enquanto as incubadoras estão mais ligadas a
universidades e a projetos governamentais, as aceleradoras são financiadas com capital
privado e apoiam startups, empresas de alto potencial de crescimento. A aceleração
também pode incluir apoio financeiro, mas está baseada principalmente no suporte à
criação e ao desenvolvimento do negócio, geralmente com sessões de coaching e
mentoring durante um determinado período.
Angel Round
Etapa de entrada do(s) primeiro(s)investidor(es) anjo(s) no projeto da startup.
Aporte
A grosso modo é o subsídio, o “objeto” da contribuição fornecida. O apoio (financeiro,
capital, de conhecimento, etc.) dado a novos negócios é conhecido como aporte.
Boostrapping
Significa o início de uma startup com recursos próprios e que não irá receber
investimentos de terceiros, ou seja, investimentos externos. Na maioria das vezes os
bootstrappers são empreendedores com experiência acima da média, que preferem
obter total autonomia no negócio. Eles não recebem opiniões e não possuem investidores
como mentor.
Consiste na prática de métodos que evitem uso de investimento externo, ou seja, o
débito externo. Apesar de envolver certo risco para os fundadores das startups, a
ausência de outros investidores acaba dando aos fundadores mais liberdade para
desenvolver sua empresa, respeitando o timing da startup em alavancar-se sozinha.
Break-even (ou ponto de equilíbrio)

Em português, um ponto de equilíbrio. É quando os custos da empresa são iguais às suas
receitas. Como tudo que a empresa recebe paga somente as despesas, o lucro (ou
resultado do período), acaba sendo zero, nesse caso.
Burn Rate
Termo utilizado para designar fluxo de caixa negativo. Foi atribuído ao segmento de
startups por especialistas que o utilizam para mensurar quanto tempo uma startup passa
sem atingir lucro e tornar-se sustentável, desde o início de suas operações até a
obtenção de uma base sólida de clientes.
Business Angel (Investidor Anjo)

Trata-se de investidores privados que fazem investimentos em startups através de uma
contribuição financeira. O Investidor-Anjo é normalmente um ex-

30
empresário/empreendedor ou executivo que já trilhou uma carreira de sucesso,

acumulando recursos suficientes para alocar uma parte (normalmente entre 5% a 10%
do seu patrimônio) para investir em novas empresas.
Business Model Canvas

Modelo gráfico padrão, utilizado para gerenciamento estratégico, esboçando, em
quadrantes ilustrativos, pontos-chave do modelo de negócios da startup, como
infraestrutura (principais atividades, recursos e redes de parceiros), oferta (proposição
de valor geral), clientes (segmentos, canais e relacionamento) e finanças (estrutura de
custos e fluxo de caixa). É uma ferramenta que permite descrever, visualizar, avaliar e
alterar o modelo de negócios. Business Model Canvas foi inicialmente proposto por
Alexander Osterwalder baseado no seu trabalho anterior sobre Business Model Ontology.
Business Model Generation

Consiste na geração de modelos visuais que exemplifiquem planos de negócios. De
maneira estruturada. Ilustram pontos-chave da administração do negócio e de
seu Business Plan. O padrão mais utilizado de Business Model é o Canvas.
Business Plan
Contém a descrição da ideia do negócio (Business Model), uma análise dos recursos e
dos objetivos da empresa e também as medidas adequadas e as etapas-chave (marcos)
para a evolução do mercado. Esta informação está incluída num plano financeiro
global. Em alguns caso, estes planos são obrigatórios por investidores financeiros,
bancos e outros parceiros.
Cap Table
Uma planilha ou tabela que mostra a participação acionária em uma empresa,
normalmente de uma startup ou empreendimento fase inicial. Uma tabela de
capitalização é um registro de todos os principais acionistas de uma empresa,
juntamente com a sua propriedade pró-rata de todos os títulos emitidos pela empresa
(ações, ações preferenciais e opções) e os vários preços pagos por essas partes
interessadas para estes valores mobiliários.
Capital de giro
São os recursos financeiros utilizados para cobrir os custos do dia a dia da empresa e
para sustentá-la entre o pagamento de despesas e o recebimento da receita de clientes.
Captação de Recursos
Obter investimentos, o que pode ser feito por meio de empréstimos bancários, agências
de fomento, fundos de investimentos ou investidores-anjos.
Company Building
Criação e prática de processos para acertar o negócio, finalizando a transição de uma
organização focada no aprendizado para uma focada na execução. É a fase onde a
empresa tem o desafio de crescer e chegar ao público.

31
Corporate Angels
Anjos corporativos são investidores com vivência corporativa, que tenham se desligado
da empresa ou aposentado prematuramente. Muitas vezes, os corporate angels investem
para futuramente conseguirem um emprego na startup já em funcionamento.
Core Business
Core business significa a parte principal de um determinado negócio, é o ponto forte de
uma empresa que deve ser trabalhado estrategicamente. É o núcleo do negócio
(“coração”, razão de existir do negócio).
Coworking
Espaço de trabalho compartilhado por diversas empresas, que passam a poder se
relacionar e a trocar conhecimentos.
Crowdfunding
Obtenção de capital através de financiamento coletivo, em geral de pessoas físicas
interessadas na iniciativa. Hoje em dia já existem inúmeras plataformas online
especializadas nesse tipo de financiamento como o Catarse, Benfeitoria entre outros.
Crowdsourcing
Forma de conseguir serviços/ajuda de forma colaborativa para geração de conteúdos,
solução de problemas, desenvolvimento de novas tecnologias, geração de fluxo de
informação e afins.
Customer Creation
Criação de demanda para escalar as áreas de Marketing e Vendas. É a etapa onde é feito
o lançamento do marketing.
Customer Discovery
Testes das hipóteses de mercado e entendimento dos problemas dos clientes pelos
fundadores, checando se o produto proposto atende essas necessidades de forma
satisfatória. Busca responder a questão: os clientes querem o seu produto?
Customer Development
É um processo iterativo que parte da premissa todas as respostas para o sucesso do seu
negócio estão fora do escritório e que o empreendedor deve buscar o quanto antes
validar suas hipóteses fundamentais do mercado. O modelo é composto de quatro
passos, que devem ser aplicados com rigor nos objetivos, mas com flexibilidade nos
métodos, de acordo com o tipo de negócio da Startup.
Customer Validation
Validação do processo de vendas e distribuição do produto, onde se desenvolve um
modelo de negócio replicável e escalável. Busca responder a questão: os clientes
efetivamente pagam pelo seu produto?

32
Design Thinking
Termo criado recentemente para ilustrar estratégias baseadas em conhecimentos e
técnicas de design. Diz-se que pensando como designers, empreendedores conseguem
ter uma ideia mais integrada do ambiente, com decisões que contemplem lados opostos
de uma discussão, por exemplo, e que absorvam participações externas de todos aqueles
que serão impactados pelo resultado daquele fluxo de ideias.
Due Diligence
O processo de avaliação da startup. É uma fase delicada e tecnicamente muito complexa,
muitas vezes é confiada a avaliações de especialistas.
Early Adopter
Pessoa ou empresa que adota novas tecnologias muito cedo, no lançamento de um
produto ou serviço. As empresas contam com early adopters para fornecer feedback
sobre as deficiências do produto e para cobrir os custos de pesquisa e desenvolvimento
do produto.
Early Stage
São consideradas empresas em early stage (estágio inicial) as que possuem até três
anos de existência.
Early Stage Financing

É o financiamento da primeira fase de uma empresa em que geralmente não têm nem os
clientes, nem produtos disponíveis.
Elevator Pitch
Apresentação da ideia do negócio de aproximadamente 30 segundos a um minuto (o
tempo que uma pessoa passaria no elevador).
Empreendedorismo corporativo ou Intraempreendedorismo

Significa empreender dentro da organização na qual se trabalha. O intraempreendedor
enxerga nos problemas do dia a dia, oportunidades de crescimento para a empresa
sendo capaz de inovar sistêmica e constantemente.
Empreendedorismo social
O empreendedor social cria negócios com fins lucrativos, mas que propõem soluções
inovadoras para problemas sociais ou ambientais (como lixo, educação e saúde, por
exemplo). Ele está focado em mobilizar pessoas e trabalhar por uma causa para realizar
verdadeiras transformações na sociedade.
Enthusiast Angels
Anjos entusiastas costumam ser homens de negócios mais velhos (acima de 65 anos, por
exemplo) que já tenham acumulado fortuna independentemente de seus investimentos.
Investem por hobby e por entusiasmo por novas ideias.

33
Entrepreneurial Angels
Os anjos empresariais são os investidores anjos que possuem e operam outra empresa
própria, já contam com um bom fluxo de capital e podem realizar investimentos mais
altos e de maior risco. Geralmente, investem por pura satisfação pessoal de fazer parte
de um projeto novo e inovador e tendem a investir mais conforme a startup vai
crescendo.
Equity
Etapa em que a startup atinge relevante estabilização e tem seu capital aberto, é
inserida como marca em bolsas de ações ou até mesmo torna-se atrativa para venda.
Equity Crowdfunding
Modalidade de captação de recursos que permite a qualquer pessoa (investidor) comprar
participação de empresas pela internet através de plataformas de financiamento coletivo.
Escalabilidade
Capacidade de replicar o produto/serviço com facilidade atendendo a um grande público
ou abrangendo um grande mercado consumidor.
Fluxo de Caixa (ou Cash Flow)

Em finanças, o fluxo de caixa (designado em inglês por cash flow), refere-se ao fluxo do
dinheiro no caixa da empresa, ou seja, ao montante de caixa recebido e gasto por
uma empresa durante um período de tempo definido, algumas vezes ligado a um projeto
específico. O fluxo de caixa refere-se ao movimento de dinheiro no período passado,
enquanto o orçamento é o seu equivalente para períodos futuros.
Founder e Co-founder
Criadores da empresa. Além do fundador e idealizador do projeto (founder), seus sócios,
caso existam, também podem ser chamados de co-founders.
Growth Hacking
Partindo da definição de um “hacker” como mais que um “criminoso virtual”, mas alguém
que busca conhecimento total e pleno sobre algo, o Growth Hacker é um profissional que
domina 100% uma metodologia testável e escalável para alavancar o crescimento de
uma empresa. Growth Hacking seria uma soma de habilidades de marketing e
desenvolvimento de produto.
Hackathon
Definição para uma competição entre desenvolvedores para criar produtos. Indicado para
ganhar experiência e para conhecer futuros sócios e funcionários.

34
Incubadora
Iniciativas que oferecem a oportunidade para novas empresas desenvolverem a sua ideia
de negócio, as beneficiando com apoio prático em termos de infraestrutura,
aconselhamento, etc., por determinado período de tempo.
Investidor-anjo
Os angels (ou simplesmente anjos) são profissionais experientes que têm capital
disponível para investir em novos empreendimentos. Em troca desse capital ganham um
percentual da empresa investida. Trata-se de um empreendedor com capital acumulado
para investir em novos negócios dos quais ele “compre” a ideia.
O investidor anjo participa contribuindo não apenas com financiamentos iniciais, mas
também com sua experiência, contatos, conhecimento e etc. – mesmo sem ter qualquer
posição executiva na empresa (pelo menos a princípio).
IPO (Initial Public Offering)

Oferta Pública Inicial. Essa oferta se refere a ações, portanto é a primeira oferta de ações
de uma empresa, isto é, quando ela abre seu capital e passa a vender ações na bolsa de
valores.
Iteração
Diz-se do processo que se repete diversas vezes para se chegar a um resultado e a cada
vez gera um resultado parcial que será usado na vez seguinte. Feito de novo, repetido
muitas vezes.
Landing Page
É a página de destino ou de entrada, por onde o visitante chega a um site, quando clica
em um resultado de busca ou em um anúncio de banner ou links patrocinados. A Landing
Page é otimizada estrategicamente para vender um produto ou serviço e o seu conteúdo
é elaborado em forma de funil, que direciona o usuário para uma outra página final, onde
o usuário efetuará uma compra ou assinará um serviço. Este termo é muito usado pelos
profissionais de marketing de busca e SEO (Search Engine Optimization - SEO, ou
Engenho Otimizador de Busca = Utilzam-se palavras chaves no site que maximize sua
aparição em destaque nos sites de busca, por exemplo; Faz o site aparecer na primeira
página do Google. Veja abaixo mais detalhes).
Lean Startup
Lean (que significa enxuto) é um conceito de gestão que prioriza a eliminação de
qualquer tipo de desperdícios, evitando assim gastos desnecessários. Para as startups, o
conceito do americano Eric Ries (autor do livro The Lean Startup ou na versão traduzida
Startup Enxuta) deve transformar uma metodologia pensada originalmente para
empresas de tecnologia em um método aplicável a qualquer empreendimento nascente.
Não confunda com “barato”, ou seja, usar o mínimo de capital no projeto da
startup. Uma startup lean se move mais rápido!

35
Love Capital
Capital levantado por familiares, parentes e amigos dos startuppers para a iniciação e/ou
desenvolvimento da empresa.
MBO (Management Buy-Out)

Aquisição de uma empresa pelos seus quadros de colaboradores, graças ao
financiamento externo.
Meetup
É um encontro informal para promover o networking de empreendedores, investidores
e público similar do ecossistema empreendedor ou de comunidades empreendedoras têm
a chance de falar sobre a sua ideia.
Micromanagement Angels
Anjos de microgestão são investidores sérios, que geralmente acumularam capital por
suas carreiras em grandes empresas, sobretudo em cargos de gestão e conforme a
startup se desenvolve, buscam atuar em cargos executivos nela. Geralmente
também implementam metodologias e práticas próprias, uma vez que já as tenha
utilizado em outras empresas.
Mentor
Tido como um aconselhador, o mentor exerce papel fundamental durante o processo de
validação, iniciação ou desenvolvimento de uma startup que é quando geralmente a
maioria dos Startuppers mais necessita. São também figuras muito conhecidas em
eventos e competições de startups, contribuindo ou aconselhando os novos
empreendedores para o desenvolvimento das ideias e/ou do modelo do negócio.
MEI
Sigla para Micro Empreendedor Individual, é a pessoa que trabalha por conta própria e se
legaliza como empresário.
Mergers and Acquisitions (M&A)

Termo em inglês para Fusões e Aquisições, é tanto um aspecto da estratégia corporativa
e finanças corporativas quanto compra, venda, divisão e combinação de diferentes
empresas.
Mockup
Molde para teste em tamanho natural feito de madeira, papelão ou outro material com a
finalidade de experimentar, ou seja, saber onde são os pontos fracos e fortes em uma
ideia, um projeto. Para tanto, são usados materiais mais baratos e formas mais simples
de produzí-lo. O mockup antecede o protótipo.
Modelo de negócios
É a descrição da lógica, entrega e captura de valor por parte de uma organização. Pode
ser dividido em quatro áreas: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade financeira.

36
MVP (Minimum Viable Product)

É o coeficiente mínimo de viabilidade de um produto que é lançado ao público-alvo para
testes (avaliação) com o objetivo de receber feedbacks.
Estratégias e testes específicos podem demonstrar o quanto um projeto será viável em
termos de implantação e comercialização. Links, aplicativos ou sites falsos são utilizados
para demonstrar se haveria interesse do público em conhecer de que se trata um
produto ou projeto ainda não lançado, por exemplo, e indicar a viabilidade de lançá-lo
posteriormente. Essa é a abordagem adotada por aqueles que preferem lançar
rapidamente um “beta”, uma versão mais simples do produto, beneficiando-se dos
feedbacks dos early adopters, em vez de lançar uma versão mais completa.
NDA (Non-disclosure agreement)

Trata-se de um termo de confidencialidade, um acordo estabelecido por duas partes para
que as informações de algum negócio realizado não sejam reveladas.
Networking
Ter ou estabelecer uma rede de contatos. Fazer networking costuma ser uma ótima
forma de ampliar a qualidade de seus relacionamentos e transformá-los em benefício
mútuo no meio profissional.
Option Plan
Um plano de opções, geralmente por empregados e administradores. Uma opção é
definida como o direito de comprar uma determinada quantidade de ações a um
determinado preço.
Option pool
Uma porção de ações alocadas para os funcionários da empresa.
Outsourcing
É a terceirização de um trabalho específico. Geralmente os empreendedores terceirizam
por três razões principais: 1) gerar uma redução de custos; 2) você pode confiar a tarefa
para os melhores especialistas em um determinado mercado; e 4) permite que você
foque no core business da sua startup.
Pitch
Breve apresentação do seu projeto, serviço, produto, ideia para uma banca avaliadora ou
investidores. É importante ter dois modelos de pitch: 1) para oportunidades mais breves,
algo em torno de um minuto (Elevator Pitch); 2) em apresentações mais estruturadas,
o ideal é ter um pitch de até 30 minutos.
Pivot
Pivotar é o mesmo que redirecionar os negócios da empresa para alternativas

37
consideradas mais lucrativas, mas mantendo a base para não perder a posição já
conquistada.
É mudança de direção. É uma correção de tamanho variável que você faz para o modelo
de negócios depois de testar várias hipóteses e que deve permitir um melhor
desempenho das startups.
Um pivô consiste em uma mudança de curso estruturada para testar novas hipóteses
para o core business da empresa. Por vezes, o modelo de negócios inicialmente
pensado para uma startup pode não ser efetivo e ligeiras adaptações no decorrer do
crescimento da empresa podem garantir sua rentabilidade posterior. A essa atitude,
chama-se coloquialmente “pivotar”.
PME
É a sigla para pequenas e médias empresas. Uma pequena empresa possui de dez a 49
funcionários. Já uma empresa de médio porte possui entre 50 e 249 funcionários.
Private Equity
Provedor financeiro que participa no capital social de uma empresa.
Professional Angels
Anjos profissionais são profissionais empregados em outras empresas, que costumam
investir simultaneamente em startups do nicho onde eles atuam. Por vezes, formalmente
não investem capital, mas prestam serviços com descontos à companhia recém-lançada.
ROI (Return on investment)

Sigla da tradução de Retorno sobre Investimento também chamado taxa de retorno (em
inglês, rate of return ou ROR), corresponde a taxa de lucro ou simplesmente retorno, ou
seja, a relação entre a quantidade de dinheiro ganho (ou perdido) como resultado de
um investimento e a quantidade de dinheiro investido.
Running Lean
Técnica que busca integrar os conceitos de Lean Startup (Eric Ries) e o
Desenvolvimento de Clientes (Customer Development, criado por Steve Blank). Em
seus estudos, Ash Maurya idealizou o Lean Canvas que é um painel adaptado
do Business Model Canvas, com foco no desenvolvimento de startups.
Saída (ou exit)

É quando um sócio, investidor ou empreendedor entrega seu percentual da empresa em
troca de uma quantia de dinheiro e deixa a sociedade. Essa é a meta de quase todos que
colocam dinheiro em negócios em fase inicial.
Seed Capital
Capital semente, aquele valor que se capta quando o negócio está em sua fase inicial,
para que ele possa dar seus primeiros passos no mercado.

38
Seed Money / Seed Funding

Seed significa semente, assim seed money ou seed funding representam os primeiros
investimentos externos em uma startup. Quando um investidor adquire parte do negócio,
contribui com o seed money ou seed funding desde muito cedo até que a startup se
estabilize e gere caixa próprio.
Seed Round
Etapa inicial de investimento da Startup. O seed money é o capital fornecido nesta
etapa.
SEO
Search Engine Optimization é um conjunto de técnicas, métodos e/ou estudos que visam
melhorar o posicionamento de suas páginas no mecanismo de busca, ou seja, quando um
usuário digita no mecanismo de busca uma palavra-chave. O objetivo do SEO é fazer
com que uma (ou várias) das páginas do seu website, apareça entre os primeiros
resultados da busca orgânica.
Sócio-capitalista
Diferente do investidor, o sócio-capitalista não gosta de correr riscos altos. Por isso, ele
investe em modelos mais tradicionais e se envolve na gestão da empresa.
Software-as-a-Service (SaaS)
O modelo SaaS permite que se possa utilizar software através do pagamento de uma
subscrição ou taxa por utilização. Ao contrário do cenário habitual, este modelo não
requer a aquisição de servidores e licenciamento de software servidor.
Spin-off
Criação de uma nova empresa independente, de produtos ou serviços inovadores, criados
inicialmente a partir de um projeto em uma empresa-mãe. Geralmente, os
empreendedores do novo negócio trabalharam antes no desenvolvimento desse projeto
na empresa-mãe, que gerou o spin-off. Geralmente as startups nascidas dentro das
universidades são denominadas dessa forma também.
Stakeholders
Qualquer pessoa com interesse (participação) na empresa ou em que a empresa faz,
direta ou indiretamente, sejam eles sócios, acionistas, funcionários, clientes ou
segmentos da sociedade.
Startups
Uma startup é uma empresa nova, até mesmo embrionária ou ainda em fase de
constituição, que conta com projetos promissores, ligados à pesquisa, investigação e
desenvolvimento de ideias inovadoras. Por ser jovem e estar implantando uma ideia no
mercado, outra característica das startups é possuir alto risco envolvido no negócio. Mas,
apesar disso, são empreendimentos com baixos custos iniciais e são altamente
escaláveis, ou seja, possuem uma expectativa de crescimento muito grande quando dão
certo. Eric Ries, autor do livro ‘Lean startup’, define startup como ‘um grupo de pessoas
à procura de um modelo de negócios repetível e escalável, trabalhando em condições de
extrema incerteza’.

39
Stock Options
São uma maneira de remunerar gestores da empresa através de compras de ações da
própria companhia. Entende-se que dando ao gestor a opção de comprar ações da
própria empresa onde ele trabalha, ele seja estimulado a fazê-la valer mais, trabalhando
com esse objetivo.
U
Unique Value Proposition (UVP)
A proposição de valor (ou proposta única de valor) é uma promessa de valor a ser
entregue e reconhecida pelo cliente. A proposta de valor pode ser aplicada a uma
organização (parcial ou integralmente), a contas de clientes ou produtos ou serviços.
User experience ou UX (experiência do usuário)

Trata-se das otimizações feitas para melhorar a experiência do usuário ao navegar pelo
website.
Validação
Processo de viabilização ou inviabilização de uma deia. Ter alguém validando sua ideia,
ou seja, se tornando um cliente, usuário, ou estando engajado de qualquer forma ativa
em seu negócio é o sinal verde de que ele pode dar certo. Mas a validação é um exercício
constante, um processo que exige flexibilidade, agilidade e resiliência para recomeçar
diversas vezes e não desistir.
Valuation
Quanto uma startup vale caso fosse vendida (com base nos investimentos realizados).
Geralmente é usado quando uma startup acaba de receber dinheiro. Ex: A startup X
recebeu R$ 100.000 de investimento em troca de 20% de participação, resultando num
valuation (Valor total a empresa) de R$ 500.000.
Venture Capital (VC)

Traduzido como capital de risco, os VCs apoiam empresas de pequeno e médio porte já
estabelecidas e com potencial de crescimento. Com duração média de 5 a 7 anos, os
recursos investidos financiam as primeiras expansões, levando o negócio a novos
patamares no mercado.
Versão Beta
A versão beta é a versão de um produto (geralmente software) que ainda se encontra
em fase de desenvolvimento e testes e são disponibilizados para que os usuários possam
testar (das feedbacks) e eventualmente, reportar bugs para os desenvolvedores. No
entanto, esses produtos muitas vezes são popularizados bem antes de sair a versão final.

40
1.11 Exemplos de Provas

Os exemplos a seguir, são as provas como recebidas dos alunos. Ao final de
cada prova estão os comentários do professor durante a correção.
Exemplo de prova 1
Tema: Fabrica de diluição e comercialização de Uréia para uso em veículos a

diesel.
- Oportunidade de negócio: O Governo Federal estabeleceu que todo veículo de

regime pesado, com motor diesel, fabricado/comercializado no Brasil deve atender
ao requisito de emissões de gases chamado SCR que utiliza solução de uréia para
transformar óxidos de nitrogênio em gás nitrogênio e água. A previsão de
consumo da solução de ureia em 2020 é de 1 bilhão de litros/ano.
- Mercado: Se concentra em poucos fabricantes de ureia solida que fazem a

diluição e distribuição através de vários envasadores. Os principais pontos de
vendas são postos de combustíveis, lojas de autopeças e frotistas.
- Proposta de Valor: Instalar unidades de diluição em pontos do Estado de São

Paulo onde se localizam grandes produtores agrícolas e as principais rotas de
escoamento da safra agrícola e de produtos industrializados. Como o produto é
composto de 68% de água, os custos logísticos são itens críticos ao
empreendimento. Iremos oferecer um produto padronizado de menor custo ao
consumidor.
- Modelo de negócio: O processo começa com o tratamento da água para retirada

minerais, mistura da ureia e água na proporção estabelecida e envasamento. No
primeiro ano a operação será realizada em apenas 1 turno, com expansão para 2
turnos a partir do quarto ano de produção. Todos os equipamentos serão
importados da Alemanha que é detentora da melhor tecnologia na área
- Origem dos recursos: os recursos necessários para o investimento serão

aportados pelo sócio dirigente
- Investimentos necessários:
1. Constituição da Empresa: $ 30.000
2. Licenciamento ambiental: $ 70.000
3. Certificação: $ 20.000
4. Marketing Inicial: $ 100.000
5. Aluguel área: $ 160.000
6. Aluguel equipamentos: $ 36.000

41
7. Contratação e treinamento: $ 400.000
8. Utilidades: $ 200.000
9. Adequação do imóvel industrial e escritório: $ 400.000
10. Poço artesiano: $ 100.000
11. Unidade de envasamento: $ 200.000
12. Módulo de diluição: $ 250.000
13. Módulo tratamento água: $ 300.000
14. Maquina envasamento: $ 120.000
15. Veículos: $ 200.000
16. Móveis e equipamentos: $ 200.000
17. Investimento em infraestrutura e startup: $ 2.786.000
18. Capital de giro: $ 3.300.00
19. Investimento Total: $ 6.086.000
- Estrutura da empresa: Cada turno da empresa será composto de 4 operadores,

3 ajudantes e 9 pessoas para áreas de suporte e administrativo. A empresa ainda
contará com 1 engenheiro químico e 1 engenheiro de produção. A equipe de
vendas será composta de 10 vendedores comissionados, 1 gerente e 2
assistentes. A gestão da empresa será realizada pelo sócio dirigente.
- Vendas: Para bancar os custos de produção e obtenção de lucro, teremos que

vender 90 mil litros/mês o que significa uma carteira com cerca de 50 clientes. A
equipe de vendas deverá dedicar atenção a todos os clientes e potenciais clientes
que estejam num raio de 200 km da sede da empresa. Necessário desenvolver
programa de visitas periódicas, mais ações de marketing além de preços
competitivos e formas de pagamentos diversificadas em relação aos concorrentes.
- Riscos:
Riscos Grau Impacto Medida

Novos entrantes Alto Redução Market- . Ampliar área de vendas
share . Reduzir preços
Dependência Alto Alta custo, falta . Qualificar novos fornecedores
fabricante de ureia produto
Não obtenção Alto Frustração do . Contratação consultoria
Licenciamento negócio especializada
Falta energia Alto Impacto na . Contratação de grupo gerador
elétrica produção
Vendas insuficientes Médio Redução .Implementar nova ações de
lucro/prejuízo MKT
. Ampliar força de vendas
. Novos canais de vendas

42
Fluxo de caixa:
Item Ano 0 Ano 1 Ano 2 Ano 3 Ano 4 Ano 5

Entrada Capital 6.086.000
Investimentos 2.786.000
Caixa Inicial 3.300.000 1.282.268 408.486 2.571.296 7.904.931
Receita Operacional Bruta 3.096.000 6.588.288 14.617.764 25.164.870 42.566.929
Impostos (ICMS/PIS/Cofins) 670.284 1.426.364 3.164.746 5.448.194 9.215.740
Receita Operacional Liquida 2.425.716 5.161.924 11.453.018 19.716.676 33.351.189
C.M.V. 760.320 1.617.961 3.593.345 5.316.094 11.094.864
Despesas Administrativas 1.305.940 1.456.270 1.569.217 2.764.428 2.975.065
Despesas Comerciais 2.281.831 2.758.555 3.677.419 5.527.441 7.855.805
IRPJ/CSLL 95.357 202.919 450.227 775.078 1.311.061
Resultado Liquido -2.017.732 -873.782 2.162.810 5.333.635 10.114.393
Caixa Final 3.300.000 1.282.268 408.486 2.571.296 7.904.931 18.019.324
Fluxo de Caixa
-6.086.000
-2.017.732
-873.782
2.162.810
5.333.635
10.114.393
TIR 18,23%
VPL R$ 2.084.125,03
TMA 12%
Comentários do Professor sobre o Fluxo de Caixa:
1. No início do ano 3, o caixa de R$ 408.486, está muito apertado para suportar

um faturamento previsto de R$ 14.617.764. Recomenda-se fazer um novo
aporte de capital. Este novo aporte deverá dar um alívio ao caixa também no
ano 4, que segundo a previsão deve começar com R$ 2.571.296 e gerar
receitas de R$ 25.164. 870. Isto significa um Giro de Capital (*) de aprox. 10
vezes, que é muito alto.
2. O novo aporte, deverá mudar significativamente o resultado operacional do

negócio, seu VPL e TIR. Este aporte deve ser da ordem de R$ 6.000.000,00.
3. As despesas administrativas crescem em um ritmo que não parece compatível

como o crescimento da receita.
4. Não é necessária a tabela de cálculo da TIR e do VPL
(*) Giro de Capital: Quantas vezes o capital investido gera receitas em um dado
período.

43
Exemplo de prova 2
- Tema: Assessoria na operacionalização de comercio internacional na área

de papel e celulose
- Oportunidade de negócio: Aproveitar o crescimento do comercio internacional

de commodities, em especial o mercado de papel e celulose para China, USA,
Argentina e Japão
- Proposta de Valor: Oferecer assessoria completa para importadores e

exportadores, inclusive assessoria operacional para obtenção de recursos junto às
instituições financeiras
- Mercado: Empresas importadoras e exportadoras de papel e celulose. Espera-se

alcançar 25 clientes no primeiro ano e chegar ao quinto com ano com uma
carteira de 150 clientes. O ticket médio projetado para cada cliente é de $
13.000/mês
- Modelo de negócio: Executar e negociar toda documentação de exportação e

importação dos clientes junto aos bancos utilizados, reduzindo tempo de
negociação e concretização do negócio. Relacionamento direto com despachantes,
armadores, operadores portuários e órgão de fiscalização
- Origem dos recursos: Recursos próprios do dirigente da empresa
1. Constituição da empresa: $ 3.650
2. Adequação do imóvel: $ 30.000
3. Moveis e equipamentos: $ 50.000
4. Aluguel, primeiros 10 meses: $ 50.000
5. Infra telecomunicação/computadores: $ 10.000
6. Recrutamento e seleção: $ 99.000
7. Desp. diversas Administrativas: $ 30.000
8. Marketing, primeiros 10 meses: $ 50.000
9. Capital de Giro: $ 177.350
10. Total: $ 500.000
- Estrutura da empresa: Empresa iniciará com 4 analistas, 1 recepcionista, 2

vendedores, 1 serviços gerais e será administrada pelo sócio dirigente

44
- Vendas: dois profissionais dedicados ao contato com os clientes e prospecção de

novos clientes. Participação de eventos e feiras de negócios. Divulgação em
revistas especializadas em comércio internacional
- Despesas: as despesas administrativas contemplam aluguel, seguros,

contabilidade, salários e benefícios, treinamentos, deslocamentos, equipamentos
e manutenções, infraestrutura. Despesas comerciais correspondem a taxas e
emolumentos, MKT, serviços de courier.
- Riscos:

Novos entrantes Alto Redução de . Ampliar
faturamento prospecção de
clientes
Atrasos de Moderado Pagamento juros . Melhorar critério
recebimentos de bancários de seleção de
clientes clientes.
. Manter capital de
giro
Variação Câmbial Alto .Redução .Reduzir custos
exagerada faturamento .Manter capital de
.Perda de clientes giro
Fluxo de caixa:
Entrada Capital 500.000
Investimentos 322.650
Caixa Inicial 177.350 86.590 162.090 265.090 593.090
Receita Operacional Bruta 352.000 650.000 900.000 1.400.000 1.950.000
Despesas Administrativas 277.000 310.000 450.000 600.000 850.000
Despesas Comerciais 120.000 180.000 230.000 290.000 340.000
IRPJ/CSLL 45.760 84.500 117.000 182.000 253.500
Resultado Liquido -90.760 75.500 103.000 328.000 506.500
Caixa Final 177.350 86.590 162.090 265.090 593.090 1.099.590
Fluxo de Caixa
-500.000
-90.760
75.700
103.000
328.000
506.000
TIR 14,25%
VPL R$ 48.193,15
TMA 12%
Payback 4 anos 2 meses

45
1. O VPL de R$ 48.193,15 é muito pequeno, quando comparado com o investimento

de R$ 500.000,00. Este VPL sugnifica que a empresa operou com o investimento
de R$ 500.000,00 durante 5 anos e devolveu aos sócios apenas R$ 48.193,15. Ou
seja é um negócio que gera muito pouca riqueza.
2. O exercício de construir um Fluxo de Caixa e gerar várias simulações, é muito

rico, pois dá a oportunidade de reflexão sobre diversos cenários de vendas, de
custos operacionais, de estrutura de pessoal, de precificação e sobre resultados.
3. Recomendo que como exercício reformule o fluxo de caixa de modo a ter um VPL
próximo ao capital investido.

46
PROVA 3
Tema: fabricação e comercialização de Sobremesas Premium

(intraempreendimento)
- Oportunidade de negócio: Empresa dedicada ao mercado de food service de

comida congelada deseja iniciar atuação no segmento de sobremesas congeladas
tipo premium representada por “bolos confeitados congelados”
- Mercado: Empresa atua em cerca de 600 municípios de 19 estados brasileiros,

através de 40 distribuidores que atendem aproximadamente 6.000 clientes
representados por mercados, supermercados, padarias e lojas especializadas em
alimentos congelados.
- Proposta de valor: Criar uma nova linha de produtos congelados, representado

por linha de sobremesas, de forma a aproveitar a logística existente e consolidada
e se inserir em segmento ainda não explorado
- Modelo de negócio: Serão necessários cerca de 1.000 m² de estrutura de

fábrica para produção e armazenagem de matérias primas. Os produtos acabados
serão armazenados em operadores logísticos terceirizados já homologados. O
transporte para os operadores logísticos será realizados pela própria empresa
aproveitando a disponibilidade operacional existente
- Origem dos recursos: serão investidos recursos da própria empresa e os

equipamentos serão adquiridos com recursos do sistema financeiro – BNDES –
FINAME.
11. Equipamentos: $ 1.450.000
12. Obras de adaptação: $ 200.000
13. Aluguel (1 ano) : $ 144.000
14. Matéria prima: $ 1.266.000
15. Marketing: $ 440.000
16. Utilidades: $ 200.000
17. Capital de giro: $ 300.000
18. TOTAL: $ 4.000.000
- Estrutura da empresa: Serão necessários 8 funcionários por turno para a

produção de 5 mil bolos por turno. As demais estruturas da empresa absorverão
as atividades adicionais do novo negócio, sem a necessidade de novas
contratações.

47
- Vendas: A estrutura atual conta com 8 vendedores que passarão a ofertar os

novos produtos do portfólio. Estima-se a venda de 240 mil quilos no primeiro ano
e atingir a meta de 600 mil quilos ao quinto ano. Mantivemos ao longo do
presente estudo o ticket médio de $ 25 por quilo.
- Riscos:

Baixa procura pelos Alto Redução de . Investimento MKT
produtos faturamento
Aumento do custo Alto Aumento de custos .Desenvolver novos
de embalagem produtos
.Homologar novos
fornecedores
Produto estragado Alto Risco de imagem .Monitorar toda
cadeia logística
.Programa de
substituição
imediata da
mercadoria
Concorrência Médio .Redução .Priorizar qualidade.
faturamento .Buscar reduções
.Aumento custos custos.
.Perda mercado .Investimento MKT
Fluxo de caixa:

Entrada Capital 4.000.000
Investimentos 3.700.000
Caixa Inicial 300.000 837.000 1.881.200 3.414.200 5.106.800
Receita Operacional Bruta 6.000.000 7.800.000 10.000.000 11.400.000 15.000.000
CMV 2.100.000 2.730.000 3.500.000 3.990.000 5.250.000
Despesas Logísticas 360.000 456.000 600.000 684.000 900.000
Despesas Comerciais 640.000 800.000 1.100.000 1.450.000 1.900.000
MKT 440.000 440.000 440.000 440.000 440.000
Despesas Financeiras 567.000 567.000 567.000 567.000 0
IRPJ/CSLL 1.356.000 1.762.800 2.260.000 2.576.400 3.390.000
Resultado Liquido 537.000 1.044.200 1.533.000 1.692.600 3.120.000
Caixa Final 300.000 837.000 1.881.200 3.414.200 5.106.800 8.226.800

48
Fluxo de Caixa
-4.000.000
R$ 537.000,00
1.044.200
1.533.000
1.692.600
3.120.000
TIR 21,13%
VPL R$ 1.249.102,94
TMA 12%
Payback 4 anos 2 meses
O caixa inicial de R$ 300.000,00 não é suficiente para gerar o faturamento previsto de

R$ 6.000.000,00 no primeiro ano, ainda que seja a introdução de um novo produto em
um empreendimento já existente. Estes R$ 300.000,00 de investimento deve girar 20
vezes no ano para possibilitar o faturamento de R$ 6.000.000,00. Não se esqueça que a
grande maioria da vendas são feitas com recebimentos à prazo, o que dificulta ainda
mais o Giro de Capital.
Da forma como está, a empresa vende e recebe à vista e paga com prazos longos, fato
que não acontece na vida real.
O investimento em Marketing se manteve em R$ 440.000 durante os 5 anos e o

faturamento quase triplicou. Na vida real esta situação não existe: Existe sim uma
relação quase direta entre investimento em marketing e geração de receita.
10 Dicas com erros a evitar na construção de um Fluxo de Caixa de um novo

empreendimento
1- Pouca gente
2- ....ganhando pouco
3- ....sem encargos sociais
4- TIR muito elevada: (Muito poucos negócios tem TIR acima de 25% aa)
5- VPL muito baixo: ( Ex. VPL 5anos = R$ 120.000 > R$ 24.000/ano > R$ 2.000/mês)
6- A empresa já inicia faturando muito
7- Pouco investimento em Marketing
8- Falta força de venda e investimentos em vendas
9- Misturar a Pessoa Física com a Pessoa Jurídica
10- Os sócios não ganham Pró-Labore ( PF trabalha de graça para a PJ)

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A cópia do material didático utilizado ao longo do curso é de propriedade do(s) autor(es),

não podendo a contratante vir a utilizá-la em qualquer época, de forma integral ou

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA ........................................................................... 1

1.1 Carga horária

1.2 Objetivos de Aprendizagem

Assim os objetivos de aprendizagem são:

• Despertar o espírito empreendedor e intraempreendedor

• Mostrar que empreender dentro da organização é criar valor para empresa

• Detalhar os processos para desenvolvimento de novos negócios

O empreendedorismo e o empreendedor. Empreendedorismo corporativo:

1.3 Conteúdo Programático

1. Por que empreender?

5. As oportunidades de negócios e suas fontes;

Empreendedorismo e Desenvolvimento de Negócios

7. O desenvolvimento de novos negócios

e. Identificação, qualificação, quantificação e administração dos riscos do

1.4 Critério de avaliação

1.4.1 Exemplos de provas

1.6 Bibliografia recomendada

RIES, Eric. Startup Enxuta. São Paulo: Editora Leya, 2019

GRANDO, Nei. (et.al). Empreendedorismo Inovador – Como criar startups de tecnologia

Empreendedorismo e Desenvolvimento de Negócios

Curriculum Vitae do professor

É co-autor dos livros: Negociação e Administração de Conflitos, da série Gestão de

É palestrante e atua como conselheiro em processos de fusões e aquisições.

Foi fundador e Presidente do Conselho de Administração da Corcam Tecnologia S.A.

Empreendedorismo e Desenvolvimento de Negócios

1.7 Check-list: Você é empreendedor?

Intraempreendedor é o empreendedor corporativo, é aquele que identifica

O Empreendedor/Intraempreendedor sabe como mobilizando os recursos necessários

Para checar o quanto você tem do perfil de empreendedor, responda às seguintes

Empreendedorismo e Desenvolvimento de Negócios

1.8 O PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS NEGÓCIOS

A pergunta chave: Criar um novo negócio para que?

A resposta na grande maioria das vezes é: Para ganhar dinheiro!

Empreendedorismo e Desenvolvimento de Negócios

b) Ao investir na construção de casas vocês pode ganhar 50 – 8 = 42 líquidos, ou

Em resumo; Alguém só vai investir em um novo empreendimento se houver uma boa

Por definição: O lucro é a remuneração pelo risco corrido pelo investidor.

O ciclo de vida de um empreendimento

Um empreendimento pode ser comparado a um ser vivo; é concebido, é desenvolvido,

O desafio é planejar e estruturar o empreendimento, contemplando todas as fases

Este cuidado maximiza as chances de êxito do empreendimento.

Empreendedorismo e Desenvolvimento de Negócios

Desenvolvimento Construção Operação

Fase 1- Tem início na identificação da oportunidade de negócio e é concluída

Fase 2- A construção do empreendimento tem início na contratação de todos os

Fase 3- A operação do empreendimento; esta fase se inicia quando a “as

Vamos nos concentrar na fase inicial que é a do desenvolvimento do negócio e para

Empreendedorismo e Desenvolvimento de Negócios

As etapas do desenvolvimento de um novo empreendimento:

1. A identificação da oportunidade de negócio;

O ponto de partida: A identificação da oportunidade de negócio.

A visão de uma oportunidade de negócio é o processo de identificação de uma

O Sucesso na identificação de uma oportunidade de negócio pode ser expresso através

Sucesso = Visão da Oportunidade X Conhecimento X Espírito Empreendedor

As categorias de oportunidades de negócios

Como mencionamos acima, uma oportunidade de negócio surge quando o empreendedor

Empreendedorismo e Desenvolvimento de Negócios

1. Produtos e serviços essenciais

A primeira categoria é a de produtos ou serviços dos quais dependem nossa saúde,

De um modo geral, esta categoria de “essenciais” atendem a necessidades e podem ser

Já o atendimento de desejos pode ser realizado através da oferta de produtos e serviços

A Identificação de uma oportunidade de negócio é basicamente perceber a