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São Paulo - SP
2010
Rogério Tadeu Teixeira Pereira
RA 609200117
São Paulo – SP
2010
Monografia apresentada e defendida em 13 / 12 / 2010 às ____ : ____hs, na sala
Banca Examinadora
Professor 2
Professor 3
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO 1
2 GOVERNANÇA DE TI 2
2.1 FATORES MOTIVADORES DA GOVERNANÇA EM TI 2
2.2 IMPLANTANDO A GOVERNANÇA DE TI 3
2.3 ENTENDENDO AS FERRAMENTAS DE TI (ITIL, Cobit, CMMI e PMI) 3
2.3.1 ITIL 4
2.3.1.1 Benefícios da ITIL para o cliente/usuário 6
2.3.1.2 Benefícios da ITIL para a organização de TI 6
2.3.1.3 Possíveis problemas/equívocos no uso da ITIL 7
2.3.2 COBIT 8
2.3.3 CMMI 10
2.3.4 PMBOK 11
2.4 VANTAGENS COMPETITIVAS 13
2.4.1 CARACTERIZAÇÂO: O que caracteriza uma vantagem competitiva 14
2.4.2 A CADEIA DE VALORES 16
2.4.3 IDENTIFICAÇÃO DAS ATIVIDADES DE VALOR 17
2.5 TECNOLOGIA E VANTAGEM COMPETITIVA 18
2.6 TECNOLOGIA E A CADEIA DE VALORES 21
2.7 TESTES DE UMA TRANSFORMAÇÃO TECNOLÓGICA ACONSELHÁVEL 22
2.8 ESCOLHA DAS TECNOLOGIAS A SEREM DESENVOLVIDAS 23
3 METODOLOGIA 24
4 ANALISE DOS RESULTADOS 26
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 27
BIBLIOGRAFIA 28
1- INTRODUÇÃO
Este trabalho tratara sobre a Governança de TI e suas ferramentas aplicadas
à Administração de Empresa para obter Vantagem Competitiva.
Como a Governança em TI oferece suporte ás organizações auxiliando-as na
busca da Vantagem Competitiva ?
A empresa que não incorporar as técnicas e os conceitos da Governança de
TI à Administração da empresa, tende à correr um sério risco de ver seu concorrente
alavancar seu negócio e aumentar a participação no mercado graças a antecipação
nesse quesito.
A escolha do tema deu-se pela razão de atualmente estar atuando na Gestão
de TI na empresa onde trabalho. Fazendo perceber o quão importante são as
ferramentas de Governança de TI para a administração da empresa, que pode fazer
com que a área de TI venha se torna um departamento com participação direta nos
objetivos e planejamento estratégico da empresa para que se atinjam os resultados
pretendidos.
O objetivo é obter através de pesquisa e estudo a confirmação ou não, sobre
a hipótese citada anteriormente, de modo que se conclua que a utilização da
tecnologia da informação é critério de custo e diferenciação para a permanência e
sucesso das organizações no mercado. Podendo oferecer suporte e auxiliando-as
na busca da Vantagem Competitiva.
Analisar as ferramentas de TI de modo que se possam identificar suas
possíveis contribuições para a administração das organizações, tornando-as mais
competitivas no mercado.
“A Tecnologia da Informação, durante muito tempo, foi vista como uma fonte
de vantagem competitiva para as organizações, uma vez que se forma uma
alavanca cada vez mais importante à disposição das empresas para criar vantagem
competitiva”. (PORTER/MILLAR, 1999)1.
As organizações sejam privadas ou públicas, têm como objetivo estratégico
principal conseguir o retorno sobre o seu investimento, ou seja, obter lucro por meio
da prestação da venda de produtos ou de serviços. Com o mercado cada vez mais
globalizado e competitivo as empresas devem lançar mão de excelentes estratégias
para chegar a este resultado.
1
PORTER, M. E.; MILLAR, V. E. Como a informação proporciona vantagem competitiva. In: PORTER, M.E.. Competição – on
competition: estratégias competitivas essenciais. Rio de Janeiro: Campus, 1999. p. 83-106.
1
2- GOVERNANÇA DE TI
De acordo com Mansur (2007) a origem das governanças de TI originaram-se
das demandas de controle, transparência e previsibilidade das organizações.
“As origens destas demandas datam do começo dos anos 90,quando as questões
relativas a qualidade ganharam uma enorme importância no cenário mundial. Apesar
da forte demanda por governança, o crescimento exuberante da economia mundial
acabou esfriando a sua necessidade imediata, e o processo de maturidade da
governança nas empresas acabou atrasando por alguns anos”. (Mansur,2007)
Com as crises do Rússia, Ásia, México, etc. na segunda metade dos anos 90,
os investidores alteraram de comportamento, passando a ordenar dos CEOs um
maior acerto nas previsões orçamentárias. Na visão dos investidores, quando a
empresa tinha um lucro menor do que a previsão, o CEO foi incompetente na gestão
da empresa. Quando ocorria o inverso, o investidor considerava-se tapeado, pois
poderia ter investido muito mais naquela empresa. Esta nova atitude alavancou as
necessidades de governança corporativa, a partir de 1988, mas a lucratividade e o
crescimento da economia ainda eram grandes o suficiente para evitar que o tema
governança alcançasse o nível de excelência nas organizações.
O status de desejável adquirido após o ano 2000 representou um enorme
avanço para a governança, mas não foi satisfatoriamente forte para implantar as
mudanças estruturais necessárias nas empresas. Apenas a ocorrência de novos
fatos poderia mudar o mercado e fazer com que as organizações entendessem que
o tema governança era questão de "vida ou morte" para a continuidade dos
negócios.
Diante da necessidade de pelo menos um fato relevante, o mercado acabou
apresentando uma seqüência de fatos que definitivamente tiraram da gaveta dos
executivos os projetos de governança. Os novos fatos foram fortes o suficiente para
que o assunto governança fosse inicialmente reclassificado para o nível de normas e
regulamentações, co posterior elevação para a condição de lei no início do século
XXI.
2
como sendo o principal motivador desse movimento que vemos no ambiente de TI
das organizações), como podemos observar na Figura 1.1.
2.3.1- ITIL
Para Mansur (2007), ITIL (Information Technology Infrastructure Library) é um
conjunto de orientações descrevendo as melhores práticas para um processo
integrado do gerenciamento de serviços de TI. Foi desenvolvido pela OGC, United
Kingdom’s Office of Government Commerce, no final dos anos 80, para melhorar o
gerenciamento dos serviços de TI do governo da Inglaterra.
O ITIL preocupa-se, basicamente, com a entrega e o suporte aos serviços de
forma apropriada e aderente aos requisitos do negócio, e é o modelo de referência
para gerenciamento dos serviços de TI mais aceito mundiamente. Em geral, os
serviços de TI são fornecidos através da infra-estrutura de hardware, software,
procedimentos, documentação, base de conhecimento, comunicações e pessoas.
Para Bufoni (2010), ITIL (Information Technology Infrastructure Library) nada
mais é que uma biblioteca (5 livros) contendo um conjunto de boas práticas para a
definição de processos dentro do departamento de TI. Esta biblioteca foi criada no
4
final da década de 80 por uma agência do governo inglês e hoje esta sob a
responsabilidade da OGC (Office of Government Commerce), que é a secretaria de
comércio do governo inglês, sendo adotada no mundo inteiro. Seu principal objetivo
é descrever uma plataforma para a prestação de serviços de TI, garantindo assim a
qualidade dos mesmos, seja para clientes internos ou externos.
“Na atual versão (V3), o ITIL se preocupou mais com a integração com o
negócio (como o CobIT), deixando aquela velha mancha de que o ITIL é
meramente operacional, sendo assim, ele entende a estratégia e proporciona
um modelo de melhoria continua, que adota processos como gestão do
conhecimento para a evolução dos serviços”. (BUFONI, 2010)
2
OGC (Office of Government Commerce).
5
Fonte: Office of Government Commerce, 1989.
6
A adoção das melhores práticas da ITIL incentiva uma mudança cultural
com relação ao fornecimento do serviço e auxilia na introdução de
sistema de gerenciamento de qualidade baseados na série da ISSO 9000
ou no BS15000.
A ITIL oferece um modelo de referência coerente para a comunicação
interna e a comunicação com os fornecedores, e também para a
padronização e identificação de procedimentos.
7
Se o investimento em treinamentos adequados e em ferramentas de
suporte for insuficiente não se fará justiça aos processos e o serviço não
melhorará. O aumento de recursos e de pessoal será necessário a curto
prazo se a organização já estiver sobrecarregada por atividades rotineiras
de Gerenciamento de Serviços em TI que não estão usando as “melhores
práticas”.
2.3.2– COBIT
Para Bufoni (2010) Cobit (Control Objectives for Information and related
Technology) tem por objetivo analisar o modelo de governança empresarial (metas,
estratégias) abstrair para a TI e assim prover para a organização indicadores para
que essas estratégias sejam conquistadas.
A exemplo do ITIL, o Cobit é um framework aberto, que deve ser adaptado
para cada empresa. Contudo, sua atuação é mais forte como ponte de ligação entre
8
a alta administração, já que fornece diretrizes para o controle de riscos, e o nível
operacional, viabilizando uma auto-avaliaçao, através da medição de metas e
desempenho.
De acordo com SANCHEZ (2008), o padrão cobit é mantido por um órgão
internacional denominado Information Systems Audit and Control Association
(Isaca). Este modelo pressupõe o uso das melhores práticas e indicadores para a
gestão de TI, cuja essência é composta por quarto grandes grupos de
gerenciamento e controle, chamados domínios:
Planejamento e Organização;
Aquisição e Implementação;
Entrega e suporte;
Monitoração
9
Fonte: ISACF (Information Systems Audit and Control Foundation)
2.3.3– CMMI
10
capacitação das suas áreas de processo, o estabelecimento de prioridade e a
implementação da ações de melhoria.
Fonte: http://www.cmmilevels.com
2.3.4– PMBOK
3
PMI (Project Management Institute)
12
Figura 2.1
Fonte: PMI-Rio
13
concorrência, mas por um preço mais baixo ou, alternativamente, da oferta de um
produto ou serviço com benefícios superiores aos da concorrência que mais do que
compensam um preço mais elevado.
A vantagem competitiva precisa ter valor para os clientes. Não basta ser
diferente ou único, essa diferença ou unicidade precisa ser desejada,
buscada, almejada pelos seus clientes. Uma vantagem competitiva que
não agregue valor para os clientes, que eles não tenham interesse, não é
vantagem competitiva, é desperdício.
A vantagem competitiva não pode ter outras vantagens competitivas
substitutas disponíveis prontamente aos concorrentes. Se os
concorrentes não podem copiar a vantagem competitiva, mas podem
substituí-la, então o impacto dessa vantagem é neutralizado.
A empresa precisa ter os recursos e a capacidade para fornecer
a vantagem competitiva para os clientes de forma constante e
consistente. Se a empresa não possui os recursos, ou não tem algumas
capacidades necessárias, a vantagem competitiva terá vida curta. Fará
com que a empresa invista e perca os recursos na tentativa de
desenvolver essa vantagem competitiva.
A vantagem competitiva precisa ser sustentável. Se a vantagem
competitiva não puder ser sustentada ao longo do tempo, se ela puder
facilmente ser copiada pela concorrência, então a vantagem competitiva
não dura e a empresa não obtêm vantagens no seu mercado de atuação.
4
PORTER, Michael E. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Tradução: Elizabeth Maria de Pinho
Braga. Rio de Janeiro: Campus, 1996.
14
apresenta um âmbito de atuação amplo e procura atingir diversos segmentos de
mercado, sendo a própria amplitude da empresa um importante fator de vantagem
ao nível dos custos. Em geral, um produtor que opta por uma estratégia de baixo
custo produz um produto estandardizado, focando-se no essencial do produto e
colocando a ênfase na obtenção de vantagens de custo absoluto e de escala.
- Diferenciação
Neste tipo de estratégia, a empresa procura ser única no seu sector de
atividade nas dimensões mais valorizadas pelos consumidores. Nesta estratégia a
empresa seleciona um ou mais atributos mais valorizados no mercado,
posicionando-se de uma forma única para satisfazer as necessidades dos
consumidores. Segundo Porter, esta singularidade permitirá à empresa obter uma
recompensa através de um "preço-prêmio".
Uma empresa que opte por seguir uma estratégia de diferenciação apenas
terá sucesso se o seu "preço-prêmio" for superior ao acréscimo de custos incorridos
para conseguir ser única. A empresa deve, portanto, procurar sempre formas de
diferenciação que proporcionem um "preço-prêmio" superior aos custos da
diferenciação. Este fato leva a que a empresa que opta pela diferenciação nunca
possa ignorar os custos, devendo reduzir custos em todas as áreas que não afetem
a diferenciação.
- Enfoque
A terceira e última estratégia competitiva genérica é o Enfoque, onde a
empresa determina o que e para quem produzir. Nessa estratégia a empresa busca
atender a um público-alvo específico e não a todo o mercado, como as estratégias
anteriores. Esse alvo pode ser um determinado grupo de consumidores, um
mercado geográfico específico ou até mesmo um segmento de linha de produto.
A escolha entre uma das três estratégias propostas por PORTER deve ser
baseada na estrutura, capacidade de investimento e limitação de cada empresa,
sem esquecer que, se o produto ou o serviço não for de qualidade e se o seu preço
não for compatível com o valor do produto ou serviço para o cliente, a estratégia
adotada pode não trazer vantagem esperada para a organização.
15
2.4.2- A CADEIA DE VALORES
Toda empresa é uma reunião de atividades que são executadas para projetar,
produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto. Todas essas atividades
podem ser representadas, fazendo-se uso de uma cadeia de valores, apresentada
na figura 2.2.
16
As atividades de valor são atividades físicas e tecnologicamente distintas,
através das quais uma empresa cria um produto valioso para os seus compradores.
17
2.5- TECNOLOGIA E VANTAGEM COMPETITIVA
18
“Com grande velocidade, a acentuada redução noscustos da tecnologia
de sistemas de informação (...) permitiu que os sistemas de
computadores se transferissem de sistemas de suporte às atividades
de escritório, para sistemas que oferecem vantagem competitiva”.
(MCFARLAN, 1998)5
5
MCFARLAN F. W. A tecnologia da informação muda sua maneira de competir. In: RODRIGUEZ, M. V. R. Gestão Estratégica. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2005.
6
JURAN, J. M.; GRYNA, Frank M. Controle da Qualidade: conceitos, políticas e filosofia da qualidade. Tradução: Maria Cláudia de
Oliveira Santos.4. ed. São Paulo: Makron, 1991.
7
ALBERTIN, A. L.; MOURA, R. M. (Organizadores). Tecnologia de Informação. São Paulo: Atlas, 2004.
8
FARIA, Fabio. Prefácio. In: ALBERTIN, L. A.; MOURA, R. M. (Organizadores). Tecnologia de Informação. São Paulo: Atlas, 2004.
9
ALBERTIN, A. L.; MOURA, R. M. (Organizadores). Tecnologia de Informação. São Paulo: Atlas, 2004.
10
CARR, Nicholas G.TI já não importa. Harvard Business Review América Latina, vol. 81, nº 5, p. 30-. 37, maio, 2003
19
servir de base para uma vantagem competitiva sustentada – não é sua acessiilidade,
mas sua escassez”.
Robert Solow, prêmio Nobel em 1987, com a frase "vemos o computador por
toda parte, menos nas estatísticas de produtividade", sintetizou o que ficaria
conhecido como paradoxo da produtividade, abrindo, assim, a discussão sobre o
verdadeiro impacto da tecnologia da informação nos índices de produtividade.
Diante desse novo cenário da tecnologia, Nicholas Carr (2003)11 afirma que
as empresas devem reavaliar seus métodos e investimentos em TI e relaciona as
três diretrizes básicas para o futuro da gestão de TI:
- gastar menos;
- seguir as lideranças tecnológicas;
- focar na segurança do ambiente tecnológico.
Para Strassmann (2003)12 essas recomendações fazem parte de políticas
adotadas há 50 anos e afirma que os produtos de TI são diversos e não podem ser
considerados commodity.
Para McFarlan e Nolan (2003)13 a idéia de que a TI permanece com o seu
valor estratégico. Para eles, as novas tecnologias continuarão a trazer vantagens
para as organizações através da diferenciação por serviços, produtos ou custo. E
orientam os novos gestores a olharem para o uso da TI, focando o custo e a
eficiência, para o incremento de produtos e serviços, ou a criação de novos serviços
baseados em TI, visando ampliar a proposta de valor aos clientes.
E, para que seja realmente uma vantagem competitiva, devem ser feitas uma
análise das necessidades tecnológicas da organização e uma avaliação dos riscos
de investimentoi.
A tecnologia, contudo, penetra na cadeia de valores de uma empresa e
extrapola as tecnologias associadas diretamente ao produto. Não existe, de fato,
11
CARR, Nicholas G.TI já não importa. Harvard Business Review América Latina, vol. 81, nº 5, p. 30-. 37, maio, 2003
12
Does IT matter? HBR debate. Harvard Business Review - letters to the editor, junho, 2003
13
Does IT matter? HBR debate. Harvard Business Review - letters to the editor, junho, 2003
14
RODRIGUEZ, M. V. R. Gestão Empresarial: organizações que aprendem. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
20
uma indústria de baixa tecnologia se nós olharmos as coisas por este prisma mais
amplo. Se nós considerarmos qualquer indústria madura em termos tecnológicos,
em geral, o resultado será um desastre estratégico. Além disso, muitas inovações
importantes para a obtenção de vantagem competitiva são comuns e não envolvem
nenhuma ruptura científica. A inovação pode ter importantes implicações
estratégicas para companhias de baixa, bem como de alta, tecnologias.
21
penetrante na cadeia de valores, visto que cada atividade de valor cria e utiliza
informação. A figura 5.1 evidencia isso.
A recente e rápida transformação tecnológica nos sistemas de informação
vem exercendo um impacto profundo sobre a concorrência e sobre as vantagens
competitivas devido ao papel penetrante da informação na cadeia de valores.
Uma empresa que consegue descobrir uma tecnologia melhor para executar
uma atividade do que seus concorrentes ganha, portanto, vantagem competitiva.
22
A escolha em cada área deve basear-se na melhor forma de a estratégia de
tecnologia melhorar a vantagem competitiva sustentável de uma empresa.
23
A escolha de tecnologias a ser desenvolvida não deve restringir-se àquelas
poucas em que existem oportunidades para grandes rupturas. Aperfeiçoamentos
modestos em algumas das tecnologias na cadeia de valores, inclusive aquelas não
relacionadas ao produto ou ao processo de produção, podem acrescentar um
benefício maior à vantagem competitiva. Além disso, aperfeiçoamentos cumulativos
em muitas atividades podem ser mais sustentáveis do que uma ruptura perceptível
para os concorrentes tornando-se um alvo fácil para imitações. O sucesso de
empresas japonesas na tecnologia raramente se deve a rupturas, mas sim a um
grande número de aperfeiçoamento em toda a cadeia de valores.
3- METODOLOGIA
Para a realização deste trabalho utilizei o método indutivo, técnica de
pesquisa qualitativa bibliográfica por meios de revistas, livros, sites, bem como
documental, para explanar metodologias advindas de manuais e rotinas de
processos, além de filtrar alguns pontos importantes no meu dia-a-dia.
Como uma dos pilares de meu trabalho trata sobre Vantagem Competitiva,
nada mais justo que ter como principal referência bibliográfica a maior autoridade
mundial sobre o assunto “Michael Porter em Vantagem Competitiva, 26º edição”.
Onde ficou evidente a importância do tema tratado neste trabalho graças à um
capítulo inteiro (Capítulo 5 - 30 páginas) escrito pelo autor neste livro. Então percebi
que era possível estabelecer uma relação entre Tecnologia e Vantagem
Competitiva, sendo essa relação positiva ou não a favor da empresa.
Para outro pilar deste trabalho, Governança de TI, utilizei o auxilio
bibliográfico de diversos autores. No entanto, o autor “Ricardo Mansur em
Governança de TI- Metodologias, Frameworks e Melhores Práticas” foi o que me
despertou maior interesse. Pois foi o autor de maior abrangência em questões de
ferramentas de TI para organizações.
Além disso, utilizei dados primários junto à empresa onde trabalho. O fato de
minha atuação profissional estar neste setor contribuirá de forma significativa para o
entendimento de todo o processo da utilização da Governança de TI.
O questionário foi elaborado ou composto com perguntas abertas, ou seja, o
entrevistado responde com suas próprias palavras.
24
Sendo assim, o meu objeto de pesquisa foi Sr. Lorena, CIO (Chief Information
Officer) da empresa onde atuo. Que contribuiu muito com o fenômeno aqui
estudado.
Questionário
1) Como a Governança de TI revolucionou a gestão dos negócios ?
A tecnologia da informação (TI) abriu novas oportunidades para as empresas.
Hoje, ela está mais alinhada com o planejamento estratégico e é um importante fator
competitivo. Comercialização eletrônica, sistemas ERP, sistemas de gestão, EAD,
entre outros são conceitos e siglas cada vez mais comuns nas organizações.
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ainda é enorme (estamos falando em mudanças que traduzem dois dígitos no final
do balanço, portanto ainda vale muito a pena.
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5- CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Governança de TI pode ser vista como um enorme guarda-chuva que
envolve diversas disciplinas como segurança, inovação e operação, que juntas,
fornecem a base para o gerenciamento estratégico da tecnologia da informação
dentro das empresas, alavancando o nível de maturidade dos processos e
garantindo o suporte tecnológico necessário para que a empresa conquiste seus
objetivos estratégicos.
Por meio do alinhamento entre os processos de TI e os objetivos estratégicos
da empresa, é possível desenvolver um ambiente favorável à criação de valor ao
negócio. Essa tecnologia passa, então, a colaborar de forma estratégica, ajudando a
agregar valor aos serviços e produtos, e auxiliando no posicionamento competitivo
da organização.
Ainda que alguns autores tenham questionado essa importância estratégica
da tecnologia da informação, hoje, com uma visão mais abrangente, é dito que a
origem de vantagem competitiva da tecnologia da informação está no uso que é
dado a essa tecnologia dentro das empresas. Ou seja, a vantagem competitiva está
no uso apropriado da tecnologia de acordo com as necessidades da organização.
Após a análise das estratégias competitivas, onde as organizações procuram
o retorno sobre seus investimentos através da venda de produtos e serviços com
qualidade e preço competitivo, aliado à importância estratégica que a TI tem hoje
dentro das empresas, vemos a gestão dessa tecnologia como um fator crítico de
sucesso para as empresas. Compartilhando desse pensamento, o IT Governance
Institute coloca que a sobrevivência e o sucesso de uma organização estão no
efetivo gerenciamento das informações e de suas relativas tecnologias, ou seja, a
governança de TI se apresenta como uma importante ferramenta de suporte às
estratégias competitivas das organizações, auxiliando-as na busca da vantagem
competitiva.
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BIBLIOGRAFIA
ALBERTIN, Alberto L.; SANCHEZ, Otávio P. Outsourcing de TI. Rio de Janeiro: ed.
FGV, 2008, 1º ed.
Disponível em <http://rts.vexcorp.com/2010/08/entendendo-itil-cobit-cmmi-e-pmbok/>.
Acesso em 15 nov. 2004.
28