In: ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS, 2., 2002, Recife. Anais...

Recife: Observatório da
Realidade Organizacional : PROPAD/UFPE : ANPAD, 2002. 1 CD.

Avaliação de Impacto nas Organizações do Terceiro Setor: uma Abordagem baseada na

Teoria dos Stakeholders

Cecília de Melo Dias

Rezilda Rodrigues

Resumo
Nenhuma empresa consegue ser competitiva sem criar e gerenciar bons
relacionamentos com todos os seus stakeholders. Isto aplica-se não apenas às empresas
privadas, mas também as do setor sem fins lucrativos. Durante muito tempo a avaliação do
desempenho das empresas baseava-se no retorno de suas ações no mercado, com foco nos
interesses do investidor. Para muitas empresas, a preocupação não é apenas com o
desempenho financeiro, mas também com o social e com sua reputação. Não obstante o fato
das ONGs não estarem focadas na busca de atividades lucrativas, elas também são chamadas
a apresentar os resultados e o impacto de suas ações. Este artigo estuda a problemática
relativa à necessidade que têm as ONGs de melhor conhecer seus stakeholders, suas
preocupações e expectativas, bem como a de tentar satisfazê-las. Metodologicamente, então,
sugere-se fazer um mapeamento do ambiente político e social, nele localizando stakeholders
com capacidade para exercer poder e legitimidade ou mesmo formar coalizões em torno de
seus objetivos. Partindo deste tema, destaca-se a crescente participação que as ONGs
desempenham na sociedade, assim como a articulação que mantêm com o Estado e as
empresas com os quais estabelecem relações de complementaridade e parceria na realização
de suas atividades.

Abstract
Today no company can be competitive unless it simultaneously create and manages
good relationships with all of its stakeholders. This is applied not only for private companies
but also for those that belong to the nonprofit sector. For a long time the performance
evaluation of a company was based on its return in the stock market, the focus was on the
stockholder point of view. Now, for many companies, the concern is not only with the
financial performance, but also with the social one and with their reputation. Notwithstanding
the fact that the NGO´s are not focused on reaching profit activities, they are also asked to
show the results of their projects and actions, the impacts of their work. This article studies
the need that the NOG´s have to know their stakeholders, their worries and expectations.
Methodologically, it suggests a mapping of the social and political environment, locating the
stakeholders that are able to use their power and legitimacy or build partnership to reach their
objectives. The article also underlines the participation of the NGO´s in the society and their
relationship with the State and other companies they relate with in order to reach their goals.

1 INTRODUÇÃO
Cada vez mais as Organizações Não-Governamentais (ONGs) enfrentam o desafio de
se submeterem a um processo de avaliação de impacto perante os que financiam seus projetos,
ajudam a levantar fundos, colaboram em sua operação direta junto aos beneficiários ou
mesmo na gestão de recursos arrecadados de diferentes fontes. Para isso torna-se preciso
envidarem esforços pela construção de uma boa reputação e se concentrarem nas suas partes
interessadas (stakeholders), pois elas podem se constituir um “espelho crítico” tanto porque se
encontram entre os que promovem seu trabalho como porque dele também podem se
beneficiar. Este artigo estuda a problemática relativa à necessidade que têm as ONGs de
melhor conhecer seus stakeholders, suas preocupações e expectativas, bem como a de tentar
satisfazê-las. Metodologicamente, então, sugere-se fazer um mapeamento do ambiente
político e social, nele localizando stakeholders com capacidade para exercer poder e
legitimidade ou mesmo formar coalizões em torno de seus objetivos. Partindo deste tema,
destaca-se a crescente participação que as ONGs desempenham na sociedade, assim como a
articulação que mantêm com o Estado e as empresas com os quais estabelecem relações de
complementaridade e parceria na realização de suas atividades.
A estrutura do artigo contempla: (a) a análise do contexto no qual se coloca a questão
das ONGs e o espaço que elas ocupam na sociedade, remetendo para sua ascensão em face da
crise vivida pelo Estado reduzido em seu papel, sua necessidade de captar recursos escassos
para atender às crescentes demandas sociais que vão surgindo; (b) comentários relacionados
com aquilo que as ONGs podem aprender com as corporações acerca do desenvolvimento de
conceitos tais como avaliação de resultados, estabelecimento de metas, foco, parcerias
estratégicas, com a finalidade de obter da opinião pública uma imagem mais identificada com
o seu desempenho; (c) o desenvolvimento de um referencial que trata da temática dos
stakeholders, explorando sua importância na construção de uma reputação dedicada à missão
institucional que as ONGs buscam realizar e referindo alguns métodos e esquemas de
categorização dos interesses que eles podem perseguir e as estratégias que usam para alcançá-
los; (d) uma discussão da teoria concentrada no mapeamento da ação que os stakeholders,
podem vir a desenvolver, sobressaindo o ambiente político e social, tido como mais relevante
para as ONGs do que o ambiente econômico e tecnológico; (e) uma ênfase na questão da
reputação como um meio de garantir legitimidade perante seus stakeholders. Por fim, são
apresentadas algumas considerações finais resultantes da abordagem realizada que
demonstram ser necessário às ONGs construir, manter bons relacionamentos com seus
stakeholders e mostrar os resultados de seus programas de ação de forma efetiva e eficaz.

2 CONTEXTO
A literatura vem enfatizando, com freqüência que as empresas devem procurar
construir bons relacionamentos com aqueles que estão à sua volta: seus clientes, fornecedores,
funcionários e a comunidade em geral. Segundo Svedsen et al. (2001), o relacionamento da
empresa com seus stakeholders é uma atributo intangível de grande importância, sendo um
diferencial. Nem sempre é possível agradar a todos, há a necessidade de dar uma maior
atenção a determinados grupos em detrimento de outros. Surge, então, o dilema: a quem a
empresa deve dar uma maior atenção? Será que ela está voltando seus esforços para a direção
correta ou seria necessário um redirecionamento para melhor atender às exigências dos que
são realmente importantes para sua sobrevivência e sucesso? Estas são questões que não
apenas as instituições privadas mas também as do Terceiro Setor precisam se preocupar.
As organizações sem fins lucrativos estão cada vez mais sendo chamadas a demonstrar
os efeitos dos seus programas e serviços (Fine et al., 2000). As grandes desigualdades sociais
provocam crescimento dos índices de desemprego, marginalização, analfabetismo e exclusão
social de muitas pessoas. O Estado não consegue, ou não tem conseguido, sanar esses
problemas e, no máximo, procura amenizá-los. Na tentativa de solucionar tais problemas,
surgem as instituições do Terceiro Setor que, apesar de estarem aumentando em número,
ainda não satisfazem as grandes necessidades da população.
O crescimento das organizações do 3º Setor é conseqüência de várias pressões e
necessidades das pessoas, das instituições, da sociedade e até dos próprios governos. É
também conseqüência de várias mudanças sociais e tecnológicas, aliado a uma contínua crise
de confiança na capacidade do Estado. Tudo isto, ao longo do tempo, contribuiu para o
crescimento e legitimação de outras instituições que podem, e têm demonstrado, atender
melhor às necessidades humanas. Com sua pequena escala, flexibilidade e capacidade de
canalizar a participação popular, as organizações privadas sem fins lucrativos estão melhor
capacitadas para preencher este espaço (Roche, 2000). Quatro crises convergiram tanto para
limitar o poder do Estado quanto para abrir caminho para esse aumento na ação voluntária
organizada (Salamon, 1998):
a) crise do moderno welfare state - esta política gerou pressões para expandir
os serviços governamentais, com seus gastos superando a disposição dos
contribuintes em pagar por tais serviços. Além disso, estava reprimindo a
iniciativa e absolvendo as pessoas da responsabilidade individual e
estimulando a dependência da população em relação ao Estado;
b) crise de desenvolvimento - esta crise estimulou o repensar dos requisitos
para o progresso econômico. O resultado é um crescente consenso a
respeito das limitações do Estado como agente de desenvolvimento e das
vantagens do envolvimento das instituições do 3º Setor para superar esta
deficiência;
c) crise ambiental global - estimulou iniciativas privadas, preocupadas com as
conseqüências da pobreza contínua e crescente dos países em
desenvolvimento, levando-os a destruir o meio ambiente e os recursos
naturais para resolver a sobrevivência imediata;
d) crise do socialismo - contribuiu para o crescimento do Terceiro Setor na
medida em que o fracasso do sistema comunista conduziu à busca de novas
formas de satisfazer necessidades sociais e econômicas, incentivando as
novas iniciativas para empreendimentos cooperativos orientados para o
mercado e ONGs.

À medida em que esses e outros aspectos da crise ambiental se fizeram aparentes,

cidadãos frustraram-se com o governo e ficaram ávidos por organizar suas próprias
iniciativas. As ONGs estão cada vez mais assumindo papéis significativos na sociedade e
prestando serviços de grande importância para o seu desenvolvimento.
Essas instituições mantêm-se, em alguns casos, com recursos oriundos das próprias
atividades que desenvolvem. Porém, a maioria delas depende de recursos do governo, de
empresas e da sociedade em geral. Sem essas doações, muitas instituições sem fins lucrativos
fechariam suas portas. Portanto, buscam formas de melhorar sua imagem, difundir suas idéias
e gerar recursos (Steinauer, 2000).
Durante muito tempo tais recursos eram provenientes de campanhas filantrópicas, que
divulgavam a importância do trabalho desenvolvido pelas instituições e solicitavam a
colaboração das pessoas. Muitas colaboravam e o trabalho continuava a ser desenvolvido.
Não havia maiores envolvimentos entre o colaborador e a ONG.
Hoje, porém, as empresas estão buscando estratégias mais duradouras que
proporcionem benefícios mútuos, tornando-se mais próximas das ONGs, com as quais
desenvolvem relacionamentos. Segundo Ostergard (2001), as empresas estão cada vez mais
buscando maiores envolvimentos com essas instituições. A doação deixa de ser um ato
apenas filantrópico e passa a fazer parte de um comportamento baseado numa postura
socialmente responsável da empresa, que, ao mesmo tempo, espera e cobra resultados dos
programas ou projetos que está apoiando. As ONGs, portanto, precisam mostrar resultados e
construir uma boa reputação perante a comunidade para que esta continue apoiando-a e
incentivando seus projetos.
 3 AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DAS EMPRESAS
Durante muito tempo, o desempenho das empresas era avaliado com base no retorno
que elas proporcionavam aos seus sócios. Mais precisamente, as empresas eram vistas como
tendo bom ou mau desempenho de acordo com o retorno de suas ações no mercado. Este
critério de avaliação era bastante simplista, no sentido em que só levava em consideração o
retorno financeiro, ou seja, o aspecto econômico. Hoje, cada vez mais, acentua-se a
importância de um outro critério de avaliação de desempenho das empresas: a sua reputação.
A avaliação, portanto, deixa de ser feita com base apenas nos sócios, levando em
consideração, também, atores que interagem com a empresa, influenciando-a e sendo
influenciados por ela (Szwajkowski, 2000).
O desempenho puramente financeiro passa a ser avaliado juntamente com o
desempenho social e a reputação das empresas. É necessário considerar esses dois aspectos
do desempenho, visto que eles andam paralelos e causam impactos na empresa. Ao
considerarem esses aspectos, a empresa diminui os riscos de suas decisões (Gregory, 2000).
Percebe-se na literatura que o retorno financeiro para os investidores é uma medida de
eficiência mais compreensível e clara. Além do mais, não é uma tarefa complicada verificar o
percentual de valorização das ações de uma empresa no mercado. Por outro lado, a análise e
avaliação dos relacionamentos da empresa com seus stakeholders nem sempre é uma tarefa
simples.
O retorno das ações reflete instantaneamente o valor de uma empresa no contexto
financeiro. Isto difere da avaliação da reputação em dois aspectos: o retorno das ações é
medido em unidades monetárias quantificáveis e é rapidamente mensurado e percebido. Em
resumo, o primeiro critério é objetivo e o segundo é subjetivo.
Considerando esses fatos, verifica-se uma forte tendência de se valorizar avaliações de
empresa com base apenas em seus desempenhos financeiros. Esta tendência está mudando.
Szwajkowski (2000) verificou que muitas análises e avaliações de empresas levam em
consideração vários aspectos não financeiros, tais como: o relacionamento com empregados, a
qualidade dos produtos, a responsabilidade social e o cuidado com o meio ambiente.
É crescente a pressão para que também as ONGs demonstrem os resultados e o
impacto de seu trabalho. Muitas delas financiam seus projetos com recursos provenientes de
doações e parcerias com empresas. As empresas se engajam de diversas formas em ações
solidárias. Para Bloom et al. (1997) existem diferentes formas de iniciativa empresarial. São
elas:
• Filantropia empresarial - envolve a doação de dinheiro ou outros bens para uma
causa ou instituição de caridade;
• Marketing Relacionado a uma Causa - é uma atividade mercadológica que
procura unir a venda de produtos ou serviços à promoção de uma causa social;
• Responsabilidade social empresarial - envolve esforços dos vários setores da
empresa (recursos humanos, operações, finanças etc.) para promover ações sociais,
como (proteção ambiental etc).

Estes são diferentes caminhos que as empresas escolhem para contribuírem e serem
solidários aos problemas sociais. Independente do caminho seguido pela empresa, cada vez
mais o relacionamento construído entre a empresa e a instituição filantrópica ganha um
caráter profissional. De um lado as empresas estão cada vez mais se sensibilizando com
causas sociais e apresentando um comportamento socialmente responsável e, de outro, estão
também exigindo das instituições sociais um resultado sobre o que estão investindo, ou seja,
querem conhecer o impacto que os programas que estão financiando estão proporcionando.
 As empresas estão se preocupando não apenas com o seu desempenho financeiro, mas
também com o social. Para as ONGs, o desempenho social, a avaliação do impacto de suas
ações, é um fator de sobrevivência. Além da exigência dos seus colaboradores, há uma
crescente concorrência entre elas, e uma necessidade cada vez maior de ter um perfil alto de
atuação e de cobertura da imprensa, para poder levantar recursos e facilitar o trabalho de
advocacy. Incipiente aprendizagem institucional e fracos mecanismos de responsabilidade
institucional são características de muitas ONGs, resultante da falta de normatização e de
padrões mais profissionais.
Esses elementos combinam-se para produzir um enorme espaço vazio entre a retórica
das agências e a realidade do que realizam. A eles pode-se creditar um ceticismo cada vez
maior sobre o valor da ajuda e diminuem a confiança entre as organizações - algumas
argumentam que acordos e parcerias baseados em valores compartilhados foram substituídos
da relação burocrática baseada em planos, orçamentos e contas. Ainda mais, o círculo vicioso
tende a perpetuar a velha e cansada imagem da ajuda indo do doador para a "vítima", e uma
visão do desenvolvimento como algo que é feito para outras pessoas, para pessoas que estão
muito distantes. Essa análise, embora com base em pouca evidência empírica, dar a entender
que as ONGs ignoram a seu próprio risco (Salamon, 1998).
Um recente estudo de impacto de ONGs, com uma sólida base empírica, concluiu que
o verdadeiro impacto do seu trabalho e desenvolvimento era pouco claro e que havia pouco
consenso sobre quais ferramentas e métodos eram os mais apropriados para sua determinação
(Roche, 2000). Num clima de concorrência cada vez maior, as organizações em separado, e o
setor como um todo, tendem a exagerar a questão para ter apoio, do mesmo modo que seus
opositores tendem a exagerar o assunto em sentido contrário. Isto pode ter duas
conseqüências, cujos perigos têm sido destacados há algum tempo. O apoio para ajuda ao
desenvolvimento depende da opinião pública sobre sua eficácia. O argumento moral para se
prover apoio descansa na possibilidade de se conseguirem os objetivos. Todavia, uma
relutância em admitir que a eficácia de grande parte do que é realizado é imprevisível e difícil
de avaliar torna não só a ONGs, mas também os programas de cooperação internacional,
vulneráveis à crítica pública e à polêmica.
Desta forma, percebe-se que é de extrema importância que as ONGs apresentem bons
desempenhos e construam sua reputação perante seus stakeholders.

4 STAKEHOLDERS
Muitos autores têm enfatizado a importância dos stakeholders para o bom desempenho
da empresa. De acordo com a definição de Freeman (1984), um stakeholder em uma
organização é qualquer grupo ou indivíduo que pode afetar ou ser afetado pela organização.
Pessoas, grupos, vizinhanças, organizações, sociedades e até o ambiente natural são
considerados stakeholders atuais ou potenciais. Vale dizer que há uma razoável percepção da
necessidade de as empresas construírem bons relacionamentos com seus stakeholders,
satisfazendo e até mesmo indo além de suas expectativas e exigências. Clarkson (1995), por
exemplo, diz que a sobrevivência e o sucesso de uma empresa dependem da habilidade de
seus administradores em gerar riqueza, valor e satisfação aos seus stakeholders.
Construir e cultivar bons relacionamentos com seus stakeholders não é mais uma
questão de opção para as empresas, mas é um fator de sobrevivência. Uma empresa não
consegue ser competitiva sem gerenciar de forma adequada os seus relacionamentos com os
vários atores existentes nos contextos político, social e tecnológico em que a empresa está
inserida (Cummings e Doh, 2000).
Ao considerar as exigências dos seus stakeholders, as empresas tendem a tomar
decisões mais eficazes e que lhes proporcionam maiores benefícios (Gregory, 2000).
Szawajkowski (2000) sugere uma série de princípios que podem guiar o relacionamento da
empresa com seus stakeholders:

a) os administradores precisam conhecer e gerenciar as exigências de seus

stakeholders, não apenas dos investidores mas de todos eles, e levá-las em
consideração no momento de suas decisões;
b) os administradores devem se comunicar abertamente com seus stakeholders sobre
suas exigências e contribuições e sobre o risco que eles assumem ao envolverem-
se com a empresa;
c) os administradores devem adotar comportamentos que sejam sensíveis às
exigências e capacidades de cada um de seus stakeholders;
d) os administradores devem reconhecer a interdependência dos esforços e
recompensas entre os stakeholders e tentar proporcionar uma distribuição justa dos
benefícios levando em consideração seus riscos e vulnerabilidades;
e) os administradores devem atuar de forma a cooperar com outras entidades públicas
e privadas para tentar minimizar os riscos inerentes à atividade da empresa;
f) os administradores devem evitar atividades que podem prejudicar os direitos
humanos ou colocá-los em risco.

Para que as empresas consigam construir e gerenciar de forma adequada bons

relacionamentos com seus stakeholders, é necessário que ela responda a três perguntas:

a) quem são os stakeholders?

b) o que eles querem?
c) como eles agirão para alcançar seus objetivos? (Frooman, 1999)

A literatura sugere alguns métodos para que se possa responder a essas perguntas.
Muitas das respostas à primeira pergunta tomaram a forma de listas ou esquemas de
categorização dos stakeholders. Muitos autores propuseram diferentes teorias para a
identificação dos stakeholders. Carrol (1989), por exemplo, sugere que os stakeholders
devem ser classificados em genéricos ou específicos, e Clarkson (1995) sugere a classificação
em primários ou secundários.
Os stakeholders também podem ser classificados como possuidores de capital ou de
atributos menos tangíveis; como participantes de relacionamentos com a empresa de forma
voluntária ou involuntária; como provedores de recursos ou dependentes da empresa etc. A
classificação mais aceita é a de Mitchell et al. (1997). Os autores identificam a urgência, a
legitimidade e o poder como atributos chave dos stakeholders e que as várias combinações
possíveis desses atributos são determinantes para a atenção que a empresa deve dar aos
stakeholders. Em relação à segunda pergunta, Wood (1994) sugeriu vários esquemas de
categorização dos interesses dos stakeholders, tais como interesses concretos X simbólicos;
interesses econômicos X sociais; interesses locais X domésticos X internacionais. Já a terceira
pergunta, exige uma análise das estratégias de influências dos stakeholders.

5 CLASSIFICAÇÃO E MAPEAMENTO DOS STAKEHOLDERS

Cada vez mais as empresas percebem a importância de se levar em consideração
aspectos não-financeiros de seus resultados e desempenhos. Suas avaliações começam a
considerar seu desempenho financeiro e também o social, porque percebem que o resultado
financeiro, visto isoladamente, não reflete de forma coerente a situação da empresa, já que a
vê de forma isolada e não considera o contexto em que ela está inserida.
 O atendimento às expectativas dos stakeholders é um fator de sobrevivência para as
empresas. Mas, nem sempre é possível atender a todos com a mesma prontidão e qualidade.
É necessário não apenas conhecer os stakeholders, mas também a influência que eles exercem
na empresa ou que podem vir a exercer dependendo das ações que ela execute. A partir do
conhecimento e da classificação dos stakeholders, é possível para a empresa fazer um
planejamento de suas ações de forma a alcançar um melhor resultado tanto financeiro quanto
social. E fazendo com que seus stakeholders alcancem seus objetivos, a empresa terá maior
facilidade de também alcançar os seus (Frooman, 1999).
Mitchell et al. (1997) desenvolveram uma teoria descritiva dos stakeholders. Suas
proposições sobre a identificação dos stakeholders e suas importâncias para a organização
baseiam-se na legitimidade de suas exigências, no seu poder de influência e na urgência de
suas exigências. Segundo estes autores, a importância dos stakeholders para a organização
está relacionada ao número de atributos que eles possuem (poder, legitimidade e urgência).
Os stakeholders desempenham diferentes papéis nas empresas, tendo importâncias e
influências também diversas. Para as ONGs, por exemplo, o ambiente institucional é muito
mais importante que o técnico. As ações que ela desenvolve, as mudanças que propõe etc.
precisam de apoio financeiro e também de legitimidade perante a comunidade.
 Cummings e Doh (2000) propõem um mapeamento dos stakeholders em relação ao
ambiente econômico e ao político. Considerando que o ambiente institucional é mais
relevante para as ONGs, propõe-se o mapeamento de seus stakeholders em relação ao
ambiente político.
Além das interações econômicas, as organizações também interagem com atores não-
econômicos, como o governo, agentes reguladores, grupos de interesse e políticos. As ONGs,
por se tratarem de instituições que não têm como finalidade a obtenção do lucro, geralmente
constroem relacionamentos mais alicerçados em valores não-econômicos. Desta forma, o
ambiente político, com seus vários atores, apresenta uma distinta importância para as ONGs
(Figura 1).

Figura 1 - Mapeamento dos Stakeholders: ambiente político

Competidores políticos
Tornam mais difícil obter
políticas públicas favoráveis e
legitimidade social

Formuladores Atores sociais

de políticas Empresa Podem
Elaboram Demonstra o seu favorecem a
políticas desempenho obtenção de
públicas, regras social e atividades legitimidade
e regulamentos políticas social

Processo de Processo de
Vantagens Legitimidade
Competidores políticos Social
Políticas Tornam mais fácil a obtenção
Empresariais de políticas públicas
favoráveis e legitimidade
social

Fonte: adaptado de "Stakeholder Mapping and Valuation: Political Environment",

Cummings e Doh (2000).

6 REPUTAÇÃO
 A reputação empresarial representa a reação emocional - boa, má, fraca ou forte - dos
consumidores, investidores, empregados e do público em geral ao seu nome, ou seja, é
resultante da percepção das pessoas internas e externas a ela. As empresas estão engajadas
numa competição acirrada por respeito e confiança dos seus consumidores, investidores,
empregados e da comunidade em geral. Tudo isso para alcançar maior reputação.
A reputação é valorizada porque ela nos informa que produto comprar, para que
empresas trabalhar e em que ações investir. E, ao mesmo tempo, possui um valor estratégico
porque chama atenção para os pontos atrativos da empresa e constitui-se em uma importante
capacidade diferenciadora. Apesar de a reputação ser o mecanismo comercial mais
importante para transmitir informações aos consumidores, ela não é igualmente importante
em todos os mercados. (Kay, 1996). Muitas vezes os consumidores formam sua percepção
da marca por intermédio de pesquisas, porém, em outros casos, os atributos do produto ou
serviço só são identificados após a experiência de longo prazo. “Nesses mercados, as
reputações são difíceis e dispendiosas para serem criadas mas, uma vez estabelecidas, podem
proporcionar substancial valor agregado” (Kay, 1996, p.95).
Para produtos com preços similares, uma boa reputação pode ser um diferencial
competitivo importante (Fombrun, 1996). Quando uma empresa consegue atender bem às
necessidades dos seus clientes, seu nome torna-se um atributo de grande valor. Ele cria seu
capital reputacional - uma forma tangível de saúde, também denominado brand equity.
Uma empresa com boa reputação, geralmente, é considerada uma bom local para se
trabalhar, boa provedora de produtos e serviços para seus clientes, um bom investimento para
seus sócios e uma boa cidadã para sua comunidade local.
As empresas que valorizam sua reputação procuram construí-la, sustentá-la e defendê-
la mediante o uso de práticas que formam uma identidade única e projetam uma imagem
coerente e consistente com o público. Fombrun (1996) elenca alguns exemplos dessa prática,
entre eles:
a) demonstração de sensibilidade ao ambiente;
b) demonstração de cidadania empresarial por meio da filantropia e do envolvimento
com a comunidade.

Esses esforços refletem um compromisso a longo prazo da empresa e geram valor

econômico porque reforçam a sua posição competitiva. A reputação também é desenvolvida
à medida que a empresa tenta construir imagens favoráveis e depende da percepção que o
cliente tem de seus serviços. O processo de desenvolvimento de uma reputação também pode
ser acelerado por meio de uma clara demonstração pública de compromisso com determinado
mercado (Kay, 1996).
Uma boa reputação é um cartão de apresentação. Ela atrai clientes e investidores.
Psicologicamente os consumidores criam um vínculo mental entre o produto e a empresa.
Procuram aquelas que consideram ter uma reputação adequada. As melhores empresas
conseguiram prestígio, status e fama porque alcançaram singularidade por meio do
desenvolvimento de práticas que reforçam imagens únicas na mente dos consumidores.
 Há uma forte relação entre a identidade da empresa e seu nome, sua imagem e sua
reputação. A identidade da empresa descreve os valores e princípios que a sociedade lhe
atribui (Figura 2). Algumas vezes a imagem da empresa espelha precisamente sua identidade.
E o seu nome simboliza sua reputação. Ele descreve o modo pelo qual a empresa é percebida
pelo público, representam a essência da empresa para os consumidores e valor porque
provêem informações tácitas sobre ela e seus produtos e (Fombrun, 1996).

Figura 2 - Da identidade à reputação

Identidade Empresarial

Nomes
Auto-representações

Imagem dos Imagem dos

consumidore empregados

Imagem da Imagem dos

comunidade investidores

Reputação Empresarial

Fonte: FOMBRUN, 1996, p.37

 Como consta da Figura 3, se a imagem de uma empresa se adequa aos valores pessoais
dos consumidores, eles formarão uma boa reputação dessa empresa. Da mesma forma que as
instituições com fins lucrativos procuram construir sua reputação, também as ONGs precisam
levar em consideração os valores e as expectativas dos seus stakeholders. A partir do
momento em que conseguem adequar a sua imagem às expectativas dos seus stakeholders, as
ONGs conseguirão construir uma boa reputação perante eles. Ao se preocuparem com sua
imagem e reputação, as empresas estão considerando a opinião dos seus stakeholders.

Figura 3 - Imagem e Reputação Empresarial

Identidade
Empresarial Nenhuma associação Falta de conhecimento

aumenta

Imagem
Empresarial

Combina com A reputação

atribuída à
Comportamentos e valores organização
que as pessoas esperam que
a organização tenha

Fonte: DOWLING, 1994, p.8

7 CONSIDERAÇÕES
Percebe-se uma crescente preocupação em avaliar o desempenho das empresas não
apenas do ponto de vista dos seus sócios e investidores, mas também em relação aos seus
stakeholders, aqueles que, de alguma forma, influem e são influenciados pela empresa. Esta
tendência não existe apenas nas empresas com fins lucrativos, também as ONGs estão se
preocupando em manter bons relacionamentos com seus stakeholders, em mostrar os
resultados de seus programas de ação e construir sua imagem e reputação.
As ONGs estão cada vez mais assumindo papéis relevantes na sociedade e, muitas
vezes, desempenhando o que anteriormente era realizado pelo Estado. Ao mesmo tempo em
que surgem muitas ONGs, aumenta a concorrência entre elas e a captação de recursos torna-se
uma tarefa mais difícil e exigente. As empresas estão percebendo o benefício que as ONGs
podem proporcionar à sociedade com suas ações e projetos, porém, não se contentam tão-
somente em fornecer recursos; querem conhecer os resultados das ações que estão
financiando. E as ONGs precisam mostrá-los. Desta forma, também as ONGs precisam
mostrar o impacto que estão provocando na comunidade em que atuam e na sociedade como
um todo e, assim, construir uma imagem e reputação favoráveis e que estejam de acordo com
as expectativas dos seus stakeholders. Assim, alcançam a legitimação para as suas ações,
conseguem captar recursos para financiar as suas atividades e proporcionar benefícios para a
sociedade

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