TN Sto 206 219 27440

XXXV ENCONTRO NACIONAL DE ENGENHARIA DE PRODUCAO
Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

Fortaleza, CE, Brasil, 13 a 16 de outubro de 2015.
ANÁLISE DA CAPACIDADE
PRODUTIVA DE UMA LAVANDERIA NO
MUNICÍPIO DE NATAL/RN
Artur Arnaud Cabral Amaral (UFRN)
artur_arnaud@hotmail.com
Evandro da Silva Figueiredo (UFRN)
evandroyes@hotmail.com
Milena Karem Bezerra Moreira (UFRN)
milena-karem@hotmail.com
Maria Emilia Morkis Siqueira (UFRN)
mariaemiliasiq@gmail.com
Tecia de Lima Silva (UFRN)
tecia-lima@hotmail.com
No âmbito do mercado competitivo, se faz necessário ser de

conhecimento da organização seus processos internos. Visto que a
análise da capacidade compreende o quanto a empresa pode produzir
e consequentemente a demanda que pode atender. Além de possibilitar
uma visão sistemática do sistema produtivo, este trabalho tem como
objetivo utilizar conhecimento de gestão de sistemas produtivos no
âmbito da capacidade para sugerir melhorias nos processos de uma
lavanderia, sendo ainda escopo da análise o mapeamento do processo
produtivo da empresa; a identificação dos gargalos da produção; o
estudo de tempos; o dimensionamento da capacidade e por fim a
sugestão de melhorias, tudo isso feito a partir de visitas in loco. Dessa
forma, identificou-se que o gargalo da produção é o setor de
passadoria e que a contratação de novos funcionários, o concerto de
máquinas quebradas, a mudança de alguns aparelhos e do ambiente de
trabalho, além de um sistema de controle das peças de roupa poderiam
otimizar a produção da empresa.
Palavras-chave: capacidade, gargalos, mapeamento, estudo de tempos.

1. Introdução
A análise de capacidade de uma empresa consiste em verificar o quanto a empresa pode

produzir em determinado espaço de tempo. Essa avaliação tem como retorno a quantidade da
demanda que pode ser atendida.
Essa análise é de extrema importância para uma empresa vista os inúmeros fatores que
interferem em um sistema produtivo, como postos de trabalho, gargalos e outros elementos
que podem ser manipulados de forma a aumentar esta capacidade.
Para esse estudo é necessário então utilizar de um estudo de tempos para verificar o tempo de
processo de cada vertente da produção. Além de registrar o tempo, ele também é uma técnica
que registra o ritmo de trabalho para cada tarefa sob determinadas condições, para assim
determinar o tempo necessário para desenvolver determinada tarefa em grau de desempenho
desejado. O estudo pode ser direcionado para todas as partes da produção, porém de acordo
com tipo de processo o estudo de tempos pode ser inviável sendo orientado para uma parte do
processo.
Essas questões a serem analisadas trazem consigo dados e informações de extrema relevância
para o planejamento da produção, este que diante da competitividade no mercado, os diversos
picos de demandas e fatores externos a empresa, deve ser desenvolvido de modo que seja
adequada a empresa o controle de todas essas interferências. Com o planejamento sendo
desenvolvido a partir destes dados é possível aumentar a eficácia do seu processo, o qual
reflete diretamente em melhoria, como satisfação dos clientes e cumprimento dos prazos.
Esses dois últimos são importantes para uma empresa como uma lavanderia, que lida
diariamente com um produto pessoal dos seus clientes que esperam receber de volta
higienizado e no prazo determinado.
Assim, esse trabalho está voltado para aplicar estes conhecimentos retratados anteriormente
no processo produtivo de uma lavanderia localizada no município de Natal/RN. A análise de
capacidade se faz importante por seus sistema produtivo precisar frequentemente ser
manipulado, visto que a sua demanda apresenta bastantes picos durante o tempo, devido ao
clima e alguns períodos festivos como finais de ano. Sabendo que no processo de lavagem de
roupas há muitas ramificações, tal como os diferentes tipos de tecidos e restrições para cada
roupa, o foco tornou-se sobre a atividade que leva mais tempo a ser realizada, ou seja, o
gargalo da produção.
2
2. Revisão teórica
2.1 Planejamento e controle da capacidade
O controle é essencial para fiscalizar a execução do processo produtivo, assim como

Gonçalves (2011) afirma que o controle tem a função de gerenciar, e consiste em medir e
corrigir o desempenho do processo para certificar que seus efeitos sejam executados como o
resultado planejado ou para melhorá-lo.
De acordo com o processo produtivo, Lustosa (2008, p. 309) declara que a capacidade é “uma
medida da quantidade que pode ser produzida, sendo expressa em razões”, e não está
essencialmente relacionado com questões temporais. Porém, Slack (2009) questiona que
muitas organizações não operam na sua capacidade limite, por considerar que esta situação
induz um ambiente de máxima tensão na organização, e os processos que trabalham na
capacidade máxima são as restrições da operação.
Assim, essas restrições são os gargalos que são os recursos mais fortemente carregados no
sistema produtivo. Além disso, Gonçalves (2011) ressalva que para programar as atividades
produtivas em relação aos objetivos, necessita-se saber o relacionamento dos recursos
gargalos, que são aqueles cuja capacidade é menor ou igual do que a demanda, e os recursos
não gargalos, que são aqueles cuja capacidade é maior que a demanda.
Portanto, segundo Slack (2009) o planejamento e controle da capacidade é o modo como às

operações das organizações preparam o nível de atividade agregada de valor que podem
conseguir nas condições normais de produção em um período de tempo, levando em
consideração as mudanças sazonais.
3. Metodologia
Foi realizada uma pesquisa com o intuito de analisar e argumentar teoricamente o estudo
desenvolvido, nessas pesquisas foi possível coletar dados qualitativos e quantitativos sobre:
capacidade produtiva bem como caracterizar melhor o setor de lavanderia atual.
O processo de coleta de dados consistiu em visitas in loco para observar de forma prática a
interação das atividades desenvolvidas e levantar os principais aspectos envolvidos durante
todo o processo produtivo.
3
Os dados quantitativos significam quantificar dados obtidos através de informações coletadas

por meio de questionários, entrevistas, observações, já os dados qualitativos podem ser
caracterizados como sendo a tentativa de explicar o significado e as características do
resultado das informações obtidas através de entrevistas ou questões abertas, sem a
mensuração quantitativa de características ou comportamentos (OLIVEIRA, 2005).
Portanto, de posse desses dados e das análises realizadas nas visitas provenientes da
lavanderia foi determinado o tempo de produção do gargalo para realizar a análise da
capacidade. Continuadamente foram analisadas possíveis melhorias. Decididas, foi criado
então um plano de ação para a implementação de cada uma delas.
4. Análise
4.1 Análises gerais
A análise da lavanderia foi feita a partir dos diagnósticos dos seus principais pontos fortes,
fracos e a melhorar apresentados na tabela abaixo:
Tabela 01 - Pontos fortes, fracos e a melhorar

Pontos Fortes Pontos Fracos Pontos a melhorar
A empresa disponibiliza Capacidade subutilizada Controle das peças
Equipamentos de Proteção em alguns setores durante os
Individual (EPI’s) para seus processos
funcionários
Relação estável entre funcionários, Área administrativa Documentação dos

e entre funcionários e desorganizada processos
administração produtivos
Mão de obra capacitada Falta de utilização de Desempenho dos

ferramentas de gestão Gargalos
Ambiente de produção limpo

Fonte: Elaborado pelos autores
Tratando dos pontos fortes no ponto de vista dos seus processos internos pode-se destacar a
capacitação da mão-de-obra como diferencial, grande parte dos funcionários já tem alguns
anos de serviços prestados para empresa, que constata pouca rotatividade. Ainda para os
pontos fortes, pode-se considerar o bom clima organizacional com relações estáveis entre os
4
membros da organização. A utilização de EPI’s que promovem a segurança dos trabalhadores,

reduzindo o risco de doenças associadas ao trabalho e uma produção com um ambiente limpo.
Já nos pontos fracos destaca-se a capacidade subutilizada, principalmente no maquinário do

setor de lavagem com água, assim a empresa opera com custos fixos altos de manutenção.
Também se observou uma maior desorganização no ambiente de trabalho administrativo,
podendo ocorrer perca de documentos entre outros problemas. Contudo, a falta de utilização
de ferramentas na gestão da empresa é um dos pontos mais críticos, pois não existem
planejamento, nem dimensão de qual a capacidade da empresa de se expandir e aperfeiçoar
seus custos.
Nesse sentido, com a observação das atividades, constatou-se que era necessária a utilização
de ferramentas de gestão para obter um maior controle do trânsito das peças durante todos os
processos produtivos e focar no desempenho dos gargalos de produção, a fim de obter maior
garantia do tempo e equilibrar a capacidade entre os diversos setores. Dessa forma, iniciar o
trabalho de documentação dos processos produtivos, a fim de melhorar o conhecimento sobre
os procedimentos da empresa como um todo e conseguir identificar onde se encontram os
gargalos da produção.
Na questão da produção, foi possível perceber que os serviços são cumpridos dentro dos
prazos, sendo a localização das peças durante o fluxo de lavagem, o problema mais grave
apresentado.
Os trabalhadores, na sua maioria, encontram-se há diversos anos trabalhando para a empresa,

e essa baixa rotatividade mostra que os mesmos são devidamente capacitados para a
realização de suas tarefas e prestam um serviço de qualidade. O relacionamento entre os
trabalhadores foi observado como sendo amigável e os conflitos ocorrem apenas quando a
atividade realizada por determinada pessoa dificulta o trabalho da seguinte. Com a análise foi
possível construir os fluxogramas de atendimento e da produção apresentadas no anexo.
4.2 Análises do gargalo
Analisando o ambiente e as máquinas contidas nele, percebe-se que diversos equipamentos e

espaços são subaproveitados. A análise do gargalo da produção (setor de passadoria) é feita
abaixo, para entender qual é a capacidade da empresa.
5
Três conjuntos distintos são analisados: (i) passagem de roupa com lavagem a água, (ii)
passagem de lençóis e (iii) passagem de roupa a seco. O equipamento utilizado para as roupas
a seco é diferenciado, sendo o mesmo mais moderno e mais leve que os outros.
Tabela 02 - Cronometragem dos tempos
Após as cronometragens, foi possível calcular o tempo real, normal e padrão para cada tipo de
roupa. Foram assumidos os fatores de eficiência de 90% e de tolerância em 115%.
Tabela 03 – Tempo real, normal e padrão
6
Considerando que todos os trabalhadores possuem um horário de trabalho de 8 horas diárias,

para o conjunto de roupas (i) existem 2 funcionárias e o grupo estimado é composto por uma
camisa básica e uma polo. Para o grupo (ii) e (iii) apenas 1 colaborador para cada, sendo (ii)
duas fronhas, um lençol de casal e um lençol com elástico, e (iii) uma camisa e uma calça
social, um paletó e um vestido.
Temos que a capacidade para cada conjunto é de: (i) 175 conjuntos por dia, ou seja, 175
camisas básicas e 175 camisas polo; (ii) 35 conjuntos por dia, ou seja, 70 fronhas, 35 lençóis
de casal e 35 lençóis de elástico; e, (iii) 33 conjuntos por dia, ou seja, 33 camisas sociais, 33
calças sociais, 33 paletós e 33 vestidos. Em resumo, da maneira que se encontra o
estabelecimento atualmente é possível passar por dia um número de 622 peças.
5. Proposições
5.1 Aumentar a capacidade produtiva
Aumentar a capacidade produtiva no gargalo significa aumentar a capacidade de todo o

processo produtivo, é onde as mudanças têm mais impactos. Portanto, se têm as seguintes
propostas a seguir:
 Contratar funcionário;
Contratar funcionário é uma opção para aumentar a capacidade em até ¼ da capacidade atual,
porém é um investimento com um custo fixo alto, visto que é necessário o treinamento e o
maquinário para esse funcionário trabalhar.
 Concertar máquinas quebradas;
Concertar as máquinas que existem e estão sem funcionar por falta de manutenção é um fator
que aumenta na capacidade, visto que o custo com a entrada de novos funcionários será
minimizado por já existir o posto de trabalho.
 Produtividade dos funcionários;
Outro meio possível é aumentar a produtividade dos funcionários da passadoria, e isso pode
ser feito de diversas formas, como por exemplo, trocando ferros que já estão com tempo de
uso por outros que sejam menos pesados e tenham mais eficiência para passar a roupa.
Também é possível modificar o ambiente de trabalho nessa área, pois é um espaço que por
7
estar lidando com temperaturas mais altas fica mais desconfortável, portanto implantar
refrigeração amenizaria esse tipo de desconforto.
Além desses fatores, atuar na ergonomia será de grande impacto na produtividade do

funcionário visto que eles trabalham em pé e fazem movimentos repetitivos com o punho, que
além do risco de saúde, também pode impactar no rendimento do colaborador. O ambiente de
trabalho quando se encontra organizado e bem estruturado torna-se um espaço mais
agradável, e visto o grande número de prateleiras e outras coisas é possível aplicar o 5S para
retirar o que realmente não é necessário e tornar um lugar mais espaçoso e arejado.
 Padronização das passadeiras;
É possível diminuir o tempo que as roupas passam na passadoria com a diminuição do tempo
padrão, isso é, diminuindo o tempo que se leva para passar determinada roupa, e, visto a
diversidade de roupas (Social, básica, polo e entre outras), foi possível verificar que cada
passadeira tinha mais habilidade com alguns tipos de roupas do que com outras, logo destinar
os tipos de roupas que elas são mais hábeis terá uma diminuição no tempo que o pedido fica
na passadoria. Isso pode ser feito da seguinte forma:
Temos quatro passadeiras, porém uma já é separada para passar lençóis e fronhas que são o
tipo de produto que mais demora a ser passado. Das outras três, considerando roupa a
lavagem a água, pode-se seguir os seguintes passos:
a) Verificar de cada passadeira quais roupas elas tem mais habilidade através da
cronometragem;
b) Após o estudo de tempos, separar os pedidos por passadeira, onde aqueles que tiverem
maior número de certo tipo de roupa, vai para a passadeira mais hábil;
c) É possível que alguma passadeira tenha uma maior demanda por alguns tipos de
tecidos e roupas demorarem mais, assim, quando aquelas que tiverem menor tempo de
processo não tiverem mais pedidos, a partir daí receberam pedidos que iria para outra
passadeira.
 Linha de produção
A linha de produção consiste em esquematizar o funcionamento da passadoria, de forma que

além de padronizar as passadeiras também haja transmissão de informação e fluxo do
processo, para que assim haja uma maior rapidez e consequentemente aumento da capacidade
da passadoria em receber roupas.
8
Primeiramente para iniciar a linha de produção é necessário padronizar as passadeiras, de

modo que elas diminuam o tempo padrão das diversas peças que elas manuseiam, ou seja,
especializar as passadeiras para determinados tipos de roupas.
Após isso, é necessário mudar o layout da passadoria para que a linha de produção possa
funcionar, modificando assim a posição de algumas passadeiras, porém a passadoria se
encontra da seguinte forma:
Figura 01 – Passadoria da lavanderia atualmente
A linha de produção funciona a partir de um “carrinho” que este contém as roupas

equivalentes a um pedido qualquer. O carrinho é esquematizado de acordo com a figura a
seguir:
Figura 02 – Carrinho de roupa
9
O carrinho da figura 05 tem um espaço onde é colocada a cesta, como mostra a hachura na
vista de cima do carrinho, e na parte ao lado são colocadas as peças engomadas. A parte de
baixo do carrinho é o cabideiro, onde as peças em cabide são colocadas após serem
finalizadas. O objeto foi projeto de modo que não afete a saúde do colaborador.
Com a implementação do carrinho de roupa, será necessário a modificação do layout atual,

sendo uma proposta de modificação no layout a seguir:
Figura 03 – Layout modificado após a implementação do carrinho de roupas
10
O funcionamento consiste nas seguintes etapas:
a) Divisão em três categorias: Categoria 1 – Roupas básicas (mais rápidas a serem

passadas); Categoria 2 – Roupas intermediárias (roupas do tipo Polo, que demoram um
pouco mais a serem passadas); Categoria 3 – Roupas complexas (consistem nas roupas
mais demoradas, como por exemplo, roupas de linho);
b) Determinar através do estudo de tempos, quem tem mais habilidades para cada
categoria e realizar a designação;
c) Cada carrinho irá passar por cada uma das passadeiras, exceto a de lençóis que
continuará trabalhando de acordo com a forma anterior. O preenchimento do carrinho
será no corredor e virá com o cesto da área 8 (roupas a serem passadas);
d) O carrinho quando chegar a passadeira 1, todas as peças da categoria 1 será passada,
quando finalizada passará para a passadeira 2, onde peças da categoria 2 será passada, e
por fim, a passadeira 3, onde a categoria 3 será passada;
e) Após a categoria 3 finalizar suas peças, o carrinho será encaminhado para a área de
embalagem, onde as peças serão embaladas e encaminhadas para expedição.
Para a implementação desse método, foi desenvolvido uma matriz 4W1H mostrada abaixo:
11
Tabela 04 – Matriz 4W1h

O que Quem Onde Porque Como
Confecção do Loja Loja Confeccionar para Entregando projeto
carrinho* especializada especializada que sejam realizado pelo
implementados na projetista e
produção realizando pedidos
de quantidades
adequadas
Modificar layout Gerente Passadoria Preparar espaço Modificando
para receber os passadeiras de
carrinhos de roupa lugares, retirando o
que não é
necessário e
aplicando 5S
Realizar estudo de Gerente Passadoria Designar Realizando
tempos determinada roupa cronometragem por
a passadeira mais tipo de roupa e
hábil para passadeira
determinada peça
Treinamento Gerente e Área livre da Esclarecimento do Aula prática e
Subgerente loja novo expositiva
funcionamento do
processo
produtivo
Acompanhamento Gerente e Passadoria Verificar aumento Analisando
da implementação Subgerente da capacidade quantidade de
peças diárias que
são passadas
Na questão da produção, foi possível perceber que os serviços são cumpridos dentro dos
prazos, sendo a localização das peças durante o fluxo de lavagem, o problema mais grave
apresentado.
5.2 Sistemas de controle pelo código de barras
Como identificado na visita de campo, às vezes ocorrem falhas nas separações das peças por
pedidos no setor da embalagem para a expedição e no controle da localização das peças. Pois
o problema é acarretado desde o início do processo, aonde as peças não são bem
especificadas, ocorrendo assim trocas de peças, erros nos pedidos e consequentemente
podendo acarretar na insatisfação do cliente.
12
Percebendo esse problema, verifica-se a necessidade de um controle das peças por pedidos, e
assim propõem-se um programa de sistema de controle pelo código de barra, estabelecido
através dos seguintes passos:
a) Contrato com uma empresa de desenvolvimento de software.

b) Compra do material de leitor de código de barra.
c) Implementação do sistema de código de barra na empresa matriz, nos setores da pré-
triagem, triagem, após a secagem das peças, expedição e nas outras lojas.
Após isso, o sistema irá se desenvolver nos setores da empresa matriz da seguinte forma:
a) Cadastro das roupas na pré-triagem: a funcionária irá registrar as especificações das

peças no programa do computador como nome do cliente, tipo, cor, tamanho e
observações da peça;
b) Impressão do código de barra: após a verificação e registro, irá imprimir cada código
de barra no papel a prova d’água e fixá-lo para cada peça;
c) Verificação na triagem: as peças são analisadas detalhadamente, separadas por tipo de
lavagem (à seco ou à água) e conferidas pelo leitor do código de barra;
d) Verificação após a secagem: as peças são lavadas, secadas, conferidas pelo leitor de
código de barra, separadas por pedidos e levadas para a passadoria;
e) Verificação na loja: após a embalagem, os pedidos da loja matriz são conferidos pelo
leitor para identificar o fim do processo.
f) Verificação na expedição: os pedidos finalizados são conferidos pelo leitor para
identificar que estes serão entregues para as outras lojas ou para as residências dos
clientes.
g) Verificação nas outras lojas: os pedidos quando entregues nas demais lojas são
conferidos pelo leitor para determinar o recebimento do pedido.
h) Verificação na entrega do pedido ao cliente: no momento de entrega das peças de roupa
ao cliente passar no leitor, até mesmo para evitar possíveis reclamações tendo o
registro da entrega.
Com esse sistema de controle de código de barra, poderá identificar a localização das peças
no processo, pois a cada leitura, o caminho da peça é registrado no programa e não haverá
erro de pedidos, já que as peças irão passar por todos os processos, analisadas e separadas de
acordo com cada pedido. Além disso, servirá como um indicador de tempo para determinar e
13
controlar quanto tempo está ocorrendo os processos, e assim, buscar a melhoria contínua do
processo.
5.3 Kanban
A Empresa tem como padrão de entregar o pedido em três dias, sendo este um pedido de
urgência, a recepcionista verifica a disponibilidade da entrega rápida e negocia a data com o
cliente.
O controle Kanban é uma técnica com o objetivo de tornar mais simples e rápidas as
atividades de programação, controle e acompanhamento do processo de produção. E esse
sistema é um método de operacionalizar o controle puxado, ou seja, a produção ocorre sempre
após a solicitação do cliente. Sendo esse método representado por meio de cartões,
marcadores e diversas formas com diferentes cores.
Com isso, pode-se utilizar a técnica Kanban para melhor controlar os pedidos normais e
urgentes, e deste modo ficarem mais visíveis para os colaboradores, sugerindo assim duas
alternativas de implementação:
 Impressão do código de barra em cores:
A partir da implementação do sistema do código de barra, quando impresso no papel a prova

d’água, propõem que este papel seja das cores verde e vermelha, sendo a cor verde para
pedidos normais e vermelha para pedidos urgentes. Assim, facilitará a identificação da
urgência da lavagem dos pedidos. Como representado no esquema a seguir:
Figura 04 - Código de barra verde Figura 05 - Código de barra vermelha
Fonte: Imagens disponíveis na internet
 Cestos de roupa em cores:
14
No processo da secagem, os colaboradores depositam as roupas limpas nos cestos e entregam

ao setor da passadoria. Seguindo o raciocínio anterior da urgência através das cores, sugere-se
a compra de cestos de roupa com três divisórias com as cores verde e vermelho. Podendo ser
encontrado no valor médio de R$ 35,00 em lojas de utilidades do lar.
Outra proposta é colocar apenas um adesivo ou colar um papel com as cores verde e vermelho
nos cestos já existentes, evitando assim desperdício e o gasto com a compra de novos cestos.
Figura 06 - Cesto verde Figura 07 - Cesto vermelho
Fonte: Imagens disponíveis na internet
Com esses sistemas, verificará que os setores irão ser mais bem aproveitados, resultando
numa maior capacidade total, ou seja, aumentando a produtividade pela identificação das
cores e assim, percebendo quais são mais urgentes de ser finalizados, e assim podendo
antecipar os prazos de entrega.
6. Considerações finais
Com o estudo da capacidade produtiva, pode se observar o quanto à empresa pode produzir
em um espaço de tempo, bem como os fatores que interferem seu sistema produtivo, como os
postos de trabalhos, gargalos e outros elementos que intercedem na capacidade. Nesse
trabalho foi utilizado o estudo de tempos para averiguar o tempo de processo de cada etapa da
produção, no entanto o enfoque do trabalho se deu no gargalo do setor da passadoria como foi
exposto.
Por não apresentar nenhuma ferramenta que auxiliasse na análise da capacidade e no

gerenciamento da lavanderia, foi elaborado um fluxograma para facilitar a visualização do
processo, tanto pelos gerentes como pelos funcionários. A construção de um layout do setor
da passadoria da empresa com o auxilio da ferramenta AutoCad também foi de grande
importância, pois foi possível mostrar modificações a serem feitas para implementação das
15
melhorias retratadas. Constatou-se também na criação de uma ferramenta que auxiliasse no

controle das peças durante todo o processo.
Com relação ao enfoque do trabalho, o gargalo na passadoria foi analisado para entender qual
é a capacidade da produção. Com as cronometragens foi possível avaliar o tempo real, normal
e padrão e chegar a um valor médio de peças que podem ser passadas ao dia. Contudo para
melhorar o processo no gargalo se faz necessário uma mudança em todo o processo. Por fim,
há outros pontos a serem melhorados no processo, não somente no gargalo. Como foi
relatado, às vezes acontecem falhas nas separações das peças o que ocasiona problema em
todo processo, para isso foi proposto um sistema de controle de código de barras que
facilitaria a localização de cada peça no processo e assim ajudaria no encontro da mesma.
Outra proposta seria o modelo Kanban que tem como objetivo deixar mais simples e rápida as
atividades de programação, controle e acompanhamento do processo produtivo. Com isso
pode-se empregar desse método para a melhoria do controle de pedidos.
REFERÊNCIAS
GONÇALVES, J. P. M. O PCP na Indústria. Universidade de Candido Mendes. Rio de

Janeiro, 2011.
LUSTOSA, Leonardo; et al. Planejamento e controle da produção. Rio de Janeiro:

Elsevier, 2008.
SEBRAE - Serviço brasileiro de apoio às micro e pequenas empresas. Ideias de negócios

sustentáveis: Lavanderia. P. 1-65, 2012.
OLIVEIRA, Maria Marly de. Como fazer Pesquisa Qualitativa. Recife: Ed. Bagaço, 2005.
SINDILAV - Sindicato intermunicipal de lavanderias no estado de São Paulo. 2012.

Disponível em: <http://www.sindilav.com.br/index.php>. Acesso em: 24 set 2014.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3.ed. São

Paulo: Atlas, 2009.
YIN, Robert K. Estudo de Caso: Planejamento e Métodos. 2ª ed. Porto Alegre: Bookman,
2001.
16
ANEXO
Anexo 01 - Fluxograma do atendimento
17
18
19
Anexo 02 - Fluxograma da produção
20
21
22
23

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Perspectivas Globais para a Engenharia de Produção

No âmbito do mercado competitivo, se faz necessário ser de

Palavras-chave: capacidade, gargalos, mapeamento, estudo de tempos.

A análise de capacidade de uma empresa consiste em verificar o quanto a empresa pode

2.1 Planejamento e controle da capacidade

O controle é essencial para fiscalizar a execução do processo produtivo, assim como

Portanto, segundo Slack (2009) o planejamento e controle da capacidade é o modo como às

Os dados quantitativos significam quantificar dados obtidos através de informações coletadas

4.1 Análises gerais

Tabela 01 - Pontos fortes, fracos e a melhorar

Relação estável entre funcionários, Área administrativa Documentação dos

Mão de obra capacitada Falta de utilização de Desempenho dos

Ambiente de produção limpo

membros da organização. A utilização de EPI’s que promovem a segurança dos trabalhadores,

Já nos pontos fracos destaca-se a capacidade subutilizada, principalmente no maquinário do

Os trabalhadores, na sua maioria, encontram-se há diversos anos trabalhando para a empresa,

4.2 Análises do gargalo

Analisando o ambiente e as máquinas contidas nele, percebe-se que diversos equipamentos e

Tabela 02 - Cronometragem dos tempos

Fonte: Elaborado pelos autores

Tabela 03 – Tempo real, normal e padrão

Fonte: Elaborado pelos autores

Considerando que todos os trabalhadores possuem um horário de trabalho de 8 horas diárias,

5.1 Aumentar a capacidade produtiva

Aumentar a capacidade produtiva no gargalo significa aumentar a capacidade de todo o

 Concertar máquinas quebradas;

 Produtividade dos funcionários;

Além desses fatores, atuar na ergonomia será de grande impacto na produtividade do

 Padronização das passadeiras;

A linha de produção consiste em esquematizar o funcionamento da passadoria, de forma que

Primeiramente para iniciar a linha de produção é necessário padronizar as passadeiras, de

Figura 01 – Passadoria da lavanderia atualmente

Fonte: Elaborado pelos autores

A linha de produção funciona a partir de um “carrinho” que este contém as roupas

Figura 02 – Carrinho de roupa

Fonte: Elaborado pelos autores

Com a implementação do carrinho de roupa, será necessário a modificação do layout atual,

Figura 03 – Layout modificado após a implementação do carrinho de roupas

Fonte: Elaborado pelos autores

O funcionamento consiste nas seguintes etapas:

a) Divisão em três categorias: Categoria 1 – Roupas básicas (mais rápidas a serem

Tabela 04 – Matriz 4W1h

5.2 Sistemas de controle pelo código de barras

a) Contrato com uma empresa de desenvolvimento de software.

a) Cadastro das roupas na pré-triagem: a funcionária irá registrar as especificações das

 Impressão do código de barra em cores:

A partir da implementação do sistema do código de barra, quando impresso no papel a prova

Figura 04 - Código de barra verde Figura 05 - Código de barra vermelha

Fonte: Imagens disponíveis na internet

 Cestos de roupa em cores:

No processo da secagem, os colaboradores depositam as roupas limpas nos cestos e entregam

Figura 06 - Cesto verde Figura 07 - Cesto vermelho

Fonte: Imagens disponíveis na internet

Por não apresentar nenhuma ferramenta que auxiliasse na análise da capacidade e no

melhorias retratadas. Constatou-se também na criação de uma ferramenta que auxiliasse no

GONÇALVES, J. P. M. O PCP na Indústria. Universidade de Candido Mendes. Rio de

LUSTOSA, Leonardo; et al. Planejamento e controle da produção. Rio de Janeiro:

SEBRAE - Serviço brasileiro de apoio às micro e pequenas empresas. Ideias de negócios

SINDILAV - Sindicato intermunicipal de lavanderias no estado de São Paulo. 2012.

SLACK, N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. 3.ed. São

Anexo 01 - Fluxograma do atendimento

Anexo 02 - Fluxograma da produção