Projeto Final 2

INSTITUTO DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA
PROJETO E GERENCIAMENTO DA UNIDADE DE FABRICAÇÃO DE TUBOS

TREFILADOS E CHAPAS PARA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA
Christiano Rocha
Sebastião Martins
Talita Ribeiro
Julho 2008
Christiano Rocha
Sebastião Martins
Talita Ribeiro
PROJETO E GERENCIAMENTO DA UNIDADE DE FABRICAÇÃO DE TUBOS

TREFILADOS E CHAPAS PARA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA
Trabalho apresentado ao Programa de Pós

Graduação em Gestão de Projetos do
Instituto de Educação Tecnológica – IEC,
como requisito para a obtenção do título de
Especialista em Gestão de Projetos.
2
Julho 2008
ÍNDICE
1) INTRODUÇÃO .....................................................................................................................6
2) TERMO DE ABERTURA.....................................................................................................6
2.1) Objeto do projeto (Escopo Preliminar)............................................................................6
2.2) Requisitos do projeto:......................................................................................................8
2.3) Recursos para o empreendimento:...................................................................................8
2.4) Partes interessadas no empreendimento:.........................................................................9
2.5) Restrições do Empreendimento:......................................................................................9
2.6) Premissas do Empreendimento:.......................................................................................9
3) GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO:................................................12
3.1) Gerenciamento da Integração do Projeto.......................................................................12
3.2) Ações corretivas.............................................................................................................13
3.3) Desvios .........................................................................................................................14
3.4) Mudanças solicitadas pelo Cliente/Patrocinador...........................................................15
3.5) Inicialização do Projeto (Kickoff).................................................................................16
3.6) Gerenciamento da Execução do Projeto........................................................................16
3.6.1) Plano de Execução do Projeto:...................................................................................16
3.6.2) Plano para controle e monitoramento do projeto........................................................17
3.6.2.1) Ações Corretivas......................................................................................................18
3.6.2.2) Desvios Medidos.....................................................................................................18
3.6.3) Plano de gerenciamento do encerramento do projeto.................................................24
3.6.3.1) Encerramento Administrativo do Projeto................................................................24
3.6.3.2) Encerramento dos Contratos com Terceiros............................................................25
4) GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO............................................................25
4.1) Estrutura Analítica do Projeto.......................................................................................27
4.2) Dicionário da EAP.........................................................................................................27
4.3) Verificação do escopo do projeto..................................................................................28
5) GERENCIAMENTO DO PRAZO DE EXECUÇÃO DO PROJETO:................................30
5.1) Medições do Desempenho do Projeto...........................................................................31
5.2) Acompanhamento da execução das atividades..............................................................32
5.3) Variações de desempenho .............................................................................................37
5.4) Controle de Cronograma ...............................................................................................39
5.5) Necessidade de recursos................................................................................................41
5.5) Estimativa de Recurso para uso no gerenciamento geral do projeto.............................43
6) GERENCIAMENTO DO CUSTO DO PROJETO..............................................................43
6.1) Linha de Base de Custo.................................................................................................43
6.2) Estimativa dos Custos....................................................................................................44
6.3) Solicitações de Mudanças.............................................................................................48
6.4) Plano para Controle/Monitoramento do Custo do Projeto............................................49
6.4.1) Ações Corretivas.........................................................................................................50
6.4.2) Desvios Medidos........................................................................................................50
3
6.4.3) Solicitações de Mudanças..........................................................................................50
6.4.4) Reavaliação do custo – Técnica do Valor Agregado..................................................51
6.4.5) Fluxo de Caixa do empreendimento...........................................................................51
7) ORÇAMENTO DO EMPREENDIMENTO........................................................................53
8 ) GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO...................................................54
8.1) Ações Corretivas............................................................................................................54
8.2) Ações preventivas..........................................................................................................55
8.3) Mudanças solicitada.......................................................................................................55
8.4) Planejamento da qualidade............................................................................................56
8.5) Realizar a Garantia da Qualidade..................................................................................61
8.6) Realizar o Controle da Qualidade..................................................................................61
8.6.1) Lista de Verificação de Itens importantes..................................................................61
8.7) Métricas da Qualidade...................................................................................................62
9) GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO.........................................63
9.1) Métodos de Comunicação..............................................................................................63
9.2) Aplicabilidade das Comunicações.................................................................................64
9.3) Instrumento das Comunicações.....................................................................................64
9.3.1) E.Mail.........................................................................................................................64
9.3.2) E.Mail e Planilhas.......................................................................................................64
9.3.3) E.Mail e Relatórios ....................................................................................................65
9.4) Identificação dos Eventos do Projeto............................................................................65
9.5) Informações para Cliente e Patrocinador.......................................................................66
9.6) Desvios Relevantes........................................................................................................66
9.7) Relatório de Desempenho..............................................................................................67
9.8) Análise do Valor Agregado...........................................................................................70
9.9) Análise do Acompanhamento do Projeto......................................................................70
9.10) Reuniões com as Partes Interessadas...........................................................................70
10) GERENCIAMENTO E RECURSOS HUMANOS DO PROJETO...................................71
10.1) Forma Matricial de Gerenciamento.............................................................................72
10.1.1 ) Matriz de Responsabilidades...................................................................................73
10.2) Integração das Equipes................................................................................................73
10.3) Alocação de Recursos Humanos.................................................................................74
10.3.1) Pela Contratada.........................................................................................................74
10.3.2) Pelo Cliente...............................................................................................................74
10.3.3) Por terceiros Contratados..........................................................................................74
10.4) Avaliação do Desempenho no Projeto.........................................................................75
10.4.1) Formas compensatórias para os participantes do projeto.........................................75
10.4.1.1) No cliente ..............................................................................................................75
10.4.1.2) Na contratada.........................................................................................................76
11) GERENCIAMENTO DE RISCO.......................................................................................76
11.1) Gerenciamento do Risco do Projeto............................................................................78
11.1.1) Plano de Gerenciamento do Risco do Projeto..........................................................78
11.1.2) Análise Qualitativa dos Riscos.................................................................................79
11.1.3) Identificação dos Riscos...........................................................................................80
11.1.4) Classificação Geral dos Riscos.................................................................................81
11.1.5) Estrutura Analítica do Risco.....................................................................................82
11.1.6) Plano de Monitoramento e Controle do Risco..........................................................82
11.1.7) Plano de Resposta a Riscos.......................................................................................83
12) Gerenciamento das Aquisições, Compras e Contratações..................................................84
4
12.1) Plano de Gerenciamento das Aquisições do Projeto...................................................84
12.1.1) Estrutura Analítica de Trabalho................................................................................85
12.1.2) Custo estimado dos Equipamentos...........................................................................85
12.1.3) Modificações no Projeto...........................................................................................86
12.1.4) Interações entre fornecedores/contratados e a gerenciadora.....................................87
12.1.5) Contratações de Aquisições e Execução de Obras...................................................87
12.1.6) Critérios de Avaliação dos Proponentes...................................................................88
12.2) Decisões de Fazer ou Comprar....................................................................................89
12.3) Encerramento dos Contratos........................................................................................90
13) Análise do Investimento.....................................................................................................93
13.1) Parâmetros da Análise do Investimento......................................................................93
13.2) Análise do Investimento..............................................................................................95
13.3) Alavancagem Econômica............................................................................................96
13.4) Investimentos-Riscos do Projeto.................................................................................96
13.5) PayBack – Tempo de Retorno do Investimento..........................................................96
Bibliografias:.............................................................................................................................99
5
1) INTRODUÇÃO
A TUBOS S/A, CNPJ 111.111.111/1111, doravante cognominado de cliente,

considerando as oportunidades de mercado relativas ao consumo e bons preços de
tubos trefilados (construção cível e siderúrgico) e materiais insumo na indústria
automobilística (chapas cortadas), houve por bem aproveitar as facilidades de
financiamento para implementação de uma Unidade Fabril instalada em terreno de
sua propriedade pelo que estamos contratando a SCM-Sistemas Consultoria &
Métodos Ltda, CNPJ 22.222.222/0001 (contratada) para realização do
gerenciamento deste projeto.
Tal empreendimento terá financiamento através do BDMG (Banco de
Desenvolvimento) no valor estimado de R$ 12.000.000,00 (douze milhões) e deverá
ser concluído num prazo, também estimado, de 8 (oito meses) meses tendo seu
início previsto para 01/09/2008 e, deverá atender á legislação pertinente a projetos
congêneres.
Feito estas considerações preliminares nossa empresa, cliente e organismo
financiador fixam e acordam quantos os seguintes descritivos sumários do
empreendimento;
2) TERMO DE ABERTURA
2.1) Objeto do projeto (Escopo Preliminar)
Constitui objeto do projeto o planejamento, acompanhamento do execução e

testes operacionais para a entrega do empreendimento com capacidade de
processamento de 100 mil toneladas de tubos trefilados e 200 mil (duzentas mil)
toneladas chapas de aço/ano, com seus produtos finais em estritas concordâncias
com as normas qualidade de nossos principais clientes, AETHRA e FIAT no que
reporta á fabricação de BLANKS (chapas de aço cortado para a fabricação de
6
automóveis) e TUBOS TREFILADOS para uso na construção civil, siderurgia e
circulação de água em conformidade com as respectivas normas ABNT (Associação
Brasileira de Normas Técnicas).
Quanto á execução do projeto, a contratada, desde já, com base nos poderes
que lhes foram concedidos, subcontratará terceiros para realização deste, estando,
no entanto, todo o gerenciamento do projeto, em todas as suas etapas, até a
entrega final do objeto deste sob sua inteira responsabilidade.
Estão inclusos nos serviços de gerenciamento da contratada para
realização deste empreendimento os relativos ás entregas das sub-unidades abaixo
descritas em conformidade com os desenhos básicos do projeto de nossa unidade
fabril atualmente em operação com capacidade de produção equivalente á 70% da
atual sobre a qual estimamos um acréscimo de 20% para considerar os efeitos da
inflação desde sua conclusão até o momento atual.
Nos valores estimados estão também inclusos os relativos á remuneração
da contratada para elaboração de um estudo de viabilidade econômica do projeto
que será de 3% do valor do projeto.
VALORES EM R$ ANO ANO

2005 2008
UNID.FABRIL TUBOS/CHAPAS R$ 7.192.009,10 R$ 8.990.011,38
Infraestrura R$ 153.248,00 R$ 191.560,00
Refeitório R$ 120.417,07 R$ 150.521,33
Escritório Principal R$ 294.393,60 R$ 367.992,00
Comissionamento de Materiais
Equipamentos R$ 101.680,00 R$ 127.100,00
Rede de Energia R$ 27.998,40 R$ 34.998,00
Rede de Esgoto R$ 11.920,00 R$ 14.900,00
Rede de Água R$ 26.000,00 R$ 32.500,00
Prédio Subestção Principal R$ 584.656,00 R$ 730.820,00
Prédio Subestaões Secundarias R$ 522.188,79 R$ 652.735,99
Prédio Indust. Trefila de Tubos R$ 3.347.414,58 R$ 4.184.268,23
Prédio Cortes e Aplainamento Bobinas R$ 1.849.863,86 R$ 2.312.329,83
Prédio de Estocagem Prod. Acabados R$ 220.880,00 R$ 276.100,00
Prédio da Balança R$ 84.596,80 R$ 105.746,00
Remuneração da Contratadada R$ 269.700,34
7
2.2) Requisitos do projeto:
Tanto, cliente como patrocinador do projeto, considera atendidos seus requisitos

quando o empreendimento for realizado no prazo e custo aqui previsto, não
podendo extrapolar em;
• Custo, 5%,
• Prazo, 4%, para entrega da obra após a aprovação do plano de
gerenciamento do empreendimento pelo cliente e patrocinador, a ser
entregue pela contratada até 15 de agosto de 2008.
Após a aprovação do cronograma preliminar do empreendimento pelo cliente

e patrocinador, fica acordado o seguinte:
• Multa por atraso na conclusão do empreendimento, 0,5% do valor deste,

para cada dia de atraso.
• Premio por antecipação na entrega do empreendimento, 1% do valor deste,
para cada dia de antecipação.
2.3) Recursos para o empreendimento:
Os recursos para este empreendido serão em 60% patrocinados pelo BDMG

(Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais) organismo financiador, entidade
publica, doravante cognominado patrocinador, e como tal deverá ser informado do
andamento do empreendimento, em suas fases relevantes, incluindo planejamento,
execução, testes operacionais e entrega final.
É compromisso do cliente/patrocinador a liberação de recursos
financeiros, pessoal e outros, em tempo e quantidades, constantes do orçamento
base (linha base de custo), como premissa para comprometimento de realização
do empreendimento dentro dos parâmetros contratuais aqui estabelecidos, sem o
que desobriga a contratada em seu cumprimento.
8
2.4) Partes interessadas no empreendimento:
São considerados para efeito de participação, repasse de informações do

andamento do empreendimento as seguintes partes interressadas;
Cliente, Tubos S/A, CNPJ 111.111.111-0001,

Patrocinador, BDMG (Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais),
Equipe do projeto, contratada, SCM-Sistemas Consultoria e Métodos Ltda.,
devendo, para o cliente e patrocinador, ser repassada, através de relatórios de

andamento do empreendimento, a situação dos prazos e custos, acordados no
cronograma com efeito meramente informativo, e admitindo suas interferências no
andamento do empreendimento apenas quando houver desvio no custo planejado
superior a 5% e, no tempo, superior a 10%, ambos medidos em relação ao
cronograma aprovado.
2.5) Restrições do Empreendimento:
Consideram-se como restrições ao empreendimento, justificadora para a não

aplicação da multa contratual por atraso, fatores de força maior e fortuitos, conforme
definidos em direito administrativo (lei 9666, Lei das Licitações), e, quando de sua
ocorrência, os prazos, previsto no cronograma de execução da obra, serão
postergados em igual valor. Também, considera-se como fator de atraso aceitável a
não liberação de recursos financeiros conforme constantes no cronograma aprovado
(pag.95).
2.6) Premissas do Empreendimento:
9
Consideram-se como premissas para conclusão do empreendimento no prazo
previsto no cronograma, a liberação da concessão pelo poder publica, para
implantação do empreendimento nos prazo previstos no cronograma de execução
da obra, bem como a liberação de informações pelo cliente pertinentes ao projeto
em questão e livre transito em sua organização para tratamento de questões
relacionadas ao empreendimento, que serão dadas a conhecer através de
documentos formais previamente aprovados. Também se consideram como
premissas para este empreendimento a liberação dos recursos financeiro em
consonâncias com o fluxo de caixa associados ao cronograma de custo (linha base
de custo) nos valores constantes da pag. 42.
A contratada iniciará seus trabalhos utilizando-se de nossas instalações e
recursos administrativos até a conclusão do canteiro de obra quando então para
este se transferirá todo o seu pessoal para dar prosseguimento no gerenciamento e
implantação deste novo empreendimento. Portanto, o processo de aquisição e
compras de matérias e equipamentos iniciar-se-á em nosso escritório quando serão
procedidos a pré-qualificação dos fornecedores e estudos iniciais para contratação
da empreiteira executora da obra.
Considerando a grande experiência do cliente em processos fabris
semelhantes ao do atual empreendimento (esta já é possuidora de uma unidade
fabril similar), este participará, juntamente com a equipe de projeto, dos trabalhos de
inspeção das entregas objetos do empreendimento, e constituirá uma equipe de
auditoria interna e independente com vistas a se assegurar que as políticas e
procedimento que orientam a qualidade estão sendo seguidas e são eficazes.
Também, como premissa para realização do empreendimento no prazo e
custo previstos, considera-se a informação prestada pelo cliente de que os estudos
geológicos na área demarcada do projeto não apresentam restrições para as
fundações.
Situações que possam afetar o projeto em escopo, prazo e custos, serão
sempre repassadas, após nossa analise, ao cliente e patrocinador para as devidas
aprovações, pois destas poderão, inclusive, resultar em revisão de nosso custo no
projeto.
A assinatura deste Termo de Abertura, feita pela partes interessadas, aqui
enumeradas, confere á Contratada os poderes para:
10
- Designação do seu gerente responsável pelo empreendimento, ao qual
serão conferidos plenos poderes, para em nome da contratada, cliente e
patrocinador tomar todas as medidas necessárias ao bom andamento do
empreendimento, observado a necessidade de manutenção dos custos dentro dos
valores aqui constante sem que haja prejuízos da qualidade do empreendimento nas
formas legais definidas pelos padrões de qualidades relativos a empreendimentos
congêneres.
Assim, acordado as partes, clientes, patrocinador e contratada, fica

formalizado e aprovado este documento com Escopo Preliminar do Projeto, a ele se
obrigando ás partes para todos os fins contratuais e legais.
Cliente, Tubos S/A, CNPJ 111.111.111-0001,
Patrocinador, BDMG (Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais),
Equipe do projeto, contratada, SCM-Sistemas Consultoria e Métodos Ltda.,
Tubos S/A, CNPJ 111.111.111-0001, Cliente Contratante
BDMG (Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais), Patrocinador
SCM-Sistemas Consultoria e Métodos Ltda. – Contratada
11
PROJETO E GERENCIAMENTO DA CONSTRUÇÃO DA UNIDADE DE
FABRICAÇÃO DE TUBOS TREFILADOS
E CHAPAS PARA INDÚSTRIA AUTOMOTIVA
GERENCIAMENTO GERAL DO PROJETO
O gerenciamento geral do projeto, conforme constante do termo de

abertura é responsabilidade da contratada, que o desenvolverá conforme as
melhores técnicas e abrangerá áreas abaixo enumeradas:
3) GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO:
3.1) Gerenciamento da Integração do Projeto.
O gerenciamento da integração do projeto será divido em 4 processos,

Planejamento, Execução, Controle/Monitoramento e Encerramento que, embora
interligadas entre si, tem por objetivo melhor controlar o projeto de formas a
assegurar-lhe qualidade, controle/monitoramento e encerramento com vistas a
atendimento adequado da obtenção do produto compromissado entre as partes.
Para consecução destes objetivos serão realizados planejamentos
específicos (planejamento auxiliares) em cada uma das fases enumeradas de
formas a permitir suas adequadas interligações, sempre em vistas ao atendimento
dos interesses/necessidades das partes interessadas (cliente e patrocinador) no que
reporta ao prazo, custo e qualidade.
NB: Planos Específicos de Gerenciamento:
Além do plano especifico, para o gerenciamento da integração do projeto, ora

em apresentação, serão considerados os seguintes planos específicos adicionais:
12
• Gerenciamento do Escopo,
• Gerenciamento do Cronograma,
• Gerenciamento de Custo,
• Gerenciamento da Qualidade,
• Gerenciamento de Riscos,
• Gerenciamento de Aquisições.
O gerenciamento da integração do projeto será conduzido com base na

estrutura analítica do projeto (EAP, ver anexo pág.94) que será detalhada sob
responsabilidade da contrata, bem como o Escopo do Projeto (pag.93), desenvolvido
com base no escopo preliminar anteriormente apresentado, mas terá aprovação do
cliente e patrocinador, pois, será considerado como compromisso de execução do
empreendimento pelas partes envolvidas, portanto, parâmetro de aceitação como
objeto de entrega do empreendimento pela contratada, servindo, inclusive como
parâmetro para discussões judiciais acerca do cumprimento ou não de sua entrega.
Para tanto, este em sua primeira versão, o escopo do projeto será tanto quanto
possível realista e condizente com o objeto contratado, dele devendo participar,
inclusive especialistas em áreas especificas de conhecimento por nos julgado
relevantes cujo custo já está considerado em nossa proposta.
3.2) Ações corretivas
Com o objetivo de se assegurar um bom plano de gerenciamento do projeto,

ações corretivas, com base em experiência especificas dos membros da equipe de
trabalho, deverão ser devidamente e observadas nos processos da garantia da
qualidade, monitoramento/controle do projeto e risco, e, quando destas resultarem
mudanças recomendadas para bom termo da execução do projeto, deverão ser
levadas ao gerenciamento da integração para que, se aprovadas, delas se façam
saber todas as partes interessadas.
As ações corretivas deverão ser feitas com foco nas atividades relevantes,
com atenção especial naquelas constantes do caminho crítico de formas a
13
evidenciar a causa-raiz dos problemas em tempo hábil a permitir a reestruturação do
plano de planejamento global e suas respectivas ações nas atividades causas
correspondentes. A ações corretivas recomendadas deverão ter foco nos problemas
relevantes que afetem o não cumprimento dos prazos previstos no caminho critico,
desvios significativos nos custos da execução das atividades que mais ponderam
seus valores.
Na verificação das Ações Corretivas relevantes serão consideradas as ações
constantes do gráfico abaixo.
PROCESSO DE AÇÃO CORRETIVA
AVALIAR AS AÇÕES
SIM SEAPROVADA,
ALTERNATIVAS E
ALTERAR OPLANO
ENCAMINHAR PARA O
SIM RECOMENDAR QUAL DE
CONTROLEINTEGRADODE MONITORAR E
AÇÃOCORRETIVA
UMA AÇÃO GERENCIAMENTO CONTROLAR O
DEVESER ADOTADA MUDANÇAS, PARA APROVAÇÃO
MEDIR OCORREU CORRETIVA É DOPROJ ETO PROJ ETO
OU REJ EIÇÃODA MUDANÇA GERENCIAR O
UMA NECESSÁRIA
PROJ ETODEACORDO
VARIAÇÃO ?
COM ONOVOPLANO
DEGERENCIAMNTO
DOPROJ ETO
MEDIR A EFICÁCIA
SEREJ EITADA, PROCURAR MAIS DAS AÇÕES
ALTERNATIVAS OU ACEITAR O CORRETIVAS
IMPACTO IMPLEMENTADASS
ANTERIORMENTE
Processo de Ação Corretiva
Identificado as ações corretivas recomendadas e suas causas-raiz, estas

deverão ser repassadas para o grupo de gerenciamento da integração do projeto
que, após análise de suas origens, deverá tomar todos os procedimentos
necessários corretivos pela ação de eliminação de sua causas-raiz, e deles, quando
relevantes, darem a conhecer ás partes interessadas (cliente, patrocinador e
contrato).
3.3) Desvios
14
Os desvios medidos, em relação aos valores base (do escopo, cronograma,
custo e qualidade), após sua perfeita identificação, devidamente registrados nos
relatórios de desempenho, determinarão ações corretivas em suas causas-raiz, e,
se decorrentes de uma falha de inclusão no escopo, deverão ser avaliados os
impactos de seu acréscimo ao projeto com a participação das partes interessadas, e
aceitação dos riscos inerentes a prazo, custo e qualidade do projeto.
Como orientação para identificação das ações corretivas necessárias e seu
processo de controle, recomenda-se atenção especial aos seguintes momentos;
• Na obtenção do aceite das entregas pelo cliente,
• Na medição do desempenho do projeto,
• No acompanhamento, monitoramento/controle do projeto para realização da
garantia da qualidade requerida,
• Na identificação repetitiva de ações corretivas e risco não identificados se
estão ocorrendo.
A verificação do cumprimento de aderências da qualidade em conforto com

as especificações definidas no dicionário da EAP (estrutura analítica do projeto) e
normas técnicas/fabricantes atinentes aos produtos entregues, será feita no
gerenciamento da qualidade que poderá decorrer em reparos de defeitos, que,
se aprovados ou rejeitados, serão registrados no controle integrado de mudanças
(gerenciamento da integração) para que deles se façam saber todos os membros da
equipe de projeto.
3.4) Mudanças solicitadas pelo Cliente/Patrocinador.
Acréscimos/Modificações no Escopo do Projeto poderão ser requeridas pelas

partes interessadas/envolvidas no projeto, sempre que estas se mostrarem
relevantes na sua realização, objetivando-se afastar as não relevantes, com foco a
não prejudicar os prazos e custos definidos no cronograma aprovado. Estes, quando
relevantes, serão submetidas á apreciação das partes interessadas (clientes e
patrocinador) e ao gerenciamento do controle/monitorizarão do projeto com vistas a
15
analise de riscos e impacto no projeto como um todo, principalmente no que afeta os
valores acordados de prazo, custo e qualidade do empreendimento.
Como procedimento para identificação e ações corretivas e outras mudanças
identificadas durante o processo de acompanhamento será adotado o fluxograma
abaixo.
PROCESSO DE AÇÃO CORRETIVA PROCESSO DE CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS
AVALIAR AS AÇÕES SE
SIM
ALTERNATIVAS E APROVADA,
ENCAMINHAR PARA O
SIM RECOMENDAR QUAL ALTERAR O
CONTROLE INTEGRADODE MONITORAR E
AÇÃOCORRETIVA DEVE PLANODE
UMA AÇÃO MUDANÇAS, PARA CONTROLAR O
OCORREU SER ADOTADA GERENCIAME
MEDIR CORRETIVA É APROVAÇÃOOU REJ EIÇÃO PROJ ETO
UMA NECESSÁRIA NTODO
DA MUDANÇA
VARIAÇÃO ? PROJ ETO
GERENCIAR OPROJ ETO

Outras mudanças DE ACORDOCOM ONOVO
PLANODE MEDIR A EFICÁCIA
MUDANÇAS IDENTIFICADAS GERENCIAMNTODO DAS AÇÕES
SE REJ EITADA,
DURANTEA EXECUÇÃODO PROJ ETO CORRETIVAS
PROCURAR MAIS
PROJ ETO IMPLEMENTADASS
ALTERNATIVAS OU
ACEITAR OIMPACTO ANTERIORMENTE
MUDANÇAS IDENTIFICADAS DURANTE

OMONITORAMENTO E CONTROLE DO
PROJ ETO
Processo de Ação Corretiva X Processo de Controle de Integração de Mudanças
3.5) Inicialização do Projeto (Kickoff)
Definido as regras de integração do gerenciamento do projeto conforme as

linhas gerais acima mencionadas será realizado uma reunião para formalização
oficial das atividades dela devendo participar todos os envolvidos com o projeto
(cliente, fornecedor, equipe do projeto, alta administração, patrocinador e gerencias
funcionais) para que se façam conhecer suas devidas responsabilidades.
3.6) Gerenciamento da Execução do Projeto
3.6.1) Plano de Execução do Projeto:
O cronograma de execução do projeto, desenvolvido com recursos do MS-

PROJECT, será elaborado com base na estrutura analítica do projeto (EAP),
16
desenvolvida com recursos do WSP e apresentado no anexo pág.94 observadas as
restrições e premissas (prazo, custo, qualidade e etc.,) constantes no escopo do
projeto e análise de risco e seu contingenciamento que, por sua vez, utilizará o
software Pert Chart para geração/identificação do Caminho Crítico de sua
execução.
O cronograma, assim gerado, servirá de linha de base para execução inicial
do projeto, o qual poderá sofrer readaptações decorrentes do processo de
acompanhamento e análise de seu desempenho e será submetido ao
gerenciamento integrado de mudanças para as devidas atualizações, considerando,
sempre que possível, as restrições de prazo, custo e qualidade. Quando as
readaptações necessárias ao realinhamento da execução do projeto afetar uma das
3 (três) restrições acima e destas resultar modificações, estas deverão ser
submetidas às partes interessadas (cliente, patrocinador e contratada) para se
proceder aos ajustes necessários que, após acordado seus efeitos, serão por estas
assinadas de formas a oficializar as mudança de escopo acordada.
O projeto será de executado com base no Cronograma de Execução, e
monitorado pelo grupo de gerenciamento de controle/monitoramento que terá
por escopo a aferição da compatibilidade da execução do projeto com cronograma
de execução que, por sua vez, interagirá com o grupo de gerenciamento da
integração, cujo objetivo é o de interagir e tomar providências no replanejamento do
plano global de gerenciamento.
3.6.2) Plano para controle e monitoramento do projeto.
O gerenciamento do monitoramente/controle terá por missão aferir a

execução do projeto em conformidade com o cronograma de base para medição do
desempenho (ver anexo pág.95), identificar desvios relevantes que afetem ou
estejam afetando os prazos, custos e qualidade na execução do projeto, documentar
e propor ações corretivas, documentar os defeitos de execução e interagir com
gerenciamento da integração do projeto em tempo oportuno de formas a permitir um
replanejamento do gerenciamento global e reorientação/reformulações das
atividades do grupo de execução.
17
Para tal usaremos de planilhas e fluxograma de controle conforme mostrado
nas paginas 19 á 21.
3.6.2.1) Ações Corretivas
As ações corretivas, com vistas ao realinhamento dos valores

observados/medidos em relação aos valores base, deverão ser feitas com foco nas
atividade relevantes, com atenção especial naquelas constantes do caminho crítico
de formas a evidenciar a causa-raiz dos problemas em tempo hábil a permitir a
reestruturação do plano de planejamento global e sua respectiva ação nas
atividades causa correspondentes. As ações corretivas recomendadas deverão ter
foco nos problemas relevantes que afetem o não cumprimento dos prazos previstos
no caminho critico, desvios significativos nos custos da execução das atividades que
mais ponderam seus valores.
Identificadas as ações corretivas recomendadas e suas causas-raiz, estas
que, após análise de suas origens, deverá interagir com o grupo de gerenciamento
geral de formas a estabelecer os procedimentos necessários corretivos pela ação de
eliminação de sua causas-raiz.
Atenção especial deverá ser dada ao seguintes momentos da evolução do
projetos com vistas a auxiliar na identificação das principais ações corretivas:
• Nas reuniões para obtenção de aceite das entregas,
• Nas ocasiões das medições de desempenho em relação às linhas
bases do projeto,
• Na elaboração/aprimoramento do relatórios de desempenho,
• Quando da observação da ocorrência de muitos riscos não
previamente identificados,
• Quando da verificação do não cumprimento do desempenho de
fornecedores.
3.6.2.2) Desvios Medidos
18
Os desvios medidos em relação aos valores base (do escopo, cronograma,
custo), após sua perfeita identificação, devidamente registrados nos relatórios de
desempenho, determinarão ações corretivas em suas causas-raiz, e, se
decorrentes de uma falha de inclusão no escopo, deverão ser avaliados os
impactos de seu acréscimo ao escopo do projeto com a participação das partes
interessadas, ou, aceitação dos riscos inerentes a prazo, custo e qualidade do
projeto.
Como esquema de orientação no procedimento de ações corretivas
necessárias, levantadas durante o processo de gerenciamento do
controle/monitoramento e outras fases do projeto, recomenda-se a adoção das
tabelas de análise e plano de ações apresentadas na página seguinte.
RELATÓRIO DE ANOMALIAS: ATRASOS

PROJETO: GERENCIAMENTO DA UM. DE FAB. DE TUBOS TREFILADOS E CHAPAS DATA----/----/----
PLANEJADO REALIZADO CONSEQUÊNCIAS CAUSA PROPOSIÇÃO FAROL
PLANO DE AÇÃO
PROJETO E GERENCIAMENTO DA UNIDADE DE FABRICAÇÃO DE TUBOS TREFILADOS E
PROJETO CHAPAS PARA INDUSTRIA AUTOMOTIVA DATA----/----/----
ACELERAR AS SEGUINTES TAREFAS
PROPOSIÇÃO:
O QUE QUEM QUANDO COMO STATUS
1
PROCESSO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMA

Registro de Problema
Nome do Projeto Data: ----/----/----
Gerente do Projeto Assinatura:
Sumário Resolução
Data
Data do Quem Resultado prevista Implementada
ID Status Descrição Impacto Prioridade Ação Responsável
Problema levantou esperado para em
solução
19
3.6.2.2d- Processo de Solução de Problemas
A verificação do cumprimento de aderências da qualidade em conforto

com as especificações definidas no dicionário da EAP (estrutura analítica do projeto)
e normas técnicas/fabricantes atinentes aos produtos entregues, serão feitas no
gerenciamento da qualidade que poderá decorrer em reparos de defeitos, que, se
aprovados ou rejeitados, serão registrados no controle integrado de mudanças
20
(gerenciamento da integração) para que deles se façam saber todos os membros da
equipe de projeto (ver item 8.4 pg.51).
3.6.3) Plano de gerenciamento do encerramento do projeto.
O projeto será considerado encerrado quando todas as entregas previstas no

escopo do projeto tiverem sido entregues nas qualidades pertinentes, aferidas em
conformidade com as descrições constantes no dicionário da estrutura analítica
do projeto (EAP, anexo pág.) e normas técnicas/fabricantes pertinentes aos
produtos entregues, após o teste operacionais de conformidade realizados pelos
fornecedores dos equipamentos, ocasião em que serão formalmente reconhecidas
pelo cliente e patrocinador, e finalizados todos os procedimentos administrativos e
contratuais com terceiros envolvidos nos projetos.
3.6.3.1) Encerramento Administrativo do Projeto
No encerramento administrativo deverão ser consideradas as ações e

atividades referentes aos requisitos do gerenciamento de entrega, conforme
detalhados no dicionário da EAP (ver pág.26) registro de informações históricas
obtidas no decorrer do empreendimento relativas a custo, qualidade, impactos a
riscos e suas respectivas respostas, bem como a aceitação formal destes por parte
do cliente com base na tabela Termo de Aceite Formal, apresentada abaixo.
21
TERMO DE ACEITE FORMAL DO PROTOCOLO OU FASE
NOMEDOPROJETO: Nº DOPACOTE DATA: RESPONSÁVEL:

DE TRABALHO:
----/----/----
DESCRIÇÃODA FASE:
DESCRIÇÃODO
PRODUTO, SERVIÇOOU
RESULTADO:
OBJETIVOS
QUANTIFICADOS:
DESCRIÇÃODO
PRODUTO:
CRITÉRIOSDE
ACEITAÇÃO:
DECLARAÇÃODEACEITE
FORMAL:
ACEITOPOR: DATA: ----/----/----

DURAÇÃO DOPROJETO: CUSTOS: DATAENTREGA: -----/-----/-----
Termo de Aceite Formal do Protocolo ou Fase
3.6.3.2) Encerramento dos Contratos com Terceiros
No encerramento contratual com terceiros contratados para participação do

empreendimento dever-se-á considerar a adequação do cumprimento de todas as
cláusulas contratuais e registro formal de encerramento deste, de formas a impedir
quaisquer reivindicações futuras por parte destes.
4) GERENCIAMENTO DO ESCOPO DO PROJETO
Conforme autonomia que nos foi delegada no termo de abertura do projeto

procederá a uma concorrência no mercado visando definir uma subcontratação para
a execução das obras do empreendimento, cujo gerenciamento é escopo de nossa
responsabilidade, mas com pagamento dos serviços efetivamente executados por
22
responsabilidade do cliente, cabendo-nos, no entanto a verificação dos pagamentos
das responsabilidades trabalhistas por parte daqueles.
O Plano de gerenciamento do escopo constará do processo de verificação e
controle do escopo, a declaração do escopo, sua estrutura analítica (EAP) e
dicionário da EAP, devidamente atualizados, os quais serão conduzindo verificando
a adequada entrega dos pacotes abaixo em conformidade com o Dicionário da EAP,
normas técnicas pertinentes e manuais dos fabricantes.
23
4.1) Estrutura Analítica do Projeto.
A estrutura analítica do projeto mostrará todas as entregas de produtos e

serviços relevantes e constante do escopo do projeto, evidenciados numa estrutura
hierárquica entre os produtos, mostrada até o níveis de pacotes de trabalho e com
perfeita identificação de dependência e será desenvolvida com uso WBS Chart Pro.
4.2) Dicionário da EAP
Para complementar as informações constantes da estrutura analítica do

projeto será adotado um dicionário da EAP, descritivo das partes componentes de
serviços e produtos ali mostrados, e deverá conter no mínimo as informações
constantes abaixo.
• Número identificador do pacote de trabalho,

• Conta de Controle do pacote de trabalho,
• Declaração do trabalho a ser feito,
• Responsável pelo pacote de trabalho,
• Marcos de Inicio/Termino dos pacotes de trabalho.
Será adotado o quadro abaixo como modelo de dicionário da EAP.
24
Atenção especial na elaboração do escopo do projeto e sua respectiva
estrutura analítica deverá ser considerada a maximização na utilização dos ativos de
processos organizacionais do cliente e suas possíveis solicitações de mudanças de
escopo e as das demais partes interessadas (equipe de projeto e patrocinador) de
formas a se evitar implicações que afetem a restrição tripa de prazo, custo e
qualidade acordados no escopo preliminar. Quando das ações das partes
interessadas resultarem alterações que afetem uma dessas restrições, dever-se-á
obter assinatura de aprovação das partes, e imediata revisão do projeto como um
todo.
4.3) Verificação do escopo do projeto
25
A verificação do escopo do projeto será efetivada pelo grupo de
monitoramento/controle pela efetiva comparação das entregas processadas como
concluídas em confronto com as constante da estrutura analítica do projeto (EAP) e
seu dicionário nas formas e qualidades ali descritas e devidamente aprovada pelo
cliente/patrocinador garantindo-se assim que cada uma delas seja conduzida e
entregue de maneira satisfatória.
Assim, a verificação do escopo será conduzida com vistas a:
• Caracterizar as entregas aceitas,
• Medir a satisfação do Cliente,
• Evidenciar as Mudanças solicitadas,
• Evidenciar as Ações Corretivas recomendadas.
Um controle do escopo será estabelecido de formas a identificar o impacto das

mudanças de escopo numa determinada área de processo, bem como entre esta e
as demais, alimentando assim o grupo da integração e gerenciamento do projeto.
Este controle do escopo objetivará, também, identificar as origens das mudanças no
escopo do projeto e instruir no que poderá ser feito para evitá-las, mantendo-se,
tanto quanto possível o escopo dentro dos parâmetros inicialmente definidos no
escopo de projeto aprovado.
Quando do controle do escopo resultar solicitações de mudanças, estas deverão
ser registradas no quadro de Requisições de Mudanças Solicitadas de formas a se
poder administrá-las adequadamente (ver tabela abaixo).
26
Requisição de Mudança
Requisição de Mudança
Projeto:
Responsável por este relatório: Data: ----/----/----
Solicitante Assinatura:
Tipo de Mudança Custo Cronograma
Suprimentos Outras
Descrição detalhada da Mudança
Motivo para a Mudança Solicitada
Efeito sobre o Orçamento Solicitado

Aumento do Orçamento: R$ %
Redução do Orçamento: R$ %
Efeito sobre o Cronograma do Projeto

Data de Conclusão Planejada Atual: Data----/----/----
Data de Conclusão Planejada com a Mudança Data----/----/----
Observações adicionais
Aprovação: Gerente do Projeto Data----/----/----

Aprovação: Pelo Comitê de Contrle de Mudanças: Data----/----/----
O controle do escopo será processado em confronto dos serviços e produtos

medidos que estão sendo realizados e aqueles definidos na declaração do escopo
do projeto, dos mostrados na estrutura analítica do projeto e o dicionário da EAP e,
em seguida, comparação destes valores medidos com os definidos na linha de base
do escopo. Após estes confrontos e evidenciadas necessidades de ações corretivas
e preventivas, estas serão constantes do controle integrado de mudanças e
recomendadas sua efetivação nas alterações do plano de gerenciamento de projeto
de formas a adequá-lo às circunstancias vivenciadas.
5) GERENCIAMENTO DO PRAZO DE EXECUÇÃO DO PROJETO:
27
Como definido á pág. ,item cronograma de execução do projeto terá por
estimativa de prazo, para a execução das atividades pertinentes, os valores
calculados pela média ponderável dos prazos previstos;
• Otimista O,
• Pessimista P,
• Mais provável M,
e, desvio padrão e variância, calculados respectivamente por:
• Tempo médio de realização das atividades, T= (P+4M+O)/6

• Desvio padrão das atividades, D=(P-O)/6
• Variância das atividades, V=((P-O)/6)**2
Para elucidações de explicação que poderão seguir no desenvolvimento deste

trabalho, entenda-se como;
• Folga total: Tempo permitido para atraso de uma atividade sem atrasar a
data de término do projeto ou um marco intermediário.
• Folga livre: Tempo permitido para atraso de uma atividade sem atrasar o
início mais cedo de sua sucessora.
• Folga do projeto: Tempo permitido para atraso do projeto sem atrasar a data
de conclusão imposta no termo de abertura do projeto; ou ajustado pelas
partes interessadas (cliente e patrocinador).
• IMC: Início mais cedo de uma atividade.
• IMT: Inicio mais tarde de uma atividade.
• TMC: Término mais cedo de uma atividade
• TMT: Término mais tarde de uma atividade.
5.1) Medições do Desempenho do Projeto.
28
O gerenciamento da execução do projeto será feito pelas medições de
desempenho da execução e respectivo confronto com a linha de base do
cronograma gerada a partir do escopo de projeto, estrutura analítica do projeto e
dicionário da EAP, tendo por instrumento de análise e produção os software MS-
Project para geração do cronograma propriamente dito; WBS Chart Pro para
determinação da estrutura analítica do projeto; e PERT Chart Expert para produção
da rede do cronograma com identificação do Caminho Crítico da execução do
projeto.
Para elaboração do diagrama de rede, suporte para confecção do
cronograma de execução, usaremos aquele que identifica a atividade no NO (ANN),
também chamado de método de diagrama de precedência (MDP).
5.2) Acompanhamento da execução das atividades
O acompanhamento da execução das atividades constantes do

cronograma do projetos será registrado no documento abaixo, que, juntamente com
o relatório de desempenho, serão apresentados nas reuniões semanais de
acompanhamento do projeto.
29
5.2.a) Planilha de Acompanhamento
5.2.b) - Quadro semanas – Escritório
30
Quando da execução do cronograma se evidenciar necessidade de
implementações de atividades que possam influenciar o escopo do projeto, estas
serão devidamente documentadas (ver anexo pág.) e repassadas para o controle
integrado de mudanças com objetivo de se avaliar os seus impactos no
gerenciamento do projetos, principalmente no que se concerne a prazo, custo e
qualidade e, após, repassadas ás partes interessadas para as devidas providências
de aprovação ou não destas. Aprovadas formalmente pelas partes interessadas,
estas integrarão as revisões necessárias de escopo, cronograma e prazo, das quais
se darão conhecer aos membros da equipe de projeto para as devidas providencias
pertinentes ás suas respectivas atividades. Tais mudanças serão conhecidas como
Implementações de Mudanças Solicitadas.
Quando as mudanças nas atividades do cronograma tiver por efeito apenas
ajustar a execução destas de formas a garantir o retorno aos prazos de execução
das atividades sem comprometimento do prazo final de entrega do projeto serão
analisadas buscando identificar suas causas-raiz, documentadas e, após,
repassadas ao controle sistema de monitoramento/controle para implementações de
ações corretivas e devidas atualizações no sistema de gerenciamento da integração
do projeto.
5.3) Variações de desempenho
As variações de desempenho (desvios) encontradas do confronto da análise das

medições de desempenho com o cronograma inicial serão devidamente processadas
(documentadas) servirão de base para solicitações ações corretivas e preventivas a
serem integradas nas revisões do gerenciamento do projeto através do sistema
integrado de mudanças do projeto. Tais variações serão apreciadas e analisadas com
base nos valores e índices, definidos á pag.34, os quais, além consubstanciar os
relatórios de desempenho, fornecerão informações necessárias às implementações de
ações corretivas e preventivas visando, a primeira a procedimentos corretivos atuais e,
a segunda, evitar a reincidência futura dos mesmos problemas.
31
CRONOGRMA DE EXECUÇÃO E ACOMPANHAMENTO
MÊS1 MÊS1 MÊS1 MÊS1

ATVIDADE SEM1 SEM2 SEM3 SEM4 SEM1 SEM2 SEM3SEM4 SEM1SEM2 SEM3 SEM4 SEM1 SEM2 SEM3SEM4
1 X1 X2 X3 X4 X5 X6 X7 X8 X9 X10 X11 X12 X13 X14 X15 X16
+++++++++++++++++++++++++++++++
-------------------------------------------------------------
+++++++++++++++++++++++++++++++
-------------------------------------------------
+++++++++++++++++++++++++++++++
-------------------------------------------------------------
----------------------------------------------------------------------
++++++++++++++++
--------------------------------------
PLANEJADO (VP)
AGREGADO (VA)
CUSTO REAL(-CR)
ÍNDICES DE DESEMPENHO
VS V1 V11 V111
IDP V2 V21 V211
VC V3 V31 V311
IDC V4 V41 V411
ENT ($) V5 V51 V511
ENT (MESES) V6 V61 V611
EPT ($) V7 V71 V711
EPT (MESES) V8 V81 V811
Cronograma de Execução De Acompanhamento
Para interpretações dos desvios e seus efeitos, principalmente quando

registrados no caminho crítico, portanto com repercussão na determinação do prazo
de execução do projeto, adotaremos a técnica do valor agregado na analise das
implicações no prazo e custo do projeto, para cujo entendimento, apresentamos o
quadro pag.35, que apresenta comportamento e entendimento destes valores e
índices.
Assim, a análise dos desvios nos prazos de execução, medidos em relação a
linha base do cronograma, terá a seguinte identificação;
32
5.4) Controle de Cronograma
5.4.1) Técnica do Valor Agregado
* Variação de Prazo ( Schedule Variance ) SV = EV – PV.

- Se SV < 0, o projeto está atrasado sob a ótica de prazos.
- Se SV = 0, o projeto está em dia sob a ótica de prazos.
- Se SV > 0, o projeto está adiantado sob a ótica de prazos.
- Índice de Desempenho de Prazos (Schedule Performance Index) SPI=EV/ PV)
- Se SPI < 1, o projeto está atrasado sob a ótica de prazos.

- Se SPI = 1, o projeto está em dia sob a ótica de prazos.
- Se SPI > 1, o projeto está adiantado sob a ótica dos prazos.
- Variação de Custos ( Cost Variance ) CV = EV-AC
-Se CV < 0, o projeto está atrasado sob a ótica de custos.

-Se CV = 0, o projeto está em dia sob a ótica de custos.
-Se CV > 0, o projeto está adiantamento sob a ótica de custos.
- Índice de Desempenho de Custos ( Cost Performance Index ) CPI = EV/AC
- Se CPI < 1, o projeto está atrasado sob a ótica de custos.

- Se CPI = 1, o projeto está em dia sob a ótica de custos.
- Se CPI > 1, o projeto está adiantado sob a ótica de custos.
Acrônimo Termo Interpretação
VP Valor Planejado Qual é o valor estimado do trabalho planejado?
VA Valor Agregado Qual é o valor estimado do trabalho efeticamente realizado?

CR Custo Real Qual é o custo real incorrida para o trabalho realizado?
ONT Orçamento no término Quanto ORÇAMOS para o esforço TOTAL do projeto?
TENT Estimativa no término Neste momento, qual é a nossa previsão para custo TOTAL do projeto?
EPT Estimativa para terminar A partir deste momento, quanto MAIS esperamos gastar para concuir o projeto?
VNC Variação na conclusão O quanto acima ou abaixo do orçamento esperamos estar ao final do projeto?
33
Siglas
Nom e Fórm ula Interpre tação

NEGATIVA está acima do orçamento POSITIVA
Variação de Custos ( CV ) VA - CR está abaixo do orçamento
NEGATIVA, o projeto está atrasado em relação ao
cronograma, POSITIVA está adiantado em relação
Variação de Prazos ( CP ) VA - VP ao cronograma.
Estamos obtendo o equivalente a US$ de valor de
Índice de desempenho de trabalho a cada US$ 1 gasto. Os fundos estão ou
custos ( IDC ) VA / CR não sendo usados com eficiência.
Índice de desempenho de Estamos progredindo a apenas % da taxa
prazos ( IDP ) VA / VP olanejando originalmente
Neste momento, qual é a nossa previsão para

custo total do projeto? US$ __ . Ver as f órmulas a
esquerda.
- Usada se não ocorreram variações em relação
ao ONT ou se você manterá a mesma taxa de
gastos.
- O custo real até a data mais uma nova estimativa
para o trabalho restante. É usada quando a
estimativa original tinha erros essenciais.
- O Custo real até a data mais o orçamento
restante. É usada quando se considera que as
variações atuais são atípicas e não ocorrerão no
f uturo. CR mais o valor restante do trabalho a ser
executado.
- Custo real até a data mais o orçamento restante
modif icado com base no desempenho. É usado
ONT/IDC CR+EPT quando se considera que as variações atuais
CR+ (ONT - VA) CR+ (ONT - serão típicas no futuro.
Estimativa do término ( ENT ) VA) / IDC
Estimativa do término ( EPT ) ENT - CR O quanto o projeto cstará ainda?

O quanto o acima ou abaixo do orçamento
Variação na conclusão ( VNC ) ONT - ENT estaremos ao f inal do projeto?
Fórmulas
34
Variações
5.5) Necessidade de recursos
As necessidades de recursos, sempre que possível, serão

consubstanciadas no preenchimento de dados constantes da tabela n# 11, pág. e
constituirão como justificativas destes. Serão também considerados os requisitos,
premissas e restrições constantes do escopo do projeto e fatores de riscos inerentes
ao tipo de projeto em questão.
As variações do desempenho na execução, medidas em confronto com a
linha de base do cronograma serão consideradas na reformulação do diagrama de
rede e, em seguida, interagido com o MS-Project para reformulação do cronograma
de execução. Estas variações constarão do Relatório de Desempenho a serem
apresentadas nas reuniões de analise e desempenho do projeto programadas para
todas as quarta-feira no período de 14 às 16 horas.
35
Relatório de Desem penho do Projeto
Projeto:
Situação Atual (Status) do Projeto relativamente aos seus objetivos

Escopo ( Em dia com o planejamento do escopo? Se diferente. Qual a gravidade da variação?)
Cronograma (Em dia? Adiantado? Atrasado? Quanto?)
Custo (Conforme orçamento? Acima? Abaixo? Quanto?)
Qualidade (Sob controle?)
Previsão: (Estimativas sobre o futuro do projeto relativamente a estado e progresso. Até

Até o próximo relatório ou até data estipulada)
Outras questões ou comentários

Questões:
Relatório de Projeto Submetido para:

Nome: Função: Data----/----/----
5.5 - Relatório de Desempenho do Projeto
Quando as variações no prazo de execução não estiverem afetando

caminho crítico e destas não afetarem a execução de outras atividades, até então
não crítica, nenhuma ação relevante pelo gerenciamento do projeto deverá ser
tomada senão seu simples registro para fins de documentação. Sendo estas
variações no caminho crítico, definidora do prazo de execução do projeto, em
princípio será tentado a manutenção do prazo de execução anteriormente acordado
pelas partes interessadas adotando a técnica de compressão de prazos mesmo
que deste decorra aumento no custo e esta não tenha sido decorrente de casos
fortuito e força maior. Sendo tais variações decorrentes de casos fortuitos e força
maior o cronograma do projeto deverá ser reexaminado, principalmente no reporta a
36
seus custo e prazo, quando então as partes interessadas envolvidas no projeto em
questão deverão ser formalmente comunicadas para reavaliação do projeto e
tomadas de medidas pertinentes.
5.5) Estimativa de Recurso para uso no gerenciamento geral do projeto
Na avaliação dos recursos necessários ao planejamento, execução,

monitoramento/controle e encerramento do projeto dar-se-á prioridade aos
disponíveis na organização do cliente, e, em segunda instancia, aos disponíveis nos
terceiros contratados, para, só em último caso, buscar-se no mercado.
6) GERENCIAMENTO DO CUSTO DO PROJETO.
Para avaliação do custo total do projeto, serão considerados os seguintes

fatores:
• Esforços para obter a qualidade requerida do empreendimento, respeitados
as premissas e restrições definidas no tópico Iniciação do Projeto,
• Esforços para lidar com os riscos,
• Tempo do gerente de projeto e sua equipe, a margem de lucro,
• Custos das atividades de gerenciamento do projeto,
• Custos associados diretamente com o projeto.
6.1) Linha de Base de Custo
A distribuição dos custos associada ao cronograma inicial, aprovado

formalmente pelas partes interessadas no projeto, e doravante designada como
linha base dos custo, será estimada como uma combinação de critérios, constante
de métodos distintos (paramétrico, bottom-up e análoga) e informações contidas em
37
banco de dados e ativos organizacionais do cliente, e, principalmente os obtidos em
órgão especializados e fornecedores específicos quando se tratar de aquisições de
maquinas operatrizes do processo industrias.
Na determinação dos custos de instalação de equipamentos críticos do
processo, principalmente quando não envolvendo pessoal especializado fornecidos
junto com a aquisição dos equipamentos, estes serão estimados com uma variação
de +/- 5%.
Nas instalações de equipamentos constantes do caminho crítico do
cronograma de execução inicial do projeto adotamos o uso de reservas de
contingências nos valores de R$ R$ 449.500,57 (ver pag. 48) de formas a se
poder absorver impactos de eventos antecipados, desconhecidos, inerentes ao
próprio empreendimento.
6.2) Estimativa dos Custos
A estimativa dos custos terá por base o cronograma inicial e gerará a linha
de base de custo que servirá para confronto com os levantados ao longo do
acompanhamento da execução do projeto. Os desvios, assim avaliados, servirão
para definir projeções de custo de término do projeto e seus prováveis efeitos nas
decisões do andamento do empreendimento. Dessas variações, devidamente
registradas pelo gerenciamento da monitoração/controle, resultarão recomendações
de ações corretivas, sempre que possível, para o realinhamento da execução do
projeto dentro dos valores previamente previstos.
Elaborada a estrutura analítica do projeto, geramos com auxilio do MS-
Project, concluímos o cronograma de custos conforme mostrado no quadro abaixo e
seus respectivos gráficos mensais e acumulados, lembrando haver-mos incluído
neste planejamento os recursos estimados para contemplar situações contingenciais
do projeto (estimada em 3% do custo total, deste excluído o de R$ R$ 269.700,34
(ver pag. 49) a serem pagos pela contratante á contratada).
Apresentamos abaixo a relação dos custos dos pacotes de trabalho avaliados
com recurso do MS-Projeto cujo cronograma acha-se apresentado á pag. 55.
38
UNID.FABRIL TUBOS/CHAPAS R$ 8.958.691,38
Infraestrura R$ 95.780,00
Terraplanagem R$ 42.220,00
Canteiro de Obras R$ 6.480,00
Portaria R$ 30.960,00
Subsestação Provisória R$ 16.120,00
Refeitório R$ 150.521,33
Piso em Concreto R$ 3.654,00
Alvenaria R$ 30.032,00
Telhado - Cobertura R$ 14.800,00
Pintura R$ 2.000,00
Escritório Principal R$ 367.992,00
Fundação e Concretagem R$ 3.012,00
Telhado – Cobertura R$ 62.800,00
Pintura R$ 5.048,00
Comissionamento de Materiais Equipamentos R$ 127.100,00
Balança – aquisição R$ 2.400,00
Pontes Rolantes 10T - aquisição (5 unid) R$ 3.200,00
Estrutura Metálica - Colunas (Unid.Cortes) 56t R$ 2.000,00
Estrutura Metálica - Viga Rolamento (Unid.Cortes) 100 T R$ 1.600,00
Estrutura Metálica - Cobertura (Unid.Cortes) 70t R$ 2.000,00
Transformador de 1000 Kva - aquisição R$ 1.600,00
Transformadores de 500 Kva - aquisições R$ 1.200,00
Transformador de 75 Kva - aquisições R$ 400,00
Painel Distribuição Energia - SE Principal R$ 2.000,00
Painel Distribuição Energia - SE Secundária R$ 2.000,00
Painel de Controle - SE Principal R$ 2.000,00
Painel de Controle - SE Secundária R$ 1.200,00
Aplainadeira de Bobinas R$ 2.000,00
Tesoura - Corte de Bobinas R$ 2.000,00
Trefiladeira de Tubos R$ 2.000,00
Cabos e Energia e Controle R$ 99.500,00
Rede de Energia R$ 34.998,00
Abertura de Valas R$ 8.100,00
Concretagem R$ 17.040,00
Colocação Bandejas R$ 8.400,00
Colocação Cabos Energia e Controle entre SE´s R$ 1.458,00
Rede de Esgoto R$ 14.900,00
Colocação Dutos R$ 3.900,00
Fechamento Valas R$ 2.900,00
Rede de Água R$ 32.500,00
Colocação Dutos R$ 6.500,00
Fechamento Valas R$ 2.600,00
Prédio Subestção Principal R$ 730.820,00
Tellhado R$ 9.200,00
39
Pintura R$ 1.824,00
Transformador de 1000 Kva R$ 30.000,00
Paineis Distribuição Energia - SE Principal R$ 502.400,00
Paineis de Controle - SE Principal R$ 161.600,00
Instalação de Paineis Energia e Controle R$ 2.024,00
Prédio Subestaões Secundarias R$ 652.735,99
Alvenaria (paredes) R$ 18.200,00
Tellhado R$ 9.200,00
Pintura R$ 5.500,00
Tranformadores de 500 kva - (2 unida) R$ 40.000,00
Painel Distribuição Energia - SE. Secundária R$ 402.400,00
Paineis de Controle Energia - SE Secundária R$ 161.600,00
Instalação de Paineis Energia e Controle R$ 7.959,99
Interligação entre as Subestações R$ 2.304,00
Prédio Indust. Trefila de Tubos R$ 4.184.268,23
Estrutura Metálica - Colunas R$ 390.000,00
Estruturas Metalicas - Vigas de Rolamento de Pontes R$ 237.000,00
Pontes Rolantes - 10t (2 unid) R$ 160.000,00
Montagem Pontes Rolantes R$ 10.280,73
Estrutura Metálicas - Cobertura do Predio R$ 335.000,00
Trefiladeira de Tubos - Equipamento (3 unid) R$ 2.700.000,00
Assentamento das Maq.de Trefilar Tubos R$ 17.987,50
Energização das Maquinas R$ 14.800,00
Prédio Cortes e Aplainamento Bobinas R$ 2.312.329,83
Estrutura Metálica - Vigas de Rolamento R$ 237.000,00
Pontes Rolantes 10T (2 unid) R$ 160.000,00
Montagem Pontes Rolantes R$ 10.280,73
Estrutura Metálica - Cobertura R$ 335.000,00
Aplainadeira - Equipamento R$ 500.000,00
Tesoura - Corte de Bobinas (equipamento) R$ 700.000,00
Assentamento da Aplainadeira R$ 18.023,22
Assentamento da Maq.Corte Bobina - Rolos R$ 18.025,88
Energização das Maquinas R$ 14.800,00
Prédio de Estocagem Prod. Acabados R$ 276.100,00
Estruturas Metálicas - Colunas R$ 37.600,00
Estruturas Metálicas-Vigas de Rolamento R$ 118.500,00
Estrulturas Metálicas - Cobertura do Prédio R$ 50.000,00
Prédio da Balança R$ 105.746,00
Avenaria R$ 9.280,00
Telhado R$ 3.360,00
Pintura R$ 1.250,00
Balança - Montagem externa R$ 81.000,00
Lançamento de Cabos de Energia R$ 2.776,00
Teste Operacinais R$ 4.440,00
40
Ainda, com recursos do MS-Projeto levantamos a distribuição dos custos mensais e
acumulados do projeto, apresentados abaixo em gráfico.
Abaixo apresentamos a distribuição mensal dos custos do projeto conforme

levantado cronograma elaborado pelo MS-Projeto, pagina 55.
Distribuição dos Custos do empreendimento em R$
Com base na distribuição dos custos do projeto acima apresentado elaboramos no

Excel a curva dos valores acumulados, apresentada abaixo.
41
Valores Mensais Acumulados do Projeto. em R$
6.3) Solicitações de Mudanças.
Havendo solicitações de mudanças pelo cliente/patrocinador, seus serão

imediatamente processados, documentados e analisados pelo comitê de
mudanças para se avaliar seu impactos no prazo e custo de execução e
reformulações no gerenciamento global do projeto. Para controle e registro das
mudanças solicitadas será utilizado o quadro
Para medição, aferição e determinação das procedimentos/ações
corretivas de realinhamento dos custos aos valores previstos, usar-se-á da técnica
do valor agregado conforme preenchimento do quadro abaixo.
42
Análise de Variação
Projeto
Responável por este relatório
Período em análise
Tipo de Variação Analisada
Variação de custos Variação de Recursos

Variação de cronograma Variação de Qualidade
Variação do Escopo Variação de Riscos
Item Analisado Resultado Planejado Resultado Realizado Total de Variação
Causa da Variação
Consequências Antevistas
Ações correlativas planejadas
Assinatura Nome Data

Análise da Variação
6.4) Plano para Controle/Monitoramento do Custo do Projeto
O Gerenciamento do Monitoramente/Controle do custo do projeto terá por

missão aferir a execução do projeto em conformidade com a linha base de custo
definida á pág.43 e identificar desvios relevantes que afetem ou estejam afetando os
custos e qualidade na execução do projeto, documentar e propor ações corretivas,
documentar os defeitos de execução e interagir com Gerenciamento da Integração
do Projeto em tempo oportuno de formas a definir procedimentos necessários ao
realinhamento do projeto de formas a permitir um replanejamento do Gerenciamento
Global e reorientação/reformulações das atividades do grupo de execução.
43
6.4.1) Ações Corretivas
As ações corretivas, com vistas ao realinhamento dos valores

observados/medidos em relação aos valores base, deverão ser feitas com foco nas
atividade relevantes, com atenção especial naquelas constantes do caminho crítico
de formas a evidenciar a causa-raiz dos problemas em tempo hábil a permitir a
reestruturação do Plano de Planejamento Global e sua respectiva ação nas
atividades causa correspondentes.
Identificadas as ações corretivas recomendadas e suas causas-raiz, estas
que, após análise de suas origens, deverá interagir com o grupo de gerenciamento
geral de formas a estabelecer os procedimentos necessários corretivos pela ação de
eliminação de sua causas-raiz.
6.4.2) Desvios Medidos.
Os desvios medidos em relação aos valores base (do escopo, cronograma,

custo), após sua perfeita identificação, devidamente registrados nos relatórios de
desempenho, determinarão ações corretivas em suas causas-raiz, e, se
decorrentes de uma falha de inclusão no escopo, deverão ser avaliados os
impactos de seu acréscimo ao escopo do projeto com a participação das partes
interessadas, ou, aceitação dos riscos inerentes a prazo, custo e qualidade do
projeto.
6.4.3) Solicitações de Mudanças.
Considerando que o custo do empreendimento foi estimado, com base no

Escopo do Projeto mostrado na sua Estrutura Analítica (EAP), no acompanhamento
da execução do projeto poderá ocorrer solicitações de mudanças que afetem o
44
orçamento do empreendimento, as quais serão devidamente encaminhadas ao
grupo de monitoração/controle do projeto para o devidos registro, análise e
reformulação do cronograma de execução, quando estes estiverem dentro dos
limites inicialmente previstos do orçamento aprovado.
Solicitações de mudanças originárias de pedidos do cliente/patrocinador
terão tratamento diverso, requerendo, quando implicarem em acréscimo de custo
que extrapolem os limites de variação previstos para o Projeto, revisão do
orçamento com participação de todas as partes envolvidas (cliente, patrocinador e
contratada), pois destas poderão resultar a inviabilidade do projeto. As mudanças
solicitadas, quando não ultrapassarem os limites de variação prevista, serão
incorporadas ao empreendimento, devendo, no entanto ser reavaliado a
remuneração da contratada e submetida á aprovação da(s) contratante(s), para que
se constitua em obrigação da contrata seu implemento.
6.4.4) Reavaliação do custo – Técnica do Valor Agregado.
O custo do empreendimento será acompanhado ao longo do projeto e

reavaliado/projeto com base na técnica do valor agregado, seus valores e índices
correspondentes.
O orçamento no término (ONT) será recalculado com base na técnica do
valor agregado, já comentada, do qual se dará conhecer ao cliente e patrocinador
com o preenchimento do cronograma de execução acompanhamento.
As verificações do cumprimento de aderências da qualidade em conforto
com as especificações definidas no dicionário da EAP (estrutura analítica do projeto)
e normas técnicas atinentes aos produtos entregues, serão feitas no gerenciamento
da qualidade que poderá decorrer em reparos de defeitos, que, se aprovados ou
rejeitados, serão registrados no controle integrado de mudanças (gerenciamento da
integração) para que deles se façam saber todos os membros da equipe de projeto.
6.4.5) Fluxo de Caixa do empreendimento
45
É compromisso do cliente/patrocinador a liberação de recursos financeiros,
pessoal e outros constante do orçamento base (linha base de custo), como
premissa para comprometimento de realização do empreendimento dentro dos
parâmetros contratuais aqui estabelecidos, sem o que desobriga a contratada em
seu cumprimento.
Abaixo apresentamos a distribuição mensal dos custos do projeto conforme

levantado cronograma elaborado pelo MS-Projeto, pag. 95.
Com base na distribuição dos custos do projeto acima apresentado elaboramos no

Excel a curva dos valores acumulados, apresentada abaixo.
46
Valores Mensais Acumulados do Projeto. em R$
7) ORÇAMENTO DO EMPREENDIMENTO
O orçamento final do empreendimento foi feito a partir da valoração das

atividades constante da estrutura analítica do projeto (EAP), agrupados em ordem
descendente da abaixo mostrada:
• Pacotes de trabalho,
• Contas de controle,
• Projeto,
• Reservas de contingências,
• Linha base de custos,
• Reservas de gerenciamento,
• Orçamento final.
Para controle dos custos do projeto agruparemos os custos em atividades afins com
vista a administrá-los contabilmente, conforme apresentado abaixo.
47
8 ) GERENCIAMENTO DA QUALIDADE DO PROJETO
O gerenciamento da qualidade do projeto, parte integrante do processo de

monitoramento/controle da qualidade objetiva:
• Garantir, ás partes interessadas, cliente, patrocinador e equipe do projeto que

o mesmo está sendo executado conforme padrões de qualidade exigíveis
para o bom desempenho do empreendimento e em conformidade com
manuais de instalação dos fornecedores e normas técnicas pertinentes, do
qual poderá resultar:
8.1) Ações Corretivas
Objetivando realinhar o projeto e instalações de equipamentos ás normas dos

fabricantes e padrões de qualidade formalmente reconhecidos, serão conduzidas
ações corretivas.
48
8.2) Ações preventivas.
Objetivando introduzir procedimentos necessários á antecipação de

reincidências de problemas que anteriormente resultaram em ações corretivas com
perda de tempo e qualidade do empreendimento.
8.3) Mudanças solicitada.
As ações corretivas e/ou preventivas que demandarem modificação no escopo

do projeto ou que impliquem modificações neste deverão ser encaminhadas ao
Controle integrado de mudanças que as aferirão para devidas providências,
devendo, sempre que destas resultar modificações de prazo e/ou custo, discuti-las
com as partes interessadas para as devidas aprovações ou rejeições.
O gerenciamento da qualidade será conduzido com vistas a se criar
processo/recomendações que visem;
• Definição do planejamento da qualidade,

• Garantia da qualidade,
• Controle da qualidade.
Considerando a grande experiência do cliente em processos fabris semelhantes

ao do atual empreendimento, premissa constante do termo inicialização do projeto
(ver introdução), este participará, juntamente com a equipe de projeto, dos trabalhos
de inspeção das entregas objetos do empreendimento, e constituirá uma equipe de
auditoria interna independente com vistas a se assegurar que as políticas e
procedimento que orientam a qualidade estão sendo seguidas e são eficazes.
Os procedimentos acima mencionados, além de garantir o controle do
empreendimento, visam antecipar os requisitos de aceitação formal do trabalho por
parte do cliente, conforme definido no gerenciamento de encerramento do projeto.
49
8.4) Planejamento da qualidade
No planejamento da qualidade serão considerados os itens constantes do
termo de abertura, a declaração do escopo, estrutura analítica do projeto (EAP) e
seu respectivo dicionário como guia para planejar todo o projeto por definirem as
principais entregas do projeto, os limites e critérios de aceitação. No planejamento
da qualidade serão considerados os padrões relevantes para qualidade dos
produtos e esforços necessários na condução de sua implementação, tendo por
base as recomendações dos fabricantes dos equipamentos, nossa experiência e do
próprio cliente face sua experiência no ramo deste empreendimento (ver também
pag.21, item 3.6.2.2).
Constarão do Plano de planejamento da qualidade os seguintes esforços:

• Para identificar os padrões de qualidades exigíveis pelo projeto,
• Criar padrões adicionais específicos que se fizerem necessários,
• Determinar como se medir as entregas para garantir que se cumprirão os
padrões de qualidade, os quais, em principio, serão aqueles recomendadas
nos manuais do fabricante, e, quando não suficientes, as próprias
recomendações do cliente,
• Integrar o plano de planejamento da qualidade no plano de gerenciamento do
projeto através do gerenciamento da integração do projeto.
Como sugestão para auxiliar os procedimento de realização do planejamento da
qualidade, em princípio, adotaremos o quadro da pag. seguinte.
50
PLANO DA QUALIDADE
Projeto Cliente Produto do projeto Ínicio ---/---/--- Término ---/---/---
Disposição
Recursos Medição e monitoramento da NC
Normas Critérios
Documento Método Aceitação
s Equip./Soft Itens de (quem,qua (especifica
Nº Aplicáveis
Descrição w are controle
Responsável ndo,como) ção) Registros O que quem
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Elaborado por Aprovado
Gerente do Projeto
51
8.5) Realizar a Garantia da Qualidade.
Objetiva este trabalho determinar se os padrões/recomendações da qualidade

estão sendo cumpridos, se o trabalho é aprimorado continuamente e se as falhas
são corrigidas, tudo em vista a se assegurar as entregas em conformidade com os
padrões exigíveis e contratados, bem como identificar as causas-raiz dos
problemas buscando eliminá-las do desempenho do projeto.
8.6) Realizar o Controle da Qualidade
Este trabalho, realizado pelo grupo de processos de monitoramento, objetiva

avaliar se as medições específicas estão dentro do parâmetros pertinentes exigíveis
nas atividades, para ver se o projeto e seus processos estão sob controle. Terá por
característica a inspeção e verificação da qualidade dos trabalhos para se certificar
que os mesmo estão de acordo com os padrões exigíveis pertinentes e serão
realizados pela equipe do projeto bem como a equipe de inspeção do cliente.
8.6.1) Lista de Verificação de Itens importantes.
Com a finalidade de se estabelecer relativo controle no gerenciamento da qualidade

a lista abaixo deverá ser verificada no respectivo processo.
Item Descrição SIM NÃO

Há uma normas e padrões especificadas para os produtos, serviços e resultados do
8.1
contrato
8.2 Como será feito o controle de garantia. Há cláusulas de desempenho garantido.
Como será feito a garantia da qualidade? Haverá a figura da engenharia do

8.3 proprietário? Como será a interface entre a engenharia do proprietário e o
administrador do contrato.
Haverá necessidade de inspeções ? Quem as fará Como e com que periodicidade
8.4
ocorrerão?
Como serão feitas as auditorias de aquisições ? Com que periodicidade? Ao final de

8.5
cada fase do projeto? Ao final do projeto?
52
8.7) Métricas da Qualidade
Entende por métricas da qualidade teste que identifiquem:

• Densidade de defeitos, para o que adotar-se-ão as prescrições dos
fabricantes, e, quando não determinadas, o método de amostragem
probabilística para definição do grau de dispersão dos resultados medidos
face ao desejado/recomendo para o processo,
• Taxa de defeitos encontrados, quando assim recomendado pelos fabricantes
de equipamentos.
Para realização dos procedimentos acima, adotar-se-ão métodos estatístico de

aceitação, conforme ilustra a Ilustração abaixo.
53
O gerenciamento da qualidade do projeto, parte integrante do processo de
monitoramento/controle da qualidade objetiva:
• Garantir, ás partes interessadas, cliente, patrocinador e equipe do projeto que

o mesmo está sendo executado conforme padrões de qualidade exigíveis
para o bom desempenho do empreendimento e em conformidade com
manuais de instalação dos fornecedores e normas técnicas pertinentes, do
qual poderá resultar:
9) GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO
Considerando a importância do plano de comunicações do projeto face sua

importância para o seu sucesso com vista á sua realização de forma eficiente e
eficaz, esta será feita com uso métodos, planilhas/quadros informativos e
instrumentos adequados de formas a se garantir as devidas documentações das
informações repassadas e suas respectivas ações respostas recomendadas.
Os quadros abaixo definem os métodos e situações em que as comunicações
se fazem presentes.
9.1) Métodos de Comunicação
Métodosde Comunicação Quando é usado

Projetos Complexos, Planos de Gerenciamento
Escrita Formal
de Projetos, Termo de Abertura do Projeto,
Verbal Formal Apresentações , Palestras
Escrita Informal Memorandos, E-Mail
Método de Comunicação
54
9.2) Aplicabilidade das Comunicações
SITUAÇÕES / METODOSDECOMUNICAÇÃO
Atualizar planos de gerenciamentodoprojeto Escrita formal

Apresentações para a administração Verbal formal
Tentar soluções de problemas complexos Escrita formal
Fazer Anotações sobre conversa por telefone Escrita Informal

Alterar umContrato Escrita formal
Informar ummembroda equipe sobre desempenhoInsatisfatório - comunicação
Verbal Informal
Informar ummembroda equipe sobre desempenhoInsatisfatório - comunicação
Escrita formal
Agendar Reuniões Escrita Informal
Explicar umpacote de trabalho Escrita formal

Solicitar recursos adicionais Escrita formal
Tentar Identificar a causa-raiz de umproblema Escrita Informal
Enviar umE.Mail para solicitar esclarecimentos sobre umproblema Verbal Informal
Conduzir reuniãocomofertantes Verbal formal
Aplicabilidade das Comunicações
9.3) Instrumento das Comunicações
A divulgação das informações, em conformidade com os itens acima, serão

feitas com uso dos seguintes recursos.
9.3.1) E.Mail
Sempre que se requererem repasse de informações sem necessidade de

realização de cálculos.
9.3.2) E.Mail e Planilhas
55
Sempre que requererem repasse de informações com necessidades de
cálculos.
9.3.3) E.Mail e Relatórios
Analisar o desempenho; sempre que objetivarem informações que esclareçam

situações de;
• Desempenho (como o projeto está em relação ás linhas de base para
medição do desempenho de prazo, custo, escopo e qualidade,
• Progresso (descrevendo o que foi realizado),
• Previsão/Variações (técnica do valor agregado, com previsão do desempenho
futuro em prazo e custos.
Informações que envolvam situações que possam afetar o projeto em seu

escopo, prazo e custos, serão sempre repassadas, após nossa analise, ao cliente e
patrocinador para as devidas aprovações, pois destas poderão, inclusive, resultar
em revisão de nosso custo no projeto conforme apresentado no termo de abertura.
9.4) Identificação dos Eventos do Projeto.
Como mera orientação, pois situações específicas poderão surgir requerendo

procedimentos diversos, apresentamos o fluxograma pag.21, bem como formulário
para solução dos eventos que requeiram ações corretivas no projeto.
56
9.5) Informações para Cliente e Patrocinador.
Em princípio, e com parte do plano de gerenciamento das comunicações,
usaremos a planilha abaixo, que por si é auto-explicativa.
.
9.6) Desvios Relevantes
Quando da ocorrência de desvios no projeto que possam afetar qualquer uma

das restrições de prazo, custo e qualidades, destas se darão a saber ás partes
interessadas (cliente, patrocinador e controle da integração do projeto ) para as
devidas analises e providencias ( ver quadro abaixo).
57
Análise de Variação
Projeto
Responável por este relatório
Período em análise
Tipo de Variação Analisada
Variação de custos Variação de Recursos

Variação de cronograma Variação de Qualidade
Variação do Escopo Variação de Riscos
Item Analisado Resultado Planejado Resultado Realizado Total de Variação
Causa da Variação
Consequências Antevistas
Ações correlativas planejadas

Análise da Variação
9.7) Relatório de Desempenho.
Como informativo do desempenho de prazo, custo e outras pertinentes,

apresentamos o modelo abaixo.
58
Relatório de Desempenho do Projeto
Projeto:
Situação Atual (Status) do Projeto relativamente aos seus objetivos
Escopo ( Em dia com o planejamento do escopo? Se diferente. Qual a gravidade da variação?)
Cronograma (Em dia? Adiantado? Atrasado? Quanto?)
Custo (Conforme orçamento? Acima? Abaixo? Quanto?)
Qualidade (Sob controle?)
Previsão: (Estimativas sobre o futuro do projeto relativamente a estado e progresso. Até

Até o próximo relatório ou até data estipulada)
Outras questões ou comentários

Questões:
Relatório de Projeto Submetido para:

Relatório de Desempenho do Projeto
Os resultados dos relatórios de desempenho, em princípio, desencadearão as

seguintes interações com as demais partes envolvidas no projeto.
59
Relatório de Desempenho
Representação parcial Plano de Desenvolver o
do fluxograma do gerenciamento das plano de
Processo de Comunicações gerenciamento do
Gerenciamento da projeto
Comunicação Distribuição das
Informações
Solicitações de
mudanças aprovadas.
Mudanças solicitadas Ações corretivas
Informações sobre o aprovadas.
desempenho do
Orientar e
trabalho
Gerenciar a Relatório de
Execução do Desempenho
Entregas
Projeto Solicitações de mudança Aprovadas
Ativos de
Previõses Relatório de Dsempenho
Processo s
Organizacionais Plano De Gerenciamento das
( Atualizações ) Comunicações ( Atualizações )
Encerrar o projeto Gerenciar partes Controle Integrado
Interessadas de Mudanças
Problemas Plano De Gerenciamento do
resolvidos Projeto ( Atualizações )
Fluxograma para emissão do Relatório de Desempenho
Com o objetivo de melhor evidenciar a interação entre as partes envolvidas

no processo de comunicação apresentamos os esquemas abaixo.
Gerenciar Partes Interessadas

Representação parcial Plano de Desenvolver o
do fluxograma do gerenciamento das plano de
Processo de Comunicações gerenciamento do
Gerenciamento da projeto
Distribuição das
Comunicação
Informações
Solicitações de
mudanças aprovadas.
Mudanças solicitadas Ações corretivas
Informações sobre o aprovadas.
desempenho do
Orientar e
trabalho
Gerenciar a Relatório de
Execução do Desempenho
Projeto Entregas Solicitações de mudança Aprovadas
Ativos de
Previõses Relatório de Dsempenho
Processo s
Organizacionais Plano De Gerenciamento das
( Atualizações ) Comunicações ( Atualizações )
Encerrar o projeto Gerenciar partes Controle Integrado
Interessadas de Mudanças
Problemas Plano De Gerenciamento do
resolvidos Projeto ( Atualizações )
Relatório de Desempenho
60
9.8) Análise do Valor Agregado.
Como meio informativo do desempenho do projeto será apresentado uma

planilha de desempenho conforme mostrado á página 61.
9.9) Análise do Acompanhamento do Projeto.
Objetivando uma analise das variações das medições do desempenho do

projeto face ás linhas de base (cronograma e custos) serão apresentadas planilhas
elucidativas dos problemas de formas a se orientar nas ações corretivas
recomendadas, conforme abaixo.
9.10) Reuniões com as Partes Interessadas.
As partes interessadas serão sempre informadas de eventos de andamento do

projeto através de reuniões especificamente destinadas as fins apropriados, com
escopo pertinente aos assuntos próprios aos envolvimentos destas, com programa
conforme abaixo.
• Equipe do projeto, reuniões semanais, todas as quartas, no período de 14
ás 16 horas, onde serão expostas todas as questões relevantes ao projeto
que requeiram decisões do gerente de projeto e que não possam ser
resolvidas pela própria equipe das atividades pertinentes.
• Cliente/patrocinador do projeto, reuniões quinzenais, as terças, período de
10 ás 12 horas, onde serão expostos o andamento do projeto e apresentadas
questões que possam implicar efeito de prazo e custo, a estes apresentando
analise prévia do gerente de projeto para aprovação ou destas.
61
MAPADECOMUNICAÇÃO
Responsável:
Aprovação :
1-Parte 2 Assunto da 3 - Documentos 4- Meios ou 6-Ação 7-

5-Freqüência
Interessada Informação Relacionados Métodos Esperada Responsável
Ferramentas e Técnicas
10) GERENCIAMENTO E RECURSOS HUMANOS DO PROJETO.
Considerando experiência do cliente em situações operacionais com

empreendimento semelhante ao do objeto deste trabalho, pois a mesma já é atuante
nestes ramos de negócios e, objetivando obter redução nos custo do
empreendimento e estimular sua própria equipe funcional mediante adoção de
políticas compensatória, achou-se por bem a adoção do gerenciamento matricial
para o empreendimento, onde , gerente do projeto e gerentes funcionais do cliente
exerceriam esforços comuns para:
62
Determinar suas respectivas equipes para atuarem no projeto com base na
qualificação técnica e compromissos de liberação destes segundo necessidades do
cronograma de execução.
• Determinar os respectivos responsáveis por cada pacote de trabalho do projeto.
Observações: Para boa compreensão das responsabilidades das partes

envolvidas adotar-se-ão as definições abaixo:
Gerente do Projeto, aquele designado pelo cliente e patrocinador como

responsável pelo projeto e autonomia gerencial para exercer todas as atividades que
visem a boa execução do empreendimento, inclusive proceder as interações com as
gerências funcionais do cliente neste sentido.
Gerente Funcional, aqueles da organização do cliente que de quaisquer

forma tenham ou venham a ter implicações com projeto, tendo estes, por dever,
prover á contratada de todos os recursos do ativo organizacional/ambiente do
cliente, assim entendido:
• Técnicos,
• Local na obra para trabalho da contratada, com recursos de utilidades em
telefonia, iluminação, água, sanitários, escritório, refeição e condução,
objetivando a celeridade do empreendimento e sua redução nos custos.
Equipes do Projeto, aquelas constituídas pelos recursos humanos do cliente

e contratada com atuação direita na execução do projeto.
10.1) Forma Matricial de Gerenciamento
Como decorrência dos procedimentos acima ficou definido o uso da forma

matricial de relacionamento entre os envolvidos no projeto, devendo cliente e
contratada apresentar seus respectivos quadros matriciais evidenciando quem fará o
quê, e um terceiro quadro mostrando a interação entre cliente e contratada.
63
As atividades constantes para a caracterização das estruturas matriciais do
cliente/contratada e entre estes, seriam aquelas constantes da estrutura analítica do
projeto, que daria suportes a organização de suas respectivas estrutura de recursos
humanos.
Portanto, face ao uso da estrutura matricial no gerenciamento do projeto, o
cliente se compromete a permitir o uso, por parte da contrata, de todos os seus
ativos organizacionais e ambientais objetivando redução de custo e prazo.
10.1.1 ) Matriz de Responsabilidades
PROJETO:GERENCIAMENTODAUNIDADE DEFABRICAÇÃO DETUBOS TREFILADOS E

CHAPAS PARAINDÚSTRIAAUTOMOTIVA
Atribuições Eng. José Eng. Ricardo Eng. Sebastião Talita Cristiano
Análise Chapas
Parte Elétrica
Parte Mecânica
Financeiro
Aquisições
Coordenação do projeto
1. Decisão e Acompanhamento
2. Executante Principal
3. Executante de Apoio
10.2) Integração das Equipes
É parte da responsabilidade da contratada exercer todos os esforços

necessários para formação de um grupo coeso no empreendimento, a esta cabendo
todas as providencias, quer afetas e si mesmo ou ao cliente, para o bom andamento
do projeto nos custos e prazos previstos (relocação de pessoal, aprimoramentos
destes se necessários etc.) , tudo visando á boa execução do empreendimento, não
lhe cabendo justificativas para o seu não adimplemento, á exceção dos casos de
forca maior e casos fortuitos conforme mencionados no termo de abertura.
64
10.3) Alocação de Recursos Humanos.
Os recursos humanos para alocação ao projeto seguirão as necessidades do

empreendimento com base na estrutura analítica do projeto (EAP) evidenciados por
histogramas de recursos classificados por categoria de especialização de
conhecimentos, sendo que no lado da contratada será alocado um engenheiro
sênior como responsável pelas atividades concernentes ao caminho critico do
projeto, com livre transito entre as partes interessadas no projeto.
10.3.1) Pela Contratada

• 1 (hum) eng. Sênior durante todo o projeto, conforme acima,
• 2(dois) eng. Junior durante toda a execução da obra
• 2 (dois) encarregado para montagem mecânica, durante toda a obra,
• 2 (dois) encarregado para montagem elétrica, durante toda a obra,
10.3.2) Pelo Cliente

• 1 (hum) especialista em manutenção mecânica, durante todo o
empreendimento para acompanhamento das instalações das maquinas
objetivando o recebimento do empreendimento na fase de encerramento do
projeto e futura capacitação em suas atividades após esta.
• 1 (hum) especialista em manutenção elétrica, durante todo o empreendimento
para acompanhamento das instalações das maquinas e subestações
objetivando o recebimento do empreendimento na fase de encerramento do
projeto e futura capacitação em suas atividades após esta.
10.3.3) Por terceiros Contratados
À medida do andamento das instalações a contratada contratará terceiros no

mercado para atendimento as necessidades de implantação do empreendimento,
com responsabilidades trabalhistas a cargo do cliente, exercendo a contratada
apenas o gerenciamento de sua alocação aos serviços.
65
10.3.3.1) Edificações civis, concretagem, estruturas metálicas, coberturas,
instalações hidráulicas e elétricas.
Serviços de edificações civis, concretagem, criação de infra-estruturar,

edificação de estruturas metálicas, cobertura dos prédios, hidráulicos e elétricos
(todos constantes da estrutura analítica do projeto), serão executados por terceiro
especializados com responsabilidades trabalhistas a cargo destes, exercendo a
contratada apenas o gerenciamento de sua alocação aos serviços do
empreendimento e verificação do cumprimento das responsabilidades trabalhistas.
O cliente reterá 20% do valor dos serviços contratados como segurança para
cobertura do inadimplemento destas obrigações.
10.4) Avaliação do Desempenho no Projeto
A avaliação do desempenho da equipe de projeto da contratada será feito

com base nas linhas base do cronograma e custo, avaliados pelo método do valor
agregado (ver página 33 e 34) do que resultara formas compensatórias para sua
antecipação de prazo e custos.
10.4.1) Formas compensatórias para os participantes do projeto
Como forma compensatória aos esforços desenvolvidos pelos participantes

no projeto em ambas as equipes, optou-se por:
10.4.1.1) No cliente
Compensar com a concessão de 15 (quinze) dias ao final do projeto aos seus

membros participantes da equipe, ou, á preferência deste, de cursos de
aprimoramento de sua atividades fins com duração não maior que 5 (cinco) dias
úteis.
66
10.4.1.2) Na contratada
Compensar com valor financeiro equivalente a 1 (um) salário de sua

respectiva atividade.
11) GERENCIAMENTO DE RISCO
Antes de prosseguir no tratamento do risco ao projeto, faz-se necessário

deixar claro nosso entendimento quanto ao mesmo face á sua visão conflitante, ora
de ameaça, ora de oportunidade aos objetivos do projetos, pois quando a ele nos
referimos, a menos de manifestadamente exposto em contrário, estaremos nos
referindo como sendo todos os eventos que possam afetar negativamente os
quatro grande objetivos do projeto, escopo, prazo, custo e qualidade.
Em várias etapas do gerenciamento do projeto os eventos de risco serão mais ou

menos marcantes, dependendo de vários fatores/característica do projeto, sendo
que mencionaremos apenas alguns por julgá-los de mais provável ocorrência e
também de maior impacto nos objetivos do projeto;
• Tolerância ao risco, aquelas em que as partes interessadas estão dispostas

a aceitar riscos, isto é, no caso de ocorrência de um evento de risco estes
não terão grande impacto nos objetivos específicos do projeto. Assim, por
exclusão estaremos identificando aquelas em que cliente e patrocinador
consideram a ocorrência de eventos de risco um grande impacto aos
objetivos do projeto custo, prazo, escopo e qualidade.
• Limites de riscos das partes interessadas, assunto já tratado no item
8.7,pag.54),
• Plano de gerenciamento de aquisições dos equipamentos mencionados
acima,
Outros fatores, como:

• Incerteza tecnológica, severidade nos prazos, complexidade do escopo, grau
de singularidade e rigor das metas, embora, em princípio, devessem ser
67
considerados, deixaremos de fazê-lo por consideramos não aplicáveis ao
projeto em questão.
Assim, para a operacionalização das maquinas operatrizes (corte e trefilas de tubos)

desenvolveremos planos específicos de gerenciamento nos quais mostraremos
como monitorar e controlá-los ver item 10.1.2, pág. Ccccccc)
Ao apresentar-mos nosso Plano de Gerenciamento de Risco do empreendimento

buscaremos que este seja:
• Coerente com a própria natureza do projeto que, pela sua característica e

singularidade no atendimento aos padrões do mercado nacional ao qual o
projeto se destina, não requer maiores preocupações quanto ao risco de
insucesso,
• Colocado, com razoável probabilidade, com os requisitos de sucesso do
empreendimento, pois, a nosso favor, há de se contar com a nossa
experiência em projetos similares e, destacadamente, a do próprio cliente,
parte interessada, face a sua já atuação no respectivo ramo, tratando-se de
uma simples ampliação no mercado.
Portanto, contratada e cliente, de comum acordo, reconhecem que os principais

riscos ao projeto nos seus aspectos de não cumprimento do prazo, custo, escopo e
qualidade estão ligado aos fornecimentos dos equipamentos de corte e trefila de
tubos que deverão, desde o início de sua fabricação, ser monitorados no próprio
fornecedor.
Ainda, com vista a minorar possíveis ocorrência de riscos quanto a restrição
tríplice do prazo, custo e qualidade, alem da pré-seleção dos possíveis fornecedores
através de Carta Convite ( a ser editada com base na Lei 8666-lei das Licitações),
estimaremos uma reserva de contingência de 5% do valor total do projeto para,
tão logo detectado qualquer ocorrência de problemas na fabricação e montagem (ex:
falta de componentes etc.) deste equipamentos, possamos recorrer a substitutos no
mercado interno ou externo, sendo que os valores realmente gastos serão
68
repassados aos fornecedores com adicional de 10% como multas contratuais a
serem definidas nos contratos de fornecimentos.
Como se vê no cronograma de execução do empreendimento (pág 48), além

dos equipamentos de corte e trefilas, a fabricação e instalação dos painéis de
controle e energia da subestação principal merecem atenção especial pois afetarão
operacionalidade dos equipamentos controlados.
Para os equipamentos acima enumerados ( cortes, trefilhas e painéis da
subestação principal) serão alocados responsáveis (por parte da contratada e
contratante) específicos com conhecimentos técnicos comprovados para
acompanhamento de seus processos fabris e posteriores instalações.
Embora saibamos recomendável, deixamos de nos preocupar com a definição

de uma Estrutura Analítica de Risco, conforme modelos usuais (pág 74) pois a
natureza corriqueira do próprio projeto assim o dispensa (nossa opinião também do
cliente). Portanto, após o dito acima, passamos a exposição de nosso;
11.1) Gerenciamento do Risco do Projeto.
No gerenciamento do risco do projeto focaremos nossa atenção para plano de

gerenciamento do risco, identificação do riscos, análise, planejamento de respostas
ao risco e seu controle e monitoramento.
11.1.1) Plano de Gerenciamento do Risco do Projeto.
Adicionando ao que se expôs no item 11.1, acima, que por si só já caracteriza

parte do próprio plano, chamamos atenção para inclusão da Escala de Impacto aos
objetivos do projeto, conforme modelo abaixo, onde destacamos as condições
definidas para a consecução dos objetivos (custo, prazo, escopo e qualidade) do
projetos com suas escalas de valores.
69
Condições definidas para escalas de impacto de um risco em objetivos importantes do projeto
São mostradas escalas relativas ou numéricas
Objetivo do
projeto Muito Baixo /
Baixo / 0,10 Moderado / 0,20 Alto / 0,40 Muito Alto / 0,80
0,05
Aumento do
Aumento de custo Aumento de custo de Aumento do custo Aumento de
Custo custo não
< 10% 10% a 20% em 20% a 40 % custo > 40%
significativo
Aumento do Aumento de
Aumento do tempo Aumento do tempo Aumento de
Tempo lucro não tempo de 10% a
< 5% de 5% a 10 % tempo > 20%
significativo 20%
Diminuição Redução do Item final do

Área de menos
do escopo Áreas importantes escopo projeto sem
Escopo importantes do
quase do escopo afetadas inaceitável para o nenhuma
escopo afetadas
imperceptível patrocinador utilidade
Degradação Somente as Redução da Redução da Item final do

da qualidade aplicações mais qualidade exige a qualidade projeto sem
Qualidade
quase críticas são aprovação do inaceitável para o nenhuma
imperceptível afetadas patrocinador patrocinador utilidade
11.1.2) Análise Qualitativa dos Riscos.
Com base nas informações de impacto do projeto aos seus 4 (quatro)

grandes objetivos (custo, prazo, qualidade e escopo) poderemos, em associação ás
suas respectivas probabilidade de ocorrência, montar a Matriz de Probabilidade e
Impacto ao risco de formas a se evidenciar seus respectivos graus de ameaça e
oportunidade conforme se depreende do quadro abaixo.
Matriz de probabilidade e impacto

Probabilidade Ameaças Oportunidades
0,90 0,05 0,09 0,18 0,36 0,72 0,72 0,36 0,18 0,09 0,05
0,70 0,04 0,07 0,14 0,28 0,56 0,56 0,28 0,14 0,07 0,04
0,50 0,03 0,05 0,10 0,20 0,40 0,40 0,20 0,10 0,05 0,03
0,30 0,02 0,03 0,06 0,12 0,24 0,24 0,12 0,06 0,03 0,02
0,10 0,01 0,01 0,02 0,04 0,08 0,08 0,04 0,02 0,01 0,01
0,05 0,10 0,20 0,40 0,80

0,80 0,40 0,20 0,10 0,05
Matriz de Probabilidade e Impacto

70
11.1.3) Identificação dos Riscos
Identificados qualitativamente os principais riscos do projeto (compra,

instalação e operacionalidade do equipamentos de corte de chapas e trefila de
tubos), conduziremos todos os nossos esforços de formas a minimizá-los, para estes
gerando planos específicos de monitoramento e controle conjugando nossa
experiência de projetos similares, experiência do próprio cliente, recomendações de
especialistas nos respectivas assuntos, incluindo neste rol a de todos os prováveis
fornecedores participantes de nossa carta convites, momento em que, através de
algumas técnicas de apurações de opiniões montaremos fluxogramas adequados
aos questionamentos de possíveis eventos de risco e de técnicas apropriadas,
como;
• Brainstorming – usadas em reuniões onde de uma idéias se ajuda a gerar
outras,
• Técnica Delphi – buscando alcançar um consenso de especialistas que
participam anonimamente, onde uma solicitação de informações é enviada
para vários especialistas para revisões adicionais, até o estabelecimento
• de um consenso seja alcançado,
• Análise de causas-raiz – onde, pela identificação das prováveis causas de
risco, poderemos agrupá-las em características comuns ajudando o processo
de integração do projeto a fornecer subsídios para reestruturação/adequação
do projeto á medida que este avança no seu curso normal.
Documentaremos cada risco identificado buscando sua:

• Descrição sucinta,
• Identificação na estrutura analítica do projeto,
• Avaliação de suas conseqüências,
• Averiguação de sua freqüência,
• Identificação de causas.
71
Para que se possa levar a bom termo os trabalhos da identificação dos riscos e
seus posterior gerenciamento, principalmente no que reporta aqueles associados
aos equipamentos de corte de chapas e fabricação de tubos, alocaremos
responsáveis específicos para seu acompanhamento desde a seleção dos
prováveis fornecedores, fabricação, até sua posterior instalação de formas a
minimizar ao máximo seus possível impactos negativos no consecução do projeto.
Conduzidos os esforços com vista á análise qualitativa dos riscos, se a natureza e

amplitude do projeto viesse a requerer um estudo mais aprofundado de riscos e
suas conseqüências no projeto, faríamos uso da análise quantitativa de risco, que,
por não ser o caso em questão, deixaremos de fazê-lo face ao elevada relação
custo/benefício no projeto em questão.
11.1.4) Classificação Geral dos Riscos
Por tudo que se disse nos itens 11, acima, deixamos de nos ater a perquerir
em investigações mais profundas buscando a classificação dos riscos em
agrupamentos de suas origens, aos quais, a princípio, poderiam ser classificados
conforme orientação de uma estrutura analítica de risco, a modelo da sugerida
abaixo, pois, nossa experiência, e o próprio mercado, nos leva, de antemão, a
considerar riscos prioritários aqueles já identificados ao longo do tópico 11, acima.
72
11.1.5) Estrutura Analítica do Risco
Identificados, classificados e priorizados os riscos passaremos agora ao

estabelecimento de um plano de monitoramento e controle com vistas a
minimizar e corrigir seus efeitos buscando definir procedimentos preventivos que
estruturem um plano de respostas a riscos capaz de interagir em todo o processo
de gerenciamento do projeto de forma eficiente e eficaz.
11.1.6) Plano de Monitoramento e Controle do Risco
Considerando o que se disse nos tópicos acima, item 11.1.4, seremos

restritivos nos critérios de seleção dos participantes de propostas, definição
minuciosa dos parâmetros e critérios que definirão escopo de nossa carta convite,
acompanhamento rigoroso do processo fabril com ingerência imediata em toda e
qualquer ação que possa vir a ser futura causa de risco e acompanhamento dos
73
atos de instalação e testes de todo equipamento que, direta ou indiretamente,
possam vir a comprometer a adequada operacionalidade dos equipamentos acima
mencionados.
11.1.7) Plano de Resposta a Riscos
Após adoção dos procedimentos conforme mencionados nos itens anteriores,

isto é, identificados, classificados e monitorados os riscos, a estes apresentaremos
nosso plano de resposta a riscos buscando:
• Determinar ações que minimizem suas probabilidades de ocorrência e/ou
impactos das suas ameaças, explorando, também situações aumentem a
probabilidade e/ou impacto das oportunidades,
• Definir abordagens alternativas para concluir o projeto, ou seja mudanças
na estrutura analítica do projeto (EAP), no plano de gerenciamento da
qualidade, nos recursos, nas comunicações. Daremos maior ênfase á
mudanças na EAP no que concerne á definição de reforços de terceiros
especializados no fornecimento dos itens críticos do projeto,
• Alocação de recursos contingenciais para nos capacitar na adoção para
ações preventivas que se fizerem necessárias,
• Focar nossas atenções na identificação de suas causas-raiz, e se possível
agrupá-las visando melhor administrá-las,
• Transferir a instalação dos equipamentos críticos (corte de chapas e trefilas
de tubos) aos próprios fornecedores mediante inclusão de cláusulas
contratuais especificamente alocadas com esta finalidade,
Estratégias de respostas a riscos, como as de prevenir, mitigar o impacto,

ampliar o impacto, explorar, compartilhar, transferir, serão associadas á ações
correspondentes conforme abaixo.
74
12) Gerenciamento das Aquisições, Compras e Contratações.
12.1) Plano de Gerenciamento das Aquisições do Projeto.
Como dito no termo de abertura do projeto, itens 1.2 e 2.6, trata-se do

gerenciamento executivo do empreendimento para o qual o cliente com base em sua
experiência no mercado já houvera realizado cotações preliminares tendo concluído
não haver maiores preocupações quanto á identificação de fornecedores capazes
de satisfazerem suas necessidades, pelo que, tão logo concluído o escritório
provisório da obra, procederemos a imediata licitação dos equipamentos mediante
a adoção da do tipo “Carta Convite”. Tal procedimento objetiva diminuir os riscos
do empreendimento buscando assegurar que o processo de compras de
equipamentos não venha a se tornar fator de risco ao empreendimento sendo estes
adquiridos no ciclo de vida do projeto conforme mostrado na estrutura analítica do
projeto (pag.54).
75
12.1.1) Estrutura Analítica de Trabalho.
Dividiremos as contratações com terceiros em duas modalidades distintas,

uma apropriada para compras/aquisições de equipamentos e outra para contratação
de serviços de instalação as quais serão regidas por cláusulas apropriadas com
vistas a assegurar garantias e segurança satisfatória ao cliente considerando seus
aspectos custo/benefício. Estas contratações terão sua estrutura básica conforme
definido nos anexos deste trabalho.
Considerando, portanto, não haver necessidades de maiores pesquisas de

mercado no que reporta á identificação de fornecedores capazes em produzir os
equipamentos nas qualidades e prazos requeridos pelo projeto, posto que seus
requisitos e características são perfeitamente dominadas pelo cliente, optamos pela
adoção de licitação a preço global por ser aquela que nos garante maiores
garantias e menores risco, devendo os fornecedores contratados apresentarem suas
respectivas estruturas analíticas de trabalho, que, a partir de suas respectivas
aprovações, passarão a constituir-se em cláusulas contratuais de fornecimento.
Portanto as estruturas analíticas de trabalho a serem apresentadas pelo fabricante
dos equipamentos, bem como as do contratado para execução da implantação da
obra, além de definirem a composição das partes componentes das partes principais
de trabalho, deverão ter seus cronogramas de execução em perfeita aderência com
a estrutura analítica do projeto em todas as suas versões.
12.1.2) Custo estimado dos Equipamentos
Os custos dos equipamentos foram previstos conforme tabela abaixo.
RELAÇÃO DE EQUIPAMENTOS CUSTO EM R$
Cabos e Energia e Controle R$ 99.500,00

Transformador de 1000 Kva R$ 30.000,00
76
Painéis Distribuição Energia - SE Principal R$ 502.400,00
Painéis de Controle - SE Principal R$ 161.600,00
Tranformadores de 500 kva - (2 unida) R$ 40.000,00
Painel Distribuição Energia - SE. Secundária R$ 402.400,00
Painéis de Controle Energia - SE Secundária R$ 161.600,00
Estrutura Metálica – Colunas R$ 390.000,00
Estruturas Metalicas - Vigas de Rolamento de Pontes R$ 237.000,00
Pontes Rolantes - 10t (2 unid) R$ 160.000,00
Estrutura Metalicas - Cobertura do Predio R$ 335.000,00
Trefiladeira de Tubos - Equipamento (3 unid) R$ 2.700.000,00
Estrutura Metálica - Vigas de Rolamento R$ 237.000,00
Pontes Rolantes 10T (2 unid) R$ 160.000,00
Estrutura Metálica – Cobertura R$ 335.000,00
Aplainadeira – Equipamento R$ 500.000,00
Tesoura - Corte de Bobinas (equipamento) R$ 700.000,00
Estruturas Metálicas-Vigas de Rolamento R$ 118.500,00
Estrulturas Metálicas - Cobertura do Prédio R$ 50.000,00
Balança - Montagem externa R$ 81.000,00
VALOR TOTAL EM EQUIPAMENTOSS R$ 7.401.000,00

VALOR PERCENTUAL EM MONTAGENS 17%
VALOR TOTAL EM MONTAGENS 1.557.691,38
VALOR TOTAL DO EMPREENDIMEINTO 8.958.691,38
12.1.3) Modificações no Projeto.
Modificações no escopo do projeto ou outras que se fizerem necessárias por

parte dos contratados serão discutidas nas reuniões semanais de
acompanhamento do projeto com participações das partes envolvidas a fim de se
avaliar quaisquer impactos no cronograma da obra e suas respectivas respostas.
Em princípio, as mudanças serão exercidas conforme o fluxograma abaixo.
77
Fluxograma de Mudanças
12.1.4) Interações entre fornecedores/contratados e a gerenciadora.
Todos os contatos que possam ser considerados como esclarecedores de

dúvidas de contratos serão formalmente documentados (ver item 9.3, pág.57) e
registrados conforme modelo anexo objetivando soluções e, se destes resultar
necessidade de reformulações que tenham impactos de custo e prazo serão
discutidos entre as partes interessadas (incluindo cliente e patrocinador) e delas dar
a conhecer ao gerenciamento da integração do projeto para as devidas adequações
e discussões com cliente/patrocinador.
12.1.5) Contratações de Aquisições e Execução de Obras.
Os fornecimentos de equipamentos e execução de obras serão processados

via contratos específicos nos quais consideremos cláusulas para tratamento de
inadiplimentos de acordos com tratamento de multas contratuais em caso de
ocorrência, bem como serão apresentadas cláusulas que permitam a desobrigação
entre as partes, como casos fortuitos e de força maior. Nestes contratos serão
78
exigidos dos contratantes a retenção de 20% dos seus valores como cláusula de
garantia para o adimplemento das obrigações, os quais, a critério nosso, somente
será liberado.
Para melhor garantia do cumprimento das obrigações dos fornecedores de
equipamentos o pagamento a estes será efetuado até 1 (hum) mês antes do
encerramento do projeto, observado o item acima, o que constará de cláusulas
contratuais.
12.1.6) Critérios de Avaliação dos Proponentes.
Antes de qualquer contratação. aos candidatos a fornecimento serão

enviados todas as informações técnicas, prazo e restrições inerentes ao projetos
para que possam avaliar suas competências e capacidade para assumirem
compromissos que após retorno serão por nos avaliadas antes de se decidir ou não
na participação destes no empreendimento. Após estas analises, os aprovados
serão formalmente convidados á participarem da concorrência momento em que
se darão a conhecer os nossos critério de avaliação das propostas. Em princípio, os
critérios definidores do certame serão dirigidos ás partes principais dos
fornecimentos com ponderação de valores aos itens de conformidade com a planilha
abaixo.
79
12.2) Decisões de Fazer ou Comprar.
Para definição das vantagens de fazer ou contratar serviços consideraremos fatores

como nosso experiência especifica, do cliente e terceiros sempre objetivando optar
por aquela que nos traga melhor relação custo/beneficio, pelo que, em principio
usaremos a planilha abaixo.
80
12.3) Encerramento dos Contratos.
O processo de encerramento do contrato dará suporte ao processo Encerrar o

projeto com a confirmação de que todo o trabalho e as entregas foram aceitas.
Envolve também o encerramento de todas as atividades administrativas vinculas ao
projeto, atualizações de registros e arquivamento de informações para uso futuro.
Haverá casos especiais de encerramento de contratos por outros motivos que
não a da conclusão e entrega dos objetos contratados os quais são devidamente
especificados em cláusulas específicas dos contratos, conforme abaixo explicado.
O encerramento dos contratos serão administrados de formas a assegurar
que todas as obrigações contratuais estejam cumpridas conforme orientação
constante do fluxograma abaixo, admitindo-se seu encerramento por se haver
entregue/concluído o objeto da contratação.
Outras situações específicas poderão ensejar o encerramento de contratos,

como desinteresse de sua continuação por parte do cliente, inadimplemento de
obrigações por parte da contratada, motivos de força maior e outros, casos e que
em que serão devidamente tratados em cláusula contratuais especificas.
Para as situações de encerramento normais, isto é, entrega dos objetos

contratados em conformidade com os requisitos previamente ajustados, considerar-
se-á as orientações do fluxograma abaixo.
81
Fluxograma para encerramento de contratos.
Para completar todo o processo de gerenciamento das aquisições

apresentamos o fluxograma abaixo no qual se vê todas as interações envolvidas
neste processo as quais nortearão nossos procedimentos.
82
Fluxograma geral do gerenciamento das aquisições.
83
13) Análise do Investimento
13.1) Parâmetros da Análise do Investimento.
Para análise do investimento foram considerados os seguintes parâmetros, todos

avaliados para o período da vida útil do projeto (5 anos):
• Vida Útil do Projeto 5 anos
• Valor do Investimento R$ 8.958.691,38
• Valor do Financiamento 60% do Valor do Investimento
• Necessidade de Capital de Giro 40% do Financiamento
• Receita Liquida 1.800.000R$/mes*12mes*5ano
• Custo Fixo 70.000,00R$/mês*12mes*5ano
• Custo Variável 60% do custo fixo
• Taxa de Atratividade própria 18 %
• Taxa de Remuneração a Terceiros 12 %
• Imposto de Renda/CSSL 30%
Considera-se como Receita Liquida a Receita Bruta deduzida dos impostos

ICMS e IPI incidentes sobre a Venda Bruta.
Como no projeto em gestão estamos utilizando 60% de capital de terceiros, faz-

se necessário definir o custo médio ponderado do capital ou melhor a Taxa Mínima
de Atratividade.
• CMPC – Custo Médio Ponderado do Capital
• Custo do Capital Próprio Ke = 18%
• Custo do Capital de Terceiros Kd = 12%
• Peso relativo do Capital Próprio We = 40%
• Peso relativo do Capital de Terceiros Wd = 60%
• Alíquota de Imposto s/Lucro T = 30%
Sendo CMPC = Wd*Kd*(1-T)+We*Ke CMPC=0,6*12*(1-0,3)+0,4*18 = 12,24%
84
Feitas estas considerações apresentamos abaixo as planilhas que darão
suportes ás nossas apreciações sobre o investimento
13.1.a) Planilhas do estudo da viabilidade econômica do projeto
13.1.b) Planilhas do estudo da viabilidade econômica do projeto
NB: Os valores da:

• Receita Liquida 1.800.000R$/mes*12mes*5ano
• Custo Fixo 70.000,00R$/mês*12mes*5ano
• Custo Variável 60% do custo fixo
Foram avaliados através de pesquisas de mercado em empresas congêneres.
85
13.2) Análise do Investimento.
Com base nos dados das planilhas acima, essencialmente nos valores do:
• Valor Presente : R$ 6.413.443,96

• Taxa Interna de Retorno : 33 %
As análises acima foram feitas considerando a situação atual de mercado, altamente

demandante dos produtos gerados pelo empreendimento, pelo que, conforme se vê,
demonstra-se ser este rentável, quer no aspecto do Valor Presente Líquido como na
Taxa Interna de Retorno.
Dado, no entanto á possibilidade de uma retração de mercado, interno e externo,
conforme se vê mercado de ações, atualmente em sensível queda face a situação
econômica dos Estados Unidos com sua conseqüente repercussão nos demais
países demandantes de tais produtos, vamos avaliar nosso estudo considerando
uma possível retração de 20%. Assim sendo consideremos uma receita anual de
20% da atualmente considerada no projeto.
86
Portanto, perante a nova situação mencionada acima, conforme se afere o
Valor Presente Líquido ( R$ 2.003.273,57) e Taxa Interna de Retorno (19%), o
empreendimento é ainda viável.
13.3) Alavancagem Econômica.
Considerando no entanto que, no empreendimento em questão, 60% do

capital necessário será patrocinado por terceiros (Banco de Desenvolvimento
Econômico de Minas Gerais – BDMG), tal aspecto reduz a expectativa desejável de
retorno do investimento de 18% para 12,24% conforme demonstrado no item 13.1
acima, evidenciando uma alavancagem econômica no projeto:
Alavancagem Econômica = Adicional de Lucro / Adicional de Participação de

Terceiros
13.4) Investimentos-Riscos do Projeto.
Por se tratar de um empreendimento que não envolve uso de novas

tecnologias, também com mercado altamente demandante e utilização comum no
meio industrial em que os maquinários utilizados já são tidos como de fabricação e
uso consagrados, o projeto em si não carece de maiores considerações a respeito
de riscos e os previsíveis, conforme mencionado no item 13.1, acima, já foram
analisados, mesmo assim, recomendáveis.
13.5) PayBack – Tempo de Retorno do Investimento.
Define-se PayBack como o tempo necessário para reaver os recurso

desembolsados para realizar o investimento. Assim estaremos considerando o
investimento em sua totalidade (capital próprio mais o de terceiros).
O PayBack corresponde ao valor de j que satisfaz á igualdade
87
n
∑ (Rj) = Investimento Inicial; onde Rj = Retorno Liquido Anual
J=1
J = Ano considerado
n = Tempo de Retorno ou PayBack
Calcularemos o retorno do investimento para as duas situações do projeto:
13.5a) Situação de fluxo de caixa prevendo receita liquida de R$ 1.800.000,00 /mês
Nesta situação vê que o retorno ocorrerá entre o ano 2011 e 2012 dado a
mudança de sinal no fluxo acumulado, quando este passa de valor negativo á
positivo, bastando fazer uma interpolação entre os respectivos anos.
2314898,62 / x = (2032695,53 + 2314898,62) / 1; portanto x = 0,532 fração ano
Ou seja: 6,3 mês, assim sendo, o retorno do investimento será de aproximadamente

de: PayBack = 3 anos e 6,3 mês.
_
13.5b) Situação de fluxo de caixa prevendo receita liquida de R$ 1.440.000,00/ mês,

correspondente a 20 % de uma retração de mercado conforme analisado no
Item 13.2.
88
Nesta situação vê que o retorno ocorrerá entre o ano 2011 e 2013 dado a
mudança de sinal no fluxo acumulado, quando este passa de valor negativo á
positivo, bastando fazer uma interpolação entre os respectivos anos.
1747304,47 / x = (1302080,65 + 1747304,47) / 1; portanto x = 0,573 fração ano
Ou seja: 6,83 mês, assim sendo, o retorno do investimento será de

aproximadamente de: PayBack = 4 anos e 6,8 mês.
---------------------- x-------------------------
89
Bibliografias:
Área de Gestão de Projetos:

• Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos (PMBOK),
• Preparatório para o Exame de PMP – Autora: Rita Mulcahy,
• Gerenciamento em Projetos (MS Project) – Autor: Darci Prado –Editora INDG,
• Office Project 2007 (Passo a Passo) – Autores: Carl Chatfield e Timothy
,Johnson – Editora Bookman,
• Gerenciamento de Projetos (Diferencias competitivos ) – Autor: Ricardo
Vargas – Editora Brasport,
• Gerencia de Projetos – (guia para exame oficial do PMI) – Editora Campus
Área Análise de Investimentos:

• Análise de Investimentos – Autores Regis da Rocha e Guilherme Marques,
• Apostila do IETEC ( área análise de investimento – muito boa)
Área Jurídica:
• ICMS e IPI – Dia a Dia das Empresas – Autores: Adriana Peres e Paullo
Marinho-Editora IOB,
• Direito Tributário Esquematizado – Autor: Ricardo Alexandre – Editora
Métodos,
• Direito Comercial – Autor: Carlos Barbosa Pimentel – Editora Campus
• Direito Administrativo – Autores: Marcelo Alexandrino e Vicente Paulo
Área Econômica:
• Introdução á Economia – Autores: Paulo Viceconti e Silvério Neves- Editora
Frase,
• Introdução á Economia – Autor: N.Gregory Mankiw – Editora Thompson
90
Área de Contabilidade:
• Manual de Contabilidade das Sociedades por Ações – Autores: Eliseu Martins
e Sérgio Iudícibus – Editora Atlas,
• Contabilidade Avançada – Autor: Antônio César – Editora Impetus,
• Contabilidade Geral – Autor Ed Luiz Ferrari – Editora Impetus
• Análise Estruturada de Balanços – Autor: Assaf Neto – Editora Atlas
Área de Estatística:
• Estatística Básica – Autores: Geraldo Toledo e Ivo Ovalle – Editora Atlas,
• Estatística Básica – Autor: Sergio Carvalho – Editora Impetus,
• Introdução á Estatística – Autores: Alfredo Alves/ José Soares/Cibele Comini-
Editora LTD,
• Probabilidade – Um Curso Introdutório – Autor: Carlos A.B.Dantas – Editora
USP,
Área Matemática Financeira:

Matemática Financeira – Autor: Bejamim Cesar - Editora Impetus
______________x ________________
91

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PROJETO E GERENCIAMENTO DA UNIDADE DE FABRICAÇÃO DE TUBOS

PROJETO E GERENCIAMENTO DA UNIDADE DE FABRICAÇÃO DE TUBOS

Trabalho apresentado ao Programa de Pós

A TUBOS S/A, CNPJ 111.111.111/1111, doravante cognominado de cliente,

2.1) Objeto do projeto (Escopo Preliminar)

Constitui objeto do projeto o planejamento, acompanhamento do execução e

VALORES EM R$ ANO ANO

Tanto, cliente como patrocinador do projeto, considera atendidos seus requisitos

Após a aprovação do cronograma preliminar do empreendimento pelo cliente

• Multa por atraso na conclusão do empreendimento, 0,5% do valor deste,

2.3) Recursos para o empreendimento:

Os recursos para este empreendido serão em 60% patrocinados pelo BDMG

São considerados para efeito de participação, repasse de informações do

Cliente, Tubos S/A, CNPJ 111.111.111-0001,

devendo, para o cliente e patrocinador, ser repassada, através de relatórios de

2.5) Restrições do Empreendimento:

Consideram-se como restrições ao empreendimento, justificadora para a não

2.6) Premissas do Empreendimento:

Assim, acordado as partes, clientes, patrocinador e contratada, fica

Tubos S/A, CNPJ 111.111.111-0001, Cliente Contratante

BDMG (Banco de Desenvolvimento de Minas Gerais), Patrocinador

SCM-Sistemas Consultoria e Métodos Ltda. – Contratada

GERENCIAMENTO GERAL DO PROJETO

O gerenciamento geral do projeto, conforme constante do termo de

3) GERENCIAMENTO DA INTEGRAÇÃO DO PROJETO:

3.1) Gerenciamento da Integração do Projeto.

O gerenciamento da integração do projeto será divido em 4 processos,

NB: Planos Específicos de Gerenciamento:

Além do plano especifico, para o gerenciamento da integração do projeto, ora

O gerenciamento da integração do projeto será conduzido com base na

3.2) Ações corretivas

Com o objetivo de se assegurar um bom plano de gerenciamento do projeto,

PROCESSO DE AÇÃO CORRETIVA

Processo de Ação Corretiva

Identificado as ações corretivas recomendadas e suas causas-raiz, estas

A verificação do cumprimento de aderências da qualidade em conforto com

3.4) Mudanças solicitadas pelo Cliente/Patrocinador.

Acréscimos/Modificações no Escopo do Projeto poderão ser requeridas pelas

PROCESSO DE AÇÃO CORRETIVA PROCESSO DE CONTROLE INTEGRADO DE MUDANÇAS

GERENCIAR OPROJ ETO

MUDANÇAS IDENTIFICADAS DURANTE

Processo de Ação Corretiva X Processo de Controle de Integração de Mudanças

3.5) Inicialização do Projeto (Kickoff)

Definido as regras de integração do gerenciamento do projeto conforme as

3.6) Gerenciamento da Execução do Projeto

3.6.1) Plano de Execução do Projeto:

O cronograma de execução do projeto, desenvolvido com recursos do MS-

3.6.2) Plano para controle e monitoramento do projeto.

O gerenciamento do monitoramente/controle terá por missão aferir a

3.6.2.1) Ações Corretivas

As ações corretivas, com vistas ao realinhamento dos valores

3.6.2.2) Desvios Medidos

RELATÓRIO DE ANOMALIAS: ATRASOS

PROCESSO DE SOLUÇÃO DE PROBLEMA

A verificação do cumprimento de aderências da qualidade em conforto

3.6.3) Plano de gerenciamento do encerramento do projeto.

O projeto será considerado encerrado quando todas as entregas previstas no

3.6.3.1) Encerramento Administrativo do Projeto

No encerramento administrativo deverão ser consideradas as ações e

NOMEDOPROJETO: Nº DOPACOTE DATA: RESPONSÁVEL:

ACEITOPOR: DATA: ----/----/----

Termo de Aceite Formal do Protocolo ou Fase