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Currently, to bring back to the forefront the contact with the customer and to
give attention to their necessities and expectations are priority in many companies,
mainly when we talk about great corporations that possess a vast clientele and are
inserted in a high competition context. The modern company, looking for a
competitiveness differential, is improving the relationship with research for their
products or services. The CRM, Customer Relationship Management, appeared as a
strategy to make solid this relationship, possessing among its elements the Call Center.
Being considered the main tool for attainment of information from customers and one of
the main forms of interaction of the company with them, the Call Center possesses
innumerable characteristics, mainly when used in accordance with the CRM`s
philosophy.
In this context, as objectified with the present paper, we attempt to identify the
strategic and technological characteristics related with the Call Center. For this, it was
necessary to carry through a deepened bibliographical survey of the characteristics in
question and through a case study in two companies who have a Call Center, to inquire
if the data collected in the companies corroborate or not with the theoretical references.
In virtue of the many differences between the Call Centers of the companies, and
knowing that this can provide improvements in the relationship between the company
and its customers (Pepper and Rogers, 2000), thus, the importance of the present
research is justified, to verify if the ease and improvements which the Call Center can
offer, according to theory, are really being used in the studied companies.
As the main results, it was identified that before the implementation of a Call
Center it is necessary that the company identifies its necessities clearly and knows that
many of the processes carried through for it will be remodeled. The sector in which the
company acts and its size, are basic factors in the decision on whether to implant or not
a Call Center, and that the success of the Call Center is related not only with the
available technologies, but also in relation to the philosophy of the company, culture of
the employees and to the informational values that it transmits the customers.
SUMÁRIO
RESUMO ...................................................................................................................................................................... 1
ABSTRACT.................................................................................................................................................................. 2
SUMÁRIO ..................................................................................................................................................................... 3
ÍNDICE DE FIGURAS.............................................................................................................................................. 5
ANEXOS .....................................................................................................................................................................60
ANEXO 1 – QUESTIONÁRIO: CALL CENTER .............................................................................................61
ÍNDICE DE FIGURAS
IP – Internet Protocol
PA – Posição de Atendimento
TI – Tecnologia da Informação
1.1 Introdução
O aumento da competitividade empresarial tem forçado as organizações a
aumentar sua capacidade de mudança nos últimos anos, fazendo com que as empresas
sintam a necessidade de procurar soluções tecnológicas mais rápidas e eficazes. Em
busca de estabilidade e crescimento perante seus concorrentes, as empresas
identificaram o CRM, Customer Relationship Management, como uma estratégia que
busca desenvolver a fidelidade nos clientes mais valiosos e assim aumentar a
lucratividade da empresa. Segundo Brown (2001), CRM pode ser definido, em poucas
palavras, como sendo o processo de aquisição, retenção e evolução de clientes
lucrativos. Isso requer, segundo o autor, uma concentração clara nos atributos do
serviço que representam o valor que o cliente procura e que por ele cria fidelidade.
Possuindo várias ferramentas como Data Warehouse, Data Mining, Banco de
Dados integrados, e entre outros, a Tecnologia de Informação (TI) entra como uma peça
fundamental para criar um relacionamento de fidelidade com o cliente. Dentre essas
ferramentas o Call Center é umas das formas mais usadas para estabelecer esse
relacionamento.
Segundo Peppers e Rogers Group (2000) é através do Call Center que
praticamente todas as empresas, de qualquer tamanho e de qualquer mercado, podem
obter melhoras significativas nos relacionamentos com seus clientes, seja nas vendas de
serviços ou produtos. Eles dizem, ainda, que o Call Center é perfeito para o
desenvolvimento do relacionamento um-a-um, que é o principal objetivo do CRM.
Além de interagir com o cliente na busca de soluções para problemas e reclamações de
serviços, hoje, o Call Center vem buscando outras formas de relacionamento com o
cliente, como atender às atribuições que antes só competiam aos vendedores e ao setor
de marketing das organizações.
Pode-se justificar o presente trabalho, uma vez que é notável a diferença
existente entre as características do Call Center, de uma empresa para outra, sabendo
que esse pode prover melhorias no relacionamento delas com seus clientes (Peppers and
Rogers, 2000).
1
Levantamento teórico 4 Construir um
sobre CRM e Call instrumento de coleta
Center de dados
5
Coletar dados nas
empresas selecionadas
2
Identificar
características de um
Call Center de sucesso 6
Realizar a análise dos
dados coletados
3 7
Confrontar dados
Identificar as empresas
coletados com o
a serem estudadas
referencial teórico
2
Para contextualizar o leitor no assunto abordado, será apresentado nesse capítulo
alguns conceitos fundamentais de marketing de relacionamento, bem como os conceitos
relacionados ao Call Center, após uma breve descrição da evolução da comunicação nos
atendimentos.
Segundo Sakamoto (2001), o CRM disponibiliza, tanto para o cliente como para
a empresa, inúmeros canais de relacionamento, como apresentado na Figura 2.
e
Carta Telefone Fax Pessoal Internet E-mail
De forma que aconteça essa interação com o cliente nos diversos pontos da
empresa, Peppers and Rogers (2000) propuseram uma subdivisão da estratégia de CRM
em três partes:
Esses principais estágios, utilizando o telefone como uma ferramenta para a empresa,
serão detalhados a seguir.
2.2.1 Televendas
De acordo com Mancini (2001), o registro mais remoto que se tem do emprego
do telefone de forma empresarial data de 1880, apenas quatro anos após sua invenção.
Neste ano, segundo o autor, um fabricante de doces resolveu vender seu produto por
telefone. Formou uma equipe com mais de 100 pessoas, que passaram a cadastrar e
contatar clientes. Esse processo utilizando o telefone, foi denominado “televendas”. O
autor acrescenta que o conceito de televendas engloba os procedimentos mais simples
que envolvem o telefone, apresentando um produto ou serviço para um cliente em
potencial, visando efetivar a venda. Essa foi a primeira função incorporada à tecnologia
do telefone, logo após sua invenção. A disseminação deste conceito, ainda praticado em
muitos lugares, foi rápida, pois oferece muitas vantagens: um vendedor telefonando,
atende mais clientes em vários lugares, em menos tempo e com menores custos.
Com métodos e técnicas ainda precários, o uso do aparelho expandiu-se e passou
a abranger, além de vendas, também cobrança e supervisão, conclui Mancini (2001).
2.2.2 Telemarketing
Freitas (2000) comenta que em 1950, algumas revistas e jornais publicavam
anúncios indicando o telefone, como canal de resposta, para a compra de serviços, para
elaborar um mailing list e fortalecer a imagem corporativa do anunciante. Em 1970,
com o sucesso obtido pelos setores pioneiros, a Ford resolveu arriscar e investiu na
primeira campanha maciça de marketing por telefone. A empresa capacitou 15 mil
donas-de-casa que, de suas próprias residências, efetuaram 20 milhões de ligações para
definir o mercado potencial de compradores de automóveis. Rapidamente a estratégia
disseminou-se.
Segundo Macini (2001), estudos realizados nos EUA na década de 70,
comprovaram que praticamente 50% dos americanos que recebiam contatos por
telefone, para vendas ou pesquisas, ouviam as propostas e ofertas. Assim, chega-se à
década de 80, com o “nascimento” oficial do termo “telemarketing”, que aportou no
Brasil junto com a chegada das multinacionais americanas.
Para Stone e Wyman (1992), telemarketing aplica a tecnologia para otimizar o
mix das comunicações de marketing da empresa para atingir o cliente. Segundo Freitas
(2000), desde então o telemarketing tem sido uma das ferramentas mais importantes do
marketing. O autor diz ainda que as vendas através do telemarketing no Brasil têm
crescido em torno de 40% ao ano.
De acordo com Bretzke (2000), o telemarketing passa a desempenhar um papel
importante no processo de venda e assume parte das funções anteriormente atribuídas à
venda: identificação de suspects1 e prospects2 . A autora acrescenta que uma das
principais mudanças no setor de vendas de uma empresa é considerar o telemarketing
1
Suspects:são pessoas sobre os quais se tem informação ou acesso, mas não se sabe ainda o potencial de
adquirir o produto que se pretende oferecer. (Extraído de http://www.marketingdeprecisao.com.br em
15/11/2002).
2
Prospects: aquele que ainda não é cliente, mas sobre o qual se tem informação ou acesso para realizar
uma oferta. Uma lista de prospects é normalmente uma tabela ou base de dados contendo, pelo menos,
nomes e informações de contato. (Extraído de http://www.marketingdeprecisao.com.br em 15/11/2002).
14
Segundo Costa (1999), o conceito de Call Center já existe há algum tempo, com
centros de atendimento funcionando há anos. No entanto, conforme o autor, ao longo da
década de 90, houve um crescimento acelerado desse tipo de atividade, impulsionado
pelo aparecimento de novas tecnologias e pelo acirramento da concorrência, que forçou
as empresas a concentrar-se na fidelização de sua base de clientes.
A tendência é a expansão do uso dos Call Centers. Segundo Doyle and Carolan
(1999), o setor ainda está na sua infância e em crescimento acelerado.
WEB CENTER
CONTACT
CENTER
CALL CENTER
CALL CENTER
Vender produtos e serviços adicionais, aumentando a participação de sua
empresa no cliente.
3
Significa a posição de atendimento ou workstation. É o conjunto formado por software, hardware e o
mobiliário onde o operador trabalha.
4
Extraído de http://www.callcenter.inf.br em 16/11/2002.
17
C
A Prospecção de novos clientes.
L
L
Atendimento ao cliente.
C
E Suporte a vendas e administração.
N
T
E Fidelização de clientes.
R
Benefício Descrição
Mais agilidade Rapidamente detecta-se questões, objeções,
anseios, dificauldades e dúvidas do cliente em
relação ao que oferece, seja um produto ou serviço.
Maior controle de operações críticas Cada etapa dos procedimentos para executar uma
estratégia traçada, pode ser monitorada passo-a-
passo e as observações consolidadas em um
relatório de resultados. Dessa maneira é possível
visualizar rápida e claramente as principais queixas
relacionadas a um determinado produto ou serviço.
Otimização da relação custo x Uma operação de Call Center bem estruturada traz
benefício resultados melhores, muitas vezes imediatos, com
custos operacionais menores do que aqueles
obtidos por outros meios. O contato face-a-face
demanda mais tempo, assim, ao atender um maior
número de clientes no mesmo período de
cobertura, o Call Center contribui de forma efetiva
para a redução de custos internos e,
conseqüentemente na maximização dos lucros.
Ampla cobertura Clientes que, de alguma forma seriam inacessíveis,
seja pela distância geográfica ou porque existem
barreiras sociais (porteiros eletrônicos, seguranças,
etc.) podem ser contatados e mobilizados para que
as metas propostas sejam alcançadas.
Maior direcionamento Um banco de dados completo, com perfil
18
Peppers and Rogers Group (2001) acrescentam que entre os benefícios para a
empresa, o Call Center proporciona:
§ Maior fidelidade dos clientes como resultado da melhor qualidade de
serviço, menor número de transferências e da atenção personalizada;
§ Introdução rápida de novos produtos;
§ Agilidade nas mudanças dos serviços disponíveis;
§ Redução da necessidade de treinamento de novos agentes;
§ Integração de todos os postos de contato com o cliente através de um
único sistema capaz de manejar interações pela Web, e-mail e Call
Center.
Benefício Descrição
Comodidade Rapidez, facilidade, gasto reduzido: estes são
apenas alguns aspectos que a expressão
“comodidade” sintetiza e que o cliente obtém
quando a companhia começa a trabalhar com o
conceito de Call Center. Não importa onde o
cliente estiver. Basta entrar em contato com a
empresa, independente do meio utilizado, para
solicitar um serviço ou produto, ou fechar um
negócio. O cliente além disso, poderá obter
respostas em tempo real, sentindo-se como deve se
sentir: um cidadão respeitado e de valor
inestimável para a empresa com que negocia.
Liberdade Nem todo o consumidor sente-se seguro ou auto-
suficiente para tomar decisões sobre a pressão e a
“sombra”, muitas vezes intimidadoras, de um
vendedor que deseja garantir suas comições. A
distância, o cliente resolve-se com mais calma e
tranqüilidade e o índice de frustração e
arrependimento posterior tende a cair,
principalmente se houver garantias de devolução
ou reembolso.Dessa maneira é mais fácil fidelizar
pessoas introvertidas.
19
Profissional Função
Atendente Conhecido também como agente e também citado
por alguns autores como operador, engloba todo o
pessoal que está na linha de frente, operando em
contato direto com o público. É a pessoa
responsável por receber ou disparar chamadas
telefônicas, e-mails, fax etc.
Psicólogo É a pessoa responsável por reduzir a tensão e o
stress, sempre constantes, existente no ambiente de
trabalho de um Call Center ou contact center. Cabe
a este profissional motivar a equipe, não deixar que
a rotina se instaure, promovendo melhor
ergonomia no local de relações profissionais, para
que uma boa qualidade de trabalho reflita-se
positivamente no desempenho profissional. Assim,
a imagem da empresa sairá fortalecida junto ao
público.
Roteirista É o responsável por criar o script que será seguido
pelos atendentes. Precisa dominar as técnicas de
roteirizarão, ser criativo e conhecer profundamente
tanto a mensagem que a empresa deseja transmitir,
20
Perfil:
§ Formação superior completa relacionada a área gerencial;
§ Experiência no uso de terminais de informática (Windows, Word,
Excel);
§ Ótimos conhecimentos dos produtos oferecidos pela empresa;
§ Ótimos conhecimentos sobre os sistemas utilizados.
22
Habilidades:
§ Liderança;
§ Gestão administrativa, de recursos humanos e de resultados;
§ Capacidade de analisar e solucionar problemas;
§ Trabalho em equipe;
§ Tolerância ao stress;
§ Disciplina, amplo conhecimento de processos, políticas da empresa e
procedimentos;
§ Excelente relacionamento com todas as áreas da empresa;
§ Excelente comunicação verbal e escrita;
§ Dinamismo;
§ Inovação;
§ Iniciativa;
§ Senso-crítico;
§ Empatia;
§ Flexibilidade.
Ø Supervisor
Os supervisores reportam-se hierarquicamente ao Gerente de Área de
Atendimento e são os responsáveis diretos pela supervisão, orientação, qualidade e
tempestividade das atividades dos operadores.
Responsabilidades:
§ Responder pela identificação das necessidades de treinamento,
motivação e controle de produtividade do grupo de operadores;
§ Controlar login/logout, tempo de pausa e absentismo dos operadores
(conferir quantidade de operadores por período), repassando os dados
aos gerentes de área de atendimento. Avaliar e corrigir procedimentos,
argumentações e postura dos operadores que comprometam a
produtividade do grupo. Acompanhar operadores com tempo de
resposta elevado, conforme indicação do DAC (distribuidor
automático de chamadas);
§ Solucionar dúvidas mais complexas;
§ Analisar diariamente a produtividade dos operadores;
§ Fornecer feed back aos operadores quanto a seu desempenho;
§ Auxiliar os operadores na correta utilização dos sistemas e
equipamentos, acompanhando a manutenção dos mesmos, registrando
inoperâncias e interocorrências, e comunicando tempestivamente à
equipe de back office para as providências necessárias;
§ Coordenar a Central em finais de semana, feriados e períodos noturnos;
§ Efetuar monitoração e avaliação dos operadores através de relatórios;
§ Apresentação de relatórios operacionais ao gerente.
23
Perfil:
§ Estudante universitário ou formação superior completa;
§ Experiência no uso de terminais informáticos (Windows, Word; Excel);
§ Experiência na área de atendimento;
§ Ótimos conhecimentos dos produtos oferecidos pela empresa;
§ Ótimos conhecimentos sobre os sistemas utilizados.
Habilidades:
§ Liderança;
§ Gestão administrativa;
§ Gestão de pessoas e de resultados;
§ Correta compreensão verbal;
§ Correta expressão verbal, dicção e vocalização;
§ Correta ortografia;
§ Capacidade de comunicação;
§ Trabalho em equipe;
§ Tolerância ao stress;
§ Disciplina;
§ Sensibilidade interpessoal;
§ Dinamismo;
§ Argumentação;
§ Domínio de processos.
Ø Operador
Reporta-se hierarquicamente ao supervisor. É o responsável pela qualidade do
atendimento à clientes usuários dos planos da companhia.
Responsabilidades:
§ Zelar pela qualidade no atendimento telefônico;
§ Cumprir com qualidade o atendimento diante aos seguintes aspectos:
absenteísmo, postura, qualidade, nível de serviço e demais indicadores
da Cia;
§ Responsabilizar-se pelas respostas e colaborar pela sua padronização;
5
Pesquisa realizada em 1998 pela AM3, empresa de consultoria em recursos humanos.
24
Perfil:
§ Segundo grau completo;
§ Experiência em uso de terminais de informática (windows, Word,
excel);
§ Agilidade no uso do teclado: mínimo de 150 toques por minuto;
§ Experiência em telemarketing;
§ Ótimos conhecimentos dos produtos oferecidos pela empresa;
§ Ótimos conhecimentos sobre os sistemas utilizados.
Habilidades:
§ Correta compreensão verbal;
§ Correta expressão verbal, dicção e vocalização;
§ Correta ortografia;
§ Voz agradável;
§ Escuta ativa;
§ Capacidade de análise de problemas;
§ Capacidade de comunicação;
§ Trabalho em equipe;
§ Capacidade de aprendizado;
§ Tolerância ao stress;
§ Disciplina;
§ Sensibilidade interpessoal;
§ Boa argumentação;
§ Empatia.
2.3.1.3 Treinamento
Uma das principais características para o sucesso de um Call Center é o cuidado
com o treinamento dos profissionais citados anteriormente. Não bastam apenas uma
estrutura montada com excelente tecnologia, com um ótimo ambiente de trabalho e bons
25
Em sua obra, Freitas (2000) coloca que o treinamento dos agentes deverá
contemplar três grandes pacotes, conforme apresentado na Figura 7.
Ø Atendimento receptivo
O atendimento receptivo é uma operação direcionada ao relacionamento da
empresa com os clientes. A empresa disponibiliza meios de contato6 para serem
utilizados pelo público. Conforme Mancini (2001), o objetivo do atendimento receptivo
é atender bem a qualquer solicitação dos clientes, pois essa pode ser a diferença que
manterá um cliente satisfeito e fiel a uma marca ou a um serviço. O autor acrescenta,
que o Call Center receptivo é um grande instrumento para promover a fidelização dos
clientes.
As empresas que disponibilizam o atendimento receptivo para os seus clientes,
segundo Mancini (2001), caracterizam-se por:
§ Facilitar os meios de acesso aos seus clientes;
§ Possuir uma equipe especializada para responder por ela;
§ Manter mecanismos de ação acionados imediatamente pela central de
atendimento para resolver qualquer ocorrência com o produto ou serviço;
§ Solucionar imediatamente uma demanda, atuando pró-ativamente e
protegendo o serviço, a sua marca e o seu mercado;
§ Atender rapidamente o consumidor, fortalecendo seu elo de ligação com
ele e com aqueles que estão sob seu âmbito de influência;
§ Acrescentar mais conhecimento real sobre a qualidade dos seus serviços
e dos seus produtos.
Ø Atendimento ativo
Sempre que a empresa toma a iniciativa de contatar seus clientes, parceiros,
fornecedores ou consumidores, de maneira sistemática, programada e direcionada, o
atendimento ativo entra em ação. Para Mancini (2001), ele é uma ferramenta muito
utilizada na comercialização, ações de vendas e campanhas promocionais, além de
servir, também, para outros propósitos. O autor diz ainda que o atendimento ativo
tornou-se mais importante com as mudanças sofridas no circuito empresarial através dos
tempos.
6
Os contatos podem ser por telefone, e-mail, fax, web, caixa postal e outros.
27
Receptivo Ativo
• O cliente liga para a empresa • A empresa liga para o cliente
• Gera cadastro nos contatos • Requer cadastro para as ligações
• Requer um roteiro para a • Requer scrips
abordagem • Operador comanda
• Público comanda a ligação • Picos previstos
• Picos de demandas sazonais • Mais objeções dos prospects
• Menor objeções dos clientes • Maior conhecimento de técnicas
• Maior conhecimento do produto pelo operador
pelo operador • Adequando ao tamanho do
• Equipamentos e estrutura esforço de vendas
adequados à demanda
Tabela 6: Principais diferenças entre o atendimento receptivo e ativo.
Fonte: Freitas (2000, p. 115).
O autor comenta que um check list deve ser seguido para identificar claramente
as necessidades da empresa, conforme a Tabela 7.
7
Mix de Marketing, segundo Kotler (1998), são os quatro elementos fundamentais para o processo social
e administrativo de obtenção das necessidades e desejos humanos, a saber: Produto/Serviço, Preço, Praça
e Promoção.
29
existe um sistema absolutamente melhor do que o outro: cada caso é um caso, cada
empresa atravessa um momento em seu ciclo-de-vida, exigindo respostas
personalizadas.
Muitas empresas têm duvidas quanto a contratação de terceiros para realizar o
atendimento ao cliente, pois a área é sensível e envolve, na maior parte das vezes,
necessidade de sigilo. Conforme Mancini (2001), ao contratar uma empresa terceirizada
para realizar os serviços de Call Center, a empresa contratada deverá manter uma área
específica e exclusiva, para executar as ações, mantendo assim a qualidade e a
confidencialidade necessárias para a operação.
Mancini (2001) e Freitas (2000) informam três modalidades de terceirização,
como segue na Tabela 8.
Brasil 80 11 9
Próprio
Terceirizado
Ambos
EUA 60 30 10
2.3.2.3 Qualidade
Após a implantação do Call Center, entra outro fator chave para o seu sucesso:
atingir índices de qualidade. Uma gestão de qualidade busca não só monitorar e
controlar parâmetros ideais de qualidade no Call Center. De acordo com Mancini
(2001), busca-se construir uma verdadeira cultura de qualidade que encontrasse na
elaboração e implantação de estratégias para antecipar o surgimento de eventuais
problemas.
O processo de monitoria da qualidade, segundo Conforme (2001), avalia
aspectos técnicos, instrumentais e humanos, para detectar pontos a serem aperfeiçoados,
destacando ainda que alguns dos itens devem ser contemplados dentro de cada aspecto,
sendo apresentado na Tabela 9.
31
90%
79,3%
80%
70%
62,3%
60%
50% 2000
40% 2001
30%
17,3% 17,1%
20%
9,8% 8,1%
10%
2,8% 2,7%
0%
Voz e-mail Web* Outros
* Inclui colaboração através de Chat, navegador / arquivo e auto-serviço.
Figura 10: Canais de contato
Fonte: Adaptado de Peppers and Rogers Group (2001, p. 32)
Mancini (2001) acrescenta que esta rápida expansão encontra uma explicação
lógica: o cliente utiliza estes meios para interagir com o mundo e a empresa que ignorar
tal fato será riscada do mercado, sucumbindo às ações de uma concorrência globalizada,
agressiva e ativa, uma concorrência que se antecipa àquilo que o consumidor deseja,
buscando atendê-lo em suas expectativas e anseios com máxima qualidade e menor
custo. Existem modelos, sistemas e ferramentas tecnológicas que facilitam esta
convergibilidade e estão presentes tanto na infra-estrutura do Call Center, quanto nas
centrais de atendimento.
33
2.3.3.1 Infra-estrutura
As infra-estruturas prediais e de telecomunicações de um Call Center são
projetadas e equipadas com sistemas de última geração, que possibilitam a obtenção de
ótimos resultados. Mancini (2001) destaca alguns itens relacionados a infra-estrutura de
um Call Center.
§ Recursos de alta disponibilidade;
§ Servidores duplicados;
§ Atualização em tempo real;
§ Cabeamentos estruturados;
§ Redes flexíveis que suportam múltiplos sistemas (voz, dados, vídeo e
multimídia);
§ Energia ininterrupta (uso de no-breaks e geradores);
§ Climatização;
§ Conjunto de fones e controles de audição (head set);
§ Posições de atendimento com mobiliários ergonômicos (ajustáveis
automaticamente).
Esses elementos, segundo Mancini (2001), presentes nas empresas que são
referência em gestão de qualidade, permitem ao empresário maior flexibilidade em suas
ações, bem como redução dos custos alocados para manter viva suas relações com o
mercado.
A implantação depende da complexidade e dos objetivos da empresa. O
importante é conhecer as possibilidades, as características de cada opção, para poder
tomar decisões com consciência, otimizando as relações de investimento x benefício
obtido.
Será apresentado a seguir, uma tabela contendo os principais componentes que
fazem parte de um Call Center ou estão relacionados a ele e a importância da integração
computador/telefonia de acordo com Mancini (2001).
Tecnologia Descrição
CTI (Computer Telephony Integração entre Computação e Telefonia. É uma
Integration) tecnologia que une o poder de processamento de
informações dos sistemas computacionais com o poder de
alcance e acessibilidade dos sistemas de telefonia, pois o
telefone ainda é o meio mais fácil e acessível de se
comunicar a distância. Nenhum sistema telefônico,
porém, atinge sozinho o grau de sofisticação de
processamento de informações de um sistema
computacional. A união das duas tecnologias faz com que
o poder de comunicação interno e externo de uma
empresa, bem como sua eficiência e eficácia, aumentem
consideravelmente. As aplicações são inúmeras:
§ Roteamento de chamadas: as informações sobre o
cliente são recuperadas em um banco de dados no
momento da chamada e esta é encaminhada;
§ Interface gráfica amigável;
§ Bancos de dados;
§ Apresentar automaticamente os dados do cliente na
tela do aplicativo de CRM;
§ Automatização de processos durante o atendimento
de uma ligação;
§ Relatórios integrados.
Sistema de telefonia Inclui o PABX (ou Centrex ou um servidor de telefonia
Un-PBX) e os entroncamentos com a rede pública
Sistemas de informação Inclui bancos de dados, servidores de aplicação para
acessar e processar seus dados e respectivas estações de
trabalho. Nestes sistemas estão as preciosas informações
sobre os clientes, tanto as básicas, quanto as indicações
dos melhores, mais lucrativos ou em falta com a empresa,
além de históricos de chamadas (quantidade de ligações
para reclamar de falhas, efetuar compras etc.). Dentre os
servidores de aplicação, estão os sistemas de CRM e os
aplicativos proprietários das empresas.
Sistema CRM O CRM não é um produto e sim uma estratégia de
negócios para atender o cliente conforme suas
características e necessidades individuais, visando
maximizar a satisfação e fidelidade.
35
Sistemas ERP (Enterprise Estes sistemas são muito utilizados pela equipe que se
Resource Planning encontra nos bastidores, realizando trabalhos
administrativos e de logística.
Servidores de aplicação Algumas empresas necessitam servidores de aplicações
proprietários próprios para gerenciar e automatizar tarefas como, por
exemplo, as empresas de energia que precisam sistemas
para gerar ordens de serviços para cortes e religações,
acionamento de equipes de manutenção etc.
DAC (Distribuidor É um sistema que recebe chamadas automaticamente,
Automático de Chamadas) distribuindo-as de forma aleatória ou conforme critérios
pré-estabelecidos para uma Posição de Atendimento (PA)
ou um ramal normal da empresa.
Roteamento por O roteamento por habilidades é uma evolução do DAC.
habilidades (OAS e Solidus Ele direciona a chamada para um atendente específico.
eCare)
URA (Unidade de É um equipamento essencial para um Call Center, pois
Resposta Audível) provê serviços automáticos para os clientes que ligam.
Correio de Voz Mensagens são gravadas e posteriormente, encaminhadas
para um agente específico.
Discadores automáticos Discador encarrega-se de discar para um número a partir
de uma lista de clientes, aguarda o tom de controle de
chamada, espera que alguém atenda e, em caso de
sucesso, transfere a chamada para um agente livre.
Tarifador de chamadas O Sistema de Gerenciamento Telefônico, conhecido como
tarifador, coleta dados provenientes de uma central
telefônica privada (DAC) e processa-os de forma
conveniente para obter informações técnicas, gerenciais e
financeiras.
Servidor de fax Existem basicamente duas aplicações para servidores de
fax em Call Centers: fax de entrada e fax sob demanda.
Gravador digital Inicia gravações de chamadas automaticamente. A análise
das gravações permite aprimorar os scripts, capacitar
melhor os operadores e diagnosticar ocorrências mais
freqüentes.
Gerenciador de redes Recebe alarmes de elementos da rede como o PABX, os
SNMP servidores de aplicações e banco de dados, os
equipamentos de dados, URAs e outros.
Chat Um cliente que navega na Internet pode iniciar uma sessão
de conversa via texto em tempo real com um agente.
Servidor Web Disponibiliza as sites que serão acessados na Internet ou
em intranets.
Firewall Sistema que protege a rede de comunicação informatizada
da empresa contra acessos de pessoas de fora da mesma.
Servidores e-commerce Contém aplicações para criar sites de comércio via web e
também para processar os pedidos e pagamentos pela
Internet.
Roteamento de e-mails Os e-mails são direcionados a agentes de acordo com o
assunto ou o corpo da mensagem.
Roteamento multimídia Diferentes meios de contato com o Call Center (e-mail,
chat, voz sobre IP, fax) podem ser gerenciados em
conjunto com as chamadas de voz. Assim, quando chega
um e-mail, este pode ser roteado conforme o assunto para
o agente melhor habilitado para respondê-lo;
simultaneamente, o ramal deste agente deixa de receber
chamadas até que o e-mail seja respondido.
Sistema bloqueador Um agente pode atender chamadas telefônicas, e-mail e
36
Características gerais
Benefícios • para o empresa Bretzke, 2000; Mancini,
• para o cliente 2001; Freitas, 2000;
Peppers and Rogers,
2001; Azevedo, 2002.
Características estratégicas
Etapas antes da • necessidade da Bretzke, 2000;
implantação implantação do Call Freitas 2000; Mancini,
Center 2001; Peppers and
• adaptação para a nova Rogers, 2000.
tecnologia
• adaptação da tecnologia
para a empresa
• planejamento estratégico
Características tecnológicas
Infra-estrutura • Preparação para o Sakamoto, 2001;
fucionamento Azevedo, 2002; Mancini,
• Segurança 2001.
• Manutenção
Tecnologias • Equipamentos Peppers and Rogers,
utilizadas no • Manutenção dos 2001; Bretzke, 2000;
atendimento equipamentos Mancini, 2001;
• Forma de aquisição Sakamoto, 2001.
• Ciclo de vida da
tecnologia utilizada
3
Considerando que o objetivo geral desta monografia é confrontar o referencial
teórico com a realidade das empresas de telefonia que atuam no RS, tratando-se de Call
Center, faz-se necessário definir a metodologia utilizada para a sua realização.
Para esclarecer as etapas praticadas ao longo da pesquisa, foi criado um modelo
de pesquisa (Figura 1), apresentado anteriormente (Seção 1.3), que será detalhado nesse
capítulo. Cabe também a esse capítulo, apresentar como está classificada a pesquisa e
quais os procedimentos utilizados na coleta de dados.
8
Em cada empresa foram selecionados três profissionais para responder as questões da pesquisa, cujos
cargos eram: colaborador para a implantação do Call Center na empresa, Coordenador, Gerente ou
Supervisor do Call Center e por fim o Coordenador Técnico envolvido no funcionamento do Call Center.
9
A coleta foi realizada somente em duas empresas, pois uma delas desistiu de fornecer as informações
para que o estudo de caso se concretizasse.
40
primeiramente, foi elaborado um questionário estruturado aberto (Anexo 1), o qual foi
enviado para cada um dos profissionais identificados na empresa, utilizando o correio
eletrônico como forma de envio. Foi utilizado o meio eletrônico de correspondência a
título de diminuir o tempo de cada contato, e por sua vez diminuir os custos da coleta de
dados.
Com as respostas dos questionários, foi possível ter uma noção de como
funciona o Call Center em cada uma das empresas, assim como o processo de
implantação do Call Center na mesma.
Com o intuito de angariar informações mais detalhadas, não abordadas no
questionário enviado, cada um dos profissionais citados, das duas empresas, foi
contatado por telefone. Realizou-se uma entrevista com cada um, com duração de
aproximadamente 30 minutos, cada uma delas, buscando abordar todas as características
sobre Call Center encontradas no referencial teórico. A entrevista é, segundo Yin
(2001), uma fonte essencial de evidências para um estudo de caso. Foram tratadas
questões particulares de cada uma das empresas, e assuntos que tornaram possível a
análise dos dados feita posteriormente.
Houve momentos em que se encontrou situações em uma empresa, na qual não
tinha sido investigado na outra, tomou-se o cuidado de contatar a empresa novamente
para questionar sobre o determinado assunto.
Alguns dos dados também foram coletados por envio de documentos10 por parte
das empresas e pelo site das mesmas na Internet. De acordo com Yin (2001), o uso
desse tipo de informações possibilita o maior conhecimento da empresa estudada e, por
sua vez, colabora para o enriquecimento dos tópicos tratados na entrevista.
10
Estes documentos foram compostos por folders, manuais técnicos e alguns balanços financeiros e
administrativos.
41
Referencial teórico
Empresa A Empresa B
Análise A Análise B
4
Neste capítulo serão apresentados os estudos de casos realizados nas duas
empresas. Primeiramente, segue uma breve descrição de cada empresa e a seguir é feita
a apresentação dos casos de acordo com as características sobre Call Center levantadas
no referencial teórico.
Ø Benefícios
Após a implantação do Call Center na empresa “A”, foi feita uma pesquisa com
10% dos clientes que utilizaram a nova forma de interação durante um mês. A empresa
“A” constatou que entre os maiores benefícios apontados pelos clientes constava a
rapidez na solução de problemas reclamados, ou seja, a agilidade em todo o processo de
atendimento. Obteve-se também altos índices de aceitação tratando-se de economia para
os clientes, principalmente em relação ao tempo, que é maior em ter que se deslocar até
um posto de atendimento da empresa. Em contrapartida, em outra pesquisa posterior11 , a
empresa “A” constatou que nos primeiros seis meses, ocorreram muitas reclamações por
parte dos clientes em relação ao atendimento estar centralizado somente em um local.
Para a empresa, entre os benefícios apontados, estava a maior cobertura,
disponibilizando o atendimento para uma gama muito maior de clientes e poder
direcionar o cliente para atendentes específicos, diminuindo por sua vez o custo em
tempo de atendimento. A empresa “A” também salientou que após a implantação, a
quantidade de atendimentos aumentou em aproximadamente 20% no primeiro ano.
11
Pesquisa realizada pela empresa “A” com seus clientes após seis meses de funcionamento do Call
Center.
43
Ø Profissionais da área
A empresa “A” possui uma equipe de profissionais composta por vários cargos
para prestar o serviço de atendimento, sendo o operador (atendente) a peça fundamental
no atendimento, assim como também mencionado no corpo teórico do trabalho. Ele
possui autonomia para resolver os problemas para a qual foram treinados, estando
inseridos em equipes que, periodicamente, trocam de atividade (trabalham em funções
de atendimento diferente, a título de obter maior conhecimento e reciclagem). A
empresa informou que muitos dos operadores reclamam da forma de trabalho
(atendimento somente por telefone), e o tempo de permanência deles dentro da empresa
é muito pequeno. A empresa “A” disponibiliza um psicólogo para os operadores com o
intuito de tornar o trabalho deles menos exaustivos, porém esse profissional não está
presente na empresa, e sim num consultório fora da empresa.
Em relação aos outros membros da equipe, a empresa “A” reservou-se do direito
de não informar a atividade de cada um, apenas informando quais profissionais fazem
parte da equipe. Entre eles, o roteirista, os responsáveis por coordenar todo o sistema de
tráfego e a base de dados das informações, o facilitador, chamado na empresa “A” de
chefe de equipe, os responsáveis pelo monitoramento das informações, referenciado na
teoria como controller, e por fim, o assessor de logística recebeu o nome de
Coordenador de Áreas.
Em relação à remuneração dos profissionais, a empresa “A” informou que não
ocorreram mudanças após a implantação. Informou também que os atendentes não são
remunerados por produto vendido ou cliente fidelizado.
A “A” informou que dentro desse quadro de funcionários, existem outros que
atuam periodicamente na manutenção da equipe e equipamentos. A empresa preocupou-
se também em salientar que os funcionários envolvidos no Call Center têm a função de
passar para os clientes a missão da empresa e, concluiu, também, que para determinada
função no atendimento os operadores já devem possuir experiência para poder ingressar
na equipe de atendentes.
Pode-se constatar que, em relação ao quesito “Profissionais da Área” na empresa
“A”, não ocorreu uma discrepância em relação ao referencial teórico. Segundo Mancini
(2001), os profissionais que trabalham numa central de atendimento variam, e muito, de
uma organização para a outra, não se podendo afirmar quem deve fazer parte da equipe.
Ø Treinamento
O treinamento dos recursos humanos, envolvidos no Call Center da empresa
“A”, foi desenvolvido e elaborado pela empresa contratada para realizar as operações do
Call Center. Existem profissionais responsáveis em um setor da contratada dedicados
especificamente para o treinamento da equipe. Não só o treinamento é oferecido, existe
44
uma equipe de suporte para solucionar qualquer dúvida que possa ocorrer. A empresa
dispõe de um método para avaliar os profissionais treinados, principalmente para o
treinamento dos operadores.
Os treinamentos dos operadores são realizados conforme as necessidades dos
atendimentos. Existe uma equipe para atendimento padrão, na qual recebem treinamento
para essa atividade. Aos operadores destinados para atividades específicas, de menor
ocorrência, a empresa oferece um treinamento separadamente.
Os operadores são treinados assim que ocorre alguma modificação no sistema ou
na forma de atendimento, devido a entrada de um novo produto ou tecnologia. Eles
recebem também noções sobre a política da empresa “A”, assim como informações
detalhadas sobre produtos e serviços. Esses treinamentos dos produtos e serviços são
organizados pela empresa contratada e coordenado pela empresa “A”.
Além do treinamento, existe a preocupação da empresa “A” em capacitar os
operadores e membros da equipe para agirem de acordo com a filosofia do CRM da
empresa. Alguns operadores são colocados como líderes para passar a mensagem dessa
filosofia para os outros colegas da equipe.
De acordo com o referencial teórico estudado, a empresa “A” procurou o
treinamento da equipe como uma alternativa para agilizar e adquirir qualidade no
atendimento.
Ø Formas de atendimento
Em relação as formas de atendimento, logo após a implantação, a empresa “A”
atuou somente no atendimento receptivo. Hoje, utiliza a forma de atendimento ativo
também, representando um volume de 17% dos atendimentos.
Os operadores realizam atendimentos receptivos e ativos simultaneamente. No
momento em que ele está recebendo um cliente, ele pode estar no aguardo para enviar
uma resposta, ou uma solicitação para um outro cliente. Não existe equipe distinta para
cada forma de atendimento.
Segundo a empresa “A”, o atendimento receptivo gera um volume muito grande
de informações. Quando ocorre um problema de grandes proporções o volume dessas
informações aumenta muito, prejudicando assim o atendimento em geral, deixando
muitos clientes sem a possibilidade de contatar a empresa.
A empresa preocupa-se muito com a abordagem que deve ser feita quando um
cliente entra em contato, principalmente em reclamações. Roteiros de atendimento já
são definidos para esses tipos de casos.
No atendimento receptivo, a empresa “A” salientou que em muitas situações os
problemas ou solicitações são novos, deixando o operador embaraçado. Nesses casos,
existem operadores específicos para a resolução de problemas desconhecidos.
As formas de atendimento observadas na empresa “A” estão de comum acordo
em relação ao referencial teórico. Não foram constatadas diferenças nas formas de
atendimento.
informou que uma das iniciativas surgiu com base na implantação do Call Center em
outras sedes do grupo, localizada em outros países. A decisão partiu da alta gerência e
de colaboradores externos. A empresa “A” informou que eles necessitavam implantar o
Call Center devido à quantidade de clientes que a empresa possui, pois, de outra forma,
eles estavam perdendo a clientela por não ter como atender a todos os clientes. O
processo de implantação do Call Center, segundo a empresa “A”, fez parte do
planejamento estratégico da empresa, assim como o CRM. Todo o processo durou
aproximadamente dois anos.
De acordo com a empresa “A”, muitos setores foram envolvidos na implantação
do Call Center, ocorrendo redesenho de processos, principalmente nas áreas que
abordavam diretamente os clientes. Esse processo de modificação ocorreu,
primeiramente, envolvendo os clientes atuais e, posteriormente, com os novos clientes.
Durante as modificações nos processos da empresa “A”, consultores externos estiveram
presentes auxiliando as atividades. A empresa informou que muitos processos de
atendimento ao cliente e troca de informações foram redesenhados, estudando-se,
inicialmente, os processos existentes e após aplicando melhorias.
Em relação as etapas antes da implantação do Call Center, cabe ressaltar que
esse processo varia muito de uma empresa para outra. Constatou-se que na empresa
“A”, a implantação do Call Center estava aliada a implantação do CRM. Em relação ao
referencial teórico, observou-se que a mesma acompanhou alguns dos itens propostos,
como a avaliação dos processos existentes para se ter o conhecimento de quais
modificações seriam necessárias.
Ø Terceirização
Antes da implantação do Call Center, a empresa possuía uma equipe de
atendimento apenas para receber problemas e solicitações. Com a nova filosofia adotada
pelo CRM, a empresa “A” buscou alternativas para melhor prestar atendimento ao
cliente.
Encontrou a terceirização como ponto ideal, visto que necessitava de uma equipe
muito grande para atender tal volume de clientes, gerando um alto custo. Segundo a
empresa “A”, a seleção da empresa contratada foi feita por licitação. Dentre os
principais itens levados em consideração na escolha da empresa foram: custo, equipe,
prazos e atualização de equipamentos.
Conforme informado pela empresa, a modalidade de terceirização utilizada foi a
mista, a qual apresentou diversos coordenadores e responsáveis trabalhando dentro da
empresa contratada.
Dos funcionários que antes da implantação do Call Center terceirizado
trabalhavam no atendimento, 60% foram redirecionados para outras atividades e os
restantes se desligaram da empresa.
Um dos fatores que tomou mais tempo na execução do projeto da implantação
do Call Center foi a forma como as informações entre a contratada e a empresa “A”
seriam trabalhadas. Softwares de gestão auxiliam na integração dessas informações. A
empresa “A” está buscando minimizar a fragmentação dos dados entre os setores da
empresa com a empresa contratada. Faz parte do planejamento da empresa “A” criar
uma única interface para todas as informações do cliente.
46
Ø Qualidade
O monitoramento de indicadores para avaliar o desempenho do atendimento é
uma ferramenta fundamental para corrigir qualquer distúrbio que possa ocorrer.
Conforme a empresa “A”, indicadores pré-definidos são verificados ao longo do tempo,
de acordo com a importância de cada um. No momento em que se percebe que os
valores não estão de acordo com os níveis de qualidade aceitos, automaticamente é
disparado para os operadores metas a serem atingidas.
A empresa “A” não possui indicadores diferenciados para qualidade e
performance como apontado no referencial teórico.
De acordo com as informações da empresa, os principais itens monitorados são:
quantidade de chamadas atendidas, tempo médio de atendimento para cada cliente,
chamadas em fila (principal item avaliado) e vendas realizadas. Outros indicadores são
avaliados, porém os resultados desses índices monitorados não influenciam para a
tomada de decisões diárias.
Ø Infra-estrutura
Todos os itens relacionados a infra-estrutura da central de atendimento, segundo
a empresa “A”, é de responsabilidade da empresa contratada. Ela fica responsável por
oferecer total condição para que o atendimento seja realizado da melhor forma possível.
Atualmente, está sendo elaborado um novo ambiente para o atendimento,
buscando-se aprimorar principalmente os equipamentos que proporcionam melhores
condições para os operadores, como mobiliário ergonômico.
No contrato para a terceirização, estão salientadas cláusulas que tratam da infra-
estrutura que a contratada deve oferecer. Segundo a empresa “A”, a contratada possui
uma política muito forte em relação as condições de trabalho dos atendentes.
O referencial teórico apontou o cabeamento estruturado como um dos itens de
infra-estrutura, que segundo a empresa “A”, atualmente não é levado em consideração.
Porém, o novo ambiente que está sendo elaborado conta com as mais modernas
tecnologias tratando-se de cabeamento, fibras óticas e equipamentos de redes.
Ø Benefícios
A empresa “B” já possuía um Call Center que atendia os outros estados, assim,
no momento em que a empresa iniciou suas atividades no RS, a mesma central de
atendimento foi e está sendo utilizada para atender os clientes. A “B” informou que em
relação aos benefícios proporcionados pelo Call Center ela não tem como comparar
com outras formas de atendimentos, visto que desde a sua implantação no Brasil, ela já
utiliza o sistema para atender os clientes. O responsável pelo Call Center salientou que
a empresa usufrui muito das tecnologias utilizadas no atendimento. Ele apontou que se
não possuíssem o atual sistema, seria praticamente impossível atender todos os seus
clientes.
Apesar da empresa “B” não salientar os benefícios que o Call Center lhe
proporcionou, foi possível constatar que em nenhum momento os dados obtidos neste
estudo, em relação aos benefícios para a empresa, se opôs ao que foi apresentado do
referencial teórico.
Tratando dos benefícios para os clientes, a empresa salientou a importância da
forma de atendimento prestada. O acesso para os clientes, de acordo com a empresa, é
muito fácil e ágil. Em uma pesquisa realizada com os clientes, não para obter
informações sobre os benefícios da forma de atendimento, mas sim para saber se os
clientes que por algum motivo entraram em contato com a empresa estavam satisfeitos
com o atendimento prestado, indicou que a aceitação, segundo a “B”, foi mais de 70%.
Ø Profissionais da área
Os profissionais envolvidos no sistema de atendimento da empresa “B” fazem
parte de uma equipe totalmente terceirizada, exceto alguns coordenadores da “B” que
trabalham junto a essa equipe.
A “B”, salientou que a equipe é formada por mais de dezoito cargos diferentes,
sendo que a maioria executa as suas atividades longe dos olhos dos clientes. A empresa,
como de direito, reservou-se de informar os cargos e atividades de cada profissional.
Porém, através das atividades realizadas pela equipe, pode-se constatar a presença de
alguns dos profissionais descritos no referencial teórico, identificando-se o atendente, o
psicólogo, que na empresa atua diretamente com os funcionários que interagem com o
público, o roteirista, responsáveis pelo sistema de banco de dados, o controller e o
facilitador.
Conforme a empresa, o atendente deve possuir total habilidade e controle das
atividades prestadas por ele. Cabe a ele interagir com o cliente de forma que no final do
atendimento o cliente saia satisfeito, independente do motivo pela qual o contato foi
realizado. Uma das atividades dos atendentes, segundo a “B”, é tornar o contato
prazeroso para o cliente, que geralmente busca na empresa a solução para alguma
solicitação.
As atividades do atendente apontadas no levantamento bibliográfico estão de
comum acordo com as que foram encontradas na empresa.
48
Ø Treinamento
A empresa “B”, por possuir um atendimento terceirizado, não se dedica a treinar
os profissionais envolvidos no Call Center. Segundo ela, cabe exclusivamente à
contratada oferecer os treinamentos.
Questionada sobre o treinamento dos atendentes em relação aos produtos, a “B”
informou que assim que um novo serviço ou produto é criado, integrantes da contratada
recebem uma capacitação envolvendo os mais minuciosos detalhes sobre o seu
funcionamento, para que eles adquiram total conhecimento. Feito isso, eles são
responsáveis por treinar a equipe de frente, com base nas informações adquiridas
anteriormente.
Em relação as atividades desenvolvidas e conhecimentos dos equipamentos
utilizados para o atendimento, os atendentes recebem, periodicamente, informações que
os auxiliam no trabalho diário. E, alguns profissionais da equipe com maior nível de
conhecimento estão dispostos para auxiliar o restante do grupo em eventuais dúvidas.
A empresa “B” salientou que não é permitido nenhum atendente prestar
atendimento antes que ele esteja capacitado para isso. Após cada treinamento, uma
espécie de checklist, contendo perguntas e testes, é realizado a título de ter certeza da
absorção das informações por parte dos atendentes.
Ficou claro que a “B” busca o treinamento como uma maneira de tornar a equipe
pronta para atender os clientes. No estudo, foi possível perceber um controle rígido
sobre os conhecimentos dos atendentes, estando em consenso com o que foi apontado
no levantamento bibliográfico, ou seja, a importância do treinamento dos atendentes
para o sucesso de um Call Center.
Ø Formas de atendimento
A empresa “B” utiliza as duas formas de atendimento12 prestado por um Call
Center. A equipe está dividida em atendentes para atendimento receptivo e atendentes
para atendimento ativo, inclusive em ambientes diferentes. Segundo a “B”, o
atendimento ativo requer do atendente meios diferentes para abordagem do cliente. Eles
são preparados para isso. Segundo a empresa, o rodízio entre as duas formas de
atendimento ocorre eventualmente dentro da empresa.
Conforme apontado no referencial teórico, pode-se constatar que ocorre maior
objeção dos clientes que são contatados pela empresa, desta forma, fazendo com que os
atendentes possuam um conhecimento para esse tipo de abordagem, como ocorre na
empresa “B”.
12
Atendimento receptivo e atendimento ativo.
49
Ø Terceirização
Foi sugerida a terceirização do atendimento prestado para o RS, visto que a
empresa já possuía o seu atendimento de forma terceirizada. A empresa “B” salientou a
importância de possuírem todos os seus clientes voltados para uma única central de
atendimento no país.
O modelo de terceirização utilizado é o misto. Dentro da empresa contratada, a
empresa “B” colocou coordenadores próprios para trabalhar junto a equipe da
contratada.
Sobre a fragmentação das informações, a “B” informou que pelo fato de uma
contratada controlar os contatos com os clientes, isso não prejudica a qualidade das
informações. A interface entre a “B” e a contratada é muito dinâmica, tornando todas as
informações dos clientes acessíveis para as duas empresas.
Ø Qualidade
Os indicadores de qualidade são monitorados automaticamente por
equipamentos que analisam em tempo real como estão acontecendo os atendimentos. De
acordo com a “B”, isso facilita muito o controle das atividades, pois tudo ocorre de
forma rápida. Os sistemas inteligentes verificam até quais atendentes são mais eficazes
para um determinado serviço, e direcionam os clientes que buscam esse serviço para
aquele atendente. Esse controle, segundo a “B”, faz parte do monitoramento. A empresa
“B” salientou que o monitoramento garante um atendimento muito maior de clientes
num determinado período de tempo. Alguns dos atendentes, aproximadamente 15%,
possuem um equipamento semelhante a um pager para receber informações. Esses
atendentes recebem solicitações automáticas de atendimento fornecidas pelo sistema de
monitoramento. Por exemplo, se a quantidade de chamadas em fila está muito elevada,
o sistema emite uma solicitação para esses atendentes, informando que é necessário
mais contingente para prestar atendimento naquele momento.
A empresa “B” utiliza inúmeros indicadores que são monitorados. Através deles,
muitas decisões são tomadas em tempo real. De acordo como o que foi apontado no
referencial teórico, o monitoramento de indicadores eleva o índice de qualidade de
atendimento, e este monitoramento é realizado pela empresa “B”..
Ø Infra-estrutura
A infra-estrutura, segundo a “B”, fica por conta da empresa terceirizada. Cabe a
ela fornecer todos os recursos desde o ambiente até os equipamentos utilizados. A
empresa terceirizada utiliza as mais modernas tecnologias, para oferecer um
atendimento de alta qualidade.
A empresa “B” conta com servidores duplicados, um quesito muito forte em
termos de segurança, cabeamento estruturado, que segundo a empresa agiliza muito o
processo de manutenção da rede e outros equipamentos. A “B” salientou também a
importância na integridade das informações dos clientes, apresentando total infra-
estrutura e capacidade para isso.
Pode-se constatar na empresa “B”, que o ambiente do atendimento não possui
uma padronização do mobiliário utilizado pelos atendentes, onde grande quantidade dos
móveis não possuem ergonomia para o tipo de trabalho prestado. A empresa pretende
para um período de curto prazo, padronizar todos os móveis do atendimento,
disponibilizando diversas regulagens para que se adapte a todas estaturas dos
50
5
Este capítulo tem como objetivo realizar uma análise integrada dos casos,
comparando os resultados comuns e discrepantes encontrados nos estudos de casos em
relação às características do Call Center apontadas no referencial teórico. Dessa forma,
será verificado como os resultados da pesquisa corroboram ou não o corpo teórico, de
maneira a esclarecer melhor este mesmo corpo teórico, através da análise conjunta dos
casos.
Ø Benefícios
Com relação aos benefícios que o Call Center proporciona, evidenciado por
Mancini (2001) em sua obra, as empresas estudadas identificaram alguns benefícios,
principalmente a empresa “A”, que salientou muitas mudanças positivas em relação ao
sistema utilizado antes da implantação do Call Center. Ao contrário da empresa “A”,
que pode identificar melhorias com base nas atividades realizadas anteriormente, a
empresa “B” não possuía um histórico de informações para identificar os benefícios
gerados pelo Call Center, visto que ela não possuía outra forma de atendimento. Por sua
vez, a “B” salientou que provavelmente não seria possível atender os seus clientes sem
o atual sistema.
Foi possível identificar então, que o Call Center realmente pode trazer os
benefícios citados por Mancini (2001) para a empresa, permitindo-nos concluir que para
a empresa, com base nos estudos realizados, a agilidade nas atividades é um dos
benefícios de maior valor.
Constatou-se que na empresa “A”, ao contrário do que apontado por Mancini
(2001), benefícios como liberdade e comodidade não foram citados pelos clientes nos
primeiros meses. Em contrapartida, os clientes tanto na “A” como na “B” salientaram a
agilidade no processo de atendimento.
Ø Profissionais da área
O mercado oferece inúmeras funções destinadas a equipe que trabalha numa
central de atendimento. Mancini (2001) salienta que nem sempre os cargos serão os
mesmos, conforme identificado nos estudos das empresas “A” e “B”.
52
As atividades realizadas nos setores de atendimento das empresas “A” e “B” não
são muito diferentes, porém a sua realização ocorre por profissionais que na empresa
“A” realizam atividades mais diferenciadas, ao contrário da “B”, que possui
funcionários específicos para cada atividade e com alto knowhow.
Tratando do atendente como profissional, que segundo Freitas (2000), este deve
possuir total abertura para tomadas de decisão que estão ao seu alcance, foi identificado
nas duas empresas que os atendentes possuem a liberdade para resolver problemas. Na
empresa “B”, observou-se que os atendentes possuem maior autonomia para decisões do
que na empresa “A”.
Em relação a remuneração dos atendentes, as empresas não questionaram o
padrão salarial. Azevedo (2002) diz que os atendentes em geral recebem baixos salários
e não recebem remuneração superior ao trabalhar em finais de semana ou em feriados.
Talvez esse possa ser o motivo apontado pela “A” para que a permanência dos
funcionários na empresa seja muito pequena.
Ø Treinamento
O treinamento da equipe que trabalha em um Call Center é vital para o seu
sucesso. Isso pôde ser constatado tanto na empresa “A” quanto na “B”. Nos estudos
realizados, as duas empresas mostraram que o investimento em treinamento é alto,
principalmente com os atendentes. De acordo com Peppers and Rogers Group (2000),
no momento em que a empresa viabiliza o contato telefônico para a interação com o
cliente, é necessário treinar os atendentes para que o relacionamento entre a empresa e o
cliente seja visto como uma lembrança positiva para o cliente. A empresa “B”
demonstrou exatamente isso quando questionada sobre o treinamento dos atendentes,
que não apenas o treinamento é disponibilizado como garantia de um bom atendimento,
mas a empresa questiona realmente se os atendentes estão aptos o suficiente para prestar
o atendimento. Na empresa “A”, a preocupação em capacitar os atendentes também é
muito grande.
Em relação aos pacotes de treinamentos apontados por Freitas (2000), não foi
encontrado de forma distinta em nenhuma das empresas essa diferenciação: treinamento
técnico, treinamento em vendas e atendimento ao cliente e o treinamento
organizacional. Na empresa “B”, na qual todo o treinamento é de responsabilidade da
empresa terceirizada, observou-se bastante os aspectos quanto ao treinamento dos
atendentes para os produtos oferecidos.
Na empresa “B” constatou-se também que muitos dos profissionais passam por
programas de reciclagem para adquirirem maior experiência, de acordo com o que foi
apontado por Freitas (2000) em sua obra. Foi constatado também que na “A” para
algumas funções no atendimento, os atendentes que querem ingressar na equipe já
devem possuir experiência, como vendas, por exemplo. Isso pode ser averiguado nas
palavras de Lippi (1999), quando afirma que várias empresas já exigem segundo grau
completo e noções básicas de informática como requisitos eliminatórios para
funcionários de atendimento.
Para concluir, foi perceptível que para as empresas o treinamento viabiliza o
sucesso do bom atendimento, assim como apontado por Mancini (2001) e Freitas
(2000).
53
Ø Formas de atendimento
As formas de atendimento prestadas pelas empresas “A” e “B” seguiram o
modelo proposto no referencial teórico. A empresa “A” preocupou-se em ativar,
primeiramente, o atendimento receptivo e, posteriormente, o atendimento ativo. De
acordo com Freitas (2000) a implantação das formas de atendimentos variam de
empresa para empresa. Esse detalhe foi evidenciado nos estudos realizados. Ao
contrário da empresa “A”, que optou por realizar a implantação das formas de
atendimento em momentos diferentes, a empresa “B” começou a prestar o seu
atendimento tanto da forma ativa quanto receptiva ao mesmo tempo.
Foi observado que as empresas preocupam-se muito com a abordagem que será
prestada em cada forma de atendimento, principalmente quanto ao atendimento ativo,
tratando-se de vendas, onde os atendentes buscam o cliente para oferecer produtos.
Mancini (2001) trata do volume do atendimento receptivo em relação ao ativo
em empresas de prestação de serviços. Suas palavras não foram contrariadas no estudo,
onde foi confirmado o volume muito maior no receptivo em relação ao ativo.
Ø Terceirização
A terceirização é uma das alternativas a serem avaliadas quando uma empresa
deseja implantar uma central de atendimento, principalmente em grandes organizações,
como no caso das empresas “A” e “B”.
Segundo Mancini (2001), cabe a empresa avaliar a relação custo benefício de
implantar um Call Center, cujo procedimento foi realizado pela empresa “A”.
54
Ø Qualidade
Hoje, a tecnologia utilizada nos Call Centers disponibiliza inúmeras alternativas
para se controlar as atividades realizadas diariamente. Esse controle visa avaliar se o
atendimento, num contexto geral, está atingindo as metas propostas, podendo descobrir
se o Call Center está atingindo os índices de qualidade pré-estabelecidos.
Na empresa “B”, em sua avaliação, pôde ser constatado que vários indicadores
são controlados, e esse controle envia em tempo real informações para a equipe, para
que a mesma tome decisões para alterar o ritmo das atividades e contornar algum
distúrbio que possa estar ocorrendo. Mancini (2001), coloca que tanto indicadores
qualitativos como de performance devem ser observados, conforme identificado na “B”,
muitas das informações avaliadas são enviadas à gerência para tomadas de decisões
futuras. Isso não é praticado na empresa “A”, apesar de vários indicadores serem
avaliados. A “A” possui tecnologia suficiente para que o controle das atividades possa
realmente interferir nas metas futuras da empresa em termos de qualidade, na qual foi
percebido que apenas alguns itens monitorados auxiliam realmente para as metas de
qualidades serem atingidas.
Ø Infra-estrutura
As infra-estruturas disponibilizadas nos Call Centers, atualmente, contam com o
que há de mais moderno em recursos tecnológicos, principalmente em grandes centrais
de atendimento. De acordo com Azevedo (2002), a modernização dos Call Centers está
em ritmo acelerado, e a tecnologia empregada é de ponta. As palavras da autora foram
identificadas na “A” e na “B”. Ela salienta, que em grandes corporações isso pode ser
melhor observado.
Talvez isso se deva ao fato das duas empresas terem entregado as atividades de
atendimento nas mãos de empresas especialistas em atendimento. Segundo a “A” e a
“B”, cabe a contratada oferecer total estrutura para o atendimento. O fato da empresa “A
55
ter um porte maior que a “B” não que dizer que ela trabalhe com uma melhor estrutura.
Isso foi averiguado em relação a segurança dos dados dos clientes e em relação aos
cuidados com os equipamentos, que na “B” os níveis de segurança são muito maiores.
Segundo a “B”, com influências externas do país, auditorias ocorrem com freqüência
para se verificar como está a infra-estrutura oferecida para o atendimento, e acrescentou
que isso faz parte da política de qualidade da empresa.
Freitas (2000) ressalta que a infra-estrutura oferecida para um Call Center
depende muito dos índices de qualidades que devem ser atingidos e de quanto a empresa
pretende investir. O autor conclui dizendo que cabe a empresa, seja contratando um
serviço terceirizado ou não, avaliar as suas necessidades para montar uma estrutura que
atenda as suas expectativas. A empresa “B”, por ser mais nova, apostou na infra-
estrutura do Call Center para que esse lhe trouxesse retorno mais rapidamente.
Ø Restrições do estudo
Considerando que o objetivo geral deste estudo foi atingido, uma vez que foi
possível identificar as características relacionadas ao Call Center, e na seqüência,
realizar os estudos de casos, e por possuir caráter exploratório, identificou-se alguns
assuntos que podem ser realizados em estudos futuros, como:
§ Realizar um estudo aprofundado em relação aos conhecimentos que o
operador deve possuir para estar apto a atender o cliente em um Call
Center, e por conseqüência, em relação aos treinamentos que lhe é
oferecido. À luz do estudo realizado, através de uma pesquisa, verificar
realmente se eles dispõem de todo o conhecimento necessário para
realizar a tarefa. A pesquisa poderia ser realizada em diversos setores do
mercado, utilizando como meio para a coleta de dados o Call Center
disponível nas empresas. O pesquisador, a título de analisar melhor o
conhecimento dos atendentes, poderia passar-se por um cliente, que
busca informações.
§ Outra questão que poderia ser estudada, também relacionada ao operador
do Call Center, um estudo tratando o atendimento como uma linha de
produção, visto que com a modernização dos Call Centers, a forma de
trabalho tem baseado-se nos modelos tradicionais de produção em massa,
a título de avaliar até que ponto a modernização das centrais de
atendimento interferem na produção de seus operadores.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
6
AZEVEDO, Márcia C.; CALDAS, Miguel P. Seriam os Call Center os Sweatshops
do Século XXI? Recife: Encontro de Estudos Organizacionais, 2002.
BRETZKE, Miriam. O marketing de relacionamento transformando a organização
para competir em tempo real: Integração entre a tecnologia da informação e o
marketing. São Paulo, EAESP/FGV, 1999. 267 p (Tese de Doutorado apresentada
ao curso de Pós-Graduação da FGV/EAESP, área de concentração: Mercadologia).
___. Marketing de Relacionamento e Competição em Tempo Real. São Paulo: Atlas,
2000.
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ANEXOS
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15. Para a implantação do Call Center, foi previsto o redesenho dos processos da
empresa?
16. Existe alguma forma de tornar o trabalho dos atendentes menos exaustivos, visto
que eles sempre devem passar a “boa imagem da empresa”?
17. Como é feito o monitoramento para que os níveis de qualidade sejam atingidos?
Esse monitoramento é realizado com que freqüência?
18. Existem ações corretivas pré-estabelecidas a serem aplicadas caso esses níveis
estejam abaixo do satisfatório?