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Análise Organizacional e
de Processos
Diretor Geral
Nildo Ferreira
Diretora Acadêmica
Beatriz Christo Gobbi
Coordenadora do Núcleo de Educação a Distância
Beatriz Christo Gobbi
Coordenadora do Curso de Administração EAD
Rosemary Riguetti
Coordenador do Curso de Pedagogia EAD
Claudio David Cari
Coordenador do Curso de Sistemas de Informação EAD
David Gomes Barboza
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CEP 29102-040
Apresentação
Caro estudante,
Ora, para que você conheça a realidade de uma organização e possa criticá-la, ou seja,
possa identificar as melhorias necessárias, encontrar os problemas e distinguir quais
são as causas e os efeitos do que ocorre na empresa, é necessário ter a habilidade
de analisá-la. E, para analisar uma organização, você precisa conhecer maneiras de
dispor as informações, registrá-las, mapeá-las, vinculá-las às pessoas que produzem
e transmitem tais informações e aos resultados esperados do negócio em operação.
Habilidades e competências
• Desenvolver a visão da gestão de negócios.
• Conhecer e escolher formas de analisar uma organização, notadamente a análise
por processos.
• Mapear e descrever processos organizacionais.
• Observar uma organização a partir da visão de gestão de negócios.
• Analisar a organização, seus componentes e a forma como interagem.
• Realizar análise organizacional por meio de processos.
Ementa
Business Process Management (BPM): Gerenciamento de Processos de Negócio.
Conceitos e utilização. Tecnologia da Informação e a visão de gestão de negócios.
Estruturas organizacionais e metodologia de mapeamento. Estudo dos processos:
modelagem, simulação, execução, controle e otimização.
Sumário
1. Desenvolvendo a visão de gestão de negócios.................................................................6
2. A análise organizacional: o alinhamento da teoria e da prática......................................12
3. Análise organizacional e a atuação profissional.............................................................19
4. A observação como ferramenta de análise.....................................................................24
5. Estrutura organizacional................................................................................................29
6. Tipos de estrutura organizacional..................................................................................36
7. Mapeamento de estruturas organizacionais..................................................................45
8. Gestão de processos.......................................................................................................52
9. Aspectos fundamentais de fluxogramas........................................................................58
10. Aspectos fundamentais de formulários..........................................................................64
11. Aspectos fundamentais de manuais..............................................................................69
12. Gestão de processos: identificação e classificação..........................................................75
13. Gestão de processos: qualificação..................................................................................82
14. Gestão de processos: descrição.......................................................................................87
15. Gestão de processos: análise e modelagem...................................................................93
16. BPM: conceitos...............................................................................................................99
17. BPM: aplicações...........................................................................................................105
18. A Tecnologia da Informação como aliada no BPM........................................................110
19. Aspectos críticos da Tecnologia da Informação nas organizações.................................117
20. Estudo dos processos: modelagem...............................................................................123
21. Estudo dos processos: simulação..................................................................................131
22. Estudo dos processos: execução...................................................................................136
23. Estudo dos processos: controle e otimização................................................................141
24. Exercícios resolvidos.....................................................................................................147
Glossário.............................................................................................................................156
Referências.........................................................................................................................162
Desenvolvendo a visão de gestão
1 de negócios
Objetivo
Apresentar a visão da gestão de negócios.
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ambiente e atuação quase ilimitada da organização gera necessidades
específicas em sua gestão e deve ser administrada adequada e
competentemente, a fim de manter o mais alto grau de êxito.
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1.2 Como desenvolver a visão de negócios
A partir das demandas que descrevemos anteriormente, e de outras que
você possa conhecer, pense um pouco sobre sua atuação profissional: Quais
competências você imaginaria que seriam necessárias para desenvolver a visão
de negócios requerida pelas organizações contemporâneas? Quais os aspectos
pessoais e profissionais que comumente integram a visão de negócios?
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A visão de negócios deve fundamentar todas as dimensões da organização
para que ela possa aplicar de forma inteligente seus recursos, adaptar-se
ao ambiente e se perpetuar.
Perguntamos: a visão de negócios será conquistada algum dia? Você pode dizer que
agora tem a visão de negócios e não precisa aprender mais nada sobre isso?
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Conhecemos algumas condições típicas para a atuação do profissional
de gestão de negócios, mas o que dizer sobre cultura geral? Como futuro
gestor ou consultor, além do domínio dos conhecimentos técnicos, é
fundamental que você tenha ampla cultura geral. Você deve estar em
dia com os acontecimentos políticos, ambientais, sociais e econômicos
que ocorrem mundialmente, uma vez que eles influenciam os mercados
globalmente. Não é necessário ser um superdotado para conquistar
isso, afinal os conhecimentos técnicos e culturais se complementam e
permitem a você ter amplitude de percepção para desenvolver sua visão
da gestão de negócios. Não se esqueça de que as organizações buscam a
excelência e, consequentemente, atraem profissionais que efetivamente
poderão contribuir para o sucesso desejado no negócio.
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Até agora compreendemos que a visão de gestão de negócios é a
maneira de observar a organização como agente de agregação de valor
e de levar essa percepção para sua forma de gestão. Para que essa visão
seja desenvolvida, é necessário buscar a atitude de excelência e obter
novos conhecimentos e habilidades em cursos, eventos, leituras, viagens
e no relacionamento com outras pessoas. Afinal, as organizações
contemporâneas necessitam de talentos para aplicar inteligentemente
seus recursos, adaptar-se ao ambiente e se perpetuar com êxito.
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A análise organizacional: o
2 alinhamento da teoria e da prática
Objetivo
Conhecer o conceito de análise organizacional e integrar a visão da
gestão de negócios relacionada à análise organizacional.
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Normalmente a análise organizacional é um suporte para se conseguir
algo específico. Ou seja, quando se deseja otimizar um processo,
identificar a origem de um problema, levantar diferentes possibilidades
de efeitos de alguma modificação na operação, recorre-se à análise
organizacional. Cruz (2010, p. 156) afirma que
[...] é necessário sabermos antes qual é o problema que queremos resolver para
podermos escolher a solução mais adequada para tratá-lo. Caso contrário, “qualquer”
saída poderá levar a organização a entrar numa situação pior do que aquela da qual
ela queria sair, na qual ela se encontrava antes e tentava resolver.
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Para sua reflexão
Você acha que um investigador atua com algum
critério ou procedimento específico para nortear
suas averiguações ou ele simplesmente começa
seu trabalho e vai esperando o seu desenrolar
natural, conforme as próprias descobertas que
surgem? Ter algum conhecimento prévio pode
auxiliar ou atrapalhar a investigação? E quanto a
observar as ações das pessoas, é suficiente para
compreender toda uma situação?
A resposta a essa reflexão forma parte de sua
aprendizagem e é individual, não precisando ser
comunicada ou enviada aos tutores.
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Via de regra, as teorias são simplificações da realidade, são modelos
mínimos elaborados para permitir a compreensão dos fatos de
modo instrutivo, organizado e ordenado. Elas são representações de
acontecimentos complexos, extratos dos principais elementos que devem
ser observados para entendimento de uma determinada ocorrência.
Para analisar algo, é necessário ter referências ou parâmetros que sirvam para
confrontação com a realidade organizacional. É com o estudo das diferenças,
semelhanças e relações entre a teoria e a prática que você poderá realizar uma análise
organizacional de excelência.
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2.3 O que apreender da prática
Quando falamos em prática, estamos nos referindo à maneira habitual
de proceder da organização, da forma comumente executada para fazer
determinada atividade ou obter um resultado específico. A prática é
dinâmica; por isso, muitas vezes difusa e até confusa, difícil de entender
e descrever, já que ela pode envolver inúmeras ações, pessoas, recursos,
decisões e possibilidades. Logo, o papel da análise (e do analista) é
destrinchar a prática organizacional o mais detalhadamente possível, pois
uma percepção precisa da realidade observada permitirá maior eficácia
nas decisões a serem tomadas.
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pessoas. É uma forma simplista de vermos uma ação organizacional,
mas é assim que devemos começar para, aos poucos, adicionar mais
componentes a essa observação da prática. Acompanhe a figura a seguir.
Objetivos
Pessoas Objetos Pessoas
Organizacionais
Você deve direcionar sua atenção para a atuação das pessoas, para o
tratamento que elas, como fazedoras da atividade, dão aos objetos e
como se relacionam com outras pessoas para que o objeto percorra seu
caminho e, ao fim, contribua para a organização atingir seus objetivos.
Por exemplo, a análise da situação da atividade de compras de uma
organização envolve: identificar as pessoas envolvidas com a atividade
(requisitante, comprador, estoquista, assistente financeiro de contas a
pagar); os objetos envolvidos (itens a comprar, formulários de requisição
de material e de controle de estoque, documentos fiscais) e como se
relacionam. Ou seja: 1) requisitante verifica com o estoquista que não há
material no estoque, preenche o formulário de requisição de material e o
entrega para o comprador; 2) o comprador faz a cotação, efetua e recebe
a compra, encaminha ao estoquista para registro, que avisa o requisitante
que o material está disponível; 3) o comprador encaminha a fatura de
pagamento para o assistente financeiro de contas a pagar.
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2.4 O alinhamento: teoria e prática
Encontrar o alinhamento entre o que se sabe da teoria e o que se verifica
nas práticas organizacionais exige bastante experiência e dedicação.
Quanto mais exercitar esse alinhamento, tanto melhor o alinhamento
será. É como se tivéssemos, em um primeiro momento, dois universos
distintos, que aparentemente não conversam, não têm conexão.
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Análise organizacional e a atuação
3 profissional
Objetivo
Compreender a contribuição desta disciplina para a sua atuação
profissional.
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Como agente interno de mudanças, o gestor é mais comprometido com
a estrutura social da organização do que o consultor. Essa característica
culmina na vantagem de aquele conhecer melhor a cultura organizacional
e as pessoas que atuam na organização de modo mais próximo. Contudo,
também poderá encontrar desvantagens, geradas pela parte negativa de um
relacionamento mais próximo, tais como antipatia, indiferença e conflitos.
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3.2 A atuação baseada em consultoria
A consultoria organizacional ou empresarial consiste em um trabalho
técnico que é desenvolvido por profissionais que subsidiam a organização
ou a empresa quanto às questões de gestão e de suporte à tomada de
decisão. O consultor difere do gestor ou do executivo, já que o primeiro
sugere cursos de ação, realiza simulações, compatibiliza demandas em
alguma nova solução proposta ou prepara as pessoas para algo específico;
enquanto o último é o responsável por tirar o plano do papel e fazê-lo
acontecer na organização (ARAÚJO, 2012).
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O consultor tem, ainda, maior flexibilidade para escolher seu local de
trabalho, ou seja, pode escolher trabalhar em sua casa ou escritório e visitar
a organização ocasionalmente, quando houver necessidade de reuniões,
trabalho com a equipe ou tomada de decisão por parte do gestor.
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Aspectos Gestor Consultor
Dinâmico e indefinido, Ações estruturadas e
Processo
imprevisível e integral. orientadas para um fim.
Mais parcerias com as pessoas em Mais parcerias com as pessoas
Interatividade
cargos operacionais. em cargos gerenciais.
Agente de mudanças Interno Externo
Pelo conjunto de atividades que Por um processo definido,
Responsabilidade
ocorre na organização. específico.
Tomada de decisões Executa, é parte da decisão. Aconselha e orienta.
Posicionamento Parcial Imparcial
Duração Indefinida Definida
Nosso próximo passo será obter novas noções sobre como observar a
organização e, assim, conhecê-la mais amplamente.
Estudo complementar
Como a atuação do consultor é técnica e
especializada e ele não faz parte da organização,
leia o código de ética do Instituto Brasileiro de
Consultores de Organização, para conhecer as
diretrizes para essa atuação profissional e preparar-
se para segui-las! Disponível clicando aqui.
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A observação como ferramenta de
4 análise
Objetivo
Demonstrar a importância da observação para se conhecer uma
organização e conhecer as características de tal observação.
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E como deve ser uma observação adequada? Como ela se inicia? Basicamente, uma
observação é composta pelo observador e pelo que é observado. Neste momento,
cabe uma questão inicial: a descrição de uma determinada situação é dada mais pelo
observador ou mais pelo que é observado?
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Em muitos casos, o início da observação se dá em reuniões ou entrevistas,
segundo Valle, Oliveira e Braconi (2012), apesar da existência de outras
técnicas de coleta de dados. Mas o que queremos enfatizar aqui é: a
observação nunca para durante o processo de análise. Esse fato valida
ainda mais o uso do bloco de notas, não é mesmo? Tendo em mente
o objetivo de iniciar a compreensão daquela realidade, as entrevistas e
reuniões são oportunidades muito ricas para perceber as questões cruciais
levantadas pelos informantes, bem como para esclarecer demandas e
conferir expectativas.
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Dica
Que tal exercitar e realizar a observação da
empresa que você utiliza para almoçar perto de
seu trabalho ou de alguma outra empresa? A
próxima vez que você almoçar lá ou visitar alguma
empresa, pegue seu bloco de notas e experimente
tomar nota de tudo o que percebe durante o
tempo que permanecer nela. Procure observar:
quais as pessoas atuantes? Que tarefas fazem? Há
alguma ordem nas tarefas? Você verá que é uma
experiência enriquecedora!
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mente o seguinte objetivo: a observação deve ser uma forma de revelar
o que existe na organização, e não uma forma de validar algum modelo
ou de criar algo novo para essa realidade.
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5 Estrutura organizacional
Objetivo
Apresentar, definir e caracterizar a estrutura organizacional.
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Direção Geral
Comissão Conselho de Administração Comissão
Consultiva Recursos Humanos
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Comissão Comissão
Des. Empr. Finanças
Diretoria Executiva
Assessoria Assesssoria
Pesquisa e Planejamento
Desenvolvimento e Coordenação
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Como vemos na Figura 2, o organograma demonstra com clareza as
relações hierárquicas existentes, normalmente entre os cargos executivos
e entre as áreas funcionais da organização. A estrutura é determinada
por procedimentos e regras formais, que geram bases sólidas à ação
organizacional. Note que isso permeia aspectos como tomada de decisão,
cadeia de comando e fluxo da informação, os quais são elementos
essenciais para o êxito organizacional e que, frequentemente, concentram
as causas de muitos problemas que a organização apresenta.
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• o ambiente interfere no desenho organizacional: a organização pode
se antecipar aos movimentos do mercado ou reagir às mudanças que
dele advêm;
• a estratégia deve constituir o fundamento do desenho organizacional
e nortear a maneira que a organização estrutura, coordena e
administra suas operações para atingir os objetivos almejados;
• há uma via de mão dupla entre a estratégia e o desenho organizacional,
pois a forma como a empresa está estruturada influencia a forma
com que delineará suas estratégias. É algo que parece óbvio, mas é
ocasionalmente negligenciado por executivos e gestores;
• há dilemas básicos inerentes ao desenho organizacional,
notadamente a questão a seguir: quais são os melhores desenhos
organizacionais? Isso deve lembrá-lo do conteúdo da unidade 4,
em que vimos como ponderar a realidade organizacional com os
modelos ideais propostos pelas referências teóricas. Em relação a
esses dilemas, o importante é compreender que cada situação pela
qual a organização passa exige um desenho específico, que pode
até ser inovador. Isso envolve capacidade de perceber problemas e
de gerar ideias e possíveis soluções, o que reforça a necessidade de
possuir talento, ousadia e criatividade, dentro do contexto da visão
da gestão de negócios que você conheceu na unidade 1.
A perspectiva colocada por essas lições pode ser correlacionada ao
conceito de arquitetura organizacional, proposto por Araújo (2012).
Trata-se de uma abordagem que é direcionada para o aperfeiçoamento
contínuo com base na otimização de fatores-chave para o negócio
da organização – o que é bastante aderente à visão de negócios que
estudamos na unidade 1. É uma espécie de abordagem atual para a
estrutura organizacional, cujo conceito acabamos de ver. Devido a isso,
caracterizaremos a estrutura organizacional sob a ótica da arquitetura
organizacional, proposta por Araújo (2012), como a estrutura da
empresa do futuro.
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5.2 Caracterização da estrutura organizacional
Descrever com exatidão uma estrutura organizacional é tarefa relevante
dentro da análise organizacional. Sabe-se que um dos fatores mais
decisivos na estrutura organizacional é a alta gerência, pois é dela que
emanam os fundamentos da ação organizacional. Em função de o grande
poder que a alta gerência detém sobre as decisões, ela é a responsável
direta pelo êxito das estruturas presentes nas organizações.
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• materiais estruturais: equivalem a elementos constitutivos da
organização (pessoas, objetos, normas etc.) que devem estar à frente
de seu tempo. Com isso, é possível desenhar arquiteturas inovadoras.
Contudo, um novo material por si só não deve necessariamente ser
incorporado na arquitetura para que esta seja considerada inovadora.
É indispensável que haja adequação entre a arquitetura que se quer
construir e o novo material;
• tecnologias colaterais: correspondem aos saberes distintos que
complementam o projeto arquitetônico e que são essenciais para
conferir eficiência e viabilidade ao projeto ou à organização.
Você pode notar que a arquitetura organizacional combina a
configuração, a dinâmica e a estética com os elementos organizacionais
para criar a realidade produtiva almejada. É importante manter
parâmetros de como a arquitetura adotada permite à organização realizar
sua estratégia e como se integra com a cultura organizacional.
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Organização
Insumo informal Produto/Serv.
Nível do
Ambiente
sistema
Organização
Trabalho
formal
Nível da
Recursos unidade
ou grupo
Pessoas Nível
História
individual
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6 Tipos de estrutura organizacional
Objetivo
Apresentar e caracterizar os tipos de estrutura organizacional.
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O primeiro critério que abordaremos é o de hierarquia, que reflete
a cadeia de responsabilidades da organização. De origem militar, esse
critério representa o conjunto ordenado de tomadores de decisão,
normalmente representado do nível mais centralizado (número menor
de níveis) ao mais descentralizado (número maior de níveis). O
organograma apresentado a seguir reflete o critério hierárquico.
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Conselho de
Administração
Comissão Comissão
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Des. Empr. Novos Negócios
Diretoria
Executiva
Departamento
Administração
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Esses níveis podem variar conforme outro critério, o de proximidade
com a estratégia da organização, em que são dispostos os classificados
da organização em operacionais (mais ligados ao dia a dia), táticos
(relacionados a diretrizes mediais) e estratégicos (atrelados diretamente ao
negócio da organização) (CRUZ, 2010).
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Por fim, há o critério de ordenação por processos, em que a
estrutura é desenhada com base na identificação e na organização dos
encadeamentos de ações existentes e produtos entregues pelas pessoas em
seu trabalho. Essa tipificação será bem trabalhada nesta disciplina, pois
constitui seu conteúdo central.
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Acionistas
Fundos de
investimentos
Investidores
Outras
Organizações
Conselho
Presidente
Credores
Instituições
Financeiras,
Diretores, Bancos
Gerentes e
Empregados
Governos: Municipal,
Fornecedores Clientes Estadual, Federal e
de outros países
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Veja, a seguir, a estrutura de elementos das ações organizacionais por
nível de proximidade ao modelo de negócio e seus componentes.
Modelo de Modelo
negócio técnico
Figura 6 – Elementos das ações organizacionais por nível de proximidade ao modelo de negócio.
Fonte: Valle e Oliveira (2012, p. 43).
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Fórum
Caro estudante, dirija-se ao Ambiente Virtual de
Aprendizagem da instituição e participe do nosso
Fórum de discussão. Lá você poderá interagir com
seus colegas e com seu tutor de forma a ampliar,
por meio da interação, a construção do seu
conhecimento. Vamos lá?
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Resumo
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Mapeamento de estruturas
7 organizacionais
Objetivo
Descrever formas de mapeamento de estruturas organizacionais e
técnicas de estruturação.
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l
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No organograma clássico, como o apresentado pela Figura 7, as linhas
representam as relações de comunicação (as linhas verticais representam
relações de autoridade ou de responsabilidade) e os retângulos
representam os cargos ou as áreas da empresa. Nesse modelo, o presidente
exerce a autoridade máxima na organização. Apesar de ser o mais
comumente utilizado, o organograma clássico é limitado (considerado
até ultrapassado e obsoleto), pois retrata somente a organização formal
e burocrática. Por isso, essa forma estrutural está sendo substituída pelos
novos desenhos organizacionais que rompem as barreiras da organização
tradicional (CHIAVENATO, 2010).
Fu
rio
nc
C
Su
or
ion
oná
pe
rvis
Di
ários
rvis
Funci
or
reto
Supe
Diret
or A
A
rA
Presidente
Diretor B
Supervisor B
Funcionários B
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Note que o organograma radial apresenta, no centro do desenho, a
autoridade máxima da organização (o equivalente ao retângulo mais
superior no organograma clássico), conforme evidenciado pela Figura 8.
O significado não muda; muda apenas a representação, ou seja, a cadeia
de hierarquia e autoridade é a mesma. A lógica é que quanto mais perto
do centro do organograma radial, mais autoridade o cargo possui.
Departamento
Departamento Divisão de de sabão
de pessoal engenharia
Departamento
Departamento de perfumarias
de seleção Divisão de Divisão de
pessoal manufatura
Departamento
Departamento Presidente de produtos
de treinamento industriais
Departamento Departamento
Divisão Divisão de
de tesouraria de propaganda
financeira comercial
Departamento Departamento
de orçamento de vendas
Departamento
Departamento
de estudos
de contabilidade
de mercado
Figura 9 – Organograma circular.
Fonte: Chiavenato (2010, p. 115).
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Agora que você conhece as formas básicas para a estrutura organizacional,
pode escolher qual delas deve ser utilizada para compor sua análise
organizacional. Lembre-se de que isso depende do objetivo da análise,
do que se pretende apresentar e de que forma. Se tiver dúvidas, basta
seguir a orientação de Chiavenato (2010, p. 114): “Quanto ao grau de
detalhamento e de precisão, o organograma clássico é decididamente o
mais adequado.” A seguir, vamos conhecer algumas técnicas para elaborar
uma estruturação organizacional.
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• Escolha da melhor estrutura: seleção da estrutura mais indicada para
representar a organização na situação encontrada, considerando
custos, prazos, complexidade e objetivo da análise.
• Desenho organizacional: a partir do que foi escolhido, parte-se para
o desenho organizacional, representando as características percebidas
nas etapas anteriores.
• Verificação do resultado: avaliar se o desenho realizado condiz com a
realidade organizacional identificada. Basta periodicamente refazer o
processo de observação da realidade e comparar com o desenho que
foi elaborado (organograma).
Destacamos que esses aspectos se complementam e podem ser
personalizados ou adaptados a diferentes situações. A Academia Pearson
(2011) orienta que há três aspectos primordiais que devem ser levados
em consideração – no redesenho organizacional ou em construções de
novos modelos – e que têm muito a ver com a visão de negócios que você
estudou na unidade 1, são eles:
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Perceba que você tem à sua disposição técnicas de estruturação a serem
combinadas e aplicadas para a análise organizacional. Na unidade 8, você
verá que na composição da estrutura organizacional existem os processos
organizacionais. Eles são as principais formas de organizar o trabalho e
alinhá-lo ao negócio da organização, e devem ser geridos efetivamente
para que a organização alcance o almejado êxito.
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8 Gestão de processos
Objetivo
Conceituar gestão de processos e conhecer qual sua relação com a
estrutura organizacional.
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verticalmente, como se as áreas fossem um desdobramento da área de onde
tudo emana (presidência) e o fluxo de informações ocorresse nos eixos
verticais, onde a integração horizontal é mínima (VALLE; COSTA, 2012).
A ótica de processos, por sua vez, equivale à visão horizontal, a qual tem
o entendimento de que a organização deve se orientar pelas atividades
que realiza para agregar valor, ou seja, nesta ótica, a atividade é mais
importante do que a área que a realiza, já que uma atividade pode
envolver mais de uma área funcional para ser concluída. Você percebe
que, desse modo, há uma interconexão horizontal entre as áreas? E
que o fluxo de informações ocorre horizontal e verticalmente? Você
poderá perceber isso ao analisar uma organização, ou seja, sempre há
comunicação entre chefia e subordinados e vice-versa (vertical) e entre as
áreas (horizontal).
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outputs podem ser recursos com valor adicionado, recursos com valor
público adicionado, recursos sem valor imediato ou informações (VALLE;
COSTA, 2012). Podemos dizer, com base em Chiavenato (2010), que os
aspectos importantes para que se realize a gestão de processos são: unidade,
coerência, variabilidade, ausência de defeitos, custos, prazos, qualidade na
produção, satisfação do cliente e resultados alcançados.
as
r ídic
ju
se M
er
Procedientos
operacionais
Regras internas
Leis e normas
ca
ti
ca
lí
po
do
ras
utu
Informações
Estr
em feedback
Produtos com
valor agregado
Materiais
Energia Processo Saídas indesejadas
Informações Agregação de
valor público
Clientes
Informações para
outros propósitos
Sistemas/Software
ra l
Repositórios de
Equipamentos
Colaboradores
lt u
Cr i
Informação
de controle
Instalações
cu
aç
ae
ão
cn
tic
és
te
ol
óg
ic a d om
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Esf
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Como você pode observar na Figura 10, a gestão de processos deve
levar em consideração o contexto que envolve o processo, pois ele
impacta diretamente nos parâmetros e na tomada de decisão decorrente.
Chiavenato (2010, p. 168) aborda um importante aspecto sobre a gestão
de processos, o de que os “[...] processos constituem a estrutura básica
pela qual uma empresa faz o seu trabalho para produzir valor e entregar
para seu cliente”. Em outras palavras, a estrutura organizacional é mais
direcionada para a própria organização e os processos são direcionados
para os clientes. Vamos conhecer mais sobre essa relação entre processos e
estrutura organizacional?
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externo – mercado consumidor [...]”, que é onde está a visão de negócios
necessária para obter o êxito empresarial.
Produto
Desenvolvimento Desenvolvimento Individualizado Atendimento
de Estratégias de Produtos e Suporte de Pedidos
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Os mapas de processos, segundo Cury (2005), apresentam quatro
principais características:
Você viu até agora que os processos constituem uma visão complementar
à estrutura organizacional e correspondem a um olhar horizontal que
organiza atividades, recursos de entrada, recursos transformados e o
respectivo produto resultante. Você também viu que o mapa de processos
é outra representação possível para as operações organizacionais.
Como os fluxogramas são também comumente utilizados para mapear
processos, eles serão o assunto da próxima unidade. Até lá!
Atividade
Chegou a hora de você testar seus conhecimentos
em relação às unidades 1 a 8. Para isso, dirija-se ao
Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e responda
às questões. Além de revisar o conteúdo, você estará
se preparando para a prova. Bom trabalho!
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Aspectos fundamentais de
9 fluxogramas
Objetivo
Conhecer fluxogramas como representação de processos.
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simples ou complexas e possibilita rápido entendimento de alterações,
além de mostrá-las com clareza (CURY, 2005).
Os fluxogramas oferecem uma visão clara da trajetória do processo até o objetivo final
(ACADEMIA PEARSON, 2011).
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O fluxograma horizontal (Figura 13) utiliza a mesma convenção do
vertical, apenas é modificada a sequência de deslocamento do processo,
que agora é horizontal. Dá ênfase às pessoas ou áreas que estão envolvidas
no processo. É possível perceber visualmente a distribuição do volume de
tarefas e poder efetuar redistribuições.
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Prepara 1
pedido de venda
Para o
Digita o pedido exterior Digita o
Qual o destino?
no terminal destinatário
Para o
Brasil
1 Expedição
para o cliente
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9.2 Principais codificações utilizadas nos fluxogramas
Os fluxogramas apresentam uma codificação padronizada, um conjunto
de símbolos, a fim de facilitar e ampliar o uso e a aplicação nas
organizações. Além disso, tais símbolos colocam em evidência a origem,
o processamento e o destino da informação (CURY, 2005). E, então,
vamos conhecer essa simbologia?
Símbolo Significado
Operação (etapa ou subdivisão do processo): é realizada quando
algo é criado, alterado, acrescentado ou subtraído.
Transporte: ocorre quando algo (objeto, mensagem, documento) é
ou
movimentado de um local para outro.
Inspeção, verificação ou controle: ocorre quando algo é fiscalizado
ou verificado sem a realização de operações.
Demora, espera ou arquivamento temporário: é utilizado quando
há uma espera ou a chegada de algo dependente de alguém para
continuar o processo.
Parada quase definitiva (ou muito prolongada): usualmente,
é utilizado para sinalizar o arquivamento de documentos ou o
armazenamento de materiais.
Arquivamento definitivo.
Símbolo Significado
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Conferência de dados no respectivo documento.
Conector de página, em qualquer parte do fluxo: deve indicar a
2.4 folha em que aparece este símbolo (2) e a folha para onde o fluxo
se transfere (4).
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Aspectos fundamentais de
10 formulários
Objetivo
Conhecer formulários como unidade informacional de processos.
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• registrar as informações de um processo;
• agilizar a troca de informações e desenhar seu percurso lógica e
eficientemente;
• padronizar a coleta de dados;
• facilitar a visualização e o destino dos dados coletados;
• atender a exigências legais;
• racionalizar tempo e trabalho;
• prover a organização de um sistema adequado para a transmissão,
recepção, armazenamento e processamento das informações.
Normalmente os formulários são utilizados para a comunicação
horizontal entre as áreas envolvidas em sua elaboração. Basicamente, os
formulários são um método para transmissão de informação e norteiam
como a pessoa deve preenchê-lo para que a informação seja confiável e
precisa. Devem ser elaborados de modo a conferir rapidez à leitura, ao
preenchimento e ao processamento. Os formulários têm como funções
básicas: transmitir e facilitar o processamento das informações e interligar
pessoas ou áreas organizacionais (CHIAVENATO, 2010).
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A Academia Pearson (2011) orienta que o controle de formulários tem
quatro objetivos principais:
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• Instruções para o preenchimento, nas situações em que o formulário
não é autoexplicativo.
• Verificação dos aspectos visuais (imagens, fontes, cores).
A Academia Pearson (2011) indica que são itens obrigatórios no
formulário: logotipo (parte superior esquerda da página) e endereço
da empresa, instruções de preenchimento (no verso ou em documento
anexo), título, numeração individual (parte superior direita) e codificação
de processo ou de área de origem (canto esquerdo inferior).
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Item Descrição
Controle Numeração individual e código.
Logotipo, endereço da empresa, instruções de preenchimento, título,
Itens obrigatórios
numeração individual e codificação de processo ou de área de origem.
Características físicas Formato, gramatura, cor e tipo.
Texto Tópicos indispensáveis, definições, título e rastreabilidade.
Disposição gráfica Seguir a sequência lógica e campo específico para observações.
Tarefa dissertativa
Caro estudante, convidamos você a acessar o
Ambiente Virtual de Aprendizagem e realizar a
tarefa dissertativa.
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Aspectos fundamentais de
11 manuais
Objetivo
Conhecer manuais como unidade procedimental de processos.
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[...] documentos elaborados dentro de uma empresa com a finalidade de uniformizar
os procedimentos que devem ser observados nas diversas áreas de atividades, sendo,
portanto, um ótimo instrumento de racionalização de métodos, de aperfeiçoamento
do sistema de comunicações, favorecendo, finalmente, a integração dos diversos
subsistemas organizacionais, quando elaborados cuidadosamente com base na
realidade da cultura organizacional.
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• Manual de normas e procedimentos: também conhecido
como manual de normas e serviços, de instruções ou de rotinas e
procedimentos. Cataloga, classifica e apresenta todas as instruções,
rotinas e procedimentos da organização.
• Manual de formulários: cataloga e arquiva os formulários da
organização, com instruções para preenchimento, finalidade e
pessoas envolvidas.
• Manual de organização: também chamado de manual de funções,
apresenta os direitos e deveres de cada área, descrevendo os
componentes da estrutura organizacional. O organograma, que você
estudou na unidade 7, sempre deve compor esse manual.
• Manual de instruções especializadas: discrimina as principais
instruções que se aplicam às operações de determinado cargo. É
uma espécie de guia de trabalho direcionado para um específico
grupo profissional.
• Manual do empregado: apresenta a visão geral da empresa,
obrigações e deveres, a fim de proporcionar um entendimento geral
sobre a organização. É comum em empresas de médio e grande porte
e é entregue ao empregado em seu primeiro dia de trabalho para
promover sua ambientação.
• Manual de finalidade múltipla: compila o conteúdo de todos os
demais tipos de manuais em um único documento, para apresentar
uma visão completa sobre os diversos aspectos da organização.
Em síntese, podemos dizer que alguns manuais dão diretrizes aos
processos – tais como o manual de organização e o manual de política e
diretrizes – e que outros manuais dão suporte aos processos, ou seja, são
também ferramentas que apoiam os processos – tais como o manual de
instruções, de formulários ou o de normas e procedimentos. Destacamos
que poderá ser interessante, em alguns casos, criar um manual específico
para um determinado processo, como forma de organizar as informações
e de documentar as operações. A seguir, vamos dar uma olhada em
algumas características dos manuais.
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Para sua reflexão
Você pode perceber que o uso de manuais
é bastante amplo e, talvez, já esteja se
perguntando: qual a relação dos manuais com os
processos organizacionais? Sugerimos que volte
ao texto e releia os tipos de manuais, procurando
responder à pergunta. E então, o que encontrou?
A resposta a essa reflexão forma parte de sua
aprendizagem e é individual, não precisando ser
comunicada ou enviada aos tutores.
4. Conteúdo
propriamente dito
3. Instruções 5. Apêndice
2. Apresentação 6. Glossário
Componentes
básicos dos
1. Sumário 7. Bibliografia
manuais
organizacionais
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O sumário serve para orientar o leitor sobre o conteúdo do documento,
por exemplo, em que página se encontra o conteúdo desejado. A
apresentação descreve a visão geral do documento e sua finalidade.
É importante que a assinatura do presidente finalize essa seção, pela
legitimidade e prestígio que confere ao documento. As instruções
orientam o leitor sobre o uso do próprio manual, como aquele pode tirar
melhor proveito desse documento. O conteúdo propriamente dito é
a seção cujo material varia muito conforme a organização e o tipo do
manual. No apêndice são compiladas informações específicas relevantes
como complemento ao conteúdo principal, por exemplo, formulários,
fluxogramas e organogramas. O glossário reúne palavras e conceitos que
precisam ser mais bem explicados ou complementados – dessa forma,
facilitando o entendimento. Por fim, a bibliografia é o compromisso em
dar o crédito aos autores que tiveram suas ideias utilizadas no documento
(ACADEMIA PEARSON, 2011).
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Quando da elaboração e análise dos manuais, procure pensar no perfil
do público a que se destinam. Se possível, entreviste algumas das pessoas
que o utilizarão, entregue versões do documento para essas pessoas
revisarem e lhe dizerem o que acharam. Desse modo, você conhecerá o
que funcionou e o que pode ser melhorado. Assim, as suas chances de
êxito são ampliadas!
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Gestão de processos: identificação
12 e classificação
Objetivo
Aprender a identificar e classificar processos organizacionais.
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O PCF inicia com uma listagem dos processos da organização. Essa
listagem pode ser feita por entrevistas com os responsáveis ou por
observação. A Academia Pearson (2011) indica que alguns processos
são mais fáceis de identificar do que outros, citando como exemplo
uma montadora de automóveis. Agora, pense em uma montadora e
liste rapidamente os processos que fazem parte da cadeia de produção
de um automóvel. Certamente você distinguiu rapidamente as etapas
de montagem, porque o método de produção em esteira torna possível
visualizar todas as fases do processo, seus inputs e outputs. Nesse caso,
fica mais fácil identificar o desperdício de materiais e a ociosidade, por
exemplo, já que um operário parado e uma pilha de material inutilizado
são bem visíveis.
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Os processos organizacionais são aqueles internos à organização e
suportam as atividades que dão apoio aos processos de negócio. Todos
os processos operacionais que não estão diretamente ligados ao negócio
da organização são classificados dessa forma, porque se prestam a gerar
outputs que, em sua maioria, são inputs para os processos de negócio.
Tipos de processos
Externos Internos
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perpassam os diferentes setores organizacionais eliminando barreiras
e facilitando a comunicação. Segundo Oliveira (2012a, p. 17), os
grupos da PCF considerados processos de gestão de negócios (com seus
respectivos códigos) são os seguintes:
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Processos Operacionais
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• Acessar
• Adquirir • Enviar
• Acordar de
• Contratar • Examinar • Registar
(acordo)
• Criar • Identificar • Remover
• Atender
• Definir • Introduzir • Reportar
• Atualizar
• Desenvolver • Manter • Selecionar
• Calcular
• Determinar • Negociar • Testar
• Comercializar
• Elaborar • Obter • Verificar
• Conduzir
• Especificar • Planejar
• Construir
Na unidade 13, você estudará como qualificar esses processos, qual a sua
relação com a visão de negócios e como qualificá-los a partir disso. Siga
em frente!
Estudo complementar
Estamos abordando a gestão por processos e sua
contribuição para a sistematização das operações
das organizações. Mas, muitas empresas
enfrentam dificuldades na implantação e no
desenvolvimento da gestão por processos e sua
complementação com a gestão de projetos, outro
conceito presente na contemporaneidade. Leia o
artigo “Flexibilidade e Modelagem de Processos
de Negócio: uma relação multidimensional”, de
João Porto de Albuquerque. Conheça diferentes
pontos de vista sobre formalização e flexibilização
dos processos de negócio e reflita sobre o tema.
Disponível clicando aqui.
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Resumo
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13 Gestão de processos: qualificação
Objetivo
Aprender a qualificar processos organizacionais a partir da visão de
negócio.
Mas como levar esse olhar de negócios para os processos organizacionais? O que é
essa arquitetura de processos que sustenta o modelo de negócios e que, por sua vez,
representa a orientação da organização para agregar valor?
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Primeiramente, é essencial manter os princípios de integração e
convergência. Tais princípios orientam que os recursos e os resultados
devem se completar para gerar a convergência, ou seja, o foco no negócio
da organização. Dessa forma, continuam Valle e Costa (2012, p. 6), “[...]
a clássica separação entre meios e fins perde sentido aos olhos da análise
do valor agregado”. Isso quer dizer que meios e fins devem se integrar
e os processos são o caminho para construir flexibilidade, melhorar a
produtividade, diminuir tempo e, por fim, agregar valor ao cliente.
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Você pode notar que os processos são um veículo importante na realização
da visão de negócios, pois canalizam as atividades e recursos a fim de gerar
valor agregado à marca, à empresa ou ao negócio para o mercado.
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Processos
gerenciais
Processos
primários
Cliente Processos
impactado
de apoio
Figura 19 – Relacionamento entre os processos.
Fonte: Adaptada de Oliveira (2012b).
Você pode numerar cada processo e utilizar uma matriz para melhor
visualizar a classificação realizada (Figura 20). Assim, fica mais fácil
visualizar os processos-chave no quadrante cinza, não é mesmo?
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Custo para
a empresa
Alto 2.a 4, 6, 8 e 11
Médio 9
Baixo 2 e 10 3e5 1
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14 Gestão de processos: descrição
Objetivo
Aprender como coletar dados para a descrição de processos da
organização.
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Os dados coletados permitem que você conheça cada processo e possa
analisá-lo e modelá-lo. É importante conhecer cada processo com a
maior profundidade e detalhamento possível, para que a fase de coleta de
dados seja feita no menor número possível de vezes.
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Técnica Características
• Aplicada a um número reduzido de pessoas.
• Permite o diálogo interativo.
Entrevista
• Permite visualizar as reações dos entrevistados.
• Permite grande flexibilidade na estrutura original da entrevista.
• Aplicado a um número grande de pessoas.
• Necessita ser bem estruturado e dirigido para o problema que se quer
Questionário analisar.
• Permite pouca flexibilidade na sua estrutura.
• Permite manusear grande número de informações.
• Aplicado a um número reduzido de pessoas.
• Permite interação e discussão aberta.
Workshop
• Produz resultados imediatos e evolução na forma de interpretar e
tratar os processos.
• É a verificação no local de trabalho, com pequenas interferências do
analista.
Observação • É aplicada para complementar o levantamento de informações sobre
o processo, para garantir o entendimento sobre a situação analisada ou
quando o assunto for muito complexo ou muito específico.
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As perguntas de contexto livre auxiliam a obter informações sobre
a natureza da situação sem entrar em detalhes técnicos. Exemplo:
“‘Quem são os responsáveis pelo processo?’; ‘Quem é o cliente?’; ‘Tem
necessidades diferentes?’; ‘Onde podem ser encontradas outras soluções
para esse problema?’” (VALLE; OLIVEIRA; BRACONI, 2012, p. 31).
Você deve se manter atento ao registro das informações que coleta. Valle,
Oliveira e Braconi (2012) sugerem a estrutura a seguir para o registro de
descrição dos processos.
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Nome do processo:
Nome do subprocesso:
Responsável:
Entrevistador:
Entrevistados:
Escopo:
Objetivo:
Condição de início do processo:
EXPECTATIVA DO CLIENTE:
SUBPROCESSOS/ATIVIDADES DO PROCESSO:
OBSERVAÇÕES:
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e os fatores críticos de sucesso devem ser preenchidos sempre que for
possível (em alguns processos são aspectos desconhecidos, mas faça o
maior esforço possível para preencher todo o formulário).
Fórum
Caro estudante, dirija-se ao Ambiente Virtual de
Aprendizagem da instituição e participe do nosso
Fórum de discussão. Lá você poderá interagir com
seus colegas e com seu tutor de forma a ampliar,
por meio da interação, a construção do seu
conhecimento. Vamos lá?
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Gestão de processos: análise e
15 modelagem
Objetivo
Entender as diferentes formas de analisar e modelar processos.
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Nesta seção, abordaremos sobre a UML e a EPC. Na próxima unidade,
apresentaremos a BPM.
Diagramas de Diagramas de
estrutura comportamento
Diagrama de
interação
Diagrama de Diagrama de
sequência interação/visão
Diagrama de Diagrama de
comunicação tempo
Figura 21 – Estrutura da UML.
Fonte: Ryan (2008 apud ALMEIDA NETO, 2012, p. 55).
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Note que o diagrama de atividades representa a execução e o fluxo de
ações de trabalho ou processos e suas decomposições, com base em
requisitos funcionais, ou seja, representa uma sequência lógica de um
evento (inclusive de um software), como você pode notar na Figura
21. Esse diagrama é composto de estados de atividade, ação, transições
e objetos. O diagrama de atividades é o mais utilizado para modelar
processos e automatizar fluxos de trabalho. Os objetos utilizados na
UML são padronizados e contêm significados e aplicações específicas.
Entretanto, a desvantagem dessa ferramenta é que foi desenvolvida com
direcionamento para a engenharia de software.
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A EPC tem como desvantagens a não padronização por entidade
independente e a regra de caracterizar sempre evento – atividade –
evento, o que pode tornar difícil a representação de processos complexos
ou de larga escala. Por exemplo, em um processo simples de retirada
de dinheiro em caixa eletrônico, uma representação conforme a EPC
poderia ser: necessita de dinheiro – retirada em caixa eletrônico –
dinheiro na carteira. Se assim o registro já é longo, imagine em processos
mais complexos!
Você deve estar pensando: como saber qual ferramenta utilizar? Almeida
Neto (2012) elucida que a escolha da ferramenta se dá basicamente a
partir do software selecionado para uso. O autor comenta também que
não há como eleger a melhor ferramenta a ser utilizada, pois isso depende
de diversos fatores. Por fim, chama a atenção para o uso simultâneo de
ferramentas diferentes, que só deve ser realizado em casos de extrema
necessidade (por exemplo, necessidade de complementar modelos não
atendidos pela ferramenta principal de modelagem).
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A fase II – seleção do processo tem como atividades:
www.esab.edu.br 97
Estudo complementar
Leia o artigo “Reengenharia: um guia de referência
para o executivo”, de José Ernesto Lima Gonçalves,
e complemente seus estudos sobre reengenharia.
Procure perceber a conexão entre a reengenharia
e os temas estudados: processos organizacionais,
mudança organizacional, entre outros. Desse modo,
você conhecerá um artigo acadêmico voltado ao
público executivo, que combina muito bem teoria e
prática. Boa leitura! Acesse clicando aqui.
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16 BPM: conceitos
Objetivo
Descrever os conceitos relacionados a Business Process Management
(BPM), ou Gerenciamento de Processos de Negócio.
[...] conjunto formado por metodologias e tecnologias cujo objetivo é possibilitar que
processos de negócio integrem, lógica e cronologicamente, clientes, fornecedores,
parceiros, influenciadores, funcionários e todo e qualquer elemento que com eles
possam, queiram ou tenham que interagir, dando à organização visão completa e
essencialmente integrada do ambiente interno e externo das suas operações e das
atuações de cada participante em todos os processos de negócio.
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Observe que o BPM constitui um conjunto de metodologias, elementos
e conceitos existentes, com o intuito de tratar os processos de negócio
com uma visão mais ampla e completa. Esse método de modelagem
possibilita a troca de informações na organização por meio de uma visão
de processo de negócio, que envolve empregados, clientes, parceiros,
aplicações e banco de dados (GARTNER GROUP apud CRUZ, 2010,
p. 67). Note que se trata de pessoas, instituições e artefatos tecnológicos
operando em sintonia e guiados pelos processos direcionados ao negócio
da organização.
Organizacional Ferramental
Análise, desenho, redesenho, Tecnologias da Informação
modelagem, melhoria,
operacionalização e
gerenciamento de
processos de negócio
Figura 22 – Conjuntos de conhecimentos que apoiam o BPM.
Fonte: Cruz (2010, p. 69).
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Por fim, é importante trazer o conceito apresentado pelo Business
Process Trends (apud CRUZ, 2010), no qual o BPM se destina a alinhar
os processos com os objetivos estratégicos da organização. Projetar e
elaborar arquiteturas de processos, estabelecer sistemas de mensuração
alinhados com os objetivos organizacionais e educar os gerentes para que
eles gerenciem com efetividade os processos, isso é BPM.
Saiba mais
Acesse a edição digital da Revista BPM Brasil de
número 1, especificamente o artigo intitulado
“Tecnologia resolve ou complica quando se trata
de processos de negócio?”, de Viviane Hérica S.
Vieira, e obtenha mais informações sobre o debate
da informatização, as operações e os ganhos e
perdas que isso pode causar para a gestão dos
processos de negócio. Disponível clicando aqui.
Que essa investigação seja proveitosa!
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Análise das necessidades Entrevistas
Proposta Reuniões diversas
Palestras Trabalho de documentação
Início dos trabalhos
integralmente desenhado
Processo atual
Análise, redesenho,
Implantação do
modelagem e criação
novo processo
de novo processo
Novo processo
redesenhado ou modelado
Treinamento
Implantação Entrevistas
Acompanhamento Reuniões diversas
Coleta de dados Trabalho de criação
Figura 23 – Ciclo de vida do BPM.
Fonte: Cruz (2010, p. 192).
Note que cada etapa do ciclo é realizada com técnicas específicas, como
demonstrou a Figura 23. A análise inicial envolve entrevistas, palestras e
a proposta do trabalho em si; o delineamento do processo atual trabalha
com entrevistas, reuniões e o registro das informações (documentação
em si); o desenvolvimento do novo processo utiliza-se de entrevistas,
reuniões e um trabalho de criação; e a implantação do novo processo
aplica treinamentos, acompanhamento do andamento das atividades e
coleta de dados para registrar desempenho.
www.esab.edu.br 102
Cruz (2010) alerta que, independentemente do tipo de contratação do
analista, é imprescindível que o profissional responsável pelo processo
de gerenciamento tenha uma metodologia que o guie para analisar,
(re)desenhar, modelar, organizar, implantar, gerenciar e aprimorar os
processos de negócio da organização. Pode ser qualquer metodologia,
o que não pode é não tê-la. Observe a estrutura metodológica do BPM
proposta pelo autor (Figura 24).
Analistas de Processo
Análise,
Análise Documentação, redesenho,
inicial das desenho e modelagem Implantação
... Gerenciamento
necessidades análise do e criação do novo
de Processo
(ou de processo atual de novo processo
problemas) “As Is” processo
“Will Be”
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A documentação, desenho e análise do processo atual constitui o
primeiro passo para que seja possível identificar melhorias. A análise,
(re)desenho ou modelagem do novo processo se presta a elaborar e
documentar o novo processo ou a reestruturação do processo existente.
Atividade
Chegou a hora de você testar seus conhecimentos
em relação às unidades 9 a 16. Para isso, dirija-se ao
Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e responda
às questões. Além de revisar o conteúdo, você estará
se preparando para a prova. Bom trabalho!
www.esab.edu.br 104
17 BPM: aplicações
Objetivo
Descrever as aplicações do Business Process Management (BPM), ou
Gerenciamento de Processos de Negócio.
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Além disso, uma das principais aplicações de sistemas de informação
de BPM para gestão parecem ser as ferramentas para monitorização
de processos. Cruz (2010) comenta que é pelo fato de que todos os
softwares de Workflow que conhece possuírem essas ferramentas. Veja
alguns exemplos trazidos pelo autor:
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As ferramentas para desenvolvimento de software são também
chamadas de SDK (Software Development Kit). Possibilitam a
elaboração de sistemas personalizados, com características especiais.
Normalmente, esses sistemas são disponibilizados pelos fabricantes de
softwares aos clientes que compram seus produtos e são compostos
por dois itens: módulo (programa objeto) e comandos. O módulo tem
capacidade ilimitada de processamento e de uso na organização e os
comandos, quando adequadamente parametrizados, transmitem dados
do programa (CRUZ, 2010).
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Atividades
Processos em
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 Primeiro Plano
Workflow
KM
BI EDMS
Processos em
Enterprise Application Integration Segundo Plano
CRM
CM
SCM
BCZ
DW
COLD
ERP
Figura 25 – Integração independente entre Workflow e outros softwares com EAI.
Fonte: Cruz (2010, p. 136).
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É uma solução aberta, mas utilizada por várias organizações para criarem
seus próprios sistemas fechados. Essa ferramenta surgiu da necessidade
de integrar diferentes plataformas de hardware e software, cada uma com
uma linguagem e padrão de funcionamento próprios. De acordo com
Cruz (2010), a ferramenta SOA tem como funções:
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A Tecnologia da Informação como
18 aliada no BPM
Objetivo
Entender o uso da Tecnologia da Informação no Business Process
Management (BPM), ou Gerenciamento de Processos de Negócio.
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O Diagrama de Processo de Negócio (DPN) é onde são dispostos os
elementos formadores do BPMN. Conforme Braconi e Oliveira (2012),
a notação possui basicamente quatro elementos: atividades, eventos,
gateways (símbolos de decisões) e conectores, veja as simbologias na
Figura 26.
Atividade
Evento Gateway Conector
Figura 26 – Simbologias dos elementos básicos do BPMN.
Fonte: Braconi e Oliveira (2012, p. 81).
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A ideia do BPMN é comunicar informações diversas para um público ainda mais
diverso, além de apoiar vários tipos de modelagem e auxiliar na criação de processos
de negócio do início ao fim.
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18.2 Business Process Management System – BPMS
Cruz (2012) explica que falar em aplicações de BPM é falar de sistemas
de informações desenvolvidos com características de BPMS (Business
Process Management System), que dinamizam e automatizam o
tratamento das ocorrências de qualquer processo de negócio, conforme
vimos na unidade 17. Mas, o que é BPMS? O BPMS é um
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Ferramentas para
Ferramentas para Ferramentas para
desenhos, redesenho Ferramentas para SMTP
modelagem de modelagem de
e modelagem simulação POP
oraganizações processos
de processos
Ferramentas para
Ferramentas para
Web Service (WS) gerenciamento de
estatística integração-independente regras de negócio
Simple Object
Aplicações
Access Protocol
de BPM
(SOAP)
Motor(es) do
Ferramentas para Workflow Universal Description
monitoração de Discovery and Motor(es) do
processos Integration (UDDI) Workflow
Serviços de ativação do Workflow
Ferramentas para Web Services
Linguagens STMP,
desenvolvimento Description
XML, BPEL, BPM
de software Language (WSDL)
Ferramentas para
Servidores de
Ferramentas EAI Ferramentas SOA gerenciamento do Clientes
aplicações
ambiente Workflow
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É importante perceber que o BPMS serve para automatizar qualquer processo, ou seja,
qualquer tipo de processo pode ser automatizado pelo BPMS.
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Resumo
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Aspectos críticos da Tecnologia da
19 Informação nas organizações
Objetivo
Apresentar o conceito da Desorganização Informacional e desenvolver
uma visão crítica sobre o uso da Tecnologia da Informação nas
organizações.
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A abundância de informações e a necessidade de domínio delas por parte
dos indivíduos faz com que inúmeras newsletters, comunicados, avisos e
sinalizações de novas mensagens ou demais novidades nas redes sociais,
por exemplo, estejam a todo momento “pipocando” em nossas caixas
de entrada de e-mails ou de mensagens no telefone celular ou ainda de
notificações em nossos aplicativos instalados em tablets e smartphones.
O pior é que, se temos algum amigo ou parente que prefere não estar
conectado o tempo todo, o tachamos de maluco ou atrasado. Quando
paramos para pensar sobre isso, notamos que parece um tipo de epidemia
da qual ninguém escapa, não é mesmo?
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4. O número de arquivos que gravamos em nossos computadores
cresce sem parar, curiosamente da mesma forma que o número de
arquivos que acabamos perdendo, seja nos computadores pessoais,
seja nos computadores das empresas em que trabalhamos.
5. A quantidade de senhas necessárias para acessar contas bancárias,
cartões para pagamentos, cadastros em sites e lojas, gera grande
estresse de forma contínua e progressiva especialmente àquelas
pessoas que procuram memorizar tais informações, além dos grandes
riscos àquelas que as transcrevem.
6. A multifuncionalidade cada vez maior dos aparelhos eletrônicos
intensifica a Desorganização Informacional, pois descentraliza
as informações, além de duplicá-las e criar a necessidade de
sincronização.
7. A disponibilidade quase ubíqua da tecnologia de transmissão de
dados Wi-Fi nos permite estar conectados o tempo todo, além de
gerar mais um possível problema: o de roubo de sinal Wi-Fi.
Todavia, é importante notar que o que parece problema para alguns,
no caso da Desorganização Informacional, torna-se oportunidade para
outros. Há crescimento expressivo na oferta de serviços de integração de
dados pelas empresas de TI, com base na Dol, muitas vezes a tratando
como anarquia informacional. Mais uma prova de que tal problema (ou
doença) realmente existe e é um assunto sério.
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19.2 Tendências na Desorganização Informacional
A Desorganização Informacional parece acompanhar o crescimento
do uso da TI e da criação e aplicação de novos gadgets na vida pessoal
e organizacional, tais como televisão conectada à internet, tablets,
notebooks com funções de tablets, relógios com GPS (global positioning
system/sistema global de posicionamento), além dos telefones celulares.
Será que ainda não aprendemos a lidar com a tecnologia e utilizá-la de
modo inteligente e produtivo?
É claro que não podemos negar os benefícios que a tecnologia tem nos
trazido, desde melhor organização pessoal até tratamento e prevenção
de doenças sérias como o câncer. Entretanto, Cruz (2010, p. 59) aponta
que “A Dol deverá fazer estragos muito maiores do que os que já causou
até agora.” O autor resgata um trecho escrito por Peter Drucker (apud
CRUZ, 2010, p. 59) em 1995 que é apropriado para nossa reflexão nesta
unidade, veja.
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Para sua reflexão
E você, já desejou que suas tarefas fossem feitas
por um computador? E na sua organização, há
uso excessivo da tecnologia? Já houve problemas
com o uso indevido da TI? Reflita sobre o impacto
(positivo e negativo) que a TI representa hoje na
vida humana nas famílias e nas organizações.
A resposta a essa reflexão forma parte de sua
aprendizagem e é individual, não precisando ser
comunicada ou enviada aos tutores.
Esta unidade foi pensada para desenvolver seu espírito crítico em relação
ao que vem ocorrendo na sociedade e no uso das tecnologias, a como
a Dol vem impactando a vida humana e às tendências que podemos
antever a partir dos acontecimentos que presenciamos e percebemos.
Você viu que a Tecnologia da Informação é algo importantíssimo para
a evolução da sociedade, mas que deve ser utilizado sem excessos e com
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equilíbrio, não como substituto do relacionamento face a face, nem
como a solução para todos os problemas das organizações. Na próxima
unidade, com postura mais crítica, voltaremos a estudar os processos,
focando nas atividades de modelagem de processos e no uso de softwares
(BPM) para facilitar isso. Até lá!
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20 Estudo dos processos: modelagem
Objetivo
Conhecer e aprender como modelar processos nas organizações.
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• preparar, no todo ou em parte, a visão global de processos;
• definir planos de ação para implantação;
• selecionar e priorizar processos:
• através de resultados do Balanced Scorecard, análise SWOT, Gráfico de
Pareto, Custeio ABC, dados coletados do controle de processos etc.;
• verificando os pontos de falha nos processos que causam danos à
organização (como financeiros, imagem, prazos e satisfação de clientes);
• levantando os principais pontos fracos dos processos em uso na organização;
• definindo quais são os processos-chave para a estratégia da organização;
• identificando oportunidades (novas abordagens, produtos ou serviços) que
possam ser fornecidas aos clientes pela organização, levando a preparar os
processos que permitirão sua entrega;
• estimando custos e prazos para a execução dos projetos de modelagem de
processos;
• gerar diretrizes e especificação para o trabalho de modelagem e otimização;
• formar equipes de trabalho para processos específicos;
• planejar e controlar as atividades necessárias à implantação dos diversos projetos de
processo na organização.
É importante frisar que o apoio da alta administração é imprescindível
para o sucesso da implantação do BPM na organização. A alta
administração deve considerar o BPM como um propósito estratégico,
para que haja continuidade após a implantação.
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20.2 As atividades de modelagem de processos
A modelagem de processos abarca “[...] atividades voltadas ao
levantamento, identificação, descrição, desenho e documentação de
processos” (OLIVEIRA; ALMEIDA NETO, 2012, p. 38). Assim,
as atividades de modelagem de processos envolvem a geração de
informações sobre o processo atual ou propostas para processos futuros.
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1.1 Atender 11.0 Garantir a
equipamentos do pedidos de avaliação segurança
setor de energia de equipamentos corporativa
Adrianópolis
equipamentos/amostra
Analizar os documentos
da pasta do processo
Executar serviço
de avaliação
Documentos
analisados
Sim Não
O equipamento
será devolvido?
Devolver
Armazenar
equipamento/amostra
equipamento/amostra
enviada (RFNF)
Equipamento/
amostra
RFNF liberada e
emitida registro de
resultados
Área de Laboratório/Resp. por laboratório 11.0 Garatir a 3.3 Emitir docuementos
ou Resp. por ensaio ou membro da segurança corporativa ou de avaliação e
equipe de ensaio 12.0 Controlar os bens faturamento de serviço
Área de Laboratório/Resp. por ensaio contábil e fisicamente
ou membro da equipe de ensaio
Figura 29 – Fluxo de atividades do processo Executar serviços de avaliação de equipamentos, situação atual.
Fonte: Adaptada de Cuvillier e Garcia (2012, p. 177).
Item devolvido
Resultados da
avaliação registrados
Sim Não
1.3 Emitir documentos O item será
de avaliação e devolvido
Item a ser
faturamento do devolvido
serviço Resíduo/item a
ser descartado
Devolver o item
avaliado 4.2 Garantir as
melhores práticas do
Meio Ambiente
Sim Não
Figura 30 – Fluxo de atividades do processo Executar serviços de avaliação de equipamentos, situação desejada.
Fonte: Cuvillier e Garcia (2012, p. 179).
www.esab.edu.br 127
Dessa forma, você pode perceber que a modelagem tem o objetivo
de desenvolver um modelo de processos através da estruturação de
diagramas operacionais sobre seu funcionamento. A modelagem se
presta a validar o projeto do processo, possibilitando testes de reações
sob condições diversas, a fim de gerar confiabilidade e qualidade no seu
funcionamento – garantindo que atenda aos requisitos estabelecidos,
tais como qualidade, desempenho, custo e durabilidade. Deve, portanto,
atingir os objetivos de entender, aprender, documentar e melhorar os
processos, que podem ser combinados com o ciclo PDCA (Planejar-
Executar-Verificar-Agir Corretivamente) para obter a melhoria contínua
(OLIVEIRA; ALMEIDA NETO, 2012).
www.esab.edu.br 128
• a funcionalidade e comportamento da empresa em termos de processos, atividades,
operações básicas e eventos que os iniciam;
• processo, fluxo e pontos das decisões que têm que ser tomadas;
• os produtos, suas logísticas e ciclos de vida;
• os componentes físicos ou recursos, como máquinas, ferramentas, dispositivos de
armazenagem e movimentação, podendo apresentar seus layouts, capacidades etc.;
• as aplicações, softwares, em termos de suas capacidades funcionais;
• os dados e informações, seus fluxos na forma de ordens, documentos, dados
discretos, arquivos de dados ou bases de dados complexas;
• conhecimento e know-how da empresa, regras específicas de decisão, políticas de
gerenciamento interno, regulamentação etc.;
• indivíduos, especialmente suas qualificações, habilidades, regras, papéis e
disponibilidades;
• responsabilidade e distribuição de autoridade sobre cada um dos elementos aqui
descritos, ou seja, sobre as pessoas, materiais, funções etc.;
• eventos excepcionais e políticas de reação a eles; e
• tempo, porque a empresa é um sistema dinâmico.
A partir disso, você deve manter em mente alguns princípios que tendem
a gerar resultados positivos, tais como: a determinação dos valores que
serão criados para os clientes, a determinação de métricas de medição dos
processos e o engajamento dos envolvidos durante a modelagem, pois
eles podem lhe dar informações mais precisas e reais.
www.esab.edu.br 129
Nesta unidade, observamos aspectos sobre a modelagem de processos,
indispensável para uma excelente gestão, pois auxilia no planejamento e na
previsão do funcionamento de modificações nos processos existentes, bem
como de novos processos a serem implantados. Complementar à modelagem
está a simulação de processos, que pode ser feita através de programação ou
diretamente com o usuário, a qual veremos na próxima unidade.
Tarefa dissertativa
Caro estudante, convidamos você a acessar o
Ambiente Virtual de Aprendizagem e realizar a
tarefa dissertativa.
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21 Estudo dos processos: simulação
Objetivo
Conhecer e aprender como simular processos nas organizações.
www.esab.edu.br 131
software Visio, da Microsoft, que precisa ser utilizado em conjunto com
outros softwares para as simulações serem realizadas satisfatoriamente
(CRUZ, 2010).
www.esab.edu.br 132
Aqui, é importante manter a atenção na escolha da Tecnologia da
Informação que será utilizada. Ainda que a organização disponha de
programas para a modelagem e simulação de processo, você deve se
manter atento às características da ferramenta que utilizará.
www.esab.edu.br 133
e atividades, a fim de identificar ociosidade ou sobrecarga. Somente o
usuário poderá dizer com certeza as necessidades reais do processo. Desse
modo, a simulação deve ser feita com ele em algum momento, por pelo
menos uma vez.
PROCESSO
Eficiência
Simulação
Figura 32 – Ciclo de simulação.
Fonte: Cruz (2010, p. 130).
www.esab.edu.br 134
processos em situações fictícias (baseadas em especificações da realidade)
e controladas, o que auxilia o analista a identificar possíveis melhorias a
serem implantadas. A partir disso, quando bem delineado, nesse passo
anterior à execução em si, o processo está pronto para ser rodado em
situações reais na organização, um assunto que veremos na próxima
unidade. Até lá!
Estudo complementar
Leia o artigo “Análise de processos por meio
da simulação computacional: proposta de
uma estratégia de ensino de graduação em
administração”, de autoria de Noel Torres
Júnior, Guilherme Gonçalves de Souza e Júlia
Zandomenico do Nascimento, publicado na
Revista Administração Ensino e Pesquisa em 2012
e disponível clicando aqui. Você poderá observar
a modelagem e a simulação de um processo e
um caso aplicado. É uma ótima oportunidade de
complementar seus conhecimentos, aproveite!
www.esab.edu.br 135
22 Estudo dos processos: execução
Objetivo
Conhecer aspectos relacionados à execução de processos nas
organizações.
www.esab.edu.br 136
A segunda etapa, por sua vez, trata de implantar o processo propriamente
dito, em que podemos programar uma simulação (caso não tenha sido
feita), implantar a nova estrutura do processo e programar ciclos de
monitoramento e reavaliação (OLIVEIRA; ALMEIDA NETO, 2012).
Segundo Baldam (2012), essa fase da gestão de processos envolve atividades
que realizam e dão suporte ao dia a dia dos processos, tais como:
www.esab.edu.br 137
A decisão sobre qual tipo de implantação adotar cabe ao analista e aos
envolvidos no processo, conforme a situação em que se encontra a
organização e o próprio processo. Em alguns casos, pode haver entregas de
produtos que não podem correr o risco de atrasar, mas devem incorporar
novo processo ou modificações no processo atual. Nesses casos, por
exemplo, pode ser mais interessante e seguro manter o processo atual e
iniciar as modificações ou o novo processo em paralelo. Se, no entanto, os
riscos de erro e as consequências previstas são controláveis e têm impacto
pequeno ou gerenciável, pode ser interessante implantar de uma vez,
instantaneamente, o novo processo ou a remodelagem do processo em
curso. Durante a execução do processo, é de suma importância fazer o seu
monitoramento, como veremos na sequência.
Dica
Releia a unidade 17 para relembrar o conteúdo
que é complementar a esta unidade. Identifique
aspectos que se relacionam com a execução
propriamente dita dos processos. Dessa forma, você
consolida seus conhecimentos e avança na aquisição
de novos conhecimentos, tornando-se, assim, mais
preparado para a atuação na organização.
www.esab.edu.br 138
Desse modo, os responsáveis pelo processo em conjunto com os
responsáveis pelo projeto (modelagem) do processo devem criar uma
espécie de mapa do processo, que nada mais é do que um desenho
esquemático do processo, que deve ser utilizado como um gabarito da
sua execução ideal. Com isso, os responsáveis pelo monitoramento do
processo acompanham a execução e avaliam o quão próxima ou distante
está do gabarito. Fazem anotações e medições, conversam com os
operadores, checam o funcionamento de máquinas e equipamentos, de
softwares e de procedimentos principalmente para saber onde o processo
não está funcionando como deveria.
Lembramos que a criação desse gabarito pode ter sido feita durante a
própria modelagem do processo. Caso não esteja pronta, precisa ser
desenvolvida ou finalizada para ser aplicada nessa fase de execução, mais
especificamente na atividade de monitoramento do processo. O importante
é que as divergências entre o planejado e o executado sejam identificadas e
registradas, para que se possa agir corretivamente, caso necessário.
www.esab.edu.br 139
A execução, como você pôde observar, normalmente é a fase mais
complexa com relação à gestão de processos, especialmente porque se
trata de alguma mudança, de algo novo e, naturalmente, necessita de
novos recursos para ocorrer efetivamente. A partir de agora, caminhamos
para a penúltima unidade desta disciplina, que versa sobre o controle
e a otimização dos processos, ou seja, sobre como devemos estudar os
processos para melhor gerenciá-los e aprimorá-los.
www.esab.edu.br 140
Estudo dos processos: controle e
23 otimização
Objetivo
Conhecer e aprender como controlar e otimizar processos nas
organizações.
www.esab.edu.br 141
Como você pode perceber, quando falamos em desempenho,
necessariamente falamos em medidas de desempenho. E elas devem ser
preferencialmente numéricas, pois assim é possível estabelecer metas
a serem atingidas, facilitando a avaliação se foram ou não alcançadas
(OLIVEIRA; ALMEIDA NETO, 2012). É aí que entram em cena os
indicadores. Um indicador pode ser visto como um
www.esab.edu.br 142
contrapartida, é fundamental evitar as medidas em excesso, que não têm
objetivo claro e que não tenham referenciais, pois não significam bom
gerenciamento. O autor complementa essa ideia afirmando que quando
se definem cenários com indicadores formalizados, mas que não possuem
a estrutura e as condições básicas, pode-se estar utilizando como base
informações que falseiam a realidade organizacional. Desse modo, “[...]
todo indicador deve estar intimamente ligado a um objetivo, seja este
estratégico ou departamental” (MENDES, 2012, p. 117). Com isso, é
necessário que façamos a comparação do desempenho pautada nesses
critérios. Acompanhe conosco a próxima seção.
Saiba mais
Conheça mais sobre indicadores de desempenho
acessando o site da Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ). Verifique o que é e quais
os resultados já foram alcançados através do
Indicador da Gestão (INMG). Acesse clicando aqui.
www.esab.edu.br 143
Eficiência é uma medida de volume, quantidade, que se presta a avaliar a
produtividade do processo, o quanto de produção é obtida pelos recursos
despendidos. Para calculá-la, basta dividir o que sai (output) pelo que entra
(input). Assim, caso você deseje aumentar a eficiência (produtividade),
experimente aumentar o output e manter o input, reduzir o input e manter
o output ou aumentar o output e reduzir o input (OLIVEIRA; ALMEIDA
NETO, 2012). Os outputs ou os inputs constituem, respectivamente, os
itens que saem e os itens que entram no processo, que variam de processo
a processo. Você pode calcular a eficiência de apenas um item (material
adquirido para o processo) ou de um conjunto de itens (todos os materiais
utilizados – os novos e os reaproveitados).
Oliveira e Almeida Neto (2012) ainda dizem que eficácia ocorre quando
o processo atende às necessidades dos clientes. Mede a qualidade do
processo na entrega do bem ou do serviço de acordo com o padrão
de qualidade definido. Muitas vezes, é calculada com base em “não
conformidades”, de modo que um processo sem “não conformidades” é
totalmente eficaz. As “não conformidades” podem ser chamadas de erros
do processo, ou seja, aquilo que não saiu conforme o esperado. Desse
modo, um processo sem erros é um processo eficaz. As fórmulas são estas
(OLIVEIRA E ALMEIDA NETO, 2012, p. 48):
www.esab.edu.br 144
de sempre deixar tudo muito claro e apresentar as informações de forma
objetiva e planejada, minimizando dúvidas e agindo com a postura de
aprimorar o processo que está sendo avaliado. Agora que você já conhece
aspectos de como comparar o desempenho, é pertinente saber o que fazer
com as modificações identificadas na avaliação, assunto da próxima seção.
BOICOTE ACEITAÇÃO
PESSOAS
REJEIÇÃO COOPERAÇÃO
www.esab.edu.br 145
estágio? Cruz (2010, p. 211) indica três regras para isso: “não assuste
as pessoas”, “alie-se a quem for favorável às mudanças” e “ressalte as
vantagens do novo”.
• Para não assustar as pessoas: faça parecer que o que está sendo mudado foi
solicitado pelos próprios clientes, mas não minta, diga somente a verdade. Procure
fazer com que as mudanças necessárias sejam desejadas ou requeridas pelos clientes.
• É importante aliar-se às pessoas favoráveis a mudanças: em qualquer organização
sempre haverá pessoas a favor e pessoas contra. Descubra aquelas pessoas que são
favoráveis e conte com a ajuda delas para lidar com aquelas que são contra.
• Para ressaltar as vantagens do novo: faça com que todos esqueçam a antiga
realidade e passem a enxergar apenas a realidade a ser implementada, como se as
possibilidades já fossem reais. Dessa forma, minimiza-se a resistência desnecessária
que, normalmente, é gerada quando se fala mal do que já vinha sendo feito e bem do
que está por vir.
Lembre-se de que a resistência e a má vontade advêm do medo do
desconhecido, do novo. Por isso, foque em comunicar com clareza e
intensidade todas as informações possíveis, para que os envolvidos não
tenham receio de adotar as modificações necessárias. Você verá que
compensa agir dessa forma, afinal todos ganham, inclusive a organização!
www.esab.edu.br 146
24 Exercícios resolvidos
Objetivo
Orientações e demonstração de resolução de atividades.
Exercício 1
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Sim
Início Homologado? Prestar serviço 8
Não
Fechar contrato Avaliar o
1 9
de serviço Oportunidade nível do serviço
de melhoria
Selecionar Entrevistar Não Cliente
2 6
equipe cliente satisfeito?
Sim
Treinar Redefinir
2.a 7
equipe requisitos Emitir
10
Fatura
Definir requisitos
3
do serviço Faturar
11
Serviço
Desenhar e
desenvolver 4
serviços Fim
Validar e
homologar 5
serviços
Resposta:
www.esab.edu.br 148
Exercício 2
Forma de pagamento?
Preparar
Identificar forma embalagem
de pagamento para cliente
Gateway
Cartão de
Sequência de fluxo crédito
Processar cartão
de crédito
Figura 35 – Exercício 2.
Fonte: Braconi e Oliveira (2012, p. 79).
Resposta:
Forma de pagamento?
Preparar
Identificar forma embalagem
de pagamento para cliente
Gateway
Cartão de
Sequência de fluxo crédito
Processar cartão
de crédito
www.esab.edu.br 149
Exercício 3
Atividades
Requisição de compra recebida Rebarbar fundos
Comprar materiais Polir laterais
Movimentar materiais Polir fundos
Fundir estanho Inspecionar polimentos
Dar polimento especial Montar bandeja
Limar ponto Dar polimento final
Traçar e cortar Carimbar
Inspecionar corte Limpar bandeja
Fundir laterais Realizar inspeção final
Inspecionar lateral Etiquetar e embalar
Riscar Peça encaminhada para a loja da fábrica
Departamentos
Departamento de fabricação Departamento de inspeção
Departamento de acabamento Departamento de materiais
Resposta:
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Requisição de compra recebida
Departamento de materiais Comprar materiais
Movimentar materiais
Fundir estanho
Limar ponto
Traçar e cortar
Departamento de fabricação Fundir laterais
Riscar
Rebarbar fundos
Montar bandeja
Dar o polimento especial
Polir laterais
Polir fundos
Departamento de acabamento Dar polimento final
Carimbar
Limpar bandeja
Etiquetar e embalar
Inspecionar corte
Inspecionar lateral
Departamento de inspeção
Inspecionar polimentos
Realizar inspeção final
www.esab.edu.br 151
Processo de fabricação de peças em estanho
Departamento de Departamento de Departamento de Departamento de
fabricação acabamento inspeção materiais
Observação: a ordem dos departamentos deve ser a que você achar mais
adequada. Aqui, escolhemos colocar o Departamento de fabricação
primeiro por ser o mais essencial e ser aquele que se conecta com todos
os demais departamentos, sendo que o Departamento de materiais é
auxiliar e se conecta a apenas um departamento, por isso ficou na coluna
da direita.
www.esab.edu.br 152
Requisição de
compra recebida
Comprar materiais
Movimentar materiais
Fundir estanho
Dar polimento especial
Limar ponto
Traçar e cortar
Inspecionar corte
Fundir laterais
Inspecionar lateral
Riscar
Rebarbar fundos
Polir laterais
Polir fundos
Inspecionar polimentos
Montar bandeja
Dar polimento final
Carimbar
Departamento
Limpar bandeja de fabricação
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Exercício 4
Resposta:
Atividade
Chegou a hora de você testar seus conhecimentos
em relação às unidades 17 a 24. Para isso, dirija-se ao
Ambiente Virtual de Aprendizagem (AVA) e responda
às questões. Além de revisar o conteúdo, você estará
se preparando para a prova. Bom trabalho!
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Resumo
Na unidade 21, viu como simular processos com programação (por meio
de computadores) ou como simular processos com os próprios usuários,
de modo a verificar o processo o mais próximo possível da realidade.
Com isso, finalizamos esta disciplina e torcemos pelo seu sucesso daqui
para frente!
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Glossário
ABNT
A Associação Brasileira de Normas Técnicas, fundada em 1940, é o
órgão responsável pela normalização técnica no país, fornecendo a base
necessária ao desenvolvimento tecnológico brasileiro. R
Análise SWOT
Ferramenta utilizada para desenvolver análise do ambiente
organizacional. S = strengths (forças); W = weaknesses (fraquezas); O =
oportunities (oportunidades); T = threats (ameaças) (BALDAM, 2012).
R
ARIS
Ferramenta de apoio à ferramenta EPC, que utiliza a EPC para integrar
conceitualmente as visões organização, função, controle, dados e saída.
R
Balanced Scorecard
Metodologia desenvolvida por Robert Kaplan e David Norton que
trabalha com a definição da estratégia empresarial, gerência do negócio,
gerência de serviços, gestão da qualidade e a observação de indicadores de
quatro perspectivas: financeira, clientes, aprendizado e processos internos
(BALDAM, 2012). R
Benchmarking
É o processo contínuo e sistemático para avaliar produtos, serviços
e processos de trabalho de empresas que são reconhecidas como
representantes das melhores práticas, com o propósito de aprimoramento
organizacional (CAMP, 1993 apud CHIAVENATO, 2010, p. 178). R
www.esab.edu.br 156
Business Intelligence
Softwares de inteligência de negócio que reúnem informações e registram
parâmetros para apoio a decisões de negócio. R
Concêntrico
Toda figura geométrica que possui o mesmo centro é chamada de
concêntrica. R
Custeio ABC
“Método de custeio baseado nas atividades que a empresa efetua no
processo de fabricação de seus produtos” (BALDAM, 2012, p. 111). R
Data warehouse
Local onde são armazenados os dados. R
Efetividade
Melhor combinação de eficiência e eficácia. R
Eficácia
No âmbito organizacional, é entendida como a capacidade de atingir
resultados. R
Eficiência
Significa fazer mais com menos. R
Escopo
Conteúdo específico a ser realizado no trabalho de análise. R
www.esab.edu.br 157
FIFO
Sigla para “first in, first out”. Ou seja, primeiro a entrar, primeiro a sair.
É utilizada mais comumente para controle de estoques, em que os itens
que chegaram primeiro devem ser os primeiros a serem utilizados ou
consumidos. R
Gadgets
Dispositivos eletrônicos com funções específicas. Exemplos: celular,
tablet, tocador de mp3 ou mp4 etc. R
Gráfico de Pareto
É também conhecido como Curva ABC, ou 80-20, que proporciona
parâmetros de classificação e considera que, por exemplo, 20% das causas
de problemas são responsáveis pela resolução de 80% dos problemas
(BALDAM, 2012). R
Gramatura
Na indústria de papel, é o valor em gramas de uma folha com um metro
quadrado; gramagem. R
Input
É aquilo que assinala o início de um processo, pode ser um objeto
concreto ou um conhecimento. “A chegada do input marca o começo
de uma sequência de atividades interligadas que, resultarão, por fim, na
produção de um output” (ACADEMIA PEARSON, 2011, p. 12). R
Instruções
Documento que contém orientações de como a atividade ou o serviço
deve ser realizado (CHIAVENATO, 2010). R
Linguagem estruturada
Trata-se de uma linguagem clara, explícita, direta e literal. R
www.esab.edu.br 158
Logotipo
É um símbolo que identifica uma empresa, marca ou um produto,
geralmente representado por uma imagem ou letras estilizadas. R
Manual de processos
Tipo de manual que norteia a gestão e documentação dos processos na
organização. R
Networking
Rede de relacionamento profissional. R
Newsletters
Comunicados ou boletins informativos enviados periodicamente por
websites para o e-mail do assinante (usuário), sobre os mais diversos temas.
R
Organização resoluta
É a organização que tem como característica marcante uma cultura
orientada à resolução de problemas. O termo resoluta significa: com
determinação de propósitos, decidida. R
Organograma
Advém da palavra organo (que significa órgãos) e grama (que significa
gráfico); “[...] é o gráfico que representa a organização de uma empresa”
(CHIAVENATO, 2010, p. 110). R
www.esab.edu.br 159
Output
Aquilo que resulta de um processo. Pode ser um objeto concreto ou um
conhecimento, produto gerado por um processo. Sinaliza o fim de um
processo. R
PDCA
Significa planejar, desenvolver, controlar e agir. Trata-se do ciclo de vida
de melhoria contínua bastante presente na área da qualidade. R
Paradigma
Forma de ver o mundo, que norteia as análises e interpretações das
pessoas em relação a algo. R
Procedimento
Documento que apresenta a maneira lógica e racional com que deve ser
executada uma atividade ou serviço (CHIAVENATO, 2010). R
Prolixo
Que fala ou escreve com muitas palavras, mais do que o necessário. R
Reengenharia
Trata-se da reformulação do modo como a empresa executa tarefas e
objetiva cumprir suas metas, visando à redefinição dos processos. R
Rotina
Documento que apresenta a sequência de passos ou etapas de uma
atividade ou serviço específico (CHIAVENATO, 2010). R
SAP
Empresa de origem alemã, presente no Brasil, criadora de softwares de
gestão de empresas. R
www.esab.edu.br 160
Service Web
Serviço de rede. R
Stakeholders
Todas as partes interessadas na organização, que a influenciam e são por
ela influenciadas. R
Ubíquo
Que está em todos os lugares ao mesmo tempo. R
Workflow
Tipo de software que pode modificar a orientação da organização de
função para processo. R
www.esab.edu.br 161
Referências
CRUZ, T. BPM & BPMS: Business Process Management & Business Process
Management Systems. 2. ed. São Paulo: Brasport, 2010.
______. BPMS e seu ciclo de vida. In: OLIVEIRA, S. B.; VALLE, R. Análise e
modelagem de processos de negócio: foco na notação BPMN. São Paulo: Atlas,
2012. p. 148-160.
www.esab.edu.br 162
CURY, A. Organização e métodos: uma visão holística. 8. ed. São Paulo: Atlas,
2005.
www.esab.edu.br 163