Técnicas e Estratégias de

Negociação

Concessões
 APRESENTAÇÃO

Caro(a) aluno(a), seja bem-vindo(a) a mais um módulo

da disciplina Técnicas e Estratégias de Negociação.
Existem inúmeras vantagens em saber sobre as técnicas
e estratégias de negociação, tanto é que, certamente
você já deve ter iniciado as análises comportamentais dos
integrantes de alguma negociação que você já presenciou.
O caminho é este, comece desde já a colocar em prática
aquilo que você aprendeu, fazendo isso fará com que
o conteúdo seja afixado mais facilmente para futuras
utilizações e lembranças. Vamos ao trabalho! Bons estudos!

N esse módulo estudaremos temas relevantes para compreensão das técnicas e

estratégias de negociação. Ao trabalharmos conceitos condizentes a Concessão e as
estratégias competitivas e cooperativas de negociação retomaremos alguns tópicos dos
módulos anteriores, a fim de que eles nos auxiliem nessa trajetória rumo ao conhecimento.
A leitura e compreensão dos temas serão necessárias para a resolução dos questionários
avaliativos durante este módulo.
E então, podemos começar?

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM
Ao final deste módulo, você deverá ser capaz de:
• Conceituar concessão;
• Identificar como fazer uma concessão na negociação;
• Explicar a estratégia e o ato de oferecer concessões dependendo da situação ou cenário em
que se encontra a negociação;
• Desenvolver estratégias para extrair concessões.

FUMEC VIRTUAL - SETOR DE Transposição Pedagógica Infraestrutura e Suporte

FICHA TÉCNICA

EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA Laila Coelho Silva Coordenação

Produção de Anderson Peixoto da Silva
Gestão Pedagógica
Design Multimídia
Assessoria ao Professor, AUTORIA
Coordenação
Assessoria ao Aluno e Tutoria
Rodrigo Tito M. Valadares Prof. Alexandre Pires
Coordenação
Design Multimídia Adaptação: Prof. Msc. Leandro
Gabrielle Nunes Paixão
Alan J. Galego Bernini César Diniz da Silva

BELO HORIZONTE - 2018

 CONCESSÕES
Concessão
Toda negociação envolve concessões. Se você não estiver disposto a fazer concessões, o
processo de negociação ficará emperrado. Quando você se senta à mesa de negociação
deve ter definido previamente que concessões estará disposto a fazer. Planeje, considere
o ponto de vista do outro negociador e comece das menos importantes para as mais
importantes para ele.

Concessão é uma linguagem da cooperação, ou seja, é a transmissão ao outro negocia-

dor, em termos concretos e possíveis, que você aceita a autenticidade de sua exigência e
reconhece a necessidade de sacrificar a si mesmo em benefício de uma decisão conjunta.
As concessões acontecem entre o objetivo esperado e o mínimo necessário.

É preciso atentar para dois pontos importantes em relação às concessões, a primeira é

que o ato de fazer concessão é parecido com o de presentear, nem sempre o presente
mais caro é o que agrada mais. A segunda é que concessão é o preço pago para conseguir
algum benefício.

O que pode ser justo para um pode não ser para o outro. As pessoas gostam de obter
qualquer tipo de concessão e se sentem frustradas se não puderem negociar melhores
condições do que a oferta inicial. Sabe por que isto acontece? Porque as pessoas têm
prazer em contar para os outros sobre a o bom negócio que fecharam.

Se isto não fosse verdade, as partes poderiam simplesmente acordar previamente sobre
um preço fixo ou outra coisa que estejam negociando economizando tempo e muito
desgaste. Ou seja, você faz e pede concessões para se sentir bem e fazer com que o outro
se sinta da mesma forma.

Vamos relembrar o conceito de Negociação: Pode ser definido como a arte de construir/
preservar um nível de confiança entre as partes, capaz de garantir o cumprimento de
acordos anteriores e a busca de formulação de novos compromissos.

Para alcançar o objetivo desejado, no entanto, o negociador deve negociar de forma dife-
rente em casos diferentes, utilizando as estratégias mais adequadas, escolhidas a partir
dos próprios objetivos. Você verá a seguir como fazer concessões em uma negociação.

A Arte de Fazer concessões na negociação

Fazer uma concessão é fazer um movimento em direção à posição do outro, o que implica
um reconhecimento dessa posição e sua legitimidade. Tenha em mente que fazer conces-
sões é rever uma posição anteriormente justificada.

Fazer concessões é fundamental para alcançar acordos negociados. A maioria das pesso-
as enfrenta problemas na negociação, por não deixarem uma margem de segurança sufi-
ciente para negociar ao fazer sua oferta. Isto é muito comum em caso de inexperiência do
negociador. Ele tem tanta certeza da razoabilidade da sua oferta, tomando por certo a
aceitação inicial da sua proposta pelo outro que nem ao menos cogita a ideia de que
possa estar errado.

O desafio é efetuar concessões que vão agregar valor ao escopo. Observe que na Escopo
negociação, a maneira como você faz a concessão pode ser mais importante do Trocas justas.
que a concessão em si, o jeito de perguntar afeta muito a resposta que se recebe.

Concessões 33
 Veja bem, dependendo de como você fizer uma concessão ela pode facilitar ou dificultar
o fechamento do acordo. Atente para a sensibilidade do outro, não imponha a concessão,
pois neste caso uma oferta que seria aceita pode ser recusada se outra parte se sentir
pressionada a aceitar a proposta.

Ao fazer uma concessão alguns pontos devem ser considerados. Você tem interesse em
manter o relacionamento? Há equilíbrio na relação de poder? Os negociadores buscam
tirar o máximo proveito possível para o seu lado ou estão propondo um acordo mutua-
mente satisfatório? Caso haja impasse quem sairá mais prejudicado? O estilo dos nego-
ciadores é cooperativo ou competitivo? Para você entender melhor os estilos de compor-
tamento em se tratando de fazer concessões do cooperativo e do competitivo, veja o
quadro a seguir:

Referência Cooperativo Competitivo

Papel Colegas, parceiros Adversário, oponentes
Meta Acordo mutuamente vantajoso Vitória pessoal
Propósito Flexibilidade Intransigências
Meios a utilizar Oferta Ameaças
Impulsor Confiança Suspeição
Intenção Evitar confronto Vencer cabo-de-guerra

Fonte: Pessoa (2009, p.238)

O quadro acima mostra que o negociador de estilo cooperativo exerce um papel de parcei-
ro/colega, busca o acordo que agrada a ambos os lados, é flexível, oferta ao invés de
ameaçar, inspira confiança e sempre que possível evita o confronto. Já o negociador de
estilo competitivo assume o papel de adversário no processo, tem como meta a vitória
pessoal, é intransigente, faz ameaças, é visto pelo outro de forma suspeita e sua intenção
é vencer a qualquer preço.

E então? Com que estilo de negociador você gostaria de tratar? A resposta é bem óbvia
não e mesmo? Como toda moeda tem dois lados, assim também cada estilo tem suas
vantagens e riscos, veja no quadro abaixo de forma mais detalha quais são:

Estilo Vantagens Risco

Cooperativo •  Clima positivo •  Levar tempo demais
•  Relacionamento (longo prazo) •  Não conseguir atingir os objeti-
•  Ganha-ganha vos completamente
•  Criatividade •  Perder poder, e o negociador
competitivo pode aproveitar-se
•  Abre novas oportunidades
Competitivo •  Aumenta o poder •  Ricos altos (não ganhar nada)
•  Consegue todos os benefícios •  Solução instável
•  Foco na velocidade da •  Perder na próxima negociação
negociação •  Provocar impasse
•  Não pode alternar de competiti-
vo para cooperativo

Fonte: Pessoa (2009, p.239)

Você viu acima que cada estilo tem suas peculiaridades, ou seja, os seus prós e os seus
contras. Qual estilo adotar? A resposta vai depender do estilo do outro negociador, dos
objetivos da negociação, da urgência em fechar o acordo. Cada caso deve ser analisado
isoladamente, pois às vezes o que funciona em uma negociação pode ser a sua ruína na
outra. As pessoas, as circunstâncias e situações mudam, então evite padronizações se
quer se dar bem nos processos de negociação.

34 Concessões
 ATENÇÃO
Lembre-se que se ambos os negociadores adotarem o estilo competitivo o risco de impasse
nas negociações é enorme. Porém se você for flexível demais corre o risco de não alcançar
seus objetivos. Se for o caso de salvar ou manter as aparências use métodos neutros.

VANTAGENS DO CLIMA COOPERATIVO

A estratégia de cooperação consiste na necessidade de se obter vantagens financeiras
associadas à necessidade de preservar o relacionamento. Visa ganhos futuros que satis-
façam mutuamente ambas as partes. Neste caso, a necessidade de construção ou manu-
tenção do relacionamento supera as vantagens financeiras.

Na negociação cooperativa não significa que o negociador está abrindo mão de suas
metas e objetivos. Significa que ele apenas decidiu alcançá-los percorrendo outros cami-
nhos, utilizando um processo diferente da negociação competitiva tradicional. Ao optarem
pela estratégia cooperativa, os negociadores estão preocupados em obter ganhos finan-
ceiros, mas estão preocupados acima de tudo, com a manutenção e o fortalecimento do
relacionamento entre as partes, a partir de uma negociação transparente associada ao
compartilhamento de riscos e confiança mútua.

A estratégia cooperativa não envolve extração de concessões, mas troca de informações

legítimas, percepção das necessidades do outro; variáveis imprescindíveis à construção
da relação de confiança e a sustentabilidade do relacionamento. Se você tiver um compor-
tamento mais flexível, conseguirá dar andamento às negociações. A outra parte vai perce-
ber essa sua atitude como uma tentativa de estabelecer uma relação cooperativa.

Quanto mais flexível você aparentar, mas o outro confiará na possibilidade de um acordo.
Quando um indivíduo é naturalmente flexível, as táticas de concessão são desnecessárias
porque ele dará o melhor de si para solucionar os problemas que surgirem, não somente
seus, mas também da outra parte.

VANTAGENS DO CLIMA COMPETITIVO

Negociação competitiva é o processo em que cada negociador utiliza o poder real ou
fictício para extrair o máximo de concessões do outro. Esta estratégia baseia-se numa
alta necessidade de se obter vantagens financeiras e numa baixa necessidade de manter
um relacionamento futuro.

Porém muitos negociadores caem num erro clássico, quando não entendem a estratégia
que estão utilizando. Se num processo competitivo o relacionamento fica em segundo
plano, por que então dar concessões?

Com relação às concessões, o melhor conselho é não ceder ao impulso de fazê-las. Como
as pessoas gostam de negociar, e querem chegar a um acordo o mais rápido e favorável
possível, as concessões podem se tornar uma vantagem ou não, dependendo do lado a
ser observado.

A ideia que prevalece é a de que os negociadores optam por negociar procurando extrair
o máximo de concessões do oponente, utilizando para isso a máxima capacidade, compe-
tência, tática e poder. Como a estratégia competitiva constitui-se de vários tipos de
poder, de táticas (inclusive não éticas) e da máxima extração de concessões mútuas, o
negociador que possui maior poder sempre cede menos com o intuito de obter o máximo
de vantagens.

Concessões 35
 Um comportamento extremamente firme pode provocar reciprocidade pela outra partem,
fazendo com que um ou ambos os lados tornem-se intransigentes ou irritados, o que pode
por um fim nas negociações. Vamos fazer um exercício par fixarmos o que vimos até o
momento?

Agora que você está bem familiarizado com o termo concessão e a arte de fazer conces-
sões, veremos no item seguinte, Estratégias de extrair Concessões, como conseguir boas
concessões. Vamos lá?

Estratégias de extrair Concessões

O processo de negociação envolve trocas entre as partes. Cada negociador espera que
o outro abandone sua posição inicial e se aproxime da sua. Ao fazer este movimento, o
negociador estará fazendo concessões, ou seja, redirecionando o seu objetivo. A primeira
oferta deve ser sensata, se for absurda, o outro pode pensar que negociar com você pode
não ser uma atitude sequer realista. Você pode e deve abrir o caminho para as negociações.

Existem muitas estratégias, neste módulo abordaremos a rapidez na negociação, vanta-

gens, espelhamento, contra proposta, nada de graça, o valor das concessões, as conces-
sões de reserva, primeiro a ceder, questões importantes, concessões ilusórias e tamanho
da concessão. Iniciaremos pela rapidez na negociação.

Rapidez na negociação
Não conceda nada rapidamente e nem ofereça resistência a oferta da outra parte. Ás
vezes é melhor não ser tão decido, nem não tão rápido nas respostas, não corresponder
prontamente às expectativas do outro. Ninguém dá muito valor àquilo que consegue
rápido ou sem qualquer resistência oferecida pelo outro. Jamais faça concessões que o
outro negociador não tenha lutado por elas. Nós só valorizamos aquilo por quem lutamos.

REFLITA
Lembre-se do velho ditado “a pressa é inimiga da perfeição”. Nenhum processo de negocia-
ção ocorre às pressas, se você tem pressa e demonstrar isto, ficará em uma posição vulnerá-
vel diante do outro negociador que pode pensar que sua posição inicial não era séria.

36 Concessões
 Mesmo que você necessite fechar o negócio com certa urgência, jamais deixe isto trans-
parecer. Se você é o vendedor, sua oferta inicial deve ser alta, se estiver comprando, sua
oferta inicial deve ser baixa. Porém seja cuidadoso, evite situações extremadas. Mesmo
lidando com os itens de preço fixo a negociação tem condições, como prazo de entrada,
custo de frete, instalação, treinamento, propaganda vinculada, ou qualquer de muitas
outras coisas envolvidas no processo. Agora que você já sabe que tem que ter uma postu-
ra cautelosa na negociação, vamos ver como conseguir vantagens.

Vantagens
É preciso conceder vantagens para o outro de forma decrescente, diminua pouco a pouco
a dimensão delas. Se cada vez que um negociador pressionar o outro lado, ele conse-
guir obter algum tipo de concessão proporcionalmente mais vantajosa, ele se sentirá
justificado em somente pressionar para obter mais e mais vantagens. A outra parte deve
sentir que a próxima concessão será menor e mais difícil de conseguir. Quando são feitas
concessões sucessivas e melhores a cada objeção chega pode chegar a um ponto que é
difícil convencer o outro lado que a fonte secou. Portanto, a dimensão das concessões
tem que ser decrescente, tendendo a zerar. Não deixe o outro colocá-lo contra a parede,
senão você fica em uma situação de desvantagem.

Espelhamento
As concessões não precisam ser espelhadas, ou seja, não é necessário retribuir a conces-
são obtida na mesma base ou proporção. Uma concessão significa favor inexistindo,
portanto dimensão. Não precisamos necessariamente dar exatamente aquilo que rece-
bemos. Sua oferta deve ser sensata e racional. Jamais oferte no calor da emoção, pois
certamente você se arrependerá de tê-lo feito mais cedo do que imagina.

Contraproposta
Se no seu ponto de vista a contraproposta do outro negociador é ridícula ou desrespeito-
sa, ainda assim não permita que a emoção suba à cabeça. Tenha habilidade para continu-
ar conduzindo a negociação. Em quaisquer circunstâncias, não dê lugar para a hostilidade
ou ignorância nas relações interpessoais.

Nada de graça
Nunca conceda nada de graça. Sempre peça alguma coisa em troca de cada concessão
que você fizer. Numa negociação se uma parte obtém uma concessão sem oferecer outra
em troca cria a expectativa de que outras concessões possam ser conquistadas sem qual-
quer custo. Faça com que o outro negociador trabalhe pela concessão, que ele lute por
ela. Quanto mais ele se esforçar, mais valor dará a ela. Nunca aumente excessivamente
as expectativas do outro negociador concedendo muito ou rapidamente.

Valorize as concessões
Valorize todas as concessões que você fizer. Não espere que o outro as valorize se você
mesmo não o fez. Seja educado, agradeça, mas minimize o valor das concessões oferta-
das pela outra parte. Se um dos lados da negociação oferecer concessões prematuramen-
te, pode sinalizar para a outra parte que está satisfeito com as condições apresentadas
e terá dificuldade para melhorar as coisas para o seu lado. Além disso, o outro pode
acreditar que as questões nas quais você concedeu não eram importantes para você, e,
portanto não teriam muito valor para ele também.

Evite fazer concessões adicionais quando a concessão da outra parte foi inadequada. Isto
pode insinuar fraqueza e desperdiçar um espaço precioso no processo de negociação.

Concessões 37
 Mesmo que a concessão não tenha relevância para você, ressalte sua importância e relute
em abrir mão dela. Isto aumentará o seu valor aos outros do outro negociador.

ATENÇÃO
Lembre-se sempre do perigo da desvalorização da concessão e nunca renuncie a nada sem
uma demonstração de que a concessão é importante para você!

Concessão de reserva
Uma concessão de reserva é a sua carta na manga. Significa uma vantagem a mais
que você utiliza como um último recurso de pressão se o outro negociador ainda estiver
totalmente convencido da oportunidade de fechar o acordo. A concessão de reserva não
deve ser simplesmente lançada na mesa de qualquer jeito, gratuita e aleatoriamente sem
nenhuma justificativa da sua parte. Você deve deixar o outro acreditar que ele já extraiu
tudo o que podia e que você não tem mais nada a ofertar. Esta seria sua última cartada
na tentativa de fechar o negócio. Uma coisa importante é você não se esquecer de apelar
para o ego da outra parte. Tenha sempre em mente que existem outras moedas de troca
que interessam o outro negociador além do dinheiro tais como status, poder, atenção.

Primeiro a ceder em questões importantes

Não seja o primeiro a ceder em questões importantes. Se for o caso, conceda em ques-
tões menores, porque além de perder pouco, você parecerá receptivo e agradável aos
olhos do outro negociador. Faça com que a outra parte seja a primeira a fazer concessões
importantes, se isso não for possível, inicie a oferta com acessório para você, mas que
seja importante par a outra parte. Se você for o primeiro a fazer a concessão e não houver
reciprocidade da outra parte, corre o risco de parecer fraco.

Quando você faz grandes concessões prematuramente fazendo dá a entender à outra

parte que você realmente precisa daquele acordo. Isso lhe traz sérias consequências
sobre o seu poder de influência e o outro negociador desenvolve expectativas elevadas
com relação a um resultado mais vantajoso para ele. Quanto mais tarde o outro receber
concessões, mais elas serão apreciadas por ele.

Concessões ilusórias
Você pode e deve pleitear algo para o outro negociador. Você faz isso sem ficar devendo
pela concessão utilizando a técnica de concessão ilusória. Por exemplo, faça sempre um
pedido grande até mesmo absurdo para a outra parte. Provavelmente o pedido será recu-
sado. Após a recusa, faça outro pedido, aquele que você realmente quer. Como o outro já
recusou seu primeiro pedido, sentirá inclinado a aceitar este segundo pedido como forma
de cooperação no processo de negociação.

Você entendeu? A lógica é simples: faça um pedido grande e depois o pedido menor (que
deve ser o que você sempre teve em mente). Por exemplo, você tem a intenção de pedir
ao seu pai um empréstimo de R$ 1.000,00 – na primeira vez que você for abordá-lo, faça
um pedido de R$ 5.000,00 (se esta for uma quantia considerável para o seu pai ele certa-
mente irá negar). Após a resposta negativa, peça novamente o valor que você realmente
deseja ou precisa, os R$1.000,00. É muito provável que ele ache razoável o empréstimo
e lhe conceda a quantia solicitada no segundo pedido.

38 Concessões
 É exatamente esta a técnica utilizada pelos sindicatos quando estão em processo de
negociação com os empregadores. Pedem um percentual bem alto que será negado,
então eles recuam como se estivessem fazendo algumas concessões, quando o objetivo
é conseguir concessões reais da outra parte. Na maioria das vezes quanto maior for o
pedido inicial, melhor será o procedimento porque haverá mais espaço para as conces-
sões ilusórias. Porém, tenha bom senso, se a outra parte considerar o seu pedido insano
desistirá de negociar com você.

Tamanho da concessão
Não se deixe vencer pela pressão do tempo. Muitos negociadores tendem a ceder muito
quando os limites do prazo se aproximam. Eles começam a fazer mais e mais concessões
à medida que os prazos vão se esgotando acabando cedendo muito mais do que fariam se
não estivessem sob a pressão do tempo. Antes de ceder descubra se os prazos são verda-
deiros ou não. É importante conhecer com quem se está negociando e se este respeita
prazos predeterminados de entrega.

Concessão Final
Não tenha medo de demonstrar firmeza. Se você mantiver sua posição a outra parte acre-
ditará mais em você. Se você perceber no meio da negociação que fez uma concessão
inadequada, não tenha receio, volte a trás. Troque-a por outra que não lhe seja tão preju-
dicial. Apesar deste comportamento não ser desejável, é o aperto de mão final que sela o
negócio e não necessariamente os acordos intermediários.

Quanto à negociação final, ela deve ser suficientemente grande para ser significativa,
mas não deve deixar a suspeita de que o negociador estava se poupando e de que haveria
possibilidades em outras questões no que ser refere ao pacote de concessões.

CUIDADO COM A UTILIZAÇÃO DAS TÁTICAS DE NEGOCIAÇÃO

É importante ressaltar que as técnicas listadas acima são válidas única e

exclusivamente quando os negociadores não conseguiram estabelecer uma
relação de confiança durante o processo de negociação. Todas as táticas
apresentadas mostram disputa de posições o que gera desgaste no relacio-
namento e pode levar a negociação para o impasse.

Além disso, quando há disputas, o processo de negociação se torna demo-

rado possibilitando o surgimento de frustração e hostilidade entre as
partes podendo levar a total ruptura nas negociações. Por outro lado, se
houver confiança entre as partes, a relação será cooperativa e buscará um
acordo benéfico para os dois lados, o que demonstra maturidade dos
negociadores.

Tenha sempre em mente que as táticas são macetes que funcionam,

porém seu uso excessivo e inadequado pode minar a confiança, ingre-
diente indispensável no processo de negociação. Sempre há o risco de
utilizá-las. O que fazer então? Abandoná-las definitivamente? Não, o
seu uso dever ser avaliado em razão dos resultados esperados, das
condições em que ocorre o processo e também do estilo do outro
negociador.

Para evitar posições extremadas em uma negociação tente enxergar

o lado do outro negociador. Procure pelos fatores que o motivam na
negociação, tente ver o processo como os olhos dele. Tente respon-
der a pergunta: Por que ele quer isso? Procure entender a lógica da
outra parte, avalie a concessão pelo ponto de vista dela.

Concessões 39
 Assertividade: a negociação de conflitos
Assertivo é a pessoa capaz de dizer “sim” ou “não” dependendo da situação em que
ela se encontra no momento. É o indivíduo capaz de expressar o que sente e considera
adequado naquele momento. Esta é uma situação peculiar, pois quando expressamos
verdadeiramente aquilo que desejamos, nos arriscamos contrariar a cultura vigente que
espera que sejamos amáveis e obedientes.

Muitas vezes quando concordo com o outro estou negando minha própria
vontade, ou seja, quando digo sim a ele, estou dizendo não a mim mesmo.
Todos nós temos dois impulsores interno e externo. O impulsor interno,
também chamado de ação, expressa os nossos interesses e motivações que
não são necessariamente orientados pelo outro. Já o impulsor externo, o
comportamento, é socialmente orientado, isto é, fazemos o que os outros
esperam que façamos para sermos aceitos.

Da existência desses dois impulsores, surge a condição para a primeira

negociação: conciliar nossas necessidades e as pressões do meio no qual
estamos inseridos. O homem é o resultado do meio cultural em que foi
socializado. Ele é herdeiro de um longo processo cumulativo que reflete o conhecimento
e a experiência adquiridos pelas numerosas gerações que o antecederam. Quando as
pressões do meio social não influenciam o indivíduo, ele é considerado agressivo. Do
outro extremo, quando a pessoa corresponde totalmente às expectativas do meio social
está o não assertivo.

GRAUS DE ASSERTIVIDADE
Existem três graus de assertividade: o assertivo, o não assertivo e o agressor. Assertivo
é o indivíduo com habilidade para negociar interna e externamente seus próprios desejos
e necessidades ante as necessidades externas. O senhor é aquele que impõe sua vontade
sobre os demais, ele não negocia, não concilia interesses, a única coisa que importa para
ele é fazer prevalecer a sua vontade, o seu poder de mando. O escravo é o indivíduo que
não sabe ou não quer impor a sua vontade, é o que se submete, se nega.

Nas negociações, o agressivo tem uma postura ganha/perde (ele ganha, a outra parte
perde); o assertivo ganha/ganha (ambos os lados saem satisfeito com a negociação, exis-
te confiança entre as partes e a possibilidade do relacionamento tornar-se duradouro) e o
não assertivo perde/ganha (faz concessões que favorecem a outra parte que sai ganhando
e ele perde).

Como vimos no item A Arte de Fazer concessões na negociação desse módulo, durante o
processo de negociação as partes têm muitas oportunidades de expressarem o que sentem
e desejam. O grau de assertividade dos negociadores será testado em cada uma dessas
oportunidades. O estilo dos negociadores apontará o caminho que vai levar ao seu desfecho.

Veja bem, a negociação entre o agressivo e o não assertivo, indicará um resultado ganha/
perde. O encontro entre agressivos pode levar a negociação ao impasse devido à compe-
titividade e agressividade presentes no processo. Já quando ambos os negociadores são
não assertivos, vai faltar ritmo e clareza de interesses no processo de negociação. É muito
interessante este estudo de negociação de conflitos não é mesmo? Então, que tal vermos
com mais detalhes cada um dos graus de assertividade, o assertivo, o não assertivo e o
agressivo? Vamos começar pelo melhor, o assertivo.

O assertivo é o negociador que conseguiu realizar primeiramente uma negociação inter-

na. É aquele que soube conciliar seus próprios interesses e motivações com os limites
impostos pelo meio. É o indivíduo que pratica o que aprendemos quando crianças “o
seu limite termina onde começa o limite do outro”. Ele não ultrapassa o limite alheio,

40 Concessões
 ele é autorregulado por um conjunto de padrões éticos, porém sabe defender os seus
interesses. O assertivo não se prende a posições radicais e também não “força” o outro
negociador a conceder aquilo que não pode. Procura manter alto o grau de confiança na
negociação e busca a manutenção do relacionamento. Não vê o outro como adversário e
sim como parceiro e prioriza o desfecho ganha/ganha.

O Não assertivo é o negociador que fica em cima do muro. Ele não expressa seus desejos
e vontades, esperando que os outros o façam por ele. Essa transferência de responsa-
bilidade expõe a sua verdadeira personalidade, frágil e infantil. Quando os outros não
correspondem às suas expectativas (o que acontece na maioria das vezes porque as
pessoas estão ocupadas com seus próprios interesses) ele fica magoado. É arriscado e
desgastante negociador com o não assertivo. Ele não é um parceiro ativo, não defende
sua posição com entusiasmo, com energia. Aceita soluções (perde/ganha) que muitas
vezes vão levá-lo ao arrependimento. Quando isto acontece, ele volta atrás e pede revisão
do acordo que foi fechado.

O encontro do não assertivo com o agressivo é extremamente prejudicial para o primeiro,

pois o agressivo vai passar por cima dele como um trator, lesando-o e não lhe deixando
nenhuma brecha de renegociação. O reverso da moeda, quando o não assertivo se encon-
tra com o assertivo, este último é quem vai verificar se os interesses do primeiro estão
sendo considerados e propor um acordo ganha/ganha.

O agressivo é o negociador egoísta. Sua postura e ganha/perde. Obviamente quem ganha

é ele e quem perde é o outro. O comportamento do agressivo não é uniforme. Às vezes
ele mescla agressividade e sedução. Ao adotar a sedução como tática de negociação, sua
agressividade é minimizada e comumente bem recebida quando o outro se mostra recep-
tivo ás formas de manipulação desenvolvidas pelo agressivo. Quando adota uma posição
mais extremada ele usa e abusa do poder, faz ameaças, oferece recompensas, enfim, usa
todos os artifícios que puder para fazer a balança pender para o seu lado.

Independentemente da aparência e posição do outro, o agressivo sempre o considera

inferior a si. Para ele o outro é sempre menos, e ele sempre mais. O agressivo precisa de
perdedores como parceiros, o que revela sua fragilidade, pois se ele só ganha de perdedo-
res, não é tão bom negociador assim não é mesmo?

Bem, nosso módulo termina aqui. Este nosso encontro hoje foi muito proveitoso você
concorda? Na medida do possível tente por em prática aquilo que estudamos hoje. Você já
sabe quanto mais treinar, melhor negociador se tornará. O Próximo módulo está imperdí-
vel, nele você vai aprender quais são os entraves à negociação, a importância da confian-
ça na negociação e os estilos pessoais de cada negociador. Bom demais! Vejo você no
próximo modulo, não fure! Até lá!

Concessões 41
 Síntese
Neste módulo você aprendeu novas bases das estratégias das concessões, veja: Você
aprendeu sobre algumas técnicas que demonstram eficácia na arte do conceder para obter
o que necessita na negociação e a importância de sua utilização. Fazer uma concessão
é fazer um movimento em direção à posição do outro, o que implica um reconhecimento
dessa posição e sua legitimidade. Extrair concessões da outra parte envolve rapidez na
negociação, vantagem, espelhamento, contraproposta, oferta, valorize as concessões,
condições de reserva, primeiro a ceder e questões importantes, concessões ilusórias,
tamanha da concessão e concessão final.

Existem três graus de assertividade: o assertivo, o não assertivo e o agressor. O assertivo

é o negociador que conseguiu realizar primeiramente uma negociação interna. É aquele que
soube conciliar seus próprios interesses e motivações com os limites impostos pelo meio.
O Não assertivo é o negociador que fica em cima do muro. Ele não expressa seus desejos
e vontades, esperando que os outros o façam por ele. O agressivo é o negociador egoísta.
Sua postura e ganha/perde. Obviamente quem ganha é ele e quem perde é o outro.

É, temos muita responsabilidade como gestores. A informação sobre o poder é fundamen-

tal para um bom andamento de uma empresa.

Referências
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ERTEL, Danny & SANCHEZ J. Francisco. A Fase da Preparação. HSM Management: maio/junho 1998.
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