MBA em Gestão de Projetos com

Modelagem para Engenharias e

Arquitetura

APOSTILA

GESTÃO DO CRONOGRAMA

Marcos Antônio Aquino Rodrigues

Sumário

Gestão do cronograma ........................................................................................... 3

Resumo............................................................................................................... 3
1. Introdução .................................................................................................... 3
2. Sobre gerenciamento de projetos ................................................................. 4
3. Gerenciamento do cronograma do projeto .................................................. 6
3.1. Considerações ........................................................................................ 6

3.2. Tendências e práticas emergentes ......................................................... 7

3.3. Planejamento da gestão do cronograma ................................................ 8

3.4. Definir as atividades .............................................................................. 9

3.5. Sequenciar as atividades ...................................................................... 10

3.6. Estimar a duração das atividades......................................................... 14

3.7. Desenvolver o cronograma .................................................................. 16

3.8. Controle do cronograma ...................................................................... 22

Glossário de entradas, ferramentas e técnicas e saídas .................................... 24
Referências ....................................................................................................... 26

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 Gestão do cronograma
Marcos Antônio Aquino Rodrigues – MSc/PMP – maquinor@yahoo.com.br

Resumo
Este documento apresenta os principais conceitos sobre gestão do cronograma, em especial,
do ponto de vista do PMI (Project Management Institute). Tem por objetivo capacitar os
alunos do curso de MBA em Gestão de Projetos com Modelagem para Engenharias e
Arquitetura a lidar com o gerenciamento de cronograma de forma mais eficaz e profissional
para atingir os objetivos do projeto. O cronograma é apresentado como um documento que
fornecerá o plano detalhado do escopo de trabalho do projeto, de forma clara e objetiva, com
o respectivo caminho crítico, numa sequência lógica de dependências entre as atividades, de
forma gráfica e temporal. Enquanto, os processos para o seu desenvolvimento são
conhecidos e praticados, utilizando as ferramentas e técnicas apropriadas, para garantir um
planejamento adequado e consistente para assegurar o cumprimento dos prazos. A principal
saída do processo de planejamento do cronograma é o Plano de Gestão do Cronograma, que
descreverá como a equipe do projeto irá realizar os processos de definição das atividades,
sequenciamento das atividades, estimativas das durações das atividades, desenvolvimento do
cronograma e controle do cronograma. Ao final o aluno terá uma base de conhecimento
teórico e prático, dentro de boas práticas de gerenciamento de projetos, para lidar com os
processos de gerenciamento do cronograma.

Palavras-chave: Gerenciamento de projetos; cronograma; atividades; durações; PMI.

1. Introdução

Projetos são executados a todo o momento, nos mais diversos lugares do planeta, com ou sem
técnicas de gerenciamento de projetos, sejam eles simples ou complexos, demandados por
empresas ou mesmo por iniciativas pessoais visando atender um determinado objetivo.

A construção de uma casa na árvore, a reforma de sua casa, assim como o envio do homem
para a lua são considerados projetos. Projetos são partes significativas de nossas vidas.

Projetos podem durar meses ou até anos. Por sua natureza, eles são dinâmicos, tendem a
crescer, modificar e a comportarem-se de forma que não podemos prever sempre.
Consequentemente, você, como gerente de projetos, deve permanecer atento ao progresso e
mudanças dos seus projetos, ou nunca alcançará seus objetivos.

Na maioria das vezes, os projetos têm seus prazos perdidos, surpresas desagradáveis e
problemas dos mais diversos possíveis. O projeto que transcorre suavemente do início ao fim
é raro. O planejamento e uma boa comunicação podem antever muitos problemas, mas
isoladamente não garantem o sucesso do projeto. Explorar ferramentas, adquirir técnicas e
habilidades gerenciais podem ajudar o gerente de projetos ser mais eficiente e produtivo para
atingir os objetivos do projeto.

Para gerenciar os diversos aspectos dos projetos, certas ferramentas desenvolveram-se ao

longo dos anos. Algumas são conceituais, como o caminho crítico, outras envolvem formatos
específicos para mapear o progresso do projeto, como o Gráfico de Gantt. O uso de recursos
automatizados pela equipe do projeto, como por exemplo, um software para gerenciamento do

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cronograma, pode contribuir para o sucesso do projeto, mas requer conhecimento específico
para gerenciar o prazo e operar a ferramenta.

2. Sobre gerenciamento de projetos

Projeto, no sentido empreendimento, é um instrumento fundamental para o desenvolvimento

de qualquer atividade de mudança e geração de produtos e serviços. Eles podem envolver
desde uma única pessoa a milhares de pessoas organizadas em times e ter a duração de alguns
dias ou vários anos (DINSMORE & CAVALIERI 2003).

De acordo com o PMI (2017), projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo. O termo temporário não significa necessariamente de
curta duração, mas indica um início e término definidos.

Todo projeto possui um caráter finito e delimitado no tempo, isto é, possui um início no qual
a mobilização de recursos começa a ser construída, passa por um momento de plena execução
no qual a alocação de recursos e esforços é máxima e por um final no qual os recursos são
desmobilizados do projeto.

Enquanto gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto é a aplicação de técnicas,

conhecimento e habilidades para garantir que um projeto tenha sucesso. E gerenciar um
projeto de forma eficaz envolve organização e estruturação, técnicas de gerenciamento, desde
a fase inicial até a finalização do projeto.

Segundo Kerzner (2013), o gerenciamento de projetos deve ter planejamento estratégico o

planejamento estratégico para a gestão de projetos é o desenvolvimento de uma metodologia
padrão que se possa utilizar repetidamente com alta probabilidade de atingir os objetivos do
projeto.

Muitos de nós, senão todos, já coordenamos projetos ao menos uma vez. E o que foi feito para
gerenciar o projeto? É possível que o projeto seja gerenciado apenas utilizando o bom senso
ou boas práticas herdadas de colegas. Também é possível que o projeto seja gerenciado
apenas usando algumas ferramentas como o Microsoft Project, como também é possível que
ele seja gerido utilizando-se técnicas adequadas para cada uma das suas fases. Evidentemente
que o sucesso do projeto dependerá do nível de conhecimento, organização, aplicação das
ferramentas adequadas e capacidade de gerenciamento da equipe para conduzi-lo ao
cumprimento de seus objetivos.

Segundo PMI (2017), o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos.

Mas, por que gerenciar projetos? O que se ganha ao aplicar estas técnicas de gerenciamento?
Simplesmente porque aumenta significativamente a probabilidade de seu projeto atingir os
objetivos para o qual ele foi criado, ou seja, dentro do prazo estipulado, dentro do custo
esperado, dentre outros fatores.

O gerenciamento de projetos requer organização e estruturação de processos para que o

projeto seja implantado ou executado de forma bem-sucedida. O PMI organizou o
gerenciamento de projetos em cinco grupos de processos e dez áreas do conhecimento. A

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figura 1 ilustra os grupos de processos de gerenciamento de projetos, em que todos os projetos
estarão sujeitos.

Figura 1 – Grupos de Processos de Gerenciamento de Projeto (PMI, 2017 – adaptado)

Os grupos de processos raramente são eventos distintos ou únicos. Eles possuem atividades
sobrepostas que ocorrem em diversos níveis de intensidade durante todo o projeto. A figura 2
ilustra como os grupos de processos interagem em nível de sobreposição em momentos
diferentes dentro de um projeto. Se um projeto estiver dividido em fases, os grupos de
processos irão interagir dentro de uma fase do projeto e poderão atravessar várias fases do
projeto.

Figura 2 – Interação dos grupos de processos em um projeto ou fase (PMI, 2017- adaptado)

No gerenciamento de projetos, além do agrupamento de processos, existe também o

agrupamento de áreas de conhecimento. Essas áreas de conhecimento são campos ou áreas de
especialização aplicadas no gerenciamento de projetos. Atualmente, esse agrupamento é
constituído de 10 áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos, que podem ser
visualizadas na figura 3.

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 Figura 3 – Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos (PMI, 2017 – adaptado)

Outro ponto importante no gerenciamento de projetos está correlacionado as técnicas e

ferramentas para executar cada processo. Existem ferramentas simples, como por exemplo, o
uso de folhas de flip chart e adesivos (post-its) para definição da estrutura analítica do projeto
(EAP) que não requer o uso de computador. Outras mais sofisticadas, como por exemplo, o
uso de programas específicos de gerenciamento de cronograma que auxiliam no
desenvolvimento e controle das atividades do projeto.

Além disso, o gerenciamento de projetos envolve lidar com pessoas em todo momento. A
equipe do projeto, o cliente, quem financia o projeto, fornecedores, entre outros, e isto requer
habilidades que vão além do simples uso de softwares.

Os benefícios de se utilizar os conceitos modernos e boas práticas de gestão de projetos vão

da melhor utilização dos recursos da empresa, redução no tempo de colocação de novos
produtos no mercado, melhor controle e consequente redução dos custos envolvidos nos
projetos, e, culminam, obviamente, na maior satisfação do cliente do projeto e de todas as
outras pessoas envolvidas com o projeto.

3. Gerenciamento do cronograma do projeto

3.1. Considerações
O cronograma do projeto é um importante documento que fornece o plano detalhado do
escopo de trabalho do projeto, de forma clara e objetiva, com o respectivo caminho crítico,
numa sequência lógica de dependências entre as atividades, de forma gráfica e temporal. O
cronograma é ainda uma importante ferramenta de comunicação do gerente de projeto com a
equipe, o Sponsor e outros envolvidos, em atendimento às expectativas das partes
interessadas.

Algumas características do gerenciamento do cronograma em projetos:

▪ Área mais facilmente percebida do gerenciamento de projetos;
▪ Área que mais sofre influência dos outros fatores do projeto;
▪ Softwares ajudam no processo, auxiliando na geração do cronograma, relatório de
andamento e cenários, mas não mostram como gerenciar o projeto;
▪ Gerenciamento isolado não garante o controle do prazo do projeto.

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3.2. Tendências e práticas emergentes
Seguindo as tendências e práticas emergentes de mercado, visto os desafios de um ambiente
complexo de projetos, mudanças constantes e incertezas, em mundo cada vez mais
globalizado, de ritmo acelerado e altamente competitivo, o PMBOK, em sua 6ª edição,
estabelece, pela primeira vez, a necessidade de um planejamento adaptativo e o uso de
metodologias ágeis como respostas apropriadas às necessidades de adaptação no ambiente de
projetos e em atendimento aos interesses dos stakeholders.

Nessa nova abordagem, o planejamento adaptativo estabelece um planejamento, mas

reconhece que, uma vez iniciado o trabalho, as prioridades podem mudar e o plano precisa
refletir essa nova realidade.

As práticas emergentes para os métodos de elaboração do cronograma do projeto podem

incluir, sem se limitar a:
▪ Elaboração iterativa de cronograma com lista de pendências (backlog). Baseada
em ciclos de vida adaptativos, como abordagem ágil para o desenvolvimento de
produto, é uma forma de planejamento em ondas sucessivas. O método é apropriado
para muitos projetos que tenham ciclos de vida adaptativos para o desenvolvimento do
produto.
▪ Cronograma sob demanda. Baseada na teoria das restrições e nos conceitos de
sistema puxado de produção enxuta para limitar o trabalho da equipe, de forma a
equilibrar o rendimento de entrega da equipe. Normalmente usada em um sistema
Kanban de produção, como uma das técnicas de métodos ágeis para o gerenciamento
de projetos.

As abordagens adaptativas usam ciclos curtos para realizar os trabalhos, analisar os resultados
e adaptar-se, caso necessário. O feedback, para as partes interessadas, sobre as abordagens e
adequações da entrega é rápido. Nesse sentido, para aplicação de uma abordagem adaptativa
se faz necessário o uso de metodologias ágeis.

O uso das metodologias ágeis, em especial para os projetos com requisitos em evolução, alto
risco ou incerteza significativa, em que o escopo do projeto e do produto não são entendidos
no início do projeto ou evoluem durante o projeto, apresenta enormes vantagens, como:
▪ Entregas mais rápidas: os métodos ágeis focam em entregas mais rápidas e por isso
passam menos tempo tentando definir e acordar o escopo no estágio inicial do projeto.
Assim, passam mais tempo estabelecendo o processo de descoberta e refinamento
constantes em ciclos curtos de planejamento e entrega.
▪ Processos flexíveis: nos casos em que o cliente solicite mudanças no projeto, essas
devem ser implementadas imediatamente ou adicionadas às próximas etapas de
planejamento ou execução, já que o método ágil permite contemplar mudanças, de
forma mais flexível, para se adaptar com mais facilidade às novas necessidades que
surgem.
▪ Gerenciamento de riscos: em ambientes de alta variabilidade, por definição, ocorrem
mais incertezas e riscos. Como solução, os projetos gerenciados por abordagens
adaptativas fazem uso de revisões frequentes de produtos de trabalho incremental e de
equipes multifuncionais do projeto para acelerar o compartilhamento do conhecimento
e garantir que os riscos sejam compreendidos e gerenciados durante cada iteração.

É possível combinar práticas de vários métodos básicos ou adotar um método já praticado ou

adotar alguns princípios e práticas de técnicas mais tradicionais. Para o gerente de projetos,
seu papel, como líder, não muda, seja usando um ciclo de vida desenvolvimento preditivo ou

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gerenciando projetos em ambientes adaptáveis. Contudo, para ser bem sucedido no uso das
abordagens adaptativas, o gerente deve estar familiarizado com as ferramentas e técnicas para
aplicá-las com eficácia.

3.3. Planejamento da gestão do cronograma

O processo de planejamento do escopo concentra-se em pensar, antecipadamente, para
determinar “.... como farei isso antes de realizar o trabalho e converter a resposta em um
plano de gestão.” (MULCAHY, 2007).

O objetivo principal do planejamento do cronograma é criar o plano de gestão do cronograma,

que documenta como o cronograma do projeto será elaborado, validado e controlado ao longo
de todo projeto. O processo de planejar o gerenciamento do cronograma visa estabelecer as
políticas, os procedimentos e a documentação para planejar, desenvolver, executar e controlar
o cronograma do projeto.

Ao iniciar o planejamento do cronograma, a equipe envolvida neste processo deve atentar

para:
▪ Metodologia a ser empregada: definição do software, modelo de cronograma,
bibliografias (fontes de dados) a serem utilizadas e critérios a serem empregados para
o gerenciamento do cronograma do projeto;
▪ Funções e responsabilidades: definição de quem serão os responsáveis pelo plano de
gerenciamento do cronograma (revisões e atualizações) e quais membros da equipe
serão responsáveis pelas informações sobre o desempenho dos prazos do projeto.

A principal saída do processo de planejamento do cronograma é o Plano de Gestão do

Cronograma. Ele deverá descrever como a equipe do projeto irá realizar os demais processos
de gestão do cronograma, a saber:
▪ Definir as atividades;
▪ Sequenciar as atividades;
▪ Estimar as durações das atividades;
▪ Desenvolver o cronograma;
▪ Controlar o cronograma.

Esses processos serão detalhados ao longo deste documento.

Além disso, é recomendável que o Plano de Gestão do Cronograma contenha informações do

tipo:
▪ Alocação de recursos financeiros para a gestão do cronograma;
▪ Frequência de atualização do cronograma;
▪ Definição de formatos de relatórios do cronograma.

As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas do processo de planejar o gerenciamento do

cronograma estão ilustradas a seguir na figura 4.

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 Figura 4 – Planejar o gerenciamento do cronograma – entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

3.4. Definir as atividades

Este processo consiste em identificar e documentar as ações específicas a serem realizadas
para produzir as entregas do projeto.

A principal ação a ser realizada neste processo é a divisão dos pacotes de trabalho em
atividades visando, principalmente, a obtenção de uma lista de atividades para estimar,
programar, executar, monitorar e controlar os trabalhos do projeto.

A lista de atividades e a lista de marcos são os principais produtos deste processo de

gerenciamento.

A lista de atividades inclui as atividades do cronograma necessárias para execução do projeto.

Para projetos que utilizam o planejamento em ondas sucessivas ou técnicas ágeis, a lista de
atividades é atualizada periodicamente no decorrer do projeto.

Já em relação aos marcos, que é um ponto ou envento significativo no projeto, a lista deve
indicar todos os marcos do projeto, sejam eles obrigatórios ou opcionais, como também os
baseados em informações históricas. Os marcos obrigatórios geralmente são aqueles exigidos
por contratos, enquanto os opcionais são oriundos de premissas. Os marcos têm duração zero.

Algumas ferramentas e técnicas são usadas no desevolvimento do processo de definir as

atividades do projeto, tais como:

Opnião especializada

A opinião especializada é definida como uma opinião fornecida baseada em expertise numa
área de atuação ou aplicação ou conhecimento, disciplina, setor econômico, etc, adequada a
atividade que está sendo executada. Tal expertise pode ser fornecida por uma pessoa ou grupo
de pessoas com formação, conhecimento, habilidade, treinamento especializado ou
experiência.

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Decomposição

A decomposição é usada para dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em

partes menores e mais fáceis de gerenciar. Cada pacote de trabalho dentro da EAP é
decomposto em atividades necessárias para a produção das entregas do pacote de trabalho.
Essas atividades representam o esforço de trabalho necessário para completar um pacote de
trabalho. O envolvimento de membros da equipe na decomposição pode gerar resultados
melhores e mais precisos.

Planejamento em ondas sucessivas

O planejamento em ondas sucessivas é uma técnica de planejamento iterativa utilizada

quando o trabalho a ser executado em curto prazo é planejado em detalhe, enquanto o trabalho
mais adiante é planejado em um nível mais macro. É um processo de elaboração progressiva
aplicável a pacotes de trabalho, pacotes de planejamento e planejamento de grandes entregas
quando se usa uma obordagem ágil ou preditiva.

As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas do processo de definir as atividades estão

ilustradas a seguir na figura 5.

Figura 5 – Definir as atividades – entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

3.5. Sequenciar as atividades

Este processo consiste em identificar e documentar os relacionamentos entre as atividades do
projeto. A principal ação deste processo de gerenciamento é definir a sequência lógica do
trabalho a fim de obter o mais alto nível de eficiência diante todas as restrições do projeto.

Durante o processo de sequênciamento das atividades, deve-se atentar para que todas as
atividades, com exceção da primeira e da última, tenham conexões com pelo menos uma
atividade predecessora e uma atividade sucessora baseadas em relacionamentos lógicos de
execução das atividades. Os relacionamentos lógicos devem ser identificados e priorizados
pela equipe do projeto para que se possa criar um cronograma realista e exequível.

O uso adequado de tempo de antecipação ou de espera pode ser requerido entre as atividades
para suportar a construção de um cronograma realista e exequível do projeto.

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O sequenciamento pode ser realizado através do uso de técnicas manuais ou automatizadas de
gerenciamento. O processo de sequenciamento das atividades concentra em converter a lista
de atividades do projeto em uma sequência lógica de execução das atividades, em forma de
um diagrama de redes, para orientar a equipe que conduzirá a execução do projeto.

Algumas ferramentas e técnicas são fundamentais para o desevolvimento do processo de

sequenciar as atividades do projeto, tais como: a) método do diagrama de precedência (MDP),
b) integração e determinação de dependência, c) antecipações e esperas, d) sistema de
informações de gerenciamento de projetos.

Método do diagrama de precedência (MDP)

Também conhecido como “Atividade No Nó” (ANN), consiste em uma técnica usada para
construir o modelo do cronograma em que as atividades são representadas por nós e ligadas
graficamente por um ou mais relacionamentos lógicos para mostrar a sequência em que
atividades devem ser executadas.

A figura 6 a seguir mostra um modelo de diagrama de rede desenvolvido através do método

de diagrama de precedência (MDP).

Figura 6 – Modelo de Diagrama de Rede

O MDP ou ANN possui quatro tipos de dependências ou relacionamentos lógicos, a saber:

▪ Término para início (TI) – uma atividade deve terminar para que a sucessora possa
começar (mais comum). Por exemplo, terminar de cavar o buraco para iniciar o plantio
da árvore.

▪ Início para início (II) – uma atividade deve começar para que a sucessora possa
começar. Por exemplo, iniciar a pesquisa para que o agrupamento dos dados possa ser
iniciado.

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 ▪ Término para término (TT) – uma atividade deve terminar para que a sucessora
possa terminar. Por exemplo, terminar a inspeção do produto para que o relatório seja
concluído.

▪ Início para término (IT) – uma atividade deve começar para que a sucessora possa
terminar. Por exemplo, iniciar o fornecimento provisório de energia elétrica pela
concessionária local para que se possa encerrar o contrato de locação com fornecedor
do gerador de energia.

Integração e determinação de dependência

As dependências entre as atividades podem ser caracterizadas pelos seguintes atributos: a)

obrigatórias ou arbitradas, b) internas ou externas. E, ainda, podem ser aplicadas da seguinte
maneira: a) dependências externas obrigatórias, b) dependências internas obrigatórias, c)
dependências externas arbitradas ou d) dependências internas arbitradas.

▪ Dependências obrigatórias (lógica rígida) – Inerentes à natureza do trabalho que

será executado ou exigido contratualmente. Geralmente envolvem limitações físicas,
por exemplo, a construção de uma ponte depende da elaboração dos projetos
executivos.
▪ Dependências arbitradas (lógica flexível) – Definidas pela equipe do projeto com
base no conhecimento de melhores práticas ou em algum aspecto singular do projeto,
onde uma sequência específica é desejada, mesmo que haja outras sequências válidas e
aceitáveis.
▪ Dependências externas – Como se deduz, são externas ao projeto, baseadas em
condições, necessidades ou imposições externas, podendo ser, por exemplo, de ordem
governamental, fornecedores ou mesmo climáticas. Essas dependências normalmente
não estão sob o controle da equipe do projeto.
▪ Dependências internas – Envolvem uma relação de precedência entre as atividades
do projeto que geralmente estão sob o controle da equipe do projeto. Por exemplo, a
equipe do projeto não pode testar o equipamento antes de montá-lo, neste caso,
haveria uma pendência obrigatória interna.

Antecipações e esperas

Nas relações de dependências entre as atividades, antecipações e esperas podem ser

acrescentadas durante o processo de sequênciamento das atividades. Uma antecipação é
definida pela quantidade de tempo que uma atividade sucessora pode ser antecipada em

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relação à atividade predecessora. Por exemplo, num projeto de reforma da sala de TV, a
aquisição dos móveis poderia ser agendada para começar 5 dias antes do término da reforma
da sala de TV.

TI – 5 dias
(antecipação)

Já as esperas são representadas pela quantidade de tempo que uma atividade sucessora pode
ser atrasada em relação à atividade predecessora. Por exemplo, é necessário aguardar 14 dias
depois da concretagem da laje para retirar os escoramentos da laje.

TI + 14 dias
(esperas)

Sistema de informações de gerenciamento de projetos (SIGP)

O sistema de informações de gerenciamento de projetos inclue o software de elaboração do

cronograma para planejar, sequenciar as atividades, com seus relacionamentos lógicos, suas
antecipações e esperas, e seus tipos de dependências.

As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas do processo de sequenciar as atividades estão

ilustradas a seguir na figura 7.

Figura 7 – Sequenciar as atividades – entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

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3.6. Estimar a duração das atividades
Este processo consiste em estimar o número de períodos de trabalho que será necessário para
executar as atividades específcas com os recursos estimados. A principal ação deste processo
de gerenciamento é obter a quantidade de tempo necessária para concluir cada atividade.

O processo de estimativa de duração das atividades utiliza informações do escopo de trabalho

(EAP), da lista de atividades do projeto, dos tipos de recursos ou habilidades, das quantidades
estimadas de recursos e dos calendários dos recursos para avaliar o número de unidades de
trabalho, em termos de tempo (duração das atividades), necessárias para concluir as
atividades. Normalmente, as unidades de tempo são expressas em dias, horas ou semanas.

As informações necessárias para determinar a duração das atividades devem ser levantadas e
fornecidas pela equipe ou pessoa com conhecimento técnico suficiente quanto à execução
daquele escopo de trabalho em específico referente à atividade, para que a estimativa da
duração seja a mais precisa possível.

Em caso de dúvidas sobre quanto será necessário para executar determinada atividade ou
conjunto de atividades, algumas técnicas e ferramentas são utilizadas para auxiliar na
obtenção de estimativas mais próximas da realidade, como por exemplo: a) opinião
especializada, b) estimativa análoga, c) estimativa paramétrica, d) estimativa de três pontos, e)
estimativa bottom-up, e f) análise de reservas.

Opinião especializada

A opinião especializada é baseada em expertise do indivíduo, numa determinada área de

conhecimento ou aplicação, que conhece como executar, visto as experiencias anteriores em
ativididades semelhantes. É uma boa prática combinar a avaliação dos especialistas com
informações históricas e fazer o uso do maior número possível de especialistas. As
informações históricas podem ser encontradas nos ativos de processos organizacionais da
empresa.

Estimativa análoga

A estimativa análoga, também conhecida como estimativa top-down, é uma técnica que usa
dados históricos de duração real de uma atividade ou projeto anterior semelhante, obtidos
através de informações históricas e/ou opinião especializada para estimar a duração requerida
para a atividade ou projeto que será executado. Ela é mais confiável quando as atividades
anteriores de referência são realmente similares às atividades sendo estimadas, e não apenas
parecem semelhantes. Geralmente, a estimativa análoga é menos dispendiosa e consome
menos tempo que outras técnicas, mas pode ser menos precisa dependendo das referências e a
complexidade do projeto.

Estimativa paramétrica

A estimativa paramétrica é uma técnica usada para calcular a duração com base em dados
históricos em relação a determinadas métricas de produção, como por exemplo, m²/dia de
assentamento de piso ou m³/h de concretagem. Nas demais condições, ela é semelhante à
estimativa análoga.

Estimativa de três pontos

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A estimativa de três pontos tem sua origem na Técnica de Revisão e Atualização de
Programas (PERT), que usa três estimativas para definir uma faixa aproximada para a duração
da atividade. Nesse caso, a estimativa utiliza três cenários distintos: o otimista (melhor caso),
em que são considerados apenas eventos oportunidades; o pessimista (pior caso), em que são
considerados apenas os eventos de ameaça; e o mais provável, que considera um pouco de
cada, tanto em ameaça quanto em oportunidades. Para calcular o tempo esperado ou duração
esperada, é atribuído a cada um dos cenários um valor estimado, usando a fórmula a seguir,
em que o tempo esperado (te) será a média ponderada dos três valoes, considerando os
seguintes pesos – cenários otimisita e pessimista com peso igual a 1 e o cenário mais provável
como peso igual a 4.

Estimativa bottom-up

A estimativa bottom-up utiliza os componentes de nível mais baixo da estrutura analítica do

projeto (EAP), onde o trabalho é decomposto em partes menores e agregados nos níveis altos
para compor a duraçao da atividade, podendo a duração ser estimada com um grau de
confiança razoável. As relações de precedências entre as atividades de nível mais baixo, caso
existam, devem ser refletidas para estimar a duraçao total das atividades.

Análise de Reservas

A análise de reservas é uma técnica que utiliza a análise dos dados para determinar a
quantidade de reserva de contingência e/ou gerencial, caso seja necessário para o projeto.
As estimativas de duração podem incluir o uso de reservas de tempo – chamado reservas para
contigências (tempo extra ou buffers de projetos) – para contemplar as incertezas do
cronograma quando há desconhecimento de suas reais condições ou as condições do projeto
possuem graus muito elevados de variabilidades. A reserva para contigências pode ser uma
porcentagem da duração estimada da atividade ou um número fixo de períodos de trabalho ou
pode ser desenvolvida através de estimativas pessimistas. À medida que informações mais
precisas sobre o projeto se tornam disponíveis, a reserva para contigências pode ser reduzida
ou eliminada. A contigência deve ser claramente indenficada na documentação do
cronograma.

A adoção de reserva gerencial, às vezes estimada para trabalhos imprevistos que estão dentro
do escopo do projeto, não deve fazer parte da linha de base do cronograma, salvo se houver
condições contratuais que permitem.

As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas do processo de estimar as atividades estão

ilustradas a seguir na figura 8.

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 Figura 8: Estimar as durações das atividades – entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

3.7. Desenvolver o cronograma

O desenvolvimento do cronograma deve ser feito de forma iterativa, ou seja, elaborado de
forma progressiva e repetida até o momento em que seus resultados sejam confiáveis e
possam atender aos objetivos do projeto. Espera-se, como resultado principal desse processo,
que as datas de início e término planejadas sejam determinadas para as atividades do projeto.

Durante o desenvolvimento do cronograma pode ocorrer a necessidade de reavaliação das

estimativas de duração e da quantidade de recursos para se obter um cronograma realista do
projeto, de forma que o mesmo possa ser aprovado, em atendimento aos objetivos para o qual
o projeto foi criado.

O cronograma será a linha de base (baseline) de prazo a ser utilizada para acompanhar o
progresso do projeto no decorrer de sua execução.

O primeiro passo para elaboração do cronograma é a utilização da lista de atividades, com sua
estimativa provável de duração, e do sequenciamento das atividades (diagrama de rede).
Outras considerações incluem: quais recursos serão utilizados e suas disponibilidades, o
calendário a ser utilizado e experiências vivenciadas em projetos similares. Além disso, o
entendimento claro do escopo e dos objetivos do projeto, as premissas e restrições que foram
consideradas quando do estabelecimento de estimativas, relações de dependências e atribuição
de recursos.

Em termos gerenciais, o cronograma é um dos instrumentos mais, senão o mais, importante

instrumento de acompanhamento e controle dos prazos e custos de um projeto. O gerente de
projeto deve estar sempre atento, pois eventos inesperados podem ocorrer e gerar revisões no
planejamento.

Desenvolver o cronograma requer o uso de ferramentas e técnicas apropriadas, tais como: a)

análise de rede do cronograma, b) método do caminho crítico, c) otimização de recursos, d)
análise de dados, e) antecipações e esperas, e f) compressão do cronograma.

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Análise de rede do cronograma

A análise de rede é uma técnica bastante abrangente que emprega várias outras técnicas, como
o método do caminho crítico, otimização de recursos e modelagens para gerar um modelo de
cronograma viável, com suas dependências lógicas, as definições de datas de início e término
de cada atividade, suas folgas e definição do prazo do projeto.

Método do caminho crítico

O método do caminho crítico (do inglês: Critical Path Method - CPM) foi desenvolvido pela
Du Pont de Nemours & Co., em 1957, baseado na teoria dos Grafos, para construção da nova
de produtos químicos e manutenção. O método é utilizado em conjunto com o diagrama de
redes PERT, do inglês: Program Evaluation and Review Technique (Técnica de Avaliação e
Controle de Programas), para planejamento e acompanhamento temporal de projetos,
possibilitando a construção de uma rede de atividades com suas sequências lógicas, suas
durações, suas folgas e caminhos que críticos que não permitem atrasos.

Contudo, o PMBOK, define o método do caminho crítico como uma técnica para estimar a
duração mínima do projeto e determinar o grau de flexibilidade nos caminhos lógicos da rede
dentro do modelo de cronograma, além de obter as datas de início mais cedo, término mais
cedo, início mais tarde e término mais tarde de todas as atividades, sem considerar quaisquer
limitações de recursos, numa análise dos caminhos de ida e volta da rede do cronograma.

Este método requer o entendimento de alguns conceitos básicos que estão descritos a seguir.

Rede: Mostra graficamente as relações sequenciais entre as atividades utilizando os nós para
demonstrar as atividades e as setas para definir as dependências lógicas entre elas.

Caminhos: Sequências de atividades do projeto, conectadas e orientadas a partir da atividade

inicial para a atividade final.

Caminho crítico: O caminho com duração mais longa para percorrer um diagrama de rede e
determina o tempo mais curto para concluir o projeto, normalmente caracterizado por uma
folga total igual a zero.

Duração da atividade: Estimativa de tempo para execução da atividade.

Atividades críticas: Atividades que compõem o caminho crítico. Geralmente são atividades
cuja folga é zero, mas podem ter folga negativa também.

Folga: Quantidade de tempo que uma atividade pode atrasar sem comprometer a conclusão
do projeto ou que pode atrasar sem comprometer a(s) atividade(s) sucessora(s).

Folga total (FT): O tempo permitido para atraso de uma atividade sem atrasar a data de
término do projeto ou um marco intermediário. Pode ser calculada pela equação: “FT = data
de início mais tarde (IMT) – data de início mais cedo (IMC)” ou “FT = data de término mais
tarde (TMT) – data de término mais cedo (TMC)”. Veja figura 9.

Datas de início e término Mais Cedo: Encontradas a partir do cálculo das durações desde o
início até o fim do projeto, seguindo as dependências no diagrama de rede (caminho de ida
pelo diagrama de rede). Veja figura 9.

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Datas de início e término Mais Tarde: Encontradas a partir do cálculo das durações do fim
do projeto e seguindo as dependências no diagrama de rede até o início do projeto (caminho
de volta pelo diagrama de rede). Comece sempre por este caminho. Veja figura 9.

Folga livre (FL): O tempo permitido para atraso de uma atividade sem atrasar a data mais
cedo de sua(s) sucessora(s). Por exemplo, a folga livre da atividade B na figura 9 é de cinco
dias.

A figura 9 a seguir ilustra um exemplo de método do caminho crítico.

Figura 9: Exemplo de método do caminho crítico (PMI, 2017)

Otimização de recursos

A otimização de recursos consiste em ajustar as datas de início e término das atividades para
que o uso de recursos planejados seja igual ou menor do que a disponibilidade dos recursos.
Essa técnica utiliza, sem se limitar, o nivelamento de recursos e a estabilização dos recursos.

O nivelamento de recursos é uma técnica utilizada quando os recursos foram mal alocados ou
quando os recursos só estão disponíveis em determinados momentos e em quantidades
limitadas. Por exemplo, um mesmo recurso humano pode estar sendo demandado para atuar
em duas atividades simultaneamente, o que seria impossível. O nivelamento de recursos,
utilizado para solucionar a sobreposição de tarefas do recurso “superalocado”, pode ocasionar
a alteração do caminho crítico original.

A estabilização de recursos é uma técnica que consiste em ajustar as atividades de um modelo

de cronograma em que os requisitos de recursos do projeto não excedam certos limites pré-
definidos, sem alterar o caminho crítico ou data de conclusão do projeto. As atividades só
podem ser atrasadas dentro da sua folga livre e total, porém, a estabilização de recursos pode
não ser capaz de otimizar todos os recursos.

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A figura 10 a seguir ilustra um exemplo de nivelamento de recursos.

Figura 10: Exemplo de nivelamento de recursos

Análise de dados

A análise de dados utiliza, sem se limitar, as técnicas de análise de cenário “E-se” e

simulação.

A análise de cenário “E-se” consiste em avaliar diversos cenários a fim de verificar seus
efeitos, sejam positivos ou negativos, nos objetivos do projeto. Ao finalizar o cronograma do
projeto é útil perguntar “E se um determinado item no projeto for alterado, isso reduziria o
prazo do projeto?”. O resultado da análise de cenário “E-se” pode ajudar a avaliar a
viabilidade do cronograma do projeto sob diferentes condições e preparar planos de respostas
aos riscos e possíveis reservas de cronogramas.

A técnica de simulação mais comum é a análise de Monte Carlo, onde os riscos e outras
fontes de incertezas são usados para calcular os resultados de cronograma possíveis para o
projeto. A simulação geralmente envolve o cálculo com várias durações para as atividades
com diferentes premissas, questões e situações de incertezas. Essa técnica é usada por
profissionais de uma grande variedade de áreas de atuação, como finanças, gerenciamento de
projetos, energia, indústrias, engenharia, pesquisa e desenvolvimento, seguros, petróleo e gás,
transportes e meio ambiente.

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Antecipações e esperas

Uma antecipação é definida pela quantidade de tempo que uma atividade sucessora é
antecipada em relação à atividade predecessora. Já as esperas são representadas pela
quantidade de tempo que uma atividade sucessora é atrasada em relação à atividade
predecessora. Mais detalhes estão descritos no processo “Sequenciar as Atividades”.

Compressão do cronograma

A compressão do cronograma é realizada através das técnicas de compressão e paralelismo.

A compressão é uma técnica que consiste em encurtar a duração do cronograma mediante a

adição de recursos, sem alterar o escopo do projeto. A compressão deve ocorrer nas atividades
do caminho crítico através do incremento de recursos, tais como: horas extras, recursos
adicionais ou pagamento prêmio para acelerar as entregas. Durante o processo de compressão,
deve-se buscar o menor custo incremental possível. Entretanto, nem sempre será possível
obter alternativa viável e ainda poderá resultar num maior risco e/ou custo para o projeto.

O paralelismo é uma técnica que consiste em antecipar as atividades ou fases que

normalmente seriam executadas sequencialmente para executá-las em paralelo, pelo menos,
durante uma parte de sua duração. O paralelismo funciona somente se as atividades puderem
ser sobrepostas e executadas simultaneamente. As antecipações podem aumentar os esforços
para coordenar as atividades, o risco para a qualidade final do produto e os custos do projeto.

As técnicas de paralelismo e compressão do cronograma podem ser comparadas na figura 11

a seguir.

Figura 11: Exemplificação das técnicas de parelalelismo e compressão

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Em termos de produtos do processo de desenvolvimento do cronograma, destacam-se a linha
de base do cronograma, o gráfico de barras (Gantt), os marcos e os diagramas de rede.

Embora os cronogramas possam ser desenvolvidos com métodos manuais, existem softwares
específicos para definição de cronogramas, como por exemplo: o MS Project e o Primavera,
que podem ser utilizados em conjunto com outros softwares de gerenciamento.

A figura 12 a seguir apresenta um modelo de cronograma, em formato gráfico de Gantt, com

marcos de início e término, além de mostrar o caminho crítico da rede de atividades (barras
em vermelho).

Figura 12: Modelo de cronograma (Gráfico de Gantt)

As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas do processo de desenvolver o cronograma estão

ilustradas a seguir na figura 13.

Figura 13: Desenvolver o cronograma – entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

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3.8. Controle do cronograma
O processo de controle do cronograma faz parte do processo de monitoramento e controle do
projeto e consiste em atualizar o cronograma do projeto e gerenciar as mudanças em relação à
sua linha de base. O gerente de projeto deverá estar atento quanto às possíveis alterações na
linha de base do cronograma e ser capaz de recomendar e implementar ações corretivas e
preventivas, caso necessário, para ajustar o projeto e garantir que a linha de base seja
cumprida.

A atualização do cronograma requer o conhecimento do desempenho real do status das

atividades até o momento da atualização e comparar os dados reais obtidos com os dados da
linha de base para que sejam realizadas as análises da atualização para compor o relatório
gerencial do projeto.

A seguir são apresentadas algumas técnicas que podem ser utilizadas neste processo de
controle do cronograma.

Análise de valor agregado: Técnica para medir o desempenho do projeto em relação à linha
de base. Embora essa técnica seja tratada no gerenciamento de custos, as medições de
desempenho dos prazos são levadas em consideração para compor a técnica de análise de
valor agregado. As variações de prazos (VPR) e o índice de desempenho de prazos (IDP) são
usados para medir o desempenho em relação à linha de base do cronograma.

Análise de desempenho: Técnica para medir, comparar e analisar o desempenho do

cronograma em relação à linha de base, como as datas reais de início e término, percentual de
avanço do cronograma e durações restantes do trabalho a ser executado.

Análise de tendências: Técnica que examina o desempenho do projeto até o momento da

atualização do cronograma para determinar as tendências quanto ao cumprimento dos
objetivos do cronograma.

Análise da variação: Técnica que considera as variações nas datas de início e término
planejadas e reais, durações planejadas e reais, e variações das folgas em relação ao
cronograma original para determinar a causa e o grau de variação relativa à linha de base do
cronograma, determinar as implicações que as variações podem trazer para execução dos
trabalhos subsequentes do projeto e apontar possíveis necessidades de ações corretivas ou
preventivas visando assegurar o cumprimento dos objetivos do projeto.

Análise de cenário “E-se”: Descrita anteriormente. A técnica, neste processo de controle do

cronograma, é utilizada para avaliar os vários cenários, principalmente, aqueles oriundos do
processo de gerenciamento de riscos, visando alinhar o modelo do cronograma com o plano
do projeto e a linha de base.

Método do caminho crítico: Descrita anteriormente. A técnica, neste processo de controle do

cronograma, visa comparar o progresso ao longo do caminho crítico para identificação de
possíveis riscos de cronograma, em especial, impactos na data de término do projeto.

Otimizações de recursos: Descrita anteriormente. A técnica, neste processo de controle do

cronograma, consiste em agendar as atividades e o seus recursos previstos levando em
consideração a disponibilidade dos recursos e o tempo do projeto.

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Antecipações e esperas: Descrita anteriormente. A técnica, neste processo de controle do
cronograma, é utilizada, durante a análise de rede, para encontrar maneiras de alinhar as
atividades atrasadas do projeto em relação ao plano.

Compressão do cronograma: Descrita anteriormente. A técnica, neste processo de controle

do cronograma, é utilizada para encontrar maneiras de alinhar as atividades atrasadas do
projeto em relação ao plano através do paralelismo ou compressão do cronograma para o
trabalho restante.

As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas do processo de controlar o cronograma estão

ilustradas a seguir na figura 14.

Figura 14: Controlar o cronograma – entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

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Glossário de entradas, ferramentas e técnicas e saídas

Análise de dados - Técnica utilizada para organizar, avaliar e estimar dados e informações. Para a gestão do
cronograma, a análise de dados considera as técnicas: valor agregado, variação de desempenho, tendências,
cenários “E-se”.
Antecipações e esperas – Quantidade de tempo que uma atividade sucessora pode ser adiantada ou atrasada em
relação a uma atividade predecessora.
Ativos dos processos organizacionais - Planos, processos, políticas, procedimentos e bases de conhecimento
específico da organização que influenciam no gerenciamento do projeto.
Atributos das atividades – Vários atributos associados a cada atividade do cronograma que podem ser incluídos
na lista de atividades. Os atributos da atividade incluem códigos de atividades, atividades predecessoras e
sucessoras, relacionamentos lógicos, antecipações e esperas, requisitos de recursos, datas impostas, restrições e
premissas.
Atualizações em linha de base – Modificação em qualquer entegra que gera a necessidade de revisão nas linhas
de base do projeto (custo, prazo, qualidade e outras).
Bases das estimativas – Documentos de apoio em que são delineados detalhes usados no estabelecimento das
estimativas do projeto, como premissas, restições, nível de detalhe, limites e níveis de confiança.
Calendário do cronograma – Calendário que identifica os dias úteis e os turnos disponíveis para execução das
atividades agendadas.
Cronograma do projeto – Modelo de documento que demonstra a conexão de atividades com suas datas,
durações, marcos e recursos planejados.
Compressão do cronograma - Técnica que consiste em encurtar a duração do cronograma mediante a adição de
recursos, sem alterar o escopo do projeto.
Dados de desempenho do trabalho - Dados de desempenho coletados de processos de controle, analisados em
comparação com componentes do plano de gerenciamento do projeto, documentos do projeto e outras
informações de desempenho do trabalho.
Dados do cronograma – Coleção de informações usadas para descrever e controlar o cronograma.
Decomposição - Técnica usada para dividir e subdividir o escopo do projeto em partes menores e mais fáceis de
gerenciar.
Diagrama de rede do cronograma – Demonstração esquemática dos relacionamentos lógicos entre as
atividades do cronograma do projeto.
Documentos do projeto - Documentos técnicos, jurídicos, administrativos, gerencial, regulatórios e outros que
compõem o arcabouço documental para gerenciar o projeto com o sucesso. Registros de riscos, premissas, lições
aprendidas e estimativas, cronograma e calendários são considerados documentos do projeto.
Estimativa análoga – Conhecida também como estimativa top-down, é uma técnica que usa dados históricos de
duração real de uma atividade ou projeto anterior semelhante, obtidos através de informações históricas e/ou
opinião especializada para estimar a duração requerida para a atividade ou projeto que será executado.
Estimativa bottom-up - utiliza os componentes de nível mais baixo da estrutura analítica do projeto (EAP), onde
o trabalho é decomposto em partes menores e agregados nos níveis altos para compor a duração da atividade,
podendo a duração ser estimada com um grau de confiança razoável. As relações de precedências entre as
atividades de nível mais baixo, caso existam, devem ser refletidas para estimar a duração total das atividades.
Estimativas de duração – Estimativas de duração para execução das atividades.
Estimativa paramétrica - Técnica usada para calcular a duração com base em dados históricos em relação a
determinadas métricas de produção, como por exemplo, m²/dia de assentamento de piso ou m³/h de concretagem.
Nas demais condições, ela é semelhante à estimativa análoga.
Estimativa três pontos - Técnica de Revisão e Atualização de Programas (PERT), que usa três estimativas para
definir uma faixa aproximada para a duração da atividade. Nesse caso, a estimativa utiliza três cenários distintos:
o otimista (melhor caso), em que são considerados apenas eventos oportunidades; o pessimista (pior caso), em
que são considerados apenas os eventos de ameaça; e o mais provável, que considera um pouco de cada, tanto
em ameaça quanto em oportunidades.
Informações sobre o desempenho do trabalho – Informações sobre o andamento e performance do trabalho
realizado até uma determinada data de avaliação.

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Integração e determinação de dependência – Técnica que as dependências entre as atividades podem ser
caracterizadas por atributos obrigatórios ou arbitradas, internas ou externas.
Fatores ambientais da empresa - As condições que não estão sob o controle imediato da equipe e que
influenciam, restringem ou direcionam o projeto, programa ou portfólio.
Linha de base do cronograma - Versão aprovada de um de cronograma que é utilizada como base para
comparação dos resultados reais.
Lista de atividades – Tabela com as atividades do cronograma que mostra a descrição das atividades, o
identificador da atividade e uma descrição detalhada do escopo do trabalho para que os membros da equipe do
projeto compreendam que trabalho deverá ser realizado.
Lista de marcos – Tabela com os pontos ou eventos significativos do cronograma que mostra a descrição dos
marcos.
Método do caminho crítico – Método usado para estimar a duração mínima do projeto e determinar o grau de
flexibilidade nos caminhos lógicos da rede dentro do modelo do cronograma.
Método do diagrama de precedência – Técnica usada para construir um modelo de cronograma em que as
atividades são representadas por nós e ligadas graficamente por um ou mais relacionamentos lógicos para
mostrar a sequência em que as atividades devem ser executadas.
Opinião especializada - Opinião fornecida baseada em expertise numa área de aplicação, área de conhecimento,
disciplina, setor econômico, etc., adequada para a atividade que está sendo realizada. Essa expertise poder ser
fornecida por qualquer grupo ou pessoa com formação, conhecimento, habilidade, experiência ou treinamento
especializado.
Otimizações de recursos – Técnica de otimização de recursos que consiste na realização de ajustes no
cronograma do projeto para otimizar a alocação de recursos e que pode afetar caminhos críticos do projeto.
Planejamento em ondas sucessivas – Técnica de planejamento repetitivo em que o trabalho a ser executado a
curto prazo é planejado em detalhe, ao passo que o trabalho no futuro é planejado a um nível mais alto.
Plano de gestão do cronograma – Um componente do plano de gerenciamento do projeto ou programa que
estabelece os critérios e as atividades para o desenvolvimento, monitoramento e controle do cronograma.
Plano de gestão do projeto - Documento que descreve como o projeto será executado, monitorado, controlado e
encerrado. Faz parte do plano de gestão do projeto, sem a limitar: o plano de gestão do cronograma, a linha de
base do cronograma, a linha de base escopo, a linha de base de medição desempenho.
Previsões do cronograma – Estimativas ou prognósticos de condições e eventos futuros do projeto com base
nas informações e no conhecimento disponíveis no momento em que o cronograma é calculado.
Registro de lições aprendidas – Documento que visa registrar as lições aprendidas durante o gerenciamento do
projeto, com o objetivo de melhorar o desempenho futuro.
Registro de Premissas – Documento que visa registrar as premissas do projeto. A premissa é algo considerado
verdadeiro, real ou certo, para fins de planejamento, sem a necessidade de prova ou demonstração.
Sistema de informação do gerenciamento de projeto (SIGP) – Sistema de informações que consiste de
ferramentas, recursos e procedimentos para reunir, integrar e disseminar as saídas dos processos de
gerenciamento de projetos.
Solicitações de mudanças - Proposta formal para modificar um documento, entrega ou linha de base.
Termo de abertura do projeto - Documento publicado pelo patrocinador do projeto que autoriza formalmente a
existência de um projeto e fornece ao gerente a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas
atividades do projeto.
Tomada de decisão - Técnica utilizada para selecionar um curso de ação a partir de diferentes alternativas.

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Referências

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