02 Apostila Escopo Jan21

MBA em Gestão de Projetos com
Modelagem para Engenharias e

Arquitetura
APOSTILA
GESTÃO DO ESCOPO
Marcos Antônio Aquino Rodrigues

Sumário
Gestão do escopo ................................................................................................... 3

Resumo............................................................................................................... 3
1. Introdução .................................................................................................... 3
2. Definições básicas sobre projetos e gerenciamento de projetos .................. 5
3. Gerenciamento do escopo do projeto .......................................................... 7
3.1. Conceitos e considerações ..................................................................... 7
3.2. Planejamento da gestão do escopo ........................................................ 9
3.3. Coleta de requisitos ............................................................................. 10

3.4. Definição do escopo ............................................................................ 11
3.5. Criação de EAP ................................................................................... 12

3.6. Controle do escopo .............................................................................. 19
3.7. Avanço físico do escopo do projeto .................................................... 21

3.8. Validação do escopo ............................................................................ 26
Glossário de entradas, ferramentas e técnicas ................................................. 27
Referências ....................................................................................................... 29
©2020 by MAAR MBA Gestão de Projetos – Módulo Gestão do Escopo Página: 2 de 29

Gestão do escopo
Marcos Antônio Aquino Rodrigues – MSc/PMP – maquinor@yahoo.com.br
Resumo
Este documento apresenta os principais conceitos sobre gestão do escopo, em especial, do
ponto de vista do PMI (Project Management Institute). Tem por objetivo capacitar os alunos
do curso de MBA em Gestão de Projetos com Modelagem para Engenharias e Arquitetura a
lidar com o gerenciamento do escopo, de forma a garantir que o projeto inclua todos os
processos necessários para assegurar que todo o trabalho, e apenas o necessário, seja
considerado para gerenciar o projeto com sucesso. O gerenciamento do escopo é
apresentado por grupos de processos que interagem entre si, que visam planejar o escopo,
coletar os requisitos, definir o escopo, criar a EAP, controlar e validar o escopo do projeto.
A principal saída do processo de planejamento do escopo é o Plano de Gerenciamento do
Escopo, que descreverá como a equipe do projeto irá trabalhar cada processo de
gerenciamento do escopo. Ao final o aluno terá uma base de conhecimento teórico e prático,
dentro de boas práticas de gerenciamento de projetos, para definir e diferenciar o escopo do
projeto e do produto, elaborar uma especificação do escopo, criar EAP, trabalhar com o
dicionário da EAP e estruturar uma metodológica para apuração e controle do avanço físico
do projeto.
Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; Escopo; Entregas; Produto; EAP; PMI.
1. Introdução
Atualmente as empresas utilizam de técnicas da administração de projetos para criar novos
produtos/serviços e introduzir mudanças e inovações em seus processos. Entretanto, para que
um projeto seja executado com sucesso, ele deve ser realizado seguindo algumas técnicas de
gestão que constituem a cultura de Gestão de Projetos.
Em virtude do crescimento cada vez maior das economias globais, nos últimos tempos temos
presenciado um crescente aumento na complexidade dos novos negócios em escala mundial
surgindo assim os princípios da gerência de projetos.
A Revolução Industrial, por exemplo, alterou profundamente a estrutura econômica do mundo

e teve como uma das suas principais consequências o desenvolvimento do capitalismo
industrial. As relações de produção foram drasticamente modificadas e iniciou-se assim, uma
cadeia de transformações, que tornou cada vez mais exigente a tarefa de gerir as novas
organizações econômicas.
Consequentemente, a partir daí surgiu uma grande necessidade de sistematizar e orientar a

forma de gerir estas organizações. Os projetos, em grande parte do governo, eram o ímpeto
para tomar as decisões importantes que se transformaram em conceitos e definições de gestão.
Nos EUA, a primeira grande organização a praticar tais conceitos foi a “Central Pacific
Railroad3”, que começou suas atividades no início da década de 1870, com a construção da
estrada de ferro transcontinental. De repente, os líderes do negócio se depararam com a
perigosa tarefa de organizar as atividades de milhares de trabalhadores, a manufatura e a
montagem de quantidades não previstas de matéria-prima.

Frederick Taylor (1856-1915), no início do século XX, iniciou seus estudos de forma
detalhada sobre trabalho. Ele aplicou raciocínio científico para mostrar que o trabalho pode
ser analisado e melhorado focando em suas partes elementares. Ele aplicou sua teoria às
atividades encontradas na indústria de aço.
Antes de Taylor, a única maneira de melhorar a produtividade era exigir dos trabalhadores
mais horas de dedicação ao trabalho. Taylor ocupa um lugar importante na história da gestão
de projetos e de acordo com a escritura em seu túmulo ele é "o pai do gerenciamento
científico".
O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente a ordem de operações

no trabalho. Seus estudos de gestão focaram na construção de um navio durante a II Guerra
Mundial. Enquanto Gantt construiu diagramas com barras de tarefas e marcos, que esboçavam
a sequência e a duração de todas as tarefas em um processo.
Os diagramas de Gantt provaram ser uma ferramenta analítica tão poderosa para gerentes que
se mantiveram virtualmente inalterados por quase cem anos. Não foi realizada alteração até
antes dos anos 90, onde linhas de ligação foram adicionadas às barras de tarefa que descrevem
dependências mais precisas entre as tarefas. Taylor e Gantt entre outros estudiosos ajudaram a
desenvolver o processo de gestão como uma função distinta de negócio que requer estudo e
disciplina.
Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial, as estratégias de marketing, a psicologia

industrial, e as relações humanas passaram a serem partes integrantes do gerenciamento do
negócio, da administração das empresas. Desta forma, a complexidade dos projetos demandou
novas estruturas organizacionais. Complexos Diagramas de Rede foram introduzidos,
oferecendo aos gerentes maior controle sobre os projetos. Rapidamente, essas técnicas foram
difundidas entre gerentes que procuravam novas estratégias e ferramentas de gerenciamento,
que permitissem o desenvolvimento de projetos em um mundo competitivo e de mudanças
rápidas.
Em pouco tempo, essas técnicas espalharam-se para todos os tipos de indústria. Logo, líderes
de projeto procuraram novas estratégias e ferramentas para gerenciar seu crescimento e o
dinamismo das mudanças em um mundo competitivo. As teorias gerais do sistema da ciência
então começaram a serem aplicadas às interações do negócio.
Os negócios começaram a serem vistos como um organismo humano, com esqueleto, sistema
muscular, circulatório, nervoso e por aí em diante. Esta visão de organismo humano implica
que para um negócio sobreviver e prosperar todas as suas partes funcionais precisam trabalhar
juntas visando metas específicas, ou projetos.
No início dos anos 60, o gerenciamento (ou gestão) de projetos foi formalizado como ciência
(Prado, 2000). Os negócios e outras organizações começaram a enxergar o benefício do
trabalho organizado em torno dos projetos e a entender a necessidade crítica para comunicar e
integrar o trabalho através de múltiplos departamentos e profissões. Em 1969, no auge dos
projetos espaciais da NASA, cinco profissionais de gestão de projetos, da Philadelphia,
Pensilvania, nos EUA, se reuniram para discutir sobre as melhores práticas de gerenciamento
de projetos. Nesse momento, nascia o Project Management Institute - PMI (EUA).
Nas décadas seguintes, o gerenciamento (gestão) de projetos, começou a tomar sua forma
moderna. Enquanto vários modelos de negócio desenvolveram-se neste período, todos eles
compartilharam uma estrutura de suporte comum: projetos são liderados por um gerente de

projetos, que põe pessoas juntas em um time e assegura a integração e comunicação de fluxos
de trabalho através de diferentes departamentos.
Mesmo com toda essa evolução na forma de gerir os projetos e negócios, segundo Standish
Group, estudos indicam que somente 29% dos projetos mundiais são bem-sucedidos ao
cumprir o orçamento, cronograma e qualidade planejados. Entretanto, esses mesmos estudos
indicam uma taxa de sucesso de 75% para projetos que empregam os conceitos modernos de
gestão de projetos. Esses fatos compõem as forças por trás do enorme interesse em técnicas
modernas de gestão de projetos (SOTILLE 2006).
Neste contexto, uma boa gestão do escopo dos projetos é fundamental para se atingir os
objetivos para o qual o projeto foi criado. A gestão do escopo garantirá que todo o trabalho
necessário (escopo) para a conclusão bem-sucedida de um projeto, ou seja, dentro do custo,
qualidade e prazo planejados, esteja bem definido, organizado, estruturado e aprovado entre
as partes interessadas a fim de ser corretamente controlado durante o ciclo de vida do projeto.
2. Definições básicas sobre projetos e gerenciamento de projetos

Projeto é um instrumento fundamental para o desenvolvimento de qualquer atividade de
mudança e geração de produtos e serviços. Eles podem envolver desde uma única pessoa a
milhares de pessoas organizadas em times e ter a duração de alguns dias ou vários anos
(DINSMORE & CAVALIERI 2003).
De acordo com o PMI (2017), projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto, serviço ou resultado exclusivo. O termo temporário não significa necessariamente de
curta duração, mas indica um início e término definidos.
Todo projeto possui um caráter finito e delimitado no tempo, isto é, possui um início no qual
a mobilização de recursos começa a ser construída, passa por um momento de plena execução
no qual a alocação de recursos e esforços é máxima e por um final no qual os recursos são
desmobilizados do projeto.
Enquanto gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto é a aplicação de técnicas,

conhecimento e habilidades para garantir que um projeto tenha sucesso. E gerenciar um
projeto de forma eficaz envolve organização e estruturação, técnicas de gerenciamento, desde
a fase inicial até a finalização do projeto.
Muitos de nós, senão todos, já coordenamos projetos ao menos uma vez. E o que foi feito para
gerenciar o projeto? É possível que o projeto seja gerenciado apenas utilizando o bom senso
ou boas práticas herdadas de colegas. Também é possível que o projeto seja gerenciado
apenas usando algumas ferramentas como o Microsoft Project, como também é possível que
ele seja gerido utilizando-se técnicas adequadas para cada uma das suas fases. Evidentemente
que o sucesso do projeto dependerá do nível de conhecimento, organização, aplicação das
ferramentas adequadas e capacidade de gerenciamento da equipe para conduzi-lo ao
cumprimento de seus objetivos.
Segundo PMI (2017), o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,

habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender aos seus
requisitos.
Mas, por que gerenciar projetos? O que se ganha ao aplicar estas técnicas de gerenciamento?
Simplesmente porque aumenta significativamente a probabilidade de seu projeto atingir os

objetivos para o qual ele foi criado, ou seja, dentro do prazo estipulado, dentro do custo
esperado, dentre outros fatores.
O gerenciamento de projetos requer organização e estruturação de processos para que o

projeto seja implantado ou executado de forma bem-sucedida. O PMI organizou o
gerenciamento de projetos em cinco grupos de processos e dez áreas do conhecimento. A
figura 1 ilustra os grupos de processos de gerenciamento de projetos, em que todos os projetos
estarão sujeitos.
Figura 1 – Grupos de Processos de Gerenciamento de Projeto (PMI, 2017 – adaptado)
Os grupos de processos raramente são eventos distintos ou únicos. Eles possuem atividades
sobrepostas que ocorrem em diversos níveis de intensidade durante todo o projeto. A figura 2
ilustra como os grupos de processos interagem em nível de sobreposição em momentos
diferentes dentro de um projeto. Se um projeto estiver dividido em fases, os grupos de
processos irão interagir dentro de uma fase do projeto e também poderão atravessar várias
fases do projeto.
Figura 2 – Interação dos grupos de processos em um projeto ou fase (PMI, 2017- adaptado)
No gerenciamento de projetos, além do agrupamento de processos, existe também o

agrupamento de áreas de conhecimento. Essas áreas de conhecimento são campos ou áreas de
especialização aplicadas no gerenciamento de projetos. Atualmente, esse agrupamento é
constituído de 10 áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos, que podem ser
visualizadas na figura 3.

Figura 3 – Áreas de conhecimento do gerenciamento de projetos (PMI, 2017 – adaptado)
Outro ponto importante no gerenciamento de projetos está correlacionado as técnicas e

ferramentas para executar cada processo. Existem ferramentas simples, como por exemplo, o
uso de folhas de flip chart e adesivos (post-its) para definição da estrutura analítica do projeto
(EAP) que não requer o uso de computador. Outras mais sofisticadas, como por exemplo, o
uso de programas específicos de gerenciamento de cronograma que auxiliam no
desenvolvimento e controle das atividades do projeto.
Além disso, o gerenciamento de projetos envolve lidar com pessoas em todo momento. A
equipe do projeto, o cliente, quem financia o projeto, fornecedores, entre outros, e isto requer
habilidades que vão além do simples uso de softwares.
Os benefícios de se utilizar os conceitos modernos e boas práticas de gestão de projetos vão

da melhor utilização dos recursos da empresa, redução no tempo de colocação de novos
produtos no mercado, melhor controle e consequente redução dos custos envolvidos nos
projetos, e, culminam, obviamente, na maior satisfação do cliente do projeto e de todas as
outras pessoas envolvidas com o projeto.
3. Gerenciamento do escopo do projeto

3.1. Conceitos e considerações
Ao se falar em gestão do escopo, antes é preciso conhecer o que venha ser um escopo. De
acordo com PMI (2017), o escopo “É a soma dos produtos, serviços e resultados a serem
fornecidos na forma de projeto”.
Já a gestão do escopo do projeto inclui os processos necessários para assegurar que o projeto
inclua todo o trabalho necessário, nada mais, para terminar o projeto com sucesso. A gestão
do escopo do projeto trata principalmente da definição e controle do que está e do que não
está incluído no projeto.
Entretanto, muitos projetos falham por que gerentes dão pouco valor a essa área que é a base
da existência de qualquer projeto. A figura 4 retrata a importância desta área conhecimento na
gestão de um projeto.

Figura 4 – Problemas mais frequentes em projetos (PMI, 2013)
A maior parte dos problemas de um projeto é decorrente da falta de planejamento e controle

do escopo. A questão que se impõe então é determinar o que, afinal, se deve fazer para
minimizar os problemas dessa natureza. A falha nessa determinação causa incremento não
desejado do escopo (scope creep), atrasos no cronograma, custos acima do previsto, falta de
recursos de pessoal, mudanças de requisitos e especificações, qualidade abaixo da esperada,
produtos que não satisfazem o cliente e até mesmo o cancelamento do projeto.
Conforme a complexidade do projeto aumenta, o nível de incerteza ou risco ao tentar definir o

escopo do trabalho, provavelmente, aumenta também. O sucesso da gestão do projeto está
ligado ao cumprimento do plano de gestão do escopo. Todavia, muitas vezes, o cliente sugere
alterações que não foram contempladas no plano, assim o projeto produz resultados além
daqueles planejados, o que é conhecido pela expressão goldplating (banhar a ouro). Na
realidade, deve-se dar ao cliente exatamente o especificado, nem mais nem menos.
A expressão goldplating (banhar a ouro) refere-se a fornecer escopo adicional, não solicitado
ou fora do escopo, ao cliente, o que pode ser uma perda de tempo e não ter benefício para o
projeto.
Outro ponto importante a se destacar para um gerenciamento eficaz do escopo é o

entendimento conceitual sobre o escopo do produto e escopo do projeto.
Escopo do Produto: As características e funções que descrevem um produto, serviço ou

resultado.
Escopo do Projeto: O trabalho que deve ser realizado para entregar um produto, serviço ou
resultado com as características e funções especificadas.

Alguns benefícios da gestão do escopo
Dentre vários benefícios que a gestão do escopo de um projeto pode oferecer, destacam-se os
seguintes:
− Orienta todo planejamento e execução do projeto;
− Define o que está e o que não está no escopo do projeto, evitando assim, conflitos entre
fornecedores/prestadores de serviços e clientes;
− O domínio do escopo traz ganhos surpreendentes e evita pontos de desvio de meta;
− Auxilia na criação de cronogramas, elaboração de custos, definição das aquisições e dos
recursos;
− Facilita a comunicação entre o gerente do projeto e os stakeholders;
− Fornece uma representação gráfica do escopo do projeto.
3.2. Planejamento da gestão do escopo

O processo de planejamento do escopo concentra-se em pensar, antecipadamente, para
determinar “.... como farei isso antes de realizar o trabalho e converter a resposta em um
plano de gestão do escopo.” (MULCAHY, 2007).
O objetivo principal do planejamento do escopo é criar o plano de gestão do escopo, que

documenta como o escopo do projeto e do produto serão definidos, validados e controlados ao
longo de todo projeto.
O documento principal que servirá de entrada para realização do planejamento do escopo é o

termo de abertura do projeto, documento que formaliza a existência do projeto e que contém
informações relevantes do projeto. A Elaboração do Termo de Abertura do Projeto é um
processo da fase de iniciação e da área de Integração.
Ao iniciar o planejamento do escopo, a equipe envolvida neste processo deve atentar para as
seguintes definições:
a) Metodologia a ser empregada: definição das ferramentas como, por exemplo, software,
bibliografias (fontes de dados) a serem utilizadas e critérios a serem empregados para
apuração do avanço físico;
b) Funções e responsabilidades: definição do responsável pelo plano de gestão do escopo
(revisões e atualizações) e como as informações de desempenho do escopo serão
coletadas, processadas e disponibilizadas.
A principal saída do processo de planejamento do escopo é o Plano de Gestão do Escopo. Ele

deverá descrever como a equipe do projeto irá realizar os demais processos de gestão do
escopo, a saber:
− Coleta de requisitos;
− Definição do escopo;
− Criação da EAP;
− Avanço físico do escopo do projeto;
− Controle do escopo;
− Verificação do escopo.
Além disso, é recomendável que o Plano de Gestão do Escopo contenha informações do tipo:
− Existência de reservas de contingências para possíveis alterações de escopo;
− Alocação de recursos financeiros para a gestão de escopo;
− Frequência de atualização do avanço físico.

A outra saída do processo de planejamento do escopo é Plano de Gestão dos Requisitos. Ele
deverá descrever como os requisitos do projeto e do produto serão analisados, documentados
e gerenciados. O plano pode incluir, por exemplo, sem se limitar a:
− Como as atividades dos requisitos serão planejadas, acompanhadas e reportadas;
− Como as mudanças serão implementadas, controladas e reportadas;
− Processo de priorização dos requisitos;
− Métricas que serão usadas;
− Matriz de rastreabilidade dos requisitos.
Resumo do processo de planejamento da gestão do escopo

As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão ilustradas na figura 5.
Figura 5 – Planejar o gerenciamento do escopo – entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
3.3. Coleta de requisitos

Fase inicial do planejamento do escopo que consiste em determinar, documentar e gerenciar
os requisitos para alcançar os objetivos do projeto. O principal objetivo deste processo é
prover a base para definição e gerenciamento do escopo do projeto e do produto, em
atendimento às necessidades e expectativas das partes interessadas.
O processo de coleta dos requisitos tem relação direta com o processo de definição do escopo
e é fundamental para a elaboração da especificação do escopo do projeto e da EAP. Ele
deverá ser realizado na fase de planejamento do projeto, podendo ser através de reuniões com
a participação do gerente do projeto, especialistas e membros da equipe do projeto. Além
disso, a captura dos requisitos pode ser realizada através da utilização de alguns métodos de
coleta como, por exemplo, entrevistas, grupos de discussão, brainstorming, questionário e
pesquisas, benchmarking, dentre outros.
Os requisitos são condições ou capacidades necessárias a um sistema, produto, serviço

resultado ou componente de um projeto. Os desejos e as expectativas do cliente também são
considerados tipos de requisitos e devem ser quantificados e documentados. Eles serão o
insumo para o planejamento de custo, cronograma, qualidade e aquisições.
O sucesso do projeto é diretamente influenciado pela captura e gestão de seus requisitos. O

cuidado na determinação, documentação e gerenciamento dos requisitos é de suma
importância para alcançar os objetivos do projeto. Os requisitos têm que ser obtidos,
analisados e registrados em detalhe suficiente para sua realização, medição, verificação e

aprovação durante a execução do projeto.
Figura 6 – Coletar os requisitos – entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
3.4. Definição do escopo

Este processo consiste em desenvolver uma descrição detalhada do projeto e do produto,
definindo os limites do produto, serviço ou resultado, e os critérios de aceitação das entregas.
O sucesso do gerenciamento deste processo está na descrição do serviço ou resultado

esperado, evidenciando o que está incluído ou excluído do escopo do projeto.
O principal produto deste processo é a especificação do escopo do projeto, que deverá ser
documentada e conter, seja diretamente ou por referência a outros documentos, pelo menos,
os seguintes itens:
− Nome e objetivo do projeto: descrever o nome e objetivo(s) do projeto que as partes
interessadas desejam alcançar desde a fase inicial até o término do projeto;
− Escopo do projeto (entregas): descrever em detalhes as entregas do projeto. O nível de
detalhamento deverá ser suficiente para que não haja dúvidas entre as partes interessadas
sobre o escopo que será entregue;
− Descrição do escopo do produto: descrever as características e funcionalidades dos
produtos do projeto. Deverá fornecer detalhes suficientes para dar suporte ao
planejamento e execução do escopo do projeto;
− Exclusões do projeto: descrever o que está excluso do escopo do projeto que pode gerar
dúvidas. Essa descrição é de suma importância para que não haja discussão entre partes
interessadas sobre algum produto que o projeto requer que seja executado, mas que
porventura não tenha ficado claro o suficiente de quem é a responsabilidade por executá-
lo. Trata-se, aqui, de uma região nebulosa de fronteira do escopo do projeto, do limite
entre o que faz parte e o que não faz parte do escopo, geralmente não especificado ou não
detalhado o suficiente ou ocasionado por falhas de planejamento;
− Restrições do projeto: apresentar as condições que, obrigatoriamente, devem ser
respeitadas pela equipe do projeto em atendimento às necessidades das partes interessadas
e/ou à execução ou finalização do projeto, como por exemplo: cláusulas contratuais
específicas que merecem ser destacadas como críticas ou pontos de atenção, orçamento
pré-definido para um pacote de trabalho ou entrega específica, imposição de datas, dentre
outras de acordo com especificidade e contexto do projeto;

− Premissas do projeto: apresentar quais as condições que as partes interessadas desejam
que fossem consideradas como verdadeiras para efeitos de planejamento,
acompanhamento e controle do projeto, sem, contudo, que tais condições sejam
obrigatórias de cumprimento. A equipe do projeto deverá se esforçar para atender todas as
condições definidas como premissas, já que toda premissa vem acompanhada de um risco
caso ela não se concretize;
− Critérios de aceitação de produtos ou serviços: definir os critérios que serão utilizados
para aceitação do produto, serviço ou resultado do projeto. Se possível, determinar quem
serão os responsáveis pela aprovação, como e a quem eles deverão reportar as
informações para que sejam liberados os pagamentos.
Resumo do processo de definição do escopo

Figura 7 – Definir o escopo – entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
3.5. Criação de EAP

Este processo consiste em decompor as entregas e o trabalho do projeto em partes menores e
mais facilmente gerenciáveis, facilitando o processo de estimar o prazo, o custo e os recursos
para execução de cada componente, auxiliando assim na definição de critérios para
monitoramento e controle do desempenho das entregas do projeto.
A EAP nada mais é do que uma decomposição hierárquica organizada que define o escopo
total do projeto, fornecendo uma visão estruturada, em forma de gráfico, do que deve ser
entregue.
Uma estrutura de EAP pode ser criada através de várias abordagens, geralmente envolvendo
as seguintes atividades:
− Identificação e análise das entregas e do trabalho relacionado;
− Estruturação e organização da EAP;
− Decomposição dos níveis mais altos da EAP em componentes detalhados em menor nível;
− Desenvolvimento e designação de códigos de identificação para os componentes da EAP;
− Verificação se o grau de decomposição das entregas é apropriado.
Como se pode observar na figura 8, é partir da EAP que todo o trabalho e gestão do projeto
serão estruturados, planejados e controlados. Pela sua importância, ela organiza e define a
linha de base do escopo e pode ser considerada o alicerce ou coração do projeto. Afinal, para
que o projeto seja gerenciado de forma eficaz, se espera que a providência inicial de

planejamento seja o domínio do escopo a partir da elaboração da EAP, a qual deverá retratar
com fidelidade o escopo do projeto.
Figura 8 – EAP como coração do projeto
A EAP deverá contemplar todas as entregas de forma organizada e estruturada graficamente,

tomando a forma de um organograma de escopo do projeto.
A definição da quantidade de níveis de decomposição da EAP geralmente é orientada pelo

grau de controle necessário ou desejável para gerenciar o projeto de forma eficaz. Entretanto,
a decomposição do escopo total do projeto até o nível dos pacotes de trabalho poderá variar
em função do tamanho e da complexidade do projeto.
Essa decomposição facilita a visualização geral das entregas do projeto, já que todo o trabalho
a ser executado, e nada mais, estará representado na EAP para que o projeto atinja seus
objetivos. A figura 9 retrata graficamente o conceito de uma EAP.
Figura 9 – Exemplo Conceitual de EAP
A estruturação e decomposição da EAP, sempre que possível, devem ser orientadas por
agrupamento similares em relação ao nível de seus componentes. Por exemplo:
Níveis da EAP
Nível 1: nome do projeto;
Nível 2: áreas técnicas do projeto;
Nível 3: principais estruturas do projeto;
Nível n: será o nível dos pacotes de trabalho. Para os pacotes de trabalho em particular é
importante que não haja na sua descrição a palavra “outros”, pois o intuito da EAP é de que
todas as partes interessadas saibam exatamente o que deverá ser entregue até a conclusão do
projeto.

O pacote de trabalho é o nível mais baixo de uma EAP, cujo elemento não é decomposto. É
neste elemento da EAP que deve estar contido todo o trabalho planejado do projeto, de forma
a permitir que o custo e a duração possam ser estimados e gerenciados.
No contexto de EAP, o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o

resultado da atividade e não a atividade propriamente dita.
O pacote de trabalho também pode ser definido a partir de um agrupamento de atividades,

onde o trabalho é agendado, monitorado e controlado em formas de itens entregáveis.
Escopo do projeto a partir da EAP

Geralmente, o escopo do projeto nasce com um mapa mental do trabalho a ser realizado e de
suas entregas. Porém, para uma gestão mais profissional do escopo do projeto, a forma mais
adequada, dentro de boas práticas de gestão, é a estruturação do escopo do projeto em forma
de EAP. A figura 10 apresenta a estruturação do escopo de um projeto em forma de mapa
mental e em seguida a transformação desse mesmo escopo em uma EAP.
Figura 10 – Estruturação do escopo em mapa mental e posterior elaboração da EAP
Orientações para a construção de EAP

A construção da EAP deverá ocorrer após a obtenção da Especificação do Escopo do Projeto,
que é o documento oriundo da finalização do processo de Definição do Escopo do projeto. É
neste documento que se encontrará as informações de escopo necessárias para elaboração da

EAP. E a partir do auxílio de opiniões especializadas e de EAP’s de projetos anteriores
similares, chegar ao nível mais baixo da EAP, os pacotes de trabalho.
Durante o processo de decomposição do escopo, até que se chegue ao nível de pacote de

trabalho, deve-se tomar o cuidado para que a decomposição não seja excessiva ao ponto da
equipe ficar sufocada para realizar o controle do projeto naquele nível de pacote de trabalho.
Deve-se decompor o escopo até um nível de detalhe que viabilize o planejamento e controle
em termos de tempo, custo, qualidade, risco, atribuição de responsabilidades e contratação.
Algumas maneiras de decomposição de EAP

a) Por ciclo de vida do projeto (figura 11)
− Escrever o nome do projeto no primeiro nível;
− Acrescentar as fases do ciclo de vida no segundo nível;
− Acrescentar as entregas (produtos) ou subprodutos (entregas parciais) no terceiro
nível.
Figura 11 – Exemplo de EAP por ciclo de vida do projeto
b) Por áreas de atuação técnica (figura 12)

− Projeto;
− Fornecimento;
− Obras Civis;
− Montagem;
− Comissionamento.
Figura 12 – Exemplo de EAP por áreas de atuação técnica
c) Por sistema funcional (figura 13)

− Sistema elétrico;

− Sistema hidráulico;
− Sistema mecânico.
Figura 13 – Exemplo de EAP por sistema funcional
d) Por localização física (figura 14)

− Região norte (estados e cidades);
− Região sul (estados e cidades).
Figura 14 – Exemplo de EAP por localização física
e) Dentre diversas outras formas possíveis de se decompor o escopo do projeto
A seguir, a figura 15 apresenta um exemplo de construção de EAP de um projeto com 3

prédios (torres) e uma área comum (embasamento), considerando para:
1º Nível: Projeto;
2º Nível: Áreas Técnicas;
3º Nível: Localização (estrutura);
4º Nível: Elementos (pacotes de trabalho).
Figura 15 – EAP do projeto Serra do Curral
A partir da EAP da figura 15 é possível elaborar o cronograma do projeto e se chegar até o

nível de atividades, figura 16. Deve-se tomar o cuidado para não confundir os pacotes de
trabalho com atividades. As atividades são o detalhamento do pacote de trabalho e deverão
compor o cronograma do projeto e não a EAP.

Figura 16 – Atividades do Cronograma a partir do detalhamento dos pacotes de trabalho
Dicionário da EAP
Outro produto provido do processo criar EAP é o dicionário da EAP. O dicionário da EAP é
um documento que fornece informações detalhadas dos componentes da EAP para que fique
claro o entendimento do trabalho a ser realizado sobre aquela entrega específica. A maior
parte das informações incluídas no dicionário da EAP é criada por outros processos e
adicionadas a este documento posteriormente. As seguintes informações podem ser incluídas
no dicionário da EAP, sem se limitar a:
− Identificação de código de conta da estrutura orçamentária;
− Descrição do trabalho;
− Premissas e restrições;
− Organização responsável;
− Marcos do cronograma;
− Recursos necessários;
− Estimativas de custos;
− Requisitos de qualidade;
− Critérios de aceitação;
− Referências técnicas;
− Informações sobre acordo.
O nível de detalhe do dicionário da EAP dependerá do tamanho do projeto, mas não

necessariamente todos os componentes da EAP deverão ser precedidos de um dicionário, já
que o uso desse detalhamento poderá gerar um esforço improdutivo de gestão.
Os dez mandamentos da EAP

Uma orientação importante para elaboração de EAP’s, desenvolvida por Xavier (2018), está
fundamentada em “Os dez mandamentos da EAP”, a saber.
1. Cobiçarás a EAP do próximo

Antes de criar a EAP a partir do zero, verifique se existem modelos padronizados na
empresa, pesquise na literatura e em outras fontes disponíveis tais como homepages de
empresas especializadas em projetos. Entre em contato com outros profissionais de
gerenciamento de projetos que tenham participado de projetos semelhantes ao seu.
2. Explicitarás todas as entregas, inclusive as necessárias à gestão do projeto

O escopo do projeto é composto exclusivamente pelos subprodutos expressos na EAP. Se
não estiver na EAP não faz parte do projeto e, portanto, certifique-se de que todos os
subprodutos estejam representados. Caso seja identificada alguma mudança no escopo
inicial planejado, essa mudança deverá passar pelos procedimentos definidos no processo
de Controle do Escopo.
3. Não usarás os nomes em vão

Não se devem utilizar nomes que gerem dúvidas semânticas a respeito da entrega a ser
efetuada. Ex: palavra Outros.
4. Guardarás a descrição dos pacotes de trabalho no Dicionário da EAP

Uma descrição clara e não ambígua dos pacotes de trabalho deverá estar definida no
Dicionário da EAP, que especifica a entrega com detalhes.
5. Decomporás até o nível de detalhe (pacote de trabalho) que permita o planejamento e

controle do trabalho necessário para a entrega do subproduto
O pacote de trabalho passa a ser referência em termos de planejamento e controle de
tempo, custo, riscos, qualidade, aquisições, pessoas, comunicações e do próprio escopo do
projeto.
6. Não decomporás em demasia, de forma a que o custo / tempo de planejamento e

controle não traga o benefício correspondente
O custo do controle não pode exceder o benefício desse esforço. O nível de detalhamento
da EAP deve ser definido em função da necessidade do projeto. A relação de
custo/benefício no planejamento e controle da entrega deve ser privilegiada. Em um
projeto que dure vários anos, como, por exemplo, o da Copa do Mundo de 2014 no Brasil,
não se pode detalhar pacotes de trabalho com apenas algumas horas de duração.
7. Honrarás o pai
Cada entrega da EAP deverá ser componente da entrega da qual ela foi decomposta
(entrega pai ou nível superior). Deve-se verificar se não existem componentes que não
tenham relação com a entrega imediatamente superior. Para capacitar o usuário no uso do
home-theater precisa-se de seu manual, o que não quer dizer que o manual seja uma
entrega no pacote de trabalho.
8. Decomporás de forma que a soma dos subprodutos dos elementos componentes (filhos)
corresponda à entrega do elemento pai (Mandamento dos 100%)
Ao decompor uma entrega se deve certificar de que todas as entregas-filhas reunidas
representem a totalidade de uma entrega-pai. Nenhuma entrega dependente deverá ser
esquecida.
9. Não decomporás em somente uma entrega

Não se deve ter filho único na EAP, uma vez que ele seria igual ao pai pelo mandamento
VIII.
10. Não repetirás o mesmo elemento como componente de mais de uma entrega
Não deverá ter uma entrega que componha mais de uma entrega-pai. O fato de se utilizar
o mesmo manual de um equipamento para dois treinamentos diferentes não o habilita a
colocá-lo como entrega-filha de ambos. Poderá haver casos em que se tenha entregas com
o mesmo nome (por exemplo: documentação) em mais de uma entrega. Entretanto, no
dicionário da EAP elas estarão descritas e, consequentemente, serão diferentes.

Resumo do processo de criação da EAP
* Por exemplo: Especificação do escopo do projeto / Coleta de requisitos.

** EAP / Especificação do escopo do projeto / Pacote de trabalho / Pacote de planejamento / Dicionário da EAP.
Figura 17 – Criar a EAP – entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
3.6. Controle do escopo

O processo de controle do escopo consiste em monitorar o escopo do projeto e do produto em
relação à linha de base do escopo e do produto. Ele complementa o controle integrado de
mudanças, assim qualquer alteração no escopo do projeto e do produto deverá ser submetida a
um processo de controle de mudanças de acordo com o plano de gerenciamento do projeto.
O controle do escopo do projeto deve ainda assegurar que todas as mudanças e ações
corretivas ou preventivas recomendadas sejam processadas, além de verificar possíveis
impactos em outras linhas de base do projeto, como por exemplo: cronograma, custo e
qualidade.
Como a mudança ou alteração do escopo é uma das maiores causas de atrasos em projetos, é
fundamental que se documente o que está ocasionando os pedidos de mudanças. Deve-se
utilizar o registro de lições apreendidas para documentar essas informações, para que
integrem um banco de dados históricos com as demais lições aprendidas do projeto.
O sistema elaborado para analisar o avanço físico deverá ser atualizado periodicamente e as
informações deverão compor os relatórios de desempenho.
Exemplo de formulário para solicitação de mudança

Caso haja necessidade de alteração do escopo durante o decorrer do projeto, um documento
formal, do tipo formulário de solicitação de mudanças, deverá ser preenchido para aprovação
do gerente de projetos e/ou cliente.
A figura 18 ilustra um modelo de formulário simplificado para solicitação de mudanças.

Figura 18 – Formulário simplificado para solicitação de mudanças
Fluxograma simplificado para controle de mudanças

Um exemplo de fluxograma simplificado para executar qualquer tipo de mudança no escopo
do projeto pode ser visualizado na figura 19.
Figura 19 – Fluxograma simplificado para controle de mudanças
Sobre mudanças no escopo do projeto

Geralmente, as alterações no escopo têm origens em:
− Erros na avaliação inicial sobre como alcançar os objetivos do projeto;
− Novas informações sobre o produto do projeto;
− Um novo mandato;
− Mudanças no negócio/ambiente da empresa;
− Requisitos esperados que não tenham ficado claro o suficiente para quem vai executar;

− Falhas ou falta de planejamento da gestão do escopo.
Algumas formas podem ser utilizadas para reduzir os problemas das mudanças no escopo do
projeto, como por exemplo:
− Formalizar a aprovação do escopo do projeto;
− Realizar reuniões periódicas;
− Implantar processo de controle para solicitação de mudanças;
− Ter usuários/clientes como integrantes da equipe do projeto;
− Avaliar o impacto das alterações do escopo nas demais linhas de base de outras áreas de
conhecimento;
− Priorizar o planejamento da gestão do escopo.
Resumo do processo de controle do escopo

Figura 20: Controlar o escopo – entradas, ferramentas e técnicas, e saídas
Um item importante que se encontra na saída do processo de controle do escopo, além das
atualizações e mudanças requeridas, diz respeito às informações sobre o desempenho do
projeto, das quais se podem destacar as informações sobre avanço físico, ou seja, os
percentuais de execução dos produtos ou serviços ou entregas do projeto. A seguir as
informações básicas sobre os procedimentos para planejamento, acompanhamento e controle
do avanço físico do projeto.
3.7. Avanço físico do escopo do projeto

A determinação do avanço físico do projeto é de suma importância para acompanhamento e
controle gerencial do escopo do projeto. A identificação do percentual de execução física de
cada pacote de trabalho deverá ser realizada ao longo da implantação do projeto.
Segundo (VARGAS, 2003), o avanço físico do projeto é um item que sempre envolverá um
nível de subjetividade, pois a forma de avaliar uma determinada atividade varia de pessoa
para pessoa.
A determinação de uma forma para apuração do percentual geral de avanço físico do projeto
se faz necessária para reduzir esse nível de subjetividade.
O escopo do projeto bem definido, estruturado através de uma EAP, é fundamental para

determinação do avanço físico geral do projeto durante o processo de execução. Para tanto, se
faz necessária a definição de critérios de peso para determinação do avanço físico nos níveis
acima dos pacotes de trabalhos para se evitar a subjetividade do avaliador ao informar os
percentuais que não teria condições de determinar sem o uso do computador e critérios de
peso pré-definidos.
A figura 21 apresenta um exemplo de EAP com os pesos de cada estrutura em relação ao seu
elemento superior.
Figura 21 – Exemplo de EAP com os pesos definidos em cada estrutura
A análise e o controle do avanço físico do projeto se fazem necessários, pois na maioria dos
projetos os empreendedores, gerentes de projetos e demais áreas de controle da empresa
buscam um controle mais rigoroso do projeto, avaliando e comparando o montante
efetivamente gasto (custo) com seu correspondente desempenho físico.
A figura 22 apresenta um exemplo de gráfico com a comparação dos percentuais de avanço

físico e financeiro de um determinado projeto ou contrato de prestação de serviços.
Figura 22 – Gráfico físico-financeiro
Em termos do que é praticado no mercado de prestação de serviços de engenharia, é comum a

contratante liberar um percentual do valor do contrato a título de down payment
(adiantamento) para mobilização da empresa contratada. Esse percentual geralmente varia de
5% a 10% e/ou conforme acordado entre as entre as partes. Por outro lado, neste mesmo

instante, ainda não se tem nada do físico executado.
A situação ilustrada na figura 22 é interessante para a contratada, porém de risco para a

contratante, ainda que se tenha um seguro contratado. O ideal para a contratante é que o
desempenho físico (% de avanço físico) se aproxime do desempenho financeiro (% de avanço
financeiro) no decorrer do projeto, evitando que as curvas se encontrem somente ao final do
projeto.
Contudo, a forma de contratação e pagamento dependerá do perfil de risco do empreendedor e

nível de confiança deste em relação à empresa a ser contratada. Nesse contexto, as partes
devem alinhar os conceitos e critérios a serem utilizados para apuração do avanço físico e
financeiro ainda na fase de planejamento e/ou contratação.
Definição de peso para os pacotes de trabalho

Os critérios de pesos dos pacotes de trabalho e de cada elemento da EAP para determinação
do avanço físico nos diferentes níveis da EAP podem ser definidos de três formas:
a) Quantitativo: volume, área, quantidade de peças, peso (Kg), etc. Dependendo do projeto
esse critério de definição de peso não será viável, uma vez que se torna muito trabalhoso
criar uma forma paramétrica para comparar pacotes com critérios quantitativos distintos,
por exemplo, volume de concreto lançado numa viga com quantidade de esquadrias
prontas;
b) Tempo: o peso é definido através da duração de cada pacote de trabalho o que facilita e
torna o cálculo homogêneo para qualquer tipo de pacote;
c) Custo: da mesma forma que acontece quando se utiliza o critério de tempo, o custo de
cada pacote também torna homogêneo o cálculo do avanço independente do pacote de
trabalho.
Geralmente as empresas preferem utilizar o custo como critério de peso para apuração do
avanço do físico nos níveis mais alto da EAP. Entretanto, há empresas que desenvolveram, ao
longo de seus anos de atuação e experiência no mercado de prestação de serviços de
engenharia, fórmulas paramétricas em que se utiliza mais de um critério para determinação
dos pesos de cada elemento da EAP, o que é complexo e pouco usual para a maioria das
empresas e gestores de projetos. Contudo, o uso de um dos critérios de pesos citados acima já
é o suficiente para estruturar uma metodologia para acompanhamento e controle do avanço
físico do projeto.
Após a definição do critério a ser utilizado para determinação dos pesos, deve-se utilizar uma
planilha eletrônica para suportar a metodologia para apuração do avanço físico nos níveis
mais altos da EAP durante a execução do projeto. O uso do computador permitirá a criação de
gráficos de controle sobre o avanço físico do projeto para compor relatórios de
desempenho/gerenciamento do projeto.
Exemplo de avanço físico

Para exemplificar a utilização do critério de peso, a tabela 1 apresenta um projeto hipotético
com três níveis de EAP e considera o critério de tempo (dias) para determinação dos pesos de
cada elemento da EAP. A partir da definição do critério de peso, ainda na fase de
planejamento, devem-se determinar os pesos relativo e efetivo. A atualização do pacote de
trabalho é realizada através de observação “in loco” durante a execução do projeto. O
resultado do percentual de avanço físico nos níveis 1 e 2 (projeto e áreas) será obtido através
de cálculos que utilizam os pesos relativos, efetivos e atualizações do pacote de trabalho. O
resultado no nível 3 (pacotes de trabalho) serve apenas de referência para determinação dos

resultados nos níveis mais alto da EAP, já que o percentual de avanço físico no nível dos
pacotes de trabalho será o próprio percentual obtido através da observação “in loco”.
Tabela 1: Avanço Físico – utilização de pesos para determinação dos percentuais
Os pesos Relativos e Efetivos dos pacotes são baseados na duração da entrega superior e na
duração total do projeto respectivamente. Assim, tomando como base as siglas: %R (Peso
Relativo), %Ef (Peso Efetivo), %At (Percentual de Atualização) e Res (Resultado), o cálculo
dos resultados após a atualização do pacote é realizado da seguinte forma:
a) O resultado de cada pacote de trabalho é a multiplicação do seu percentual relativo pelo

percentual de atualização;
b) O resultado das entregas superiores é feito somando-se os percentuais dos resultados dos
seus pacotes;
c) O resultado global do projeto é realizado somando-se a multiplicação de cada entrega

superior pelo seu percentual efetivo.
A atualização dos pacotes de trabalho deverá ser realizada “in loco” por profissionais com
conhecimento técnico do escopo de trabalho que se encontra em execução.
Frequência de atualização dos percentuais de avanço físico do escopo do projeto
A atualização do avanço físico do projeto poderá ser realizada diariamente, semanalmente,

quinzenalmente ou mensalmente, conforme a necessidade do projeto ou orientação do gerente
do projeto. Os dados obtidos devem compor o relatório de gerenciamento do projeto para
acompanhamento e controle gerencial, juntamente com as demais informações de
desempenho de outras áreas conhecimento de gerenciamento do projeto.

Considerações sobre avanço físico e avanço de tempo no MS Project
O software MS Project disponibiliza dois campos para % de avanço, a saber:
a) Avanço do Tempo (% Concluído): é calculado com base na duração total ou duração real
das atividades e atividades resumo;
b) Avanço Físico (% Físico Concluído): é um campo que independe das durações das
atividades. É um simples local para que se possa inserir o percentual físico procedente de
outro sistema elaborado para calcular o avanço físico dos pacotes de trabalho do projeto.
Para um melhor entendimento do exposto acima, a figura 23 apresenta um projeto de

construção de um muro com as seguintes características:
− 5 fileiras;
− 20 pedras por fileira;
− Tempo para execução da 1ª fileira: 20 min;
− Tempo para execução da 5ª fileira: 40 min.
Figura 23 – Muro a ser construído
Durante o processo de medição de desempenho do projeto, conforme se verifica na figura 24,

constatou-se que haviam sido concluídas 3 fileiras no prazo planejado.
Figura 24 – Parte do muro executada
Dessa forma, se pode concluir o seguinte:

3.8. Validação do escopo
O processo de validação do escopo consiste em analisar se as entregas do escopo do projeto e
do produto atendem aos requisitos e critérios de aceitação predefinidos. Este processo poderá
ser realizado por fases do projeto ou somente ao final quando todas as entregas previstas
estarão concluídas, dependerá do tipo ou da necessidade ou do tamanho ou da complexidade
ou ambos do projeto.
As entregas aceitas, ou não, deverão ser documentadas por meio de um checklist e repassadas
ao gerente do projeto, que tomará as medidas para liberação de pagamentos ou solicitará
medidas corretivas para o aceite daquelas entregas que, por algum motivo, não foram
aprovadas.
Este processo normalmente é executado depois de realizado o controle da qualidade, embora

os dois processos possam ser executados simultaneamente.
Resumo do processo de validação do escopo

* Além de atualizar os documentos do projeto, deve-se também registrar as lições aprendidas.
Figura 25: Validar o Escopo – entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

Glossário de entradas, ferramentas e técnicas
Acordos - Qualquer documento ou comunicação que define as intenções iniciais do projeto. Podem tomar a
forma de um contrato, memorando de acordo prévio (MAP), cartas de compromisso, acordos verbais, e-mails,
etc.
Análise de dados - Técnica utilizada para organizar, avaliar e estimar dados e informações.
Análise de produto - Ferramenta de definição do escopo que geralmente implica em fazer perguntas sobre o
produto a ser entregue e criar respostas para descrever o uso, as características e outros aspectos relevantes de
fabricação.
Ativos dos processos organizacionais - Planos, processos, políticas, procedimentos e bases de conhecimento
específico da organização que influenciam no gerenciamento do projeto.
Coleta e analise de dados - Processo de determinar, documentar e gerenciar os dados relevantes para o projeto.
Critérios de avanço físico – Definição de critérios de peso para determinação do avanço físico nos níveis acima
dos pacotes de trabalhos para se evitar a subjetividade do avaliador ao informar os percentuais que não teria
condições de determinar sem o uso do computador e critérios de peso pré-definidos.
Dados de desempenho do trabalho - Dados de desempenho coletados de processos de controle, analisados em
comparação com componentes do plano de gerenciamento do projeto, documentos do projeto e outras
informações de desempenho do trabalho.
Decomposição - Técnica usada para dividir e subdividir o escopo do projeto em partes menores e mais fáceis de
gerenciar.
Diagrama de contexto e protótipo - Técnica que permite uma descrição visual do escopo do produto mostrando
um sistema de negócios (processo, equipamentos, sistema computacional, etc.) e como as pessoas e outros
sistemas (agentes) interagem com ele.
Documentos do projeto e negócios - Documentos técnicos, jurídicos, administrativos, gerencial, regulatórios e
outros que compõem o arcabouço documental para gerenciar o projeto com o sucesso.
Documentos de requisitos – Documentos que fornecem uma descrição de como os requisitos individuais
atendem às necessidades de negócios do projeto.
Entregas Aceitas - Produtos, resultados ou recursos produzidos por um projeto e validados pelo cliente ou
patrocinadores do projeto como tendo satisfeito seus critérios de aceitação.
Entregas verificadas - Entregas do projeto concluídas que foram verificadas e confirmadas quanto à sua
precisão pelo processo controlar a qualidade.
Informações sobre o desempenho do trabalho – Informações sobre o andamento e performance do trabalho
realizado até uma determinada data de avaliação, por exemplo: percentual de avanço físico do projeto.
Especificação do escopo do projeto – Documento que descreve o escopo do projeto e do produto, das
principais entregas, premissas e restrições.
Fatores ambientais da empresa - As condições que não estão sob o controle imediato da equipe e que
influenciam, restringem ou direcionam o projeto, programa ou portfólio.
Habilidades interpessoais e de equipe - Habilidades usadas de forma eficaz para liderar e interagir com
membros da equipe e com outras partes interessadas.
Inspeção - Exame de um produto de trabalho para determinar se o mesmo está de acordo com as normas
documentadas.
Linha de base do escopo - Versão aprovada de uma especificação do escopo, estrutura analítica do projeto
(EAP) e seu dicionário EAP associado, que só pode ser alterada através de procedimentos de controle de
mudança formal e é usada como base para comparação com os resultados reais.
Matriz de rastreabilidade de requisitos - Tabela que liga os requisitos dos produtos desde as suas origens até
as entregas que os satisfazem.
Opinião especializada - Opinião fornecida baseada em expertise numa área de aplicação, área de conhecimento,
disciplina, setor econômico, etc., adequada para a atividade que está sendo realizada. Essa expertise poder ser
fornecida por qualquer grupo ou pessoa com formação, conhecimento, habilidade, experiência ou treinamento
especializado.

Plano de gestão do projeto - Documento que descreve como o projeto será executado, monitorado, controlado e
encerrado.
Representação de dados - Técnica utilizada para representações gráficas ou outros métodos usados para
transmitir dados e informações.
Solicitações de mudanças - Proposta formal para modificar um documento, entrega ou linha de base.
Termo de abertura do projeto - Documento publicado pelo patrocinador do projeto que autoriza formalmente a
existência de um projeto e fornece ao gerente a autoridade para aplicar os recursos organizacionais nas
atividades do projeto.
Tomada de decisão - Técnica utilizada para selecionar um curso de ação a partir de diferentes alternativas.

Referências
DINSMORE, Paul Campbell and CAVALIERI, Adriane. Como se Tornar um Profissional em
Gerenciamento de Projetos. Qualitymark, 2003.
KERZNER, Harold. Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling.
11th Edition, 2013.
KRAUSE, Walther. ISO 21500 – Orientações sobre gerenciamento de projetos: diretrizes para o sucesso.
Rio de Janeiro. Brasport, 2014.
MULCAHY, Rita. Preparatório para o Exame PMP. 5ª Ed. RMC Publications, 2007.
NORMAN, Eric S. Estruturas Analíticas de Projetos. A Base para a Excelência em Gerenciamento de
Projetos. São Paulo. Editora Blucher, 2009.
PMI, Project Management Institute. PMSURVEY.ORG 2013 Edition. Brasil: PMSURVEY. ORG - PMI,
2013. Disponível em: www.pmsurvey.org. Acesso em: 15 jul. 2015.
PMI, Project Management Institute (editor). A Guide to the Project Management Body of Knowledge
(PMBOK Guide – Sixth Edition) – PMI, 2017.
PMI, Project Management Institute (editor). Practice Standard for Work Breakdown Structures – Second
Edition – PMI, 2006.
PRADO, Darci. Usando o MS Project 2000 em Gerenciamento de Projetos. Belo Horizonte:
Desenvolvimento Gerencial, 2000.
SOHLER, Flavio Augusto Settimi. (Coordenador) – Gestão e Modelagem de Projetos para Engenheiros e
Arquitetos – Rio de Janeiro: Editora Ciência Moderna Ltda., 2019.
SOTILLE, Mauro Afonso et al. Gerenciamento do Escopo em projetos. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio
Vargas, 2006.
TECCRONO. Gestão Especializada em Cronograma. Disponível em: <http://www.teccrono.com.br>. Acesso
em: 15 jan. 2010.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de Projetos – Estabelecendo Diferenciais Competitivos. RJ:
Brasport, 2000.
VARGAS, Ricardo Viana. Valor Agregado em Projetos. 2ª Ed. RJ: Brasport, 2003.
XAVIER, Carlos Magno da S. - Gerenciamento de Projetos – Como definir e controlar o escopo do projeto.
– 4ª ed. - São Paulo: Editora Saraiva Educação, 2018.

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MBA em Gestão de Projetos com

Modelagem para Engenharias e

Marcos Antônio Aquino Rodrigues

Gestão do escopo ................................................................................................... 3

2. Definições básicas sobre projetos e gerenciamento de projetos .................. 5

3. Gerenciamento do escopo do projeto .......................................................... 7

3.1. Conceitos e considerações ..................................................................... 7

3.2. Planejamento da gestão do escopo ........................................................ 9

3.3. Coleta de requisitos ............................................................................. 10

3.5. Criação de EAP ................................................................................... 12

3.7. Avanço físico do escopo do projeto .................................................... 21

Glossário de entradas, ferramentas e técnicas ................................................. 27

©2020 by MAAR MBA Gestão de Projetos – Módulo Gestão do Escopo Página: 2 de 29

Palavras-chave: Gerenciamento de Projetos; Escopo; Entregas; Produto; EAP; PMI.

A Revolução Industrial, por exemplo, alterou profundamente a estrutura econômica do mundo

Consequentemente, a partir daí surgiu uma grande necessidade de sistematizar e orientar a

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O sócio de Taylor, Henry Gantt (1861-1919), estudou detalhadamente a ordem de operações

Nas décadas seguintes à II Guerra Mundial, as estratégias de marketing, a psicologia

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2. Definições básicas sobre projetos e gerenciamento de projetos

Enquanto gerenciar, administrar, coordenar ou gerir um projeto é a aplicação de técnicas,

Segundo PMI (2017), o gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos,

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O gerenciamento de projetos requer organização e estruturação de processos para que o

Figura 1 – Grupos de Processos de Gerenciamento de Projeto (PMI, 2017 – adaptado)

No gerenciamento de projetos, além do agrupamento de processos, existe também o

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Outro ponto importante no gerenciamento de projetos está correlacionado as técnicas e

Os benefícios de se utilizar os conceitos modernos e boas práticas de gestão de projetos vão

3. Gerenciamento do escopo do projeto

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A maior parte dos problemas de um projeto é decorrente da falta de planejamento e controle

Conforme a complexidade do projeto aumenta, o nível de incerteza ou risco ao tentar definir o

Outro ponto importante a se destacar para um gerenciamento eficaz do escopo é o

Escopo do Produto: As características e funções que descrevem um produto, serviço ou

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3.2. Planejamento da gestão do escopo

O objetivo principal do planejamento do escopo é criar o plano de gestão do escopo, que

O documento principal que servirá de entrada para realização do planejamento do escopo é o

A principal saída do processo de planejamento do escopo é o Plano de Gestão do Escopo. Ele

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Resumo do processo de planejamento da gestão do escopo

Figura 5 – Planejar o gerenciamento do escopo – entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

3.3. Coleta de requisitos

Os requisitos são condições ou capacidades necessárias a um sistema, produto, serviço

O sucesso do projeto é diretamente influenciado pela captura e gestão de seus requisitos. O

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As entradas, ferramentas e técnicas, e saídas desse processo estão ilustradas na figura 6.

Figura 6 – Coletar os requisitos – entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

3.4. Definição do escopo

O sucesso do gerenciamento deste processo está na descrição do serviço ou resultado

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Resumo do processo de definição do escopo

Figura 7 – Definir o escopo – entradas, ferramentas e técnicas, e saídas

3.5. Criação de EAP

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Figura 8 – EAP como coração do projeto

A EAP deverá contemplar todas as entregas de forma organizada e estruturada graficamente,

A definição da quantidade de níveis de decomposição da EAP geralmente é orientada pelo

Figura 9 – Exemplo Conceitual de EAP

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No contexto de EAP, o trabalho se refere a produtos de trabalho ou entregas que são o

O pacote de trabalho também pode ser definido a partir de um agrupamento de atividades,