O Coach de Um Trilhão de Dólares

03/11/2020 Treinador de trilhões de dólares
Conteúdo
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Folha de rosto
Dedicação
Prefácio de Adam Grant
Capítulo 1: O Caddy e o CEO

Capítulo 2: Seu cargo torna você um gerente. Seu povo faz de você um
Líder.
Capítulo 3: Construa um Envelope de Confiança
Capítulo 4: Equipe primeiro
Capítulo 5: O Poder do Amor
Capítulo 6: The Yardstick
Agradecimentos
Notas
Índice
sobre os autores
Também pelos Autores
direito autoral
Sobre a Editora
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Prefácio
No início de uma década atrás, li uma história na Fortune sobre os melhores

mantido em segredo. Não era um pedaço de hardware ou software. Não foi
até mesmo um produto. Foi um homem. Seu nome era Bill Campbell, e ele não era
um hacker. Ele era um treinador de futebol que virou vendedor. No entanto, de alguma forma, Bill tinha
tornou-se tão influente que saiu em uma caminhada semanal de domingo com Steve
Jobs e os fundadores do Google disseram que não teriam sobrevivido sem
ele.
O nome de Bill parecia familiar, mas não consegui identificá-lo. Eventualmente, atingiu
eu: eu o reconheci de um caso que ensinei algumas vezes em um
https://translate.googleusercontent.com/translate_f 2/147
dilema de gestão na Apple em meados da década de 1980, quando um bravo e brilhante

jovem gerente chamada Donna Dubinsky desafiou um plano de distribuição
do próprio Steve Jobs. Bill Campbell era o chefe do chefe de Donna, e ele
distribuiu exatamente o tipo de amor duro que você esperaria de uma bola de futebol
treinador: ele rasgou a proposta dela, empurrou-a para pensar em algo
mais forte, e então se levantou por ela. Eu não tinha ouvido falar dele desde o próximo
poucas décadas de sua carreira foram um mistério.
A história me deu uma pista sobre o motivo: Bill adorava iluminar os holofotes
em outros, mas preferiu ficar nas sombras. Eu estava escrevendo um
livro sobre como ajudar os outros pode impulsionar nosso sucesso, e me ocorreu
que ele seria um personagem fascinante de perfil. Mas como você perfila
alguém que evita a atenção do público?
Comecei remendando tudo que pude encontrar sobre ele online.
Aprendi que o que faltava em força física a Bill, ele compensou em
coração. Ele foi o MVP de seu time de futebol da escola, apesar de estar
cinco pés e dez e pesando 165 libras. Quando o treinador da pista estava com falta de
obstáculos, Bill ofereceu. Uma vez que ele não conseguia pular alto o suficiente para limpar
obstáculos, ele apenas correu através deles, machucando-se todo o caminho até o
campeonatos regionais. Na faculdade, ele jogou futebol em Columbia, onde
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ele foi eleito capitão e se tornou o treinador principal lá,

lutando por seis temporadas consecutivas de derrotas. Seu calcanhar de Aquiles? Ele
se importava muito com seus jogadores. Ele estava relutante em andar de banco que
deram tudo de si e se recusaram a pedir às estrelas que colocassem os esportes acima da escola. Ele
estava lá para fazer seus jogadores terem sucesso na vida, não no campo. Ele era
mais interessado em seu bem-estar do que em vencer.
Quando Bill decidiu fazer a transição para o negócio, era seu antigo futebol
companheiros de equipe que abriram a porta. Eles estavam convencidos de que sua fraqueza
em um esporte de soma zero pode ser um ponto forte em muitas empresas. Com certeza,
Bill acabou se destacando como executivo da Apple e como CEO da Intuit.
Toda vez que falei com alguém no Vale do Silício que tinha uma reputação de
generosidade incomum, eles me disseram a mesma coisa: foi Bill Campbell quem
deu a eles sua visão de mundo. Não querendo incomodar o próprio Bill, comecei
alcançando seus pupilos. Logo eu tive uma enxurrada de ligações com o de Bill
protegidos, que o descreveu como um pai e o comparou a Oprah. o
as ligações geralmente terminavam comigo escrevendo uma dúzia de novos nomes de pessoas
cujas vidas Bill mudou. Um desses nomes era Jonathan
Rosenberg, um dos autores deste livro.
Quando entrei em contato com Jonathan em 2012, ele tomou a liberdade de
copiando o próprio Bill no tópico do email. Bill recusou-se a aparecer,
fechando a porta naquele capítulo do meu livro - e na minha busca para descobrir
como ele tinha feito tanto bem para os outros enquanto se saía bem
bem. Desde então, eu me pergunto como ele floresceu como um doador em um campo que
supostamente ganhadores de recompensas, e o que podemos aprender com ele sobre
liderança e gestão.
Tenho o prazer de dizer que, finalmente, graças a este livro, tenho meu
respostas. Trillion Dollar Coach revela que para ser um grande gerente, você
tem que ser um ótimo treinador. Afinal, quanto mais alto você sobe, mais seu
o sucesso depende do sucesso de outras pessoas. Por definição, isso é
o que os treinadores fazem.
Nos últimos dez anos, tive o privilégio de ensinar o núcleo
trabalho em equipe e aulas de liderança na Wharton. O curso é baseado em
pesquisa rigorosa, e estou impressionado com a forma brilhante de Bill Campbell
antecipou a evidência. Ele estava vivendo teorias na década de 1980 que especialistas
nem mesmo se desenvolveu (muito menos validou) até décadas depois. eu também estava
surpreso com a quantidade de insights de Bill sobre gestão de pessoas e
as equipes de coaching ainda estão maduras para um estudo sistemático.
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Bill estava à frente de seu tempo. As lições de sua experiência são oportunas em
um mundo colaborativo, onde os destinos de nossas carreiras e de nossas empresas
depende da qualidade de nossos relacionamentos. Mas eu acredito que eles também são
atemporal: a abordagem de Bill para o coaching funcionaria em qualquer época.
O coaching está em voga: costumava ser apenas atletas e artistas que
tínhamos coaches, mas agora temos líderes assumindo coaches executivos e
funcionários aprendendo com instrutores oradores. A realidade, porém, é que um
o treinador formal verá apenas uma fração dos momentos em que você poderia
beneficiar de feedback e orientação. Cabe a todos nós treinar nossos
funcionários, nossos colegas e às vezes até mesmo nossos chefes.
Passei a acreditar que o coaching pode ser ainda mais essencial do que
mentoria para nossas carreiras e nossas equipes. Considerando que mentores distribuem palavras
de sabedoria, os treinadores arregaçam as mangas e sujam as mãos. Eles
não acredite apenas em nosso potencial; eles entram na arena para nos ajudar a perceber
nosso potencial. Eles seguram um espelho para que possamos ver nossos pontos cegos e eles
responsabilize-nos por trabalhar com nossos pontos doloridos. Eles pegam
responsabilidade de nos tornar melhores sem assumir o crédito por nossos
conquistas. E não consigo pensar em um modelo melhor para um treinador do que
Bill Campbell.
Eu não faço essa declaração levianamente. Eu tive a chance de aprender
perto de alguns treinadores de elite - não apenas nos negócios, mas também nos esportes. Como
mergulhador trampolim, treinei com treinadores olímpicos e, mais recentemente,
como psicólogo organizacional, trabalhei com grandes treinadores como
Brad Stevens do Boston Celtics. Bill Campbell não pertence apenas a
aquele grupo de elite de treinadores de classe mundial. Ele inventou sua própria categoria,
porque ele poderia treinar pessoas fazendo trabalhos que ele nem mesmo entendia.
Em 2012, mesmo ano em que desisti de escrever sobre o Bill, fui convidado
para dar uma palestra em um evento global do Google sobre como administraria a empresa
um psicólogo organizacional. Tendo trabalhado por alguns anos com
Equipe pioneira de análise de pessoas do Google, ficou óbvio para mim que
quase tudo de bom na empresa acontecia em equipes. Esse foi o meu
lance na conversa: comece a tratar equipes, não indivíduos, como o fundamental
bloco de construção da organização. Meus colegas do Google fizeram melhor:
eles lançaram um grande estudo, que publicaram como Projeto Aristóteles, para
identificar as características distintivas de suas equipes de maior sucesso.
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Os cinco principais fatores poderiam ter sido retirados do Bill Campbell's

livro de cantadas. Excelentes equipes do Google tinham segurança psicológica (pessoas
sabiam que, se assumissem riscos, o seu gestor estaria a protegê-los). o

as equipes tinham objetivos claros, cada função era significativa e os membros eram
confiável e confiante de que a missão da equipe faria a diferença.
Você verá que Bill era um mestre em estabelecer essas condições: ele foi
a comprimentos extraordinários para construir segurança, clareza, significado, confiabilidade,
e impacto em cada equipe que ele treinou.
Sheryl Sandberg e eu muitas vezes lamentamos que toda livraria tem um
seção de autoajuda, mas não há seção de ajuda aos outros. Trilhões de dólares
O treinador pertence à seção de ajuda aos outros: é um guia para destacar o
melhor nos outros, por ser simultaneamente solidário e desafiador, e
por dar mais do que falar à ideia de colocar as pessoas em primeiro lugar.
O que é mais notável na história de Bill Campbell é que quanto mais
você ler sobre ele, mais você verá oportunidades todos os dias para
tornando-se mais parecido com ele. Existem pequenas escolhas, como tratar todos
você encontra com dignidade e respeito. E existem compromissos maiores,
como dedicar um tempo para mostrar um interesse sincero na vida de sua equipe - para
o ponto de lembrar onde seus filhos estudam.
Bill Campbell não precisava ou queria a glória de ser traçado em um
livro, muito menos ser o assunto de um livro inteiro. Mas para um homem que
viveu sua vida dando seu conhecimento, abrindo o código-fonte de seus segredos
parece-me um tributo adequado.
—Adam Grant
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Capítulo 1
The Caddy e o CEO
O um dia quente de abril de 2016 n, uma grande multidão se reuniu no campo de futebol na Sagrada
Heart School, no coração de Atherton, Califórnia, em homenagem a William Vincent
Campbell Jr., que recentemente sucumbiu ao câncer aos setenta e cinco anos. Conta
tinha sido uma figura transcendente no negócio de tecnologia desde que se mudou para o oeste em
1983, desempenhando um papel fundamental no sucesso da Apple, Google, Intuit e vários
outras companhias. Dizer que ele era tremendamente respeitado seria uma grosseira
eufemismo - amado é mais parecido. Entre o público naquele dia havia dezenas de
líderes em Jeff
Tim cook. tecnologia
Bezos. -Mary
LarryMeeker.
Page. Sergey Brin. Mark
John Doerr. Ruth Zuckerberg. SherylBrad
Porat. Scott Cook. Sandberg.
Smith. Ben Horowitz. Marc Andreessen. Essa concentração de pioneiros da indústria
e o poder raramente é visto, pelo menos não no Vale do Silício.
Nós - Jonathan Rosenberg e Eric Schmidt - sentamos entre o público, fazendo
conversa fiada moderada, o sol suave contrastando com o clima sombrio. Nós tínhamos os dois
trabalhou junto com Bill nos quinze anos anteriores, desde que entramos no Google como
o CEO (Eric, em 2001) e o chefe de produtos (Jonathan, em 2002). Bill tinha sido
nosso treinador, encontrando-se conosco individualmente a cada uma ou duas semanas para conversar sobre o
vários desafios que enfrentamos ao ajudarmos o crescimento da empresa. Ele nos guiou
como indivíduos e colegas de equipe, trabalhando principalmente nos bastidores enquanto o Google
de uma startup peculiar a uma das empresas e marcas mais valiosas do mundo.
Sem a ajuda de Bill, havia uma chance de que nada disso tivesse acontecido. Nós
o chamávamos de treinador, mas também o chamávamos de amigo, e nisso éramos bonitos
muito a todos ao nosso redor. Na verdade, como descobrimos mais tarde, muitas das pessoas no
público naquele dia, um público que contava bem mais de mil pessoas,
considerava Bill seu melhor amigo. Então, quem, entre todos esses melhores amigos,
teria a honra de elogiar nosso treinador? Qual luminária de alta tecnologia iria
subir ao pódio?
O CAMPEÃO DA HOMESTEAD
Bill Campbell nem chegou à Califórnia antes dos quarenta e poucos anos e começou
sua carreira de negócios apenas alguns anos antes disso. Na verdade, esse sucesso do Vale do Silício
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história embalou o valor de algumas vidas de realizações em seus setenta e cinco anos
período. Ele cresceu combativo e inteligente na cidade de aço do oeste da Pensilvânia
Homestead, onde seu pai ensinava educação física na escola secundária local e
moonlighted no moinho. Bill era um bom aluno e trabalhava muito. Astuto também: ele
escreveu um artigo de opinião em abril de 1955 no jornal de sua escola que lembrou seus colegas
“Não há nada mais importante para você na vida futura” do que boas notas. “Loafing in
a escola pode impedir as chances de sucesso. ” Ele era um calouro na época.
Uma estrela do futebol em Homestead High, Bill saiu de casa no outono de 1958 para participar
Universidade Columbia em Manhattan. Ele era um herói de futebol de aparência improvável, mesmo em
aquela época em que os jogadores de futebol eram muito mais do tamanho de um humano do que hoje:
talvez cinco dez, 165 libras (embora listado no programa em 180). Mas ele rapidamente
ganhou o respeito de treinadores e companheiros de equipe com seu jogo total e em campo
inteligência. Em seu último ano, no outono de 1961, Bill era o capitão da equipe,
jogando praticamente todos os minutos de cada jogo como um linebacker na defesa e
atacante (guarda) no ataque. Ele recebeu honras de All-Ivy e ajudou a liderar a equipe para
o título da Ivy League, o único na história da Columbia. O treinador da equipe, o
maravilhosamente chamado de Buff Donelli, chamou Bill de "uma tremenda influência" na vitória
o título. “Se ele tivesse 1,82 m, pesasse 225 libras e jogasse bola profissional, ele seria
o maior atacante que a liga já teve, uma bola de fogo. Mas ele é um garotinho que
pesa apenas 162. Nem mesmo no baile da faculdade você encontra guardas tão pequenos. Normalmente
você não pode jogar futebol com caras pequenos. A atitude geralmente não é suficiente. Um treinador
precisa de atitude mais jogadores. ” 1
A atitude de Bill, naturalmente, era sobre a equipe, dizendo que ela teve sucesso
“Porque os jogadores trabalharam juntos e tiveram liderança sênior.” 2
MUITA COMPAIXÃO
Bill não tinha muito dinheiro, então ele ajudou a pagar sua educação em Columbia
dirigindo um táxi. Ele aprendeu a cidade tão bem que mais tarde na vida, muitas vezes discutiu com seu
motorista de longa data e amigo, Scotty Kramer, sobre a melhor rota a tomar. (Quando
veio para navegar em Nova York você não questionou o treinador, Scotty diz.)
formou-se na Columbia em 1962 com um diploma em economia, recebeu um mestrado
licenciado em educação em 1964, e migrou para o norte para se tornar assistente de futebol
técnico do Boston College. Bill foi um excelente treinador e rapidamente se tornou altamente
respeitado entre seus pares. Então, quando sua alma mater, Columbia, pediu que ele voltasse
como seu treinador principal em 1974, ele concordou. Embora o programa de futebol da Columbia fosse
lamentável, a lealdade de Bill o guiou de volta a Manhattan.
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Bill (67) lidera o bloqueio para Columbia durante a vitória do Lions de 26-14 sobre
Harvard em 21 de outubro de 1961. 3
(Um dos colegas treinadores de Bill, Jim Rudgers, observa que antes de Bill “deixar seu
coração levá-lo ”de volta a Columbia, ele foi considerado um dos principais assistentes
treinadores no país e teve a oportunidade de treinar na Penn State sob
Joe Paterno. Na época, Paterno era um dos melhores treinadores do país, e
parece provável que Bill teria continuado a prosperar como treinador se tivesse ingressado no
Leões de Nittany. Na verdade, este livro pode ter sido sobre Bill Campbell, faculdade
lenda do futebol, em vez de Bill Campbell, lenda do Vale do Silício. E para aprender mais
sobre ele, você pode estar fazendo uma pesquisa no Yahoo ou no Bing!)
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Os companheiros de equipe de Bill o carregam para fora do campo após a vitória do Columbia por 37–6 sobre a Universidade
da Pensilvânia em 18 de novembro de 1961. A vitória garantiu o primeiro Ivy de Columbia
4
Campeonato da liga.
Apesar de seu talento de treinador abundante, Bill não venceu em seu retorno à Columbia.
Preso por instalações precárias que ficavam a pelo menos trinta minutos de ônibus de
campus no trânsito da tarde, uma administração que talvez não estivesse totalmente comprometida
para o sucesso do campo de batalha e uma cidade em declínio geral, os Leões venceram apenas doze jogos
durante seu mandato, perdendo quarenta e um. Sua temporada mais promissora foi em 1978, quando o
time começou 3-1-1, mas depois foi esmagado no Giants Stadium, 69-0, por um muito maior
(física e numericamente) Esquadrão Rutgers. Bill decidiu no meio de 1979
campanha que ele iria renunciar. Ele completou a temporada e foi feito.
Bill trabalhou tanto durante seu tempo na Columbia que em um ponto ele teve que fazer um
pausa em um hospital para se recuperar da exaustão. O recrutamento de jogadores foi particularmente
desafiador. Bill disse mais tarde que teria que visitar cem clientes em potencial apenas para obter
vinte e cinco deles por vir. “Eu saía após os programas de treino, às 4:30, e eu
dirigir para Albany e voltar em uma noite. Scranton e volta, ”acrescentou. “Só para que eu pudesse
estar de volta ao escritório no dia seguinte. ” 5
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Seu fracasso, porém, não foi por falta de jogadores. Foi, de acordo com Bill, para também
muita compaixão. “Há algo que eu diria que se chama desapaixonado
dureza de que você precisa [como treinador de futebol], e acho que não tenho. O que você
precisa fazer não é se preocupar com os sentimentos. Você tem que empurrar tudo e todos
mais difícil e quase insensível aos sentimentos. Você substitui uma criança por outra criança;
você pega um cara mais velho e o substitui por um cara mais jovem. Essa é a natureza do
jogos. Sobrevivência do mais forte. Os melhores jogadores jogam. No meu caso, fiquei preocupado com isso.
Tentei ter certeza de que as crianças entendiam o que estávamos fazendo. Eu só acho que não era
dura o suficiente. ” 6
Bill pode estar correto ao acreditar que o sucesso como treinador de futebol depende
sobre "desapego", mas nos negócios há evidências crescentes de que a compaixão é a chave
fator para o sucesso. * 7 E como se viu, essa noção de trazer compaixão ao
A equipe trabalhou muito melhor para Bill no mundo dos negócios do que no campo de futebol.
VAMOS EXECUTAR
Sua carreira no futebol estava acabada. Aos trinta e nove anos, Bill entrou no mundo dos negócios ao
conseguindo um emprego na agência de publicidade J. Walter Thompson. Ele começou em Chicago,
apoiando a Kraft, vários meses depois voltou para Nova York para apoiar
Kodak. Ele mergulhou em seu trabalho com a paixão habitual, impressionando seus clientes em
Rochester, Nova York, tanto com seu conhecimento e idéias sobre seus negócios
que logo o contrataram fora da agência. Bill subiu rapidamente na Kodak, e por
1983 ele estava trabalhando em Londres como chefe de produtos de consumo da empresa para
Europa. Durante sua busca inicial de emprego em 1979, um de seus amigos do futebol americano de Columbia
conectou Bill com John Sculley, que era então um executivo sênior da PepsiCo.
Bill não aceitou o emprego que John ofereceu na Pepsi, mas em 1983, Sculley mudou-se para
O Vale do Silício se tornaria CEO da Apple e, pouco depois, ligou para Bill.
Ele estaria disposto a deixar a Kodak e se mudar com sua jovem família - ele se casou com o
ex-Roberta Spagnola, reitora da Columbia, em 1976 - oeste para vir para a Apple?
“Minha carreira foi embotada por muitos anos como um treinador de futebol idiota”, Bill
disse mais tarde. “Senti que, devido à minha formação, sempre estaria abaixo do meu par
grupo e tentando alcançá-lo. Indo para o oeste selvagem e lanoso, onde era mais um
meritocracia, eu teria a chance de agir rapidamente e sentar na gestão
equipe." 8 Mova-se rapidamente, de fato. Nove meses após ingressar na Apple, Bill estava
promovido a VP de vendas e marketing e com a tarefa de supervisionar o lançamento
do aguardado Macintosh, o novo computador da Apple que substituiria o
Apple II como principal produto da empresa.
Para dar início ao lançamento, a empresa fez uma grande jogada: comprou um slot para operar um
comercial durante o Super Bowl, que seria reproduzido em Tampa, Flórida, em
22 de janeiro de 1984. Assim que o anúncio foi produzido, Bill e a equipe o mostraram à Apple
cofundador Steve Jobs. Uma alusão ao romance de George Orwell 1984 , mostrou um jovem
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mulher correndo por um corredor escuro, fugindo dos guardas e emergindo em uma câmara
onde centenas de homens vestidos de cinza e com a cabeça raspada estão ouvindo, como zumbis, a um
a figura monótona do “irmão mais velho” em uma tela grande diante deles. Com um grito, ela joga um
um grande martelo através da tela, fazendo-a explodir. Um narrador promete que o
O Apple Macintosh nos mostrará por que “1984 não será como 1984 ”. *
Steve adorou o anúncio. E. Floyd Kvamme, chefe de Bill na época, adorou o anúncio. Conta
amei o anúncio. Cerca de dez dias antes do jogo, eles o mostraram ao tabuleiro.
O conselho odiou o anúncio. Isso é terrível, era a opinião universal, muito caro e
muito controverso. Eles queriam saber se poderiam vender o tempo de antena para algum outro
anunciante. Era tarde demais para desistir? Alguns dias depois, uma das vendas da Apple
executivos disseram a Bill e Floyd que ela conseguira encontrar um comprador para o slot.
"O que você acha que devemos fazer?" Floyd perguntou a Bill.
“Foda-se! Vamos ver ”, foi a resposta de Bill. Eles nunca disseram ao conselho ou outro top
executivos de que tinham um comprador potencial para o espaço e publicaram o anúncio. Tornou-se não
apenas o local mais popular do jogo, mas um dos comerciais mais famosos de
o tempo todo, inaugurando a era em que os anúncios do Super Bowl se tornam tão grandes quanto o próprio jogo. UMA
A coluna do Los Angeles Times em 2017 chamou-o de “o único grande comercial do Super Bowl
sempre." 9 Nada mal para um "treinador de futebol idiota" há menos de cinco anos removido da
sua última temporada.
Em 1987, a Apple decidiu criar uma empresa de software separada chamada Claris e
ofereceu a Bill o cargo de CEO. Ele aproveitou a oportunidade. Claris foi bem, mas
em 1990, a Apple a puxou de volta como subsidiária, em vez de seguir o
plano original de deixá-la se tornar sua própria empresa pública. Esta mudança estimulou Bill e
vários outros executivos da Claris para sair. Foi uma decisão emocional, e quando Bill
partiram, vários funcionários da Claris demonstraram sua gratidão a ele, retirando
um anúncio de página inteira no San Jose Mercury News . “Até logo, treinador”, dizia a manchete.
“Bill, sentiremos falta de sua liderança, sua visão, sua sabedoria, sua amizade e
seu espírito. . . ” o anúncio continuou. “Você nos ensinou como ficar por conta própria. Você construiu
nós para durar. E mesmo que você não esteja mais treinando nossa equipe, vamos fazer
o nosso melhor para continuar a deixá-lo orgulhoso. ” Claris continuou como subsidiária da Apple até
1998.
Bill se tornou o CEO de uma startup chamada GO Corporation, que tentou
criar o primeiro computador portátil baseado em caneta do mundo (um precursor do PalmPilot
e os smartphones de hoje). Era uma visão ambiciosa, mas à frente de seu tempo, e o
a empresa fechou em 1994. “GO não foi”, Bill gostava de dizer.
Naquela época, o cofundador e CEO da Intuit, Scott Cook, junto com seu conselho de
diretores, estava procurando substituir-se como CEO. John Doerr, um Kleiner Perkins
capitalista de risco, * apresentou Bill a Scott. No início, o fundador não ficou impressionado
com o treinador. Alguns meses se passaram e Scott ainda não tinha um novo CEO, então
ele concordou em se encontrar com Bill novamente. Eles caminharam por um bairro em
Palo Alto, Califórnia, e desta vez os dois se encaixaram. “A primeira vez que nos conhecemos, nós
falou sobre negócios e estratégia ”, diz Scott. “Mas quando conversamos novamente, tivemos
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fora da estratégia e falei sobre liderança e pessoas. As outras pessoas que eu tinha
entrevistados tinham uma abordagem padronizada para desenvolver pessoas. Você pode ter qualquer
a cor desejada, desde que seja preta. Mas Bill, ele era um arco-íris tecnicolor. Ele
apreciei que cada pessoa tinha uma história e um passado diferente. Ele era tão
matizado e diferente em como ele abordou os desafios de crescimento e liderança
desafios. Eu estava procurando uma maneira de fazer nosso pessoal crescer de uma forma que eu não conseguia. Bill era
ótimo nisso. ”
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Crédito da foto: Chris Gaede
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Em 1994, Bill se tornou CEO da Intuit. Ele conduziu a empresa por meio de vários
anos de crescimento e sucesso, deixando o cargo em 2000. * Embora ele não soubesse disso em
na época, ele estava prestes a entrar no terceiro capítulo de sua carreira, um retorno ao coaching
em tempo integral, mas não em um campo de futebol.
Quando Steve Jobs foi forçado a deixar a Apple em 1985, Bill Campbell era um dos
poucos líderes da empresa que lutaram contra a mudança. Dave Kinser, um Apple
colega de Bill na época, lembra-se de Bill dizendo que "temos que manter Steve dentro
a empresa. Ele é muito talentoso para simplesmente deixá-lo ir embora! ” Steve lembrou disso
fidelidade. Quando ele voltou para a Apple e se tornou seu CEO em 1997, e a maioria dos
os membros do conselho deixaram o cargo, Steve nomeou Bill como um dos novos diretores.* (Bill
servido no conselho da Apple até 2014.)
Steve e Bill se tornaram amigos íntimos, falando com frequência e passando muitos
Domingo à tarde andando pelo bairro de Palo Alto discutindo todos os tipos
de tópicos. Bill se tornou uma caixa de ressonância para Steve em uma ampla variedade de assuntos, um
treinador, mentor e amigo. Mas Steve não era o único coachee de Bill. Na verdade, mesmo
embora tenha deixado o futebol em 1979, “o treinador” nunca parou de treinar. Ele sempre foi
disponível para conversar com amigos, vizinhos, colegas, pais de seus filhos
escola; ele os abraçava, ouvia o que estava acontecendo e geralmente girava
história que os ajudou a ganhar alguma perspectiva, desenhar alguns insights ou fazer um
decisão.
Então, quando Bill deixou o cargo de CEO da Intuit em 2000 (ele permaneceu como presidente
até 2016) e estava em busca de seu próximo desafio, John Doerr o convidou para vir
para Kleiner Perkins, a venerável empresa de capital de risco, e se tornar um treinador para seu
empresas do portfólio. Empresas de risco muitas vezes têm "empresários residentes", brilhantes,
geralmente jovens, tecnólogos que trabalham nas empresas enquanto se preocupam com o próximo
grande ideia. Por que não ter um executivo residente, pensou John, alguém que foi
experiente em operações e estratégia, para ajudar as startups da empresa durante os ups e
baixas de crescimento (ou falta dele)? Bill concordou e se estabeleceu em Sand Hill
Estrada.
O GOOGLE COACH
Um dia, em 2001, uma startup local, dirigida por dois garotos ousados de Stanford, decidiu
para trazer um CEO “profissional”: Eric Schmidt. Eric construiu as operações de software em
Sun Microsystems e atuou como CEO e presidente da Novell. John Doerr aconselhou
Eric que precisava de Bill Campbell como seu treinador. Eric conheceu Bill quando o CEO da Sun
Scott McNealy tentou contratá-lo e ficou impressionado com suas realizações e
energia. Uma vez, quando Bill veio aos escritórios da Sun para uma reunião, ele comentou que
tinha acabado de voltar de uma viagem de um dia ao Japão! Isso causou uma grande impressão em Eric.
Mesmo assim, Eric era um homem orgulhoso e a sugestão de Doerr o ofendeu.
Naquela época, Eric já era um grande negócio: CEO da Novell, ex-CTO da Sun, MS
e PhD em ciência da computação pela Cal e BS por Princeton. Isso é muito
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cartas; o que esse cara rude da Pensilvânia - um ex-técnico de futebol! - poderia ter
para ensiná-lo?
Muito, ao que parece. Em menos de um ano, a autoavaliação de Eric mostrou o quanto ele
chegou: "Bill Campbell tem sido muito útil no treinamento de todos nós", ele
escrevi. “Em retrospectiva, seu papel era necessário desde o início. eu deveria ter
encorajei essa estrutura mais cedo, de preferência no momento em que comecei no Google. ”
Por quinze anos, Bill se encontrava com Eric quase todas as semanas. E não só Eric:
Bill tornou-se treinador de Jonathan, Larry Page e vários outros líderes do Google. Ele
participava da reunião de equipe de Eric todas as semanas e era uma presença frequente no
da empresa em Mountain View, Califórnia, campus (que, convenientemente, era
jogar do campus da Intuit, onde Bill ainda era presidente).
Durante esses quinze anos, o conselho de Bill foi profundamente influente. Não é que ele disse
nós o que fazer - longe disso. Se Bill tivesse opiniões sobre produto e estratégia, ele
geralmente os mantinha para si mesmo. Mas ele se certificou de que a equipe estava se comunicando, que
tensões e desacordos foram trazidos à tona e discutidos, de modo que quando
as grandes decisões foram tomadas, todos estavam a bordo, concordassem ou não. Nós
posso dizer, sem dúvida, que Bill Campbell foi uma das pessoas mais integrantes de
Sucesso do Google. Sem ele, a empresa não estaria onde está hoje.
O que seria o suficiente para qualquer pessoa, mas não para Bill. Enquanto ele estava
trabalhando com a equipe sênior do Google e com Steve Jobs na Apple, ele também estava
ajudando muitos mais. Ele treinou Brad Smith, ex-CEO da Intuit. Ele treinou
John Donahoe, ex-CEO do eBay. Ele treinou o ex-vice-presidente dos EUA Al Gore.
Ele treinou Dick Costolo, ex-CEO do Twitter. Ele treinou Mike McCue, CEO da
Flipboard. Ele treinou Donna Dubinsky, CEO da Numenta. Ele treinou o Nirav Tolia,
CEO da Nextdoor. Ele treinou Lee C. Bollinger, presidente da Columbia University.
Ele treinou Shellye Archambeau, ex-CEO da MetricStream. Ele treinou Ben
Horowitz, sócio da firma de capital de risco Andreessen Horowitz. Ele treinou os meninos
e meninas embandeiram times de futebol no sagrado coração. Ele treinou Bill Gurley, sócio geral
na empresa de capital de risco Benchmark. Ele treinou o NFL Hall of Famer Ronnie Lott. Ele
treinou Danny Shader, CEO da Handle Financial. Ele treinou Sundar Pichai, CEO da
Google. Ele treinou Dan Rosensweig, CEO da Chegg. Ele treinou Charlie Batch,
também nativo de Homestead e ex-zagueiro do Pittsburgh Steelers. Ele
treinou Jesse Rogers, diretor administrativo da Altamont Capital Partners. Ele treinou
John Hennessy, ex-presidente da Universidade de Stanford. Ele treinou Sheryl
Sandberg, COO do Facebook.
BALLSY AND BRUNO
E quando chegou a hora de elogiar Bill em seu memorial, nenhuma dessas pessoas
o pódio. Na verdade, a primeira pessoa que se dirigiu ao microfone naquele dia foi
O colega de time de futebol da faculdade de Bill, Lee Black. Lee começou a falar sobre seu amigo
“Ballsy”, que rapidamente descobrimos não era outro senão Bill.
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Quando Bill apareceu na Columbia, ele era o menor cara da equipe, mas ele
provou ser o mais combativo no ataque e bloqueio de exercícios. Ele levaria uma batida
desça repetidas vezes, depois volte e faça novamente. Um dia, eles estavam cavalgando
o ônibus para praticar quando Lee disse: "Campbell, você tem mais coragem do que um latão
macaco." Todos na equipe tinham apelidos e, a partir daí, “Ballsy” passou a ser de Bill.
Mesmo quando ele foi nomeado o capitão do time em sua temporada sênior, ele nunca foi
Capitão, sempre Ballsy. Na verdade, o Campbell Sports Center em Columbia, que
abriga um espaço de condicionamento e força, salas de reuniões para atletas estudantes e
escritórios para treinadores, às vezes é referido como "Balls Hall", pelo menos dentro do
comunidade de futebol.
Aprendemos muito sobre Bill naquele dia, mas nada mais surpreendente do que o fato
que este grande líder empresarial, este CEO, confidente de Steve Jobs, Ivy League
campeão, treinador de futebol da Columbia e presidente do conselho, pai de dois filhos e
padrasto de três filhos * ganhou o título honorífico "Ballsy" por meio de seu jogo agressivo em
o campo de futebol de Columbia. Além de seus companheiros de equipe do Columbia, ninguém mais tinha ouvido
O apelido de Bill. Mas fez sentido.
Na plateia estavam pessoas de diferentes estilos de vida. Scotty Kramer,
O companheiro e motorista de longa data de Bill em Nova York fez a viagem para a Califórnia, assim como Danny
Collins, garçom-chefe de um dos restaurantes favoritos de Bill em Nova York, Smith &
Wollensky. Jim Rudgers, um treinador de futebol universitário aposentado que trabalhou com Bill em
Columbia e em cujo casamento Bill serviu como padrinho, odeia voar, mas houve
de jeito nenhum ele iria perder o serviço de Bill, então ele dirigiu através do país de
Rhode Island. Havia o clã de futebol americano de Bill, homens com quem ele havia jogado,
homens que ele treinou. Havia jogadores de futebol de Stanford que moravam no
Campbell em casa durante os verões. Tinha o pessoal do Old Pro, do Palo Alto
bar de esportes que Bill era co-proprietário e frequentava. Lá estavam os amigos que Bill contratou em seu
viagem anual do Super Bowl, os amigos que ele levou em sua viagem anual ao Cabo e os amigos
ele fez sua viagem anual de beisebol para Pittsburgh e outras localidades do leste. Porque
este não foi um encontro de profissionais que conheciam Bill e vieram pagar seus
respeito e rede. Esta foi uma reunião de pessoas que amavam Bill.
Entre eles estava Bruno Fortozo, o caddie regular de Bill no golfe El Dorado
curso em Cabo San Lucas, onde Bill tocou quando visitou sua casa de férias
há. Bill, Bruno e suas famílias se tornaram amigos ao longo dos anos, gostando
muita brincadeira no curso e jantares juntos em restaurantes ao redor do Cabo.
“A maioria dos convidados não ultrapassa os limites com eles”, diz Bruno. “Mas Bill, ele
era um cara tão feliz. Ele era bom com todas as pessoas. ”
Bill hospedou Bruno, junto com sua esposa e filhos, em sua casa em Palo Alto
e Montana, quando o clã Fortozo veio para o norte em férias, alguns anos antes. então
não havia nenhuma maneira de Bruno perder o memorial de Bill. Quando ele chegou a
Sagrado Coração naquela tarde, ele foi conduzido para a frente, perto da família de Bill.
“Eu estava sentado bem atrás do Sr. Cook e Eddy Cue, da Apple”, diz ele. “E certo
ao lado de um cara, esqueci o nome dele. Acho que ele dirige o Google. ”
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Bill Campbell era conhecido por muitas coisas, mas talvez sua mais notável
característica, sua assinatura, era o abraço. Bill abraçou a todos. Na verdade, quando
A Microsoft anunciou sua proposta de aquisição da Intuit em um evento público em outubro
1994, Bill cruzou o palco e deu a Bill Gates (não conhecido por seus abraços
habilidades) um grande abraço. (O negócio depois desmoronou. Causalidade entre o abraço e o acordo
o fracasso nunca foi provado.) O de Bill nunca foi um covarde, fraco, não-realmente-maldoso
isso, vamos-não-chatear-os-advogados, abraço de tapinha nas costas com alguns beijos no ar
jogado dentro. Não, ele era um urso quando se tratava de abraços. Ele te abraçou como se ele
quis dizer isso, porque ele fez. Quando Lee se aproximou do fim de seus comentários, ele olhou para o
público e os convidou a deixar o Bill orgulhoso e abraçar as pessoas ao seu redor.
Foi assim que Larry Page, o cofundador do Google e CEO da Alphabet, veio
abraçar Bruno Fortozo, o caddie de Cabo San Lucas. "Sr. Guloseimas Campbell
todos da mesma forma ”, diz Bruno. “Eu não sabia quem eram todas as pessoas ao redor
eu, eles eram apenas amigos de Bill. ” O que é um tributo tão bom a Bill quanto qualquer um dos
outras palavras faladas naquele dia.
Lee foi seguido por Pat Gallagher. Pat é uma pessoa altamente realizada, uma
ex-executivo sênior de longa data do San Francisco Giants e um dos mais
admirava as mentes dos negócios esportivos no país. Seus trinta e três anos com os Giants
terminou em 2009, um afastamento, diz ele, que levou diretamente à vitória da equipe mundial
Títulos da série em 2010, 2012 e 2014. Mas ele não teve a honra de elogiar
Fature por meio de currículo ou pedigree. Ele ganhou a honra por meio da amizade. Ele e Bill
tinham sido vizinhos em Palo Alto, se encontrando logo depois que Bill e Roberta se mudaram para o oeste
em meados da década de 1980, e construiu uma amizade da mesma forma que vizinhos de um tipo semelhante fazem:
treinando esportes juvenis juntos, reunindo-se com as famílias dos times após os jogos de cerveja e
lanchonetes, brincar com as crianças no parque, passear pela vizinhança,
e tendo jantares espontâneos. Amigos que permanecem fiéis por muitos altos e
alguns baixos.
Como Pat disse naquele dia: “A maioria de nós tem um círculo de amigos e conhecidos em nosso
vidas que vêm e vão ao longo dos anos. E então temos um subconjunto muito menor de
nossos amigos íntimos e nossa família. E então um número ainda menor, talvez o suficiente para
conte com um ou dois dedos, nossos melhores amigos. Melhores amigos são aqueles que você pode
fale sobre qualquer coisa e você não precisa se preocupar. Você sabe que eles sempre serão
há. Bill Campbell era meu melhor amigo. Eu sei que existem apenas cerca de dois
milhares de outras pessoas que também consideravam Bill seu melhor amigo. Mas eu
estava tudo bem com isso porque de alguma forma Bill encontrou tempo para cada um de nós. Ele tinha
os mesmos dias de vinte e quatro horas que o resto de nós tem, mas de alguma forma ele encontrou o
hora de estar sempre disponível para todos nessa lista. Não importava para Bill onde você
estavam na lista de amigos. Ele sempre estará lá para você, não importa o quê. "
Quando o memorial chegou ao fim e as pessoas se aglomeraram e conversaram, Philipp
Schindler procurou Eric. Philipp dirige o lado comercial do Google e foi um dos
os Googlers influenciados por Bill há vários anos. Apenas algumas semanas
anteriormente, Philipp participou de um seminário de treinamento no Google, onde Bill estava ensinando
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seus princípios de gestão para um grupo de executivos do Google para que eles pudessem transmiti-los
para a próxima geração da empresa. Agora que Bill havia partido, e Philipp queria ajudar
canalize seus princípios para outras pessoas, não apenas no Google, mas para todos. Quando ele viu Eric,
ele perguntou a ele: Por que não pegamos a incrível sabedoria que Bill nos ensinou e a transformamos em
algo que podemos compartilhar com o resto do mundo? Nós tivemos o grande privilégio
para trabalhar com uma lenda do gerenciamento. Tudo isso pode ser perdido se não fizermos
alguma coisa.
O TREINADOR DE TRILHÕES DE DÓLARES
Bill Campbell era um treinador de um trilhão de dólares. Na verdade, um trilhão de dólares subestima o
valor que ele criou. Ele trabalhou lado a lado com Steve Jobs para construir a Apple de perto
falência para uma capitalização de mercado de várias centenas de bilhões de dólares. Ele trabalhou
lado a lado com Larry Page, Sergey Brin e Eric para construir o Google (agora Alphabet)
de uma startup a uma capitalização de mercado que também soma várias centenas de bilhões de dólares.
Isso já é bem mais de um trilhão de dólares, e não inclui as inúmeras outras
empresas Bill aconselhou. Por essa medida, Bill foi o maior coach executivo do
mundo já viu. E não um coach executivo nos moldes tradicionais, trabalhando
apenas para maximizar o desempenho dos indivíduos; Bill treinou equipes.
Depois que Bill faleceu, o Google começou a ensinar seus princípios por meio interno
seminários para líderes emergentes. Quando, estimulados por Philipp, começamos a pensar sobre
escrevendo um livro sobre Bill, rejeitamos rapidamente a ideia de escrever uma hagiografia. *
Afinal, como Bill teria dito (em linguagem mais colorida), quem iria querer
leu sobre a vida de um cara burro de Homestead, Pensilvânia? Nós não
sei, mas o que sabemos é que a abordagem de Bill para o coaching, tanto o que ele treinou
e como ele o treinou, foi único e incrivelmente - um trilhão de dólares! -bem sucedido. isto
também é algo necessário no mundo dos negócios de hoje, quando o sucesso está na mudança
criando rápida e continuamente novos recursos, produtos e serviços inovadores.
Em nosso livro anterior, How Google Works , argumentamos que existe uma nova geração de
funcionário, o criativo inteligente, que é fundamental para alcançar essa velocidade e inovação.
O criativo inteligente é alguém que combina profundidade técnica com conhecimento de negócios
e talento criativo. Essas pessoas sempre existiram, mas com o advento da
internet, smartphones, computação em nuvem e todas as suas inovações associadas, eles podem
têm um impacto muito maior do que nunca. Para que as empresas tenham sucesso, eles
devem desenvolver continuamente ótimos produtos e, para isso, devem atrair
criativos e criar um ambiente onde esses funcionários possam ter sucesso em grande escala.
Enquanto pesquisávamos este livro e conversávamos com dezenas de pessoas que Bill tinha
treinado em sua carreira, percebemos que esta tese perde uma parte importante do
quebra-cabeça do sucesso do negócio. Há outro fator igualmente crítico para o sucesso em
empresas: equipes que atuam como comunidades , integrando interesses e colocando de lado
diferenças estar individual e coletivamente obcecado com o que é bom para o
companhia. A pesquisa mostra que quando as pessoas sentem que fazem parte de um grupo de apoio
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comunidade no trabalho, eles estão mais engajados em seus empregos e mais produtivos.
Por outro lado, a falta de comunidade é um fator importante no esgotamento do emprego. 10
Mas como qualquer pessoa que já foi membro de equipes de alto desempenho pode dizer
vocês, equipes nem sempre operam dessa forma. Essas equipes são, por natureza, povoadas
com pessoas inteligentes, agressivas, ambiciosas, obstinadas, obstinadas e com grandes egos.
Essas pessoas podem trabalhar juntas, mas também podem ser rivais, competindo pela carreira
avanço. Ou se forem executivos, muitas vezes estão posicionando suas divisões ou
outros silos organizacionais uns contra os outros - em "conflitos de status" - para capturar mais
recursos e glória. As pessoas podem querer subir para o próximo nível, e é terrivelmente
tentador perseguir essa meta ao lado ou acima da meta de sucesso da equipe. Tudo também
frequentemente, a competição interna ocupa o centro do palco, e a compensação, bônus,
reconhecimento e até mesmo o tamanho e a localização do escritório tornam-se as maneiras de registrar a pontuação. Isto é
problemático: em tal ambiente, indivíduos egoístas podem vencer os altruístas.
Este tipo de conflito “intragrupo” nas equipes terá, de acordo com vários estudos
(e bom senso), efeitos negativos nos resultados da equipe. 11
Mas equipes de pessoas que subordinam o desempenho individual ao do grupo
geralmente supera as equipes que não o fazem. O truque, então, é encurralar qualquer
"Equipe de rivais" em uma comunidade e alinhá-los na marcha em direção a um
objetivo comum. Um artigo de 2013 apresenta um conjunto de "princípios de design" para fazer isso, como
como o desenvolvimento de mecanismos fortes para tomar decisões e resolver conflitos. 12
Mas aderir a esses princípios é difícil, e fica ainda mais difícil quando você adiciona
fatores como indústrias em rápida mudança, modelos de negócios complexos,
mudanças, concorrentes inteligentes, expectativas altíssimas dos clientes, expansão global,
exigentes companheiros de equipe. . . em outras palavras, a realidade da gestão de negócios hoje.
Como diz nosso colega Patrick Pichette, ex-CFO do Google, quando você tem todos
desses fatores em jogo e uma equipe de ambiciosos, opinativos, competitivos, inteligentes
pessoas, há uma tremenda “tensão na máquina”. Essa tensão é uma coisa boa; E se
você não tem isso, você se tornará irrelevante. Mas a tensão torna mais difícil
cultive
Paraa comunidade, e a comunidade
equilibrar a tensão é necessária
e moldar uma equipe empara
umacultivar o sucesso.
comunidade, você precisa de um treinador,
alguém que trabalha não apenas com indivíduos, mas também com a equipe como um todo para
alise a tensão constante, incentive continuamente a comunidade e certifique-se de
está alinhado em torno de uma visão comum e um conjunto de objetivos. Às vezes, este treinador pode
basta trabalhar com o líder da equipe, o executivo responsável. Mas para ser mais eficaz -
e esse era o modelo de Bill - o treinador trabalha com toda a equipe. No Google, Bill
não apenas se encontrou com Eric. Ele trabalhou com Jonathan e várias outras pessoas, e ele
participava das reuniões da equipe de Eric regularmente. Isso pode ser uma coisa difícil para um
executivo a aceitar - ter um "coach" envolvido em reuniões de equipe e outras
as coisas podem parecer um sinal de falta de confiança. Um estudo de 2014 descobriu que é o
gerentes mais inseguros que são ameaçados por sugestões de outros (em outros
palavras, coaching). Então, por outro lado, aceitar publicamente um coach pode realmente ser um sinal
de confiança. 13 E um artigo de 2010 observa que "coaching em grupo" é eficaz, mas
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geralmente subutilizado como forma de melhorar o desempenho da equipe ou grupo (que o

autores chamam de “mudança focada em metas”). 14
No Google, Bill percorreu os corredores e conheceu pessoas. Sua missão não era apenas
sobre Eric e alguns outros indivíduos, era sobre a equipe. Ele fez todo o
equipe melhor. Quando você pensa sobre o que Bill realizou, é incrível que
não há mais ex-treinadores esportivos ganhando destaque no mundo dos negócios.
Existem muitos livros de treinadores esportivos que oferecem aulas que vão além dos esportes,
mas poucos treinadores esportivos de sucesso alcançaram o sucesso como operadores de negócios. isto
não foi por acaso que Bill Campbell passou a primeira década de sua carreira como treinador
futebol, talvez o esporte de equipe definitivo. No futebol, quando os companheiros não trabalham
bem juntos, não só a equipe perde, mas as pessoas podem se machucar. Nesses anos
de jogar e treinar, Bill aprendeu que grandes times precisam trabalhar juntos, e ele
aprendi como fazer isso acontecer. Não apenas no campo, mas em escritórios, corredores e
salas de conferencia. Ele veio a dominar a arte de identificar tensões entre
companheiros de equipe e descobrir como resolvê-los.
Toda equipe esportiva precisa de um treinador, e os melhores treinadores tornam as boas equipes excelentes.
O mesmo vale para os negócios: qualquer empresa que queira ter sucesso em um momento em que
a tecnologia se espalhou por todos os setores e muitos aspectos da vida do consumidor, onde
velocidade e inovação são fundamentais, deve ter coaching de equipe como parte de sua cultura.
O coaching é a melhor maneira de moldar pessoas eficazes em equipes poderosas.
O problema é que não é possível ou prático contratar um treinador para cada equipe em um
empresa, ou mesmo apenas para as equipes executivas. As perguntas são inúmeras: Onde
você encontra os treinadores? Quanto isso custaria? Mais importante, porém, é que
simplesmente não funcionaria. Enquanto conversávamos com dezenas de pessoas que trabalharam com
Bill, algo novo e surpreendente começou a surgir. Sim, Bill os treinou, pois ele
havia nos treinado, sobre como lidar com inúmeras situações e desafios em seus
vidas e negócios. Mas, por meio desse treinamento, ele também mostrou a eles como treinar
suas pessoas e equipes, o que os tornava gerentes muito mais eficazes e
líderes. Repetidamente, eles notam que sempre que enfrentam um interessante
situação, eles se perguntam, o que Bill faria? E percebemos, nós também fazemos isso.
O que Bill faria? Como o treinador lidaria com essa situação?
Não é possível nem prático contratar um coach para todas as equipes da empresa, nem é
é a resposta certa, porque o melhor treinador para qualquer equipe é o gerente que lidera
essa equipe. Ser um bom treinador é essencial para ser um bom gerente e líder.
O coaching não é mais uma especialidade; você não pode ser um bom gerente sem ser um
bom treinador. Você precisa, de acordo com um estudo de 1994, ir além do “tradicional
noção de gestão que se concentra em controlar, supervisionar, avaliar e
recompensar / punir ”para criar um clima de comunicação, respeito, feedback e
Confiar em. Tudo por meio de coaching.15
Muitas das outras habilidades de gerenciamento podem ser delegadas, mas não de coaching. Isto
é basicamente o que Bill nos ensinou. O caminho para o sucesso em um movimento rápido e altamente
mundo empresarial competitivo e orientado para a tecnologia é formar equipes de alto desempenho
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e dar a eles os recursos e a liberdade para fazer grandes coisas. E um essencial

componente das equipes de alto desempenho é um líder que é um gerente experiente e um
treinador atencioso. Com isso, Bill Campbell foi o melhor que já existiu.
Neste livro, examinaremos o que Bill treinou - quais foram as coisas que ele
disse às pessoas para fazer - e como ele treinou - qual era a sua abordagem. Nós quebramos o quê
e como em quatro seções: como Bill acertou os detalhes nas habilidades de gestão
variando de reuniões individuais e de equipe para lidar com funcionários desafiadores; como
ele construiu confiança com as pessoas com quem trabalhou; como ele construiu e criou equipes; e
finalmente, como ele tornou correto levar amor ao local de trabalho. Sim, você leu isso
corretamente: dissemos amor. Quando relevante, nos referimos a uma seleção de muitos acadêmicos
estudos e artigos que apóiam as técnicas de Bill. Tanto o quê quanto o como podem
parecem tão simples à primeira vista que são praticamente aforismos. Mas, como qualquer experiente
o líder sabe, eles podem ser simples no conceito, mas são difíceis na prática. * 16
Tão difícil, na verdade, que enquanto escrevíamos este livro, às vezes nos perguntávamos se
Bill era tão único que ninguém mais poderia combinar o quê e o como em
do jeito que ele fez. Estávamos criando um manual de "como fazer" para ensinar os gerentes a ser
melhores treinadores que apenas uma pessoa no mundo, agora, infelizmente, se foi, poderia efetivamente
usar?
Nossa conclusão foi não. Havia apenas um Bill Campbell, talvez o mais
pessoa extraordinária que tivemos o prazer e a honra de conhecer e fazer amizade.
Mas muito do quê e como de seu coaching, acreditamos, pode ser replicado por
outras. Se você é um gerente, executivo ou qualquer outro tipo de líder de equipes, em qualquer
tipo de negócio ou organização, você pode ser mais eficaz e ajudar sua equipe
ter um desempenho melhor (e ser mais feliz) tornando-se o treinador dessa equipe. Princípios de Bill
nos ajudaram e muitos outros a fazer isso; acreditamos que eles também podem ajudá-lo.
Havia apenas um treinador Bill. Mas este livro, esperamos, capture seus insights em um
forma que os torna disponíveis para os líderes atuais e futuros, para que esses líderes possam
tirar proveito de sua sabedoria e humanidade tanto quanto as pessoas que o conheciam. Como
Ben Horowitz coloca: “Você não quer canalizar Bill, porque ninguém pode ser ele.
Mas eu aprendi com ele como melhorar: um maior nível de honestidade, um melhor
compreensão de pessoas e gestão. ”
NÃO FODA
Ao escrever este livro, entrevistamos dezenas de pessoas cujas vidas foram

profundamente tocado por Bill de uma forma ou de outra. Amigos de infância, Columbia
companheiros de equipe, jogadores que treinou no Boston College e Columbia, companheiros de futebol
treinadores, colegas da Kodak, Apple, Claris, GO e Intuit, executivos de negócios ele
treinados, jogadores de Stanford que regularmente batiam em sua casa em Palo Alto, família,
amigos e até mesmo crianças do Sacred Heart que ele treinou como alunos do ensino fundamental na bandeira
time de futebol. Muitos deles ficaram sufocados em algum momento da entrevista. Conta
criou aquele nível de amor e devoção nas pessoas cujas vidas ele tocou. Nós
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foi confiado um legado e sabe que este livro é importante para aqueles que
amava Bill.
Bill era um homem deliciosamente profano. Ele usou a palavra com F do jeito que as pessoas hoje
use like , quase como se fosse uma nova classe de palavras, não verbo, advérbio, adjetivo, pronome,
ou substantivo, mas uma palavra de sua própria categoria. Jonathan uma vez enviou a Bill um estudo que ele havia encontrado
mostrando que praguejar no local de trabalho aumenta o moral. Bill é atipicamente
resposta discreta: “Uma boa para mim!” *
Mas, como Pat Gallagher disse em seu elogio, "De alguma forma, quando Bill fez isso, não
parece que está xingando. ” Ele continuou: “Veremos agora o que Deus pensa. Bill está acordado
lá no céu por uma semana agora. . . é possível que o Senhor tome seu próprio nome em
vão?" Pat nos diz que quando, pouco antes de sua morte, Bill pediu a Pat para entregar o
elogio a seu serviço, ele o fez com uma advertência: “Não estrague tudo!”
Não temos certeza se Bill teria gostado muito da ideia deste livro. Ele
preferiu operar nos bastidores, evitou os holofotes quando este o procurou,
e rejeitou várias consultas de possíveis autores e agentes de livros. Mas em direção
ao final de sua vida, acreditamos que ele havia começado a aceitar a ideia. Ele não iria
se importava com uma biografia, mas ele pode ter pensado que um livro que codificaria
sua abordagem para coaching de negócios e pode ser útil para levar seu
legado de sucesso na Apple, Intuit, Google e assim por diante para outras empresas - agora
isso pode não ser uma ideia tão ruim, afinal. Nós o imaginamos lá no céu,
recostando-se, balançando a cabeça e se acostumando com a ideia. Então ele se inclina para frente com um grande
sorri em seu rosto e nos diz, em sua voz rouca: "Não estrague tudo!"
Faremos o nosso melhor, treinador.
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Capítulo 2
Seu título torna você um gerente. Seu pessoal faz

Você é um líder.
Em julho de 2001, o Google estava prestes a completar o terceiro aniversário e tinha

lançou recentemente o produto de publicidade AdWords, que em breve
impulsioná-lo para a estratosfera. A empresa tinha várias centenas
funcionários, incluindo muitos engenheiros de software trabalhando para Wayne
Rosing, um ex-executivo da Apple e Sun que ingressou na empresa
seis meses antes. Wayne não ficou feliz com o desempenho de seu
conjunto atual de gerentes. Eles eram engenheiros fortes, mas não ótimos
gerentes. Então, ele discutiu suas preocupações com Larry e Sergey, e eles
teve uma ideia um tanto radical que eles trouxeram para Eric. Eles
eliminaria todos os gerentes da organização de engenharia. Wayne
e Eric decidiu chamá-lo de "disorg": todos aqueles engenheiros de software,
reportando diretamente para Wayne.

Larry e Sergey adoraram a ideia. Nenhum deles jamais trabalhou em um
negócios formais antes, e ambos gostavam do ambiente menos estruturado de um
universidade, onde os alunos se reúnem para projetos, muitas vezes sob o
auspícios de um consultor, e nenhum é "gerenciado". Vindo do
mundo acadêmico, eles sempre foram céticos quanto ao papel de um gerente.
Por que você precisa de um gerente? Por que não deixar esses supertalentosos
engenheiros trabalham em projetos, e quando o projeto é concluído, ou seu trabalho em
o projeto está feito, eles podem escolher outro projeto? Se os executivos da empresa
precisava saber como um projeto em particular estava indo, por que falar com um gerente
quem pode não estar realmente fazendo o trabalho? Por que não ir falar com o
engenheiro? Não importa que o primeiro gerente provavelmente foi criado dentro
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minutos da primeira empresa. * Este foi o Google, para onde a convenção foi
morrer.
E assim começou a experiência do Google de executar um produto de rápido crescimento
equipe de desenvolvimento sem gerentes. Isso foi na época que
Bill começou a trabalhar na empresa. Larry e Sergey estavam começando
acostumados a trabalhar ao lado de Eric, e agora eles tinham mais um recém-chegado
por aí. Bill não teve pressa, conhecendo Eric, Larry, Sergey,
e outros membros da equipe executiva, principalmente passando pelo
noites, quando as coisas estavam mais relaxadas. Ele passou o tempo conversando com
pessoas sobre o que estavam fazendo e sua visão para a empresa,
conhecer a empresa e a cultura.
Durante uma dessas conversas, Bill mencionou a Larry que “nós
tem que trazer alguns gerentes aqui. ” Larry ficou perplexo. Afinal ele
acabara de se livrar de todos os gerentes e estava muito feliz com isso.
Por que uma empresa com várias centenas de funcionários envia um produto
que eventualmente geraria bilhões em receitas, gerentes necessários?
Não estávamos melhor sem eles? Isso continuou por um tempo, o
argumento indo e vindo, os dois homens firmes em suas convicções. Finalmente
Bill pegou uma página do livro de Larry e sugeriu que eles conversassem com
os engenheiros. Ele, Larry e Sergey vagaram pelo corredor até que
encontrou alguns engenheiros de software trabalhando. Bill perguntou a um deles se ele
queria um gerente.
Sim, veio a resposta.
Por quê?
“Quero alguém com quem possa aprender e com quem romper os laços.”
Eles conversaram com vários engenheiros de software naquela noite, e a maioria dos
as respostas foram semelhantes. Esses engenheiros gostavam de ser gerenciados, contanto que
já que seu gerente era alguém com quem eles podiam aprender algo,
e alguém que ajudou a tomar decisões. Bill estava certo! Embora tenha demorado
um pouco para convencer os fundadores disso: a engenharia do Google continuou em
Modo “disorg” por mais de um ano. Finalmente encerramos e trouxemos
gerentes de pessoal no final de 2002.
Na verdade, a pesquisa acadêmica encontra mérito em ambas as abordagens. A 1991
estudo constatou que quando uma empresa está na fase de implementação de um
inovação (como quando o Google estava desenvolvendo seu mecanismo de pesquisa e
AdWords), eles precisam de gerentes para ajudar a coordenar recursos e resolver
conflitos. No entanto, um estudo de 2005 descobriu que a criatividade floresce em
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ambientes, como shows da Broadway, que são mais voltados para a rede
do que hierárquico. Portanto, sempre há tensão entre criatividade e
eficiência operacional. 1
Para Bill, ser um executivo de uma empresa de sucesso tem tudo a ver
gestão, sobre a criação de excelência operacional. Como gerente e
CEO, Bill era muito bom em garantir que suas equipes funcionassem. Ele trouxe
pessoas juntas e criaram uma forte cultura de equipe, mas nunca perdeu de vista
o fato de que os resultados importam, e que eles foram um resultado direto de bom
gestão. “Você tem que pensar em como vai administrar um
reunião ”, disse ele a um grupo de Googlers em um seminário de gestão. "Como
você vai fazer uma revisão de operações. Você tem que ser capaz de olhar
alguém em um one-on-one e saiba como ajudá-los a corrigir o curso.
Pessoas bem-sucedidas administram bem suas empresas. Eles têm bom
processos, eles garantem que seus funcionários sejam responsáveis, eles sabem como
contratar ótimas pessoas, como avaliá-las e dar-lhes feedback, e eles
pague bem. ”
Pessoas do Vale do Silício podem sair do caminho, perseguindo outros objetivos além
executando uma boa operação. Bill era muito bom em ter certeza de que é um
jogo orientado para resultados. Vamos nos unir para formar uma equipe
cultura, mas é para obter resultados.
A pesquisa apóia Bill neste ponto. Um estudo abrangente de 2017 sobre
fábricas nos Estados Unidos descobriram que as que
adotou técnicas de gestão orientadas para o desempenho, como
monitoramento, segmentação e incentivos tiveram um desempenho muito melhor do que outros
plantas. 2 Boas práticas de gestão eram tão importantes quanto P&D e TI
investimentos e nível de habilidade do trabalhador. A boa gestão é importante no criativo
esforços também. Um estudo de 2012 mostrou que, na indústria de videogames,
a forte gestão média foi responsável por 22 por cento da variação em
receita, enquanto o design criativo do jogo representou apenas 7%. 3
Bill sentiu que a liderança era algo que evoluiu como resultado de
excelência em gestão. “Como você aproxima as pessoas e as ajuda
florescer em seu ambiente? Não é por ser um ditador. Não é por
dizendo a eles o que diabos fazer. É garantir que eles se sintam valorizados por
estar na sala com você. Ouço. Preste atenção. Isso é que ótimo
gerentes fazem. ”
Linda Hill, professora da Harvard Business School, que estuda
gestão e gerentes de primeira viagem em particular, concorda que ser um
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ditador não funciona. Ela escreveu em 2007: “Novos gerentes logo aprendem. . .
que quando subordinados são instruídos a fazer algo, eles não necessariamente
responder. Na verdade, quanto mais talentoso o subordinado, menos provável que ele
simplesmente siga as ordens. ” A autoridade de um gerente, ela conclui, “emerge
apenas quando o gerente estabelece credibilidade com subordinados, colegas e
superiores. ” 4 (Outro estudo conclui que as pessoas não se irritam apenas com
um estilo de gestão autoritário, mas também são mais propensos a deixar o
equipe completamente!) 5
Ou, como Bill gostava de dizer: “Se você for um ótimo gerente, seu pessoal
fazer de você um líder. Eles aclamam isso, não você. ” Ele atribuiu este mantra
a Donna Dubinsky e geralmente incluía a história não tão lisonjeira por trás
isto. Donna trabalhou com Bill na Apple e Claris, a empresa de software que
foi extraído da Apple. Bill tinha sido um figurão na Apple, VP de vendas e
marketing e teve muito sucesso na Kodak. Em ambas as empresas ele
tinha sido orientado para os detalhes, frequentemente microgerenciando os membros de sua equipe.
Isso funcionou muito bem, então quando ele assumiu a função de CEO da Claris, ele
percebeu que era seu trabalho dizer a todos o que fazer. O que ele fez. Atrasado
tarde, Donna passou pelo escritório de Bill e disse-lhe que se ele fosse
para dizer a todos o que fazer, todos eles iriam parar e voltar para
Maçã. Ninguém queria trabalhar para um ditador. Ela acrescentou um pouco mais de sabedoria
para o CEO pela primeira vez: “Bill, seu cargo o torna um gerente; seu povo
fazer de você um líder. ” *
Bill levou isso a sério. Certa vez, ele enviou uma nota a um valioso gerente que
estava lutando, aconselhando-o que "você exigiu respeito, em vez disso
do que ter que acumular para você. Você precisa projetar humildade, abnegação,
que projeta que você se preocupa com a empresa e com as pessoas. ”
Ele estava preocupado que as pessoas com quem trabalhava confundissem carisma
para a liderança, o que foi um tanto surpreendente vindo de um homem que
trabalhou em estreita colaboração com Steve Jobs - o garoto-propaganda de uma carismática
líder empresarial - por quase três décadas. Mas Bill acreditava que Jobs
não foi um grande líder durante sua primeira passagem pela Apple, que terminou quando
John Sculley e o conselho o removeram da empresa em 1985. Quando
Jobs voltou para a Apple como CEO em 1997, depois que a Apple comprou seu
empresa NeXT, Bill viu que Steve havia mudado. “Ele sempre foi
carismático, apaixonado e brilhante. Mas quando ele voltou, eu o observei
torne-se um grande gerente. Ele foi detalhado em tudo. Produto, é claro,
mas também na forma como dirigia a organização financeira, a organização de vendas,
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o que ele fez com operações e logística. Eu aprendi com isso. Steve
não poderia ser um bom líder até se tornar um bom gerente. ”
Então, quando conhecemos Bill em nossas sessões semanais de coaching, o que nós
discutido antes de mais nada foi gerenciamento: operações e táticas. Conta
raramente ponderava sobre questões estratégicas e, se o fazia, geralmente era para fazer
certeza de que havia um plano operacional sólido para acompanhar a estratégia.
Quais foram as crises atuais? Com que rapidez gerenciaríamos nosso
saída deles? Como foi a contratação? Como estávamos desenvolvendo nosso
times? Como foram as reuniões de nossa equipe? Estávamos recebendo informações de
todos? O que estava sendo dito, o que não estava sendo dito? Ele se importava que o
a empresa era bem administrada e que estávamos melhorando como gerentes.
SÃO AS PESSOAS
Em agosto de 2008, o site Gawker publicou um artigo intitulado “The 10

Os mais terríveis tiranos da tecnologia. ” 6 “Aos gritos,” o
artigo começou, em uma paródia do 1997 Richard Dreyfuss narrado “Think
Anúncio diferente da Apple TV. “Os lançadores de cadeiras. Os criadores de ameaças de morte.
Os imperiosos observadores. Aqueles que veem as coisas de forma diferente - e vão olhar
você para baixo até que você faça também. Eles não gostam de regras, especialmente aquelas
descrito pelo departamento de recursos humanos sobre 'tratar seus funcionários
comOrespeito. '”
artigo continuava listando os mais famosos da indústria de tecnologia
vilões: Steve Jobs, Steve Ballmer, Bill Gates, Marc Benioff e aí,
penúltimo, o único representante do Google na lista, nosso Jonathan
Rosenberg. Jonathan estava entusiasmado. Ele estava em uma lista dos dez primeiros com o
maiores estrelas da indústria, um hall da fama duro, se é que alguma vez existiu!
Poucos dias depois, quando ele entrou em seu 1: 1 com Bill, uma cópia impressa de
o artigo estava na mesa de conferência. Jonathan sorriu.
Bill, não. "Jonathan, isso não é algo para se orgulhar!" Jonathan
murmurou alguma forma de resposta, que Bill cortou com um fluxo de
palavrões, concluindo com uma adaga para a defesa fraca de Jonathan. "E se
Eu deveria enviar isso para sua mãe? O que ela pensaria? " Ambos
concordou que Rina Rosenberg não ficaria feliz em ver seu filho nessa lista.
Foi quando Bill compartilhou pela primeira vez com Jonathan que "são as pessoas"
manifesto. Bill desenvolveu isso enquanto estava na Intuit e muitas vezes
repetiu praticamente literalmente para nós dois e outros coachees.
Página 33
SÃO AS PESSOAS
As pessoas são a base do sucesso de qualquer empresa. A principal função de cada gerente é
ajudar as pessoas a serem mais eficazes em seu trabalho e a crescer e se desenvolver. Temos ótimas pessoas que
querem fazer bem, são capazes de fazer grandes coisas e vêm trabalhar motivados para fazê-las. Ótimo
as pessoas florescem em um ambiente que libera e amplifica essa energia. Os gerentes criam este
ambiente através do apoio, respeito e confiança.
Suporte significa dar às pessoas as ferramentas, informações, treinamento e orientação de que precisam para
ter sucesso. Significa esforço contínuo para desenvolver as habilidades das pessoas. Ótimos administradores ajudam as pessoas
excel e cresça.
Respeito significa compreender os objetivos de carreira únicos das pessoas e ser sensível aos seus
Escolhas da vida. Significa ajudar as pessoas a alcançar esses objetivos de carreira de uma forma consistente
com as necessidades da empresa.
Confiar significa libertar as pessoas para fazerem seu trabalho e tomarem decisões. Significa saber
as pessoas querem se dar bem e acreditam que o farão.
Numerosos estudos acadêmicos e constantes chavões executivos mostram que um

o pessoal da empresa deve ser tratado como um ativo. Mas os executivos frequentemente
negligenciar a cultura de gestão de uma empresa quando estão procurando maneiras
para melhorar o desempenho. Isso é um erro: um artigo de 1999 observa que as empresas
que melhoram suas práticas de gestão por um desvio padrão acima
a média pode aumentar seu valor de mercado em US $ 18.000 por funcionário. 7 e um
Estudo interno do Google em 2008 (um que Bill amava) provou que equipes com
gerentes que praticavam regularmente um conjunto de oito comportamentos tiveram menor
rotatividade e maior satisfação e desempenho. No topo da lista de
comportamentos: “é um bom treinador”. *
É o povo que se aplica a outras arenas também. Por exemplo, Peter
Pilling, o diretor atlético da Columbia, trabalhou com Bill para mudar o
missão e valores do seu departamento. No caso de Peter, “são as pessoas”
tornou-se “são os atletas estudantes”. Agora, quando Peter e sua equipe pensam
sobre uma decisão, sua primeira consideração são os atletas estudantes. Como vai
que a decisão os afeta, é consistente com a missão do departamento de
“Maximizar as oportunidades para os nossos alunos atletas alcançarem o seu melhor
níveis de realização ”? Os alunos atletas sabem quanto o
administradores e treinadores se preocupam com eles? Eles têm uma abordagem holística
para seus alunos atletas, tentando apoiá-los em todos os aspectos de suas vidas,
não apenas a parte atlética. Peter realiza reuniões trimestrais com todos os seus
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treinadores principais, para que possam ter uma discussão aberta - espera-se franqueza total
- sobre seus atletas. Tudo isso é resultado direto dos princípios de Bill.
Quando Brad Smith assumiu como CEO da Intuit, Bill disse a ele que
iria para a cama todas as noites pensando nessas oito mil almas que
trabalhar para ele. O que eles estão pensando e sentindo? Como posso fazê-los
o melhor que podem ser? Ronnie Lott diz, ao falar sobre dois treinadores, ele
trabalhou em estreita colaboração com Bill Walsh e Bill Campbell: “Grandes treinadores mentem
acordar à noite pensando em como te fazer melhor. Eles gostam de criar
um ambiente onde você tira mais proveito de si mesmo. Treinadores são ótimos
artistas acertando o traço exatamente em uma pintura. Eles estão pintando
relacionamentos. A maioria das pessoas não passa muito tempo pensando em como
eles vão tornar alguém melhor. Mas é isso que os treinadores fazem.
É o que Bill Campbell fez, ele apenas fez em um campo diferente. ” *
"O que te mantém acordado à noite?" é uma pergunta tradicional feita sobre
executivos. Para Bill, a resposta foi sempre a mesma: o bem-estar e
sucesso de seu povo.
SÃO AS PESSOAS
A MAIOR PRIORIDADE DE QUALQUER GESTOR É O BEM-ESTAR E O SUCESSO DE

SEU POVO.
COMECE COM RELATÓRIOS DE VIAGEM
Por mais de uma década, Eric realizou suas reuniões semanais de equipe às segundas-feiras
às 13h. Em muitos aspectos, essas reuniões eram praticamente como qualquer outra
reunião da equipe em que você poderia ter estado. Havia uma agenda, check-ins
com todos ao redor da mesa, as pessoas checando e-mails sorrateiramente e
Texto:% s . . . todas as coisas usuais. Eric fez algo diferente da norma,
embora: quando todos tivessem entrado na sala e se acomodado, ele
comece perguntando o que as pessoas fizeram no fim de semana ou, se acabaram de chegar
de volta de uma viagem, ele pedia um relatório de viagem informal. Este era um cajado que
incluía Larry Page e Sergey Brin, muitas vezes o relatório de fim de semana incluía
contos de kitesurf ou atualizações do mundo do fitness extremo, mas também
poderia inclinar-se para o mais mundano: o último futebol da filha de Jonathan
Página 35
conquistas, ou a pontuação do líder de engenharia Alan Eustace no golfe

curso. * Às vezes, se ele tivesse acabado de voltar de uma viagem de negócios, Eric
ofereceu seu próprio relatório, colocando um mapa do Google na tela com alfinetes
caiu nas cidades onde ele havia visitado. Ele ia de cidade em cidade, falando
sobre sua viagem e as coisas interessantes que ele observou.
Embora esta conversa parecesse improvisada e informal no início
olhar, era parte de uma abordagem de comunicação que Bill tinha
desenvolvido ao longo dos anos e aprimorado em colaboração com Eric. o
os objetivos eram duplos. Primeiro, para que os membros da equipe conheçam cada
outros como pessoas, com famílias e vidas interessantes fora do trabalho. E
segundo, para envolver todos na reunião desde o início em um divertido
forma, como Googlers e seres humanos, e não apenas como especialistas e proprietários de
suas funções particulares. Bill e Eric entenderam que há um direto
correlação entre ambientes de trabalho divertidos e melhor desempenho, com
conversa sobre família e diversão (o que os acadêmicos podem chamar
“Comunicação socioemocional”) sendo uma maneira fácil de alcançar o
antigo.
Mais tarde na reunião, quando as decisões de negócios estavam sendo discutidas,
Eric queria que todos opinassem, independentemente de o problema tocar
em sua área funcional ou não. A prática de comunicação simples -
fazer com que as pessoas compartilhem histórias, sejam pessoais umas com as outras - era de fato
uma tática para garantir uma melhor tomada de decisão e camaradagem.
“No começo eu achei muito estranho”, disse Dick Costolo sobre a viagem
prática de relatórios, que ele também aprendeu com Bill. “Mas quando comecei a fazer
e vendo na prática, nossa, realmente faz a diferença. O todo
a dinâmica da reunião muda, você ganha mais empatia, um humor melhor. ”
Dick conta a história de como ele participou de uma reunião de equipe de um CEO que ele era
mentoria, e a reunião começou com tópicos e questões importantes - nada social
fale qualquer coisa. “Realmente me bateu na cara o quão chocante isso foi. Eu
não poderia dizer o quão bem a equipe trabalhou junta e conectada. ”
Marissa Mayer desenvolveu uma variação da prática do relatório de viagem quando
ela foi CEO do Yahoo. Em vez de relatórios de viagem, as reuniões de sua equipe começaram
com obrigado. “Minha equipe chama isso de oração familiar. Você tem que agradecer
outra equipe por algo que aconteceu na semana passada. Você não pode agradecer
você mesmo, e você não pode repetir o que outra pessoa disse. Isso acaba sendo
uma ótima maneira de recapitular a semana inteira. ”
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Bill acreditava que as comunicações eram essenciais para uma empresa

sucesso. Ele frequentemente nos treinava para garantir que outras pessoas na empresa
entendemos o que entendemos. Mesmo quando você tem claramente
comunicou algo, pode demorar algumas vezes para ser absorvido. Repetição
não estraga a oração. Na verdade, um estudo de 2002 da Southern Methodist
A universidade mostra que saber o que compartilhar e comunicar
quem é uma parte importante do trabalho de um gerente. Bem feito, este “conhecimento
comunalidade ”ajuda a equipe a ter um melhor desempenho e vale bem a pena
requer. 8
Bill fez com que prestássemos muita atenção ao bom funcionamento das reuniões; “Obter o 1: 1
certo ”e“ fazer a reunião de equipe certa ”estão no topo da lista de seus mais
princípios de gestão importantes. Ele sentiu que essas reuniões são as mais
ferramentas importantes disponíveis para executivos na gestão da empresa, e que
cada um deve ser abordado com atenção.
As reuniões da equipe devem ser um fórum para as questões mais importantes e
oportunidades, mais do que 1: 1s. “Use as reuniões para colocar todos no
mesma página, vá para o debate certo e tome decisões. ” Mais importante
problemas são transversais às funções, mas, mais importante, trazê-los para a mesa
em reuniões de equipe permite que as pessoas entendam o que está acontecendo no outro
equipes, e discuti-los como um grupo ajuda a desenvolver a compreensão e
construir força multifuncional. Isso se aplica até mesmo a alguns problemas que
talvez possa ser resolvido em 1: 1s, porque dão à equipe prática em
enfrentar desafios juntos. O fundador do GO, Jerry Kaplan, lembra, em seu livro
Startup , uma época em que ele queria discutir a crescente competição do GO com
Microsoft em seu 1: 1 com Bill. Este era um tópico crítico, exigindo detalhes
discussão de questões confidenciais e potencialmente controversas, então um
um contato direto entre o fundador e o CEO parecia o melhor fórum para isso.
Mas Bill disse não. Ele queria discutir e decidir o assunto como uma equipe. 9
A pesquisa confirma que as reuniões de equipe são uma excelente oportunidade para
engajar as pessoas, com um estudo de 2013 concluindo que a relevância do
reunião, dar voz a todos e gerenciar bem o relógio são essenciais
fatores para alcançar esse compromisso. 10 Isso nem sempre acontece;
outro estudo, de 2015, observa que mais de 50 por cento do estudo
os participantes não acham que suas reuniões são um uso eficaz de seus
Tempo. Este estudo cobriu todas as reuniões, não apenas reuniões de equipe, mas ainda,
demonstra que ser cuidadoso sobre a preparação para reuniões de equipe é um
importante prática de gestão. 11
Página 37
COMECE COM RELATÓRIOS DE VIAGEM
PARA CONSTRUIR RAPPORT E MELHORES RELACIONAMENTOS ENTRE OS MEMBROS DA EQUIPE,

COMECE AS REUNIÕES DA EQUIPE COM RELATÓRIOS DE VIAGEM OU OUTROS TIPOS DE MAIS
TÓPICOS PESSOAIS, NÃO COMERCIAIS.
CINCO PALAVRAS EM UM QUADRO-BRANCO
Nossas reuniões individuais com Bill sempre foram realizadas em seu indescritível
escritório na California Avenue, distrito comercial mais tranquilo de Palo Alto a
mais ou menos um quilômetro ao sul da exuberante University Avenue. Parecia um desperdício de
vez no início - por que ele não pôde vir para o Google? - mas rapidamente percebemos
era o local certo. Afinal, quando você vai ver seu terapeuta, você vai
consulte seu terapeuta. Ao fazer a peregrinação a Bill, você entraria
através de uma porta não marcada, suba as escadas para o segundo andar, desça um
corredor, dê um abraço em Debbie Brookfield, sua assistente de longa data, e vá
na sala de conferências para esperar por ele. Para as reuniões de Eric, havia
sempre cinco palavras escritas no quadro branco, indicando os tópicos para
discuta aquele dia. As palavras podem ser sobre uma pessoa, um produto, um
questão operacional ou uma próxima reunião. É assim que eles organizaram
sua conversa.
Quando estávamos trabalhando neste livro e Eric falou sobre seu
reuniões com Bill, Jonathan teve que intervir. Não foi assim que Bill
começou 1: 1s, Jonathan lembrou Eric. Embora Bill tivesse sua lista dos cinco primeiros
de coisas para discutir, ele não as escreveu no quadro branco para que todos pudessem ver.
Em vez disso, ele os continha, como um jogador de pôquer segurando suas cartas
perto do colete. Depois de falar sobre família e outras coisas não relacionadas ao trabalho, Bill
perguntaria a Jonathan quais eram seus cinco itens principais. Jonathan percebeu
que essa abordagem era a maneira de Bill ver como Jonathan estava priorizando
seu tempo e esforço. Se Bill começou com sua lista, Jonathan simplesmente poderia ter
concordou com isso. A discussão da lista era em si uma forma de coaching
(aparentemente um que Eric nunca precisou).
Ao ministrar seu seminário de gestão no Google, Bill defendeu que
cada pessoa deve colocar sua lista no quadro - uma revelação simultânea.
Dessa forma, todos poderiam ver onde havia sobreposição e certificar-se de
Página 38
cobrir esses tópicos. Ele sentiu que o processo de fusão das duas agendas
pode servir como uma lição de priorização.
Independentemente de quais cinco tópicos vão para o quadro branco primeiro, o que é
importante é que cada lado tenha um conjunto de tópicos para cobrir e esteja pronto para cobrir
eles. Bill teve muito cuidado ao se preparar para reuniões individuais.
Lembre-se, ele acreditava que a coisa mais importante que um gerente faz é ajudar
as pessoas sejam mais eficazes e cresçam e se desenvolvam, e o 1: 1 é o melhor
oportunidade de conseguir isso. Depois de se tornar um treinador em tempo integral, ele
variou sua abordagem para se adequar à pessoa que ele estava treinando. Mas como CEO ele
desenvolveu um formato padrão, que é o que ele sempre ensinou aos outros. Ele
sempre começava com a "conversa fiada", mas no caso de Bill, a conversa não era
realmente tão pequeno. Muitas vezes, a conversa fiada em um ambiente de trabalho é superficial:
um rápido "como estão as crianças?" ou conversa sobre o trajeto matinal antes
passando para as coisas de negócios. As conversas com o Bill foram mais
significativo e em camadas; às vezes você tem a sensação de que
conversa sobre a vida era mais o ponto do encontro do que o
tópicos de negócios. Na verdade, embora seu interesse pela vida das pessoas fosse bastante
sincero, teve um benefício poderoso: um estudo de 2010 concluiu que ter
esse tipo de conversa "substantiva", em oposição a uma conversa fiada,
torna as pessoas mais felizes. 12
Da (não tão) conversa fiada, Bill mudou para o desempenho: O que você é
trabalhando em? Como vão as coisas? Como ele poderia ajudar? Então, nós sempre teríamos
chegar a relacionamentos com colegas, que Bill considerava mais importantes do que
relacionamentos com seu gerente e outros superiores.
Um dia, Jonathan passou parte do seu 1: 1 com Bill falando sobre como ele
não estava recebendo feedback dos fundadores sobre seu trabalho. O que eles
quer? ele se perguntou. A resposta de Bill foi que Jonathan não deveria se preocupar
sobre feedback de cima para baixo; em vez disso, ele deve prestar atenção às informações de seu
pares. O que seus companheiros de equipe pensam de você? Isso é o que importa!
Eles começaram a falar sobre os colegas de Jonathan, como eles geralmente
apreciou o trabalho que estava fazendo e o que poderia fazer melhor.
De relacionamentos com colegas, Bill iria passar para equipes. Ele sempre
queria saber se estávamos definindo uma direção clara para eles e constantemente
reforçando isso? Nós entendemos o que eles estavam fazendo? Se eles estivessem desligados
em algo, discutiríamos como poderíamos corrigi-los e obter
eles de volta aos trilhos. “Pense que todos que trabalham para você são como o seu
crianças ”, disse Bill uma vez. “Ajude-os a corrigir o curso, torná-los melhores.”
Página 39
Então ele gostaria de falar sobre inovação. Estávamos abrindo espaço para isso
em nossas equipes? Como estávamos equilibrando a tensão inerente entre
inovação e execução? Qualquer um sozinho não era bom; alcançando aquele equilíbrio
foi crítico.
Além de ter uma abordagem de comunicação detalhada, Bill tinha forte
opiniões sobre ser bom na comunicação. Ele era principalmente da velha escola
sobre isso, preferindo conversas cara a cara, ou um telefonema, se isso
não foi possível. (“Você não deve esperar quatro semanas para agendar uma reunião,”
ele disse. “Basta pegar o telefone.”) Em seus dias de CEO na GO, se você tivesse um
e-mail de Bill foi um grande negócio. Mais tarde, quando foi treinador de todas as pessoas
sobre o vale, ele passava as noites retornando as ligações de pessoas que tinham
deixou mensagens ao longo do dia. Quando você deixou uma mensagem de voz para Bill, você
sempre recebia uma ligação de volta.
Ele também era ótimo no e-mail. A tendência hoje é ter cascata
e-mails, uma pessoa sênior enviando algo para sua equipe, que escreve seus
própria versão para seu povo, e assim por diante. Bill sempre nos aconselhou a ter
um e-mail, direto da pessoa sênior, e ao longo dos anos ele
praticamente aperfeiçoou a arte de escrever essas mensagens. Ao pesquisar isso
livro, relemos todos os e-mails que recebemos de Bill ao longo dos anos e foram
constantemente impressionado com o quão bem escritas todas elas eram: concisas,
claro e compassivo. (Quando o pai de Jonathan faleceu, Bill
escreveu: “Lamento não tê-lo conhecido. Ele seria muito
orgulhoso de seu filho amoroso. . . ”)
Ele esperava uma qualidade semelhante de todos ao seu redor. Nirav Tolia,
o cofundador e CEO da Nextdoor, um site de rede social e aplicativo para
bairros, conheceu Bill no verão de 2000, quando Nirav era
liderando uma empresa pontocom quente chamada Epinions. Bill Gurley conectou os dois
eles, e durante seu primeiro encontro Nirav teve uma lição sobre a abordagem de Bill
às comunicações. “Eu tinha um deck preparado para ele, e sempre coloco
citações em meus decks, coisas de Churchill ou semelhantes. Então eu passo pelo
deck e ele me deixou ser o pavão por um tempo. Finalmente ele me impede. 'Por quê
você tem todas aquelas citações aí? ' ele queria saber. 'Você não tem
me disse qualquer coisa sobre Epinions. '”Ele pressionou Nirav a descartar as citações
completamente. Basta falar sobre o que está acontecendo e o que precisa ser feito.
“Naquela época, eu era noventa por cento estiloso, dez por cento de substância”, Nirav
lembra. “Bill era cem por cento substancial.”
Página 40
5 PALAVRAS EM UM QUADRO-BRANCO
TENHA UMA ESTRUTURA PARA 1: 1s E RESERVE TEMPO PARA SE PREPARAR PARA ELES,
COMO SÃO A MELHOR FORMA DE AJUDAR AS PESSOAS A SEREM MAIS EFICAZES E A
CRESCER.
ESTRUTURA DE BILL PARA 1: 1s E AVALIAÇÕES
REQUISITOS DE DESEMPENHO NO TRABALHO
Podem ser números de vendas

Pode ser entrega de produto ou marcos do produto
Pode ser feedback do cliente ou qualidade do produto
Podem ser números do orçamento
RELACIONAMENTO COM GRUPOS DE PARES

(Isso é fundamental para a integração e coesão da empresa)
Produto e Engenharia
Marketing e Produto
Vendas e Engenharia
GESTÃO / LIDERANÇA
Você está orientando / treinando seu pessoal?
Você está eliminando os ruins?
Você está trabalhando duro para contratar?
Você é capaz de fazer seu povo fazer coisas heróicas?
INOVAÇÃO (MELHORES PRÁTICAS)

Você está constantemente avançando. . . pensando em como melhorar continuamente?
Você está constantemente avaliando novas tecnologias, novos produtos, novas práticas?
Você se compara aos melhores da indústria / do mundo?
O TRONO ATRÁS DA MESA REDONDA
Em um ponto no final da gestão de Eric como CEO do Google, ele encontrou

algo familiar para muitos executivos: uma guerra territorial. Um de seus gerentes
queria que sua equipe desenvolvesse um aplicativo móvel para os usuários de seu produto, mas
outro gerente achava que sua equipe deveria ser a única a desenvolver o
aplicativo. A discussão durou semanas e estava progredindo de afável para
acrimonioso. Quando sua equipe foi confrontada com uma decisão desafiadora,
Eric gostava de usar uma técnica de gerenciamento que chamou de "regra de dois". Ele
envolveria as duas pessoas mais intimamente na decisão de reunir
Página 41
mais informações e trabalham juntos na melhor solução, e geralmente eles

voltaria uma ou duas semanas depois, tendo decidido juntos sobre o melhor
curso de ação. A equipe quase sempre concordou com seus
recomendação, porque geralmente era bastante óbvio que era o melhor
idéia. A regra de dois não só gera a melhor solução na maioria dos casos, ela
também promove a colegialidade. Ele capacita as duas pessoas que estão trabalhando
sobre a questão para descobrir maneiras de resolver o problema, um ponto fundamental
princípio da mediação bem-sucedida. 13 E isso forma o hábito de trabalhar
juntos para resolver conflitos que compensam com melhor camaradagem e
tomada de decisão por anos depois. * 14
Desta vez, não estava acontecendo. Os dois executivos foram cavados
in. Quando Eric pediu conselhos a Bill, ele respondeu: "Você diz, tudo bem,
vocês dois quebrem essa gravata, ou eu vou. " Eric seguiu o conselho de Bill, dando aos dois
gerentes mais uma semana para chegar a um acordo. Eles falharam, então Eric
interveio e tomou a decisão.
Bill acreditava que uma das principais funções de um gerente é facilitar
decisões, e ele tinha uma estrutura particular para fazer isso. Ele não
encorajar a democracia. (Antes de chegar à Intuit, eles votaram em
Encontros. Bill interrompeu essa prática.) Em vez disso, ele favoreceu uma abordagem que não
ao contrário do usado na comédia improvisada. Na improvisação, todo o elenco está em risco e
precisa trabalhar junto para continuar uma conversa, para adiar a finalidade de
uma cena até o último momento possível. Bill encorajou conjuntos e
sempre lutou por um ambiente livre de política. Um lugar onde o topo
gerente toma todas as decisões que conduzem exatamente ao oposto, porque as pessoas
vai gastar seu tempo tentando convencer o gerente de que sua ideia é o
melhor. Nesse cenário, não se trata da melhor ideia de levar o dia, é
sobre quem faz o melhor trabalho de lobby do chefe. Em outras palavras,
política.
Bill odiava isso. Ele acreditava na busca pela melhor ideia, não pelo consenso
(“Eu odeio consenso!” Ele rosnava), intuitivamente entendendo o que
numerosos estudos acadêmicos demonstraram: que o objetivo do consenso leva
para “pensamento de grupo” e decisões inferiores. 15 A maneira de ter a melhor ideia, ele
acreditava, era colocar todas as opiniões e ideias abertamente, no
mesa para o grupo discutir. Exponha o problema honestamente e certifique-se
as pessoas têm a oportunidade de fornecer suas opiniões autênticas, especialmente
se eles estão discordando. Se o problema ou decisão em questão for mais
de natureza funcional (por exemplo, principalmente um marketing ou financeiro
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decisão), então a discussão deve ser conduzida pela pessoa com que
experiência funcional. Quando é uma decisão mais ampla que abrange vários
áreas funcionais, então o líder da equipe assume a discussão. Independentemente disso,
deve envolver o ponto de vista de todos.
Para colocar essas ideias na mesa, Bill costumava se sentar com
indivíduos antes da reunião para descobrir o que eles estavam pensando. Isto
permitiu que Bill entendesse as diferentes perspectivas, mas o mais importante,
deu aos membros de sua equipe a chance de entrar na sala preparados para
falar sobre seu ponto de vista. Discutir isso com Bill ajudou a reunir seus
pensamentos e ideias antes da discussão mais ampla. Talvez todos eles fossem
alinhados quando chegaram lá, talvez não, mas já tinham
pensaram e conversaram sobre suas próprias perspectivas e estavam prontos
para apresentá-lo.
À medida que as pessoas apresentam e discutem ideias, as coisas podem esquentar. Isso é
esperado e está bem. Como Emil Michael, um coachee Bill e ex-
O CBO do Uber diz: “Quando um líder consegue fazer com que as pessoas deixem de ser passivas,
agressivos, depois acalorados, mas argumentos honestos podem acontecer. ” Se sua equipe é
trabalhando bem e pensando primeiro na empresa do que em mim, depois
os fogos de artifício diminuírem, a melhor ideia provavelmente surgirá. Como o líder
enquadra esta discussão importa: um estudo de 2016 mostra que quando é chamado de
debate ao invés de uma discordância, os participantes são mais propensos a compartilhar
em formação. Eles percebem que outros participantes são mais receptivos a
opiniões divergentes. 16
A abordagem de conjunto pode ser especialmente difícil de implementar quando o
gerente encarregado da decisão já sabe o que fazer (ou pensa que ela
faz). Marissa Mayer admite ter tido esse problema quando estava em
Google. Então, um dia, Bill deu-lhe uma nova regra: quando ela estava discutindo um
decisão com sua equipe, ela sempre teve que ser a última pessoa a falar. Você
pode saber a resposta e você pode estar certo, disse ele, mas quando você apenas
deixar escapar, você roubou a chance da equipe de se reunir.
Chegar à resposta certa é importante, mas ter a equipe inteira get
há tão importante. Então Marissa ficou sentada, estranhamente quieta, enquanto
sua equipe debateu questões. Ela não gostou, mas funcionou. Ela ganhou novo
respeito por sua equipe e sua capacidade de lidar com os problemas.
Quando a melhor ideia não surge, é hora do gerente forçar
a decisão ou tomá-la sozinha. “O trabalho de um gerente é quebrar laços e fazer
seu pessoal melhor ”, disse Bill. “Vamos fazer assim. Corta essa merda.
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Feito." Bill aprendeu isso da maneira mais difícil: em seus dias como executivo na Apple, ele
tinha experimentado
o negócio sofreu. “A exatamente o oposto,
Apple caiu de joelhos,um lugar
você onde
sabe, as decisões
nessas coisas. infestavam e
Você tinha uma divisão fazendo isso e outra divisão fazendo aquilo, e
outra pessoa queria fazer isso. As pessoas vinham ao meu escritório e perguntavam
eu para fazer a ligação, mas eu era o cara de vendas e marketing, não podia
quebrar laços entre diferentes grupos de produtos, entre o grupo Apple II
e o grupo Mac. Foi feio e nada foi feito. Isso ficou comigo. ”
Deixar de tomar uma decisão pode ser tão prejudicial quanto uma decisão errada.
Há indecisão nos negócios o tempo todo, porque não há
responda. Faça alguma coisa, mesmo que seja errada, aconselhou Bill. Ter um poço
executar o processo para chegar a uma decisão é tão importante quanto a própria decisão,
porque dá confiança à equipe e mantém todos em movimento. Bruce
Chizen, o ex-CEO da Adobe que trabalhou com Bill na Claris, liga para
este "tomar decisões com integridade", o que significa seguir uma boa
processo e sempre priorizando o que é certo para o negócio
ao invés de qualquer indivíduo. Tome a melhor decisão que puder e siga em frente.
Então, quando você fizer a ligação, comprometa-se com ela e espere que todos
outra coisa também. Dan Rosensweig, o CEO da Chegg, uma escola digital
empresa de plataforma, uma vez que teve uma situação em que ele e seu CFO concordaram
em um movimento financeiro importante, apenas para que o CFO tente recuar
por causa de um pequeno problema. Dan ligou para Bill e perguntou: o que devo fazer?
Bill contou a Dan sobre uma situação semelhante que ele já havia enfrentado como CEO. Conta
e sua equipe de gestão havia decidido uma estratégia específica, mas quando
Bill apresentou a estratégia na reunião do conselho, seu CFO, que esteve em
conselho com o plano, proclamou que não concordava com Bill. Depois de
reunião, Bill pediu ao CFO para não voltar. Mesmo que ele não concordasse
com a decisão, ele precisava se comprometer com ela. Se ele não pudesse, então ele não era
mais um membro da equipe.
Isso é consistente com o modelo de decisão de mesa redonda do Rei Arthur
fazendo o que Bill descreveu para Brad Smith quando Brad se tornou CEO da
Intuito. (Enquanto Brad nos conta essa história, ele aponta o modelo do lendário
mesa, com um conjunto completo de cavaleiros sentados, que fica no canto de
seu escritório.) Se você tiver a conversa certa, Bill aconselhou, então oito
em cada dez vezes, as pessoas chegarão à melhor conclusão por conta própria. Mas o
outras duas vezes, você precisa tomar uma decisão difícil e esperar que
todos se reunirão em torno dele.
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Não há uma cabeça daquela mesa, mas há um trono atrás dela.
O TRONO ATRÁS DA MESA REDONDA
A TAREFA DO GERENTE É EXECUTAR UM PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES QUE

GARANTE TODAS AS PERSPECTIVAS SEJAM OUVIDAS E CONSIDERADAS E SE
NECESSÁRIO, PARA QUEBRAR LAÇOS E TOMAR A DECISÃO.
LIDERAR COM BASE NOS PRIMEIROS PRINCÍPIOS
Então, como você toma essa decisão difícil? Quando você é um gerente tentando
mova sua equipe para tomar uma decisão, a sala estará repleta de
opiniões. Bill sempre nos aconselhou a tentar cortar essas opiniões e
chegar ao cerne da questão. Em qualquer situação, existem certas
verdades com as quais todos podem concordar. Estes são os "primeiros princípios", um
frase e conceito populares em torno do Vale do Silício. Cada empresa e

cada situação tem seu conjunto deles. Você pode discutir opiniões, mas você
geralmente não pode discutir princípios, uma vez que todos já concordaram
eles. Como Bill diria, é o trabalho do líder, quando confrontado com um
difícil decisão, para descrever e lembrar a todos esses primeiros princípios.
Como resultado, a decisão geralmente se torna muito mais fácil de tomar.
Mike McCue foi apresentado a Bill não muito depois de Mike ter criado
$ 250 milhões para sua startup, Tellme Networks, no apogeu de 1999 do
boom ponto-com. Bill participou das reuniões do conselho de Tellme e algumas das
reuniões de equipe e aconselhou Mike em todas as decisões estratégicas importantes
ele fez, tanto na empresa subsequente de Tellme quanto de Mike, a Flipboard. E
uma vez que havia muitas decisões estratégicas a serem feitas, Mike tinha muitas
oportunidades de colocar em prática as recomendações de Bill para decidir com base
nos primeiros princípios. Houve uma época em que a AT&T se ofereceu para pagar dezenas de
milhões de dólares para licenciar o software da Tellme. Tellme fez o primeiro
plataforma de reconhecimento de voz baseada em nuvem para grandes empresas e fornecida
o serviço que atendia os telefones quando você ligava para empresas como
FedEx, Fidelity e American Airlines. O problema com a oferta da AT&T
era que eles queriam criar um produto competitivo para a Tellme; de fato,
a oferta dependia do discurso de Tellme sair da nuvem
negócio de reconhecimento completamente. Ah, e se o negócio não aconteceu, AT&T,
Página 45
que era na época o maior cliente da Tellme, puxaria todos os seus

o negócio.
O negócio tinha potencial para ser lucrativo e a Tellme precisava do
dinheiro, então alguns membros da equipe estavam discutindo para pegá-lo. Eles
honestamente, pensei que era a melhor decisão a tomar. Mike discordou, mas ele
sabia que não teria sucesso se simplesmente pressionasse a equipe a recusar.
Ele poderia ganhar a decisão, mas perderia o time.
“Todos eram pessoas muito inteligentes”, diz Mike. “Eles tinham tudo
formou-se em grandes faculdades e foram grandes debatedores, então havia muitos
de opiniões. Eu nunca fui para a faculdade, não tinha como ganhar
uma discussão com aquele grupo. ” (Mike começou a trabalhar do alto
escola para ajudar sua família depois que seu pai morreu quando ele tinha dezoito anos.)
Além disso, Mike havia se rebaixado a COO até então, trazendo
o ex-executivo da Cincinnati Bell, John LaMacchia, como CEO, e John era
a favor da negociação da AT&T. *
Mike ligou para Bill e deu um passeio ao longo dos trilhos da ferrovia que
correu do lado de fora dos escritórios de Tellme. Ele pensou sobre os primeiros princípios
envolvidos na decisão. Primeiro: a empresa tinha um modelo de negócios sólido
que estava funcionando. Foi inteligente assumir um novo modelo - software
licenciamento? Segundo: eles tinham um bom produto que era, objetivamente, o melhor
no mercado e à frente de seu tempo. Eles pensaram que a AT&T poderia fazer um
melhor produto? Provavelmente não. Mike reuniu a equipe e definiu esses
princípios. Todos concordaram que estavam corretos, já que haviam sido
fundamental para a empresa por muito tempo. A decisão praticamente
se fez. A reunião foi concluída em menos de uma hora, e o negócio foi
fora. *
Mike aplicou a mesma abordagem quando estava negociando a venda de
Tellme to Microsoft em 2007. Ele estava trabalhando diretamente com Steve Ballmer,
o CEO da Microsoft na época, e em um ponto o negócio estava no
à beira do colapso porque outra empresa entrou com um
oferta superior à da Microsoft. Mike falou com Bill, pensou
através dos primeiros princípios da empresa novamente, e percebi que a Microsoft

era a melhor casa para Tellme. Ele queria vender a empresa para
Microsoft. Ele voou para Redmond, Washington, e entrou no Ballmer's
escritório. “Nós vamos nos divorciar antes mesmo de nos casarmos?” Steve
perguntou Mike. Não, Mike respondeu e explicou por que vender a empresa
para a Microsoft foi o resultado certo. Além disso, os dois já tinham
Página 46
concordou com os termos básicos, e Mike tinha toda a intenção de honrar isso
acordo (outro primeiro princípio: integridade). Então, desse ponto em diante,
Steve e Mike tornaram-se parceiros na conclusão do negócio, com um
dose saudável de conselhos de ambos os lados de Bill. Sem o conselho de Bill para
baseando-se nos primeiros princípios, o negócio não teria acontecido.
LIDERAR COM BASE NOS PRIMEIROS PRINCÍPIOS
DEFINIR OS “PRIMEIROS PRINCÍPIOS” PARA A SITUAÇÃO, O IMUTÁVEL

VERDADES QUE SÃO A FUNDAÇÃO DA EMPRESA OU DO PRODUTO, E
AJUDE A ORIENTAR A DECISÃO DESSES PRINCÍPIOS.
GERENCIE O GÊNIO ABERRANTE
Talvez um dos problemas mais difíceis que os gerentes enfrentam é o que fazer
com a diva, a pessoa que é uma estrela, mas com quem é difícil trabalhar.
Certamente encontramos muitas dessas pessoas durante nossas carreiras em
alta tecnologia, e Bill sempre nos lembrou que gerenciar essas pessoas é uma
dos maiores desafios do trabalho. Ele os chamou de "gênios aberrantes",
e disse: "Você tem esses caras ou mulheres peculiares que serão ótimas
diferenciadores para você. É seu trabalho gerenciar essa pessoa de uma forma que
não atrapalha a empresa. Eles têm que ser capazes de trabalhar com outros
pessoas. Se eles não puderem, você precisa deixá-los ir. Eles precisam trabalhar em um
ambiente onde colaboram com outras pessoas. ”
Então como você faz isso? Ao longo dos anos, por meio de muitas tentativas e erros
e com muitos conselhos de Bill, aprendemos essa arte em particular. Apoio, suporte
à medida que continuam a desempenhar e minimiza o tempo gasto lutando contra eles.
Em vez disso, invista essa energia tentando o máximo possível para treiná-los
seu comportamento aberrante. Contanto que você possa fazer isso com sucesso, o
as recompensas podem ser tremendas: mais gênio, menos aberrante. "Ele tem
tudo de que ele precisa ”, Bill certa vez escreveu a Jonathan sobre um de seus
membros da equipe problemáticos. "Agora que você o apoiou totalmente, você
deve tentar fazer com que ele se comporte como um líder. Ele tem todo o seu espaço. Não
mais argumentos. ”
Em nossa experiência, gênios aberrantes podem ser extremamente valiosos e
produtivo. Eles podem construir ótimos produtos e equipes de alto desempenho.
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Eles têm percepções rápidas. Eles são simplesmente melhores de muitas, muitas maneiras.
E eles podem ter o ego e a fragilidade para combinar com seu tamanho
talento e desempenho. Eles costumam colocar muita energia em ganhos pessoais
às custas de relacionamentos com colegas. A atitude eu primeiro às vezes se assusta
através (ou entra), o que pode causar ressentimento nos outros e afetar
A perfomance deles.
É aqui que entra a arte do equilíbrio: há um comportamento aberrante,
e há um comportamento aberrante . Quanto você tolera e quando é
demais? Onde está esse limite indescritível? Nunca tolere pessoas que
cruzar os limites éticos: mentir, lapsos de integridade ou ética, assédio ou
maltratar colegas. De certa forma, esses são os casos mais fáceis, já que o
decisão é tão clara. Os casos mais difíceis são aqueles em que a pessoa
não cruza essas linhas. Como você determina quando o dano é
causa da pessoa excede suas contribuições consideráveis? Não há perfeito
resposta a isso, mas existem alguns sinais de alerta. Todos estes são
treináveis, mas se não houver mudanças, eles não devem ser tolerados.
O gênio aberrante interrompe as comunicações da equipe? Ele
interromper ou atacar ou repreender os outros? Ele deixa as pessoas com medo de
falar?
O gênio aberrante consome muito tempo de gerenciamento? Está
difícil saber quando o comportamento de um gênio aberrante se tornou muito tóxico para
a equipe a suportar, mas se você está gastando horas e horas controlando o
danos, é um bom sinal de que foi longe demais. Muito desse tempo é geralmente
passou discutindo com a pessoa, o que raramente é construtivo. Bill uma vez
estava treinando um gerente do Google sobre um gênio aberrante da equipe e
ele resumiu a situação perfeitamente. “Eu não sei porque estou defendendo
ele ", observou Bill," exceto que seu brilho é uma das coisas que torna
nós ótimo. Como podemos capturar o bom e descartar o ruim? Você não pode ser
com ele dezoito horas por dia! ” O comentário de dezoito horas por dia foi
um exagero, mas não muito grande; a pessoa estava exigindo um
quantidade excessiva de controle de danos de gerenciamento. Ele finalmente deixou o
companhia. * 17
O gênio aberrante tem suas prioridades certas? Excêntrico
comportamento pode ser bom, desde que esteja no serviço (ou pretendido estar no
serviço) do bem da empresa. O que não pode ser tolerado é quando o
o gênio aberrante se coloca continuamente acima da equipe. Isso frequentemente
surgem em áreas adjacentes ao trabalho principal do grupo. o
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o gênio continuará a brilhar no trabalho, seja em vendas, produto, jurídico e assim

em. Mas quando se trata de fatores como compensação, pressão e
promoção, é aqui que o aberrante surge.
O gênio aberrante busca muita atenção e autopromoção?
Bill não era fã da atenção da mídia e não confiava na motivação de
pessoas que procuraram muito dele. Publicidade é boa se estiver a serviço de
a empresa e, de fato, isso faz parte do trabalho do CEO. Mas se você é o
O CEO e alguém da sua equipe estão sempre buscando cobertura, isso é um
sinal de aviso. Gênios aberrantes podem nominalmente dar crédito às suas equipes
mas ainda monopolizam os holofotes. Isso pode ter um efeito corrosivo. As pessoas podem
dizem que está tudo bem, mas com o tempo eles começam a ficar ressentidos porque uma pessoa parece ter
muito crédito e outras pessoas, mais humildes, menos. Buscar atenção é
um traço do narcisismo, e um estudo de 2008 demonstra que, controlando para
outros fatores, os narcisistas são mais propensos a emergir como líderes de grupo. 18 então
ter um líder que busca muita atenção talvez não seja tão aberrante.
Mas ainda pode ser problemático se o resto da equipe começar a suspeitar que
a estrela da mídia está mais interessada nos holofotes do que no sucesso da equipe!
GERENCIE O GÊNIO ABERRANTE
GÊNIOS ABERRANTES - MEMBROS DE EQUIPE DE ALTO DESEMPENHO, MAS DIFÍCEIS -

DEVEM SER TOLERADOS E MESMO PROTEGIDOS, ENQUANTO SEUS
O COMPORTAMENTO NÃO É ANTIÉTICO OU ABUSIVO E SEU VALOR SUPERA O
TOLL SEU COMPORTAMENTO ASSUME NA ADMINISTRAÇÃO, COLEGAS E EQUIPES.
DINHEIRO NÃO É SOBRE DINHEIRO
Bill ajudou a nos aconselhar sobre questões de remuneração no Google por muitos anos,
e ele sempre defendeu a generosidade. Ele entendeu algo sobre
compensação que muitas pessoas não fazem: o dinheiro nem sempre tem a ver com o
dinheiro. Com certeza, todos precisam receber um salário justo que lhes proporcione
um bom estilo de vida. Para muitas pessoas, o dinheiro tem a ver com o dinheiro.
Mas também é sobre outra coisa. A compensação não é apenas sobre o
valor econômico do dinheiro; é sobre o valor emocional. É um
dispositivo de sinalização de reconhecimento, respeito e status, e liga as pessoas
fortemente aos objetivos da empresa. Bill sabia que todo mundo é humano
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e precisa ser valorizado, incluindo pessoas que já estão financeiramente

seguro. É por isso que o atleta superstar que vale dezenas ou centenas de
milhões empurram para o próximo grande contrato. Não é pelo dinheiro; é para
o amor.
DINHEIRO NÃO É SOBRE DINHEIRO
COMPENSAR AS PESSOAS DEMONSTRA BEM AMOR E RESPEITO E

LIGA-OS FORTEMENTE ÀS OBJETIVOS DA COMPANHIA.
INOVAÇÃO É ONDE AS PESSOAS LOUCAS TÊM ESTATURA
Quando Bill ingressou na Kodak vindo da J. Walter Thompson em 1980, ele estabeleceu
a si mesmo, de acordo com seu colega da Kodak Eric Johnson, como um "vírus". Ele
veio com uma “maneira de pensar de Bill, uma nova perspectiva”, diz Eric. "Como
tornamos as coisas melhores para a Kodak, os revendedores e o consumidor? ”
Embora possa ser difícil para nossos leitores com menos de quarenta anos de compreensão,
houve um longo período de tempo em que a Kodak praticamente possuía
fotografia. Você comprou uma câmera Kodak (alguns de vocês vão se lembrar
seu primeiro Instamatic; nós fazemos!), preenchido com filme Kodak, e quando você teve
filmou todo o filme, você o enviou para um laboratório Kodak para ser processado. Em 1976, o
a empresa vendeu 90 por cento do filme usado nos Estados Unidos e 85
por cento das câmeras. * 19 Então, quando Bill entrou em cena em Rochester,
ele entrou em um mundo de domínio inquestionável.
Na época, o maior concorrente da Kodak era a Fuji, uma empresa japonesa
isso estava começando a desafiar a hegemonia global da Kodak no cinema. Não muito
depois que Bill entrou na empresa, a Fuji lançou um filme que promoveu
como tendoera
na verdade melhor qualidade.
melhor. Era maisE rápido,
não foi então
apenaspodia
campanha publicitária
tirar fotos com menosde marketing
luz ou - o filme
uma velocidade de obturação mais rápida sem comprometer a qualidade da imagem. Conta
e seus colegas de marketing estavam falando sobre este novo competitivo
problema um dia, quando Bill sugeriu algo. Que tal irmos para
o laboratório de pesquisa e falar com os engenheiros? Talvez eles possam inventar
algo melhor também.
Página 50
Não era assim que as coisas funcionavam na Kodak. Os caras do marketing não foram
converse com os engenheiros, especialmente os engenheiros do laboratório de pesquisa. Mas Bill
não sabia disso, ou se sabia, não se importava particularmente. Então ele foi até
para o prédio que abrigava os laboratórios, se apresentou e
os desafiou a inventar algo melhor do que o mais recente da Fuji. que
desafio ajudou a dar o pontapé inicial no filme que finalmente foi lançado
como Kodacolor 200, um produto importante para a Kodak e um filme que foi
empiricamente melhor do que o de Fuji. Marque um para o cara de marketing e seu
equipe!
Bill começou sua carreira como profissional de publicidade e marketing,
em seguida, adicionou vendas ao seu portfólio após ingressar na Apple. Mas através dele
experiências no mundo da tecnologia, em suas passagens pela Apple, Intuit, Google e
outros, Bill passou a apreciar a preeminência da tecnologia e do produto
na hierarquia empresarial. “O objetivo de uma empresa é levar a
visão que você tem do produto e trazê-lo à vida ”, disse ele uma vez por
conferência. “Então você coloca todos os outros componentes em torno dele - finanças,
vendas, marketing - para lançar o produto e garantir que seja
bem sucedido." Não era assim que as coisas eram feitas no Vale do Silício, ou
na maioria dos outros lugares, quando Bill veio para a cidade na década de 1980. O modelo então
era que embora uma empresa pudesse ser iniciada por um tecnólogo, em breve
os poderes existentes trariam um homem de negócios, com experiência em vendas,
marketing, finanças ou operações para administrar o local. Esses executivos
não estaria pensando nas necessidades dos engenheiros e não estava focado
no produto primeiro. Bill era um empresário, mas acreditava que nada era
mais importante do que um engenheiro habilitado. Seu ponto constante: produto
as equipes são o coração da empresa. Eles são os que criam novos
recursos e novos produtos.
O objetivo final das equipes de produto é criar um ótimo produto
ajuste ao mercado. Se você tem o produto certo para o mercado certo, à direita
tempo, então vá em frente a todo vapor. Eddy Cue, um executivo da Apple que ajudou
criar a App Store, lembra que quando apresentou pela primeira vez o conceito de
loja para o conselho da Apple, Bill rapidamente entendeu a imagem maior de como
importante era. Pareceu a alguns que era algo que era apenas
bom ter, mas Bill percebeu seu imenso potencial. “Outros estavam perguntando
questões básicas sobre como funcionava ”, diz Eddy,“ enquanto o de Bill
as perguntas eram sobre como podemos nos mover mais rápido. ” Esta era uma constante
tema de Bill e algo que ele pregou para nós e outros: se você tiver
Página 51
o produto certo para o mercado certo na hora certa, vá tão rápido quanto você
pode . Existem pequenas coisas que podem dar errado e você deve consertá-las
rapidamente, mas a velocidade é essencial.
Isso significa que finanças, vendas ou marketing não devem informar o produto
equipes o que fazer. Em vez disso, esses grupos podem fornecer inteligência sobre o que
os problemas dos clientes precisam ser resolvidos e as oportunidades que eles veem. * 20 eles
descrever a parte do mercado de "adequação ao mercado do produto". Então eles ficam parados, vamos
as equipes de produto trabalham e limpam o caminho de coisas que podem atrasá-los
baixa. Como Bill costumava comentar: “Por que o marketing está perdendo sua influência?
Porque esqueceu o primeiro nome: produto. ”
Bill gostava de contar uma história sobre quando ele estava na Intuit e eles começaram
entrar em produtos bancários. Eles contrataram alguns gerentes de produto com
experiência bancária. Um dia, Bill estava em uma reunião com um daqueles
gerentes de produto, que apresentaram a seus engenheiros uma lista de recursos que ele
queria que eles construíssem. Bill disse ao pobre gerente de produto, se você contar
um engenheiro da Intuit que recursos você deseja, vou expulsá-lo
na rua. Você diz a eles qual é o problema do consumidor. Você dá
contextualizar quem é o consumidor. Em seguida, deixe-os descobrir o
características. Eles fornecerão uma solução muito melhor do que você jamais
obter, dizendo-lhes o que construir.
Isso não significa que você permite que os engenheiros saiam, sem restrições, fazendo
o que eles quiserem. Ao contrário, as equipes de produto precisam fazer parceria com
essas outras equipes desde o início, integradas em um grupo multifuncional
que leva adiante novas ideias que resolvem problemas e eclodem
oportunidades. Lembre-se, Bill era o cara de marketing que literalmente andou
descendo a rua para trabalhar com engenheiros em um problema. Isso significa que o
engenheiros (e outras pessoas que criam produtos) têm influência e que eles
precisa ter alguma liberdade. Ron Sugar, membro do conselho da Apple e
ex-CEO da Northrop Grumman, disse: “Bill me ajudou a entender que
em uma empresa como a Apple, o grau de independência do pensamento criativo,
de não ser tão conformista, é uma força. Você precisa abraçar isso
tendência não-conformista. ”
Quando Bill era CEO da Intuit, ele se reuniu com todos os diretores de engenharia
para o almoço todas as sextas-feiras, onde passavam algumas horas comendo pizza
falando sobre o que eles estavam fazendo e o que os estava atrasando. Para
um não-técnico, Bill fez um bom trabalho entrando em detalhes com os geeks; a
os executivos precisam ser capazes de falar com os engenheiros, mesmo que eles não sejam
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executivos de engenharia. E os geeks sabiam que tinham a atenção do CEO a cada

semana. Foi assim que ele garantiu que eles tivessem estatura.
INOVAÇÃO É ONDE AS PESSOAS LOUCAS TÊM ESTATURA
O OBJETIVO DE UMA EMPRESA É DAR VIDA A UMA VISÃO DE PRODUTO. TODOS

OS OUTROS COMPONENTES ESTÃO A SERVIÇO DO PRODUTO.
CABEÇAS MANTIDAS ALTAS
Nos negócios, demissões e demissões são inevitáveis, talvez mais ainda no

mundo de startups e tecnologia. O ponto de vista de Bill sobre isso era que
deixar as pessoas irem é uma falha de gestão, não uma das pessoas
que estão sendo dispensados. Portanto, é importante para a gestão permitir que as pessoas saiam
com suas cabeças erguidas. Trate-os bem, com respeito. Seja generoso com
pacotes de indenização. Envie uma nota comemorando internamente seu
conquistas.
Bill realmente praticaria esses cenários com seus Coachees. Shishir
Mehrotra, a quem Bill treinou ao longo de sua carreira, uma vez teve que despedir um
de seus líderes de engenharia em uma startup onde ele estava trabalhando. Antes de Shishir
teve a conversa com a pessoa, ele e Bill explicaram como ele
ia conduzir a reunião, linha por linha, mesmo pensando no
detalhes práticos de quem se sentaria na sala de conferências. Seja claro
sobre isso no início da conversa, disse Bill. Passe por seu raciocínio e
fornecer detalhes. Shishir sabia que a mudança seria uma surpresa para
o engenheiro, pelo qual Bill o repreendeu. "Bill me disse que eu tinha ferrado
para cima ”, diz Shishir. “Não deveria ter sido uma surpresa.”
Como Ben Horowitz observa em seu livro The Hard Thing About Hard
Coisas , tratar bem as pessoas que partem é importante para o moral e
bem-estar da equipe restante. “Muitas das pessoas que você dispensou
terá relacionamentos mais próximos com as pessoas que ficarem do que você, então
tratá-los com o nível apropriado de respeito. Ainda assim, a empresa deve
siga em frente, então tome cuidado para não se desculpar muito. ” Pesquisa
confirma este ponto: funcionários demitidos se preocupam com quem está fazendo as demissões,
e a explicação que eles recebem. Fazer dispensas de maneira adequada tem um
Página 53
impacto positivo nas pessoas que estão sendo demitidas e nas que ficam
com a empresa. 21
Demitir pessoas (demitir alguém por problemas de desempenho) exige
um nível semelhante de respeito. Tem que ser feito às vezes e é difícil. Conta
diria: "Quando você despede alguém, você se sente péssimo por cerca de um dia,
então você diz a si mesmo que deveria ter feito isso antes. Ninguém nunca
tem sucesso na terceira chance. ” Se você já teve a tarefa desagradável de disparar
alguém, e você pensa naquela experiência, você vai perceber que isso
está absolutamente correto. Mas, novamente, você deve deixar as pessoas saírem com suas cabeças
erguido.
Como Bill uma vez disse a Ben Horowitz sobre um executivo que está saindo: “Ben, você
não pode deixá-lo manter seu emprego, mas você absolutamente pode deixá-lo manter seu
respeito." 22
CABEÇAS MANTIDAS ALTAS
SE VOCÊ TEM QUE DEIXAR AS PESSOAS IR, SEJA GENEROSO, TRATE-AS BEM E
COMEMORE SUAS REALIZAÇÕES.
BILL ON BOARDS
Imagine por um momento que você é membro do conselho de diretores da Apple.

Estamos no final dos anos 2000 e você acaba de completar um longo dia no
a sede da empresa em Cupertino, Califórnia, analisando finanças
informações e obter uma visão antecipada do que há de mais recente em uma série de
novos
décadaprodutos deslumbrantes.
atrás, essa Você
empresa estava estáfalida!
quase cansado, mas
Você, animado;
seu lembre-se, sobre um
colega conselho
membros, e um punhado de executivos da Apple viajam para um restaurante de sushi chamado
Mitsunobu no vizinho Menlo Park para relaxar e se divertir depois de um dia agitado
dia. É um grupo grande o suficiente que você deve dividir em algumas mesas
em uma sala de jantar privada. Você tem uma taça de vinho e está saboreando
saboroso sashimi de salmão enquanto você discute coisas sérias com o
pessoas distintas em sua mesa.
De repente, uma explosão de risos da outra mesa interrompe o plácido
atmosfera, seguido por um grito, então outra explosão. Aborrecido você
Página 54
olha quando Bill Campbell joga seu guardanapo sobre a mesa para Al
Gore, que o arranca da testa e o joga de volta. Bill continua
a história que ele estava contando, enquanto Al e o resto da mesa desataram a rir
novamente. É como uma ceia de feriado onde você está sentado com os outros adultos,
enquanto a outra mesa, cheia de crianças, fica com toda a diversão. Eu gostaria de estar sentado com
eles, você pensa.
Bill Campbell sabia como se divertir. Ele fez de todas as mesas as crianças
mesa, mesmo em jantares após reuniões de diretoria, que geralmente são tranquilos
(também conhecido como enfadonho) assuntos. Bill estava oficialmente em apenas alguns conselhos (incluindo
Da Apple), mas ele participou informalmente de muitos outros e teve muitos
experiência em gerenciá-los como CEO da Claris, GO e Intuit. Ele sabia
como ocasionalmente se divertir com pranchas, mas ele também desenvolveu um forte
conjunto de diretrizes sobre como os CEOs devem trabalhar com seus conselhos para obter o
a maioria deles. Um conselho bom e eficaz pode ser um recurso tremendo para um
empresa, enquanto uma fraca apenas suga o tempo. Fazer isso é importante,
e se você é ou não um CEO com a responsabilidade de gerenciar um
conselho, sua abordagem fornece bons insights para o gerenciamento de qualquer tipo de grande
encontro de pessoas que têm pouco tempo e muito ego.
A perspectiva de Bill sobre os conselhos começa com esta observação: o CEO
gerencia o conselho e as reuniões do conselho, e não o contrário. * 23
As reuniões do conselho fracassam quando o CEO não assume e não segue sua agenda.
Essa agenda deve sempre começar com atualizações operacionais: o conselho precisa
para saber como a empresa está indo. Isso inclui finanças e vendas
relatórios, status do produto e métricas em torno do rigor operacional (contratação,
comunicações, marketing, suporte). Se o conselho tem comitês, para
exemplo para supervisionar a auditoria e finanças ou compensação, ter aqueles
os comitês se reúnem com antecedência (pessoalmente ou por telefone ou vídeo
conferência) e apresentar atualizações na reunião do conselho. A primeira ordem de
o negócio sempre precisa ser uma discussão franca, aberta e sucinta sobre como
a empresa está apresentando.
Muito desse material pode ser enviado aos membros do conselho com antecedência,
com a ideia de que irão revisá-lo e estar atualizado sobre a maioria das coisas quando
eles vêm para a reunião. Se você lançar um conjunto completo de relatórios financeiros sobre
uma tela em uma reunião de diretoria, eles vão querer falar sobre isso para sempre, e
você acaba se atolando em detalhes operacionais que provavelmente não
precisa da atenção do conselho. Envie detalhes financeiros e outros operacionais
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com antecedência e esperar que os membros do conselho os revisem e venham com

questões.
E quando dizemos esperar, queremos dizer esperar : membros do conselho que não
fazer o dever de casa não deve demorar. Dan Rosensweig uma vez teve um
cara em seu conselho na Chegg que não leria nada antes do conselho
reunião e depois passou muito tempo na reunião perguntando sobre detalhes
que estavam em sua pré-leitura. Em uma reunião do conselho, Dan ficou com raiva dele por
desperdiçando o tempo de todos. Depois disso, Bill, que estava na reunião, disse
Dan que ele não deveria perder a calma assim. Envie uma informação para o cara
pacote uma semana antes do tempo e diga a ele exatamente quais páginas você está
vai cobrir na reunião e exatamente o que você espera que ele faça. então
foi o que Dan fez. E aconteceu a mesma coisa: o cara apareceu
despreparado e perdia muito tempo fazendo perguntas sobre coisas que ele
já deveria saber.
Sim, eu estava errado, Bill disse a Dan depois. Demita ele.
Em nossas reuniões de diretoria no Google, Bill sempre pressionava Eric para garantir
que a revisão de operações incluiu um conjunto completo de destaques e
lowlights. Aqui está o que fizemos bem e do que nos orgulhamos; aqui está o que
não nos saímos tão bem. Os destaques sempre foram fáceis de compilar; times
adoro vestir seus melhores sucessos e apresentá-los ao conselho. Mas
as luzes baixas, nem tanto. Pode levar algum estímulo para fazer as equipes serem
completamente franco sobre onde estão falhando e, de fato, Eric frequentemente
rejeitou um rascunho inicial dos pontos baixos do conselho por não ser honesto o suficiente.
Ele se empenhava em garantir que os lowlights fossem autênticos e como um
resultado, o conselho veria as más notícias junto com as boas.
A criação de um conjunto robusto de pontos baixos reais pode envolver dar
atualizações sobre coisas que vão desde o crescimento da receita e limitações do produto até
atrito de funcionários e preocupações com o ritmo de inovação. A 2002
O artigo da Harvard Business Review observa que um "ciclo virtuoso de respeito,
confiança e franqueza ”é algo que torna“ ótimas placas ”. 24 e este
nível de honestidade define um tom de transparência e honestidade que reverbera
em toda a empresa. Uma empresa que é honesta com seu conselho pode ser
honesto consigo mesmo, também; as pessoas aprendem que não é apenas bom compartilhar francamente
más notícias, é esperado. Determinar pontos baixos é uma tarefa importante,
algo a ser tratado pelas pessoas que dirigem o negócio, não deixado para
funções de suporte, como finanças ou comunicações. No Google, tínhamos
os gerentes de produto cuidam da tarefa.
Página 56
Mas . . . nós não incluem os destaques e lowlights no pacote

de informações que enviamos aos conselheiros antes da reunião. Se vocês
fazer isso, eles vão gastar muito tempo obcecados com os pontos baixos e
vai querer começar a reunião lá.
Quem deve estar no conselho? Pessoas inteligentes com bons negócios
especialistas que se preocupam profundamente com a empresa e estão genuinamente interessados
em ajudar e apoiar o CEO. Quando Dick Costolo assumiu o papel de
CEO do Twitter, o conselho era composto por vários capitalistas de risco, alguns
membros da equipe fundadora e Dick. Bill ajudou Dick a mudar isso e
trazer mais pessoas com muita experiência na gestão de negócios.
Você precisa de outros operadores para se apoiar, disse ele a Dick.
Ele também foi bastante claro sobre a aparência de um mau membro do conselho:
“Alguém que simplesmente entra e quer ser o cara mais inteligente da sala
e fala demais. ”
BILL ON BOARDS
O TRABALHO DO CEO É GERENCIAR CONSELHOS, NÃO O OUTRO MODO.
Falaremos mais nos capítulos subsequentes sobre o papel de Bill como treinador, em
Google e várias outras empresas, e sobre como ele fez um
enorme impacto neste papel único. Mas ele também tinha uma perspicácia tremenda
como executivo. Lembre-se, esse era um cara que saiu do futebol universitário
Coach para executivo sênior em uma empresa Fortune 500 em menos de cinco anos.
Ele era um excelente executivo de negócios. E ele fez isso praticando o
pontos abordados neste capítulo: excelência operacional, colocar as pessoas em primeiro lugar,
ser decisivo, comunicar bem, saber tirar o máximo proveito
até mesmo as pessoas mais desafiadoras, com foco na excelência do produto e
tratar bem as pessoas quando são dispensadas.
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Capítulo 3
Crie um envelope de confiança
Em determinado momento, quando Bill Campbell era CEO da Intuit, a empresa era
tendo um trimestre difícil e parecia que não faria sua receita e
objetivos de lucro. Quando o conselho se reuniu para discutir o que fazer sobre
, a maioria de seus membros estava disposta a tolerar a falta de curto prazo
metas financeiras, pois sentiam que era mais importante para a empresa
investir no futuro. Os objetivos de curto prazo não eram tão importantes quanto de longo
crescimento a longo prazo, que poderia ser sacrificado se os gastos fossem reduzidos. Conta
discordou. Ele queria ficar mais enxuto e fazer números. Esse é o
cultura que queremos ter por aqui, explicou. Não foi tanto
sobre atingir esses números de curto prazo, mas sobre como criar uma cultura onde
nada menos do que excelência operacional não seria tolerado. Ele sentiu isso
era função da administração entregar resultados, não apenas para os acionistas, mas para
a equipe e os clientes. O conselho queria se concentrar no longo prazo,
investindo; Bill sabia que também estava investindo no sucesso de longo prazo da
a empresa incutindo forte disciplina operacional.

Este momento em particular estava se configurando como um desacordo incomum
entre um conselho perdoador e um disciplinado ex-treinador de futebol transformado
CEO. À medida que a conversa se movia pela sala, a maior parte do conselho
os membros queriam passar pela crise, investir na
futuro. Eles discordaram de seu CEO. Finalmente, foi a vez de John Doerr
pesar. "Sabe", disse ele, "acho que devemos apoiar o treinador." John
diz que foi nesse momento que ganhou a confiança de Bill Campbell. "O
conselho pode ter sido correto ”, diz ele. “Mas não é a resposta certa para
de volta seu CEO? ” Quase não importava sobre o que tratava o debate; isso foi
algo pelo qual Bill se apaixonou, e John decidiu apostar em Bill.
Ele confiava nele.
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Talvez a moeda mais importante em um relacionamento - amizade,

romântico, familiar ou profissional - é confiança. Isso certamente era verdade com
Bill Campbell. Se Bill não confiava em você, você não tinha um relacionamento com
ele. Mas se ele confiava em você e vice-versa, essa confiança era a base para todos
outros aspectos do relacionamento. A confiança é importante para qualquer
relacionamento, mas na maioria das relações de negócios, ele toma seu lugar ao lado
outros fatores: agendas pessoais, troca mútua de valor. Para Bill, confie
sempre foi o primeiro e mais importante; era uma espécie de superpoder dele. Ele foi ótimo
em estabelecê-lo, e uma vez estabelecido, ele foi ótimo em honrá-lo. Em um
das últimas vezes que se viram, Bill disse a Alan Eustace: "Você sabe que eu
faria qualquer coisa por você. ” Ele quis dizer isso, por causa da confiança entre
eles.
A confiança é um conceito multifacetado, então o que queremos dizer com isso? 1
trabalho acadêmico define confiança como “a vontade de aceitar a vulnerabilidade
com base em expectativas positivas sobre o comportamento de outra pessoa. ” 1 Isso é um pouco
de um bocado acadêmico, mas captura o ponto essencial que a confiança
significa que as pessoas se sentem seguras por serem vulneráveis. Quando nos referimos a Bill e
confiança, isso significa algumas coisas.
Confiar significa que você cumpre sua palavra. Se você dissesse a Bill que faria
algo, você fez isso. E o mesmo se aplica a ele; a palavra dele sempre foi
Boa.
Confiança significa lealdade. Um para o outro, para sua família e amigos, e para
sua equipe e empresa. Bill foi um dos poucos executivos da Apple a lutar
para manter Steve Jobs quando ele foi demitido da empresa em 1985. Steve
nunca esqueci aquela expressão de lealdade, que mais tarde se tornou a base para
sua estreita amizade e relação de trabalho.
Confiança significa integridade. Bill sempre foi honesto e esperava que
mesmo em troca. E isso significa habilidade, a confiança de que você realmente teve o
talento, habilidades, poder e diligência para cumprir o que você prometeu.
Confiança significa discrição. Quando Eric era CEO do Google, um de seus
os membros da equipe foram diagnosticados com uma condição médica séria (ele mais tarde
totalmente recuperado), mas optou por não compartilhá-lo com Eric ou o resto da equipe.
A única pessoa que sabia era Bill, que não contou a ninguém. Eric descobriu mais tarde,
e ao invés de ficar irritado porque Bill escondeu a informação dele, ele estava
feliz em saber que Bill era tão confiável. Bill poderia manter um segredo, mesmo
de Eric, e assim poderia agir como um confidente para qualquer um na equipe. Isto é
muito valioso para um treinador, que sempre precisa saber o que está acontecendo, mas
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também precisa ser visto por seus coachees como alguém que honra seus
privacidade.
Talvez a ideia de que a confiança é a pedra angular do sucesso empresarial pertença
no balde “bem duh, Capitão Óbvio”. Mas está faltando em muitos
livros de negócios de hoje, e isso nunca apareceu como um fator na
sucesso quando estávamos pesquisando e escrevendo nosso livro anterior, How
Google Works . Por isso, foi uma surpresa para nós quando nós
entrevistou dezenas de empresários de sucesso que Bill orientou,
a palavra veio à tona novamente e novamente. Dean Gilbert, um ex-executivo da
Google e @Home, e um excelente treinador de gestão por conta própria
certo, observa que “Bill construiria um envelope de confiança muito rapidamente. isso foi
algo natural para ele, essa capacidade de construir rapport, uma sensação de conforto e
proteção. É a base de qualquer coaching em negócios ”. Vinod
Khosla, cofundador da Sun Microsystems e chefe da Khosla Ventures, diz
que ele e Bill “construíram um ótimo relacionamento em torno da confiança, quer concordássemos
ou discordou. ” Um ponto importante: confiança não significa que você sempre concorda; no
Na verdade, é mais fácil discordar de alguém. Estes são apenas alguns
as inúmeras citações que poderíamos citar de pessoas que trabalharam com Bill, todas
deles basicamente dizendo a mesma coisa: você poderia confiar em Bill. O sucesso dele
derivou disso.
Uma série de pesquisas acadêmicas confirma o que Bill sabia intuitivamente - não
apenas que a confiança é importante, mas é a primeira coisa a ser criada, se você quiser
um relacionamento para ter sucesso. É a base. Por exemplo, um altamente
citado estudo de 2000 da Cornell University discute a correlação
entre o conflito de tarefas (desacordos sobre decisões) e relacionamento
conflito (atrito emocional) em equipes. O conflito de tarefas é saudável e é
importante para chegar às melhores decisões, mas está altamente relacionado com
conflito de relacionamento, o que leva a decisões e moral mais pobres. O que
Faz? Crie confiança primeiro , conclui o estudo. Equipes que confiam umas nas outras irão
ainda tem desacordos, mas quando o fizerem, serão acompanhados por
menos rancor emocional. 2
A maioria dos empresários, quando se encontram, vão direto ao ponto.
Há coisas para fazer! Isso é especialmente verdadeiro em tecnologia, tecnólogos não
sendo notados por seus altos EQs ou habilidades sociais. Em nosso mundo, a atitude é
muitas vezes, primeiro prove para mim o quão inteligente você é, então talvez eu confie em você, ou
menos o seu intelecto. Bill adotou uma abordagem diferente e mais paciente. Ele começou
relacionamentos por conhecer a pessoa, além de seu currículo e habilidade
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conjunto. Shishir Mehrotra observa que Bill "caminhou entre um conjunto de

tecnólogos, mas ele via o mundo de uma forma completamente diferente. . . Ele
viam como uma rede de pessoas, aprendendo os pontos fortes uns dos outros e
fraquezas e aprender a confiar uns nos outros como um mecanismo primário de
alcançar objetivos. ”
A confiança também é um tema importante entre os melhores treinadores esportivos (e
foi o assunto da palestra de Bill antes do jogo para o time de futebol de Stanford, quando
ele foi nomeado capitão honorário por um jogo em 2012). Red Auerbach, que como
um treinador e executivo levou o Boston Celtics a dezesseis NBA
campeonatos em trinta anos (incluindo notáveis oito consecutivos),
uma forma simples de expressar a importância da confiança: “Os jogadores não
me engana porque eu não os engano. ” 3 Ele acreditava que o nível de confiança levou a
estabilidade e maior comprometimento de seus jogadores: “Quando os jogadores encontram
em uma situação em que a gestão tem uma grande integridade
e podem depender da minha palavra ou da palavra de qualquer outra pessoa no
organização, eles se sentem seguros. E se os jogadores se sentem seguros, eles não
quero sair daqui. E se eles não quiserem sair daqui, eles vão
fazer tudo o que puderem na quadra para ficar aqui. ”
Estabelecer confiança é um componente chave para construir o que agora é chamado
“Segurança psicológica” nas equipes. Segurança psicológica da equipe, de acordo com um
O estudo Cornell de 1999 é uma "crença compartilhada por membros de uma equipe de que o
a equipe está segura para assumir riscos interpessoais. . . um clima de equipe. . . no qual
as pessoas se sentem confortáveis sendo elas mesmas. ” 4 Este é exatamente o sentimento que nós
experiente ao trabalhar com Bill; ele rapidamente estabeleceu um relacionamento
onde poderíamos ser nós mesmos, sem medo. Não surpreendentemente, quando o Google
conduziu um estudo para determinar os fatores por trás das equipes de alto desempenho,
a segurança psicológica apareceu no topo da lista. * As noções comuns
que as melhores equipes são compostas por pessoas com conjuntos de habilidades complementares ou
personalidades semelhantes foram contestadas; as melhores equipes são aquelas com
mais segurança psicológica. E isso começa com confiança.
É difícil discordar da noção de que a confiança é essencial para
relações produtivas. Mas no mundo dos negócios de alto risco e grande ego
executivos, é mais fácil falar do que fazer (especialmente quando você se lembra que
nosso protagonista, treinador Bill, tinha um ego bastante saudável e o
opiniões e teimosia para combinar). Como Bill fez isso? Primeiro, ele só
treinou o treinável. Então, se você passou no teste, ele ouviu atentamente,
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praticou franqueza completa, acreditou que seus coachees poderiam alcançar

coisas notáveis e era intensamente leal.
SÓ COACH O COACHABLE
Em um dia de janeiro de 2002, Jonathan dirigiu até o escritório do Google em

Mountain View, onde ele pensou que iria conseguir um emprego formal
oferta para se tornar o chefe da crescente equipe de produtos do Google. Ele pensou que
trabalho era um bloqueio, mas assim que chegou, foi escoltado para uma conferência simples
sala onde um cara mais velho e áspero o cumprimentou. Foi a primeira vez que Jonathan
conheceu Bill. Ele não conseguia se lembrar exatamente quem era Bill, e não percebeu, em
pelo menos no começo, que esse cara era a porta final na estrada para
emprego na empresa. Não tem problema, pensou Jonathan, sou bonita
grande coisa, vice-presidente sênior de uma empresa de tecnologia de sucesso, @Home. Eu tenho esse!
Bill olhou para Jonathan pelo que pareceram minutos, então disse a ele
que ele havia falado com alguns dos diretores da @Home: é
co-fundador Tom Jermoluk; seu primeiro CEO, William Randolph Hearst III; e
um de seus investidores, John Doerr, que também fazia parte do conselho do Google. o
consenso, relatou Bill, era que Jonathan era inteligente e trabalhava muito.
O peito de Jonathan inchou um pouco.
“Mas eu não me importo com nada disso”, disse Bill. "Eu tenho somente um
pergunta: você é treinável? ”
Jonathan instantaneamente, e lamentavelmente, respondeu: "Depende do treinador."
Resposta errada.
“Alecks inteligentes não são treináveis,” Bill disparou. Ele se levantou para sair,
entrevista encerrada, pois Jonathan percebeu que ele tinha ouvido Eric Schmidt
estava recebendo treinamento de alguém e, meu Deus, esse deve ser o cara.
Jonathan mudou do modo smart-aleck para o modo rastejante, apoiando
longe de sua piada (que não era exatamente uma piada), e pediu a Bill para
continue a conversa. Depois de outro momento que pareceu minutos,
Bill voltou a sentar-se e falou sobre como escolheu as pessoas para quem ia
trabalhar com base na humildade. Liderança não é sobre você, é sobre
serviço a algo maior: a empresa, a equipe. Bill acreditava que
bons líderes crescem com o tempo, que a liderança vem de seus
equipes. Ele achava que pessoas que eram curiosas e queriam aprender novos
as coisas eram mais adequadas para isso. Não havia espaço nesta fórmula para
alecks inteligentes e sua arrogância.
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Bill então perguntou: "O que você deseja obter de um treinador?"

Este parecia, e de fato foi, um momento de mudança de sua vida para sempre.
E Jonathan não conseguia pensar em nada para dizer. Finalmente e felizmente, em
o que os fãs de futebol podem chamar de jogo de Ave Maria, ele se lembrou de uma citação
de Tom Landry, que treinou o Dallas Cowboys da NFL por 29 anos
anos, um período que incluiu vinte temporadas consecutivas de vitórias e duas Super
Títulos de taças. “Um treinador é alguém que diz o que você não quer
ouça, quem tem você vê o que você não quer ver, então você pode ser quem você
sempre soube que você poderia ser. " É isso que eu quero, Jonathan disse a Bill.
Funcionou. Jonathan não só conseguiu o emprego, mas também o treinador que não conseguiu
acho que ele precisava, mas muito precisava.
Pessoas que desejam obter o melhor de um relacionamento de coaching precisam
ser treinável. A abordagem de Bill para o coaching estava enraizada em sua mentalidade de que
quase todas as pessoas têm valor, não com base em seu título ou função, mas em quem
eles são. Seu trabalho era torná-los melhores. Mas apenas se eles fossem treináveis.
E, apesar da experiência de Jonathan, isso foi baseado em muito mais
do que a capacidade de puxar uma citação vigorosa do éter (ou inferior) em uma pitada.
Os traços de coachability que Bill buscava eram honestidade e humildade, o
disposição para perseverar e trabalhar duro, e uma abertura constante para
Aprendendo. Honestidade e humildade porque uma relação de coaching de sucesso
requer um alto grau de vulnerabilidade, muito mais do que é típico em um
relação comercial. Os coaches precisam aprender o quão autoconsciente é um coachee;
eles precisam não apenas entender os pontos fortes e fracos do coachee,
mas também entender o quão bem o coachee entende o seu próprio
forças e fraquezas. Onde eles são honestos consigo mesmos, e
onde estão seus pontos cegos? E então é o trabalho do treinador aumentar essa auto-
consciência mais e para ajudá-los a ver as falhas que eles não veem para
si mesmos. As pessoas não gostam de falar sobre essas falhas, por isso
honestidade e humildade são muito importantes. Se as pessoas não podem ser honestas com
a si próprios e ao seu treinador, e se não forem humildes o suficiente para reconhecer
como não são perfeitos, não irão longe nesse relacionamento.
Humildade, porque Bill acreditava que liderança é serviço para
algo que é maior do que você: sua empresa, sua equipe. Hoje, os
conceito de "liderança servidora" está em voga e tem sido diretamente ligado a
desempenho da empresa mais forte. * 5 Bill acreditava e praticou bem
antes de se tornar popular. As pessoas treináveis são aquelas que podem ver
que eles são parte de algo maior do que eles. Você pode ter um
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ego considerável e ainda ser parte de uma causa ainda maior. Isso é um
razão pela qual Bill se dedicou a treinar pessoas no Google. Ele previu isso
a empresa tinha potencial para causar um grande impacto no mundo, de fato
ser muito maior em todos os sentidos do que qualquer um de seus executivos individuais.
O outro lado da pessoa honesta e humilde é o mentiroso. "Conta
não suportava BSers ”, diz John Hennessy. Ele é o ex-presidente da
Universidade de Stanford, que trabalhou em estreita colaboração com Bill em várias frentes. Contas
oposição aos mentirosos não era tanto sobre sua desonestidade com
outros como se tratasse de sua desonestidade consigo mesmos. Para ser treinável,
você precisa ser brutalmente honesto, começando por você mesmo. Como Hennessy diz,
“Pessoas que geram muito BS não são treináveis. Eles começam a acreditar
o que eles estão dizendo. Eles sombreiam a verdade para se conformar com sua BS, que
torna o BS ainda mais perigoso. ”
Talvez essa intolerância tenha vindo dos dias de futebol de Bill. Como Hennessy
coloca, "Não há espaço para BS no campo de futebol!"
SÓ COACH O COACHABLE
AS CARACTERÍSTICAS QUE TORNAM UMA PESSOA COACHABLE INCLUEM HONESTIDADE E

HUMILDADE, A DISPOSIÇÃO PARA PERSEVERAR E TRABALHAR DURAMENTE, E UM
ABERTURA CONSTANTE DE APRENDIZAGEM.
PRATICAR ESCUTA DE FORMA LIVRE
Em uma sessão de coaching com Bill, você poderia esperar que ele ouvisse
atentamente. Sem verificar se há mensagens de texto ou e-mail em seu telefone, sem olhar para o relógio
ou pela janela enquanto sua mente vagava. Ele estava sempre ali.
Hoje é comum falar sobre "estar presente" ou "no momento".
Temos certeza de que essas palavras nunca passaram pelos lábios do treinador, mas ele foi
um de seus grandes praticantes. Al Gore diz que aprendeu com Bill como
“Importante é prestar muita atenção à pessoa com quem está lidando
com. . . dê a eles toda a sua atenção, ouvindo com atenção.
Só então você entra no assunto. Há uma ordem para isso. ”
Alan Eustace chamou a abordagem de Bill de "escuta de forma livre" - acadêmica
pode chamá-lo de "escuta ativa", um termo cunhado pela primeira vez em 1957 6-e em
praticando Bill estava seguindo o conselho do grande basquete da UCLA
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treinador John Wooden, que sentiu que a escuta deficiente era uma característica compartilhada por
muitos líderes: “Seríamos todos muito mais sábios se escutássemos mais”, disse Wooden,
“Não apenas ouvir as palavras, mas ouvir e não pensar sobre o que
vamos dizer. ” 7
A escuta de Bill geralmente era acompanhada por muitas perguntas, um
Abordagem socrática. Um artigo de 2016 da Harvard Business Review observa que este
abordagem de fazer perguntas é essencial para ser um bom ouvinte: “Pessoas
percebem que os melhores ouvintes são aqueles que periodicamente fazem perguntas que
promova a descoberta e o insight. ” 8
“Bill nunca me diria o que fazer”, diz Ben Horowitz. "Em vez de
ele faria mais e mais perguntas, para descobrir qual era o verdadeiro problema. ” Ben
encontrou uma lição importante na técnica de Bill que ele aplica hoje quando
trabalhando com os CEOs de seu fundo. Muitas vezes, quando as pessoas pedem conselhos, todos eles
estão realmente pedindo sua aprovação. “Os CEOs sempre sentem que precisam
sabe a resposta ”, diz Ben. “Então, quando eles me pedem conselhos, estou sempre
recebendo uma pergunta preparada. Eu nunca respondo isso. ” Em vez disso, como Bill, ele
faz mais perguntas, tentando entender as múltiplas facetas de um
situação. Isso o ajuda a superar a pergunta preparada (e a resposta) e
descobrir o cerne de um problema.
Ouvir bem ajuda a garantir que todas as ideias e perspectivas sejam
emergiu. Jerry Kaplan conta uma história em Startup , seu livro sobre GO, sobre
como a equipe de gestão decidiu mudar a arquitetura de seus
sistema de computação de processadores baseados em Intel para processadores baseados em RISC. ( RISC
significa Reduced Instruction Set Computer . Hoje, a maioria dos computadores são
Com base em RISC, como a maioria dos smartphones.)
Bill era o CEO, mas como Jerry conta a história, este importante
decisão surgiu de uma reunião de gestão turbulenta, onde Bill preparou
o problema (eles estavam começando a competir com a Microsoft, então talvez
eles deveriam “ir onde não estão”) e deixar sua equipe jogar fora o melhor
Ideias. Eles discutiram por um tempo e ficaram inicialmente incrédulos quando Mike
Homer, que havia trabalhado com Bill na Apple (e se tornou um amigo de longa data),
teve a ideia de mudar os processadores, e Robert Carr, o
co-fundador e chefe de software, sugeriu RISC. Mas gradualmente se tornou
óbvio que a nova ideia era a melhor, então foi isso que eles fizeram. 9
Quando você ouve as pessoas, elas se sentem valorizadas. Um estudo de 2003 de Lund
Universidade na Suécia acha que coisas “mundanas, quase triviais” como
ouvir e conversar com os funcionários são aspectos importantes do sucesso
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liderança, porque “as pessoas se sentem mais respeitadas, visíveis e menos

anônimo e incluído no trabalho em equipe. ” 10 E um artigo de 2016 descobriu que este
forma de "investigação respeitosa", onde o líder faz perguntas abertas e
ouve atentamente a resposta, é eficaz porque aumenta o
Sentimentos de competência do "seguidor" (sentindo-se desafiado e experimentando
domínio), relacionamento (sentimento de pertencer) e autonomia (sentimento em
controle e opções). Esses três fatores são uma espécie de sagrada trindade
da teoria da autodeterminação da motivação humana, originalmente
desenvolvido por Edward L. Deci e Richard M. Ryan. 11
Como Salar Kamangar, um dos primeiros executivos do Google, afirma: “Bill era
inspirador. Não importa o que discutimos, eu me senti ouvido, compreendido e
suportado. ” *
PRATICAR ESCUTA DE FORMA LIVRE
ESCUTE AS PESSOAS COM SUA ATENÇÃO TOTAL E UNDIVIDIDA - NÃO

PENSE ANTES SOBRE O QUE VOCÊ VAI DIZER A SEGUIR - E FAÇA PERGUNTAS
PARA CHEGAR À VERDADEIRA QUESTÃO.
NÃO HÁ GAP ENTRE DECLARAÇÕES E FATO

Um dia, Bill apareceu no escritório de Dan Rosensweig em Chegg. Dan tinha acabado de
fez uma apresentação otimista na reunião do conselho. A empresa, que
esteve à beira de afundar, estava em uma posição muito mais estável.
Não crescendo, mas pelo menos não falhando. Dan e sua equipe estavam em um
humor comemorativo.
Bill entrou no escritório com uma viseira verde, do tipo
contadores costumavam usar nas primeiras partes do século XX para
reduzir a fadiga ocular. Ele percorreu o espaço do escritório, cumprimentando as pessoas em seus
mesas antes de finalmente chegar na porta de Dan. Parabéns, disse ele,
você salvou a empresa. Você agora é o CEO sem crescimento mais bem-sucedido
no Vale! Os contadores podem ficar felizes, mas isso é tudo, porque
não é isso que você veio fazer aqui, não é? Ele abraçou Dan, em seguida, riu
a sombra para ele. Dan percebeu naquele momento que havia resolvido apenas
um problema, um grande problema, mas Bill estava certo. Dan não queria apenas salvar o
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empresa, ele queria crescer. A verdade foi um tapa na cara, mas

era hora de voltar ao trabalho.
Bill sempre foi 100 por cento honesto (ele disse a verdade) e franco (ele
não tinha medo de oferecer uma opinião dura). Um atirador direto, se é que alguma vez houve
1. Ram Shriram, membro do conselho do Google e ex-executivo da Amazon:
“Bill sempre foi transparente; não havia agenda oculta. Não havia
lacuna entre suas declarações e fatos. Eles sempre foram os mesmos. ” intuito
co-fundador Scott Cook: “Ele realmente me ensinou sobre honestidade e
autenticidade em dar feedback. Você pode manter o respeito de alguém e
lealdade enquanto entrega notícias difíceis sobre seu desempenho. ”
A franqueza de Bill funcionou porque sempre soubemos que vinha de um
lugar de cuidar. A ex-googler Kim Scott, autora do excelente livro
Franqueza Radical , diz que ser um grande chefe significa "dizer o que você
realmente pense de uma forma que ainda deixe as pessoas saberem que você se importa. ” 12 no Dan
A anedota de Rosensweig, por exemplo, Bill faz isso com humor,
entregando uma mensagem difícil (CEO sem crescimento) com um suporte engraçado (verde
viseira). Você teria que se preocupar em usar essa coisa!
Um componente importante para fornecer feedback sincero é não esperar.
“Um treinador treina no momento”, diz Scott Cook. “É mais real e
mais autêntico, mas muitos líderes evitam isso. ” Muitos gerentes
espere até as avaliações de desempenho para fornecer feedback, o que geralmente é muito
pouco, tarde demais. O feedback de Bill estava no momento (ou muito perto disso), tarefa
específico, e sempre seguido por um sorriso e um abraço, que ajudaram
remova a picada.
Ele também se certificaria de que, se o feedback fosse crítico, entregá-lo em
privado. Diane Greene, chefe do Google Cloud e ex-VMware
CEO que trabalhou com Bill quando eles estavam no conselho da Intuit, aprendeu
de Bill para nunca envergonhar alguém publicamente. “Quando estou realmente chateado
ou frustrada com o que alguém está fazendo ”, diz ela,“ eu recuo e forço
pensar sobre o que eles estão fazendo bem e qual é o seu valor. Você
sempre pode encontrar algo. Se estivermos em público, vou elogiá-los por isso. eu vou
dar feedback construtivo assim que puder, mas apenas quando a pessoa estiver
sentindo seguro. Uma vez que eles se sintam seguros e apoiados, então direi 'pelo
forma 'e fornecer o feedback. Consegui isso do Bill. Ele sempre faria
isso de uma forma de apoio. ”
Pat Gallagher estava no escritório do San Francisco Giants para
muitos anos antes de se mudarem para o belo Parque AT&T e ganharem
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três campeonatos mundiais. Ele era vizinho e amigo de Bill, mas também um
destinatário de alguma de sua lendária franqueza. Você é o cara do marketing com
o pior estádio da América (o lamentável Candlestick Park, o time
casa anterior) e uma equipe de merda, Bill disse a Pat (presumimos que Pat estava em um
lugar seguro na hora!). É melhor você fazer tudo que puder para fazer o
experiência do cliente ótima! É tudo que você tem.
Jesse Rogers tem uma história semelhante. Ele se tornou amigo de Bill porque seu
crianças iam para o Sagrado Coração juntas, mas se tornaram seu coachee como ele era
tentando decidir se deveria deixar seu emprego e partir sozinho. o
dois conversaram muito sobre isso, e Jesse decidiu pular. Algumas semanas
mais tarde, quando estava se instalando em seu novo escritório, ele enviou a Bill o link para o
novo site da empresa que ele havia fundado, Altamont Capital. Um pouco
minutos depois, o telefone de Jesse tocou. Ele esperava algumas palavras bonitas de
parabéns, um tapinha verbal nas costas. Em vez disso, “Seu site é uma peça
de merda! " foi como Bill disse olá. Seguido por mais alguns minutos de
reclamando sobre como o site Altamont não estava à altura. Isso era silício
Vale; você não poderia ser uma startup de sucesso aqui e ter um site de merda!
Demorou um ou dois minutos antes que Jesse pudesse dizer alguma coisa. “Bill é natural
estado é ser opositor e desafiá-lo ”, diz Jesse. “A grande coisa
sobre Bill é que ele é agressivo e tenaz em dar respostas negativas
comentários." *
Bill foi sincero com as crianças também. A filha de Jonathan, Hannah, cresceu
querendo jogar futebol universitário importante, que nos Estados Unidos
significa Divisão I. Bill a assistiu jogar, então disse a ela, claro, ela poderia
fazer uma equipe universitária da Divisão I e pode até começar em alguns programas. Ou
ela poderia ir para uma escola da Divisão III e ser uma estrela enquanto obtinha um ótimo
Educação. Hannah estava desanimada, mas ela sabia que o treinador estava certo. Ela
posteriormente se formou em engenharia em Washington
University in St. Louis, ajudou-os a ganhar uma NCAA Division III
campeonato em seu último ano e ganhou um prêmio Scholar All-America.
Claro, sendo Bill, às vezes essa franqueza pode ser apresentada em
linguagem bastante crua. Mason Randall foi um atleta estrela no Sacred Heart e
o zagueiro do time de futebol americano da oitava série, treinado por Bill.
Um dia eles estavam jogando contra o arquirrival Menlo. Mason deu uma tarde
interceptação, o que ajudou a contribuir para a perda do Sagrado Coração. Ele era
saindo do campo, cabeça baixa, abatido, quando Bill apareceu ao lado dele.
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Ele enfiou o dedo indicador na bochecha, puxou-o para fora e disse: “Mason!
O que é isso?"
"É o som da minha cabeça saindo da minha bunda?" a oitava série
perguntou, repetindo uma frase frequentemente ouvida de Bill.
"Está certo. Levante a cabeça! Perdemos este como uma equipe! ”
O interessante é - e nossa experiência com Bill confirma isso -
que sua franqueza, não importa o quão brutal, fez você se sentir melhor. Isto parece
contra-intuitivo; afinal, ter alguém lhe contando o quão mal você ferrou
para cima deve ser muito ruim. Mas vindo de Bill não; a fórmula
de franqueza mais carinho funciona bem! Nós confiamos que Bill estava chutando nosso
bundas para nos ajudar a melhorar. Como Vinod Khosla diz: “Muitas pessoas não
realmente declare sua mente. Bill sempre dizia o que estava pensando. Mas ele
fez isso de uma forma que, mesmo que as pessoas ficassem desapontadas, elas seriam carregadas
sobre isso! Esse é um talento incomum. ”
Dave Kinser, chefe de operações de Bill na Claris, lembra-se de uma época em que Bill
ia criticar um dos colegas executivos de Dave. Antes do “baile
estourando ", Bill se aproximou de Dave, disse a ele sobre o que ele iria fazer,
e perguntei se ele poderia falar com o executivo depois. Bill pensou que o cara
precisaria de algum apoio moral. Mais tarde naquele dia, Dave caminhou provisoriamente
no escritório do cara e ficou surpreso ao vê-lo animado e animado.
Bill realmente entregou a mensagem difícil, mas o cara se sentiu muito bem
isto. Dave voltou ao escritório de Bill e assumiu o crédito por reconstruir o
confiança, quando na verdade nenhum dano foi feito!
NÃO HÁ GAP ENTRE DECLARAÇÕES E FATO
SEJA EXCELENTEMENTE HONESTO E CANDIDO, PARE UM FEEDBACK NEGATIVO COM

CUIDADOSO, DÊ FEEDBACK TÃO LOGO POSSÍVEL E SE O FEEDBACK FOR
NEGATIVO, ENTREGUE COM PRIVACIDADE.
NÃO COLOQUE NA OUVIDA
E quando ele terminou de fazer perguntas e ouvir, e acabar com seu

bunda, ele geralmente não diria a você o que fazer. Ele acreditava que os gerentes
não deve entrar com uma ideia e “enfiá-la no ouvido”. Não diga às pessoas
o que fazer, conte-lhes histórias sobre por que estão fazendo isso.
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“Eu costumava descrever o sucesso e prescrever a todos como éramos

vai fazer isso ”, diz Dan Rosensweig. “Bill me treinou para contar histórias.
Quando as pessoas entendem a história, elas podem se conectar a ela e descobrir
o que fazer. Você precisa fazer com que as pessoas concordem. É como uma corrida de volta
futebol. Você não diz a ele exatamente que rota seguir. Você diz a ele onde
o buraco é e qual é o esquema de bloqueio e deixe-o descobrir. ”
Jonathan muitas vezes experimentou isso como uma espécie de teste: Bill contava uma história
e deixar Jonathan ir e pensar sobre isso até a próxima sessão para ver se
Jonathan poderia processar e compreender a lição que ele continha e seus
implicações. Chad Hurley, cofundador do YouTube, teve a mesma experiência.
“Foi como sentar-se com um amigo no Old Pro [o bar de esportes Palo Alto],”
Chad diz. “Ele falava sobre coisas que aconteceram com ele. Ele
não estava tentando pregar, apenas esteja presente ”.
Felizmente, Bill esperava uma franqueza semelhante em troca. Alan Gleicher, quem
trabalhou com Bill como chefe de vendas e operações da Intuit, teve uma
forma de resumir como ter sucesso com ele. “Não dance. If Bill
faz uma pergunta e você não sabe a resposta, não dance em torno dela. Contar
ele você não conhece! ” Para Bill, honestidade e integridade não eram apenas sobre
mantendo sua palavra e dizendo a verdade; eles também eram sobre ser
direto. Isso é fundamental para um coaching eficaz; um bom treinador não
esconder o que é difícil de falar - na verdade, um bom treinador desenhará isso
Fora. Ele ou ela pega as coisas difíceis.
Os estudiosos descreveriam a abordagem de Bill - ouvir, fornecer
feedback, exigindo franqueza - como "transparência relacional", que é um núcleo
característica da "liderança autêntica". 13 Professor da Wharton Adam Grant
tem outro termo para isso: "doadores desagradáveis". Ele anota em um e-mail para nós
que “frequentemente nos sentimos divididos entre apoiar e desafiar os outros. Social
cientistas chegam à mesma conclusão para liderança que chegam para
paternidade: é uma falsa dicotomia. Você quer ser solidário e
exigente, mantendo altos padrões e expectativas, mas dando o
incentivo necessário para alcançá-los. Basicamente, é um amor difícil.
Doadores desagradáveis são rudes e duros na superfície, mas por baixo
eles têm os melhores interesses dos outros no coração. Eles dão o feedback crítico não
alguém quer ouvir, mas todo mundo precisa ouvir. ”
Pesquisas sobre organizações mostram o que Bill parecia saber
instintivamente: que esses traços de liderança levam a um melhor desempenho da equipe.
Um estudo de uma rede de lojas de varejo descobriu que quando os funcionários viram seus
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gerentes como autênticos (por exemplo, concordar que o gerente “diz

exatamente o que ele quer dizer ”), os funcionários confiaram mais nos líderes,
e as lojas tiveram vendas maiores. 14
NÃO COLOQUE NA OUVIDA
NÃO DIGA AS PESSOAS O QUE FAZER; OFEREÇA HISTÓRIAS E AJUDE-OS A

AS MELHORES DECISÕES PARA ELES.
SEJA O EVANGELISTA DE CORAGEM
Em 2014, o Twitter estava negociando um acordo de parceria com o Google que iria
permitir que o Google inclua tweets em seus resultados de pesquisa. Dick Costolo,
O CEO do Twitter na época estava trabalhando com sua equipe no negócio. Lá
havia muitas preocupações sobre os termos, então a equipe estava defendendo um
negócio menor para testar as coisas primeiro. Dick atualizou Bill sobre o progresso em
seu próximo coaching 1: 1.
“Isso é coisa de um, dois”, disse Bill. Dick não deveria mordiscar
em torno das bordas; ele deve buscar a solução mais ousada possível. Se ele
ia fazer algo grande, não havia como antecipar todos os
detalhes e problemas menores, então talvez assine um acordo de curto prazo. Mas o
o ponto principal era crescer. “Há uma grande ideia aqui! Venha com mais
caminho corajoso à frente. ” Dick fez com que a equipe fosse mais agressiva e
alguns meses depois, eles anunciaram um acordo para dar ao Google acesso aos
fluxo de dados.
A perspectiva de Bill era que é função do gerente empurrar a equipe para
mais corajoso. A coragem é difícil. As pessoas têm medo natural de tomar
riscos por medo do fracasso. É função do gerente empurrá-los além de seus
reticência. Shona Brown, uma antiga executiva do Google, chama isso de
“Evangelista por coragem”. Como treinador, Bill era um evangelista sem fim
para coragem. Como observa Bill Gurley, ele “soprou confiança nas pessoas”. Ele
acreditava que você poderia fazer coisas, mesmo quando você mesmo não tinha tanta certeza,
sempre forçando você a ir além de seus limites auto-impostos. Danny Shader,
fundador e CEO da PayNearMe, que trabalhou com Bill na GO: “A coisa

Eu tirei o máximo proveito das reuniões com Bill é coragem. Eu sempre vim embora
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pensando, eu posso fazer isso. Ele acreditava que você poderia fazer coisas que você não
acredito que você poderia fazer. "
Emil Michael diz: “Ele sempre transmitiu ousadia para mim. Seria
sempre me dê esse impulso. Isso é uma coisa que aprendi com Bill: seja o
pessoa que dá energia, não aquele que a tira. ” Esta qualidade de
incentivo constante, de ser a pessoa que dá energia, tem sido
demonstrou ser um dos aspectos mais importantes de um coaching eficaz. * 15
Shishir Mehrotra abriu sua primeira empresa, Centrata, em 2001. Não muito tempo
depois, ele recebeu um telefonema de um de seus investidores. A empresa era
lutando e precisava cortar despesas. O investidor havia passado pelo
currículos de todos na empresa e escolheu as pessoas que sentiu que deveriam
ser despedido. Eles eram principalmente as pessoas mais jovens da empresa; a
investidor pensou que a empresa precisava reter seus mais experientes
pessoas. O problema era que a maioria das pessoas que o investidor selecionou
foram os cofundadores de Shishir. Shishir não achava que deixá-los ir era uma forma inteligente
mover, mas quando pressionado pelo investidor, ele o fez. Então ele ligou para Bill.
Bill ficou furioso. Onde estava a coragem de Shishir? “Seu conselho constante para
eu, mesmo naquela época, deveria confiar em meus instintos ”, diz Shishir. "Eu fui
vinte e dois anos! ” Bill perguntou a Shishir, ele pensava em dispensar todos os
a equipe júnior foi a coisa certa a fazer? A resposta de Shishir foi não, estes
as pessoas são as cofundadoras, elas se importam mais. As pessoas mais seniores são
mais como mercenários. Eles partirão assim que as coisas piorarem. Conta
treinou Shishir para ter a coragem de seguir seus instintos, então ele se virou
ao redor e recontratou as pessoas que ele havia acabado de demitir. Eles formaram o núcleo de
a empresa pelos próximos anos.
Transmitir ousadia não era uma torcida cega da parte de Bill. Ele tinha
a mentalidade de que a maioria das pessoas tem valor, e ele teve a experiência e um
olho bom o suficiente para o talento que ele geralmente sabia o que estava falando
sobre. Ele tinha tanta credibilidade que se dissesse que você poderia fazer algo,
você acreditou nele, não porque ele era um líder de torcida, mas porque ele era um
coach e executivo experiente. Ele construiu sua mensagem em seu
capacidades e progresso. Este é um aspecto fundamental para fornecer encorajamento
como treinador: tem de ser credível. * 16
E se você acreditou nele, você começou a acreditar em si mesmo, qual dos
curso ajudou você a realizar qualquer tarefa difícil que estava diante de você. "Ele
me deu permissão para ir em frente ”, diz a CFO da Alphabet, Ruth Porat. "Ter
confiança em meu julgamento. ”
Página 72
Essa confiança é ainda mais importante quando as coisas estão difíceis.

Millard “Mickey” Drexler, ex-CEO da J.Crew and Gap, que participou
o conselho da Apple por dezesseis anos ao lado de Bill, é um crente firme no
CEO como modelo de coach, principalmente em tempos desafiadores. Quando as coisas são
ruim, “as pessoas entram no trabalho todos os dias apanhando. Todo mundo sente
horrível. Como líder, você não pode resolver problemas sozinho, e você não pode corrigir
eles quando o moral está baixo. Portanto, você precisa construir a confiança do
equipe."
Bill estabeleceu padrões elevados para seus coachees; ele acreditava que eles poderiam ser
ótimo, maior do que eles acreditavam. Isso criou uma aspiração para cada
de nós, e desapontamento quando pensamos que não estávamos correspondendo
essa aspiração. Bill estabeleceu o padrão mais alto para nós do que nós mesmos,
e quando você aborda as pessoas com essa mentalidade, elas respondem.
SEJA O EVANGELISTA DE CORAGEM
ACREDITE NAS PESSOAS MAIS DO QUE ELES ACREDITAM EM SI E EMPURRE

ELES SEJAM MAIS CORAJOSOS.
FRENTE E CENTRO DE IDENTIDADE COMPLETA
David Drummond é o chefe de desenvolvimento corporativo e jurídico da Alphabet

assuntos, e é um afro-americano. “Quando você vem de um passado
isso não é tradicional - se você é negro - normalmente não se encaixa ”, David
diz. “Há uma forte pressão para se conformar e não mostrar essa parte do
você mesmo. No Vale do Silício, você deve ser técnico ou de
uma escola de negócios chique. ” Bill Campbell não era nenhum dos dois, mas ainda assim, como David
coloca, "colocar sua identidade completa à frente e no centro."
Bill e David conversaram sobre isso, com Bill aconselhando David que
muito sobre ele era de onde ele veio, e que ele deveria se agarrar a
isso como uma fonte de motivação e força. “Ele me fez menos auto-
consciente de que não era igual a todos. Que eu era
Preto."
Uma coisa que aprendemos ao entrevistar pessoas para este livro foi como
muito Bill encorajou as pessoas a serem elas mesmas no trabalho, bem antes do
O meme “trazer todo o seu eu” se tornou muito popular. Isso não é algo
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já ouvimos diretamente dele; homens heterossexuais brancos que compareceram

melhores escolas (isto é, nós) normalmente não temos problemas em ser elas mesmas
em seu local de trabalho. Mas como um cara de uma cidade operária, um ex-
treinador de futebol sem graduação técnica que saltou de pára-quedas no Silício
Valley, no início dos anos 1980, Bill teve alguma experiência em se sentir fora de
Lugar, colocar. No entanto, ele sempre foi totalmente ele mesmo, e não esperava menos do que isso
das pessoas que ele treinou. Ele sentiu que quando as pessoas podiam ser tão autênticas
quanto a trazer todo o seu ser para o trabalho, eles seriam mais respeitados por seus
colegas, e apreciaria mais quando outros fizessem o mesmo.
Brad Smith (ex-CEO da Intuit) e Shellye Archambeau (ex-
CEO da MetricStream) recebeu conselhos semelhantes de Bill. Brad é de
West Virginia e ostenta um sotaque forte; no início de sua carreira, ele foi aconselhado
para obter o treinamento da fala para perdê-lo. Ele decidiu não fazer isso. “Eu percebi meu sotaque
não é um bug, é um recurso ”, diz Brad (combinando perfeitamente o Vale do Silício
com o sotaque da Virgínia Ocidental). “As pessoas preferem líderes que são
diferente porque torna a liderança mais alcançável. ” Shellye é uma
Afro-americana, e no início de sua carreira, quando trabalhava em vendas na IBM,
ela tentou mudar sua formação cultural e se vestir e agir como todo mundo
outro. Bill a ajudou a superar isso. “Ele me encorajou a me vestir da maneira que eu quisesse
mais confortável, porque as pessoas podem dizer quando você não está sendo
você mesmo ”, diz ela. “Então eles tentam descobrir por que não, e isso gera
desconfiança."
FRENTE E CENTRO DE IDENTIDADE COMPLETA
AS PESSOAS SÃO MAIS EFICAZES QUANDO PODEM SER COMPLETAMENTE

ELES MESMOS E TRAZEM SUA TOTAL IDENTIDADE PARA TRABALHAR.
Estes são os elementos que formaram a base do sucesso de Bill como um

coach executivo - e que aqueles que se beneficiaram de seu coaching
com eles quando se tornaram treinadores de seus próprios colegas e dirigem
relatórios também. Ele começou construindo confiança, que só se aprofundou com o tempo.
Ele era altamente seletivo na escolha de seus coachees; ele só treinaria o
treináveis, os alunos humildes e famintos por toda a vida. Ele ouviu atentamente,
sem distração. Ele geralmente não lhe dizia o que fazer; em vez disso, ele compartilhou
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histórias e permitem tirar conclusões. Ele deu e exigiu, completo

candura. E ele era um evangelista de coragem, mostrando desordenadas
confiança e definição de aspirações elevadas.
Tudo isso criou um ambiente notável quando você estava no
quarto com ele: era um ambiente dedicado a torná-lo melhor. Como
o ex-CEO do eBay John Donahoe diz: “Não era tanto sobre o
conselhos e percepções que ele me deu. Com Bill você fecha os olhos e é mais
sobre quem ele era. Eu senti isso mais do que ouvi. ”
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Capítulo 4
Equipe Primeiro
W galinha Google veio a público, em agosto de 2004, criou duas classes de

estoque. As ações classe A foram as vendidas ao público, cada ação vindo
com direitos de voto tradicionais: uma ação equivale a um voto. Mas classe B
as ações eram diferentes: cada ação vinha com dez votos. Ações classe B eram
não foram vendidos publicamente e foram mantidos por insiders do Google, como cofundadores
Larry Page e Sergey Brin, e o CEO Eric. Esta estrutura de “classe dupla”
garantiu que os fundadores e a equipe executiva do Google mantivessem o controle do
companhia. Esta estrutura era incomum na época e altamente controversa,
estimulando o debate público nos meses que antecederam o IPO. *
Para Larry e Sergey, a estrutura era um elemento crítico de sua visão
pela empresa. Eles admiravam Warren Buffett e se tornaram
bem informado sobre a estrutura de ações de duas classes que sua empresa
Empregado pela Berkshire Hathaway. Eles sempre consideraram o Google como
tanto uma instituição quanto uma empresa. Eles acreditavam fervorosamente em pensar muito
prazo, fazendo grandes apostas e grandes investimentos nessas apostas, sem ter que
considere os altos e baixos trimestrais dos mercados públicos. Eles eram
preocupado que o Google perderia essa propensão de "pensar grande", uma vez que fosse um
empresa pública, e eles viram a estrutura de ações de classe dupla como uma forma de
proteja-se contra isso acontecer. Seus interesses sempre estariam alinhados com
dos acionistas, eles raciocinaram, porque o pensamento de longo prazo e
investir era a melhor forma de maximizar valor para todos.
Eric se viu no centro deste debate. Depois de muitas horas
conversando com os fundadores, ele se convenceu de que o deles era o melhor
aproximação. Ele acreditava que isso manteria o Google no caminho não apenas em seu atual
empresas, mas em sua missão mais ampla de organizar o mundo
informações, e isso realmente levaria à criação de maiores
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valor para o acionista do que a estrutura tradicional. Ele fez este caso para o
conselho, mas ainda havia muita discussão aberta.

Ao mesmo tempo, alguns membros do conselho estavam refletindo sobre a ideia
de trazer um novo presidente do conselho, alguém que fosse mais
independente da empresa, e a discussão sobre as classes de ações duplas
empurrou-os ainda mais nessa direção. Eles perguntaram a Eric se ele
afaste-se como presidente. Ele permaneceria como CEO.
Eric ficou magoado com essa postura. Ele sentiu que tinha feito um bom trabalho em seus três
anos como presidente e CEO e, pelo que ele sabia, o conselho concordou. Ele
ganhou a confiança dos fundadores e funcionários, a empresa
teve um desempenho muito bom e estavam prestes a ir a público. E por isso eles
queria removê-lo do cargo de presidente? Ele recebeu uma ligação com Bill e deu seu
perspectiva da situação.
"O que você vai fazer?" Perguntou Bill.
Em um momento cheio de orgulho e mágoa, Eric disse: “Vou desistir
Google."
"Tudo bem", disse Bill. "Quando?"
Naquele momento, como treinador da equipe executiva do Google, Bill se tornou
um ator crítico no futuro da empresa. O melhor time da
a tecnologia estava prestes a se desintegrar. Bill não podia deixar isso acontecer. A reunião
com a diretoria onde tudo isso seria decidido - para onde Eric iria
renunciar não apenas como presidente do conselho, mas talvez como CEO também - foi na quinta-feira,
daqui a alguns dias. Bill começou a trabalhar.
Bill Campbell era um treinador de equipes. Ele os construiu, moldou, colocou
os jogadores certos nas posições certas (e removeu os jogadores errados
das posições erradas), incentivou-os e chutou-os em seus
bunda coletiva quando eles estavam com baixo desempenho. Ele sabia, como costumava
disse que "você não pode fazer nada sem uma equipe." Este é um óbvio
ponto no reino dos esportes, mas muitas vezes subestimado nos negócios.
“Você só pode realmente ter sucesso e realizar coisas por meio do
coletivo, o propósito comum ”, diz Lee C. Bollinger. “Existem tão
muitas maneiras pelas quais as pessoas não entendem isso, e mesmo quando entendem
entender, eles não sabem como fazer. É aí que o gênio de Bill
foi."
O princípio orientador de Bill era que a equipe é fundamental, e o mais
algo importante que ele procurava e esperava nas pessoas era uma "equipe em primeiro lugar"
atitude. As equipes não são bem-sucedidas a menos que cada membro seja leal e deseje,
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quando necessário, subjugue sua agenda pessoal à da equipe. que

a vitória da equipe tem que ser a coisa mais importante. Talvez Charles Darwin
disse isso melhor em seu livro The Descent of Man : “Uma tribo incluindo muitos
membros que, por possuírem em alto grau o espírito de patriotismo,
fidelidade, obediência, coragem e simpatia, estavam sempre prontos para ajudar um
outro, e se sacrificar pelo bem comum, seria
vitorioso sobre a maioria das outras tribos; e isso seria a seleção natural. ” 1
Em 2004, Bill avaliou corretamente que os sentimentos eram esfregados em carne viva
durante o IPO pendente, as discussões sobre como estruturar a empresa,
e a ideia de que Eric deixasse o cargo de presidente. Ele entendeu que Eric era
machucado, mas ele também sabia que a equipe precisava dele para ficar. Ele também sentiu que
Eric era a melhor pessoa para ser o presidente da empresa, naquele ponto e
para um futuro próximo. Então ele pensou sobre a situação e ligou
Eric voltou no dia seguinte. Não dá para sair, o time precisa de você, afirmou.
Que tal se você deixar o cargo de presidente do conselho por agora e permanecer como CEO?
E então, em algum ponto, não muito longe de agora, Bill faria com que Eric
foi reintegrado como presidente.
Ele ofereceu um compromisso razoável e apelou à lealdade de Eric
para o Google. Esta não era uma luta para se ter hoje, ele disse a Eric. Seu orgulho é
atrapalhar o que é melhor para a empresa e para você.
Eric viu que Bill estava certo e não tinha dúvidas de que Bill poderia
implementar o que ele estava propondo, então Eric concordou. Juntos eles conversaram
através de como seria a reunião da diretoria no dia seguinte, e na hora
Quinta-feira chegou, Eric estava bem preparado. Ele desceu como
presidente e permaneceu como CEO. Mais tarde, em 2007, ele foi reintegrado como
presidente, função que ocupou até abril de 2011. Foi presidente executivo da
essa data até janeiro de 2018.
Muitas pessoas podem olhar para a curta decisão de Eric de deixar o Google
completamente louco. Veja quanto estoque ele estaria deixando para trás!
Mas nas equipes, e principalmente nas equipes de alto desempenho, outras coisas são importantes,
também. Não se trata apenas de dinheiro! Objetivo, orgulho, ambição, ego: estes são
motivadores vitais também e devem ser considerados por qualquer gerente ou treinador.
Bill sabia que precisava apelar para Eric tanto emocionalmente quanto racionalmente. Seu
o compromisso sugerido funcionou.
Na época em que ele propôs o compromisso, Bill não tinha o
acordo de que Eric seria readmitido como presidente no futuro. Ele
simplesmente sabia que era a coisa certa a fazer para a empresa, e que, como
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o treinador, ele teve a influência de fazer coisas assim acontecerem. Contas

integridade e seu longo histórico de julgamento são fundamentais. Quando
era a hora certa, quando o IPO foi feito e as emoções haviam fervido
para baixo, Bill faria o caso para readmitir Eric como presidente. Qual é
exatamente o que aconteceu.
Este foi um exemplo de construção de equipes de alto risco, com um multibilionário
IPO em dólar em jogo e investidores, fundadores e executivos debatendo
questões difíceis. Mas é precisamente nessas situações que um treinador de equipe é
precisava mais, alguém que pode ver os egos individuais do passado e
compreender o valor que todos os membros, combinados, criam. Equipe
a construção é vital em todas as empresas e os princípios que Bill defende se aplicam
em todos os níveis de uma organização. Mas fica muito mais difícil segurar uma equipe
juntos em níveis seniores em empresas, onde egos e ambições são
considerável.
Os executivos seniores podem ter acesso a coaching executivo individual,
mas os treinadores de equipe nesse nível são mais raros. Afinal, times all-star podem
têm treinadores, mas eles não são realmente treinadores - eles geralmente apenas relaxam
e aproveite o show! Então, por que as equipes executivas, que consistem em
presumivelmente, as pessoas mais talentosas da empresa precisam de um coach? "Isto
era bizarro para mim quando entrei na empresa ”, diz Patrick Pichette.
“Você tem todas essas pessoas incríveis no Google. Por que eles precisam de um
treinador?"
Na verdade, é quase impossível exagerar a influência de Bill em nutrir
a equipe de gestão do Google durante os anos de formação da empresa, um
influência que continuou até ele falecer. Como Omid Kordestani,
ex-chefe de vendas do Google, afirma: “O que havia de muito especial no Google
era o aspecto comunitário da equipe sênior. Bill era a cola nisso
processo."
Então, como treinador de equipes, o que Bill faria? Seu primeiro instinto sempre foi
trabalhar
dinâmica adaequipe,
equipe,não
nãoo em
problema. Em outras
tentar resolver palavras,particulares
os desafios ele se concentrou no
da equipe.
Esse era o seu trabalho. Seu trabalho era construir equipes, avaliar os talentos das pessoas,
e encontrar os executores. Ele correu em direção aos maiores problemas, os fedorentos
que infeccionam e causam tensão. Ele se concentrou em vencer, mas ganhando certo,
e ele dobrou seus valores essenciais quando as coisas deram errado. E ele
trouxe resolução ao preencher as lacunas entre as pessoas, ouvindo, observando,
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e, em seguida, procurar pessoas em conversas nos bastidores que

reuniu equipes.
“Você sempre teve a sensação de que ele estava construindo uma equipe”, diz Sheryl
Sandberg. “Com Bill, não era coaching executivo ou coaching de carreira. isto
nunca foi apenas sobre mim. Sempre foi sobre a equipe. ”
TRABALHE A EQUIPE, ENTÃO O PROBLEMA
Em uma reunião do Google há alguns anos, o grupo estava discutindo um problema

relacionados aos custos em algumas das empresas em desenvolvimento. Ram Shriram criado
preocupações: os números estavam crescendo! Não deveríamos obter mais detalhes sobre
como estamos trabalhando nisso? Houve algumas idas e vindas, então Bill
falou alto. Não se preocupe, disse ele, temos a equipe certa no lugar. Eles são
trabalhando o problema.
“Aprendi algo com isso”, diz Ram. “Bill não trabalhou o
problema primeiro, ele trabalhou a equipe. Não falamos sobre o problema
analiticamente. Conversamos sobre as pessoas da equipe e se eles poderiam obter
está feito."
Como gerentes, tendemos a nos concentrar no problema em questão. O que é
situação? Quais são os problemas? Quais são as opções? E assim por diante. Esses são
perguntas válidas, mas o instinto do treinador é liderar com uma abordagem mais fundamental
1. Quem estava trabalhando no problema? A equipe certa estava no lugar? fez
eles têm o que precisam para ter sucesso? “Quando me tornei CEO do Google,”
Sundar Pichai diz: “Bill me aconselhou que, nesse nível, mais do que nunca
antes, você precisa apostar nas pessoas. Escolha sua equipe. Pense muito mais
sobre isso."
Bill nos ajudou a empregar essa abordagem em um problema que surgiu em 2010.
A Apple (e em particular Steve Jobs) acreditava que o Android do Google
sistema operacional violou patentes que a Apple havia desenvolvido para o iPhone.
Eles processaram os parceiros de negócios do Google, os fabricantes de Android
telefones. Este não era apenas um negócio ou um problema legal para Bill - era
pessoal. Ele era amigo íntimo de Jobs e membro do conselho da Apple -
bem como um treinador informal, mas influente, para a equipe de liderança do Google. isto
era como se seus dois filhos estivessem lutando, com muito mais em jogo do que um
brinquedo favorito.
A abordagem de Bill era focar na equipe, não no problema. Ele nunca
até ofereceu uma opinião sobre os méritos relativos do caso de cada lado, mesmo
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embora ele tivesse bastante conhecimento sobre os problemas e o telefone

recursos em questão. Ele, no entanto, aconselhou Eric a colocar o cara certo
encarregado de falar com a Apple: Alan Eustace. Alan se tornou o diplomata chefe
interface com a Apple. Tornou-se seu trabalho garantir que o relacionamento
entre as empresas não implodiu.
Muito mais tarde na carreira de Bill, o Google estava planejando uma mudança importante
à sua estrutura corporativa. A empresa estava formando uma nova holding
empresa, a ser chamada de Alphabet, e movendo alguns de seus mais especulativos
esforços (chamados de “outras apostas”) em empresas separadas. Esta nova
organização foi uma grande mudança na estrutura operacional e gestão
cultura; Sundar Pichai estava sendo promovido para administrar o Google, com Larry Page
movendo-se para se tornar CEO da Alphabet. Enquanto isso, o chefe da empresa
de vendas, Nikesh Arora, havia saído, criando um grande buraco em uma das chaves
posições de liderança. A empresa contatou Omid Kordestani, seu primeiro
chefe de vendas. Ele estaria interessado em voltar?
“Estava claro naquele ponto que iríamos mudar para a Alphabet, e
que Sundar seria CEO do Google ”, diz Omid,“ mas não estava claro
como chegaríamos lá. Foram tantas etapas complexas envolvidas. ”
Quando ele falou com Bill, eles não falaram sobre as mudanças operacionais ou
qualquer uma das táticas ou estratégias envolvidas. Eles falaram sobre a equipe. Conta
queria alguém que se preocupasse com a empresa e seu pessoal para ajudar com
a transição, que descreveu Omid perfeitamente. “Cuidar da equipe assim
é incomum nesse nível ”, diz Omid. “Tende a ser muito cruel. Mas
não para Bill. A equipe de gestão era seu amor principal. ”
TRABALHE A EQUIPE, ENTÃO O PROBLEMA
QUANDO ENFRENTADO UM PROBLEMA OU OPORTUNIDADE, O PRIMEIRO PASSO É

ASSEGURE-SE DE QUE A EQUIPE CERTA ESTÁ COLOCADA E TRABALHANDO NELA.
ESCOLHA OS JOGADORES CERTOS
“Se você dirige uma empresa, precisa realmente se cercar

pessoas realmente boas ”, disse Bill. Nenhuma de suas declarações mais surpreendentes:
É um mantra de negócios cansativo sempre contratar pessoas mais inteligentes do que você.
“Todos que estão gerenciando uma função em nome do CEO deveriam ser
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melhor nessa função do que o CEO. Algumas vezes, eles vão

estar usando seu chapéu de RH ou de TI, mas na maioria das vezes você quer
estar usando o chapéu da empresa. Estas são todas pessoas inteligentes que
têm grandes recursos, e o que você deseja é a melhor ideia de que
vem desse grupo. ”
Bill procurou quatro características nas pessoas. A pessoa tem que ser
inteligente, não necessariamente academicamente, mas mais do ponto de vista de ser
capaz de se atualizar rapidamente em diferentes áreas e, em seguida, fazer
conexões. Bill chamou isso de capacidade de fazer "analogias distantes". o
pessoa tem que trabalhar duro e ter alta integridade. Finalmente, a pessoa
deve ter aquela característica difícil de definir: areia. A capacidade de obter
derrubado e ter a paixão e perseverança para se levantar e ir em frente
novamente.
Ele toleraria muitos outros defeitos se pensasse que uma pessoa tinha aqueles
quatro características. Quando ele entrevistou candidatos a empregos para avaliar esses
pontos, ele não perguntaria apenas sobre o que uma pessoa fez, ele perguntaria como
eles fizeram isto. Se a pessoa disse que "liderou um projeto que gerou receita
crescimento ”, perguntando como eles alcançaram esse crescimento dirá muito sobre
como eles se envolveram no projeto. Eles foram práticos? Foram eles
fazedores? Eles construíram a equipe? Ele ouvia os pronomes: o
pessoa dizer "eu" (pode significar uma mentalidade eu primeiro) ou "nós" (um potencial
indicador de um jogador da equipe)? * 2
Uma grande desvantagem para Bill era se eles não estivessem mais aprendendo. Eles
tem mais respostas do que perguntas? Isso é um mau sinal!
Procurou compromisso, com a causa e não apenas com a sua
sucesso. Equipe primeiro! Você precisa encontrar, como diz Sundar Pichai, “pessoas que
entender que seu sucesso depende de trabalharmos bem juntos, que
há troca de ideias - pessoas que colocam a empresa em primeiro lugar. ” Sempre que
Sundar e Bill encontraram pessoas assim, diz Sundar, “nós adoraríamos
eles."
Mas como você sabe quando encontrou essa pessoa? Mantenha nota
das vezes em que desistem de coisas e quando estão ansiosos por
o sucesso de outra pessoa. Sundar observa que “às vezes as decisões vêm à tona
e as pessoas têm que desistir de coisas. Eu overindex nesses sinais quando
as pessoas desistem de algo. * E também quando alguém está animado porque
outra coisa está funcionando bem na empresa. Não está relacionado a eles, mas
eles estão animados. Eu observo isso. Como quando você vê um jogador no banco
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torcendo por outra pessoa da equipe, como Steph Curry pulando e

para baixo quando Kevin Durant acerta um grande tiro. Você não pode fingir isso. ” *
Em 2011, Eric deixou o cargo de CEO do Google. No seguinte
reorganização, o trabalho de Jonathan como chefe de produtos foi eliminado. Ele era
considerando algumas opções, incluindo administrar o negócio Enterprise (agora
Google Cloud, uma divisão de vários bilhões de dólares), mas decidiu recusá-los
todos. Ele se sentiu magoado com a reorganização e considerou esses outros empregos um rebaixamento.
Bill ficou tão desapontado; Jonathan estava colocando seu ego ferido à frente de
o que era melhor para a equipe do Google (e, na verdade, para ele mesmo). Ele estava fazendo
um "erro nascido do ego e da emoção", e Bill pensou que Jonathan talvez
deve considerar remover sua cabeça de sua bunda.
Bill sugeriu que Jonathan levasse mais tempo para considerar sua decisão,
e ele continuou a se encontrar com ele regularmente. Com a ajuda de Bill,
Jonathan mais tarde encontrou seu caminho de volta para o Google, assumindo outros
papéis. Bill não desistiu dele, mas ele também nunca o deixou esquecer como ele
tinha decepcionado a equipe. Esta foi uma lição vívida e pessoal: quando mudar
acontecer, a prioridade tem que ser o que é melhor para a equipe.
Bill valorizava a coragem: a vontade de correr riscos e a vontade de
defender o que é certo para a equipe, o que pode envolver uma avaliação pessoal
risco. No início de sua carreira no Google, antes de se tornar CEO, Sundar Pichai
costumava falar quando sentia que algo não era a escolha certa, ambos
para nós e depois para Larry Page quando ele era CEO. Isso requer coragem, mas
como diz Sundar, “Bill sempre gostou quando eu disse o que penso sobre
questões difíceis porque ele sabia que eu me preocupava com a empresa e com o
produtos, e é daí que eu vim. ”
Sundar respeita o mesmo nos outros quando o vê hoje. "Tem
pessoas que atuam em equipe e realmente se preocupam com a empresa. Quando
eles falam, é muito importante para mim porque eu sei que eles vêm de
O lugar certo."
Bill sentia-se atraído por pessoas que eram "difíceis" - mais francas em
suas opiniões, ocasionalmente abrasivas, sem medo de contrariar tendências ou
multidão. “Como diamantes de alguma forma disforme”, é como Alan
Eustace coloca isso. A amizade de Bill com Steve Jobs foi uma prova disso, pois
foi sua longa parceria com outros fundadores: Larry Page e Sergey Brin
do Google, Scott Cook da Intuit. Não é uma pessoa descontraída entre eles! Nós
não acho que Bill buscou isso como um traço de personalidade, mas ele tolerou e
até mesmo o abraçou. Enquanto outros podem achar este tipo de pessoa difícil,
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Bill achou essas pessoas interessantes e vale a pena desenvolver, às vezes

ajudando-os a eliminar as arestas. Os treinadores mais eficazes
tolerar e até encorajar algum nível de excentricidade e "irritabilidade"
entre os membros de sua equipe. Excelentes desempenhos, de atletas a
fundadores para executivos de negócios, muitas vezes são "difíceis". Você os quer
seu time.
Sheryl Sandberg diz que a primeira vez que conheceu Bill, durante seu primeiro
semana no Google no final de 2001, ele perguntou a ela, o que você faz aqui? No
vez, Sheryl havia sido contratada com o título de “unidade geral de negócios
gerente ”, uma posição que não existia antes de ela chegar. Havia, em
na verdade, nenhuma unidade de negócios, então ela não tinha nada para gerenciar. Ela respondeu por
dizendo que ela costumava trabalhar no Departamento do Tesouro. Ele a impediu:
tudo bem, mas o que você faz aqui ? Desta vez, ela respondeu com ideias do que
ela pensou que ela poderia fazer. Bill não ficou satisfeito: mas o que você faz aqui?
Sheryl finalmente aceitou a verdade: até agora, ela não fez nada. "Eu aprendi
uma lição extremamente importante ”, diz ela. “Não é o que você costumava fazer,
não é o que você pensa, é o que você faz todos os dias. ” Este é talvez o
característica mais importante que Bill procurava em seus jogadores: pessoas que
apareça, trabalhe duro e tenha um impacto todos os dias. Fazedores.
Ao avaliar as pessoas, é importante considerar como elas se encaixam no
equipe e a empresa. As pessoas, especialmente no Vale do Silício, tendem a olhar
para "super-heróis", pessoas com inteligência superior e habilidade que podem fazer tudo
e ser o melhor em tudo. Isso é ampliado na alta administração das empresas
níveis. Como diz Philipp Schindler, “Bill deixou claro que você não quer
formar uma equipe com apenas zagueiros; você precisa prestar muita atenção a
a composição da equipe e ter um conjunto diversificado de talentos diferentes de forma inteligente
tecidos juntos. " Todas as pessoas têm suas limitações; o que é importante é
entendê-los individualmente, para identificar o que os torna diferentes, e
depois, para ver como você pode ajudá-los a se relacionar com o resto da equipe. Conta
apreciava altas habilidades cognitivas, mas ele também entendia o valor de
habilidades pessoais, como empatia, que nem sempre são valorizadas nas empresas,
especialmente os de tecnologia. No Google, ele nos ajudou a aprender a reconhecer que isso
combinação - inteligência e coração - cria gerentes melhores.
Ele não enfatizou demais a experiência. Ele olhou para as habilidades e a mente
definido, e ele poderia projetar o que você poderia se tornar. Este é o talento de um treinador,
a capacidade de ver o potencial de um jogador, não apenas o desempenho atual. Talvez
não completamente preciso: como a professora de Stanford Carol Dweck aponta
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em seu livro de 2006, Mindset , o verdadeiro potencial de alguém é incognoscível, uma vez que
“É impossível prever o que pode ser realizado com anos de
paixão, labuta e treinamento. ” 3 Mas mesmo sem essa precisão, você pode apostar
com potencial suficiente para evitar descartar as pessoas apenas porque elas não têm
experiência. A tendência geral é contratar por experiência: estou contratando por
trabalho X, então eu quero alguém com anos de experiência no trabalho X. Se você
estão criando uma equipe de alto desempenho e construindo para o futuro, você precisa
para contratar por potencial, bem como por experiência.
Escolher os jogadores certos também pode implicar em reconsiderar quem mais dentro
a empresa deve estar na equipe. Quando Jonathan dirigiu a equipe de produto
no Google, sua equipe incluía vários líderes de gerenciamento de produtos. Mas
devido à forma como a empresa foi organizada, não incluiu engenharia
líderes. Isso levou a algum conflito quando chegou a hora de alocar e atribuir
pessoas e recursos; os leads de produto nem sempre concordam com o
leads de engenharia. As reuniões da equipe de Jonathan muitas vezes envolviam muitos
argumento sobre essas decisões, e alguns reclamando sobre a ausência
leads de engenharia.
O conselho de Bill a Jonathan foi simples: adicionar alguns jogadores à equipe.
Jonathan deve convidar os líderes de engenharia para sua reunião de equipe. Não para
apenas uma reunião, mas permanentemente. Em seguida, force a discussão de planos com
eles, exponha os argumentos e faça com que todos concordem em quaisquer decisões
foram feitos. O objetivo das reuniões não era para Jonathan
demonstrar domínio dos tópicos discutidos e dizer às pessoas o que fazer
(o que, como Bill observou, às vezes era a prática de Jonathan); era para conseguir
a equipe para gel. Trazendo as pessoas que eram um ponto focal de
dissensão era a única maneira de fazer isso. Claro, ainda havia muitos
argumentos, mas porque mais jogadores estavam na sala, eles conseguiram
resolvido mais rapidamente, o que ajudou a criar relacionamentos mais fortes entre
grupos.
Bill começou a mostrar um talento especial para escolher jogadores no início de seu negócio
carreira. Eric Johnson era colega de Bill na Kodak. Eric diz isso em
o tempo em que a Kodak era muito lucrativa, então não estava muito preocupada com
livrar-se de executantes medíocres. Bill não era de fazer cabeças rolar,
qualquer um - ele ficou melhor em lidar com pessoas de baixo desempenho mais tarde, quando teve
para como CEO da Intuit. No entanto, na Kodak, ele desenvolveu um talento para encontrar
os “executores” em qualquer departamento e fazer essas pessoas falarem. Isto não é
sempre fácil em uma grande empresa, mas Bill procuraria esses mesmos
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características que ele buscava nos candidatos: inteligência, trabalho duro, integridade,
grão. E então ele descobriria maneiras de trazer formal ou informalmente
aquelas pessoas juntas para conversar e fazer as coisas acontecerem, em torno de um determinado
projeto ou problema.
“As pessoas ficariam ansiosas pelo encontro com Bill”, relata Eric,
“Porque quando Campbell dirigia uma reunião ou reunia um grupo, o
o ambiente era voltado para resultados, todos participaram e contribuíram,
e eles realmente gostaram da reunião. Foi positivo e divertido fazer parte de
um time."
ESCOLHA OS JOGADORES CERTOS
AS PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS A PROCURAR SÃO OS SMARTS E CORAÇÕES: OS

CAPACIDADE DE APRENDER RÁPIDO, VONTADE DE TRABALHAR DURO, INTEGRIDADE, GRITO,
EMPATIA E UMA ATITUDE DE EQUIPE.
PARES DE PESSOAS
Como observamos anteriormente, Bill valorizava muito os relacionamentos com seus pares. Um importante,
frequentemente esquecido, o aspecto da construção da equipe é o desenvolvimento de relacionamentos
dentro da equipe. Isso pode acontecer organicamente, mas é importante o suficiente
que não deve ser deixado ao acaso. Então Bill procurou qualquer oportunidade de
emparelhar as pessoas. Pegue algumas pessoas que geralmente não trabalham juntas,
atribua a eles uma tarefa, projeto ou decisão e deixe-os trabalhar nisso em seus
próprio. Isso desenvolve a confiança entre as duas pessoas, geralmente independentemente do
natureza do trabalho. * 4
Essa foi uma das primeiras sugestões de Bill a Jonathan. Depois de sentar em
algumas de suas reuniões de equipe, Bill disse a Jonathan que ele precisava trabalhar
mais informações sobre como treinar pessoas e como colocá-las em pares nas coisas. Não seja apenas um
ditador atribuindo tarefas, par pessoas! Portanto, desse ponto em diante, para
projetos, como a preparação de material para eventos públicos, como chamadas de lucros,
produzindo equipe fora das instalações, trabalhando em compensação e promoção
escadas e desenvolvendo ferramentas internas, Jonathan parou de ditar e
começou a emparelhar pessoas. Os resultados: melhores decisões, equipe mais forte.
Bill treinaria Jonathan para fazer isso sozinho. Quando Patrick Pichette
entrou no Google como CFO, Bill pediu a Jonathan para procurá-lo e ser seu mentor
Página 86
ele sobre os caminhos da empresa. Isso foi útil para Patrick, mas também
ajudou a criar um novo relacionamento de par de confiança na equipe de gestão de Eric,
qual era o objetivo real. A entrega é importante, mas o que importa
tanto quanto é a oportunidade para o par de companheiros de equipe trabalharem juntos
sobre algo e se conhecer e confiar uns nos outros. Isso é inestimável para
o sucesso da equipe.
PARES DE PESSOAS
OS RELACIONAMENTOS COM OS PARES SÃO CRÍTICOS E, COM frequência, OVERLOOKIES, ASSIM PROCURE
OPORTUNIDADES DE EMPARELHAR PESSOAS EM PROJETOS OU DECISÕES.
A PESQUISA DE FEEDBACK DE PEER

B mal sentiu tão fortemente sobre a importância dos relacionamentos com colegas que ajudou a projetar um colega
pesquisa de feedback que usamos durante anos no Google. Os entrevistados deram feedback sobre os colegas e
os resultados forneceram uma boa imagem de como uma pessoa estava se saindo aos olhos de seus
pares, os avaliadores mais importantes, na opinião de Bill.
A pesquisa foi inicialmente projetada para obter opiniões sobre quatro aspectos da
desempenho: desempenho no trabalho, relacionamento com grupos de pares, gestão e liderança,
e inovação. Mais tarde, Bill insistiu que fosse expandido para incluir uma pergunta sobre
comportamento nas reuniões. Ele ficou consternado com a quantidade de pessoas que optaram por usar seus telefones ou
laptops em reuniões! Adicionamos também uma pergunta sobre colaboração e um conjunto de perguntas
na visão do produto que foi apenas para os líderes de produto. Aqui está a pesquisa completa:
ATRIBUTOS PRINCIPAIS
Nos últimos 12 meses, até que ponto você concorda / discorda que cada pessoa:
Apresentou desempenho extraordinário na função.
Liderança exemplar de classe mundial.
Resultados alcançados que foram do melhor interesse do Google como um todo e de seu
organização.
Expandiu os limites do que é possível para o Google por meio da inovação e / ou
aplicação das melhores práticas.
Colaborou de forma eficaz com colegas (por exemplo, trabalhou bem em conjunto, resolveu
barreiras / problemas com outros) e defendeu o mesmo em sua equipe.
Contribuiu de forma eficaz durante as reuniões da equipe sênior (por exemplo, foi preparado,
participou ativamente, ouviu bem, foi aberto e respeitoso com os outros, discordou
construtivamente).
ATRIBUTOS DO LÍDER DE PRODUTO
Página 87
Nos últimos 12 meses, até que ponto você concorda / discorda que cada pessoa
demonstrou liderança exemplar nas seguintes áreas:
Visão do Produto
Qualidade do produto
Execução de Produto
PERGUNTAS DE TEXTO ABERTO

O que diferencia cada SVP e o torna eficaz hoje?
Que conselho você daria a cada SVP para ser mais eficaz e / ou ter maior impacto?
CHEGUE À MESA
Na década de 1980, a maioria dos executivos em empresas de tecnologia eram

homens; havia muito poucas mulheres. * 5 Deb Biondolillo foi uma dessas
mulheres, chefe de recursos humanos dos EUA na Apple. Ainda assim, quando o semanário
A reunião da equipe do CEO se aproximava, Deb se sentava na fileira de cadeiras junto
a parede, não à mesa. Bill não suportou isso. "O que você está fazendo
ali atrás?" ele perguntaria a Deb. “Vá para a mesa!” Finalmente, um dia Deb
cheguei cedo à reunião e nervosamente sentou-se à mesa. o
outros caras entraram e um deles, Al Eisenstat, acabou sentando ao lado
para Deb. Al era um executivo dinâmico, conselheiro geral da Apple e um dos
seus chefes de marketing antes de Bill, um homem poderoso que foi fundamental
ao crescimento inicial da Apple. Ele também era conhecido por ser bastante rude.
Quando ele se sentou naquele dia, ele ficou surpreso ao ver Deb sentada ao lado de
ele, à mesa. "O que você está fazendo aqui?" ele latiu.
"Indo para a reunião", respondeu ela, com mais confiança do que ela
sentido.
“Al olhou para mim por alguns segundos”, diz Deb. “Então ele olhou
em Bill. Foi quando eu soube que tudo ficaria bem. Bill me apoiaria. ”
Mais do que qualquer pessoa que já encontramos em nossas carreiras, Bill era um
defender as mulheres “à mesa”. Ele acreditava na diversidade em
equipes muito antes de ser um tópico comum. Isso é contra-intuitivo: Bill
xingou, adorei futebol e uma boa piada suja, aperfeiçoou a viagem dos rapazes e
amava cerveja. Ele era um cara de verdade. A maior parte dessa atividade "cara", exceto para
o juramento ocorreu fora do local de trabalho, mas não inteiramente. E isso
provavelmente fez pelo menos algumas das mulheres ao redor de Bill se sentirem excluídas de
tempo ao tempo; algumas mulheres podem não se sentir confortáveis contando piadas sobre
cervejas em um bar de esportes. No entanto, todas as mulheres com quem conversamos sobre Bill sentiram
Página 88
confortável com seu estilo, porque viram em primeira mão que Bill era um
atirador direto que entregou mensagens difíceis com respeito, cordialidade e
candura.
Aprendemos desde o início com Bill que, quando se trata de criar equipes, você
tem que colocar seus antolhos de preconceito (e que todos nós temos preconceitos). Para ele isso
era simples. Vencer depende de ter a melhor equipe e as melhores equipes
incluir mais mulheres. Dois estudos de 2010 confirmam Bill neste ponto.
Eles examinaram a inteligência coletiva em equipes: por que algumas equipes
“Mais inteligente” do que a soma de seus QIs individuais? A resposta é tripla:
nas equipes mais eficazes, todos contribuem, em vez de um ou dois
pessoas dominando as discussões, as pessoas dessas equipes são melhores na leitura
estados emocionais complexos e. . . as equipes têm mais mulheres. Isso pode
ser parcialmente explicado pelo fato de que as mulheres tendem a ser melhores na leitura
estados emocionais do que os homens. 6 Então, Bill sempre nos pressionou a considerar as mulheres
para quaisquer posições seniores; ele acreditava "você sempre pode encontrar uma mulher para um
trabalho, pode demorar um pouco mais. ” Ele ajudou a recrutá-los quando pôde,
como quando ele conseguiu que Ruth Porat fosse a bordo como CFO do Google em
2015
Ele incentivou as mulheres que treinou a serem mais agressivas na busca
papéis maiores e mais responsabilidade de P&L, especialmente em trabalhos fora de
Áreas femininas “típicas”, como RH ou RP. * Ele conectou mulheres de sucesso
ele conhecia com outras mulheres de sucesso. Ele tinha tolerância zero para qualquer
preconceito de gênero em conversas de negócios.
Bill ajudou a trazer Eve Burton para o conselho da Intuit e trabalhou com ela
extensivamente em sua função como vice-presidente sênior e conselheira geral na Hearst, a mídia
conglomerado. Ele treinou Eva em vários negócios de conteúdo que ela estava
negociando, e os dois colaboraram em um jornalismo e
parceria de tecnologia entre Columbia e Stanford. Mas nada disso
o trabalho era mais importante para Bill do que o HearstLab, um negócio
"Estufa" para empresas lideradas por mulheres que Eve começou na Hearst sob
O estímulo e a tutela de Bill. Essas empresas agora têm um valor coletivo
de mais de $ 200 milhões! "Foi a última coisa que ele me empurrou a fazer", Eve
diz. “Sua visão era dar às mulheres um lugar para semear suas empresas e
torná-los bem-sucedidos. ”
E um lugar para tirar algumas manchas de grama também. Um dia, Diane Greene foi
participando de uma reunião do conselho da Intuit quando ela e Bill começaram a conversar sobre
seus filhos. O filho de Diane estava jogando futebol americano na escola, e
Página 89
sua filha, na quinta série, reclamou que não era justo que a
os meninos jogavam futebol e as meninas não. Bill disse a Diane para vir para
Sacred Heart, a escola particular perto de Atherton, na quinta-feira
tarde, e para trazer sua filha. Ele não disse por quê. Quando Diane e
a filha dela chegou, eles viram um monte de meninas do ensino médio praticando
futebol. Bill estava em campo treinando-os, com tanta energia (e
linguagem colorida) como fez com a equipe de meninos. “Ele queria que ela visse isso
as meninas também podem jogar futebol ”, diz Diane. “Ele estava treinando uma bola de futebol
equipe; não importava que fossem meninas. Ele encontrou tempo para encaixá-lo e
mal falamos sobre isso. ”
muitoEledepois
também conversou
de se comdatimes
tornar CEO de mulheres
MetricStream, adultas.
Shellye Por exemplo,
Archambeau não
formou
um grupo de mulheres CEOs para apoiar e orientar umas às outras. Ela convidou Bill
para vir a uma reunião, e todos gostaram tanto que se tornou um
evento regular. Eles se reuniam na sala de conferências do escritório de Bill em
Palo Alto e passar algumas horas falando sobre um determinado tópico du
jour. Bill se preparou e geralmente orquestrou a reunião. Ele não disse
as mulheres o que fazer; em vez disso, ele contou histórias sobre suas experiências e
perguntas feitas.
Na maioria das discussões, o fato de os CEOs ao redor da mesa
eram todas as mulheres nem mesmo apareciam e não eram particularmente relevantes.
No entanto, quando a diversidade surgiu, ou quando algumas das mulheres relataram
alguns dos preconceitos que experimentaram, Bill sempre ficava frustrado. Ele
lembrou-os de pensar nas outras mulheres ao redor da mesa quando
oportunidades surgem. Isso pode ser um problema: uma Harvard Business 2017
Reveja as notas do artigo que às vezes os membros de grupos minoritários hesitam
trazer outros membros desse grupo para suas organizações porque eles
não querem ser vistos como dando um tratamento especial, e eles se preocupam que
as pessoas que eles trazem podem não "passar pela classificação". 7 Então Bill sempre disse
O grupo de Shellye que se eles estivessem procurando membros do conselho, olhassem ao redor
o grupo primeiro.
Shellye pensou em Bill quando lançou um programa de diversidade para
mulheres no escritório de sua empresa em Bangalore, Índia. Eles tinham mais do que um
mil pessoas lá, 30 por cento das quais eram mulheres, na época um alto
porcentagem para uma empresa de tecnologia na Índia. Pouco depois de lançar o
programa ela viajou para o escritório para verificar os negócios e ver como o
a iniciativa estava acontecendo. Ela reuniu o comitê de diversidade e o
Página 90
equipe de liderança em uma sala de conferências que era um pouco pequena. Lá

não havia cadeiras suficientes à mesa para todos. Shellye percebeu que o
as mulheres que entraram ocuparam as cadeiras ao redor da sala; a
os homens sentaram-se automaticamente à mesa. Ela os parou e instruiu o
as mulheres se sentassem à mesa e os homens as cadeiras exteriores. Então ela
prosseguiu com a reunião.
Quando acabou, ela perguntou aos homens como era estar sentada contra
a parede, não à mesa. Hum, estranho e desconfortável, eles responderam.
Exatamente, ela respondeu. Para realmente incluir a todos, todos precisam estar em
a mesa.
CHEGUE À MESA
VENCER DEPENDE DE TER A MELHOR EQUIPE, E AS MELHORES EQUIPES POSSUEM

MAIS MULHERES.
RESOLVER O MAIOR PROBLEMA
Há outro problema com a abordagem amplamente cognitiva da gestão,

que tivemos um grande momento no Google. Pessoas inteligentes e analíticas, especialmente
aqueles mergulhados em ciência da computação e matemática como éramos, tenderão
assumir que os dados e outras evidências empíricas podem resolver todos os problemas.
Quants ou técnicos com essa visão de mundo tendem a ver o que é inerentemente confuso,
tensão emocional que está sempre presente em equipes de humanos como
inconveniente e irracional - um irritante que certamente será resolvido no

curso de um processo de decisão baseado em dados. Claro, os humanos nem sempre
trabalhar dessa maneira. As coisas surgem, as tensões surgem e não vão naturalmente
longe. As pessoas fazem o possível para evitar falar sobre essas situações, porque
eles são estranhos. O que torna tudo pior.
Quando isso acontece, as pessoas se referem ao "elefante na sala": o grande
problema que ofusca tudo, mas que ninguém reconhece. Como
Andrea Jung, ex-CEO da Avon, diz: “Com Bill nunca houve um
elefante na sala. ” Ou, mais precisamente, pode ter havido um
elefante, mas não estava escondido no canto. Bill não permitiria isso. Ele
trouxe a coisa para a frente e no centro.
Página 91
“É uma mentalidade de futebol”, destaca Shona Brown. "Onde está

elo mais fraco na linha ofensiva ou na secundária defensiva? ”
Durante sua gestão no Google, Shona trabalhou semanalmente com Bill abordando
numerosos problemas operacionais, muitos dos quais estavam à espreita como elefantes em
a esquina. A empresa estava crescendo tão rápido, bem à frente de qualquer
aparência de processo. A abordagem de Bill, diz Shona, sempre foi abordar
o problema mais difícil primeiro. "Você tem que resolver isso primeiro."
Um teste decisivo para quando os problemas ferverem por muito tempo, uma maneira de
detectar o elefante, é se a equipe não consegue nem ter conversas honestas
sobre eles. É aqui que o treinador entra, como um "observador de tensão".
Claro, outra palavra para tensão é política . Quando você ouve as pessoas
dizendo que as coisas estão ficando "políticas", o que muitas vezes significa que os problemas
surgiram porque os dados ou processos não levaram à melhor decisão. Em
nesse ponto, as personalidades assumem o controle. Como discutimos anteriormente, isso foi
anátema para Bill. “Para nós, a política é muito tóxica”, escreveu ele a Jonathan.
“Conseguimos nos tornar uma grande empresa com uma ausência maravilhosa de
política." A razão de termos conseguido isso, ele não mencionou, foi seu
a própria diligência em enfrentar os problemas mais difíceis e feios de frente. Ele
iria, como diz a ex-chefe de comunicações do Google Rachel Whetstone,
“Tirar a política da situação” trazendo o problema claramente,
em seguida, forçando todos a se concentrarem nisso.
Houve uma situação que tivemos alguns anos atrás, onde duas
os líderes de produto discutiam sobre qual equipe deveria gerenciar um determinado
grupo de produtos. Ambos poderiam argumentar legitimamente que os produtos
pertencia a sua equipe. Por um tempo, isso foi tratado como um técnico
discussão, onde dados e lógica acabariam por determinar qual caminho
vai. Mas isso não aconteceu, o problema piorou e as tensões aumentaram. isso foi
causando problemas dentro das equipes e também com parceiros externos.
Quem estava no controle?
Foi quando Bill se envolveu. Deve haver uma reunião difícil
onde um executivo ganharia e o outro perderia. Bill fez a reunião
acontecer; ele percebeu uma tensão fundamental que não estava sendo resolvida e
forçou a questão. Ele não tinha uma opinião clara sobre como resolver o
questão, a qual equipe o produto pertencia, ele simplesmente sabia que tínhamos que
decida de uma forma ou de outra, agora. Foi uma das reuniões mais acaloradas
nós tivemos, mas tinha que acontecer.
Página 92
RESOLVER O MAIOR PROBLEMA
IDENTIFICAR O MAIOR PROBLEMA, O "ELEFANTE NA SALA", TRAGA-O

FRENTE E CENTRAL, E ENFRENTE PRIMEIRO.
NÃO DEIXE AS SESSÕES DA CADELA DURAR
O dia do lançamento do iPhone de segunda geração da Apple, o iPhone 3G,

não vai bem. Cada novo telefone vendido era necessário para se conectar a
Servidores Apple para serem ativados e funcionais. Mas de manhã o
telefones foram colocados à venda em 11 de julho de 2008, os servidores tiveram problemas técnicos
e caiu. As pessoas podiam comprar novos telefones, mas não podiam ativá-los.
Além disso, qualquer pessoa que tivesse uma versão mais antiga do iPhone e tentasse atualizar
para o novo sistema operacional iOS (o primeiro a suportar a App Store) encontrado
que seus telefones ficaram inoperantes no processo. No jargão técnico,
seus telefones estavam "bloqueados".
Na sede da Apple em Cupertino, Eddy Cue e sua equipe se reuniram
ao redor da mesa em uma sala de conferências, tentando descobrir o que fazer. isto
foi “um caos em massa, meu pior dia na Apple”, diz Eddy. “Todas essas questões
estão chegando, estamos tentando descobrir o que diabos está acontecendo, o que
são os problemas? Havia uma tonelada de negatividade na sala, as pessoas estavam
fazendo fila a noite toda e não conseguíamos vender nenhum telefone! ” A negatividade, Eddy
percebi, era um problema em si. “Precisávamos nos concentrar, colocar nossa equipe
pensando da maneira certa, pare de se preocupar em vender telefones e se preocupe
em vez de resolver os problemas certos. ”
Foi o que eles fizeram. A primeira etapa foi remover a atualização do iOS
para que as pessoas parassem de tentar atualizar seus iPhones originais. E
então eles começaram a trabalhar para colocar seus servidores em funcionamento, o que eles
fez algumas horas depois. Bill Campbell não estava envolvido nesta situação,
mas sua influência foi sentida. Bill sempre se certificou de que os problemas fossem expostos
completamente e de forma transparente. E então, uma vez que isso foi realizado, ele
seguiu em frente.
“Essa é uma das grandes coisas que ele me ensinou”, diz Eddy. “Quando chegar
para o negativo, ponha para fora, chegue aos problemas, mas não deixe a maldita reunião
pensar nisso. Não deixe as sessões de cadela durarem muito tempo. ” Psicólogos
chamaria essa abordagem de "enfrentamento focado no problema", em contraste com
“Enfrentamento focado na emoção”. Este último pode ser mais apropriado quando
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enfrentando um problema que não pode ser resolvido, mas em um contexto de negócios com foco
e liberar emoções precisa acontecer rapidamente, então mais energia é
direcionado para soluções. 8
Bill e o conselho da Apple tiveram muitas chances de praticar isso
abordagem nos dias após Steve Jobs retornar como CEO em 1997. É fácil
esqueça como a Apple, agora uma das empresas mais valiosas e bem-sucedidas
no mundo, estava quase falido quando Jobs voltou. Havia alguns
tempos difíceis, e ainda mais tarde, após o sucesso do iMac, iPod,
iPhone
sempre eser
iPad, algumasequestões
equilibrado muito
construtivo, desafiadoras.
para A abordagem
focar imediatamente de Bill foi
no que
eles iriam fazer sobre isso. Andrea Jung, que se juntou ao conselho da Apple
em 2008, chama isso de “aprendizado futuro”. Não o que aconteceu e quem vai
culpa, mas o que vamos fazer sobre isso?
Uma maneira de Bill conseguir realizar esse truque foi ficando
implacavelmente positivo. Situações negativas podem ser infecciosas, as pessoas ficam
cínico, o otimismo desaparece. “Naqueles primeiros anos, passamos por momentos difíceis”,
Eddy diz, “mas Bill era de longe o membro do conselho mais positivo que tínhamos”.
Seria fácil descartar essa atitude como mera animação de torcida, exceto que
ele também foi incansável na identificação e solução de problemas, que
as líderes de torcida não fazem isso. Estudos mostram que a liderança positiva torna isso
mais fácil de resolver problemas, então Bill elogiava equipes e pessoas, dando-lhes
um abraço e um tapinha no ombro para aumentar sua confiança e
conforto. Então, quando ele fez as perguntas difíceis, todos entenderam
que ele estava do lado deles, e que pressionava as coisas porque ele
queria que eles fossem melhores, que tivessem sucesso. Ele sempre chegaria ao
cerne de um problema, mas de uma forma positiva. 9
Mais uma vez, sentimos a influência do treinamento esportivo no trabalho aqui. Quando nós
deixar o escritório para trás e treinar os times de futebol ou beisebol de nossos filhos,
sempre aprendemos o valor do "coaching positivo", de liderar com
elogios e depois com feedback construtivo. Mas quando temos
de volta ao trabalho, esquecemos tudo isso e atacamos as pessoas. Não estamos sugerindo
que todos comecem a tratar suas equipes como crianças em um parquinho, mas
A abordagem de Bill demonstra que os mesmos princípios básicos funcionam mesmo nos níveis mais elevados
níveis de uma organização.
NÃO DEIXE AS SESSÕES DA CADELA DURAR
Página 94
AIR TODAS AS QUESTÕES NEGATIVAS, MAS NÃO MORRE NELAS. MOVE ON AS

O MAIS RÁPIDO POSSÍVEL.
VENCENDO CERTO
Nos esportes, treinadores e jogadores falam sobre uma "cultura de vitória" e a

dinastias que o possuem. A discussão sobre as maiores dinastias esportivas deve
incluem o Boston Celtics (oito campeonatos consecutivos da NBA de 1959
a 1966), Santos FC do São Paulo (onze títulos de 1955 a 1969), UCLA
Basquete masculino Bruins (dez títulos de 1964 a 1975), Manchester United
(doze títulos de 1992 a 2011), e os New England Patriots e San
Francisco 49ers (ambos com cinco vitórias no Super Bowl, os Niners na década de 1980
e anos 90 e os Patriots de 2002 a 2017). Aqui estão alguns outros
números que estão bem aí: dez títulos da liga em quatorze anos. Isto é
o que Bill conquistou com o time de futebol americano da escola secundária Sacred Heart.
Sacred Heart é uma escola particular em Atherton, Califórnia, uma das
códigos postais mais ricos dos Estados Unidos. Bill transformou em uma bola de futebol
dinastia. Ele dizia às crianças, vocês não são as crianças ricas de Atherton,
vocês são os garotos durões do Sagrado Coração.
Você não pode falar sobre coaching - ou liderar uma empresa - sem
falando sobre vencer. É isso que os bons treinadores fazem. Que ótimo
os líderes fazem. Bill não abordou o coaching no Sacred Heart de forma diferente
porque era do ensino médio, ou porque era uma escola particular exclusiva
escola. Essas coisas não importavam. Ainda era futebol, e você ainda
jogou para vencer. Ele exigia compromisso, paixão e, acima de tudo, lealdade,
assim como em sua vida empresarial. Às vezes, um pai vinha até ele e
explicar que seu filho ou filha se atrasaria para a prática porque ele ou
ela estava jogando futebol ou algum outro esporte. A resposta de Bill foi, tudo bem,
e ele tinha certeza de que seu filho se sairia muito bem. . . na equipe B.
Eles não estariam jogando no time A. O futebol não seria um segundo
prioridade para qualquer um de seus jogadores, e ninguém recebeu tratamento especial para
acomodar um interesse fora da equipe.
Ele exigia o mesmo nível de comprometimento de si mesmo e de seu
outros treinadores (todos voluntários com trabalhos exigentes). Toda terça e
Quinta-feira à tarde no outono, você encontraria Bill no Sagrado Coração
campo de futebol, prática principal. A maioria das pessoas sabia que não devia ligar para Bill durante
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aquelas horas, mas pelo menos uma pessoa não. Ocasionalmente, o telefone de Bill
tocava durante o treino e ele tirava do bolso por muito tempo
o suficiente para ver quem estava ligando e para as crianças darem uma olhada no
identificador de chamadas. Então Bill colocava o telefone de volta no bolso, deixando a ligação
de Steve Jobs ficam sem resposta. “Não havia nada mais legal do que saber
que naquela hora de treino, éramos a coisa mais importante para ele, ”
um de seus jogadores diz. “Tínhamos toda a atenção dele.”
(Às vezes, os jovens jogadores tinham sua atenção mesmo quando ele não era
com eles. Uma vez, Bill veio para um treino com algumas jogadas que ele tinha
acabou de criar para o próximo jogo. Ele passou o dia em uma reunião em
Google, explicou ele, e elaborou as peças durante o
apresentações.)
Ainda assim, vencer não era tudo para Bill. Vencer certo era. Ele iria
costumam dizer que ele começou a trabalhar porque não era um bom jogador de futebol
técnico (“Você viu meu histórico?”), o que é discutível. Mas o que não é
discutível é sua capacidade de incutir uma cultura de vitória e vencer certo.
Isso é o que Bill instilou no Sacred Heart, no Google e em todos os outros
empresas com as quais trabalhou. Todd Bradley, um ex-Hewlett-Packard
executivo que trabalhou extensivamente com Bill, diz que a maior lição
que aprendeu com ele era sobre "a humanidade da vitória", pela qual ele
significa vencer como uma equipe (não como indivíduos) e vencer com ética.
Seja nos negócios ou nos esportes, é incrível o que pode ser feito se
você não se importa com quem fica com o crédito.
O que é notável para nós, ao conversarmos com várias pessoas que não
conhecer Bill como empresário, mas como treinador de futebol, é que ele tratou seu
jogadores de futebol do ensino médio da mesma maneira que tratou seu executivo
Coachees (como nós). O compromisso e a lealdade. A intolerância para
lapsos de integridade. O juramento (as crianças começaram um “Coach Campbell
Jurou ”fundo, exigindo dez dólares de Bill para cada palavrão; aquele
fundo tornou-se um pagamento inicial no novo campo de futebol da escola). O caminho
ele ouvia atentamente as crianças e os chamava de lado para um rápido 1: 1s.
A conversa dura e o amor sincero. Não importava se você fosse um meio
estudante ou executivo de uma grande empresa: a abordagem de Bill não vacilou.
A mesma coisa funcionava para jogadores de futebol muito mais avançados.
Charlie Batch cresceu na cidade natal de Bill, Homestead, Pensilvânia, e
eles se tornaram amigos ao longo dos anos, trabalhando juntos para ajudar
Herdade. Charlie jogou como zagueiro na Eastern Michigan University
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e depois por quinze anos na NFL para o Detroit Lions e Pittsburgh

Steelers, que jogam seus jogos em casa a cerca de dezesseis quilômetros de Homestead. No
2012, o quarterback titular do Steelers, Ben Roethlisberger, conseguiu
ferido e Charlie interveio. As coisas não correram bem naquele jogo:
Charlie lançou três interceptações e os Steelers perderam para os Browns. o
semana após essa perda, Bill e Charlie se viram em um evento em
Herdade. Bill não fez aquela coisa de estalar os dedos, mas ele pode muito bem
ter. Ele tinha assistido ao jogo, e mastigou Charlie muito bem,
dizendo-lhe para mudar de atitude, assumir responsabilidades e ser um profissional.
Charlie ficou surpreso, mas não surpreso. O treinador estava certo.
No domingo seguinte, Charlie liderou o Steelers de dez pontos
déficit para vencer seus rivais, o Baltimore Ravens, e jogou cinco completos
passa na unidade vencedora. Quando ele saiu do armário vitorioso
sala, ele recebeu uma mensagem de Bill: "Eu te disse."
VENCENDO CERTO
ESFORÇA-SE PARA GANHAR, MAS SEMPRE GANHE CERTO, COM COMPROMISSO, TRABALHO EM EQUIPE,
E INTEGRIDADE.
LÍDERES LIDERAM
Quando Dan Rosensweig ingressou no Chegg em 2010, disseram-lhe que eram

seis meses longe de um IPO. Na verdade, eles estavam a cerca de três meses de distância
da falência. Mas ele corrigiu o problema e o levou a um IPO em 2013,
com o que as ações despencaram, caindo bem abaixo de seu preço IPO. Dan,
sentindo a tensão após um árduo trabalho de vários anos, estava começando a
perder a fé. Essa empresa iria sobreviver? Ele era o cara certo para
liderar? Ele estava pensando em desistir, mas não contou a ninguém.
Então ele recebeu uma ligação de Bill, que estava treinando Dan por alguns
anos, ajudando-o nos altos e baixos em Chegg.
"Dan", disse ele, "vamos dar um passeio."
"Agora mesmo? Devo ir? ”
“Não, vamos dar um passeio virtual, aqui mesmo no telefone.”
Uh-oh, Dan pensou, olhando além dos capacetes de mini futebol em sua mesa
e pela janela da fonte no pátio abaixo. "Onde estamos
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indo?" ele perguntou.

“Atrás do depósito de lenha,” Bill respondeu.
Ele passou a dar um sermão em Dan sobre como ele precisava persistir em
Chegg. Líderes lideram, disse ele. Você não pode se dar ao luxo de duvidar. Você precisa
comprometer. Você pode cometer erros, mas não pode colocar um pé e um
pé fora, porque se você não estiver totalmente comprometido, então as pessoas ao seu redor
não será, também. Se você estiver dentro, entre.
“Não sei como ele sabia que eu estava pensando em ir embora”, diz Dan, “mas
ele fez. E ele não estava aceitando. ” Dan não desistiu. Ele liderou . Ele reuniu seu
equipe, que ainda está intacta, e juntos eles se viraram e construíram o
companhia.
É ótimo e divertido falar sobre vencer, mas e quanto a perder? Conta
sabia algo sobre perder. Suas equipes em Columbia perderam muito, e o
startup em que entrou, GO, falhou, perdendo muito dinheiro de investidor no
processo. * O fracasso é um bom professor, e Bill aprendeu com eles
experiências em que a lealdade e o compromisso são fáceis quando você está ganhando
e muito mais difícil quando você está perdendo. Mas isso, como destaca a história de Dan,
quando a lealdade, o comprometimento e a integridade são ainda mais importantes. Quando
as coisas estão indo mal, as equipes precisam ainda mais dessas características de
seus líderes.
Em Columbia, após uma derrota particularmente difícil, Bill gritou com sua equipe em
o vestiário; ele realmente leu o ato de motim. “Essa foi a equipe que eu
perdidos ”, disse ele mais tarde,“ e foi nesse momento que os perdi ”. Ele não reuniu o
equipe, ele não mostrou sua lealdade, e ele não tomou decisões que
pode ajudá-los. Ele apenas gritou com eles. Este foi um momento que ele arquivou.
O momento em que ele realmente perdeu.
A determinação também se torna mais importante em situações desafiadoras,
conforme ilustrado pelos últimos dias de GO. No Startup , Jerry Kaplan descreve um
momento crucial que veio uma tarde, quando Bill solicitou que o
os executivos seniores da empresa se reúnem para uma reunião de emergência. A empresa
vinha lutando há um tempo, praticamente sem vendas e
concorrência da Microsoft. Bill chegou à conclusão de que a empresa
não iria sobreviver, muito menos ter sucesso. Ele sugeriu ao seu
equipe que eles deveriam vender a empresa, e após alguma discussão, eles
acordado. O raciocínio, porém, não era financeiro em si. Eles não queriam
vender para salvar pelo menos alguns retornos financeiros para si ou para
investidores. Eles queriam preservar o trabalho que haviam feito. "O
Página 98
importante é salvar o projeto e a organização - para proteger

o que construímos ”, disse Bill. Ele esperava conseguir isso vendendo para um
empresa maior que poderia financiar e continuar o trabalho, mesmo que isso significasse
ele estaria desempregado. Neste caso, a lealdade de Bill não era para a empresa, então
tanto quanto à causa. 10
Portanto, quando estiver perdendo, comprometa-se novamente com a causa. Chumbo . Nirav Tolia,
atualmente CEO da Nextdoor, era o CEO de uma startup pontocom chamada
Epinions e um coachee de Bill. Epinions passou por vários momentos de quase morte
experiências antes de eventualmente se fundir com uma empresa chamada DealTime
e relançamento como parte do Shopping.com. Quando o Nirav e o tabuleiro
decidiu começar a procurar por essa fusão, informou sua administração
equipe. Um dos principais membros da equipe, vamos chamá-lo de Bob, ficou assustado e
dentro de algumas semanas deixou Epinions para uma situação mais estável. "Isso foi um
golpe de corpo real ”, diz Nirav. “Foi muito traumático que ele saiu.” Nirav conseguiu
falou ao telefone com Bill e contou-lhe sobre a partida. Estou chegando,
Bill respondeu.
Nirav reuniu sua equipe quando Bill chegou ao escritório. Bill caminhou
para o quarto. “Eu amo vocês,” ele disse. “Há algo que é realmente
me incomodando. Bob saindo, ele nos traiu. Ele era desleal. Ele nos deixou em
nosso tempo de necessidade. Foda-se ele. " E basicamente foi isso. Bill se levantou e
saiu, não apenas para fora da sala, mas para fora do edifício.
Poucos minutos depois, Nirav recebeu uma ligação, Bill novamente. “Aposto que ninguém mais é
vou desistir de você agora. ”
LÍDERES LIDERAM
QUANDO AS COISAS ESTÃO MAL, AS EQUIPES ESTÃO PROCURANDO AINDA MAIS

LEALDADE, COMPROMISSO E DECISIVIDADE DE SEUS LÍDERES.
PREENCHA AS LACUNAS ENTRE AS PESSOAS
Eric estava envolvido em uma reunião do Google, com algumas pessoas presentes
pessoa em Mountain View e alguns (incluindo Eric) ingressando via
Videoconferência. Eles estavam discutindo alguns problemas diferentes, mas correram
fora do tempo e um dos problemas não foi resolvido. Uma pessoa fez um
Página 99
comentário próximo ao final da reunião, que Eric interpretou negativamente.

Ele tinha certeza, com base nessa observação, que as coisas não iriam dar certo
maneira sobre o assunto em questão. O comentário sentou-se com ele e infeccionou por um
semana inteira, e quando o grupo voltou a ficar junto, Eric estava atirando
para a batalha. Foi quando ele percebeu, porém, que tinha completamente
entendeu mal o comentário e, como resultado, toda a situação. A crise
foi inadvertido. A falta de comunicação e uma aparente negligência haviam cavado
uma fissura totalmente falsa.
Esta não é uma história incomum. Acontece todos os dias: o improviso
comentário, o e-mail ou texto redigido rapidamente e as pessoas entram
direções emocionais totalmente fora de sintonia com a realidade. É quando um treinador
pode realmente ser útil. Como Bill descreveu, seu trabalho como nosso treinador era
“Ver pequenas falhas na organização que com um pouco de massagem podemos fazer
Melhor. Eu ouço, observo e preencho a comunicação e a compreensão
lacunas entre as pessoas. ” O treinador pode detectar essas fissuras antes que
tornam-se profundos e permanentes e atuam para corrigi-los, preenchendo o
lacunas de informação e corrigindo qualquer falha de comunicação. Bill não era
envolvido naquela reunião com Eric, mas se ele estivesse, Eric teria
fui até ele para testar suas suposições sobre o desprezo percebido. Conta
o teria corrigido - todos estavam, de fato, alinhados - e Eric
teria sido poupado de muita angústia.
Então, o que Bill faria? Primeiro, ele iria ouvir e observar. Isto é o
poder do coaching em geral: a capacidade de oferecer uma perspectiva diferente,
um não afetado por estar "no jogo". (Patrick Pichette: “Bill viu todos os
peças de xadrez o tempo todo, porque ele tinha o luxo de não estar no
conselho. ”) Bill participava das reuniões semanais de equipe de Eric, ouvindo atentamente,
observando a linguagem corporal dos participantes, sentindo mudanças de humor.
Marissa Mayer conta uma história sobre o poder de observação de Bill. Ela teve
iniciou um novo programa no Google para pessoas que saíram da faculdade, computador
graduados em ciências que foram trazidos para a empresa como "produto associado
gerentes. ” Um dia Eric disse a ela: "Marissa, você contratou todos os mais inteligentes
vinte e três anos de idade no planeta. Mas eles estão deixando todo mundo louco.
Ou isso se torna um home run ou a coisa toda explode. Pegue eles
sob controle."
Marissa se voltou para Bill. Ele poderia ajudar? Ele concordou em assistir a um de seus
reuniões, uma sessão noturna onde a primeira turma de APMs deu atualizações
em seus projetos e quais problemas eles estavam tendo. Marissa pensou que
Página 100
a reunião foi um fracasso - foi tão entediante! Apenas um monte de gente dando
atualizações de status e reclamação.
Bill observou algo diferente. Após a reunião ele levou Marissa
a parte, de lado. Todos estão travando, disse ele, e você é a pessoa errada para
ajude-os. Você está aqui quase desde o começo e sabe como
fazer as coisas, para que você não possa se relacionar com os problemas que eles estão tendo. Pegue
alguém que os ajudará a descobrir qual é o próximo passo. Criar uma
fórum onde eles podem ajudar uns aos outros. Isso vai resolver o problema. E de
claro, ele estava certo.
Este é um exemplo do poder de observação em ação; ouvindo,
procurando padrões, avaliando pontos fortes e fracos. Como Lee C.
Bollinger diz: “Bill tinha a maior capacidade de entender as pessoas que ele
estava trabalhando. Ele tinha um senso intuitivo das pessoas e o que o motivava
e como movê-los para frente. ” Ele conseguiu muito isso por
procurando a tensão, a fumaça ao fogo do problema. Nas reuniões de equipe de Eric,
por exemplo, ele se sentava na sala, geralmente sem falar muito, sentindo quando
os níveis de tensão estavam aumentando e de onde. Nossas reuniões de equipe foram
assuntos geralmente abertos e transparentes, onde todos foram incentivados a
compartilham opiniões e ideias, mesmo sobre questões não diretamente relacionadas com seus
funções. Ainda assim, isso só vai até certo ponto. As pessoas iriam ferver, e Bill
iria identificá-lo.
Isso requer observação cuidadosa. Não apenas ouvindo as palavras, mas
percebendo a linguagem corporal e as conversas paralelas. Tantos dos
pessoas com quem conversamos comentaram sobre a capacidade de Bill de sentir quando as pessoas
estavam frustrados. Esta é uma habilidade natural, mas que pode ser desenvolvida. Você
tem que ouvir e assistir.
Jim Rudgers, que estava na equipe técnica de Bill em Columbia, lembra
A habilidade notável de Bill de ver todo o campo de vinte e dois jogadores como um
jogo desdobrado. Levante um dedo e olhe para ele, diz Jim. É assim que a maioria
de nós assistimos futebol; o dedo é o jogador com a bola. Mas Bill poderia
veja, lembre-se e avalie as coisas que acontecem na periferia também. Ele
trouxe essa habilidade para reuniões de equipe. Ele não iria apenas ver o orador, ele
poderia ver todo o campo e avaliar as reações e intenções, mesmo com o
pessoas que ficaram caladas, as que não tinham bola.
Então ele conversaria com as pessoas. Como Bill explicou uma vez em um Google
seminário de gestão: “Tenho um pouco mais de tempo do que Larry para fazer
algumas dessas coisas. Eu tenho um pouco mais de tempo do que Sundar para fazer alguns
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dessas coisas, então, você sabe, eu direi para Sundar, você quer que eu conheça
com fulano de tal? Certo. E aqui está o que vou dizer a eles. Você está bem
com isso? Sim. Ótimo. Perfeito e, você sabe, isso ajuda um pouco em
movendo a coisa adiante. Vamos começar. ”
Rachel Whetstone se lembra de uma vez que uma decisão não foi do seu jeito quando ela
estava executando comunicações e políticas para o Google. Ela estava em um dos
Reuniões da equipe de Eric, onde discutiam uma questão importante que
vinha causando dores de cabeça em relações públicas. Ela estava pressionando por uma mudança para um
enquanto, e quando ela não conseguiu a decisão que queria, ela ficou chateada. Ela
sentiu que estava cometendo um erro. Bill a procurou após a reunião.
Ouça, ele disse a ela, decidimos não fazer essa mudança naquele
coisa dessa vez. Sinto muito e sei que é difícil, mas você vai ter
para sugar. Lide com o problema, ok?
Não é muito de uma conversa estimulante, certo? Seu conselho era “lidar com isso”! Mas
às vezes isso é tudo o que preciso. Um reconhecimento de que as coisas não correram
do seu jeito, alguma empatia que é uma merda, um lembrete para se animar e ser soldado
para a equipe. Este foi o tipo de mensagem que Bill entregou a todos os
Tempo. Curto, oportuno e altamente eficaz. * 11
E embora a habilidade de observar a tensão seja um desafio para
desenvolver, essa ideia de andar por aí e falar com as pessoas não é. É simplesmente
leva tempo e a capacidade de se comunicar bem com os colegas. Bill poderia
ter notado a frustração de Rachel e simplesmente esquecido dela; não era dele
trabalho para consertar seu problema. Mas em vez disso, ele fez um esforço para ter um
conversa com ela. Para fazer essa conexão curta e importante. É tão
fácil esquecer de ter essas conversinhas em um dia agitado; Bill conseguiu
uma prioridade.
Embora nada disso fosse dissimulado ou secreto, tudo tinha um motivo
qualidade das cenas. Bill raramente falava sobre essas pequenas conversas 1: 1;
ele simplesmente o chamaria de lado e diria algumas palavras em voz baixa. Isso foi tudo
por design, outra diferença entre um treinador esportivo (quem está na frente,
liderando a equipe, com grande visibilidade) e um coach de negócios. Como Deb Biondolillo
diz, Bill era “a sombra atrás de você. Você o ouve, mas você é o único
em frente. Ele poderia ser menos confinado, mais genuíno se estivesse no
fundo."
Tudo isso foi feito sem uma agenda. Bill muitas vezes não expressava uma opinião
sobre o caminho que uma decisão tomaria - ele apenas pressionou para a decisão de
ser feito. Quando ele sentia esses momentos, ele trabalhava nos bastidores,
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extraindo os pontos de vista das pessoas, fechando as lacunas de comunicação e

consertando falhas de comunicação, para que quando chegasse a hora de discutir as coisas
na reunião e na tomada de decisão, todos estavam preparados.
Então Bill se recostava, observava e recomeçava o ciclo.
PREENCHA AS LACUNAS ENTRE AS PESSOAS
ESCUTE, OBSERVE E PREENCHA A COMUNICAÇÃO E COMPREENSÃO

LACUNAS ENTRE AS PESSOAS.
PERMISSÃO PARA SER EMPÁTICO
Quando você resume os princípios que Bill usou para formar equipes, e tenta aplicar
como gerente, você se dá, como diz Bradley Horowitz, o
“Permissão para ser empático”. Depois de uma carreira de sucesso no vale em
Virage e Yahoo, Bradley co-liderou o desenvolvimento do Google+, seguido por
seu filho muito mais bem-sucedido, o Google Fotos. Ele se encontrou com Bill vários
vezes ao longo desse período e sempre ficou impressionado com a forma como ele invariavelmente liderou
fora das reuniões, falando sobre coisas pessoais: o que estava acontecendo com
Família de Bradley? O que o motivou? A abordagem de Bill foi fazer o
conexão humana primeiro, depois aborde o trabalho com essa compreensão.
“Essa coisa melosa não está no manual”, diz Bradley. "É tão
fácil de se envolver no trabalho do que estamos produzindo, e não como
estamos fazendo isso. Mas liderar equipes fica muito mais alegre quando você
conhecer e se preocupar com as pessoas. É libertador. ” (Uma razão pela qual a empatia não está no
manual, de acordo com The Athena Doctrine , um livro de 2013 de John Gerzema
e Michael D'Antonio, é que normalmente é visto como um traço feminino. 12
O proverbial manual foi escrito principalmente por homens!)
Bradley teve a chance de aplicar o que aprendeu com Bill quando ele era
encarregado de descobrir o que fazer com o Google+. O produto tinha sido
lançado com grande alarde como a entrada do Google nas redes sociais.
O Google+ não conseguiu uma adoção generalizada, mas alguns componentes,
incluindo seus recursos de gerenciamento de fotos, eram bastante populares. Então Bradley
e outros membros da equipe desenvolveram um plano para transformar o Photos em um autônomo
produtos. Eles obtiveram a adesão da liderança sênior e começaram a trabalhar.
Página 103
O problema era que muitos dos engenheiros e gerentes de produto que

tinha trabalhado no Google+, incluindo muitas pessoas seniores, tinha deixado a equipe
e em muitos casos a empresa. Muitos dos que permaneceram na equipe
nunca havia liderado um projeto desse porte antes. Bradley e a equipe sabiam
havia um ótimo produto para o mercado - era o produto certo para dispositivos móveis
usuários que adoraram fotos (quase todo mundo!) na hora certa. Mas foi
a equipe certa para entregar e eles foram criados para ter sucesso?
Bradley colocou a abordagem de Bill, a permissão para ser empático, para funcionar.
Ele priorizou seu tempo para se concentrar não em questões táticas e técnicas, mas em
os da equipe. Ele passou a conhecer e se preocupar com os membros da equipe como pessoas,
bombeou, empurrou e implorou, então ajudou a construir
impulso à medida que começaram a atingir marcos importantes. Ele se concentrou em
a equipe e não o problema, e a equipe respondeu. Leads sênior iniciados
intensificando enquanto Bradley lhes dava mais liberdade.
Em um ponto, quando o projeto estava realmente começando a rolar, um dos mais
importantes líderes técnicos da equipe chegaram a Bradley. Ele sabia que era
tendo um bom desempenho e exigia mais poder e responsabilidade, o que
ele estava compartilhando com outra pista. Se não, ele iria para
O Facebook, que acabara de fazer uma oferta muito bacana.
Bradley não demorou muito para decidir. A equipe que ele criou
através da empatia era mais importante do que uma pessoa. “Eu acho que você é
indo para o Facebook ”, disse ele.
PERMISSÃO PARA SER EMPÁTICO
AS EQUIPES LÍDERES TORNAM-SE MUITO MAIS ALEGRES E AS EQUIPES MAIS

EFICAZ QUANDO VOCÊ SABE E SE PREOCUPA COM AS PESSOAS.
Bill Campbell empregou todas essas técnicas, desde uma boa contratação (escolha o
jogadores certos) para promover a diversidade de gênero (chegar à mesa) para levar
cuidado com os pequenos mal-entendidos antes que se tornem grandes (preencha as lacunas
entre pessoas), para ajudar as equipes a alcançarem a grandeza. E a essência do Bill
era a essência de praticamente qualquer treinador esportivo: a equipe em primeiro lugar. Todos os jogadores,
de estrelas a scrubs, deve estar pronto para colocar as necessidades da equipe acima
as necessidades do indivíduo. Dado esse compromisso, as equipes podem realizar
Página 104
boas coisas. É por isso que, ao se deparar com um problema, sua primeira pergunta
não era sobre o problema em si, era sobre a equipe encarregada de lidar com o
questão. Faça a equipe certa e você resolverá o problema.
Página 105
capítulo 5
O poder do amor
Em fevereiro de 2003, Brad Smith acabara de ser contratado como novo executivo na
Intuito. A contratação envolveu algum drama, com a reivindicação de um dos
Ex-empregadores de Brad que, ao ingressar na Intuit, Brad violou alguns
acordos de não competição. Demorou algum tempo, advogado e dinheiro para funcionar
coisas fora. Não muito tempo depois que a poeira baixou e Brad entrou na empresa, ele
participaram de uma conferência interna de liderança da Intuit, onde as principais pessoas
de todo o mundo se reuniram para discutir os planos da empresa e chegar
se conhecem melhor. Foi uma grande oportunidade para Brad conhecer seu novo
colegas e causar uma boa primeira impressão.
A primeira manhã da conferência, enquanto as pessoas enchiam xícaras de café e
alcançou amigos e colegas, Brad se misturou a eles,
trocando cumprimentos e cumprimentos. De repente, ele foi agarrado
atrás e envolto em um abraço de urso. As primeiras palavras de Bill Campbell para Brad: “Então
você é o filho da mãe que me custou tanto dinheiro. É melhor você valer a pena
isto!" Exceto que ele usou um termo mais colorido do que "filho da mãe".
Não recomendamos necessariamente que você cumprimente novos colegas com
abraços e maldições. Pessoalmente, ainda preferimos apertos de mão e mais tradicionais
sutilezas de conversação. Todo mundo tem seu próprio estilo, obviamente; abraços e
maldições eram de Bill. O que é mais importante é o que significava para Bill e para
muitos de nós na ponta receptora. A razão pela qual Bill foi capaz de fugir
com sua abordagem de abraços e maldições era que todo o seu comportamento estava enraizado
em seu coração: veio do amor. “Afaste-se” não é a maneira certa de descrever
isto; as pessoas ansiavam pelos abraços e palavrões de Bill, porque eles
significava que ele te amava.
Sim amor. Vamos ser claros: o tipo de amor a que nos referimos aqui é
totalmente casto. Ele nunca cruzou a linha ou chegou perto dela. Ele abraçou
Página 106
quase todos, e se ele não pudesse chegar perto o suficiente para te abraçar,
às vezes ele mandava beijos. Bem ali no meio de uma reunião de diretoria
ou na reunião de equipe de Eric, Bill dava uma piscadela e mandava um beijo para você.
Todos entenderam com muita clareza a intenção dos abraços e beijos: para
mostrar que ele se importava, para mostrar que amava.
Estudos acadêmicos apontam que existe um “efeito de compensação”
entre cordialidade e competência: as pessoas tendem a assumir que as pessoas que
são calorosos são incompetentes e aqueles que são frios, competentes. 1 Este de
claro que não era o caso com Bill; como diz o cofundador do Google, Sergey Brin,
“Ele é aquela ótima combinação de uma mente afiada e um coração caloroso.” Mas quando
Jerry Kaplan conheceu Bill em GO, ele presumiu que era apenas um “bruto e
tombo. . . homem de meia idade." 2 O que significa que você deve liderar com
calor, mas saiba que você pode ter que trabalhar um pouco mais para construir
sua reputação de competência.
Amor é uma palavra que você não ouve muito em ambientes empresariais. Ah com certeza,
talvez as pessoas expressem amor por uma ideia, um produto, uma marca ou um
plano. Ou àquela sobremesa que estão servindo no refeitório hoje. Mas não para um
pessoa.
emoçõesTodos nós fomos
do ambiente condicionados
de negócios. Todose nós
treinados paracontratar
queremos separar nossos
pessoas com
paixão, mas apenas no sentido de negócios, é claro, para que os advogados e o RH
as pessoas ficam preocupadas. Então o que acontece, o que vivemos diariamente, é um
existência onde nossos eus humanos e trabalhadores são praticamente
seres separados.
Mas não Bill. Ele não separou o ser humano do trabalhador; ele apenas
tratava a todos como pessoa: profissional, pessoal, familiar, emoções. . .
todos os componentes agrupados em um. E se você fosse um de seu povo,
ele se importava com você ferozmente e genuinamente. “Quando Bill entrou no
escritório na Benchmark, era como uma festa chegando ”, diz Bill Gurley. “Ele tinha
andar por aí cumprimentando as pessoas pelo nome, abraçando-as. ” Depois dos abraços e
saudações, ele falaria sobre famílias, viagens, amigos. Bill era um treinador de
times e um amante das pessoas. O que aprendemos com ele é que você não pode
seja um sem o outro. A pesquisa acadêmica, como de costume, confirma isso,
mostrando que uma organização cheia do tipo de “amor companheiro” que
Bill demonstrou (atencioso, afetuoso) terá um funcionário superior
satisfação e trabalho em equipe, menor absenteísmo e melhor equipe
desempenho. 3
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No início do livro, contamos uma história de Jesse Rogers, sobre como

quando ele lançou sua nova empresa, Bill o chamou e o mastigou
sobre seu site miserável. Jesse relembra essa história por meio de um
combinação de risos e lágrimas, então ele nota algo que ouvimos alguns
vezes em nossas conversas sobre Bill. O discurso retórico, ficando na cara dele
em um site de baixa qualidade, “veio de um lugar de amor”, diz Jesse. "O
conceito de amor masculino é algo que as pessoas não estão acostumadas a falar.
Quando ele está gritando com você, é porque ele te ama e se importa e quer
você para ter sucesso. ”
John Donahoe o chama, com a devida reverência por Huey Lewis e
as notícias, “o poder do amor”. “Ele tinha uma maneira de comunicar que
amei você. E isso deu a ele licença para te dizer que você está cheio de merda
e você pode fazer melhor. . . Nunca foi sobre ele. Vindo dele,
não doeu quando ele disse a verdade. "
Então foi isso que aprendemos com Bill: que não há problema em amar. Aquelas pessoas
em sua equipe são pessoas, que toda a equipe se torna mais forte quando você
quebrar as barreiras entre a personalidade profissional e humana e
abrace a pessoa inteira com amor.
Literalmente, no caso de Bill.
OS DEZ “BILISMOS” PRINCIPAIS

B ill sempre teve uma maneira única de dizer que o amava. Estes são os dez primeiros
favoritos, como lembrado por seu amigo e companheiro de equipe de Columbia Ted Gregory. Foram impressos
na última página do programa oferecido aos convidados no serviço memorial de Bill.
10. “Você deveria ter essa camisa limpa e queimada.”

9. “Você é tão burro quanto um poste.”
8. “Ele é um dos maiores burros de cavalos do nosso tempo.”
7. “Você é um idiota.”
6. “Você não poderia correr uma corrida de quarenta metros de um penhasco.”
5. “Você tem mãos como pés.”
4. “Você estragaria um almoço grátis.”
3. "Você está tão fodido que me faz parecer bem."
2. “Não estrague tudo.”
1. “Esse é o som da sua cabeça saindo da sua bunda.”
Página 108
THE LOVELY RESET
“Para se preocupar com as pessoas, você tem que se preocupar com as pessoas.” Parece que sim
deve ser alguma citação antiga; nós ouvimos algumas vezes em nossas conversas
com pessoas sobre Bill. Não é, pelo menos não um que possamos encontrar em qualquer lugar
online, por isso vamos reivindicá-lo doravante. Para se preocupar com as pessoas você tem que
se preocupam com as pessoas! Você ouve repetidamente no falar corporativo que um
o ativo mais importante da empresa é o seu pessoal, que as empresas colocam
primeiro as pessoas, que se preocupam com seus funcionários, blá, blá, blá.
Essas não são palavras necessariamente vazias; a maioria das empresas e executivos
realmente se preocupam com seu povo. Talvez não a pessoa inteira.
Bill se preocupava com as pessoas. Ele tratou a todos com respeito, ele aprendeu
seus nomes, ele lhes deu uma saudação calorosa. Ele se preocupava com suas famílias,
e suas ações a esse respeito falaram mais alto do que suas palavras. Jesse
Rogers fala sobre o quanto sua filha se importava com Bill, sobre como Bill
sempre tinha tempo, quando a via, para dar-lhe um grande abraço de olá. Ruth
Porat diz que quando assumiu o cargo de CFO do Google e começou
indo e vindo de Nova York, a principal preocupação de Bill era
como seu marido estava se saindo com o arranjo. Ele estava feliz? o que
Bill poderia fazer para ajudar? “Ele se preocupava com você por inteiro”, diz Ruth. "Nós
falei muito sobre isso. ”
Sundar Pichai lembra que Bill começaria cada uma de suas
Reuniões de segunda-feira perguntando sobre a família e o fim de semana de Sundar e
falando sobre o seu. “Eu estava sempre ocupado indo a essas reuniões, com
muitas coisas para fazer, mas meu tempo com Bill sempre me deu uma sensação de
perspectiva. Que tudo o que eu estava fazendo era importante, mas ele me mostrou
que o que realmente importa no final do dia é como você vive sua vida e
as pessoas em sua vida. Sempre foi uma reinicialização adorável. ” Conversa fiada do Bill
sobre as famílias não era nada pequeno. Forneceu a seus coachees uma pausa em um
dia agitado e uma chance de aliviar o conflito trabalho-família, pelo menos
momentaneamente.
Bill não reservava seus cuidados apenas para executivos. Quando Mickey Drexler
fazia parte do conselho da Apple e viajava para Cupertino para reuniões, muitas vezes
parou na loja J.Crew local (ele era o CEO da J.Crew) nas proximidades
Stanford Shopping Center. Lá, os vendedores costumavam dizer a ele
sobre como seu amigo Bill estava fazendo compras lá. Eles amaram o Bill
Campbell naquela loja. Bill aprendeu os nomes dos vendedores, sempre
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cumprimentou-os calorosamente e tratou a todos com respeito, como iguais. "Ele
agiu da mesma forma com os funcionários da loja e com as pessoas em
a placa da Apple ”, diz Mickey. “Aprendi com isso.”
Nada disso parece romance, não é? Quando nos reunimos com
colegas, frequentemente perguntamos sobre suas famílias. A diferença com Bill,
e o mais difícil de fazer em um ambiente de negócios agitado, é que ele
de alguma forma encontrou uma maneira de conhecer as famílias. Muitas vezes ele
conseguido isso simplesmente levando as perguntas alguns passos além do
“Como estão as crianças?” norma. Com Jonathan, não era apenas como era
família, foi como Hannah se saiu em seu último jogo de futebol? Qual
evoluiu para onde ela estava pensando sobre a faculdade? Que evoluiu para
alguns conselhos detalhados sobre onde ela se encaixaria melhor. Então, quando ele veria
a família em vários eventos, eles receberiam o mesmo abraço que qualquer outra pessoa.
Bill desenvolveu esse hábito no início de sua carreira. Marc Mazur, conselheiro da
Brightwood Capital conhecia Bill desde que o treinador Campbell o recrutou
para ser um kicker na Columbia no final dos anos 1970. Durante a visita de recrutamento,
Bill entrou na casa de Mazur e rapidamente concluiu que era um
materno. Sempre cuidarei do seu filho, disse Bill à Sra. Mazur. o
no ano seguinte, como calouro, Marc machucou o joelho da perna de chute. Ele
não iria lançar metas de campo para os Leões, não naquela temporada ou
qualquer outro. Bill ligou para a mãe de Marc e disse a ela que sua promessa era válida. Ele
ainda cuidaria de Marc, e ele prometeu que Marc não perderia seu
ajuda financeira se ele não pudesse jogar. Marc estava na equipe de calouros no
tempo, e era raro para os treinadores do time do colégio, muito menos o treinador principal,
envolva-se com os calouros. Mas Bill sim, e Marc e Bill eram próximos
pelo resto da vida de Bill, precisamente por causa da lealdade que Bill mostrou a Marc
e sua familia.
Discussões de recrutamento como as que Bill teve com a mãe de Marc
certamente provou a Bill a importância de ter a família de um membro da equipe
entender que a organização se preocupa com o jogador e vice-versa.
O CEO da Nextdoor, Nirav Tolia, tinha apenas 26 anos quando começou a trabalhar
com Bill, e no início de seu relacionamento Bill pediu para o pai de Nirav
número de telefone. Depois que conversaram, Nirav perguntou a seu pai como o
conversa com Bill foi. "Tudo bem", foi a resposta, mas "Bill me pediu que não
para compartilhar os detalhes. ” Bill não tinha acabado de perguntar a Nirav sobre sua família; ele
falei com eles.
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Esta não era a norma para Bill - uma vez que ele deixou o futebol, ele não
normalmente fala com os pais das pessoas. Mas houve muitos casos em que
Bill se preocupava com uma pessoa preocupando-se com a família dessa pessoa, não apenas
perguntando sobre seu bem-estar, mas preocupando-se realmente com eles. Em alguns
casos (incluindo o de Eric, que perdeu seu pai quando tinha 26 anos), Bill
tornou-se uma figura paterna para seus pupilos. Como Eric, Omid Kordestani perdeu seu
pai quando ele era jovem, e ele passou a ver Bill como uma figura paterna “quem
estava cheio de coração e sabedoria. ” Quando Omid assumiu como executivo
presidente do Twitter, ele se reuniu com Bill para falar sobre o papel, dado
A experiência de Bill como presidente da Intuit, mas eles passaram a maior parte desse tempo
falando sobre família. Só depois de cobrirem as coisas importantes é que eles
comece a falar sobre o Twitter.
E quando a situação era mais terrível, Bill sempre se obrigou
disponíveis para as famílias. Quando Mike Homer, um amigo próximo e colega
de Bill na Apple e GO, adoeceu com a doença de Creutzfeldt-Jakob, Bill estava
um visitante frequente em sua casa e ajudava no que podia, priorizando
Mike falou sobre seu trabalho no Google e em outras empresas. Ele conseguiu saber
Cuidadores de Mike pelo nome, sempre conversando com eles. “Ele queria deixar
eles sabem que Mike era muito amado pela família e amigos, ”Mike's
viúva, Kristina Homer Armstrong, diz. “Ele esperava que isso encorajasse
para fazer o seu melhor. ”
Da mesma forma, quando Steve Jobs ficou incapacitado por câncer, Bill
visitava-o quase todos os dias, quer Steve estivesse em casa, no escritório ou
no Hospital. Phil Schiller, há muito tempo chefe de marketing da Apple, trabalhou
com e era amigo de ambos. Ele lembra: “Bill me mostrou que
quando você tem um amigo que está ferido ou doente ou precisa de você de alguma forma, você
largue tudo e vá embora. Isso é o que você faz, é assim que você realmente
mostrar-se. Isso é o que Bill faria. Apenas vá."
O cuidado e a compaixão podem ter um tremendo impacto sobre uma
organização. Quando Bill era CEO da Intuit, uma de suas líderes de equipe, Mari
Baker, teve um problema médico durante uma viagem de negócios e estava
hospitalizado. Quando Bill ficou sabendo da situação, ele fretou um jato para voar
O marido de Mari foi para a Costa Leste para ficar com ela e trazê-la para casa. Em
à primeira vista, isso parece apenas um gesto generoso, mas na verdade histórias
assim pode sinalizar a devoção do líder a toda a empresa e
gerar uma enorme lealdade em troca. 4
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Mark Human, que dirige o El Dorado Golf and Beach Club em Cabo
San Lucas, no México, conta uma história semelhante sobre um funcionário dele. Bill tinha
uma casa de férias em El Dorado e conheceu Mark bem durante seus anos
de férias lá. Mark era um jovem gerente, ainda na casa dos vinte anos,
quando conheceu Bill, e hoje ele se lembra de como Bill sempre levava
hora de dizer olá, dar um abraço nele e sussurrar algo positivo em seu
orelha. Isso ficou com Mark. “Você tem que ter tempo para cheirar as rosas,
e as rosas são o seu povo ”, diz ele. “Reconheça que as pessoas querem
falar com você sobre outras coisas além do trabalho. ” Mark tinha um funcionário
que ficou gravemente ferido enquanto ajudava uma família no clube. Mark ajudou
reúna um grupo de apoio para dar ao jovem os meses de cuidados médicos que
Ele precisou; agora ele está concluindo sua educação e voltando a trabalhar na
clube.
Mark e sua equipe também dedicam um tempo para fazer a avaliação anual de final de ano
festa de funcionários uma ocasião verdadeiramente especial. As pessoas se arrumam, e não
importa o seu nível ou experiência, você dança. A taxa de rotatividade de Mark é baixa
em comparação com os inúmeros outros resorts do Cabo, que ele atribui ao
cultura que ele ajudou a criar que foi inspirada por Bill.
A compaixão não é apenas boa, é boa para os negócios e um jornal de 2004
argumenta que a compaixão em um nível individual, como o que Bill e Mark
demonstrado, pode se transformar em "compaixão organizacional" quando a equipe
membros coletivamente notam, sentem e respondem à dor experimentada por
membros do time. Isso acontece quando a organização "legitima" que
empatia, por exemplo, quando líderes como Bill ou Mark assumem a liderança em
ajudando membros individuais da equipe. A compaixão pode começar de cima. 5
Em nossas próprias vidas, não tentamos igualar a maneira como Bill amava
pessoas. Não nos abraçamos; não nos aprofundamos tanto na vida familiar das pessoas.
Não chamamos seus pais! Se você não tem naturalmente um coração tão grande quanto
Bill, fingir que não vai funcionar. Repita: não finja! Mas a maioria de nós gosta do nosso
colegas de trabalho. Nós nos preocupamos com eles, mas verificamos todos, exceto os mais higienizados
sentimentos à porta
oposto. Tragam! Façaquando entramos
as perguntas no escritório.
sobre Bill nos as
a família, aprenda ensinou a fazer o
pessoas
nomes, faça mais perguntas, olhe para as fotos e, acima de tudo,
Cuidado.
THE LOVELY RESET
Página 112
PARA CUIDAR DAS PESSOAS QUE VOCÊ TEM QUE CUIDAR DAS PESSOAS: PERGUNTE SOBRE
SUAS VIDAS FORA DO TRABALHO, ENTENDEM SUAS FAMÍLIAS E QUANDO
AS COISAS FICAM DIFÍCEIS, APRESENTAM-SE.
O CLAP PERCUSSIVO
Imagine que você esteja apresentando um novo produto para a diretoria da Apple, em algum momento de
os anos 2000. Talvez você esteja nervoso ao entrar na sala. Há
Steve Jobs, ali está Al Gore, e no meio deles está Bill Campbell. Você
comece a falar sobre o produto; talvez seja o novo iPad ou iPhone, talvez
é o sistema operacional Mac mais recente. Você fala sobre o momento, quando o
produto será lançado. Então você prende a respiração e faz a demonstração.
Por volta dessa época, as palmas começam. “Bill aplaudiria e torceria,
dar bombadas duplas de punho, ele ficaria tão animado! ” Phil Schiller lembra.
“Ele forneceu uma reação emocional aos produtos, não um seco, chato,
reação do conselho motivada pela receita. Ele estaria fora de seu assento, uma explosão de
emoção." O efeito disso não foi tanto sobre a aprovação do
produtos. Tratava-se de aprovação da equipe. “Sempre me senti como se fosse seu tio
ou papai apenas lhe deu apreço e respeito ”, diz Phil. “Esse é um dos
as maiores coisas que aprendi com Bill. Não fique apenas sentado no banco.
Levante-se e apoie as equipes, mostre o amor pelo trabalho que estão fazendo. ”
“Tudo o que Bill trouxe para a sala de reuniões veio de um lugar em sua
coração ”, diz Bob Iger, CEO da Disney e membro do conselho da Apple. Mas
havia outro propósito por trás do entusiasmo além de mostrar amor por
O time. “Depois que ele começou os aplausos”, diz Bob, “foi difícil
discordo. Os aplausos pareciam vir do quadro, não apenas
Conta. Era a sua maneira de liderar a torcida, mas também de movimentar as coisas. ”
Quando Bob nos contou isso, uma pequena lâmpada se apagou. Isso era tão Bill; do
claro que era isso que ele estava fazendo! Com um gesto, uma breve explosão de
aplaudindo com entusiasmo, ele diria à equipe que amava seu trabalho,
dando um tapinha nas costas de todos eles e mantendo as coisas em movimento. Contas
a torcida barulhenta não apenas sinalizou sua aprovação, gerou
impulso entre todo o grupo na sala. Que brilhante
técnica!
Clay Bavor, chefe de produtos de realidade virtual e aumentada da
Google, lembra de uma coisa semelhante acontecendo. Em abril de 2015, Clay se apresentou em
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uma avaliação de produto executivo do Google, mostrando uma nova realidade virtual
fone de ouvido e câmera. Depois de testar o novo equipamento, ele distribuiu um
visualizador de realidade virtual chamado Cardboard que o Google criou e
passou a mostrar a todos uma demonstração de um novo aplicativo desenvolvido para o
dispositivo. O programa foi denominado Expedições; permitiu que os professores levassem seus
aulas em tours virtuais de locais importantes ao redor do mundo. O que significava
que nesta demonstração, Clay era o "professor" e os executivos eram seus
“Alunos.” Clay se sentiu um pouco estranho, mas de repente, por trás do
quarto, vieram os aplausos de Bill. “Era percussivo”, diz ele. "Como um
ponto de exclamação gestual. ” Não é uma salva de palmas, apenas cinco fortes
aplausos. “Isso realmente me deixou à vontade. Como se ele estivesse dizendo que o que fizemos foi
legal, e quebrou o gelo para outras pessoas na sala também ficarem animadas. ”
Hoje Clay incorporou o "aplauso de Bill Campbell" - o BCC - em
a cultura da equipe. Quando alguém anuncia algo bom em um
reunião, outra pessoa explodirá com cinco aplausos. Se alguém der um
explosão de aplausos no escritório, as pessoas perguntarão: "Para que servia o BCC?"
Clay inclui o BCC no treinamento dado aos novos membros da equipe; eles até
pratique-o na orientação. Essa equipe tem centenas de pessoas agora, cada uma
de quem aprendeu as palmas percussivas de Bill.
O CLAP PERCUSSIVO
ELOGIO DEMONSTRAVEL PELAS PESSOAS E SEUS SUCESSOS.
SEMPRE CONSTRUA COMUNIDADES
O Super Bowl XIX foi disputado em janeiro de 1985 no Stanford Stadium em Palo
Alto, a uma curta caminhada da casa de Bill. O estádio era uma grande tigela,
construído em 1921 e revestido com bancos de madeira famosos por deixarem clientes
com farpas como lembranças do dia passado sentado e assistindo a um jogo. *
Então, quando o Super Bowl chegou à cidade, Bill e a equipe de marketing da
A Apple viu uma oportunidade: alinharam-se em todo o estádio, mais de 80.000
assentos, com almofadas estampadas com o logotipo da Apple de um lado e o
O Super Bowl está do outro lado. Como o jogo estava praticamente em seu quintal,
e uma vez que ele era pessoalmente responsável por salvar as costas de dezenas de
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milhares de fãs, Bill decidiu verificar por si mesmo. Ele reuniu um

alguns de seus amigos em sua casa, e juntos eles caminharam até o estádio,
pegando Steve Jobs no caminho. Foi um grande jogo em um dia frio e nublado.
Os 49ers venceram os Miami Dolphins, e todos os caras se divertiram
imensamente.
Este foi o início do grupo de Bill no Super Bowl, que lutou por
o jogo todos os anos. Bill compraria os ingressos e providenciaria o transporte,
enquanto o amigo de Columbia, Al Butts, arranjava hotéis. O grupo original
incluíam Bill, Al e seus amigos de Columbia John Cirigliano e Ted
Gregory. Ele cresceu para incluir, às vezes, Donna Dubinsky; Jim irmão do Bill
e sua filha Renee e seu marido; O filho de Al, Derek; Dave Kinser, seu
esposa, Norma, e uma seleção rotativa de seus quatro filhos; Spike Bloom (a
amigo da Kodak e da Apple) e seu filho; O amigo da Columbia, Gene Schatz;
e os filhos de Bill, Jim Campbell e Maggie Campbell, e amigos deles.
Eles apareceriam na cidade do Super Bowl na quinta ou sexta-feira, encontrariam um bom
bar para fazer sua sede temporária, e passar o tempo até
pontapé inicial, como Al diz, "com muitas piadas de mau gosto, trocas depreciativas, risos,
e a conversa profunda ocasional. ”
Um ano, quando Bill tinha ingressos extras, ele os deu a alguns
crianças incrédulas que ele viu tentando comprar bilhetes baratos em um
escalper. Quando o cambista crepitante se perguntou por que Bill tinha acabado de dar
algo tão valioso, Bill respondeu: “Porque agora as crianças podem
divirtam-se. ” Outro ano, quando algumas pessoas tiveram que cancelar em
no último minuto, Bill convidou os garçons do restaurante onde a turma
jantou na noite anterior para se juntar a eles no jogo. As mulheres eram
muito prazer em aceitar!
“Os Super Bowls eram importantes para Bill”, diz Al. Não é o jogo, mas
o grupo. “Os amigos de Bill e suas interações com ele e entre si
foram extremamente importantes para ele. ” Quando Bill faleceu, ele quis
certifique-se de que a tradição da viagem continuou em sua ausência. Então ele
dotado. Ouvimos falar de pessoas que doam bolsas de estudo, mas um Super
Viagem de tigela? Esse foi Bill. Ele estava tão empenhado em garantir esta tradição
continuou que deixou dinheiro suficiente para pagar por pelo menos outro
década.
E essa não foi a única viagem de Bill. Houve a viagem anual de beisebol,
que sempre incluía um jogo do Pirates em Pittsburgh, uma visita a Homestead,
e alguns outros jogos no fuso horário do Leste. Houve o “yips
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e salsa ”viagem de golfe para Cabo San Lucas. Houve a jornada para o
cerimônia anual de introdução ao Hall da Fama do College Football. Havia o
viagem anual de pesca para Butte, Montana, onde Bill ajudou a liderar um
evento anual de caridade. Todas essas viagens foram patrocinadas por Bill quando ele partiu
nós, para que seus amigos pudessem continuar mesmo na sua ausência.
De volta a Homestead, ele patrocinou a reunião do colégio, garantindo
que sua antiga gangue poderia se reunir regularmente. E até mesmo
antes de treinar no Sacred Heart, ele reunia eventos após jogos
onde todas as famílias pudessem se reunir para tomar uma cerveja ou um refrigerante e um hambúrguer, para
fale sobre o jogo e conte histórias. Pagar nunca foi uma opção. Conta
lembrou-se de seus dias como treinador assistente de futebol no Boston College,
quando ele percebeu que alguns dos outros treinadores às vezes pulariam
compromissos sociais, talvez porque não pudessem pagá-los. Ele
queria ter certeza de que ninguém pulou um evento devido a restrições financeiras,
então ele sempre pagava a conta.
O fio condutor de todas essas viagens? Comunidade. Bill construiu
comunidade instintivamente. Ele sabia que um lugar era muito mais forte quando
pessoas estavam conectadas.
Ele se importava tanto com a comunidade que investiu em um lugar para
pessoas para se reunir. O Old Pro era um bar de esportes inaugurado em 1964 no
esquina de El Camino Real com a Page Mill Road em Palo Alto em um moderno aço
Cabana Quonset de proveniência desconhecida. Bill começou a ir lá com seu
Equipe Intuit na década de 1990, e quando a barra foi forçada a se mover no meio
Anos 2000, ele ajudou seus proprietários Steve e Lisa Sinchek a se estabelecerem em um novo
localização mais chique no centro de Palo Alto. Bill poderia ser encontrado lá mais
todas as sextas-feiras à tarde, segurando sua própria versão do TGIF. Pessoas diferentes
reunidos ali, sempre com muita comida e cerveja, e quando alguém
novo apareceu, Bill apresentou-o com um espírito generoso:
ele escolheu sua melhor característica ou realização e a destacou. o
a única regra era que você não poderia vir com uma agenda. Ninguém veio
para o Old Pro para “fazer networking” ou para conversar sobre negócios. Bill gostou do bar pelo seu
atmosfera casual, onde as formalidades podem ser deixadas de lado e
as pessoas podem ser apenas elas mesmas, seja rindo de histórias antigas ou conversando
o negócio. Foi a manifestação física de inúmeras comunidades
ele criou. Ainda é um dos locais mais populares de Palo Alto.
Barras parecem ser um tema nas histórias de construção da comunidade de Bill. Phil
Schiller conta a história da época em que Bill recebeu um diploma honorário da
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Boston College, onde Bill havia sido treinador assistente de futebol antes
movendo-se para o cargo de chefe na Columbia. Phil é um graduado em BC e frequentou o
cerimônia. Depois disso, Bill se virou para Phil e sugeriu que eles fossem para
Mary Ann's, um bar conhecido perto do campus. Quando eles chegaram lá, Bill
disse ao barman que a Bud Lights (a bebida preferida de Bill) estava com ele
naquela noite, não apenas para o grupo, mas para todo o bar. Foi a formatura,
então, naturalmente, o bar começou a se encher de pais orgulhosos e recém-formados
ex-alunos, muitos dos quais foram recebidos com um abraço frio e um abraço de um
antigo treinador de futebol.
A construção da comunidade tem muitas semelhanças com a construção da equipe
práticas que discutimos no capítulo anterior. Para Bill, era tudo parte de um
grande abordagem. Depois de ter sua equipe ou comunidade, o que
o mais importante são os laços entre as pessoas da equipe, que são
forjados pelo cuidado uns dos outros e do bem comum. Com todas as viagens
Bill levava com as pessoas, as viagens não eram o objetivo das comunidades, o
as comunidades eram o objetivo das viagens. Era tudo sobre fazer duradouro
conexões entre as pessoas, gerando o que os sociólogos chamam de "
capital." 6 Como John Cirigliano, um amigo de longa data de Bill, que data de
seu tempo em Columbia, diz: "Bill se alimentou da energia das pessoas em seu
comunidades, a energia que geraram como resultado de fazer parte do
comunidade, e o mesmo pode ser dito das pessoas que treinou. No
dessa forma, ele era uma espécie de máquina de movimento perpétuo. ”
Bill teve a sorte de poder pagar uma forma bastante luxuosa
de construção de comunidade. A maioria das pessoas não pode patrocinar o Super Bowl anual
viagens ou compre um bar! Mas existem muitas maneiras de criar capital social. Muitos
das pessoas com quem conversamos comentaram sobre a tendência de Bill para se conectar
eles para os outros; ele era extraordinário nisso. Você estaria falando com ele
sobre algo e ele falava, você devia falar com fulano, vou colocar
você em contato. Minutos depois, o e-mail estaria a caminho. Ele não fez
isso aleatoriamente ou por causa disso; ele fez um cálculo rápido de que o
conexão seria benéfica para ambas as pessoas. O que é muito bom
definição de comunidade.
Seus encontros no Old Pro são outro exemplo; pelo custo de um
poucos jarros de cerveja, ele reunia pessoas semanalmente. Comunidade
a construção não precisa ser cara.
Este princípio pode ser mais fácil de entender em um ambiente social do que em uma empresa
1. Bill nunca falou conosco sobre comunidades; ele falou sobre times. Mas
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aprendemos observando suas atividades na comunidade. Invista na criação de verdade,

laços emocionais entre as pessoas. Esses são o que perdura e o que faz
equipes realmente fortes.
SEMPRE CONSTRUA COMUNIDADES
CONSTRUA COMUNIDADES DENTRO E FORA DO TRABALHO. UM LUGAR É MUITO

MAIS FORTE QUANDO AS PESSOAS ESTÃO CONECTADAS.
AJUDE AS PESSOAS
Susan Wojcicki foi uma das primeiras funcionárias do Google e falou com Bill
freqüentemente ao longo dos anos. Há alguns anos, Susan, que nessa época era a
chefe do YouTube, queria participar de um importante evento de tecnologia e mídia
conferência. Apesar do status do YouTube como um dos maiores vídeos
destinos para consumidores em todo o mundo e um jogador importante em
no mundo da mídia e do entretenimento, Susan não conseguiu um convite.
Ela trabalhou em sua lista considerável de contatos, sem sucesso. Nela
1: 1 com Bill, ela trouxe isso à tona. Ele respondeu com uma explosão de cores
língua. “Isso me deixa com tanta raiva!” ele disse. “Claro que você deveria ser
há!" Eles encerraram a reunião logo depois, e um dia depois, um
convite para a conferência apareceu em sua caixa de entrada.
Bill fez um favor a Susan. Ele fez algumas ligações e conseguiu o convite. Isto
é uma coisa tão simples, mas algo surpreendentemente incomum nas empresas.
Tivemos algumas situações ao longo dos anos em que perguntamos
colegas para nos fazerem favores. Estes não eram grandes favores, mas envolviam
contornar processos ou renunciar a regras menores. Ninguém teria se machucado,
e de fato as coisas que solicitamos, se julgadas apenas pelo mérito, foram
absolutamente as coisas certas a fazer. No entanto, fomos rejeitados. Eu estou
desculpe, não posso fazer isso, foi a resposta genérica. Você vê, nós temos isso
processo em vigor. . .
Ao que Bill teria dito: besteira. Bill acreditava em fazer favores
para pessoas. Ele era generoso, gostava de ajudar as pessoas, então quando ele podia ligar
em um amigo para ajudar o CEO do YouTube a entrar em um evento no qual ela
absolutamente pertencia, ele o fez sem hesitação. E não era só companheiro
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executivos que ele ajudou. Bill conheceu um dos administradores de Jonathan, um jovem
mulher chamada Chadé; eles conversariam nas raras ocasiões em que
Jonathan manteve Bill esperando do lado de fora de seu escritório. Um dia Bill perguntou ao Chadé
o que ela estava fazendo, e ela mencionou que estava pensando em estudar
para a LSAT e que ela queria ir para a faculdade de direito. Chadé estava preocupado
sobre como Jonathan se sentiria sobre o momento de sua possível partida
e lutando para decidir quando se inscrever, o que e quando contar ao chefe.
Quando Bill viu Jonathan depois de conhecer Chadé naquele dia e disse a ele
sobre a conversa, Jonathan admitiu que não conhecia seu administrador
tinha seus olhos postos em uma série de escolas importantes. “Você deveria conhecer
seu povo melhor! ” Bill disse a ele. “Vá lá fora e diga ao Chadé que você
sobreviver não importa quando ela vai para a escola. E já que você é o chefe dela,
arrume tempo e escreva uma recomendação para ela. É o seu trabalho. ”
No ano seguinte, Chadé se matriculou na Columbia Law School. Ela
graduou-se alguns anos depois e agora atua como advogado em Boston.
Bill gostava de ajudar as pessoas e era incrivelmente generoso. Boa sorte
comprar um jantar ou uma bebida quando Bill estivesse por perto. Uma vez, quando ele teve um
grupo de amigos juntos em Cabo nas férias, Bill levou todas as crianças para
jantar; todos ganharam a camiseta do bar. Ele comprou caixas de vinho tinto muito bom
para servir em sua festa anual de Natal, não porque gostasse de vinho, mas
porque gostava de ver seus amigos saboreando vinho. Você pode pensar,
bem, diabos, é fácil para um cara rico comprar camisetas e vinho para todos, e
você estaria certo. Mas Bill era assim muito antes de ficar rico. Ele tem um
espírito generoso, que todos podem pagar. Por exemplo, ele estava muito ocupado
cara, mas ele era generoso com seu tempo. Às vezes demorava alguns
meses para entrar em sua agenda, mas se você realmente precisava dele, aquele telefonema
viria imediatamente.
Na maioria das vezes, esses pequenos presentes eram o que Adam Grant, creditando
empresário Adam Rifkin em seu livro Give and Take , chama “cinco minutos
favores. ” Eles são fáceis para a pessoa que faz o favor, exigindo um mínimo
custo pessoal, mas significa muito para o destinatário. 7 Grant também observa, em um 2017
artigo escrito com Reb Rebele, que “ser um doador eficaz não é sobre
largando tudo sempre para cada pessoa. É sobre ter certeza
que os benefícios de ajudar os outros superam os custos para você. ” Pessoas que
fazer isso bem são "doadores autoprotetores". Eles são “generosos, mas eles
conheça seus limites. Em vez de dizer sim a todos os pedidos de ajuda, eles
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procure formas de doação de alto impacto e baixo custo para que possam sustentar
sua generosidade - e aproveite ao longo do caminho. ” 8
Ajudar as pessoas e ser generoso está vinculado aos conceitos de
amor e comunidade que abordamos neste capítulo. Se o seu melhor amigo te perguntar
fazer um favor, você faz, né? Você ama sua amiga, você confia nela
julgamento (normalmente), você faria qualquer coisa por ela, então, quando ela lhe perguntar
fazer algo que a ajudasse e é a coisa certa a fazer, não há
hesitação. Mas se ela é sua colega de trabalho, de repente não é tão fácil.
Você entende as falas que ouvimos: há um processo pelo qual tenho que passar,
alguém pode de alguma forma perceber que não é justo, etc. Então você não faz
o favor.
Aprendemos com Bill que não há problema em ajudar as pessoas. Faça favores. Aplique
julgamento para se certificar de que eles são a coisa certa a fazer e garantir que
todos ficarão em melhor situação como resultado. Então faça o favor.
AJUDE AS PESSOAS
SEJA GENEROSO COM SEU TEMPO, CONEXÕES E OUTROS RECURSOS.
AMO OS FUNDADORES
Um dos resultados da tentativa fracassada da Microsoft de comprar a Intuit foi que

Bill conheceu uma mulher que na época era gerente de produto em
Microsoft Money, um produto que competia com a Intuit. Embora o negócio
falhou, eladee Seattle

A startup Bill mantiveram
ligou paracontato.
a AmazonMais tarde,depois
e logo ela deixou
ligou apara
Microsoft e ingressou em um
Bill e perguntou
para uma introdução a John Doerr. Bill fez as apresentações e Kleiner
Perkins acabou investindo na Amazon.
Alguns anos depois, em 2000, Jeff Bezos, fundador e CEO da Amazon,
tirou um tempo para ficar com sua família. Ele contratou um COO, Joe
Galli, mas quando ele voltou de sua licença, a empresa estava lutando.
O conselho, que incluía Doerr e Scott Cook, queria saber se
talvez Jeff devesse deixar o cargo de CEO e elevar Joe a essa função. Jeff
permaneceria como presidente e talvez tivesse alguma outra função. Este tinha
trabalhou para a Intuit quando Bill substituiu Scott como CEO. Mas John e o
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outros não tinham certeza. Eles pediram a Bill para passar algum tempo em Seattle e
relatório de volta.
Bill começou a viajar para o noroeste do Pacífico, indo para
os escritórios da Amazon alguns dias por semana, sentados na gestão
reuniões e observação do funcionamento e cultura da empresa. Depois de alguns
semanas, ele relatou ao conselho que Jeff Bezos precisava ficar como
CEO. Em seu livro sobre a Amazon, The Everything Store , Brad Stone escreve
que “Campbell concluiu que Galli estava estranhamente focado em questões de
compensação e vantagens como aviões privados, e ele viu que os funcionários
eram leais a Bezos ”. 9
A recomendação de Bill foi uma surpresa para alguns membros do conselho, mas
sua avaliação venceu e Jeff continuou como CEO, obviamente com
grande sucesso.
Falamos até agora neste capítulo sobre o amor que Bill tinha pelas pessoas,
e como é tão importante para os líderes se preocuparem com seu povo além do
normas restritivas do ambiente corporativo típico. Enquanto estivermos
sobre o assunto, há outro tipo de amor que Bill valorizava: o amor pelos fundadores. Ele
ocupou um lugar muito especial em seu coração para as pessoas que têm coragem e
habilidades para abrir empresas. Eles são sãos o suficiente para saber que todo dia é um
lutam pela sobrevivência contra probabilidades assustadoras e são loucos o suficiente para pensar que podem
ter sucesso de qualquer maneira. E retê-los de uma forma significativa é essencial para
sucesso em qualquer empresa.
Muitas vezes pensamos em administrar uma empresa como um trabalho operacional, e
como já examinamos, Bill considerou a excelência operacional como
muito importante. Mas quando reduzimos a liderança da empresa ao seu operacional
essência, negamos outro componente muito importante: a visão. Muitas vezes
o pessoal operacional chega e, embora possam administrar melhor a empresa,
eles perdem o coração e a alma da empresa, a visão que vai levar
para a frente. É aqui que os fundadores se destacam. Bill amava os fundadores, não apenas por
a ousadia que eles possuem para tentar o empreendedorismo em primeiro lugar, mas por
a visão que eles têm da empresa e o amor que sentem por ela. Ele
entendia suas limitações, mas geralmente sentia que seu valor
superou as deficiências.
Bill viu esse cenário se desenrolar algumas vezes. Talvez o mais
exemplo espetacular foi na Apple. Bill estava lá quando o novo “negócio
cara ", John Sculley, entrou como CEO e observou como Sculley eventualmente
forçou a saída do cofundador Steve Jobs. Muitos anos depois, quando Steve voltou a
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Apple, ele pediu a Bill para se juntar ao conselho para ajudá-lo a fazer o que parecia
impossível: salvar a empresa, que estava a apenas alguns meses de distância de
falência. Steve precisava mudar muito para forçar a empresa a
recupere seu foco singular na construção de produtos excelentes. Ele tinha que se mover rápido,
então ele precisava de pessoas em quem confiava para ajudá-lo. Bill estava no topo da lista.
Quando começaram a trabalhar, tornaram-se não apenas confidentes, mas amigos íntimos.
Eles faziam longas caminhadas juntos quase todo fim de semana, falando sobre a Apple
questões, mas também outras coisas. Bill entendeu os fundadores e entendeu por que
Steve foi tão excepcional. Ele apoiou Steve e teve o cuidado de proteger
ele dentre os muitos que o perseguiram buscando uma coisa ou outra.
Como lembra Phil Schiller, “Eles eram como amigos voltando juntos
em uma reunião da faculdade e tentando fazer mais uma coisa juntos. Steve precisava
sua ajuda e força para apoiar o plano. Às vezes ele só precisava de um braço
ao redor do ombro. ”
Bill foi o empresário trazido para GO, onde o fundador Jerry Kaplan
manteve-se como uma presença muito importante para a vida da empresa. Então
ele foi o empresário que ingressou na Intuit para substituir Scott Cook como CEO.
Mais uma vez, Scott continuou, até hoje, como uma presença muito importante. E Bill
ajudou com talvez a maior e mais desafiadora dupla de fundadores
e novo CEO, treinando Eric, Larry e Sergey no Google.
Seu princípio sempre: ame os fundadores e garanta que eles fiquem
envolvidos de forma significativa, independentemente de sua função operacional.
Quando Dick Costolo assumiu como CEO do Twitter, Bill o aconselhou a
trabalhar bem com os fundadores da empresa, Biz Stone, Jack Dorsey e Evan
Williams. Hoje você é o CEO e eles são os fundadores, disse Bill, mas
algum dia você será o ex-CEO e eles ainda serão os fundadores. Não é
você contra eles; é você e eles. Você está aqui para ajudá-los.
Muitos líderes de negócios fora do mundo das startups nunca precisam lutar
com a pergunta do fundador, já que o fundador da empresa já deve ter ido há muito tempo
a hora em que eles entram. No entanto, o argumento essencial a favor de
permanecem os fundadores: a visão é um papel importante. O coração e a alma são importantes. Frequentemente
que está incorporado no fundador, mas muitas outras pessoas também podem incorporar
o que a empresa representa, sua missão e espírito. Eles não aparecem em
um balanço, demonstração de resultados ou organograma, mas são muito valiosos.
AMO OS FUNDADORES
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MANTENHA UMA REVERÊNCIA ESPECIAL PARA - E PROTEJA - AS PESSOAS COM O

MAIS VISÃO E PAIXÃO PELA EMPRESA.
O CHAT DO ELEVADOR
Muitas das coisas que discutimos neste capítulo, na verdade neste livro, parecem
muito dependente da personalidade. Bill era talvez o mais "pessoa do povo"
nós já nos conhecemos. Então, como alguém que não é tão naturalmente inclinado a
amo as pessoas fazem isso? Prática.
Bruce Chizen trabalhou com Bill na Claris e mais tarde se tornou
o CEO da Adobe Systems. Quando ele ingressou na Adobe, em 1994, Bruce
lembrou-se do que ele tinha observado Bill fazer em Claris e tentou fazer o
mesmo. Mas não foi tão natural para ele. “Eu tentei lembrar das pessoas
nomes ”, lembra Bruce. “Quando encontrava alguém no elevador, começava
um diálogo, como vai, no que você está trabalhando? Eu sairia de
minha maneira de almoçar no refeitório com novas pessoas. Eu me colocaria
em interações que não eram tão naturais para mim, mas fizeram a diferença. ”
Bruce atribui seu sucesso na Adobe em parte a esses
aspectos de seu trabalho lá. Antes de ascender ao posto de CEO, o
os fundadores da empresa pediram que ele assumisse os produtos, algo bastante
incomum para alguém com experiência em vendas e marketing. Seus
raciocínio foi que os líderes de engenharia desenvolveram uma grande quantidade de
respeito por ele, devido à sua disposição em envolvê-los e a seus desenvolvedores
em conversação.
Os princípios que delineamos neste livro podem não parecer naturais, mas eles
pode ser aprendido. A chave é se esforçar para fazer isso. Quando você está nisso
elevador, passando por alguém no corredor ou vendo um grupo de seu
equipe no refeitório, pare um pouco e converse. As falas de Bruce são tão
bom para começar como qualquer: “Como vai? Em que você está trabalhando?" No
tempo, torna-se natural. “Tentando desenvolver essa conexão pessoal
não veio tão facilmente para mim, mas trabalhei nisso ”, diz Bruce.
“Felizmente, fica mais fácil.”
O CHAT DO ELEVADOR
Página 123
AMAR COLEGAS NO LOCAL DE TRABALHO PODE SER DESAFIADOR, ASSIM

PRATIQUE ATÉ QUE SE TORNE MAIS NATURAL.
Uma das nossas grandes surpresas ao trabalhar neste livro foi a frequência com que a palavra
o amor surgia quando as pessoas falavam de Bill. Esta não é uma palavra típica
ao falar com executivos de tecnologia, capitalistas de risco e outros. Mas
Bill concordou em levar amor ao local de trabalho. Ele criou uma cultura de
o que as pessoas que estudam essas coisas chamam de amor "companheiro": sentimentos de
afeto, compaixão, cuidado e ternura pelos outros. Ele fez isso por
preocupando-se genuinamente com as pessoas e suas vidas fora do trabalho, sendo um
líder de torcida entusiasmada, construindo comunidades, fazendo favores e
ajudando as pessoas sempre que podia e mantendo um lugar especial em seu
coração para fundadores e empresários.
O amor é parte do que torna uma grande equipe excelente. Sim, isso era natural
parte da personalidade de Bill - ele era muito mais entusiasmado do que a maioria de nós! Mas
também foi algo que provavelmente aprendeu com o futebol.
Steve Young, quarterback do Hall da Fama do San Francisco 49ers,
falou sobre o amor da equipe em uma conferência em homenagem a Bill em setembro de 2017.
“Grandes treinadores olham além”, disse Steve. “[O treinador do 49ers, Bill Walsh] iria
reúna a equipe todos os anos e diga: 'Ei, pessoal, vamos
integrar esta equipe. ' Havia todas essas panelinhas - os dispositivos de segurança penduram
juntos, caras de diferentes escolas, origens socioeconômicas,
geografia, idioma, religião. Ele diz: 'Vou quebrar todos os
Essa . . . '
“Ele queria que nos integrássemos, então quando você estiver
Lambeau Field, com quatro pontos negativos, com um minuto e meio restante e é o terceiro
e dez, está nevando, você está encharcado e o vento está soprando e
oitenta mil pessoas estão gritando com você. A natureza humana está dizendo para obter
me fora daqui, eu só quero pegar o ônibus, acabar com isso.
“Agora você está no amontoado e é esse momento. Todo mundo olha para
uns aos outros e é como se estivéssemos integrados, temos uma razão, temos uma
profundidade, temos um amor um pelo outro, um respeito. . .
“Por que o 49ers se saiu tão bem de 1981 a 1998? É porque nós tivemos
um amor um pelo outro. ” *
Página 124
Capítulo 6
The Yardstick
E decidida ric a renunciar como presidente executivo do alfabeto em dezembro

2017, bem na época em que estávamos concluindo o primeiro rascunho deste
livro. O momento estava certo. A empresa navegou com sucesso em um
transição complicada de ser apenas Google para ser Alphabet, uma espera
empresa que supervisiona o Google, bem como um punhado de “outros
apostas ”, como Verily (ciências da vida) e Waymo (transporte). Um novo
geração de líderes, incluindo o CEO Sundar Pichai, assumiu o comando da
O Google e a empresa estavam prosperando. Ele tinha feito com sucesso o
transição para um mundo que prioriza o celular e, em muitos lugares, somente para celular e
tinha um pipeline repleto de produtos e serviços inovadores, impulsionado por
avanços incríveis em tecnologias de aprendizado de máquina.
Eric estava no Google há quase dezessete anos. Ele se tornou
presidente do conselho em março de 2001. Em seguida, ele ingressou em tempo integral como CEO em
Agosto de 2001 e mudou de CEO para presidente executivo em abril de 2011.
Agora seu compromisso de tempo integral com a empresa estava chegando ao fim.
Ele foi considerado por qualquer medida um realizado e bem sucedido
pessoa. E ainda, como ele descobriu, assim como qualquer pessoa que se depara com um
desafio ou mudança, ele precisava de apoio emocional.
Quando Eric se tornou CEO do Google e quando ele mudou para executivo
presidente, Bill Campbell estava lá para suavizar as transições. Bill falou com
os indivíduos envolvidos e certificaram-se de que o lado humano e emocional do
coisas estavam sendo tratadas. Quando o conselho pediu a Eric para renunciar como
presidente antes do IPO, Bill estava lá para falar sobre isso. Como um resultado,
quando essas mudanças foram feitas, não eram apenas transações - eles
acabou parecendo certo. Desta vez, não havia Bill. Todo o processo parecia
diferente. Houve um acordo geral sobre as próximas etapas, mas não houve
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um lá para guiar Eric durante o processo. O time deu o melhor

resultado para todos, mas o processo foi mais empresarial, faltando o amor
e afirmação de que Bill teria acrescentado.
Mentoria e coaching são intensamente pessoais. Eric sabia o que Bill
teria dito a ele, e ele sabia o que fazer, mas ele perdeu
ouvi- lo dizer isso.
Isso tudo pode parecer um tanto bobo para alguém de fora. Afinal, este era um
mudança entre executivos poderosos e bem-sucedidos, operando com títulos elevados
—CEO, presidente executivo — que a grande maioria das pessoas nunca
aguarde. O que Eric, ou qualquer outra pessoa neste reino rarefeito, poderia ter
se preocupar com? Por que um Eric Schmidt precisa de apoio emocional ?
Na verdade, muitas vezes são as pessoas de melhor desempenho que sentem mais
sozinho. Eles geralmente têm relacionamentos mais interdependentes, mas sentem mais
independentes e separados dos outros. * 1 Seus poderosos egos e
confiança ajuda a impulsionar seu sucesso, mas pode estar associada a inseguranças e
incerteza. Eles costumam ter pessoas que querem ser seus amigos por
ganho pessoal em vez de amizade. Eles são humanos. Eles ainda precisam
afirmação e saber que são apreciados. E quando um humano é
afastando-se de um lugar que tem sido parte de seu coração e alma por
dezessete anos, um lugar que ele ajudou a nutrir e crescer em algo
espetacular, um lugar que ele ama, ele só pode precisar de um tapinha nas costas, um grande
abraço, e a garantia de que tudo vai ficar bem, de que há um
futuro muito emocionante lá fora. Que Bill não estava lá para entregar.
Quando começamos o processo de escrever este livro, sabíamos tudo sobre
nossas próprias experiências em primeira mão de trabalhar com Bill, sabíamos como
importante ele era para o sucesso do Google, e sabíamos que ele
trabalhou com muitas outras pessoas em todo o vale. Por meio de entrevistas
com as pessoas que conheciam e foram treinadas por Bill, e por meio de pesquisas
em alguns de seus princípios, aprendemos muito mais. Um mais detalhado e
modelo complexo de sua abordagem de gestão surgiu, e nós
desenvolveu uma tese sobre a importância de seus princípios para o sucesso empresarial.
Para ter sucesso, as empresas precisam ter equipes que trabalhem juntas como
comunidades, onde os indivíduos integram seus interesses e colocam de lado
diferenças estar individual e coletivamente obcecado com o que é bom
e certo para a empresa. Uma vez que isso não acontece naturalmente entre
grupos de pessoas, especialmente pessoas ambiciosas e de alto desempenho, você precisa
alguém desempenhando o papel de um treinador, um treinador de equipe , para fazer acontecer. Qualquer
Página 126
empresa que quer ter sucesso em uma época em que a tecnologia se espalhou
cada setor e a maioria dos aspectos da vida do consumidor, onde a velocidade e
a inovação é fundamental, deve ter coaching de equipe como parte de sua cultura.
Isso é especialmente verdadeiro em seus níveis superiores; as equipes executivas devem ter um treinador
se quiserem ter o melhor desempenho.
Tivemos a sorte de ter um Bill Campbell atuando como nosso treinador de equipe, mas
a maioria das equipes não tem tanta sorte, o que é bom. Porque a melhor pessoa para ser
o treinador da equipe é o gerente da equipe. Ser um bom treinador é essencial para
ser
nãoum bom
pode sergerente
um bome líder. O coaching
administrador semnão
seréum
mais
bomuma especialidade;
treinador. vocêspara o sucesso
O caminho
em um mundo empresarial veloz, altamente competitivo e voltado para a tecnologia é
para formar equipes de alto desempenho e dar-lhes os recursos e liberdade
para fazer grandes coisas. E um componente essencial de equipes de alto desempenho
é um líder que é ao mesmo tempo um gerente experiente e um treinador atencioso.
Neste livro, exploramos como Bill abordou seu papel como treinador
das equipes. Ele insistiu na excelência de gestão e martelou em casa o
importância de práticas simples que somam uma operação forte. Ele
acreditavam que os gerentes que colocam seu pessoal em primeiro lugar e dirigem uma forte
operação são mantidas como líderes por seus empregados; esses gerentes não
assumir a liderança, eles a conquistam. Ele tinha um pensamento atencioso e consistente
abordagem às comunicações. Ele valorizava a determinação; gerentes fortes
reconheça quando o tempo para debate acabou e tome uma decisão. Ele
apreciava os “gênios aberrantes”, aqueles fortes performers cujo comportamento
pode se desviar da norma, mas também defendeu avançar rapidamente se o seu
comportamento põe em perigo a equipe. Ele acreditava que ótimos produtos e
as equipes que os criam são o cerne de uma grande empresa. Todo o resto
deve estar a serviço desse núcleo. Ele sabia que às vezes os gerentes precisam
deixar as pessoas irem, mas eles também devem permitir que elas saiam com seus
dignidade intacta.
Ele entendeu que os relacionamentos são construídos com base na confiança, então ele priorizou
construir confiança e lealdade com as pessoas com quem trabalhou. ele ouviu
completamente, era implacavelmente sincero e acreditava em seu povo mais do que
eles acreditaram em si mesmos. Ele achava que a equipe era fundamental,
insistia no comportamento da equipe em primeiro lugar e, quando confrontado com qualquer problema, seu primeiro
passo era olhar para a equipe, não para o problema. Ele procurou o maior
problemas, os elefantes na sala, e os trouxe para a frente e no centro,
garantindo que eles foram examinados primeiro. Ele trabalhou nos bastidores, no corredor
Página 127
reuniões, telefonemas e 1: 1s, para preencher lacunas de comunicação. Ele empurrou

líderes para liderar, especialmente quando as coisas estavam desanimadoras. Ele acreditava em
diversidade e em ser totalmente você mesmo no local de trabalho.
Ele amava as pessoas. Ele trouxe esse amor para as comunidades que criou ou
ingressou. Ele autorizou a introdução no local de trabalho.
Então, entrevistamos um monte de pessoas, construímos uma tese, enumeramos
Princípios de Bill e apoiou-os com citações e histórias. Mas nós
não tinha realmente sentido nada disso até que um de nós, Eric, foi confrontado com um grande
transição, e seu treinador não estava lá para ajudar.
Jonathan estava passeando com seu cachorro Bo com sua esposa, Beryl, em dezembro
tarde de 2017. Ele recebeu o e-mail de Eric naquela manhã, permitindo
ele sabe que Eric estava deixando o cargo. Enquanto a notícia era desconcertante
para Jonathan, ele podia sentir que a incerteza de Eric era ainda maior. Ele
trouxe isso para Beryl. Você tem que ajudá-lo, Beryl insistiu. Bo abanou dentro
acordo.
O que fez Jonathan se perguntar: se Bill estivesse aqui, o que ele faria?
A resposta foi: Bill teria ajudado Eric a descobrir o melhor a seguir
passos para ele. Ele não teria dito a Eric o que fazer; Ele teria
ajudou-o a traçar seu próprio plano. Ele teria lhe dado um abraço e um tapinha
na parte de trás e lembrou-o do excelente trabalho que ele havia feito no Google
nos últimos dezessete anos. Ele teria reunido uma pequena comunidade para
envolva Eric com as coisas de que ele mais gosta - grandes ideias, novo impulso,
ciência fascinante, tecnologia avançada. Ele teria feito isso com
amor e afirmação.
Então foi isso que Jonathan começou a fazer. Ele falou com Eric e com
Jared Cohen, que dirige a subsidiária da Alphabet's Jigsaw e é um amigo próximo
de Eric. Ele trouxe Alan Eagle, e eles começaram a reunir ideias
e um plano para um projeto que eles chamaram de “Eric 3.0”. Mas principalmente, ele
se importou e reuniu outros que se importavam em ajudar. Porque através do
jornada de escrever este livro, nós três percebemos um
verdade essencial sobre coaching de equipe e como Bill o fez.
Bill percebeu que existem coisas com as quais todos nos importamos como pessoas - amor,
família, dinheiro, atenção, poder, significado, propósito - que são fatores em qualquer
situação de negócios. Que para criar equipes eficazes, você precisa entender
e preste atenção a esses valores humanos. Eles fazem parte de quem somos,
independentemente de nossa idade, nível ou status. Bill iria conhecer pessoas como
pessoas, e ao fazer isso, ele poderia motivá-las a atuar como
Página 128
pessoas de negócio. Ele entendeu que os valores humanos positivos geram

resultados de negócios positivos. Esta é uma conexão que muitos negócios
os líderes ignoram. É por isso que pensamos que é tão importante que todos aprendamos
para fazer isso agora. É contra-intuitivo no mundo dos negócios, mas essencial para
sucesso.
Nossa pequena equipe desenvolveu gradualmente um plano para o próximo estágio de Eric em seu
carreira. É importante que exista um plano. Que haja uma equipe é fundamental.
O QUE PRÓXIMO? DECISÃO

J ohn Donahoe enfrentou uma situação um pouco semelhante ao Eric, quando ele deixou o cargo de CEO
do eBay em 2015: empresário de sucesso, com mais de cinquenta anos, crianças crescidas. . . O que você faz
Próximo? John respondeu a essa questão entrevistando dezenas de pessoas mais velhas que ele
mas manteve bastante vitalidade, perguntando-lhes como haviam abordado transições semelhantes
e como eles permaneceram envolvidos em suas carreiras mais tarde na vida. As respostas:
SEJA CRIATIVO. Após os cinquenta anos, você deve ser o momento mais criativo. Você tem
sabedoria de experiência e liberdade para aplicá-lo onde quiser. Evite metáforas como
você está nas "últimas nove". Isso denigre o impacto que você pode ter.
NÃO SEJA UM DILETANTE. Não faça apenas um portfólio de coisas. O que você conseguir
envolvidos, têm responsabilidade e conseqüência. Dirija.
ENCONTRE PESSOAS QUE TÊM VITALIDADE. Cerque-se deles; se envolver com eles.
Freqüentemente, eles serão mais jovens.
APLIQUE SEUS PRESENTES. Descubra no que você é excepcionalmente bom, o que o diferencia.
E compreenda as coisas dentro de você que lhe dão um senso de propósito. Em seguida, aplique-os.
NÃO PERCA TEMPO SE PREOCUPANDO COM O FUTURO. Permita que a serendipidade desempenhe um papel.
A maioria dos momentos decisivos na vida não pode ser prevista ou controlada.
Bill geralmente não recebia remuneração por seu trabalho como treinador. Quando ele
apareceu pela primeira vez no escritório de Dan Rosensweig e disse a Dan: “Eu não aceito
dinheiro, eu não faço estoque e não faço merda nenhuma. ” Ele recusou repetidamente
ofertas de compensação por seu trabalho no Google e quando ele finalmente
aceitou algumas ações, ele doou tudo para a caridade. Isto não é normal; a maioria
assessores de empresas são pagos em ações ou em dinheiro. Mas Bill sentiu que tinha sido
amplamente compensado ao longo de sua carreira empresarial, e agora ele queria
Página 129
devolva. Como ele disse a Ron Johnson, CEO da Enjoy, depois que Ron deu um passo
de seu cargo de CEO na JCPenney em 2013, “Se você foi abençoado, seja um
bênção." Bill foi uma bênção.
Quando questionado sobre seu hábito de evitar compensação, Bill
dizem que ele tinha uma maneira diferente de medir seu impacto, seu próprio tipo de
critério. Eu olho para todas as pessoas que trabalharam para mim ou que eu
ajudou de alguma forma, ele diria, e eu conto quantos são ótimos
líderes agora. É assim que eu mede o sucesso.
Entrevistamos mais de oitenta grandes líderes trabalhando neste
livro, todos os quais creditam a Bill por desempenhar um papel importante em seu sucesso,
e há mais que perdemos. O parâmetro de avaliação de Bill parece muito bom.
Esperamos que ao ler este livro você tenha aprendido alguns princípios
sobre como ser um gerente e treinador melhor. Esperamos que você esteja pensando
sobre como tornar sua equipe excelente e como você pode se impulsionar para ser
ótimo, ir além de seus limites auto-impostos. Esperamos que você
torne-se outro líder no critério de Bill. Porque o mundo enfrenta muitos
desafios, e eles só podem ser resolvidos por equipes. Essas equipes precisam
treinadores.
Página 130
Agradecimentos
Ao escrever este livro, foi-nos confiado um importante legado, e

por isso temos que, antes de mais nada, agradecer à viúva de Bill, Eileen Bocci,
e seus filhos, Jim Campbell e Maggie Campbell. Foi uma honra e
um prazer ter esta tremenda oportunidade.
Falamos com mais de oitenta pessoas cujas vidas foram tocadas
por Bill. Todos eles são pessoas ocupadas e realizadas. Todos eles nos deram
seu tempo livremente, e cada um deles concluiu nossa conversa com
uma oferta para ajudar de qualquer maneira que pudessem com a criação deste livro.
Obrigado, todos vocês:
David Agus
Shellye Archambeau
Kristina Homer Armstrong
Clay Bavor
Chase Beeler
Deborah Biondolillo
Lee Black
Laszlo Bock
Lee C. Bollinger
Todd Bradley
Sergey Brin
Shona Brown
Eve Burton
Al Butts
Derek Butts
Bruce Chizen
Jared Cohen
Scott Cook
Página 131
Dick Costolo
Eddy Cue
John Doerr
John Donahoe
Mickey Drexler
David Drummond
Donna Dubinsky
Joe Ducar
Brad Ehikian
Alan Eustace
Bruno Fortozo
Pat Gallagher
Dean Gilbert
Alan Gleicher
Al Gore
Diane Greene
Bill Gurley
John Hennessy
Ben Horowitz
Bradley Horowitz
Mark Human
Chad Hurley
Jim Husson
Bob Iger
Eric Johnson
Andrea Jung
Salar Kamangar
Vinod Khosla
Dave Kinser
Omid Kordestani
Scotty Kramer
Adam Lashinsky
Ronnie Lott
Marissa Mayer
Marc Mazur
Mike McCue
Mary Meeker
Página 132
Shishir Mehrotra
Emil Michael
Michael Moe
Larry Page
Sundar Pichai
Patrick Pichette
Peter Pilling
Ruth Porat
Jeff Reynolds
Jesse Rogers
Dan Rosensweig
Wayne Rosing
Jim Rudgers
Sheryl Sandberg
Philip Schiller
Philipp Schindler
Chadé Severin
Danny Shader
Ram Shriram
Brad Smith
Esta Stecher
Dr. Ron Sugar
Stacy Sullivan
Nirav Tolia
Rachel Whetstone
Susan Wojcicki
Como qualquer projeto importante, este foi um esforço de equipe, e o nosso tem sido
fantástico. Lauren LeBeouf nos manteve organizados e gerenciou todos esses
entrevistas, mas mais importante, provou ser um editor astuto e sensível.
Ela tornou este livro muito melhor.
Marina Krakovsky nos ajudou a conectar os princípios de Bill com acadêmicos
pesquisa, mostrando que ele estava realmente à frente de seu tempo no negócio
mundo da gestão. Ela é sempre criativa e perspicaz, e um inferno de uma
editor para arrancar. Foi um grande prazer trabalhar com você novamente, Marina!
Jim Levine é nosso agente constante, líder de torcida e treinador e orientado
nos para o melhor título depois de muito debate. Hollis Heimbouch nos empurrou no
Página 133
direção certa, editou-nos em termos de elegância e ajudou gentilmente estes às vezes

Os técnicos sem noção da Costa Oeste entendem o mundo editorial. Obrigado
tanto pelo seu apoio e ajuda incansáveis!
Melissa Carson Thomas mantém nossos fatos corretos. Ela tem um incrível
olho para os detalhes e uma habilidade e paixão para chegar à verdade. Obrigado
por isso, Melissa.
Marc Ellenbogen, Corey duBrowa, Winnie King e Tom Oliveri são
Colegas e amigos do Google que nos ajudaram a navegar pelos meandros de
assuntos jurídicos e de relações públicas para grandes empresas, mantendo o coração e a alma de nosso
conto intacto.
Karen May supervisiona o treinamento de liderança no Google e trabalhou de perto
com Bill para ajudá-lo a ensinar seus princípios aos Googlers. Ela nos ajudou
lançar este projeto e fornecer várias adições perspicazes ao
manuscrito.
Guy Kawasaki escreveu mais de uma dúzia de livros de muito sucesso.
Ele teve tempo para ler o nosso e nos dar algumas
comentários! (“Vocês realmente acham que isso está quase terminado?”)
Adam Grant não só concordou com nosso pedido de escrever nosso prefácio, mas
ele forneceu muitas referências acadêmicas interessantes, nos divertiu com um
e-mail extenso tangente em equipes esportivas, e forneceu um Charles fantástico
Citação de Darwin.
Jennifer Aaker nos deu muitos comentários sobre a narrativa e
narrativa, que ela ensina na escola de negócios de Stanford, mas não conseguiu
tornar nosso livro tão engraçado quanto os diários de viagem de sua família.
Emmett Kim, Cindy Mai e Andy Berndt nos fizeram rolar com alguns
cobrir conceitos de design. Então Rodrigo Corral e Anna Kassoway nos levaram
o resto do caminho, trazendo um processo às vezes confuso (e contencioso)
a uma bela conclusão. Obrigado a todos por sua paciência e insano
criatividade.
Miles Johnson de alguma forma aproveitou seu trabalho diário como uma marca do Google
estrategista em um show decididamente menos glamoroso supervisionando a criação de
nosso site. Parece ótimo, Miles!
Mindy Matthews é uma editora brilhante, mantenedora de tempos, matadora de
estranho, vírgulas. As únicas frases neste livro que ela não
examinar com atenção os detalhes são esses dois.
Josh Rosenberg forneceu as edições mais detalhadas de quem
não tem a palavra editor na descrição de seu trabalho. Embora ele ainda esteja bravo
Página 134
deixamos os Warriors de fora da lista das maiores dinastias esportivas de todos os tempos.
Hannah Rosenberg e Beryl Grace criticaram o trabalho em cada etapa e
ajude a lembrar Jonathan de Bill perguntando regularmente à mesa de jantar: “O que
Bill faria? "
Joanne Eagle era ocasionalmente a substituta inglesa de Alan e Jonathan
professora no colégio e, aparentemente, ainda sente que tem que marcar nosso
papéis. Obrigada mamãe!
Mark Fallon é a nossa conexão Homestead, dando-nos informações valiosas
sobre a cidade natal de Bill e um retrato incrível de Bill que paira
Escritório de Jonathan. É literalmente infundido com areia da bola de vôlei do Google
quadra.
Debbie Brookfield é a assistente de Bill de longa data que sempre nos cumprimentou
tão calorosamente quando caminhamos para o escritório de Bill. Ela era a cola que segurava
A vida profissional de Bill juntos.
Ken Auletta conversou várias vezes com Bill sobre escrever um livro sobre
ele e nos deu ótimos comentários sobre o manuscrito. Estamos honrados por
sua ajuda.
Glenn Yeffeth, um bom amigo, é o editor de sucesso da
BenBellaBooks e ajudou a nos educar com uma perspectiva interna sobre o
indústria editorial.
Josh e Jason Malkofsky-Berger se orgulham de serem carteiros
membros do fã-clube de Jonathan e escolhem ler e criticar quase
tudo o que ele escreve.
Don Hutchison pede oportunidades iniciais para ler tudo, então ele
pode ser o primeiro a produzir uma resenha de livro excelente e bem avaliada.
Apresse-se, Don!
Prem Ramaswami, nosso colaborador de longa data no Google, sempre oferece
nos grandes contribuições e, em seguida, incorpora apenas os melhores pontos de sua faculdade
palestras.
Susan Feigenbaum ensinou a Jonathan tudo o que ele sabe sobre
estatísticas na faculdade, mas também sempre deu a ele excelentes insights sobre
contação de histórias e narrativa também.
Matt Pyken - um verdadeiro escritor de Hollywood! - sugeriu maneiras de adicionar talento
e manter os olhos de nossos leitores grudados em cada página.
Jeff Huang ensina filosofia e enfoca questões éticas e morais.
Ele nos encorajou a escrever um livro sobre Bill para que ele pudesse ensinar aqueles
princípios na sala de aula.
Página 135
James Isaacs, ex-chefe de Jonathan na Apple, é um aprendiz ao longo da vida

a si mesmo e constantemente nos impulsiona a fazer melhor.
Dave Deeds, um professor de empreendedorismo, nos ajudou a orientar o
manuscrito acessível a todos os fundadores e líderes de pequenas
empresas, que geram a maior parte do crescimento econômico.
Eric Braverman, Cassie Crockett e Dennis Woodside fizeram o
tempo fora de suas agendas lotadas para ler o manuscrito e nos dar seu
pensamentos. E as "questões conceituais" de Eric e Cassie ainda nos têm
pensando.
Zach Gleicher é um gerente de produto do Google que conhecemos por meio
Conta. Bill nos prometeu que Zach faria um excelente trabalho no Google. Conta
nunca quebrou uma promessa!
Página 136
Notas
Capítulo 1: O Caddy e o CEO

1. Arthur Daley, “Sports of the Times; Pride of the Lions, ” New York Times , 22 de novembro,
1961.
2. “300 Attend Testimonial for Columbia's Eleven,” New York Times , 20 de dezembro de 1961.
3. Fotografia cortesia da Columbia University Athletics.
4. Fotografia cortesia da Columbia University Athletics.
5. George Vecsey, "From Morningside Heights to Silicon Valley", New York Times , setembro
5, 2009.
6. Charles Butler, “The Coach of Silicon Valley,” Columbia College Today , maio de 2005.
7. P. Frost, JE Dutton, S. Maitlis, J. Lilius, J. Kanov e M. Worline, “Seeing Organizations
Diferentemente: Three Lenses on Compassion, ”no The SAGE Handbook of Organization Studies, 2
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9. Michael Hiltzik, “A Reminder That's '1984' Ad Is the Only Great Super Bowl
Commercial Ever — and It's Now 33 Years Old ”, Los Angeles Times , 31 de janeiro de 2017.
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Organizational Predictors of Job Burnout, ” Research in Occupational Stress and Well Being
(Janeiro de 2004), 3: 91–134.
11. Sobre os efeitos negativos das lutas pelo poder, consulte LL Greer, Lisanne Van Bunderen e Siyu
Yu, "The Dysfunctions of Power in Teams: A Review and Emergent Conflict Perspective",
Research in Organizational Behavior 37 (2017): 103–24.
Sobre como os conflitos de status prejudicam as equipes: Corinne Bendersky e Nicholas A. Hays, “Status
Conflict in Groups, ” Organization Science 23, no. 2 (março de 2012): 323–40.
12. DS Wilson, E. Ostrom e ME Cox, “Generalizing the Core Design Principles for the
Efficacy of Groups, ” Journal of Economic Behavior & Organization 90, Supplement (junho
2013): S21 – S32.
13. Nathanael J. Fast, Ethan R. Burris e Caroline A. Bartel, “Insecure Managers Don't Want
Your Suggestions, ” Harvard Business Review, 24 de novembro de 2014.
14. Saul W. Brown e Anthony M. Grant, “From GROW to GROUP: Theoretical Issues and a
Modelo prático para coaching de grupo em organizações, ” Coaching: An International Journal of
Teoria, Pesquisa e Prática 3, no. 1 (2010): 30–45.
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15. Steven Graham, John Wedman e Barbara Garvin-Kester, “Manager Coaching Skills: What
Makes a Good Coach, ” Performance Improvement Quarterly 7, no. 2 (1994): 81–94.
16. Richard K. Ladyshewsky, “O Gerente como Treinador como Motorista da Organização
Development, ” Leadership & Organization Development Journal 31, no. 4 (2010): 292–306.
Capítulo 2: Seu cargo torna você um gerente. Seu povo faz de você um líder.
1. Fariborz Damanpour, "Organizational Innovation: A Meta-Analysis of Effects of
Determinants and Moderators, ” Academy of Management Journal 34, no. 3 (setembro de 1991):
555–90; Brian Uzzi e Jarrett Spiro, “Collaboration and Creativity: The Small World Problem,”
American Journal of Sociology 111, no. 2 (setembro de 2005): 447–504.
2. Nicholas Bloom, Erik Brynjolfsson, Lucia Foster, Ron S. Jarmin, Megha Patnaik, Itay
Saporta-Eksten e John Van Reenen, "What Drives Differences in Management," Center for
Documento de discussão da Economic Performance Research, No. DP11995 (abril de 2017).
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Leadership in Social Dilemmas: A Threat to Group Stability, ” Journal of Experimental Social
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9. Jerry Kaplan, Startup: A Silicon Valley Adventure (Nova York: Houghton Mifflin Harcourt,
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10. Joseph A. Allen e Steven G. Rogelberg, “Reuniões de grupo lideradas por gerentes: um contexto para
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2013): 543–69.
11. Jennifer L. Geimer, Desmond J. Leach, Justin A. DeSimone, Steven G. Rogelberg e Peter
B. Warr, "Reuniões no Trabalho: Eficácia Percebida e Melhorias Recomendadas", Jornal
of Business Research 68, no. 9 (setembro de 2015): 2015–26.
12. Matthias R. Mehl, Simine Vazire, Shannon E. Hollenen e C. Shelby Clark,
“Espionagem sobre felicidade: bem-estar está relacionado a ter menos conversa fiada e mais
Substantive Conversations, ” Psychological Science 21, no. 4 (abril de 2010): 539–41.
13. Um olhar mais aprofundado sobre o empoderamento das partes opostas na mediação pode ser encontrado neste artigo:
Robert A. Baruch Bush, “Eficiência e Proteção, ou Empoderamento e Reconhecimento ?: O
Papel do mediador e padrões éticos na mediação ”, University of Florida Law Review 41, no.
253 (1989).
14. Kristin J. Behfar, Randall S. Peterson, Elizabeth A. Mannix e William MK Trochim,
“O papel crítico da resolução de conflitos nas equipes: uma análise mais detalhada das ligações entre os conflitos
Type, Conflict Management Strategies e Team Outcomes, ” Journal of Applied Psychology 93,
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15. James K. Esser, “Alive and Well After 25 Years: A Review of Groupthink Research,”
Comportamento Organizacional e Processos de Decisão Humana 73, nos. 2–3 (março de 1998): 116–41.
16. Ming-Hong Tsai e Corinne Bendersky, “The Pursuit of Information Sharing: Expressing
Conflitos de tarefas
Opiniões em Gruposcomo debates vs. Science
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19. Henry C. Lucas, The Search for Survival: Lessons from Disruptive Technologies (Nova York:
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21. Manuela Richter, Cornelius J. König, Marlene Geiger, Svenja Schieren, Jan Lothschütz e
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Capítulo 3: Construa um Envelope de Confiança

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Management Teams: The Pivotal Role of Intragroup Trust, ” Journal of Applied Psychology 85,
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“Liderança Autêntica: Desenvolvimento e Validação de uma Medida Baseada em Teoria”, Journal of
Management 34, no. 1 (fevereiro de 2008): 89–126.
14. Rachel Clapp-Smith, Gretchen Vogelgesang e James Avey, “Authentic Leadership and
Capital psicológico positivo: o papel mediador da confiança no nível de análise do grupo ”,
Journal of Leadership and Organizational Studies 15, no. 3 (fevereiro de 2009): 227–40.
15. Erik de Haan, Vicki Culpin e Judy Curd, “Executive Coaching in Practice: What
Determina utilidade para clientes de coaching? ” Avaliação de pessoal 40, no. 1 (2011): 24–44.
16. Y. Joel Wong, "The Psychology of Encouragement: Theory, Research, and Applications",
Psicólogo de Aconselhamento 43, no. 2 (2015): 178–216.
Capítulo 4: Equipe primeiro

1. Charles Darwin, Descent of Man, and Selection in Relation to Sex (Londres: J. Murray,
1871), 166.
2. James W. Pennebaker, The Secret Life of Pronouns: What Our Words Say About Us (Novo
York: Bloomsbury, 2011).
3. Carol S. Dweck, Mindset: The New Psychology of Success (Nova York: Random House,
2006), 7.
4. Daniel J. McAllister, “Affect- and Cognition-Based Trust as Foundations for Interpersonal
Cooperação nas Organizações, ” Academy of Management Journal 38, no. 1 (1995): 24–59.
5. US Equal Employment Opportunity Commission, Diversity in High Tech , maio de 2016; Elena
Sigacheva, Quantifying the Gender Gap in Technology , Entelo, 8 de março de 2018, blog.entelo.com.
6. Anita Williams Woolley, Christopher F. Chabris, Alex Pentland, Nada Hashmi e Thomas
W. Malone, "Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups",
Science 330, no. 6004 (outubro de 2010): 686–88.
7. Laura Sherbin e Ripa Rashid, “Diversity Doesn't Stick Without Inclusion,” Harvard
Business Review , 1 de fevereiro de 2017.
8. Uma boa exploração dessas duas abordagens para lidar com "estressores" pode ser encontrada aqui:
Charles S. Carver, Michael F. Scheier e Jagdish Kumari Weintraub, “Assessing Coping
Strategies: A Theoretically Based Approach, ” Journal of Personality and Social Psychology 56,
não. 2 (fevereiro de 1989): 267–83.
9. Alice M. Isen, Kimberly A. Daubman e Gary P. Nowicki, “Positive Affect Facilitates
Creative Problem Solving ”, Journal of Personality and Social Psychology 52, no. 6 (junho de 1987):
1122–31.
10. Kaplan, Startup , 254.
Página 140
11. Walter F. Baile, Robert Buckman, Renato Lenzi, Gary Glober, Estela A. Beale e Andrzej P.
Kudelka, “SPIKES — A Six-Step Protocol for Delivering Bad News: Application to the Patient
com câncer ”, Oncologista 5, no. 4 (agosto de 2000): 302–11.
12. John Gerzema e Michael D'Antonio, The Athena Doctrine: How Women (and the Men
Quem pensa como eles) governará o futuro (San Francisco: Jossey-Bass, 2013).
Capítulo 5: O Poder do Amor

1. Nicolas O. Kervyn, Charles M. Judd e Vincent Y. Yzerbyt, “You Want to Appear
Competente? Ser mau! Você quer parecer sociável? Ser preguiçoso! Diferenciação de Grupo e o
Efeito de compensação ”, Journal of Experimental Social Psychology 45, no. 2 (fevereiro de 2009):
363–67.
2. Kaplan, Startup , 42.
3. Sigal G. Barsade e Olivia A. O'Neill, “O que o amor tem a ver com isso? Um Longitudinal
Estudo da cultura do amor companheiro e resultados de funcionários e clientes a longo prazo
Care Setting ”, Administrative Science Quarterly 59, no. 4 (novembro de 2014): 551–98.
4. Suzanne Taylor, Kathy Schroeder e John Doerr, Inside Intuit: How the Makers of Quicken
Vença a Microsoft e revolucione toda a indústria (Boston: Harvard Business Review Press,
2003), 231.
5. Jason M. Kanov, Sally Maitlis, Monica C. Worline, Jane E. Dutton, Peter J. Frost e Jacoba
M. Lilius, "Compassion in Organizational Life", American Behavioral Scientist 47, no. 6
(Fevereiro de 2004): 808–27.
6. Este artigo de 1999 da Duke University explora o conceito de capital social em profundidade: Nan
Lin, "Construindo uma Teoria de Rede do Capital Social", Conexões 22, no. 1 (1999): 28–51.
7. Adam Grant, dar e receber: por que ajudar os outros impulsiona nosso sucesso (Nova York: Penguin
Books, 2013), 264–65.
8. Adam Grant e Reb Rebele, "Beat Generosity Burnout", Harvard Business Review, janeiro
2017.
9. Brad Stone, The Everything Store: Jeff Bezos and the Age of Amazon (Nova York: Little,
Brown, 2013).
Capítulo 6: The Yardstick

1. Fiona Lee e Larissa Z. Tiedens, “Is It Lonely at the Top? A independência e
Interdependence of Power Holders, ” Research in Organizational Behavior 23 (2001): 43-91.
Página 141
Índice
A paginação desta edição digital não coincide com a edição impressa da qual o Índice foi
criado. Para localizar uma entrada específica, use as ferramentas de pesquisa do leitor de e-book.
gênios aberrantes, 61-64

escuta ativa, 89-90
Adobe Systems, 181-82
AdWords, 31, 34, 91n
Alfabeto, 21, 114-15, 185
Altamont Capital Partners, 95
Amazon, 177-78
Andreessen, Marc, 1
Sistema operacional Android, 114
aplausos, percussivos, 166-68
Maçã. Veja também Claris; Jobs, Steve
App Store e, 68
conselho de administração de, 12-13, 73-74, 161
edifício de, 21
tomada de decisão em, 55
Relacionamento do Google com, 114
iPhone, 114, 134-35
Retorno de Jobs a, 12-13, 13n, 37, 136
não conformistas em, 69
enfrentamento focado no problema em, 135, 136
Anúncio do Super Bowl (1984), 8–9, 9n
Super Bowl XIX e, 168-69
Anúncio “Think Different”, 37
mulheres em, 127
App Store, 68
Archambeau, Shellye, 15, 104-5, 130-31
Armstrong, Kristina Homer, 163
Arora, Nikesh, 115
Ashridge Business School, 101n
A Doutrina Atena (Gerzema e D'Antonio), 150-51
@Home, 85
AT&T, 58-59, 59n
Auerbach, Red, 83-84
Página 142
liderança autêntica, 98
estilo de gestão autoritário, 35-36
autonomia, 91
Baker, Mari, 163-64

Ballmer, Steve, 38, 59-60
viagem de beisebol, 170
Batch, Charlie, 16, 140
Bavor, Clay, 167-68
Benioff, Marc, 38
Berkshire Hathaway, 107n, 108
Bezos, Jeff, 1, 177-78
"Billisms", dez primeiros, 159
Biondolillo, Deb, 127, 149
Black, Lee, 16, 18, 19
Bloom, Spike, 169
conselhos de administração, 73-77
Bocci, Eileen, 17n
Bollinger, Lee C., 15, 109-10, 147
Boston Celtics, 137
Boston College, 5, 170, 171-72
Bradley, Todd, 139
Brin, Sergey
no memorial de Bill, 1
Parceria de Bill com, 21, 119
no calor e competência de Bill, 156
“Disorg” e, 31-33
estrutura de classe dupla, 107-8
como fundador do Google, 180
relatórios de viagem e, 42
Brookfield, Debbie, 46
Brown, Shona, 100, 132-33
Buffett, Warren, 108
Burton, Eve, 129
Butts, Al, 169, 170
Butts, Derek, 169
Cabo San Lucas, 17, 18, 19, 164, 170, 175

Campbell, William Vincent, Jr.
como "Ballsy", 16-17
franqueza e, 93-97, 98, 128
treinando o treinável, 85-89
coragem e, 99-103, 118-19
início da vida de, 2-5
família de, 8, 17, 17n, 169
escuta de forma livre e, 89-92, 98
humildade e, 86, 87-88, 88n, 89
identidade e, 103-5
Página 143
liderança e ( veja liderança)

amor e ( veja amor)
gestão e ( ver gestores e gestão)
serviço memorial para, 1–2, 16–20, 29, 159
equipes e ( ver equipes)
confiança e, 39, 80-85, 123
Campbell Sports Center em Columbia, 16
franqueza, 93-97, 98, 128
transições de carreira, 192
Carr, Robert, 91
Centrata, 101
CEOs
gênios aberrantes e, 63
conselhos de administração e, 73-75, 74n, 76-77
gerentes e, 116
Chegg, 56, 75, 92-93, 141-42
Chizen, Bruce, 55-56, 181-82
Cirigliano, John, 169, 172
Claris, 9–10, 11, 36, 36n, 73–74, 96, 181
coachability, 85-89
coaching das equipes da empresa. Veja também um-a-um (1: 1s); times
Abordagem de Bill para, 26-28, 109-13
esportes de treinador e, 24-25
comunicação e, 48-49
incentivo e, 102
modos de falha para, 27n
preenchendo as lacunas e, 145-47
gerentes e, 25-26, 188
pessoas e, 40-41
Cohen, Jared, 190
colaboração, 126
Viagem ao Hall da Fama do College Football, 170
Collins, Danny, 17
Columbia Lions, 3–7, 16–17, 142–43, 147–48, 161–62
comprometimento
como treinador de futebol infantil, 138-39
perdendo com, 142
para a equipe, 117, 152-53
confiança e, 83-84
vencendo com, 141
comunicações, 44, 48-49, 145, 149, 150
comunidades
edifício, 168-73
equipes como, 22-24, 112, 173, 188
compaixão, 6-7, 7n, 164-65
compensação, 65, 193
competência, 91, 156-58
resolução de conflito, 52-53, 52n
Página 144
consenso e pensamento de grupo, 53

Cook, Scott, 1, 10-12, 93, 119, 177, 180
Cook, Tim, 1, 18
Cornell University, 82-83, 84
Costolo, Dick, 15, 43, 77, 100, 180
coragem, 99-103, 118-19
esforços criativos e gestão, 35
criatividade, 29n, 34, 192
Cue, Eddy, 18, 68, 135
Curry, Steph, 117-18, 118n
Curtin University of Technology, 27n
D'Antonio, Michael, 150-51

Darwin, Charles, 110
DealTime, 143-44
debate vs. desacordo, 54
Deci, Edward L., 91
tomada de decisão, 52-57
determinação, 143, 144
The Descent of Man (Darwin), 110
doadores desagradáveis, 98-99
desacordo vs. debate, 54
discrição, 81-82
diversidade nas equipes, 128. Veja também as mulheres na mesa
Doerr, John
no quadro da Amazon, 177
Bill recomendado a Eric por, 14
Jonathan recomendado por, 85
na Kleiner Perkins, 10, 10n, 13
confiança e, 80
Donahoe, John, 15, 106, 158, 192
Donelli, Buff, 3
Dorsey, Jack, 180
Drexler, Millard “Mickey”, 102, 161
Drucker, Peter, 32n
Drummond, David, 103-4
estrutura de classe dupla, 107-8, 107-8n
Dubinsky, Donna, 15, 35-36, 36n, 169
Durant, Kevin, 117-18, 118n
Dutton, Jane, 7n
Dweck, Carol, 121
Eagle, Alan, 21n, 168n, 190

Eisenstat, Al, 127
El Dorado Golf and Beach Club, 18, 164
elefante na sala, 132-34
chat de elevador, 181-82
Página 145
e-mails, 48-49
enfrentamento focado na emoção, 135-36
empatia, 120, 123, 148, 148-49n, 150-52, 165
incentivo, 101-2, 101n, 102n
Entelo Women in Tech, 127n
Epinions, 49, 143-44
Eustace, Alan, 42, 42n, 80-81, 89, 114, 119
The Everything Store (Stone), 178
experiência vs. potencial, 120-21
Facebook, 108n, 152

falha, 142
analogias distantes, 116
favores, 174, 176
demissões e dispensas, 71-72
primeiros princípios, 57-60
viagem de pesca, 170
favores de cinco minutos, 176
Flipboard, 58
carreira no futebol, Bill's, 3-7, 8, 16, 25, 183. Ver também Boston College; Columbia Lions
Ford, 107n
Fortozo, Bruno, 18, 19
fundadores, amor de, 177-81
escuta de forma livre, 89-92, 98
Frost, Peter, 7n
Fuji, 66-67
Gallagher, Pat, 19-20, 29, 94

Galli, Joe, 177, 178
Garvin, David, 40n
Gates, Bill, 18, 38
Gawker (site), 37-38
diversidade de gênero, 127-31, 127n
generosidade, 175-77
Gerzema, John, 150-51
Gilbert, Dean, 82
Dar e receber (conceder), 176
Gleicher, Alan, 98
GO Corporation
Bill como CEO de, 10, 48-49, 73-74
falha de, 142, 142n, 143
fundador de, 179-80
Concorrência da Microsoft com, 44-45
Golden State Warriors, 118n
viagem de golfe, 170
Google. Veja também Alphabet
gênios aberrantes em, 62-63
AdWords, 31, 34, 91n
Página 146
O relacionamento da Apple com, 114

gerentes de produto associados em, 146-47
Bill como treinador em, 14-16
Seminários de gestão de Bill em, 20, 34, 47, 148
reuniões do conselho em, 75-76
projeto de livro em, 20, 21-24
edifício de, 21
abordagem cognitiva para gestão em, 132
questões de compensação em, 65
mudança de estrutura corporativa em, 114-15
“Disorg” em, 31-33
estrutura de classe dupla, 107-9
Negócios corporativos, 118
A carreira de Eric com, 2, 185-87, 189-90
fundadores de, 180
Jonathan está entrando em, 2
equipe de produto em, 121
Estudo do "Projeto Oxigênio", 40, 40n
reuniões de equipe em, 42-43
como equipe, 110-12
segurança psicológica da equipe e, 84, 84n
confiança e, 82
guerras territoriais em, 52-53
Acordo do Twitter com, 99-100
ganhando bem em, 139
Google+, 150, 151
Google Cloud, 118
Google Fotos, 150, 151–52
Gore, Al, 15, 73, 89
Graham, James, 84n
Grant, Adam, 98, 176
Greene, Diane, 94, 129-30
Gregory, Ted, 159, 169
grão, 116, 122, 123
coaching de grupo, 24
Gurley, Bill, 15, 49, 100, 157
hagiografia, 21, 21n

The Hard Thing About Hard Things (Horowitz), 71
trabalhadores árduos, 116, 120, 122, 123
Harris, Bill, 12n
Harvard Business Review , 130
Hearst, William Randolph, III, 85
HearstLab, 129
Hennessy, John, 16, 88
construção de equipes de alto risco, 111-12
Hill, Linda, 35
Homer, Bill, 91
Página 147
Homer, Mike, 163

Homestead, Pensilvânia, 2-4, 140, 170
honestidade
placas e, 76
franqueza e, 98
coachability e, 87, 88, 89
aprendi com Bill, 28, 93
profanação no local de trabalho e, 29n
Horowitz, Ben, 1, 15, 28, 71, 72, 90
Horowitz, Bradley, 150-52
“How Google Sold Its Engineers on Management” (Garvin), 40n
How Google Works (Schmidt and Rosenberg), 22, 82
RH (recursos humanos), 128-29
Humano, Mark, 164-65
humildade, 86, 87-88, 88n, 89
Hurley, Chad, 98
identidade, 103-5
Iger, Bob, 166
comédia improvisada, 53
independência e interdependência, 187, 187n
inovação, 34, 48, 51, 66-70, 125, 126
integridade
franqueza e, 98
falha e, 142
como primeiro princípio, 60
intolerância a lapsos em, 62
tomando decisões com, 55-56
profanação no local de trabalho e, 29n
os jogadores certos e, 116, 122, 123
construção de equipe e, 111
confiança e, 81, 84
ganhando certo e, 139, 141
inteligência, 116, 120, 122, 123
interdependência e independência, 187, 187n
conflito intragrupo, 23
intuito
Bill como CEO de, 10-12, 12n, 13, 53, 73-74
Bill como presidente em, 13, 14-15
O manifesto de Bill “é o povo” e, 38, 40
conselho de administração de, 73-74, 79-80, 129
diretores de engenharia em, 70
fundador de, 180
Microsoft e, 18, 177
Encontros de Old Pro bar, 171
baixo desempenho em, 122
gerentes de produto em, 69
Contratação de Smith em, 40, 56, 155-56
Página 148
iPhone, 114, 134-35

I vs. nós, 116-17, 117n
Jermoluk, Tom, 85
desempenho no trabalho, 51, 125, 126
Jobs, Steve
Lealdade de Bill e amizade com, 81, 119, 139, 163, 179
O trabalho de Bill com, 15, 21
Artigo Gawker e, 38
Android e 114 do Google
evolução da liderança de, 36-37
voltar para a Apple, 12-13, 13n, 37, 136
Anúncio do Super Bowl e, 8-9
Super Bowl XIX e, 168-69
Johnson, Eric, 66, 122
Johnson, Ron, 193
Jung, Andrea, 132, 136
J. Walter Thompson, 7
Kamangar, Salar, 91, 91n

Kanov, Jason, 7n
Kaplan, Jerry, 44-45, 90-91, 143, 156-57, 179-80
Kets de Vries, Manfred FR, 63n
Khosla, Vinod, 82, 96
Modelo de mesa redonda Rei Arthur, 56
Kinser, Dave e família, 12, 96, 169
Kleiner Perkins, 10, 10n, 13, 177
comunalidade de conhecimento, 44
Filme Kodacolor 200, 67
Kodak, 7–8, 36, 66–67, 66n, 122
Kordestani, Omid, 112, 115, 163
Kramer, Scotty, 4-5, 17
Kvamme, E. Floyd, 9
LaMacchia, John, 59, 59n

Lambeau Field, 183-84, 184n
Landry, Tom, 86
dispensas e demissões, 71-72
Liderança. Veja também gerentes e gerenciamento
autêntico, 98-99
doadores desagradáveis, 98-99
primeiros princípios, com base em, 57-60
humildade e, 86, 87-88, 88n
ouvindo e, 91
excelência de gestão e, 35-37, 51
pesquisa de feedback de pares e, 125, 126
positivo, 136-37
quando as coisas dão errado, 141-44
Página 149
Lee, Fiona, 187n

Lilius, Jacoba, 7n
LinkedIn, 108n
escuta, forma livre, 89-92, 98
Los Angeles Times , 9
Lott, Ronnie, 15, 41
amor, 155-84
aplausos, percussivos, 166-68
"Billisms", dez primeiros, 159
construção de comunidades, 168-73
cuidar das pessoas, 160-65
chat de elevador, 181-82
futebol e, 183-84
dos fundadores, 177-81
ajudando pessoas, 174-77
saudações abraços e maldições, 155-56
calor e competência, 156-58
lealdade, 81, 139, 142, 143, 144, 162
Universidade de Lund, 91
Computador Macintosh, 8-9

Maitlis, Sally, 7n
gerentes e gestão, 31-78. Veja também liderança
gênios aberrantes e, 61-64
placas, 73-77
tomada de decisão, 52-57
eliminação de, 31-34
primeiro, 32n
primeiros princípios e, 57-60
estrutura para 1: 1s e avaliações, 51
“São as pessoas”, 37-41
dispensas e demissões, 71-72
liderança e, 35-37, 51
um-a-uns (1: 1), 44-45, 46-51
pesquisa de feedback de pares e, 125, 126
técnicas orientadas para o desempenho, 34-35
reuniões de equipe, 42-45
Manchester United, 137
Bar de Mary Ann, 172
Mayer, Marissa, 43-44, 54-55, 146-47
Mazur, Marc, 161-62
McAllister, Daniel, 123n
McCue, Mike, 15, 58-60
McNealy, Scott, 14
Meeker, Mary, 1
Mehrotra, Shishir, 71, 83, 101
Michael, Emil, 54, 100-101
Microsoft, 18, 44-45, 59-60, 90-91, 143, 177
Página 150
Mindset (Dweck), 121
narcisismo e narcisistas, 63-64, 63n, 88n

negatividade, 134-37
ambientes orientados para rede, 34
New England Patriots, 137-38
New York Times Company, 107n
NeXT, 37
Nextdoor, 49
1984 (Orwell), 8-9
Novell, 14
Old Pro (bar de esportes), 17, 98, 171, 173

um a um (1: 1s), 44-45, 46-51, 100, 140, 149, 174
revisões de operações, 74-75, 75-76
Orwell, George, 8-9
superindexação, 117, 117n
Page, Larry
Bill como treinador de, 14
no memorial de Bill, 1, 19
Parceria de Bill com, 21, 119, 148
como CEO, 118
estrutura de classe dupla e, 107-8
Mudança na estrutura corporativa do Google e, 115
como fundador do Google, 180
relatórios de viagem e, 42
Palo Alto, Califórnia, 171
Paterno, Joe, 5-6
pesquisa de feedback de pares, 125-26
relacionamentos com pares, 47-48, 51, 62, 123-24, 125, 126
Pennebaker, James, 117n
Penn State Nittany Lions, 5-6
pessoas
cuidar sobre, 160-65
preenchendo as lacunas entre, 145-50
ajudando, 174-77
“São as pessoas”, 38, 39-41
liderança e, 37-41
emparelhamento, 123-24
escolhendo o certo, 116-23
ligações, 48-49
Pichai, Sundar
Bill como treinador para, 15-16, 148
sobre o interesse de Bill pelas pessoas, 160-61
como CEO do Google, 114, 115, 185
coragem e, 118-19
Página 151
atitude da equipe em primeiro lugar de, 117-18, 118n

Pichette, Patrick, 23, 112, 124, 146
Pilling, Peter, 40
Pittsburgh Pirates, 170
Pittsburgh Steelers, 140
P&L (lucros e perdas), 128-29, 129n
política, 133
ambientes livres de política, 53
Porat, Ruth, 1, 102, 128, 160
potencial vs. experiência, 120-21
PR (relações públicas), 128-29
enfrentamento focado no problema, 135-36
resolução de problemas, 68-69, 68n, 132-34
equipes de produto, 67-70, 68n, 121-22
profanação no local de trabalho, 28-29, 29n
lucros e perdas (P&L), 128-29, 129n
Estudo do "Projeto Oxigênio", 40, 40n
segurança psicológica em equipes, 84
relações públicas (PR), 128-29
Radical Candor (Scott), 93

Randall, Mason, 96
Rebele, Reb, 176
parentesco, 91
transparência relacional, 98
conflito de relacionamento, 83
relacionamentos e confiança, 80-81, 82-83, 84-85
inquérito respeitoso, 91
críticas, 51
Rifkin, Adam, 176
Sistemas de computação baseados em RISC, 90-91
Roethlisberger, Ben, 140
Rogers, Jesse, 16, 94-95, 157-58, 160
Rosenberg, Beryl, 190
Rosenberg, Hannah, 95, 161
Rosenberg, Jonathan
Bill está se preocupando e, 49, 161
projeto de livro e, 21n, 22
coachability e, 85-87
Transição de Eric e, 190
Artigo Gawker e, 38
Reorganização do Google e, 118
How Google Works, 22, 82
um a um e coaching com Bill, 14, 24, 46, 48, 61, 123-24, 133, 175
equipe de produto e, 121-22
profanação no local de trabalho e, 28-29
Stanford Stadium e, 168n
Página 152
contação de histórias e, 98
relatórios de viagem e, 42, 42n
Rosenberg, Rina, 38
Rosensweig, Dan, 56, 75, 92-93, 97-98, 141-42, 193
Rosing, Wayne, 31-32
modelo de mesa redonda, Rei Arthur, 56
Rudgers, Jim, 5-6, 17, 147-48
regra de dois, 52
Ryan, Richard M., 91
Sagrado Coração, 15, 18, 94, 96, 129–30, 138–40, 170

Sandberg, Sheryl, 1, 16, 113, 119–20
San Francisco 49ers, 137-38, 183-84, 184n
San Francisco Giants, 19
San Jose Mercury News , 10, 11
Santos FC do São Paulo, 137
Sasson, Steve, 66n
Schatz, Gene, 169
Schiller, Phil, 163, 166, 171-72, 179
Schindler, Philipp, 20, 21, 120
Schmidt, Eric
Bill como figura paterna para, 163
Critério de Bill e, 81-82
O trabalho de Bill com, 21
reuniões do conselho e, 75-76
projeto de livro e, 20, 22
carreira no Google e na Alphabet, 185–87, 189–90
estrutura de classe dupla e, 107, 108-9
Google como equipe e, 110-11, 145-46
Fundadores do Google emparelhados com, 180
Reorganização do Google e, 118
How Google Works , 22, 82
próximo passo para, 191
um a um e coaching com Bill, 14, 24, 46, 86, 114
emparelhamento na equipe de gestão de, 124
reuniões de equipe de, 42-43, 147, 148
em reuniões de equipe com Bill, 122
guerras territoriais e, 52-53
Scott, Kim, 93
Sculley, John, 8, 36-37, 179
A Vida Secreta dos Pronomes (Pennebaker), 117n
teoria da autodeterminação da motivação humana, 91
doadores autoprotetores, 176
liderança servil, 88, 88n
Shader, Danny, 15, 100
Shopping.com, 143-44
Página 153
Shriram, Ram, 93, 113

Sinchek, Lisa, 171
inteligência, 116, 120, 122, 123
Smith, Brad, 1, 15, 40, 56, 104, 155-56
Snap, 108n
capital social, 172-73
Abordagem socrática para ouvir, 90
Southern Methodist University, 44
Spagnola, Roberta, 8, 17n, 19
reuniões de equipe, 42-45
Stanford Stadium, 168-69, 168n
Startup (Kaplan), 44-45, 90-91, 143
Stone, Biz, 180
Stone, Brad, 178
contação de histórias, 97-98, 99
Sugar, Ron, 69
Sun Microsystems, 14
Anúncio do Super Bowl (1984), 8–9, 9n
Grupo do Super Bowl, 169-70
Super Bowl XIX, 168-69
conflito de tarefas, 83
equipes, 107-53. Veja também equipes de coaching de empresas
como comunidades, 22-24, 112, 173, 188
empatia e, 120, 123, 148, 148-49n, 150-52
preenchendo as lacunas, 145-50
liderança quando as coisas dão errado, 141-44
negatividade e, 134-37
pareamento de pessoas no, 123-24
pesquisa de feedback de pares, 125-26
escolhendo os jogadores certos, 116-23
produto e inovação, 67-70, 68n
segurança psicológica em, 84
resolvendo o maior problema primeiro, 132-34
atitude da equipe em primeiro lugar, 110, 117, 123, 152-53
confiança e, 83
ganhando certo, 137-41
mulheres em, 127-31, 127n
equipes de trabalho antes de problemas, 113-15
tecnologia, mulheres executivas em, 127, 127n
Tellme Networks, 58-60, 59nn
“The 10 Most Terrible Tyrants of Tech”, 37-38
spotting de tensão, 133-34, 147-49
Anúncio “Think Different”, 37
Tiedens, Larissa Z., 187n
Tolia, Nirav, 15, 49-50, 143-44, 162
relatórios de viagem, 42-43, 45
confiança, 39, 80-85, 99, 102n, 123, 123n
Página 154
guerras territoriais, 52-53

Twitter, 77, 99-100, 163, 180
UCLA Bruins, 137

Universidade da Califórnia, Berkeley, 74n
US Equal Employment Opportunity Commission, 127n
Na verdade, 185
visão, 178-79, 180, 181
Walsh, Bill, 41, 41n, 183-84

calor e competência, 156-58
Waymo, 185
Webvan, 142n
Wedell-Wedellsborg, Thomas, 68n
nós vs. I, 116-17, 117n
“What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team” (Graham), 84n
qual a próxima decisão, 192
Whetstone, Rachel, 133, 148-49
Williams, Evan, 180
ganhando certo, 137-41
Wojcicki, Susan, 174
mulheres à mesa, 127-31, 127n
Wong, Y. Joel, 102n
Wooden, John, 89-90
Worline, Monica, 7n
Yahoo, 43-44
Young, Steve, 183-84
YouTube, 91n, 174
Zuckerberg, Mark, 1
Página 155
sobre os autores
ERIC SCHMIDT atuou como CEO e presidente do Google de 2001 até
2011, presidente executivo do Google de 2011 a 2015 e Alphabet
presidente executivo de 2015 a 2018.
JONATHAN ROSENBERG era vice-presidente sênior do Google e é

um consultor para a equipe de gerenciamento da Alphabet. Ele administrou o produto do Google
equipe de 2002 a 2011.
ALAN EAGLE é diretor do Google desde 2007. Anteriormente Eric

e redator de discursos de Jonathan, ele atualmente dirige um conjunto de vendas do Google
programas.
Juntos, eles são os autores do livro best-seller How Google Works .
Descubra grandes autores, ofertas exclusivas e muito mais em hc.com.
Página 156
Também pelos Autores
Como funciona o Google
TAMBÉM POR ERIC SCHMIDT
A nova era digital: remodelando o futuro das pessoas, das nações e

Negócios (em co-autoria com Jared Cohen)
Página 158
157
direito autoral
TREINADOR DE TRILHÕES DE DÓLARES. Copyright © 2019 da Alphabet, Inc. Todos os direitos reservados sob
Convenções internacionais e pan-americanas de direitos autorais. Mediante o pagamento das taxas exigidas, você
tenham recebido o direito não exclusivo e intransferível de acessar e ler o texto deste e-
livro na tela. Nenhuma parte deste texto pode ser reproduzida, transmitida, baixada, descompilada,
engenharia reversa, ou armazenados ou introduzidos em qualquer sistema de armazenamento e recuperação de informações,
de qualquer forma ou por qualquer meio, seja eletrônico ou mecânico, agora conhecido ou no futuro
inventado, sem a permissão expressa por escrito dos e-books da HarperCollins.
PRIMEIRA EDIÇÃO
Design da capa por Rodrigo Corral

Foto da capa cortesia da Família Campbell
Dados de Catalogação na Publicação da Biblioteca do Congresso
Nomes: Schmidt, Eric, 27 de abril de 1955 - autor. | Rosenberg, Jonathan, 1961– autor. | Águia,
Alan, autor.
Título: Treinador de um trilhão de dólares: o manual de liderança de Bill Campbell / Eric do Vale do Silício
Schmidt, Jonathan Rosenberg e Alan Eagle.
Descrição: Primeira edição. | Nova York, NY: HarperBusiness, [2019] | Inclui bibliográfico
referências e índice.
Identificadores: LCCN 2018041400 | ISBN 9780062839268 (capa dura)
Assuntos: LCSH: Funcionários - Coaching de. | Gestão. | Mentoria em negócios. | Campbell,
Bill, 1940–2016 - Anedotas. | Consultores de negócios - Estados Unidos - Biografia. | Executivos
—Estados Unidos — Biografia. | Vale de Santa Clara (Condado de Santa Clara, Califórnia) - Biografia -
Anedotas.
Classificação: LCC HF5549.5.C53 S375 2019 | DDC 658.4 / 07124 - registro LC dc23 disponível em
https://lccn.loc.gov/2018041400
Edição digital ABRIL 2019 ISBN: 978-0-06-283925-1

Versão 03082019
Imprimir ISBN: 978-0-06-283926-8
Página 159
Sobre a Editora
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Rosedale 0632
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Reino Unido
Página 160
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1 London Bridge Street
Londres SE1 9GF, Reino Unido
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Estados Unidos
HarperCollins Publishers Inc.
195 Broadway

O Coach de Um Trilhão de Dólares

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03/11/2020 Treinador de trilhões de dólares

Capítulo 1: O Caddy e o CEO

No início de uma década atrás, li uma história na Fortune sobre os melhores

dilema de gestão na Apple em meados da década de 1980, quando um bravo e brilhante

ele foi eleito capitão e se tornou o treinador principal lá,

Os cinco principais fatores poderiam ter sido retirados do Bill Campbell's

sabiam que, se assumissem riscos, o seu gestor estaria a protegê-los). o

The Caddy e o CEO

Crédito da foto: Chris Gaede

BALLSY AND BRUNO

O TREINADOR DE TRILHÕES DE DÓLARES

geralmente subutilizado como forma de melhorar o desempenho da equipe ou grupo (que o

e dar a eles os recursos e a liberdade para fazer grandes coisas. E um essencial

Ao escrever este livro, entrevistamos dezenas de pessoas cujas vidas foram

Seu título torna você um gerente. Seu pessoal faz

Em julho de 2001, o Google estava prestes a completar o terceiro aniversário e tinha

reportando diretamente para Wayne.

Em agosto de 2008, o site Gawker publicou um artigo intitulado “The 10

Numerosos estudos acadêmicos e constantes chavões executivos mostram que um

A MAIOR PRIORIDADE DE QUALQUER GESTOR É O BEM-ESTAR E O SUCESSO DE

COMECE COM RELATÓRIOS DE VIAGEM

conquistas, ou a pontuação do líder de engenharia Alan Eustace no golfe

Bill acreditava que as comunicações eram essenciais para uma empresa

COMECE COM RELATÓRIOS DE VIAGEM

PARA CONSTRUIR RAPPORT E MELHORES RELACIONAMENTOS ENTRE OS MEMBROS DA EQUIPE,

CINCO PALAVRAS EM UM QUADRO-BRANCO

Dessa forma, todos poderiam ver onde havia sobreposição e certificar-se de

ESTRUTURA DE BILL PARA 1: 1s E AVALIAÇÕES

REQUISITOS DE DESEMPENHO NO TRABALHO

Podem ser números de vendas

RELACIONAMENTO COM GRUPOS DE PARES

INOVAÇÃO (MELHORES PRÁTICAS)

O TRONO ATRÁS DA MESA REDONDA

Em um ponto no final da gestão de Eric como CEO do Google, ele encontrou

mais informações e trabalham juntos na melhor solução, e geralmente eles

Não há uma cabeça daquela mesa, mas há um trono atrás dela.

O TRONO ATRÁS DA MESA REDONDA

A TAREFA DO GERENTE É EXECUTAR UM PROCESSO DE TOMADA DE DECISÕES QUE

LIDERAR COM BASE NOS PRIMEIROS PRINCÍPIOS

frase e conceito populares em torno do Vale do Silício. Cada empresa e

que era na época o maior cliente da Tellme, puxaria todos os seus

através dos primeiros princípios da empresa novamente, e percebi que a Microsoft

LIDERAR COM BASE NOS PRIMEIROS PRINCÍPIOS

DEFINIR OS “PRIMEIROS PRINCÍPIOS” PARA A SITUAÇÃO, O IMUTÁVEL

GERENCIE O GÊNIO ABERRANTE

o gênio continuará a brilhar no trabalho, seja em vendas, produto, jurídico e assim

GERENCIE O GÊNIO ABERRANTE

GÊNIOS ABERRANTES - MEMBROS DE EQUIPE DE ALTO DESEMPENHO, MAS DIFÍCEIS -

DINHEIRO NÃO É SOBRE DINHEIRO

e precisa ser valorizado, incluindo pessoas que já estão financeiramente

DINHEIRO NÃO É SOBRE DINHEIRO

COMPENSAR AS PESSOAS DEMONSTRA BEM AMOR E RESPEITO E

INOVAÇÃO É ONDE AS PESSOAS LOUCAS TÊM ESTATURA

executivos de engenharia. E os geeks sabiam que tinham a atenção do CEO a cada

INOVAÇÃO É ONDE AS PESSOAS LOUCAS TÊM ESTATURA

O OBJETIVO DE UMA EMPRESA É DAR VIDA A UMA VISÃO DE PRODUTO. TODOS

CABEÇAS MANTIDAS ALTAS

Nos negócios, demissões e demissões são inevitáveis, talvez mais ainda no

CABEÇAS MANTIDAS ALTAS

Imagine por um momento que você é membro do conselho de diretores da Apple.

com antecedência e esperar que os membros do conselho os revisem e venham com

Mas . . . nós não incluem os destaques e lowlights no pacote

O TRABALHO DO CEO É GERENCIAR CONSELHOS, NÃO O OUTRO MODO.