Prof. Dr.

Ricardo Rovai
Maio de 2009
Riscos e a Ilusão da Mídia!

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6

Quem não se lembra da apologia da mídia em
relação ao inesgotável e eterno processo de
crescimento!

Quem não se lembra dos super-rentáveis e
onipotentes Bancos Norte-Americanos, cujo
caso mais notório é o CITIGROUP.

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O Citigroup valia em 2004 a bagatela de 372
bilhões de dólares americanos, hoje vale pouco
mais de 20 bilhões de dólares americanos, a
diferença de 352 bilhões representa o custo de
oportunidade de não se ter vendido o banco na
ocasião.

Os bancos e seguradoras são empresas que
essencialmente compram e vendem risco puro
e ganham através do spread!

Vejam como as bases dos analistas de risco são
frágeis e a realidade muito volátil.

Quem imaginaria o Citigroup e a AIG
Seguradora praticamente falidos!

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10
11

Há uma velha lenda de 1940 envolvendo o
corte de custos que diz “Cortar custos é como
cortar as unhas ou a barba“

Não obstante sua antiguidade esta lenda ainda
continua viva e sendo praticada em muitas
empresas!

Custos fixos com pessoas..

Custos fixos de estrutura...

Custo fixos com infra-estrutura....

Custos variáveis diretos com MOD, com
matérias primas, materiais indiretos...

Esquece-se que em muitos casos o problema
estaria no processo produtivo, na operação
comercial ou no modelo de serviços.

LUCRO ECONÔMICO NO CURTO PRAZO
+
GERAÇÃO DE CAIXA NO CURTO PRAZO
+
INCREMENTO DO VALOR DE MERCADO
DA EMPRESA
=
SUSTENTABILIDADE DAS VANTAGENS COMPETITIVAS
NO LONGO PRAZO

O brasileiro Carlos Ghos tirou a Nissan da
beira da falência exercendo o papel de “cost
killer" ou matador de custos...............

Este processo, entretanto teve uma eficácia
relativa, a empresa somente saiu
definitivamente da crise com mais
investimentos em P&D.................

Analisar os custos significa avaliar o seu grau de
impacto sobre o modelo de negócios da empresa,
significa analisar os principais cost drivers e inferir
o que efetivamente impacta os custos do negócio
ou do projeto.......

Custos fixos, custos variáveis, custos diretos,
custos indiretos, custos totais, custo dos produtos
vendidos, custo dos serviços prestados, custo das
mercadorias vendidas...

Quando a Renault incorporou a combalida e
obsoleta montadora japonesa Nissan em 25 de
Abril de 2000 absorvendo em seu equity
statement 21,4% o resultado era 5,6 bilhões de
dólares americanos de prejuízo.

O quadro era desalentador, estrutura pesada e
inerte, design obsoleto, queda brutal nas
vendas, seis anos de prejuízo,falta de
investimento em P&D, desmontagem da rede
de concessionárias, queda nas exportações,
perda de market share, enfim o próprio abismo
e ruína!

O brasileiro Carlos Ghosn(nascido em
Rondônia filho de pai Libanês e mãe Francesa)
foi nomeado para a missão quase impossível de
reverter o catastrófico quadro;

A principio usou a fórmula do
Overkill(matador de custos) decapitando a
pesada e inchada estrutura;

Todavia, logo percebeu que somente cortar
custos não era suficiente, era preciso muito
mais;

Mudanças de paradigma culturais arraigados
durante séculos na cultura japonesa precisaram
ser quebrados;

A visão do risco e do empreendedorismo foi
introduzida aqueles que não contribuíssem
para o processo de geração de valor seriam
simplesmente substituídos;

Reformulou completamente o design das
linhas de produto, tornando os produtos mais
competitivos;

Utilizou a estratégia de nichos de Porter;

Desimobilizou fortemente a empresa,
liquidando as dívidas da empresa através da
venda de ativos;

Terceirizou fortemente, transformando custos
fixos em variáveis;

Reduziu o head count em mais de 80% através
da transformação de funcionários full time em
consultores part time(a estrutura era realmente
pesada,51 funcionários por cada carro vendido,
contra uma média de 21 para os concorrentes);

Eliminou os especialistas, dando prioridade
para a contratação de funcionários generalistas
e multifuncionais;

Conseguiu transformar um OI de -1,8 em 1999
para 10,8 em 2002;

Consegui obter um ROI de -5,6% em 1999 para
19,5% em 2002;

Eliminou uma dívida de 17,2 bilhões de dólares
em 1999 para zero em 2002;

Focou na rentabilidade e não nos volumes;

Consegui aumentar a eficiência de compras de
75% para mais 180%, comprando efetivamente
mais a preços muito menores;

Introduziu uma cultura de remuneração
baseada na performance.

A Renault aumentou os investimentos em
inovação de 1,9 bilhões de dólares em 1999
para 3,5 bilhões em 2000;

Eliminou os descontos aos distribuidores de
quase 30% para apenas 5%, recorde absoluto no
setor.

Aumentou a receita de 49 bilhões de dólares
em 1999 para 56 bilhões em 2002.

Introduziu a filosofia do job rotation do nível
de supervisão para cima;

Reestruturou completamente as áreas de TI,
RH, Marketing, Finanças;

Afinal qual foi a macro-estratégia utilizada?

Afinal qual foi a macro-estratégia utilizada?

Terceirizou todas as atividades não fins;

Aumentou os investimentos em P&D;

Reduziu a dependência de capital de terceiros;

Triplicou o número de lançamentos;

Diminuiu o time to market pela metade;

Utilizou a estratégia de nichos;

Focou em Margem e não em volume;

Aumentou a penetração da marca em novos mercados;

Reduziu brutalmente a estrutura de indiretos;

Investiu em equipes projetizadas e multifuncionais;

Diminui o head count full time e introduziu o conceito de jornada flexível e part
time;

Aumentou as vendas diretas, concetrando-as em poucos distribuidores
especializados;

Reduziu brutalmente os custo de compras;

Finanças como linguagem dos resultados

Objetivos e funções da Gestão Financeira

Risco, Retorno e Valor da Empresa.

 DEMONSTRATIVOS FINANCEIROS

• BALANÇO PATRIMONIAL

• DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADO

• DEMONSTRAÇÃO DO FLUXO DE CAIXA

 BALANÇO PATRIMONIAL

ATIVO PASSIVO
INVESTIMENTOS FONTES DE RECURSOS

Capital de Giro Dívidas

(Troca) (Recursos de Terceiros)
+ +
Ativos de Longo Prazo Patrimônio Líquido
(Permanente) (Recursos de acionistas)
 BALANÇO PATRIMONIAL
ATIVO PASSIVO
Circulante Circulante
Disponível (Caixa e Bancos) 600 Fornecedores 600
Duplicatas a Receber (Clientes) 1.700 Empréstimos a pagar 1200
Estoques 700 Contas a Pagar 800
Total 3.000 Total 2.600
Realiz. L.P. Exig. L.P.
Títulos a Receber 1.000 Empréstimos a Pagar 1.000
Total 1.000 Total 1.000

Permanente Patrim. Líquido

Investimentos 600 Capital Social 2.000
Imobilizado líquido 1.000 Reservas 100
Diferido líquido 400 Lucro do Exercício 300
Total 2.000 Total 2.400

TOTAL DO ATIVO 6.000 TOTAL DO PASSIVO 6.000

 BALANÇO PATRIMONIAL

É uma “FOTOGRAFIA INSTANTÂNEA” dos

INVESTIMENTOS e das FONTES DE RECURSOS

de uma empresa em uma data específica.

DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS

Representa o CONFRONTO entre as

RECEITAS e as DESPESAS

em um

DETERMINADO PERÍODO DE TEMPO

O NEGÓCIO PELA VISÃO DO BALANÇO PATRIMONIAL

Ativo Circulante Passivo Circulante

Disponível Empréstimos Bancários
Duplicatas a Receber Fornecedores
Estoques Salários e Encargos
Impostos
Realizável Longo Prazo Exigível a Longo Prazo
Empréstimos Bancários
Ativo Permanente
Investimento Empresas Patrimônio Líquido
Imobilizado Capital Social
Diferido Reservas
VISÃO INTEGRADA DE NEGÓCIOS

Recursos Financeiros
> Ativo : Folga Financeira ou Sobras de Caixa
> Passivo : Captações Financeiras de Curto Prazo

Capital de Giro
> Ativo : Recursos ligados ao operacional da empresa
> Passivo : Fontes naturais ligadas a operação da empresa

Recursos Permanentes
> Ativo : Tecnologia, Patentes, Máquinas e Instalações
> Passivo : Fontes ligadas a estruturação do negócio
VISÃO INTEGRADA DE NEGÓCIOS

Ativo Financeiro-CP Passivo Financeiro-CP

Disponível Empréstimos Curto Prazo

Ativo Operacional-CP Passivo Operacional-CP

Duplicatas a Receber Fornecedores
Estoques Salários e Encargos
Impostos

Ativo Permanente
Realizável a Longo Prazo Passivo Permanente
Permanente Exigível a Longo Prazo
Patrimônio Líquido
DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS
RECEITA BRUTA
(-) DEDUÇÕES DE VENDAS

RECEITA LÍQUIDA
(-) CUSTO DOS PRODUTOS VENDIDOS
LUCRO BRUTO

(-) DESPESAS OPERACIONAIS

- DE VENDAS e ADMINISTRAÇÃO
- FINANCEIRAS (-) RECEITAS FINANCEIRAS
LUCRO OPERACIONAL
(-) RECEITAS (DESPESAS) NÃO OPERACIONAIS

LUCRO ANTES DO IMPOSTO DE RENDA

(-) IMPOSTO DE RENDA

LUCRO LÍQUIDO
 CUSTOS E DESPESA
Exemplo
Custos Despesas .
GASTOS Produção Comercial Administração

Pessoal X X X

Matéria Prima X

Embalagem X

Manutenção X X X

Aluguel X X X

Marketing X

Comissão de X
Vendas X

Fretes de entrega X X X

Limpeza X X X

Utilidades X X X

Pró-Labore

....
CUSTOS E DESPESAS - EMPRESA COMERCIAL

BALANÇO DEMONSTR. RESULTADOS

Compra de Mercadorias
RECEITA LÍQUIDA
ESTOQUE (-)
Venda de Mercadoria Custo da Mercadoria Vendida
(=)
LUCRO BRUTO
(-)
Despesas Operacionais
(=)
LUCRO LÍQUIDO
 CUSTOS E DESPESAS - EMPRESA INDUSTRIAL

BALANÇO DEMONSTR. RESULTADOS

Compra de Matéria Prima e insumos RECEITA LÍQUIDA

(-)
ESTOQUES E PROCESSOS
Custo do Produto Vendido
Matéria Prima
(=)
+ Mão de Obra Direta
+ Custos Indiretos de Fabricação LUCRO BRUTO
= Produtos em Processo (-)
+ Outros Custos Despesas Operacionais
= Produtos Acabados
(=)
LUCRO LÍQUIDO
 CUSTOS E DESPESAS - EMPRESA DE SERVIÇOS

BALANÇO DEMONSTR. RESULTADOS

Compra de Matéria Prima e insumos RECEITA LÍQUIDA

(-)
ESTOQUES
PROCESSOS
E PROCESSOS
Custo do Serviço Prestado
“MatériaPrima
Matéria Prima”
(=)
+ Mão de Obra Direta
+ Custos Indiretos de Serviços
Fabricação LUCRO BRUTO
= Serviços
Produtos em
em Processo
Processo (-)
+ Outros Custos Despesas Operacionais
= Serviços
Produtos Acabados
Acabados
(=)
LUCRO LÍQUIDO
 INTERLIGAÇÃO
BALANÇO e DEMONSTRAÇÃO DE RESULTADOS

ATIVO PASSIVO RESULTADOS

BENS DÍVIDAS RECEITAS

E (-) DESPESAS
E
PATR.LÍQUIDO
DIREITOS (=) LUCRO (Prejuízo)
(Capital + Lucros)

APLICAÇÕES FONTES
 COMPORTAMENTO DOS CUSTOS
CUSTEIO POR ABSORÇÃO

DIRETOS: Identificáveis com o produto.

. Matéria Prima
. Mão de obra direta
. ............

INDIRETOS: Não identificáveis com o produto.

. Mão de Obra Indireta
. Manutenção
. Depreciação
............
 COMPORTAMENTO DOS CUSTOS E
DESPESAS
CUSTEIO VARIÁVEL ou DIRETO

VARIÁVEIS: Alteram com base na variação de

volume.
(Matéria Prima, Embalagem,....
Comissões, fretes de entrega ....)

FIXOS: Não alteram durante certo período,

com a variação de volume.
(Aluguel, Custos de manutenção, Despesas com
Pessoal, Seguros....)
 FORMATOS DA DRE
CUSTEIO POR ABSORÇÃO
Receita de Vendas 211.000
(-) Custos 106.800
LUCRO BRUTO 104.200
(-) Despesas 32.800
LUCRO OPERACIONAL 71.400

CUSTEIO VARIÁVEL ou DIRETO

Receita de Vendas 211.000
(-) Custos Variáveis 92.800
(-) Despesas Variáveis 7.800
MARGEM CONTRIBUIÇÃO 110.400
(-) Custos Fixos 14.000
(-) Despesas Fixas 25.000
LUCRO OPERACIONAL 71.400
 CUSTOS PARA DECISÃO
QUANTIDADE VENDIDA 500
PREÇO 7,00
CUSTO VARIÁVEL UNITÁRIO 5,00

Demonstrativo de Resultados $
Receita de Vendas .............................. 3.500 100,0%
(-) Custo Variável ................................ 2.500 71,4%
Margem de Contribuição ................... 1.000 28,6%
(-) Custo Fixo ....................................... 1.250 35,7%
Lucro antes do I.R. (LAIR) .................. (250) -7,1%
 CUSTOS PARA DECISÃO
QUANTIDADE VENDIDA 500 750 1.000
PREÇO 7,00 7,00 7,00
CUSTO VARIÁVEL UNITÁRIO 5,00 5,00 5,00

Demonstrativo de Resultados mês 1 mês 2 mês 3

Receita de Vendas .............................. 3.500 5.250 7.000
(-) Custo Variável ................................ 2.500 3.750 5.000
Margem de Contribuição ................... 1.000 1.500 2.000
(-) Custo Fixo ....................................... 1.250 1.250 1.250
Lucro antes do I.R. (LAIR) .................. (250) 250 750
 PONTO DE EQUILÍBRIO

PONTO DE EQUÍLIBRIO
é o nível de vendas em que a empresa
não obtém LUCRO nem PREJUÍZO
 PONTO DE EQUILÍBRIO
eita
ec l
R Tota
D
Custo C+ l
ve
Receita ri á
D Va
$ C +

Ponto de Equilíbrio

C+D Fixos

Volume de Venda
unidades
 PONTO DE EQUILÍBRIO

Fórmula do Ponto de Equilíbrio

Volumes de venda

CUSTOS FIXOS + DESPESAS FIXAS

P.E. =
MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO UNITÁRIA
(PVu - CVu)
 PONTO DE EQUILÍBRIO

Fórmula do Ponto de Equilíbrio

Valor de Faturamento

CUSTOS FIXOS + DESPESAS FIXAS

P.E. =
% MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO

O custo é uma função das escolhas
estratégicas sobre a estrutura de como
competir e da habilidade administrativa nas
escolhas estratégicas em termos de custos
estruturais e direcionadores de custos de
execução!!

Os direcionadores de custo são fatores que
alinham os custos em direção ao processo de
geração de valor, entender a dinâmica dos
direcionadores de custo é essencial para
reposicionar o negócio em termos de obtenção
de vantagens competitivas, não
compartilháveis no curto prazo, pois no longo,
inevitavelmente haverá um processo de
commoditização!

Para o custeio tradicional o custo é
volumétrico e o valor agregado no curto
prazo é a chave;

Deve-se trabalhar pela sua redução!

Para a GEC o custo depende do cliente. Se o
cliente perceber maior valor agregado pelo
produto, o custo poderá aumentar, sem
problemas!

O custo é um problema interno. Não se pensa
em reestruturação da cadeia de valor, mas sim
em reajustamentos internos!

Não se analisa a intensidade dos fatores
exógenos, externos à empresa, que interferem
decisivamente!

No processo de acirrada competitividade atual
as estratégias estão se transformando em
commodities!

Basta desenvolver vantagens competitivas,
para que os concorrentes logo imitem!

O grande desafio é encontrar vantagens
competitivas sustentáveis no longo prazo!

Direcionadores de Custo Estruturais:

Escala(Volume de Produção e Capacidade);

Escopo(Estratégia e Sistema de Manufatura KMS)

Curva de Experiência(Conhecimento Tecnológico e dos
Processos);

Tecnologia de Produto e Processos);

Fluxo dos Processos;

Complexidade do Sistema de Manufatura;
 Direcionadores de Custo de Execução:

Participação dos funcionários;

TQM(Total Quality Management);

Grau de Utilização da Capacidade de
Produção;

Lay-Out da Planta;

Configuração do Produto;

Relações com Clientes e Fornecedores;

Para a Gestão Estratégica de Custos o volume
de produção não é determinante; as escolhas
estratégicas em termos de direcionadores de
custo são fundamentais;

Direcionar Estrategicamente os custos e alinhar
os value drivers é o meio mais adequado de
fazer dinheiro! De impulsionar o processo de
geração de valor!

Os Value Drivers são os direcionadores de
valor, os agentes impulsionadores do processo
de geração de valor. Conhecer a estrutura dos
principais direcionadores de custo e também
dos value drivers é vital para a
sustentabilidade do processo de geração de
valor, no longo prazo!

Quais são afinal os principais value drivers?
 Os Value Drivers podem ser identificados:

Ao longo de toda a cadeia de valor, e podem estar em
todo o processo de geração de valor;

Quais são os principais centros de geração de
valor, onde estão localizados os principais value
drivers?

Marca(Mercedes, Coca Cola, Gilette);

Rede de Distribuição(Carrefour, Philip Morris);

Market Share(Nestlé, Ambev, Microsoft);

Pós-Venda(Bausch&Lomb, Del, Xerox);

Custo de Capital(Embraer, Votorantim);

EVA, CVA, MVA(Empresas de Tecnologia) ;

Imagem Institucional(SAP, Motorola);

Inovação, Crescimento, Novos Produtos(Gilette,
Protec&Gamble);

Inteligência Competitiva(Agências de Rating)
 O enfoque interno é importante, porém este,
muitas vezes não questiona:

Ligações com fornecedores;

Ligações com clientes;

Ligações ao longo da cadeia;

Ligações através da cadeia de valor;

Controlando os direcionadores de custos
melhor que os concorrentes;

Reconfigurando a Cadeia de Valor;

Melhorando a posição dentro do setor;

Aumentando o valor percebido pelo cliente;

Adquirindo novos clientes, key accounts;

Investindo em P&D;
Podemos reduzir nossos custos nestas
atividades, mantendo nossa receita constante
ou incrementando-a(Custos Variáveis Diretos e
Curva de Custos Fixos)?
Podemos aumentar nossas receitas nesta
atividade, mantendo os custos
constantes(Margem de Contribuição)?
Podemos reduzir os ativos nestas atividades,
mantendo a receita e o custo constante(ROA)?

Economias de Escala de Produção;

Efeitos da Curva de Experiência;

Rígidos Controles de Custos;

Minimização de custos em áreas como: P&D,
Pós-Vendas, Marketing e Publicidade, Rede de
Distribuição, Delears Promotion, etc;
V
A Diferenciação Diferenciação de
L de Produto Produto com
O com Vantagens de
R Vantagens de Custo
Tamanho
G
Sem Sem
E Diferenciação de Diferenciação de
R Produto com Produto com
Vantagens de Vantagens de
A Tamanho Custo
D
O Posicionamento
Estratégico
 Modelo do Ciclo de Vida do Produto:

R
E
C
U
R
S
O
S
$ Ciclo de Vida
 Atividades Geradoras de Valor dentro
de uma Empresa

Fabricação P&D Marketing Compras

Logística Pós-
Distribuiçã SAC
Venda
o
 Cadeia de Valor da Indústria de Papel
e Papelão

Mercado Consumidor

Reflorestamento Transporte e Corte Fabricação da Polpa Transformação Distribuição

 Líder do Segmento

Ameaças de Produtos Substitutos

Ameaças de Novas Entrantes

 Desenvolver Vantagens Competitivas através
de Ligações com Fornecedores:

A EMBRAER compartilha o risco e também os
recursos financeiros no custo de projetos de
novos produtos;

O Carrefour desenvolve novos produtos em
parceria com seus fornecedores;
 Desenvolver Vantagens Competitivas através
de Ligações com Clientes:

A EMBRAER compartilha o risco e também os
recursos financeiros no custo de projetos de
novos produtos com seus clientes parceiros;

A Klabin desenvolve novos produtos em
parceria com seus clientes de embalagens;
 Desenvolver Vantagens Competitivas através
de Ligações com Clientes:

A Nike não fabrica produtos, apenas
supervisiona a fabricação, distribuição e
desenvolvimento de novos produtos;

A Erickson é totalmente voltada para novos
produtos em função de novos projetos com
clientes;
 Desenvolver Vantagens Competitivas dentro
da Cadeia de Valor de uma Unidade
Estratégica de Negócios:

Aumentar o valor adicionado por cada elo da
corrente, aumentando a receita, diminuindo
custos, reestruturando, reconfigurando, dando
maior foco às atividades geradoras de valor!
 Grandes Exemplos de Reconfiguração da
Cadeia de Valor:

COSIPA;

CVRD;

CSN;

Telesp/Telefônica;

Banespa/Santander;

Mafersa/Alston

Identificar a Cadeia de Valor do setor, atribuir
custos, receitas e ativos às atividades geradoras
de valor;

Diagnosticar os direcionadores de custo
regulando cada atividade de valor;

Desenvolver uma vantagem competitiva
sustentável;

Desenvolvimento de Novos Mercados;

Desenvolvimento de Novos Produtos;

Desenvolvimento de Novos Clientes;

Desenvolvimento de Fornecedores;

Desenvolvimento de Tecnologia;

Logística das Operações;

Marketing/Vendas;

Pós-Vendas

Foco no desenvolvimento de fornecedores
parceiros;

Forte P&D em Hardware&Software;

Presença Global;

Liderança na tecnologia de PC’s;

Parceria com a Microsoft;

Excelência em Marketing;

Força de Vendas Experiente;

Liderança Tecnológica;

Presença Nacional e não Global;

Alta qualidade de equipamento;

Modularização e Padrão comum;

Rede Nacional mais potente de telecomunicações;

Marketing Discreto;

Posicionamento ainda em consolidação;

Contrata as Melhores Cabeças;

Principais Indicadores de Referência:

Milhas/poltronas voadas;

Milhas/poltronas disponíveis;

Índice de Ocupação de Poltronas;

Índices de Utilização de Ativos;

Receita por poltrona;

Combustível/milha/poltrona;

Custo Operacional da Frota/Milha/Poltrona;

Lucro Operacional/Milha/Poltrona;

Margem de Contribuição Milha/Poltrona;

Remuneração Empregados Milha/Poltrona;

Ponto de Equilíbrio Poltronas/Milhas;

Percentual do PE sobre a capacidade
disponível;

United Airlines:
TWA:

Mídia Agressiva;Global
Mídia Fraca;

Lojas de Passagens
Internet e Agências;
Virtuais e Reais;
Operações no Portão;

Operações no Portão;
Sistema de Bagagem

Sistema de Bagagem Enxuto;
Seguro e Ágil;
Sem Serviço de Bordo;

Serviço de Bordo VIP;
Mercado Massificado;

Público Alvo
Foco Regional;
Diferenciado;
V
A Aumentar os Manter:
L Investimentos:
O Oportunidades
P&D, Marketing, Estrelas,
R
Distribuição, T.I.

G
E Desinvestir: Colher:

R Produtos Vacas Leiteiras,

Commodities; Estrelas,
A Vacas Leiteiras, Oportunidades
D Abacaxis;

O Posicionamento
Estratégico
DEMONSTRATIVO DO FLUXO DE CAIXA

DEMONSTRATIVO
DE
RECEBIMENTOS
E
PAGAMENTOS
Segundo Frezatti (1997) existem quatro sub-fluxos: o
OPERACIONAL, que relaciona as entradas e saídas
provenientes da principal atividade da empresa: o
FINANCEIRO que engloba as entradas e saídas não
operacionais: o de ATIVOS, que relaciona os
recebimentos das vendas de ativos e os pagamentos
das compras do mesmo e por fim, o dos
ACIONISTAS, através do qual se injeta capital e se
retira recursos tais como, dividendos, pro-labore, ...

Os quatro sub-fluxos de Caixa segundo Frezatti (1997)

OPERACIONAL ATIVOS

FINANCEIRO ACIONISTAS

O Fluxo de Caixa é um indicador dinâmico, que

possibilita a perfeita visualização e análise dos valores
históricos bem como a fixação de metas a serem
atingidas nos períodos seguintes.

Apresentamos quadro a seguir com as contribuições

mais relevantes do Fluxo de Caixa, levando em conta o
fator tempo.

Fluxo de Caixa no tempo
PERÍODOS HITÓRICOS PERÍODOS FUTUROS
Controles de entradas Fixação de metas e objetivos
Elaboração da previsão de caixa dia a
Controles de saídas dia
Comparação de recebimentos e
pagamentos com períodos Visualização das sobras e falta de
anteriores recursos
Elaboração da Política Financeira da
empresa (de recebtos e pagtos)
Gestão de estoques
A previsão dos recebimentos e pagamentos diários
compõe o Fluxo de Caixa, enquanto que o controle de
Caixa relaciona os recebimentos e
pagamentos totais no mês.
 A -ENTRADAS OPERACIONAIS
Vendas à Vista
S Recebimento de Duplicatas
B- ENTRADAS NÃO OPERACIONAIS
A Recebimentos de Empréstimos
Desconto de Duplicatas
L Resgates de Aplicações
Outros Recebimentos
D C - ATIVOS
Vendas de Ativos
O D - ACIONISTAS
Aporte de Capital
F-TOTAL DE ENTRADAS
G-SAÍDAS OPERACIONAIS
I Pagamentos de salários, impostos, fornecedores,
despesas administrativas e de vendas
N H-SAÍDAS NÃO OPERACIONAIS
Pagamentos de empréstimos
I Pagamento de Juros
Outras Saídas
C I-ATIVOS
Compra de Ativos
I J-ACIONISTAS
Pró-labore
A Lucros
Dividendos
L K-TOTAL DE SAÍDAS
L-SALDO LÍQUIDO
M-SUPERÁVIT/ DÉFICIT DE CAIXA
N-SALDO FINAL
 DEMONSTRATIVO DO FLUXO DE CAIXA
Forma:
Data => 04.out 11.out 18.out 25.out Total

Saldo Inicial 250 550 250 400 250

+ Entradas 500 100 750 200 1.550
- Saídas (200) (400) (600) (300) (1.500)
= Superávit (Déficit) 300 (300) 150 (100) 50
Saldo Final 550 250 400 300 300
DEMONSTRATIVO DO FLUXO DE CAIXA

SALDO INICIAL 12.000

FLUXO OPERACIONAL SUPERÁVIT (DEFICIT)

RECEBIMENTOS 50.000
(-) PAGAMENTOS (40.000) 10.000

FLUXO NÃO OPERACIONAL SUPERÁVIT (DEFICIT)

RECEBIMENTOS 5.500
(-) PAGAMENTOS (4.200) 1.300

SALDO FINAL 23.300

 CICLO DO CAPITAL DE GIRO

OUTROS GASTOS DUP. RECEBER

FORNECEDOR CAIXA CLIENTE

MÃO DE
OBRA

PRODUTOS
MATERIAIS PRODUÇÃO ACABADOS
 ENTENDENDO O CAPITAL DE GIRO
Ciclos no Negócio
Aquisição
de Insumos Venda Recebimento
Início da Fim da
Produção Produção

C.P.V. (produção e estocagem) CLIENTES

FORNECEDORES
CICLO
FINANCEIRO
CICLO
ECONÔMICO Capital de Giro Líquido $

CICLO OPERACIONAL
 ENTENDENDO O CAPITAL DE GIRO
Ciclos no Negócio Exemplo
Aquisição
de Insumos Venda Recebimento
Início da Fim da
Produção Produção

C.P.V. CLIENTES
R$ 2.000 a 30 dias R$ 3.500 a 30 dias

FORNECEDORES
CICLO 20 dias
R$ 1.500 / 40 dias FINANCEIRO
CICLO
ECONÔMICO
Capital de Giro Líquido
CICLO OPERACIONAL R$ 4.000
CAPITAL DE GIRO – VISÃO TRADICIONAL

 Capital Circulante Líquido - CCL

Ativo Circulante - Passivo Circulante

 Capital de Giro Próprio - CGP

P. LÍQUIDO - A. PERMANENTE - R. L. PRAZO
CAPITAL DE GIRO – VISÃO TRADICIONAL

CGL = 25
PC 25
CGP = 10
AC 50
ELP 15 50 - 25 = 25
60 - 50 = 10

PL 60
AP 50
CAPITAL DE GIRO – VISÃO TRADICIONAL

CGL = 25
PC 25
CGP = ( 10 )
AC 50

50 - 25 = 25
ELP 35
40 - 50 = ( 10 )

AP 50
PL 40
 CAPITAL DE GIRO – VISÃO INTEGRADA
NECESSIDADE DE CAPITAL DE GIRO
Ativo Circulante Operacional
São aplicações de recursos que giram ao ritmo operacional da empresa de
forma espontânea e natural, sobre as quais não há incidência de juros
explícitos. São também chamados de Ativo Cíclico, Ativo Circulante
Operacional.

Passivo Circulante Operacional

São fontes de recursos que giram ao ritmo operacional da empresa de forma
espontânea e natural, envolvendo a idéia de objeto social , sobre as quais
não há incidência de encargos financeiros explícitos. Também chamado de
Passivo Cíclico, Passivo Circulante Operacional.

NCG = Ativo Operacional - Passivo Operacional

CAPITAL DE GIRO – VISÃO INTEGRADA

CAPITAL DE GIRO
Ativo Permanente
São aplicações permanentes de recursos e, portanto, não giram ao
ritmo operacional da empresa. São também chamados de Ativos não
Circulantes . É composto pelas contas do Realizável a Longo Prazo e
Ativo Permanente.

Passivo Permanente
Representam as fontes de recursos permanentes e, portanto, não giram
no ritmo operacional da empresa. É composto pelas contas do Exigível
a Longo Prazo, Resultado de Exercícios Futuros e Patrimônio Líquido.

CDG = Passivo Permanente - Ativo Permanente

CAPITAL DE GIRO – VISÃO INTEGRADA

SALDO FINANCEIRO
Ativo Circulante Financeiro
São as aplicações de recursos a curto prazo que não estão relacionadas
à atividade operacional da empresa.

Passivo Circulante Financeiro

Representam as fontes de recursos onerosas que não fazem parte da
atividade operacional da empresa.

SF = Ativo Financeiro - Passivo Financeiro

CAPITAL DE GIRO – VISÃO INTEGRADA

Ativo Circ. Financeiro Passivo Circ. Financeiro

Disponível Empréstimos Curto Prazo
Ativo Circ. Operacional
Duplicatas a Receber Passivo Circ. Operacional
Estoques Fornecedores
Desp. Antecipadas Salários e Encargos
Impostos

Passivo Permanente
Ativo Permanente
Exigível Longo Prazo
Real. Longo Prazo
Patrimônio Líquido
Permanente
CAPITAL DE GIRO – VISÃO INTEGRADA

CDG > 0
AF 10 NCG > 0
PF 20
SF < 0

PO 30 60 - 50 = 10
AO 50 50 - 30 = 20
10 - 20 = -10

Maior freqüência
PP 60
Financiamento de CP
AP 50
Baixa Liquidez
CAPITAL DE GIRO – VISÃO INTEGRADA

CDG > 0
PF 10 NCG > 0
AF 20 SF > 0

PO 40 60 - 40 = 20
50 - 40 = 10
AO 50 20 - 10 = 10

Grande Disponibilidade
PP 60 Alta Liquidez
AP 40
CAPITAL DE GIRO – VISÃO INTEGRADA

AF 10 CDG < 0
NCG > O
PF 30 SF < O

AO 50 40 - 50 = -10
50 - 40 = 10
PO 40
10 - 30 = -20

Grande risco de
AP 50 insolvência
PP 40 Recursos de curto prazo
aplicados a LP
CAPITAL DE GIRO – VISÃO INTEGRADA

PF 10 CDG > 0
AF 30 NCG < 0
SF > 0
PO 50
50 - 40 = 10
AO 40 40 - 50 = -10
30 - 10 = 20

Venda à vista / prazo

PP 50
curto
AP 40
Compra à prazo
Posição financeira
saudável
CARACTERÍSTICAS DO CAPITAL DE GIRO
CARACTERÍSTICAS DO CAPITAL DE GIRO

 PERMANENTE
– ATENDE À OPERAÇÃO NORMAL

 VARIÁVEL
– ATENDE A FLUTUAÇÕES TEMPORÁRIAS
 PICODE VENDAS
 COMPRAS ANTES DA ENTRESSAFRA
 ESTRUTURA E ANÁLISE DE
UM PROJETO DE INVESTIMENTO
 PROJETO DE INVESTIMENTO
ESTRUTURA DO PROJETO
1. Objetivo do projeto
– Oportunidade de Negócio (ou ameaça ao
negócio)
– Avaliação do Mercado e da Demanda
2. Investimentos Necessários
3. Determinação da Estrutura de Capital
4. Projeção do Fluxo de Caixa do Projeto
5. Análise de Investimento
6. Análise de Sensibilidade
 INVESTIMENTOS NECESSÁRIOS

1. ATIVOS PERMANENTES
1. IMÓVEIS, MÁQUINAS E EQUIPAMENTOS
2. PATENTES/TECNOLOGIA
3. DIFERIDO – Gastos pré-operacionais
4. Depreciação, Amortização e Valor Residual

2. CAPITAL DE GIRO LÍQUIDO

 ESTRUTURA DE CAPITAL

ATIVO PASSIVO
INVESTIMENTOS FONTES DE RECURSOS

CAPITAL DE GIRO DÍVIDAS

( troca ) ( recursos de terceiros )

+ +

CAPITAIS PATRIMÔNIO LÍQUIDO

( recursos próprios )
PERMANENTES
( uso )
 PROJETO DE INVESTIMENTO

ESTRUTURA DO PROJETO
1. Objetivo do projeto
– Oportunidade de Negócio (ou ameaça ao
negócio)
– Avaliação do Mercado e da Demanda
2. Investimentos Necessários
3. Determinação da Estrutura de Capital
4. Projeção do Fluxo de Caixa do Projeto
5. Análise de Investimento
6. Análise de Sensibilidade
GERAÇÃO OPERACIONAL DE CAIXA
Receitas Bruta 100.000
(-) Deduções da Receita (22.000)
= Receita Líquida 78.000
(-) Custos e Despesas Variáveis (45.000)
= Margem de Contribuição 33.000
(-) Custos e Despesas Fixas (23.000)
= Lucro Antes do Imposto de Renda (LAIR) 10.000
(-) Provisão para Imposto de Renda (2.500)
= Lucro Depois do Imposto de Renda 7.500
+ Depreciação e Amortização 1.000
= Geração operacional de Caixa 8.500

Que gastos
Que gastos não
não representam
representam saídas
saídas de
de
Caixa?
Caixa?
 Estimativa de Fluxos Futuros
Componentes da Projeção

Representação gráfica        

Projeçãode
Projeção deFluxos,
Fluxos,
Valor Residual $ Z3
ponderadosàs
ponderados àspolíticas
políticasde
de
Compras,Estoques
Compras, EstoqueseeVendas
Vendas
Recuperação do
Capital de Giro $ Z2
















●












$ Y1 $ Y2 $ Y3 $ Y..... $ Yn

$ X1 Ativo Permanente
Detalhamento do Investimento
$ X2 Capital de Giro
$X Investimentosnecessários
Investimentos
  

necessários
    
 PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA

ANO 0 1 2 3 4 5
LUCRO OPERACIONAL LÍQUIDO 187 316 478 575 575
(+) DEPRECIAÇÃO 300 300 300 300 300

GERAÇÃO DE CAIXA OPERACIONAL 487 616 778 875 875

VARIAÇÃO NO CGL (247) (49) (62) (37) -

RECUPERAÇÃO NO CGL 395

INVESTO. DE CAPITAL (1.500)

VALOR RESIDUAL 150

FLUXO DE CAIXA DO PROJETO(1.747) 438 554 741 875 1.420

 PROJETO DE INVESTIMENTO

ESTRUTURA DO PROJETO
1. Objetivo do projeto
– Oportunidade de Negócio (ou ameaça ao
negócio)
– Avaliação do Mercado e da Demanda
2. Investimentos Necessários
3. Determinação da Estrutura de Capital
4. Projeção do Fluxo de Caixa do Projeto
5. Análise de Investimento
6. Análise de Sensibilidade
 ANÁLISE DE INVESTIMENTOS

VALOR DO DINHEIRO NO TEMPO

ELEMENTOS BÁSICOS

Valor Presente Tempo n Valor Futuro

Juro J
VP Taxa i VF
 VALOR DO DINHEIRO NO TEMPO
CAPITALIZAÇÃO COMPOSTA
Período Inicial cálculo Final
1 1.000 1.000 X 1,1 = 1.100
2 1.100 1.100 X 1,1 = 1.210
3 1.210 1.210 X 1,1 = 1.331

1.000 X 1,1 X 1,1 X 1,1 = 1.331

1.000 X 1,13 = 1.331

n
fórmula básica: VF = VP ( 1 + i )
 VALOR DO DINHEIRO NO TEMPO

TAXAS EQUIVALENTES

12
2 % a. m. (1,02) = 1,268 26,8% a.a.

12
4 % a.m. 1,60 = 1,04 60 % a.a.
 VALOR DO DINHEIRO NO TEMPO

PRESTAÇÕES

( 1 + i )n X i
PMT (sem entrada) = PV X
(1+i)n - 1

( 1 + i )n-1 X i
PMT (com entrada) = PV X
(1+i)n - 1
 ANÁLISE DE INVESTIMENTO

PAY BACK
-Prazo de recuperação do investimento

VPL - Valor Presente Líquido

-Projeção do valor líquido recuperável

TIR - Taxa Interna de Retorno

-Taxa gerada pelo próprio projeto
 ANÁLISE DE INVESTIMENTO _ PAY-BACK
Caixa Gerado pelo Investimento
5.000 5.000 5.000 5.000

0 1 2 3 4

15.000
PBS em 3 anos
Investimento

(15.000) (10.000) (5.000) 0 5.000

Acumulado

PAY-BACK determina o tempo de

retorno do investimento
ANÁLISE DE INVESTIMENTO _ PAY-BACK

PAY - BACK

É a determinação do prazo de retorno do valor

nominal do investimento.

Quanto maior o Pay - Back maior será o risco do

investimento.
 ANÁLISE DE INVESTIMENTO _ PAY-BACK
PAY––BACK
PAY BACKDESCONTADO:
DESCONTADO: 3,94
3,94anos
anos

TMA = 12% aa Caixa Gerado pelo Investimento

5.000 5.000 5.000 5.000

0 1 2 3 4
5.000 5.000 5.000 5.000
15.000
Investimento 1,12 1,122 1,123 1,124

(15.000) 4.464 3.986 3.559 3.178

Valor descontado

(15.000) (10.536) (6.550) (2.991) 187

Valor descontado
acumulado
 ANÁLISE DE INVESTIMENTO _ VPL
VPL: VALOR PRESENTE LÍQUIDO
Confronta o valor presente do investimento com o valor
presente do fluxo de caixa gerado.
Este método visa comparar o valor original do
investimento com o valor presente de um determinado
fluxo utilizando a
Taxa Mínima de Atratividade - TMA,
ou seja,
a taxa que na avaliação do investidor justifica o risco.
 ANÁLISE DE INVESTIMENTO _ PAY-BACK
PAY––BACK
PAY BACKDESCONTADO:
DESCONTADO: 3,94
3,94anos
anos

TMA = 12% aa Caixa Gerado pelo Investimento

5.000 5.000 5.000 5.000

0 1 2 3 4
5.000 5.000 5.000 5.000
15.000
Investimento 1,12 1,122 1,123 1,124

(15.000) 4.464 3.986 3.559 3.178

Valor descontado

(15.000) (10.536) (6.550) (2.991) 187

Valor descontado
acumulado VPL: VALOR
VPL: VALORPRESENTE
PRESENTELÍQUIDO
LÍQUIDO
 ANÁLISE DE INVESTIMENTO _ TIR
T I R - TAXA INTERNA DE RETORNO
Significa a
taxa de lucratividade esperada do projeto.

Para obtermos os TIR precisamos:

• Do valor do investimento de capital, e

• Das entradas previstas pela operação deste

projeto.
ESTRUTURA DE CAPITAL E SEU CUSTO
ATIVO PASSIVO
INVESTIMENTOS FONTES DE RECURSOS

CAPITAL DE GIRO DÍVIDAS

( troca ) ( recursos de terceiros )

+ +

CAPITAIS PATRIMÔNIO LÍQUIDO

( recursos próprios )
PERMANENTES
( uso ) Custo Médio
Médio
Custo
Ponderado do
Ponderado do Capital
Capital
ESTRUTURA DE CAPITAL E SEU CUSTO _ exemplo

ATIVO PASSIVO
INVESTIMENTOS FONTES DE RECURSOS

CAPITAL DE GIRO DÍVIDAS

80.000 Custo
( troca ) 40%ªª
+ +

CAPITAIS PATRIMÔNIO LÍQUIDO

120.000 Custo
PERMANENTES 30%ªª
( uso )

CMPC==(80.000
CMPC (80.000xx40%
40%++ 120.000
120.000xx30%)
30%) //200.000
200.000==34,0%ªª
34,0%ªª
 PROJETO DE INVESTIMENTO

ESTRUTURA DO PROJETO
1. Objetivo do projeto
– Oportunidade de Negócio (ou ameaça ao
negócio)
– Avaliação do Mercado e da Demanda
2. Investimentos Necessários
3. Determinação da Estrutura de Capital
4. Projeção do Fluxo de Caixa do Projeto
5. Análise de Investimento
6. Análise de Sensibilidade
 ANÁLISE DE SENSIBILIDADE

E SE ???
IDENTIFICAR VARIÁVEIS SENSÍVEIS DO
NEGÓCIO, QUE PODEM AFETAR /
COMPROMETER OS OBJETIVOS DE
RENTABILIDADE, E SIMULAR SEUS
IMPACTOS.
ANÁLISE DE SENSIBILIDADE

VARIÁVEIS-CHAVE – Variações de:

1. Volume
2. Preço
3. Gastos variáveis
4. Gastos Fixos
5. Valor do Investimento
 Para simular o custo do projeto pelo Monte Carlo,
devemos gerar um valor para cada componente do
custo
 O valor aleatório gerado deve estar restrito às
estimativas dos três pontos
 Calcula-se o resultado agregado do projeto (custo
total do projeto) através de cada componente
 O resultado deve ser armazenado e realiza-se um
novo conjunto de valores aleatórios.
 Quantidade típicas de amostras estão entre 300 e
1000 amostras.
 Esses resultados são apresentados num
Histograma
 45
Fração de amostras
40
Aleatórios dentro da
35 faixa do custo
30
Freqüência

25
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Custo Total
 45
40
35
Freqüência 30 % dos amostras
25 da simulação
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16
Custo Total

Target
% de amostras que excederam o valor alvo
% de risco de ultrapassar o valor alvo
 Risco de exceder o Target 1,0

0,5

0,2

Custo Target

20% das amostras excederam o Target

20% de risco de exceder o Tagret

80% das amostras excederam o Target

80% de risco de exceder o Tagret

A função densidade de probabilidade
possibilita a obtenção da medida de
probabilidade de um evento incerto, caso
esse evento obedeça essa função

As distribuições mais comuns ou as mais
utilizadas em projeto são:
 Triangular
 Beta
 Normal
 Uniforme
 Área = probabilidade = P(custo < C)

custo
min C likely max

Área = probabilidade = P(custo < C)

likely
custo
min C max
Distribuição Uniforme

Exemplo: Um projeto tem uma atividade que corresponde a entrega de uma

peça que vem de um outro país por navio. Espera-se que a duração mínima do
transporte seja de 6 dias e máxima de 12 dias, e distribuída uniformemente.

qual é a probabilidade da peça chegar em 7 a 10 dias?

1 1
P(7 < x < 10) = ⋅ (10 − 7 ) =
6 2

1/(12-6) =1/6

7 10
6 12

min max
 Distribuição Normal

• Parâmetros da distribuição normal: média (µ) e desvio padrão ( σ )

• A área a esquerda e a direita da média é igual a 0,5 devido a

simetria
a) 68,26% dos valores da variável aleatória estão dentro de um desvio
padrão em torno da média.
b) 95,44% dos valores da variável aleatória estão dentro de dois desvios
padrões em torno da média.
c) 99,72% dos valores da variável aleatória estão dentro de três desvios
padrões em torno da média.
 99,72%

95,44%

68,26%

µ-3σ µ-σ µ µ+σ µ+3σ

µ-2σ µ+2σ
 Distribuição Normal Padrão

• Normal-padrão: diz-se que uma variável aleatória tem

distribuição normal padrão se a média dele for igual a
zero (µ = 0) e desvio padrão igual a um (σ = 1).
• Representação: z
• Transformação:
– Toda distribuição normal com média (µ) e desvio padrão (σ)
pode ser transformado em normal-padrão.

x −µ
z=
σ
 Segunda casa decimal de z c
zc 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09
0,0 0,00000 0,00399 0,00798 0,01197 0,01595 0,01994 0,02392 0,02790 0,03188 0,03586
0,1 0,03983 0,04380 0,04776 0,05172 0,05567 0,05962 0,06356 0,06749 0,07142 0,07535
0,2 0,07926 0,08317 0,08706 0,09095 0,09483 0,09871 0,10257 0,10642 0,11026 0,11409
0,3 0,11791 0,12172 0,12552 0,12930 0,13307 0,13683 0,14058 0,14431 0,14803 0,15173
0,4 0,15542 0,15910 0,16276 0,16640 0,17003 0,17364 0,17724 0,18082 0,18439 0,18793
0,5 0,19146 0,19497 0,19847 0,20194 0,20540 0,20884 0,21226 0,21566 0,21904 0,22240
0,6 0,22575 0,22907 0,23237 0,23565 0,23891 0,24215 0,24537 0,24857 0,25175 0,25490
0,7 0,25804 0,26115 0,26424 0,26730 0,27035 0,27337 0,27637 0,27935 0,28230 0,28524
0,8 0,28814 0,29103 0,29389 0,29673 0,29955 0,30234 0,30511 0,30785 0,31057 0,31327
0,9 0,31594 0,31859 0,32121 0,32381 0,32639 0,32894 0,33147 0,33398 0,33646 0,33891
1,0 0,34134 0,34375 0,34614 0,34849 0,35083 0,35314 0,35543 0,35769 0,35993 0,36214
1,1 0,36433 0,36650 0,36864 0,37076 0,37286 0,37493 0,37698 0,37900 0,38100 0,38298
1,2 0,38493 0,38686 0,38877 0,39065 0,39251 0,39435 0,39617 0,39796 0,39973 0,40147
1,3 0,40320 0,40490 0,40658 0,40824 0,40988 0,41149 0,41308 0,41466 0,41621 0,41774
1,4 0,41924 0,42073 0,42220 0,42364 0,42507 0,42647 0,42785 0,42922 0,43056 0,43189
1,5 0,43319 0,43448 0,43574 0,43699 0,43822 0,43943 0,44062 0,44179 0,44295 0,44408
1,6 0,44520 0,44630 0,44738 0,44845 0,44950 0,45053 0,45154 0,45254 0,45352 0,45449
1,7 0,45543 0,45637 0,45728 0,45818 0,45907 0,45994 0,46080 0,46164 0,46246 0,46327

P(0 ≤ z ≤ 1,34) = ?
Exemplo de aplicação de simulação Monte Carlo na duração de projeto

otimista provável pessimista

Atividades precedência a m b
a - 8 10 16
b a 11 12 14
c b 7 12 19
d b 6 6 6
e b 10 14 20
f c, d 6 10 10
g d 5 10 17
h e, g 4 8 11
 a m Te b

Distribuição Beta

a + 4m + b
Tempo Esperado: Te =
6
2
Variância: σ 2
=
(b - a)
36

Desvio Padrão: σ=
(b - a )
6
 otimista provável pessimista Tempo Esperado variância d. padrão
Atividades precedência a m b (a+4b+b)/6 ((b-a)/6)2 (b-a)/6
a - 8 10 16 10,67 1,78 1,33
b a 11 12 14 12,17 0,25 0,50
c b 7 12 19 12,33 4,00 2,00
d b 6 6 6 6,00 0,00 0,00
e b 10 14 20 14,33 2,78 1,67
f c, d 6 10 10 9,33 0,44 0,67
g d 5 10 17 10,33 4,00 2,00
h e, g 4 8 11 7,83 1,36 1,17

•Atividade d: a = m = b atividade sem incerteza.

•Existem casos em que a = m
•Variância e desvio padrão baixos indicam baixa incerteza quanto
a duração da atividade.
•Variância e desvio padrão altos indicam alto nível de incerteza
quanto a duração da atividade.
 22,83 35,17 35,17 44,50
c 12,33 4,00 f 9,33 0,44
25,33 37,67 37,67 47,00

0 10,67 10,67 22,83 22,83 28,83 28,83 39,17

início a 10,67 1,78 b 12,17 0,25 d 6,00 0,00 g 10,33 4,00 fim
0,00 10,67 10,67 22,83 22,83 28,83 28,83 39,17

22,83 37,17 39,17 47,00

e 14,33 2,78 h 7,83 1,36
24,83 39,17 39,17 47,00

Caminho crítico: a, b, d, g, h
Tempo estimado do caminho crítico: 47 dias
• O cliente quer saber se podemos entregar o projeto dentro de
47 dias!

• O cliente quer saber se podemos entregar o projeto dentro de

50 dias!

• O cliente quer saber se podemos entregar o projeto dentro de

45 dia!
Teorema do Limite Central

• Seja X1, X2, ..., Xn variáveis aleatórias independentes. A

soma dessas variáveis aleatórias tende a se distribuir
normalmente quando n tende a infinito.

T = X1 + X2 + ... + Xn
n

com média e variância da soma dada por: µT = ∑ µi

i =1
n
σ T2 = ∑ σ i2
i =1

Em projeto, T seria o tempo total do projeto que pode ser

aproximado por uma distribuição normal caso os tempos das
atividades sejam independentes.
Análise usando Normal

µ = 10,67 + 12,17 + 6 + 10,33 + 7,83 = 47

σ 2 = 1,78 + 0,25 + 0 + 4 + 1,36 = 7,39
σ = 7,39 = 2,72

• O cliente quer saber se podemos entregar o projeto dentro de

47 dias!

x − µ 47 - 47 tabela
z= = =0 P(X ≤ 47) = 0,5
σ 2,72
 • O cliente quer saber se podemos entregar o projeto dentro de
50 dias!

x − µ 50 - 47 tabela
z= = = 1,10 P(X ≤ 50) =0,864
σ 2,72

• O cliente quer saber se podemos entregar o projeto dentro de

45 dias!

x − µ 45 - 47 tabela
P(X ≤ 45) = 1- 0,77035
z= = = −0,74
σ 2,72 P(X ≤ 45) = 0,2296
 22,83 35,17 35,17 44,50
c 12,33 4,00 f 9,33 0,44
25,33 37,67 37,67 47,00

0 10,67 10,67 22,83 22,83 28,83 28,83 39,17

início a 10,67 1,78 b 12,17 0,25 d 6,00 0,00 g 10,33 4,00 fim
0,00 10,67 10,67 22,83 22,83 28,83 28,83 39,17

22,83 37,17 39,17 47,00

e 14,33 2,78 h 7,83 1,36
24,83 39,17 39,17 47,00

• Caminhos com pequena folga ou de alta variância podem virar

caminhos críticos.
• Outros caminhos:
•a–b–c–f
•a–b–d–f
•a–b–e–h
•a–b–d–g-h
Análise usando Simulação Monte Carlo no Excel

• Facilidade na análise
• Melhores “insight”
• Cálculo de risco da duração do projeto
Gerador de número aleatória distribuído normalmente

• no Excel:
• Ferramentas  Análise de dados  geração de números aleatórios

Número de colunas a serem

criados

Número de valores a serem

gerados por coluna
Escolha da distribuição,
neste caso a Normal
 Atividades caminhos Projeto
obs. a b c d e f g h abcf abdf abdgh abeh Tempo Final
1 10,27 13,41 11,83 6,00 17,66 10,59 13,42 6,88 46,09 40,27 49,98 48,22 49,98
2 8,97 12,22 10,52 6,00 13,79 9,10 10,44 7,64 40,80 36,29 45,26 42,62 45,26
3 10,99 11,73 12,98 6,00 13,94 8,72 11,65 6,18 44,42 37,44 46,55 42,84 46,55
4 12,37 11,77 14,96 6,00 15,18 8,74 11,19 8,52 47,84 38,88 49,85 47,84 49,85
5 12,26 11,76 13,79 6,00 18,97 10,27 7,93 9,52 48,09 40,30 47,47 52,52 52,52
6 12,98 12,21 16,72 6,00 12,18 9,41 11,28 8,91 51,32 40,59 51,38 46,27 51,38
7 7,77 12,27 13,69 6,00 15,43 9,23 7,57 7,58 42,96 35,26 41,19 43,05 43,05
8 10,36 11,32 10,63 6,00 14,33 8,93 10,31 9,31 41,24 36,61 47,29 45,32 47,29
9 12,13 11,94 9,70 6,00 9,73 8,86 7,95 9,14 42,63 38,93 47,15 42,94 47,15
10 9,22 12,19 14,04 6,00 12,40 8,98 7,81 8,10 44,42 36,38 43,32 41,91 44,42
11 9,75 11,83 13,26 6,00 14,64 9,46 12,34 7,32 44,30 37,04 47,24 43,54 47,24
12 8,42 12,19 15,71 6,00 12,91 10,64 9,08 7,60 46,96 37,26 43,29 41,12 46,96
13 8,21 12,33 10,59 6,00 15,02 10,14 9,62 8,24 41,27 36,68 44,40 43,80 44,40
14 9,37 13,31 12,18 6,00 10,85 10,26 11,01 8,76 45,13 38,94 48,46 42,29 48,46
15 9,64 11,21 12,82 6,00 17,98 9,88 11,16 8,32 43,55 36,74 46,33 47,15 47,15
16 7,85 12,15 8,39 6,00 14,81 10,27 14,16 7,51 38,67 36,28 47,67 42,32 47,67
17 9,91 13,12 13,85 6,00 15,08 9,75 10,86 8,28 46,64 38,79 48,18 46,40 48,18
18 10,13 12,35 12,63 6,00 14,69 10,04 9,13 7,93 45,16 38,52 45,55 45,11 45,55
19 10,85 12,31 10,24 6,00 13,52 10,21 8,89 7,49 43,61 39,37 45,54 44,17 45,54
20 10,18 11,71 14,85 6,00 10,36 9,68 13,12 7,29 46,43 37,58 48,31 39,55 48,31
21 10,24 11,84 12,94 6,00 17,26 9,25 9,01 7,85 44,26 37,33 44,94 47,19 47,19
22 10,18 12,26 12,48 6,00 14,18 9,05 9,60 6,21 43,97 37,49 44,24 42,83 44,24
23 12,46 12,88 9,83 6,00 17,12 8,34 9,89 6,44 43,50 39,67 47,66 48,89 48,89
24 10,56 12,47 11,34 6,00 15,49 9,82 10,66 8,81 44,18 38,84 48,50 47,32 48,50
25 10,42 13,03 14,34 6,00 13,17 9,13 9,99 8,41 46,93 38,59 47,86 45,04 47,86
26 9,99 11,76 12,33 6,00 14,28 9,87 10,25 8,94 43,95 37,62 46,94 44,97 46,94
 Histograma

20

Freqüência 15

10

0
43,52 45,23 46,94 48,65 50,36 52,07 53,79 Mais

Bloco

Distribuição do tempo de duração do projeto

• O cliente quer saber se podemos entregar o projeto dentro de
47 dias?

Percentl Tempo
10% 44,49
20% 45,64
30% 46,82
40% 47,17
50% 47,66
60% 48,15
70% 48,46
80% 49,73
90% 50,62
100% 53,79
Excel com Crystal BAll

Menu criado pelo

Crystal Ball

Barra de Ferramentas do Crystal Ball

 22,83 35,17 35,17 44,50
c 12,33 4,00 f 9,33 0,44
25,33 37,67 37,67 47,00

0 10,67 10,67 22,83 22,83 28,83 28,83 39,17

início a 10,67 1,78 b 12,17 0,25 d 6,00 0,00 g 10,33 4,00 fim
0,00 10,67 10,67 22,83 22,83 28,83 28,83 39,17

22,83 37,17 39,17 47,00

e 14,33 2,78 h 7,83 1,36
24,83 39,17 39,17 47,00

Caminho crítico: a, b, d, g, h
Tempo estimado do caminho crítico: 47 dias
 Modelagem com Crystal Ball

Atividades a b c d e f g h
otimista 8 11 7 6 10 6 5 4
provável 10 12 12 6 14 10 10 8
pessimista 16 14 19 6 20 10 17 11

Atividades caminhos CRÍTICO

obs. a b c d e f g h abcf abdf abdgh abeh MAX
1 10,08 12,87 11,04 6,00 14,35 9,85 9,91 7,53 43,84 38,80 46,39 44,83 46,39

Função Triangular com Célula de saída a ser estudada

os parâmetros otimista,
Provável e pessimista
 Forecast: MAX Forecast: MAX
Percentile Value
500 Trials Frequency Chart 494 Displayed 0% 40,16
,030 15 10% 45,02
20% 46,46
,023 11,25 30% 47,34
40% 48,10
,015 7,5 50% 48,90
60% 49,58
,008 3,75 70% 50,45
80% 51,31
,000 0 90% 52,80
41,55 45,26 48,97 52,68 56,38 100% 57,29

Forecast: MAX
500 Trials Cumulative Chart 494 Displayed
1,000 500

,750 375

,500 250

,250 125

,000 0
41,55 45,26 48,97 52,68 56,38
Certainty is 90,80% from -Infinity to 52,97
Percentil 90