Modelagem de Negócios - Business Process Management - Roteiro de estudos

Modelagem de
Negócios - Business
Process Management

Nara Stefano
 Modelagem de Negócios - Business Process Management - Roteiro de estudos

Introdução
Desejo boas-vindas a você a este curso!

Como você deve saber, os efeitos da globalização e os avanços tecnológicos

dos últimos tempos aumentaram profundamente o ritmo das mudanças e a
severidade da concorrência no ambiente de negócios em comparação a épocas
anteriores. Em resposta a esse ambiente de negócios em rápida mudança, os
teóricos e estudiosos de diversas áreas estão constantemente lançando novas ideias
para ajudar as empresas a terem sucesso neste ambiente turbulento.

Os processos determinam o potencial de uma organização em se adaptar a

novas circunstâncias e em cumprir com um número crescente de requisitos de vários
tipos, eles influenciam o potencial de receita tanto quanto moldam o perfil de custo
de uma organização. Neste contexto temos o BPM (Business Process Management)
que é a disciplina que agora enfrenta a difícil, mas gratificante tarefa de consolidar e
integrar a infinidade dessas abordagens.

A leitura deste roteiro te guiará pelas seguintes questões.

● O que é gerenciamento dos processos?

● O que é BPM?

● Quais são os fatores críticos e direcionadores organizações que

auxiliam a implantação do BPM?

● Quais são as tecnologias utilizadas no BPM?

● Como se dão as etapas de implantação do BPM?

Bons estudos!

1. Gerenciando os processos
O que se entende por processos? Na área da engenharia e sistemas, um
processo é uma sequência de eventos que utiliza entradas para produzir saídas. Essa
é uma definição ampla e pode incluir sequências tão mecânicas quanto a leitura de
um arquivo e a transformação do arquivo em um formato de saída desejado; para
receber um pedido do cliente, preenchê-lo e emitir a fatura do cliente.
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Do ponto de vista comercial (Figura 1), um processo é um fluxo coordenado e

padronizado de atividades realizadas por pessoas ou máquinas, que pode atravessar
fronteiras funcionais ou departamentais para atingir um objetivo que cria valor para
clientes internos ou externos.

Figura 1 - Processo na visão comercial. Fonte: 123rf.

Realmente quaisquer atividades que não contribuam com valor não devem
ser realizadas. Os processos (CRUZ, 2015) de negócios também devem ser
coordenados e padronizados. Os processos não devem ser conjuntos de atividades
aleatórios para atingir um objetivo comercial. Segundo Sordi (2018) como
características peculiares do processo de negócios se pode destacar (Quadro 1):

Característica Breve descrição

Extensos e Envolvem grande diversidade e quantidade de fluxos de informações entre

complexos empresas. Alguns exemplos destes fluxos seriam os relacionados a
pagamentos, autorizações, movimentações de materiais, solicitações,
notificações de recebimento, acates de pedidos e de comprometimento entre
as empresas.

Distribuídos e São executados dentro dos limites de uma ou mais empresas, por meio de
segmentados diversas aplicações ou sistemas de informações, operando em diferentes
plataformas tecnológicas e com diferentes configurações e especificações.

Duradouros A execução de uma transação simples, como uma solicitação de dinheiro, pode
levar meses para ser efetivada.
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Automatizados Pelo menos em parte. Atividades rotineiras são executadas por computadores,
quando possível, visando obter velocidade e confiabilidade.

Dependentes O julgamento e a inteligência de pessoas são constantemente requeridos,

de pessoas devido ao fato de as atividades não serem estruturadas o suficiente para se
delegar a um SI, ou por requererem a interação de clientes

Difícil Em muitas empresas os processos não são mentalmente percebidos e

compreensão explicitados; são organizações que trabalham sem documentação de
processos.

Quadro 1: Características dos processos. Fonte: Sordi (2018, p. 25-26).

Ao coordenar e padronizar as atividades, os processos são reutilizáveis e

maximizam o valor que eles criam, ao mesmo tempo em que reduzem os custos
quando comparados a uma abordagem não padronizada da execução de atividades.
Pois, a padronização de processos implica em mensurabilidade.

Para gerenciar um processo, a primeira tarefa é defini-lo. Isso envolve definir

as etapas (tarefas) do processo e mapear as tarefas para as funções envolvidas no
processo. Depois que o processo é mapeado e implementado, medidas de
desempenho podem ser estabelecidas.

Portanto, estabelecer medições cria uma base para melhorar o processo. A

última parte da definição de gerenciamento de processos descreve a configuração
organizacional que permite a padronização e adesão ao processo em toda a
organização.

2. Introdução ao Business Process Management

(BPM)
O BPM possui dois antecedentes principais. O primeiro é o trabalho de
Shewhart e Deming (gurus da qualidade) sobre controle estatístico dos processos, o
que levou ao movimento moderno da qualidade e ao Seis Sigma. O Seis Sigma reduz
a variação no desempenho do trabalho, medindo cuidadosamente resultados e
usando técnicas estatísticas para isolar as “causas principais” dos problemas de
desempenho.
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O segundo antecedente são os trabalhos de Michael Hammer sobre a

Reengenharia dos Processos de Negócios. Nestes trabalhos Hammer trouxe uma
definição refinada de processo, ou seja: trabalho de ponta a ponta em uma empresa
que cria valor para o cliente.

O link a seguir irá trazer maiores informações sobre a implantação do BPM:

KLUSKA, Rafael Araujo; LIMA, Edson Pinheiro de; COSTA, Sergio Eduardo Gouvêa da.
Uma proposta de estrutura e utilização do gerenciamento de processos de negócio
(BPM). Revista Produção Online, v. 15, n. 3, p. 889-913, 2015. Acesse o link:
<https://producaoonline.org.br/rpo/issue/view/68>.

Hoje em dia o BPM tem sido cada vez mais reconhecido como um
impulsionador da inovação nos negócios. De acordo com o BPM CBOK (2013, p. 40)
o BPM é:

Uma disciplina gerencial que integra estratégias e objetivos de uma

organização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do foco
em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura,
estruturas organizacionais, papéis, políticas, métodos e tecnologias para
analisar, desenhar, implementar, gerenciar desempenho, transformar e
estabelecer a governança de processos.

Pela definição mostrada percebe-se que o BPM fornece a base sobre a qual
são feitas melhorias no processo. Brocke e Rosemann (2013) apresentam os seis
elementos essenciais para BPM, isto é, o alinhamento estratégico, governança,
métodos, tecnologia da informação, pessoas e cultura (Figura 2).
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Figura 2 - Elementos essenciais para o BPM. Fonte: Elaborado pela autora com base em
Brocke e Rosemann (2013).

O BPM pode ser visto como um ciclo contínuo, compreendendo as seguintes

fases:

I. Desenho e análise – são realizadas pesquisas sobre os processos de

negócios e seu ambiente organizacional e técnico. Com base nessas
pesquisas, os processos de negócios são identificados, revisados,
validados e representados por modelos de processos de negócios.

II. Configuração – depois que o modelo de processo de negócios é

projetado e verificado, o processo de negócios precisa ser
implementado. Existem diferentes maneiras de fazê-lo. Pode ser por
um conjunto de políticas e procedimentos que os funcionários da
empresa precisam cumprir. Nesse caso, um processo de negócios
pode ser realizado sem qualquer suporte de um sistema de
gerenciamento de processos de negócios.

III. Aprovação – esta fase abrange o tempo de execução real do

processo de negócios. Instâncias de processos de negócios são
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iniciadas para cumprir as metas dos negócios de uma empresa. O

início de uma instância de processo geralmente segue um evento
definido, por exemplo, o recebimento de um pedido enviado por um
cliente.

IV. Avaliação – essa fase usa as informações disponíveis para avaliar e

melhorar os modelos de processos de negócios e suas
implementações. Os logs de execução são avaliados usando o
monitoramento de atividades de negócios e técnicas de mineração
de processos. Essas técnicas visam identificar a qualidade dos
modelos de processos de negócios e a adequação do ambiente de
execução.

As fases do ciclo BPM estão organizadas em uma estrutura cíclica, mostrando

suas dependências lógicas. Essas dependências não implicam uma ordenação
temporal estrita na qual as fases precisam ser executadas. Muitas atividades de
design e desenvolvimento são realizadas durante cada uma dessas fases, e
abordagens incrementais e evolutivas envolvendo atividades simultâneas em várias
fases não são incomuns.

Portanto, BPM é um grande desafio para a maioria das organizações, é como

uma empresa cria, edita e analisa os processos previsíveis que compõem os
negócios. O BPM analisa o estado atual e identifica áreas de melhoria para criar uma
organização mais eficiente e eficaz.

3. Fatores críticos de um projeto de BPM

Um dos focos principais do BPM é que processos são ativos que criam valor
para os clientes. Os clientes, internos ou externos, são os destinatários dos
resultados criados pelos processos. Funções ou indivíduos não produzem valor para
os clientes, mas eles podem ser responsáveis por parte do trabalho geral, mas os
clientes não perceberão o valor das funções independentes. Segundo Cavalcanti
(2017, s.d)

Muitas organizações que desenvolvem bons projetos de modelagem de

processos se mostram satisfeitas com os resultados obtidos. Previamente
alinhados com as estratégias da organização, os processos de negócios
tornaram-se otimizados, diminuindo seu ciclo de vida, recursos
demandados e erros operacionais. Mas nem todos os projetos são bem-
sucedidos, e a culpa, nesses casos, não deve ser atribuída apenas a questões
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técnicas ou tecnológicas. Pode-se destacar alguns fatores importantes para

o sucesso de um projeto de modelagem de processos.

O Quadro 2 a seguir, mostra algumas categorias e problemas que podem ser

encontrados em uma organização, quando se faz uma avaliação prévia antes de
implantar o BPM. É importante destacar que essas categorias e fatores variam de
organização para organização.

Categorias Principais problemas que podem ser encontrados

Alta rotatividade de funcionários, que podem ser pela natureza do

trabalho ou ao grau de pressão e expectativas sobre as pessoas sem um
suporte adequado.

Problemas de treinamento com novos funcionários.

Funcionários Baixa satisfação dos funcionários.

O desejo de aumentar a capacitação dos funcionários em exigência

demasiada e inviável.

Os funcionários podem ter dificuldades em acompanhar as mudanças

contínuas e a crescente complexidade.

Tecnologia da Eliminação gradual de sistemas e aplicativos obsoletos.

Informação (TI)
O sistema de aplicativos existente se sobrepõe e não é bem
compreendido.

Introdução de uma nova arquitetura de TI.

Visão de que a TI não está atendendo às expectativas dos negócios.

Introdução de serviços da web.

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Baixa satisfação com o serviço, o que pode ser devido a: altas taxas de
rotatividade de funcionários; funcionários incapazes de responder a
questões adequadamente dentro dos prazos exigidos.

Clientes, Aumento inesperado (e fora de controle) no número de clientes,

fornecedores e fornecedores ou parceiros.
parceiros
Prazos longos para atender a solicitações.

Segmentação de cliente ou requisitos de serviço em camadas.

Introdução e aplicação rigorosa dos níveis de serviço.

Necessidade de uma perspectiva de ponta a ponta para fornecer

visibilidade ou integração.

A necessidade de fornecer visibilidade dos processos de uma perspectiva

de ponta a ponta.

Excesso de desvios ou lacunas em um processo, ou nenhum processo

claro.

Papéis e responsabilidades pouco claros da perspectiva do processo.

Os processos mudam com muita frequência ou nada muda.

Processos Falta de padronização dos processos.

Falta de metas ou objetivos claros do processo.

Falta de comunicação e compreensão do processo de ponta a ponta pelas

partes que executam partes do processo.

Falta de gerenciamento confiável ou conflitante.

Carência em fornecer aos gerentes mais controle sobre seus processos.

Necessidade da introdução de um ambiente de desempenho sustentável.

Necessidade de criar uma cultura de alto desempenho.

Gerenciamento Necessidade de obter o máximo retorno do investimento dos sistemas

legados existentes.

Cortes de orçamento.

Quadro 2: Exemplo de categorias na organização que podem ser verificadas antes da

implementação do BPM. Fonte: Elaborado pela autora (2019).
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Os problemas apontados no Quadro 2, podem ser melhorados por meio de

direcionadores, por exemplo na categoria “Clientes, fornecedores e parceiros” o
problema “Prazos longos para atender a solicitações” um direcionador pode ser
“Controlar prazos e atender as solicitações o mais rápido possível de forma eficaz e
eficiente”. Um dos motivos que determina o sucesso de um projeto BPM é o
“escritório de processo”. De acordo com BPM CBOK (2013, p. 322):

Escritório de processos é o dono do processo de gerenciamento de

processos de negócio. São menos centrados no conteúdo dos processos e
mais sobre como esse conteúdo é gerenciado, incluindo responsabilidades
de: definir princípios, práticas e padrões de BPM; difundir a cultura BPM na
organização; proporcionar governança no desenho global de processos;
criar e manter um repositório de processos; fomentar a inovação e
mudanças de paradigma entre outras.

Portanto, quando se inicia um projeto de BPM não é uma situação fácil. Para
qualquer organização, será apropriado iniciar um projeto de BPM quando o número
certo e a combinação de categorias e seus problemas estiverem alinhados. Isso será
diferente para cada organização e para cada situação dentro da mesma organização.

O link a seguir irá trazer maiores informações sobre a implantação do BPM:

GARCIA, Adriano Lozano; GARBERO, Reydner Furtado. Melhoria de Processos –
Business Process Management (BPM): aplicado na Central de Polícia Judiciária de
Americana/São Paulo. Revista Tecnológica da Fatec Americana, v. 5, n. 1, p. 26-47,
2017. Acesse o link: <
<https://fatecbr.websiteseguro.com/revista/index.php/RTecFatecAM/issue/view/10>
.

4. Tecnologia para BPM

A automação do BPM também trata de uma nova maneira de trabalhar,
monitorar e gerenciar a organização, que geralmente resulta em uma nova estrutura
organizacional. A tecnologia BPM pode complementar os investimentos existentes (e
futuros) em aplicativos. O BPM fornece uma camada de processo que vincula os
vários aplicativos independentes necessários para executar um único processo de
negócios de ponta a ponta.

A tecnologia BPM possibilita gerenciar o fluxo de atividades em diferentes

aplicativos e as pessoas envolvidas. Também pode reduzir o tempo de execução, ao
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rastrear o processo de negócios, uma organização pode monitorar seu desempenho

e, ao mesmo tempo, auditar a conformidade.

As tecnologias utilizadas no BPM ajudam as organizações a ganhar agilidade

nos negócios por meio da automação e otimização de processos. Pois, processos de
negócios são ativados por meio de um processo de melhoria, especialmente com o
uso de TI apropriadas. O Quadro 3 a seguir mostra alguns exemplos de TI para o uso
em BPM.

Tipo de TI Breve descrição

Business Process Analysis (BPA) Finalidade: Modelagem em múltiplas dimensões.

Enterprise Architecture (EA) Finalidade: Modelagem de negócio por meio de fluxos de

trabalho, fluxo de dados, uso de dados, aplicações conectadas
a um fluxo de trabalho.

Business Rules Management Finalidade: Motor de regras, sistema de gerenciamento de

Systems (BRMS) regras de negócio, definição de regras de negócio,
armazenamento de regras, acesso a regras por aplicações.

Business Process Management Finalidade: Modelagem de processo, modelagem de fluxo de

Suite (BPMS) trabalho, definição de regras, simulação de operações de
negócio, automação de processos, operação de negócio,
acompanhamento de desempenho, monitoramento e controle
de atividades.

Business Activity Monitoring Finalidade: Monitoramento de atividade de negócio,

(BAM) monitoramento de performance, medição de desempenho,
reporte de desempenho.

Service Oriented Architecture e Oferece uma visão mais técnica da infraestrutura da

Enterprise Application informação para prover suporte a ferramentas BPMS. SOA é
Integration (SOA/EAI) uma abordagem de arquitetura corporativa para vincular
recursos sob demanda, permitindo a criação de serviços de
negócio interoperáveis que podem ser reutilizados e
compartilhados entre aplicativos. Os EAI (Enterprise Application
Integration) são modelos de comunicação, aceleradores,
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adaptadores utilizados para acessar dados de sistemas

legados.

Enterprise Repository São repositórios corporativos possuem a capacidade de

armazenar a maioria das informações sobre o funcionamento
da organização.

Quadro 3: Tecnologias para o uso do BPM. Fonte: BPM CBOK (2013, p. 360-394).

Portanto, a tecnologia BPM oferece às empresas a oportunidade de elevar a

produtividade e a lucratividade, fornecendo mais agilidade, visibilidade e eficiência
aos processos. A agilidade permite que as empresas se adaptem melhor às
mudanças nas condições, fiquem um passo à frente e continuem melhorando os
processos para atender a essas mudanças. Maior visibilidade e transparência nos
processos de negócios significa que uma empresa pode melhor monitorá-los e
gerenciá-los para alcançar os resultados desejados. Por fim, mais eficiência se traduz
na eliminação de redundâncias, gargalos e erros que atrasam os negócios.

5. Implementação do BPM
A implantação do BPM começa com a fase de “Estratégia e Organização”, na
qual os pré-requisitos organizacionais para o projeto são estabelecidos. Uma
atividade importante nessa fase é a criação de um comitê de direção composto por
funcionários da alta hierarquia da empresa. Os processos mais importantes são
identificados e, para cada processo, é selecionado um proprietário do processo, que
preside uma equipe de processo responsável pelo desenvolvimento do processo
(Figura 3).
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Figura 3: Fases da implantação do BPM. Fonte: Elaborado pela autora (2019).

A fase “Análise de dependência dos processos” examina, por exemplo, as

relações entre clientes e fornecedores. As respectivas equipes de processo
cooperam para identificar o conjunto completo de dependências entre os processos
com base nos resultados trocados. O resultado dessa fase é um cenário de
processos, formado pelos principais processos e seus relacionamentos. A partir da
terceira fase, as fases são conduzidas para cada processo de negócios
individualmente.

A fase “Desenho do processo” examina detalhadamente os resultados

produzidos durante a execução do processo. Os resultados são analisados em
relação à sua importância para os clientes e aos recursos necessários para produzi-
los. Os processos de negócios são modelados, concentrando-se nas atividades
necessárias para alcançar os resultados. A medição do desempenho do processo
também é abordada nesta fase, fornecendo um conjunto de métricas e indicadores
utilizados para medir processos em fases posteriores.

A fase de “Implementação do Processo” analisa aspectos técnicos, além de

esboçar os organizacionais da implementação do processo. Um aspecto importante
dessa fase é a implementação das medições que foram definidas durante a fase
anterior.

A fase “Operações e Controle” é realizada nos negócios diários da

organização. As medições são realizadas e o desempenho do processo é revisado
pela equipe. Pois, toda vez que houver problemas com o desempenho essa equipe
investiga a situação e propõe mudanças no processo.
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Portanto, as mudanças reais são conduzidas na fase de projeto, que é

reinserida neste caso. Essa fase visa à melhoria ou aperfeiçoamento de três
aspectos: desempenho dos processos, gerenciamento de processos e da
organização como um todo.

O link a seguir irá trazer maiores informações sobre a implantação do BPM:

MORAES, Ewerton Sanches; PARANHOS, Ronaldo Pinheiro da Rocha; CRESPO,
Adriana de Campos. Gestão de processos: integração entre CERNE e Business
Process Management (BPM): o caso da incubadora. Brazilian Journal of Development,
v. 5, n. 8, p. 11135-11153, 2019. Acesse o link:
<http://www.brazilianjournals.com/index.php/BRJD/article/view/2659>.

Síntese
A implementação de um BPM, envolve o gerenciamento de processos em
diferentes áreas, deve ser liderada pela gerência da alta hierarquia para garantir que
os orçamentos e recursos necessários estejam disponíveis. Os recursos necessários
incluem a equipe de trabalho com treinamento específico, se necessário, e o
hardware e software apropriados. A escolha da tecnologia adequada é fundamental.
Pois, o gerenciamento de processos de negócios com soluções de tecnologia
avançada melhora muito o desempenho organizacional de qualquer empresa.

Pois, o gerenciamento de processos de negócios com soluções de tecnologia

avançada melhora muito o desempenho organizacional de qualquer empresa. Com
a tecnologia voltada para o BPM, os gerentes podem responder e controlar melhor
os processos de negócios e aplicar soluções diretamente a eles à medida que
surgem problemas. Dessa forma, havendo um impacto positivo na produtividade dos
funcionários, automatizando tarefas manuais diárias que geralmente demandariam
para serem realizadas, ocorrem muitas vezes em custos desnecessários.

Nesta unidade você teve a oportunidade de:

● Verificar o que são processo e como eles atuam nas organizações;

● Conhecer os aspectos introdutórios do BPM, suas bases e seus

elementos;

● Analisar os fatores críticos que influenciam na implantação do BPM,

bem como o ciclo de vida do BPM;
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● Conhecer as tecnologias utilizadas no BPM, bem como suas

características; e

● Verificar as etapas de implementação do BPM.

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Bibliografia
BPM CBOK. Guia para o gerenciamento de processos de negócio: corpo comum
de conhecimento ABPMP BPM CBOK. 1. Ed. Association of Business Process
Management Professionals Brasil, v. 3, 2013.

BROCKE, Jan Vom; ROSEMANN, Michael. Manual de BPM: gestão de processos de

negócio. Porto Alegre. Bookman, 2013.

CRUZ, Tadeu. Sistemas, métodos & processos: administração organizações por

meio de processos de negócios. Atlas, 2015.

GARCIA, Adriano Lozano; GARBERO, Reydner Furtado. Melhoria de Processos –

Business Process Management (BPM): aplicado na Central de Polícia Judiciária de
Americana/São Paulo. Revista Tecnológica da Fatec Americana, v. 5, n. 1, p. 26-47,
2017.

KLUSKA, Rafael Araujo; LIMA, Edson Pinheiro de; COSTA, Sergio Eduardo Gouvêa da.
Uma proposta de estrutura e utilização do gerenciamento de processos de
negócio (BPM). Revista Produção Online, v. 15, n. 3, p. 889-913, 2015.

SORDI, José Osvaldo de. Gestão por processos: uma abordagem da moderna
administração. 5. ed. São Paulo: Saraiva Educação, 2018.

Referências imagéticas:

Figura 1 - 123RF. Business Management Process. Disponível em:

<https://br.123rf.com/stock-
photo/processos.html?oriSearch=process&sti=loxsdb38zcw4dtpikg|&mediapopup
=85548179>. Acesso em: 18 out. 2019.