2.

1 Importantes ferramentas mercadológicas utilizadas pelas corporações

A gestão empresarial traz uma gama de ferramentas gerenciais que proporcionam suporte, principalmente em período
de crise, ao desenvolvimento interno das empresas. (TORRES, 2014)
Essas ferramentas foram desenvolvidas ao longo do tempo para gerarem soluções simples e de baixo custo, mas que
podem aumentar a produtividade, aumentar o valor agregado, possuindo um eficaz controle de qualidade e consequente
satisfação do cliente. Dessa forma, torna-se possível obter a maximização do resultado econômico da empresa. (TORRES,
2014)
É mister ressaltar que para cada necessidade existe uma ferramenta adequada, aplicáveis na maioria das atividades
empresariais, das quais podem ser uma solução simples ou complexa, dispendiosa ou não, dependendo de cada situação
concreta e do ambiente interno e externo no qual estão inseridas. (TORRES, 2014)
Assim, existe a necessidade de se observar todo o conjunto do problema inerente a empresa dentro de sua realidade
atual e em todos os seus aspectos, uma vez que nos sistemas prontos podem ser ignorados os aspectos internos da empresa,
sendo responsável, na maioria dos casos, pelo insucesso na implantação dessas soluções. (TORRES, 2014)
De acordo com Padoveze (2003) a metodologia utilizada na tomada de decisão, constitui-se a partir de três grandes
etapas, quais sejam: o exame ou análise do problema, o desenvolvimento ou desenho de cursos de ação e a implementação
da decisão. Assim, os modelos a serem adotados, devem estar coerentes à decisão tomada.
A compreensão do mapeamento de processos da empresa é fundamental, para implantação de qualquer ferramenta de
apoio à decisão. Assim sendo, o mapeamento do fluxo de valor é toda ação necessária para trazer um produto por todos os
fluxos essenciais a cada produto. Mapear o fluxo de valor é uma ferramenta essencial (SHOOK, 2003, p. 3 e 4.).
As modernas ferramentas de gestão empresarial, como os sistemas informatizados integrados do tipo ERP (Enterprise
Resource Planning), por exemplo, o SAP, pressupõem que a gestão da empresa se dê por processose que ela já seja
administrada por eles (WOOD JR, 2001, p. 26).
 São alguns exemplos ferramentas: Mapeamento de Processos (BPM) de acordo com Guerra (2011), Orçamento
Empresarial, Gerenciamento de Filas de Espera, Produção Enxuta, Indicadores de Gestão pela Qualidade segundo Marshall
Júnior (2007), Relatórios de Gestão Contábil-Financeira, Sistemas de Administração da Produção – SAP (produção puxada ou
empurrada, Correa et al. (2001), Gestão das Restrições (TOC), Gestão de Custos (absorção, ABC, direto / variável) segundo
Martins (2006), Indicadores de Desempenho de Gestão Estratégica (BSC) segundo Lobato (2006).
Destarte, o uso integrado de ferramentas gerenciais e o mapeamento dos processos podem contribuir para a melhoria
do resultado empresarial. Assim, faz-se necessária novas pesquisas com análises quantitativas e comparativas entre empresas
que utilizam ferramentas gerenciais e empresas que não utilizam ferramentas gerenciais de forma integrada, para fins de
evidenciação de resultados econômicos comparativos (TORRES, 2014).

2.2 Benefícios dos controles internos

A controladoria possui a responsabilidade de coletar informações e monitorar as atividades desenvolvidas pelas

empresas, coordena os processos de planejamento, controla e analisa o desempenho atual e a tendência do comportamento
futuro das organizações, uma vez que possui como intuito a proteção ao bom desenvolvimento e continuidade eficiente das
organizações.
Dessa forma, a controladoria gera informações necessárias para a tomada de decisão em nível gerencial, para promover
um alinhamento estratégico dos seus objetivos assegurando para que a empresa galgue seus resultados e garanta vantagem
perante as outras empresas.
A controladoria realiza o controle interno para obter planejamento organizacional e analisar todos os métodos e
procedimentos adotados dentro de uma empresa, com o intuito de salvaguardar seus ativos, gerar dados contábeis, promover
a eficiência operacional e encorajar a aderência às políticas definidas pela direção, com o objetivo de evitar  fraudes, erros,
ineficiências e crises nas empresas. (BORDIN; SARAIVA, 2005)
 O controle interno possui uma relação direta com as demais funções do processo administrativo: planejamento,
organização e direção. Assim, representa o reflexo de todo conjunto das demais funções administrativas, propiciando a
mensuração e a avaliação dos resultados da ação empresarial. (BORDIN; SARAIVA, 2005)
A utilização do controle interno torna-se indispensável para a estabilidade e segurança da empresa, assim como, para
resguardar o administrador na sua tomada de decisões. Dessa forma, os processos adquirem maior celeridade e se tornam de
fácil entendimento para todos os usuários, tanto internos quanto externos que fazem uso dessas informações. (BORDIN;
SARAIVA, 2005)
O controle interno traz como uma de suas abordagens a segregação de responsabilidades para se obter um controle
interno eficaz, além disso utiliza sua abrangência nos níveis estratégico, tático e operacional, assim como a inserção do
controle interno em cada um destes níveis. (BORDIN; SARAIVA, 2005)
O controle estratégico normalmente se refere aos aspectos globais, os quais envolvem a empresa como uma totalidade
e sua dimensão de tempo é o longo prazo. Sendo assim, traz aspectos genérico e sintético. Já o controle tático se refere aos
aspectos mais restritos da empresa e sua dimensão de tempo é o médio prazo. Não é tão abrangente e genérico como o
controle estratégico. Diferentemente, o controle operacional é o subsistema de controle realizado ao nível da execução das
operações. Refere-se aos aspectos mais específicos, como as tarefas e operações. Sua dimensão de tempo é o curto prazo e
é direcionado para a ação corretiva imediata. (BORDIN; SARAIVA, 2005)
Os principais objetivos do controle interno é salvaguardar os ativos, elaborar os dados contábeis confiáveis e ajudar a
administração na condução ordenada dos negócios da empresa, evitando quaisquer perdas e riscos devidos a erros ou
irregularidades. (ATTIE, 2000, p.117).
Ademais, cabe salientar que seu intuito é o de promover a eficiência operacional, provendo-se de todos os meios
necessários à condução de tarefas, de forma a obter entendimento, aplicação e ação tempestiva e uniforme. (BORDIN;
SARAIVA, 2005)
 Portanto, torna-se possível o entendimento de as empresas poderão ser alcançados efetivamente a partir de um controle
interno adequado a realidade concreta de cada empresa, sendo observados todos os seus aspectos essenciais.

IMPACTOS NO PROGRAMA DE PLR

Autor(es) País(es) Metodologia Principais Resultados

Burrows e Melbourne – Pesquisa exploratória sobre as práticas de PLR nas Os autores enfatizam que as prescrições teóricas equivocadas concernente as
Black (1998) Austrália filiais das 6 maiores empresas de auditoria metodologias de PLR, particularmente as abordagens relacionadas a distribuição  baseada
australianas. em desempenho e capacidade, estão refletidas nas notícias dessas empresas, a qual
também revela aspectos próprios relacionados ao sistema de remuneração  de seu
colaboradores.

Becker (1998) Rio Grande do Estudo com quatro indústrias sobre as experiências Captaram como elas utilizavam esta estratégia de gestão de recursos humanos, bem como
Sul dessas empresas ao instituir os Planos de PLR, por os reflexos desta estratégia sobre os trabalhadores.
meio de entrevistas.

Gomes (1998) São Paulo/SP Estudo exploratório no ABC paulista, questionários De acordo com o estudo, a preocupação do sindicato não está em fazer uma avaliação
estruturado como técnica de coleta de dados. técnica sobre o desempenho da empresa, na hora de negociar, mas saber se ela está
produzindo, vendendo, e qual é a sua capacidade ociosa.

Carvalho Neto São Paulo e Ao investigar quatro setores dinâmicos da economia Os resultados encontrados apontam a necessidade de que a PLR seja efetivamente
(2001) Minas Gerais brasileira - automotor, químico, bancário e de negociada com sindicatos que realmente tenham poder de barganha, para que se
telecomunicações, em São Paulo e Minas Gerais, de transforme no formidável instrumento de gestão que pode vir a ser, com forte
 1995 a 1999, através do estudo de 583 cláusulas de
75 acordos e convenções coletivas.
Chang, Lai e EUA Desenvolveram um modelo de jogo moral de dupla
Lin (2002) fase para examinar a produtividade e os impactos
de um plano intensivo de PLR para os trabalhadores.
Brondani e Gramado/RS Utilizaram um questionário sobre motivação,
Silva (2003) seguido de uma entrevista com a gerência e os
profissionais da contabilidade, demonstrando a
necessidade de informações qualificadas nas
tomada de decisões.
Barasuol Santa Maria/RS Através de uma análise descritiva e multivariada,
(2006) procurou avaliar os critérios de PLR por meios dos
indicadores de desempenhos aplicados ao processo
produtivo, junto aos gestores e colaboradores da
Cherthil e Cermissões.
Guimarães e Bahia Foi realizada uma pesquisa empírica, utilizando o
Gomes (2008) questionário como técnica de coleta de dados com
os Sindicatos dos Bancário das Bahia.
Quadros 4 – Impactos no Programa de PLR
Fonte: Elaboração própria.
probabilidade de obter maior comprometimento organizacional por parte do trabalhador.
Demonstraram que para melhorar a produtividade e aumentar os efeitos sobre o
trabalhador é necessário que se desenvolva uma relação de confiança entre as partes e
que o plano de participação que envolve pagamento elevado de lucros não é
necessariamente uma política eficiente  para aumentar a moral dos trabalhadores.
Todavia, se o problema do jogo moral é ausente o plano de participação é bem sucedido.
Procuraram determinar se o programa de PLR está influenciando na motivação dos
colaboradores da empresa... no qual se contatou programa de participação pode trazer
melhorias nas organizações e conseqüentemente na remuneração dos empregados,
motivando assim os funcionários através da recompensa econômica com a gratificação
emocional.
Assim, a análise dos indicadores possibilitou identificar a opinião dos respondentes quanto
a implantação influencia na qualidade, lucratividade, gestão administrativa,
relacionamento, motivação e comprometimento.
Analisaram o uso das informações contábeis nas negociações trabalhistas, no qual se
constatou que os sindicatos pesquisados necessitam desenvolver estratégias para
melhorar as suas ações frente às questões envolvendo a PLR.
Referências

WOOD JR, Thomaz (org.). Gestão Empresarial: oito propostas para o terceiro milênio.
São Paulo: Ed. Atlas: FGV – Price, 2001.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria: estratégica e operacional. São Paulo:
Thomson, 2003.
TORRE, Adilson. Mais comentada Caderno de Ideias Inscreva-se em qualquer curso
do Administradores Premium e ganhe Instrumentos de gestão empresarial. 2014.
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/instrumentos-de-
gestao-empresarial/80769/>. Acesso em: 25 jan. 2018.

BORDIN, Patrícia; SARAIVA, Cristiane Jardim. O CONTROLE INTERNO COMO

FERRAMENTA FUNDAMENTAL PARA A FIDEDIGNIDADE DAS INFORMAÇÕES
CONTÁBEIS. 2005. Disponível em:
<https://periodicos.ufsm.br/contabilidade/article/viewFile/200/3725>. Acesso em: 25 jan.
2018.

ATTIE, William. Auditoria: conceitos e aplicações. 3.ed. São Paulo: Atlas, 2000.

https://portaldeauditoria.com.br/controle-interno/