CASE

PROJETO DE MELHORIA
BLACK BELT
ESTUDO DE CASO

Estudo de Caso Descrição

Este estudo de caso Em 2003, uma conhecida empresa de Telecom enfrentava um grave problema: um alto nível
apresenta um projeto de de falhas no faturamento direto aos clientes. Tais erros causavam perda de receita para a
melhoria realizado em empresa, bem como problemas no fluxo de caixa, devido à extensão de vencimentos para
2003 em uma conhecida as faturas ajustadas. Além disso, havia um percentual significativo de faturas devolvidas pelo
empresa de Telecom. O correio, aumentando custos operacionais e reduzindo o nível de satisfação do cliente.
projeto foi realizado com
Este problema prejudicava a empresa, fazendo com que outros concorrentes se tornassem
liderança do Professor
líderes no Mercado. Estes concorrentes estavam mantendo uma base de clientes confiável e
Marcelo Grimaldi, que
consistente permitindo à empresa possuir um relacionamento rentável e duradouro com seus
atualmente faz parte da
clientes.
equipe de professores da
Escola EDTI. Neste cenário o time de melhoria da empresa de Telecom resolveu realizar um primeiro projeto
de melhoria, com o objetivo de reduzir erros nas informações dos clientes, buscando atingir
também outros benefícios correlacionados como, reduzir o custo de postagem, aumentar a
satisfação do cliente, melhorar a percepção da qualidade do serviço e estabelecer barreiras
para erros sistêmicos do banco de dados da organização.

O projeto e os resultados alcançados serão apresentados à seguir.

2
Redução de erros
nas informações do clientes
CONTRATO DE MELHORIA

Objetivo do Projeto
Reduzir erros nas informações de clientes

Contrato de Melhoria
Patrocinador: Marcelo Grimaldi

Líder da equipe: Tiago Barros

Contexto/Descrição
Trata-se de uma empresa de
telecomunicações que inclui-se entre as
chamadas empresas “espelho”, dentro do
modelo de telecom surgido no Brasil após a
série de privatizações ocorridas no final da
década de 1990. O escopo do projeto trata
do departamento financeiro, que enfrenta o
problema crônico de erros nas informações
cadastrais de seus clientes.
Problema
Foi identificado um alto nível de falhas no faturamento direto
aos clientes foi identificado. Tais erros causam perda de receita
para a empresa, bem como problemas de fluxo de caixa devido à
extensão de vencimentos para as faturas ajustadas. Além disso,
há um percentual significativo de faturas devolvidas pelo correio,
aumentando custos operaconais e reduzindo o nível de satisfação
do cliente.

4 DMAIC
CONTRATO DE MELHORIA

Q1.O que estamos tentando

Q2.Como sabemos que a mudança é uma melhoria?
realizar?

Objetivos Indicadores Desempenho atual Meta

O projeto busca reduzir as reclamações dos

clientes que são capturadas no Mass Contact
Center e no Business Contact Center de 1,5%
% faturas devolvidas devido aos Menos de 1% de não
para menos de 1% (descritas a seguir): 1,5% de não conformidade conformidades
»» Meus dados estão errados (chamado de motivos descritos
Pr6).
»» Recebi uma fatura de um telefone que não
é meu (chamado de Pr10).

Q3. Atividades Iniciais

»» SIPOC e mapeamento do processo
»» Determinar quais problemas ocorrem com maior frequência atualmente (PDSA 1)
»» Coletar dados da situação atual (PDSA 2)

5 DMAIC
BUSINESS CASE

Componentes do Custo Descrição Total anualizado

Oportunidade de Fatura Devolvidas
A R$ 4,6 mi

Custo Tratamento de Faturas

B R$106 mil

Escorregamento de Fluxo de Caixa

C R$ 50,2 mil

Ajustes de arquivos de dados -TI

D R$ 3,77 mi

Total (R$) R$ 8,52 mi

Benefícios Financeiros Esperados -

R$ 2,8 mi
33% (R$)

6 DMAIC
SIPOC

Segue abaixo um pequeno glossário

para alguns termos:
CRM: Sigla para Customer Relationship Manager. Refere-
se à orientação ao cliente, ao invés da orientação ao
produto. Empresas que possuem a cultura do CRM retêm
clientes através de conhecimento.

MDB: Banco de dados contendo informação (número,

titularidade, endereço para cobrança etc.) sobre clientes
do sistema telefônico e que é substituído periodicamente
pelas telecoms em forma incremental (somente as
variações em um dado período) ou em forma completa.

DATACARE: ferramenta para tratamento e padronização

de dados do mercado brasileiro.

TELEQUALIFICAÇÃO: operação implementada para

trabalhar na consistência de informações sobre clientes.

7 DMAIC
SIPOC

Supplier Input Process Output Customer

S I P O C

»» Agência »» Procedimentos »» Processo »» Fatura disponí- »» Consumidores

de gestão de vel na internet finais dos
»» On line »» Base de dados relacionamento serviços de
incremental com cliente »» Fatura física telecomunicação
»» Backoffice
»» Base de dados »» Processo de
»» Administração faturamento
de contratos

8 DMAIC
MACRO FLUXO

Procedimentos MDB (somente consultas) Procedimentos

(situações onde (situações onde mudanças
mudanças de dados de dados do cliente que
do cliente são vêm do backoffice são
Online Backoffice
manuseadas on line) manuseadas)

Administração
Telequalificação Agência CRM Procedimentos
de Contatos
(processo operado (situações onde
manualmente para MDB incremental Interface (deve incluir o atualizações e
corrigir informações correto relacionamento sobreposição
Mkt mailing Sistema de
usando atualizações Faturamento entre os campos de dados de conteúdo
(informação dos
do MDB como base) de ambos os sistemas) acontecem)
clientes a influenciam)

Fatura
Fatura
(web)
Clientes Figura 1. Fluxo macro
(podem fazer atualizações que não são de relacionamento entre
sistemas e processos
replicadas para o CRM)

9 DMAIC
PDSA 1 – ANÁLISE DE PARETO

PLAN/DO/STUDY
Objetivo: Utilizar as amostragens já realizadas para a investigação de possíveis eventos críticos.
Os resultados de uma primeira sequência de amostragens estão sumarizados nos gráficos seguintes:
Amostragem realizada sem eventos inesperados registrados.

Pr10
Pr6
90%
50% 80%
45%
70%
40%
35% 60%
30% 50%
25% 40%
20% 30%
15% 20%
10%
5% 10%
0% 0% Nota fiscal de Nota fiscal de Linhas de Nota fiscal Linhas de
Meus Meu telefone A nota fiscal Nota fiscal Nota fiscal
um telefone um telefone telefone de um telefone
dados/nome está bloquea- do meu chega em em nome
que não que nunca unificadas, telefone unificadas
estão errados do e os dados telefone está endereço de parentes
pertence mais pertenceu ao alguma público que não
estão errados no nome de errado
outra pessoa ao cliente cliente pertence ao pertencem ao
cliente cliente

Figura 3. Variáveis críticas para a ocorrência das falhas Pr6 (dados errados) e Pr10 ( faturas indevidas).

10 DMAIC
PDSA 1 – ANÁLISE DE PARETO

Estas ocorrências ajudaram a equipe

do projeto a mapear os processos de
tratamentos de erros pelo Backoffice.

O uso contínuo de amostragem levou

à causa básica para as reclamações
(Pr6 e Pr10):

Mudança de titularidade das linhas

telefônicas.

ACT
A equipe do projeto, após a análise do
processo (PDSA 2), deverá utilizar um
Diagrama de Ishikawa para levantar
os possíveis fatores que levam a
problemas referentes às informações
sobre os clientes, notadamente sobre
mudanças de titularidade das linhas.

11 DMAIC
PDSA 2 – CAPABILIDADE E ESTABILIDADE

PLAN
Objetivo: Avaliar a estabilidade e a capabilidade do processo antes da iniciativa em LSS.

Perguntas Predições
1 – Qual o PPM do processo? PPM maior que 15.000 (1,5% das faturas)
2 – A proporção defeituosa é estável? O processo, mesmo não capaz, está estável

São consideradas defeituosas as faturas cujas reclamações envolvam um defeito ou outro (Pr6 ou Pr10).

Plano de Coleta de Dados

Foram analisados 230 faturas por mês dos últimos
10 meses e classificadas em faturas com os defeitos
do tipo Pr6 e Pr10 de maneira a medir o percentual
mensal de fátuas com defeito

12 DMAIC
PDSA 2 – CAPABILIDADE E ESTABILIDADE

DO
Amostragem realizada sem eventos inesperados registrados. O gráfico de controle P, a seguir, indica um
processo estável e que revela um PPM de
STUDY
27.310 (2,73% das faturas com defeito).
P Chart Defeituosos
Esta é a capabilidade do processo para a
0,06 UCL=0,05977
característica de qualidade medida.
0,05

ACT
0,04
A predição (1,5%) usada para calcular o
_
Proporção

ganho financeiro do projeto precisará ser

P=0,02731
0,03

revista, bem como a proporção de redução

0,02
de defeituosos para que a meta estipulada
0,01
(menos que 1%) seja atingida.
0,00 LCL=0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Amostras (Mês) Como próximo passo no projeto, faremos um

diagrama de causa e efeito para encontrar
Figura 2. Processo estável e com capabilidade de 27.310 PPM. possíveis causas do alto percentual de
faturas com defeitos.

13 DMAIC
PDSA 3 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

PLAN
Objetivo: Levantar possíveis hipóteses para a causa
das não conformidades utilizando o Diagrama de
Causa e Efeito.

A equipe que realizou o brainstorming e preencheu

o diagrama com hipóteses que serão validadas em
análises mais detalhadas.

DO
O diagrama preenchido com os fatores levantados pela
equipe é mostrado a seguir.

14 DMAIC
PDSA 3 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

Procedimentos Políticas
Sistema de Faturamento, Um possível download
usa o nome de uma errado do MDB
pessoa a ser contatada na fatura há um ano atrás
de clientes business

O Sistema de CRM permite mudar

a titularidade de um site sem Reclamações
mudar o contato
relacionadas
à informação
do cliente
Problemas com replicação Um MDB não confiável torna
de informações entre sistema o contato com os clientes
necessário para a atualização do
Sistema de CRM (algumas vezes
os clientes não fornecem
a informação necessária)
Interface CRM/ Sistema de
Faturamento está ok?

Sistemas Medições

15 DMAIC
PDSA 3 – DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

site sem mudar o contato / Sistema de Faturamento

STUDY
usa o nome de uma pessoa a ser contatada na fatura
Um MDB não confiável torna o contato com os de clientes business.
clientes necessário para a atualização do Sistema de Para clientes corporativos, o nome do contato aparece
CRM. na primeira folha da fatura. Para sites antigos, aumenta
As ações relacionadas ao MDB foram iniciadas para a probabilidade de que a informação do contato esteja
que se definisse um sistema de medição que pudesse inconsistente.
avaliar a qualidade do MDB (proporção de falhas) e que
pudesse avaliar a possível recorrência de clientes cujos
dados já tivessem sido ajustados pela Telequalificação.
Problemas com replicação de informações entre
sistemas - Correção necessária identificada e
implementada.
Um possível download errado do MDB há um ano
atrás - Este download gerou uma grande volume de
endereços sem suplementos. Uma última pesquisa
conduzida por TI relatou a existência de 8 milhões de
clientes com informações faltantes.
O Sistema de CRM permite mudar a titularidade de um

16 DMAIC
PDSA 3 –DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO

ACT
Apesar de todas as variáveis terem merecido análise Para responder a esta pergunta, uma comparação
e futuros melhoria e controle, a questão relacionada temporal entre o que chamamos de Qualidade MDB
ao MDB permanecia como a mais desafiadora, já que e Qualidade CRM teve de ser planejada e implantada.
não havia medições sobre o que estava ocorrendo A titularidade da linha telefônica foi a característica
realmente com esta grande base de dados. O MDB era mensurada e gerou a proporção de falhas do MDB
usado somente como uma referência, como vimos no (P-MDB) e a proporção de falhas do CRM (P-CRM).
mapa de processo. Não havia uma conexão entre MDB
e CRM, a fim de atualizá-lo, sendo o CRM era o sistema
que fornecia informações para a emissão de faturas.
Assim, a questão a ser respondida pela equipe Seis
Sigma era:

O Master Data Base possuía realmente uma

qualidade de informação pior do que o sistema de
CRM?

17 DMAIC
PDSA 4 – ESTUDO COMPARATIVO CRM X MDB

Linhas de Linhas de
telefone telefone
unificadas, unificadas
alguma que não
PLAN pertence ao pertencem ao
cliente cliente
Objetivo: Realizar uma análise
temporal que permita à equipe Gráfico de Séries Temporais de P-CRM; P-MDB
do projeto comparar a proporção 35

de falhas do CRM e do MDB

em informações sobre clientes 30

Percentual de falhas no sistema

que influenciam diretamente
30,76%
na qualidade do processo de 25

faturamento. P-CRM
A titularidade da linha telefônica foi 20 P-MDB
a característica mensurada e gerou
a proporção de falhas do MDB (p 15
8,9%
MDB) e a proporção de falhas do
10
CRM (p CRM).

DO 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
A comparação em uma linha de tempo Mês
pode ser vista no gráfico a seguir (figura 4).
Figura 4. Comparação temporal entre as “qualidades” de MDB e CRM.

18 DMAIC
PDSA 4 – ESTUDO COMPARATIVO CRM X MDB

STUDY
Ambos os processos parecem estar
estáveis e vemos que o Sistema de
CRM possui um menor nível de acertos
no que tange à titularidade da linha
telefônica. Assim, uma das primeiras
hipóteses daqueles que trabalhavam
com o processo não possuía base
quantitativa. Logo, o MDB era
realmente uma melhor fonte de dados
corretos para a emissão de faturas.
Um link automático do MDB para o
CRM da companhia traria, desta forma,
excelentes benefícios. Estaríamos
trocando um risco de 30% de falha por
um risco de menos que 10% de falha.

19 DMAIC
PDSA 5 –IMPLEMENTAÇÃO E MELHORIA

PLAN
Objetivo: Implementar a principal ação de melhoria
realizada pela equipe (Movement File), que é consequência
da comparação quantitativa entre a qualidade do MDB e a
qualidade do CRM. As demais ações implementadas foram:
»» Revisão das interfaces entre os Sistemas CRM e de
faturamento.
»» Avaliação da qualidade do MDB.
»» Tratamento de erros de input.
»» Tratamento do backlog de mudança de titularidade.
»» Melhoria da segurança de entrada de informação no CRM.
»» Limpeza do MDB, CRM e dos uploads de MDB incrementais.
»» Correção do download defeituoso de dados dos clientes.

DO
Implementação do Movement File.

20 DMAIC
DIFICULDADES

STUDY
P Chart Defeituosos
Após a implementação da
mudança, a melhoria do UCL=0,02155
processo foi confirmada 0,020

através dos dados

coletados e plotados
0,015
abaixo. A figura abaixo
Proporção

apresenta a amostragem
mensal, em termos _
P=0,00677
0,010
relativos, das reclamações
dos clientes referentes à
0,005
mudança de titularidade.
A maior confiabilidade da
métrica é obtida dividindo-
0,000 LCL=0
se, todo mês, o volume de
1 2 3 4 5 6 7 8
reclamações pelo total de Amostra(Mês)
faturas emitidas naquele
mês.
Figura 5. Carta de controle aplicada ao indicador mensal.

21 DMAIC
PDSA 5 –IMPLEMENTAÇÃO E MELHORIA

Podemos observar a redução da média e

da dispersão após a implementação das
melhorias. Após a implementação do plano
de ação, a média foi reduzida de 2,73% para
0,67%.

ACT
A principal ação de melhoria proposta
mostrou sua efetividade e foi implementada
com segurança, tendo sido exigidos o
estabelecimento de procedimentos e
documentação em TI, bem como a criação
de um sistema de controle de processo que
permitisse aos donos do processos monitorá-
los e melhorá-los.

22 DMAIC
PDSA 6–IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE CONTROLE

PLAN
Objetivo: Implementar um sistema de
medição e controle para o processo Ciclo de Gerar relatório com Dividir clientes em
Faturamento X todos os clientes pessoas físicas e
de faturamento que possibilita o jurídicas
faturados no ciclo
monitoramento de um indicador
não viesado, já que os indicadores
Listar os números de Gerar amostra
disponíveis eram dependentes da Dividir os números de
telefones relacionados aleatória com
telefones em ativos e
existência de reclamações de clientes a cada cliente usando tamanho previamente
não ativos calculado a fim de
ferramenta de TI
no caso de faturas defeituosas. permitir um erro
As faturas emitidas pela companhia máximo admissível.

são divididas em ciclos de faturamento,

que se referem às diversas datas Plotar os Detectar deslocamentos Controle do
de faturamento. Assim, devido às dados(proporção da proporção defeituosa processo e
defeituosa) em uma do processo e quando Métrica do
características de cada um destes carta XmR necessário investigar processo
causas especiais de
ciclos, o controle do processo precisa variação para tomada de
ser feito separadamente para cada ação

ciclo. O fluxo proposto para o controle

Figura 6. Fluxo macro para o processo de contro-
do processo está na figura 6. le do projeto Seis Sigma.

23 DMAIC
PDSA 6–IMPLEMENTAÇÃO DE UM SISTEMA DE CONTROLE

STUDY
As cartas de controle geradas por esta amostragem
mensal verificam se o processo é estável e estimam a
variação devido a causas comuns.
A operação de Telequalificação ficou responsável pela
checagem dos números e titularidade e não encontrou
problemas significativos durante a verificação.

ACT
O processo de controle e geração de métrica foi
colocado em prática durante 12 meses, até se ter
certeza de que o processo estava submetido somente
a causas comuns de variação.

24 DMAIC
GANHOS FINANCEIROS

»»O percentual de faturas devolvidas devido aos defeitos dos tipos Pr6 e Pr10 era de
2,73%, e representava um custo anual de R$ 15,5 milhões para a empresa.

» » 1,5% representava um custo de R$ 8,52 mi – 2,73% representam R$ 15,5 mi

»» Aredução de 2,73% para 0,67% das faturas devolvidas devido a estes chamados
representou uma redução de custo de R$ 11,7 milhões para a empresa.

25 DMAIC
DIFICULDADES
SOBRE SUA EMPRESA

A Escola EDTI, com base em uma longa experiência

de trabalho de consultoria em diversas indústrias,
está plenamente capacitada para treinar e orientar
equipes em ativades de melhoria e dar suporte
à analise de dados (inteligência analítica) para
subsidiar decisões de negócios.
Nós acreditamos que a formação sólida de nossos
consultores e professores, aliada à experiência
e conhecimento do mercado, são fundamentais
para ajudar pessoas e empresas na exploração de
oportunidades de crescimento.

Conheça mais materiais educativos

Outros links úteis:

Blog da Escola EDTI Site da Escola EDTI

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