Processos de Negocios

EngEnharia dE r Equisitos
um EnfoquE prático na construção dE softwarE oriEntado ao nEgócio
33
3 Processos e processos de negócio
Objetivos do capítulo
O objetivo fundamental deste capítulo é apresentar os conceitos para entendimento dos assuntos referentes
a processos e processos de negócio. Assim sendo, apresentam-se neste capítulo:
o conceito de processo, processo de negócio e gerenciamento de processos de negócio;

a análise, modelagem e desenho de processos de negócio;
as ferramentas para representação dos processos;
ferramentas de modelagem de processos de negócio;
modelagem de processo de negócio, Engenharia de Software e Engenharia de Requisitos.
34 3.1. Processo e processos de Negócio

-
9000 (ABNT, 2000), processo é o “conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas que transformam
insumos (entradas) em produtos (saídas)”.
A Figura 3.1 demonstra os principais componentes de um processo:
Figura 3.1 – Principais componentes de um processo
entrega de valor aos clientes.
Um negócio “engloba as pessoas que interagem para executar atividades que geram entrega de valor à clientes
e retorno de investimento às partes interessadas” (ABMPM, 2009). Abrange qualquer tipo de organização.
Uma visão orientada para processos de negócio contribui para uma melhor compreensão dos objetivos de
uma organização e explicita quais as contribuições individuais de cada área e atividade. A modelagem e a
-
mação. Dessa forma, a gestão por processos pode ser uma alternativa para a melhoria da gestão da qualidade
das organizações.
Nos últimos anos, as empresas estão revendo a estrutura por funções, que foi a forma organizacional predo-
básicos de operação. Sua própria lógica de funcionamento está passando a acompanhar a lógica desses pro-
cessos inter ou intra funcionais.
Tentar enxergar o funcionamento das empresas do ponto de vista dos processos é usualmente a maneira
geralmente como conjuntos de unidades funcionais verticais isoladas umas das outras, operando em paralelo,
sensível perda de tempo, qualidade e capacidade de atendimento. 35
A abordagem de processo está também sendo aplicada no domínio da Engenharia de Software. Segundo
pesquisa realizada por Pa et al (2011), as origens de requisitos baseiam-se principalmente no processo de
trabalho, conhecimento especialista e regras da organização, conforme demonstrado pela Tabela 3.1.
Tabela 3.1 – Origens dos requisitos
Origens Número Porcentagem

Processo de trabalho 29 69,0
Conhecimento de especialistas 21 50,0
Regras da Organização 21 50,0
Sistemas existentes 21 50,0
Documentos 18 42,9
Outros 2 4,8
Fonte: Pa et al (2011)
entre negócios e sistemas. Os processos de negócio derivam dos objetivos de negócio. Os objetivos de ne-
gócio são implementados em processos, conforme apresentado na Figura 3.2.
Figura 3.2 – Relacionamento entre objetivos de negócio, processo de negócio e sistemas
processos primários (também chamados processos essenciais ou ligados ao cliente) representam as

atividades essenciais que uma organização desempenha para cumprir a sua missão e entregar valor ao
cliente;
processos de suporte que provêm suporte aos processos primários. Frequentemente são processos de
gestão de infraestrutura e recursos requeridos pelos processos primários;
processos Gerenciais são utilizados para medir, monitorar e controlar as atividades de negócio. São
Quadro 3.3 – Tipos de processos

36
Primários Suporte Gerenciais
São centrados nos gerentes e nas suas
São ligados à essência do funcionamento da São centrados na organização
relações
organização Viabilizam o funcionamento coordenado
Incluem ações de medição e ajuste do pro-
São suportados por outros processos internos dos vários subsistemas da organização
cesso de desenvolvimento da organização
Resultam no produto ou serviço que é recebido Garantem o suporte adequado aos proces-
Incluem as ações de suporte que os geren-
pelo cliente sos de negócio
tes devem realizar
Exemplos de Processos primários Exemplos de Processos suporte e Gerenciais
Vendas
Planejamento estratégico
Desenvolvimento de produtos Fixação de metas
Orçamento empresarial
Distribuição Avaliação de resultado da empresa
Recrutamento e seleção
Cobrança Gestão de interfaces
Compras
Atendimento de pedidos Alocação de recursos
Treinamento operacional
Atendimento de garantia
Fonte : Gonçalves (2000)
interfuncionais, pois embora alguns processos sejam inteiramente realizados dentro de uma unidade
funcional, a maioria dos processos das empresas (especialmente vinculados aos negócios) atravessa as
fronteiras das áreas funcionais;
os processos possuem clientes, ao qual o resultado deve ser entregue. Eles podem ser internos ou ex-
das expectativas de um determinado grupo de clientes;

-
promissos;
de natureza técnica ou de negócio, já que processos de TI são sub processos de negócios e dão suporte
a processos maiores que envolvem homens e máquinas;
difíceis de serem visualizados, pois em várias empresas os processos de negócio não são claros nem
explícitos;
automatizáveis, no todo ou em parte.
contribui para a sua melhor compreensão, e consequentemente, a gestão da organização com foco nos pro-
cessos. Além da sua utilização, na automatização de tarefas e na própria execução dos processos, a hierar-
quia desses processos pode ser empregada em diversas atividades de apoio e gestão:
visualização do processo;
sincronização das atividades;
coordenação dos esforços;
comunicação dos dados;
monitoração do desempenho.
Neste sentido apresenta-se, a seguir, a Figura 3.3 que ilustra a Hierarquia de processos.
37
Figura 3.3 - Hierarquia de Processos
Onde,
Processo é o conjunto de atividades inter-relacionadas, que transformam entradas em saídas

Subprocessos são o conjunto de atividades inter-relacionadas, que transformam entradas em saídas,
podem envolver um ou mais departamentos
Atividades são ações realizadas nos processos e/ou subprocessos do sistema na transformação das
entradas e saídas. São realizadas por departamentos ou pessoas.
Tarefa são ações realizadas nas atividades do sistema na transformação das entradas e saídas. Pode ser
realizada por departamentos ou pessoas.
Regras (condições de execução da atividade e/ou tarefa) são as normas, procedimentos e critérios
necessários para a execução de uma tarefa.
3.2.Gerenciamento de processos de negócio

O gerenciamento de processos de negócio, ou BPM (Business Process Management), é conceituado como
de negócio automatizados ou não, para alcançar os resultados pretendidos, de forma consistente e alinhada
com as metas estratégicas de uma organização” (ABPMP, 2009).
Existem várias propostas para Gerenciar processos de negócio. Das existentes, destacam-se a proposta da
Sociedade para a Ciência de Design e de Processos (SDPS, do inglês Society for Design and Process Scien-
tem realizado vários trabalhos na área de gestão de processos e desenvolveu o Guia para o gerenciamento de
Processos de Negócio CBOK (ABPMP, 2009) composto das melhores práticas nessa área do conhecimento.
ciclo envolve as etapas de Modelagem; Simulação; Emulação; e Encenação. Para a ABPMP (2009), esse ciclo
engloba as atividades de Planejamento, Análise, Desenho e Modelagem, Implementação, Monitoramento e
a seguir.
38
Figura 3.4 – Ciclo para Gerenciar o Processo de negócio
-
-
1. A atividade de Análise tem como objetivo entender os atuais processos organizacionais com relação às
metas e objetivos desejados. Neste sentido, devem ser analisados: os objetivos da modelagem de negócio,
processos relacionados com o objetivo geral.

2. Durante a atividade de Modelagem de processo elaboram-se representações de um processo de negócio
existente exatamente como o mesmo se apresenta na realidade, buscando-se ao máximo não recorrer à
porém, que a modelagem de processos pode ser executada tanto para o mapeamento dos processos atuais
como para o mapeamento de propostas de melhoria, modelagem chamada “to be”. Segundo Pereira ET
AL (2009) a modelagem de processos é a fase mais visível do BPM (Business Process Management), por
compreender principalmente duas grandes atividades: modelagem do estado atual do processo (“as is”) e
otimização e modelagem do estado desejado do processo (“to be”).
3.
-
4. A atividade de Implementação tem por objetivo implantar o desenho aprovado do processo de negócio
também engloba elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados.

5. A atividade de Monitoramento engloba a contínua medição e monitoramento dos processos de negócio,
Dessa forma, nessa etapa se avaliam o desempenho dos processos através de métricas relacionadas às
metas e ao valor para a organização. Tudo isso pode resultar em atividades de melhoria, redesenho ou
reengenharia.
-
na organização, melhoria contínua e otimização de processo.

3.3. Detalhamento da atividade de Modelagem de 39

processo no contexto da Engenharia de Software
A modelagem em grupo pode apresentar foco gerencial ou operacional.
processo sob a visão do grupo e atingir o consenso entre esses participantes.
Diferente da modelagem em grupo, a modelagem individual possui foco mais operacional.

Os principais objetivos são:
em grupo, de cada um dos papéis envolvidos.
documentados pelo analista de processos, com base nas informações do mapeamento em grupo
e em conjunto com representantes dos principais papéis envolvidos.
Quadro 3.3 – Questionamentos da modelagem
QUEM?
O QUÊ?
QUANDO?
ONDE?
POR QUÊ? Por que ou para que este processo existe

Como é planejado o processo

40
COMO?
Os termos diagrama de processo, mapa de processo e modelo de processo são muitas vezes utilizados de
-
tes propósitos e aplicações.
Na prática, é comum o diagrama, mapa e modelo serem diferentes estágios do desenvolvimento de um

modelo de processo, cada qual agregando mais informação, utilidade e capacidade no entendimento dos
processos (ABPMP, 2009). Assim, para esclarecer:
Diagrama
Mapa do processo implica maior precisão do que um diagrama e agrega maior detalhe acerca, não somen-
te do processo mas também de alguns dos importantes relacionamentos com outros elementos, tais como
atores, eventos, resultados etc. Mapas de processo tipicamente fornecem uma visão abrangente de todos os
principais componentes do processo, mas pode variar entre níveis de detalhes altos e baixos. ABPMP, 2009)
Modelagem é a representação que possui maior precisão e mais dados acerca do processo e também in-
formações acerca dos fatores que afetam seu desempenho. A Modelagem é com frequência feita utilizando
ferramentas que fornecem capacidade de simulação e reporte úteis para analisar e entender o processo
(ABPMP, 2009).
Independente da representação utilizada, Diagrama, Mapa do processo ou Modelagem são facilitados com
a utilização de ferramentas que ajudam a representar as atividades e inter-relacionamentos do processo,
apresentadas a seguir.
3.4. Ferramenta para representação dos Processos

Existem várias ferramentas que facilitam o entendimento do processo, seu funcionamento interno e re-
Fluxograma
um processo (atual ou proposto).
proposto, adquirir conhecimento sobre o mesmo, facilitar a comunicação e a implementação, bem como
41
Figura 3.5
venda de um produto descritas a seguir:
O cliente seleciona o produto e faz seu pedido.
Caso não seja em dinheiro solicita autorização.

O atendente recebe o pagamento e entrega a mercadoria ao cliente.
Figura 3.6
Revisando os conceitos citados anteriormente, apresenta-se nas Figuras 3.7, 3.8 e 3.9, o esclarecimento de
-
de um processo.
42
Figura 3.7
Figura 3.8
paralelas, indica que ordem de execução das atividades é paralela e condicional, onde a ordem de execução
das atividades está condicionada a determinada decisão.
43
Figura 3.9
-
tes em um determinado processo.
executadas por cada participante.
O exemplo é descrito a seguir:

44
Figura 3.10 – Fluxo do estudo de caso “Monitoração da temperatura e pressão dos pacientes da UTI”
3.5. Outras Ferramentas de Modelagem

para automatizar seu tratamento. O objetivo dessas ferramentas é dar o suporte necessário para construir,
documentar, organizar, analisar, guardar e gerir informações sobre os processos. Sendo assim, a Gestão dos
Processos de Negócio, ganha cada vez mais destaque sendo reconhecida de forma ampla pela sigla BPM –
Business Process Management.
Independente da ferramenta utilizada, o mais importante é o mapeamento do processo do negócio existente

e futuro. Só esse mapeamento garantirá o entendimento completo do negócio que se deseja automatizar.
As ferramentas de modelagem são softwares usados para mapear os processos de negócio criando modelos
reproduzir o comportamento do negócio, seus processos e suas atividades, propiciando ações de análise e 45
simulação. Servem também para automatizar as ações de gestão de processos compreendendo modelagem,
análise, simulação, manutenção e disseminação da estrutura do negócio.
Modelagem (diagramação) - São as ferramentas que permitem o mapeamento (construção de modelos),

mas não disponibilizam meios de registro de informações de forma estruturada visando à sua carac-
terização.
Exemplo:
Ms Visio – www.microsoft.com.br
Igrafx Flowcharter – www.igrafx.com
SmartDraw – www.smartdraw.com
BPM (Gestão de Processos) -são as ferramentas que dão suporte a gestão dos processos, em qualquer
nível com modelagem, documentação, análise, simulação e demais recursos de gestão de processos
Exemplo:
Bizagi – www.bizagi.com
Savvion – www.savvion.com
ARIS – www.ids-scheer.com
A seguir descreve-se sucintamente a ferramenta BPM que disponibiliza um conjunto de serviços que pos-
-
tração).
3.6. BPM - Business Process Management

O BPMI – Business Process Management Initiative (iniciativa para a Gestão de Processos de Negócios
(BPMI) – www.bpmi.org) é um grupo de estudos composto por empresas tais como: IBM, Sterling Com-
merce, iGrafx, Proforma, IDS Scheer, ITPearls AG, SAP, Oracle, entre outras, conforme Figura 3.11.
Figura 3.11 – Empresas que participam do BPMI
Esse grupo desenvolveu os padrões de modelagem de processos denominados:

Business Process Modeling Notation “-BPMN
(Notação para Modelagem de Processos de Negócios)
“Business Process Modeling Language” - BPEL
(Meta Linguagem integração de processo).
46 O objetivo da BPMN é apoiar o gerenciamento de processos de negócios tanto para usuários da área técnica
como de negócios, fornecendo uma notação intuitiva e capaz de representar tanto processos simples como
complexos. Essa notação tem como meta ser prontamente compreendida por todos os usuários de negócios,
desde os analistas que criam os esboços iniciais dos processos, passando pelos desenvolvedores técnicos (res-
ponsáveis pela tecnologia que executará tais processos), até as áreas de negócios que Gerenciarão e monitorarão
de esforços do Grupo de Trabalho de Notação da BPMI. Atualmente, está disponível a versão 2.0 (2011).
É importante ressaltar que são muitos os objetos tratados pelo BPMN 2.0.
Baixe o documento com todas as descrições da notação no site http://www.bpmn.org/
do Processo”.
Curiosidades:
Procure informações no http://www.omg.org/technology/documents/spec_catalog.htm
3.7. Modelagem do processo de negócio, a Engenharia de

Software e a Engenharia de Requisitos
-
e não funcionais. Esse conjunto de requisitos suportará a operação dos negócios da organização e possibili-
dos processos de negócios na fase de Engenharia de Requisitos para o desenvolvimento de uma aplicação
Na literatura encontram-se estudos de casos sobre a utilização do BPM em diferentes contextos da Enge-
nharia de Software, tais como: a modelagem de uma Área de processo do CMMI usando BPM e notações
do SPEM (SILVA ET SABA, 2008); a Integração de Requisitos Não-Funcionais a Processos de Negócio
(XAVIER et al, 2009); o detalhamento do processo de desenvolvimento de produtos integrado ao gerencia-
mento do processo de negócios (BPM) (CASTILHO, 2009).
-
avaliar o impacto da alteração organizacional; 47

assegurar que os clientes, usuários, desenvolvedores e outros parceiros tenham uma compreensão co-
mum da organização;
derivar os requisitos do sistema de software necessários para suportar a organização de destino;
entender como um sistema de software a ser implementado se ajusta à organização.
É importante notar que o grau de abstração dos documentos gerados pela análise de negócios pode ser
evoluído naturalmente para documentos classicamente encontrados em ciclos-de-vida de desenvolvimento
de software tais como o RUP, por exemplo.
No contexto da engenharia de software apresenta-se a Figura 3.12 proposta pelo RUP. A modelagem de ne-
gócio faz parte do processo de engenharia de software e ocorre na fase de iniciação. Nesse cenário a entrega
é um mapa simples da organização. Para realização dessa modelagem é necessário à interação entre a área
negocial e o time de TI.
Figura 3.12 - Cenário Organization Chart

Fonte: RUP(RUP 2002)
3.8. A aplicação da Modelagem do processo de negócio

em um projeto de software
Apresenta-se a seguir o estudo de caso da Pousada Favo de Mel. Nesse estudo de caso foi detalhado o pro-
blema e as necessidades do cliente com relação ao sistema que será desenvolvido.
No levantamento dos requisitos de um sistema para atender uma pousada, foi registrado o seguinte relatório
de entrevista:
48
Com base nesse entendimento inicial do sistema, tomou-se como ponto de partida o mapeamento dos pro-
do processo facilita o entendimento e validação junto ao cliente das atividades a serem desenvolvidas para
a reserva de quartos.
49
Figura 3.13 – Mapeamento dos processos do negócio Pousada Favo de Mel

50
1º. Estudo de Caso:

-
Deseja-se desenvolver um software para auxiliar no controle de emissão do brevê em um aeroclube que
possui como sócios pilotos, instrutores e alunos de pilotagem.
Os pilotos possuem um número de brevê (único). Os instrutores são pilotos com formação adicional de
instrutor e deve ser registrado o nome do curso, a data de obtenção do diploma, bem como a instituição.
Para os alunos de pilotagem, guardam-se os registros de todas as suas saídas (aulas) para contabilização
de horas para obtenção do brevê. Para cada saída registra-se a matricula do aluno, data, instrutor, hora de
saída e de chegada. Ao término da aula o instrutor deve cadastrar seu parecer sobre o voo.
A escola só ministra cursos básicos, e, portanto não há instrutores que são alunos de cursos avançados.
Para emissão do número do brevê, é necessário que o aluno comprove ter o número mínimo de horas
de voo, bem como apresente os pareceres dos instrutores sobre as habilidades desenvolvidas a cada aula
prática. O brevê deve ser emitido contendo número da matrícula do aluno, número do breve e nome do
aluno.
2ª. estudo de caso - Compras na WEB:
O cliente navega pelo site e adiciona itens desejados ao carrinho de compras. Se não encontrar o pro-
duto desejado, pode usar a opção de busca.
Durante sua navegação no site, o cliente pode ver o conteúdo de seu carrinho de compras, alterando
quantidades ou excluindo itens.
cadastrado, deverá fazê-lo antes de prosseguir. Em seguida, informa o endereço de entrega daquela
compra e detalha a opção de pagamentos (dados do cartão de crédito ou para pagamento por boleto
bancário).
1.
2.
3. Cite duas características de processo.
4. Conceitue mapa do processo.
5.
Cite pelo menos cinco questionamentos que você considera importante para cada atividade de um pro-
cesso.
7.
8. Elabore um mapeamento de processo de uma vídeo locadora.

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3 Processos e processos de negócio

o conceito de processo, processo de negócio e gerenciamento de processos de negócio;

34 3.1. Processo e processos de Negócio

A Figura 3.1 demonstra os principais componentes de um processo:

Figura 3.1 – Principais componentes de um processo

entrega de valor aos clientes.

sensível perda de tempo, qualidade e capacidade de atendimento. 35

Tabela 3.1 – Origens dos requisitos

Origens Número Porcentagem

Figura 3.2 – Relacionamento entre objetivos de negócio, processo de negócio e sistemas

processos primários (também chamados processos essenciais ou ligados ao cliente) representam as

Quadro 3.3 – Tipos de processos

Exemplos de Processos primários Exemplos de Processos suporte e Gerenciais

das expectativas de um determinado grupo de clientes;

Figura 3.3 - Hierarquia de Processos

Processo é o conjunto de atividades inter-relacionadas, que transformam entradas em saídas

3.2.Gerenciamento de processos de negócio

Figura 3.4 – Ciclo para Gerenciar o Processo de negócio

processos relacionados com o objetivo geral.

também engloba elaboração e execução de políticas e procedimentos novos ou revisados.

na organização, melhoria contínua e otimização de processo.

3.3. Detalhamento da atividade de Modelagem de 39

A modelagem em grupo pode apresentar foco gerencial ou operacional.

processo sob a visão do grupo e atingir o consenso entre esses participantes.

Diferente da modelagem em grupo, a modelagem individual possui foco mais operacional.

em grupo, de cada um dos papéis envolvidos.

Quadro 3.3 – Questionamentos da modelagem

POR QUÊ? Por que ou para que este processo existe

Como é planejado o processo

Na prática, é comum o diagrama, mapa e modelo serem diferentes estágios do desenvolvimento de um

3.4. Ferramenta para representação dos Processos

venda de um produto descritas a seguir:

O cliente seleciona o produto e faz seu pedido.

Caso não seja em dinheiro solicita autorização.

executadas por cada participante.

O exemplo é descrito a seguir:

3.5. Outras Ferramentas de Modelagem

Independente da ferramenta utilizada, o mais importante é o mapeamento do processo do negócio existente

Modelagem (diagramação) - São as ferramentas que permitem o mapeamento (construção de modelos),

3.6. BPM - Business Process Management

Figura 3.11 – Empresas que participam do BPMI

Esse grupo desenvolveu os padrões de modelagem de processos denominados:

Procure informações no http://www.omg.org/technology/documents/spec_catalog.htm

3.7. Modelagem do processo de negócio, a Engenharia de

avaliar o impacto da alteração organizacional; 47

Figura 3.12 - Cenário Organization Chart

3.8. A aplicação da Modelagem do processo de negócio

Figura 3.13 – Mapeamento dos processos do negócio Pousada Favo de Mel

1º. Estudo de Caso:

2ª. estudo de caso - Compras na WEB:

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