UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS

THIAGO PINTO GONÇALVES

PROGRAMAÇÃO DO SEQUENCIAMENTO DE LOTES DE PRODUÇÃO PARA

REDUÇÃO DAS PERDAS POR SETUPS EM UMA LINHA DE MONTAGEM DE

REFRIGERADORES

Joinville - SC

2010
 UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA

CENTRO DE CIÊNCIAS TECNOLÓGICAS

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E SISTEMAS

THIAGO PINTO GONÇALVES

PROGRAMAÇÃO DO SEQUENCIAMENTO DE LOTES DE PRODUÇÃO PARA

REDUÇÃO DAS PERDAS POR SETUPS EM UMA LINHA DE MONTAGEM DE

REFRIGERADORES

Trabalho de Graduação apresentado à

Universidade do Estado de Santa Catarina,
como requisito parcial para obtenção do título
de Engenheiro de Produção e Sistemas.

Orientador: Dr. Silene Seibel

Joinville - SC

2010
 THIAGO PINTO GONÇALVES

PROGRAMAÇÃO DO SEQUENCIAMENTO DE LOTES DE PRODUÇÃO PARA

REDUÇÃO DAS PERDAS POR SETUPS EM UMA LINHA DE MONTAGEM DE

REFRIGERADORES

Trabalho de Graduação aprovado como requisito parcial para a obtenção do título de

Engenheiro do curso de Engenharia de Produção e Sistemas da Universidade do Estado de

Santa Catarina.

Banca Examinadora:

Orientador:

______________________________________
Dr. Silene Seibel

Membro:

______________________________________
Me. Gerson Volney Lagemann

Membro:

______________________________________
Dr. Daniela Becker

Joinville, 25/10/2010.
A minha mãe, meu pai e Deus, que me possibilitaram
chegar nesse momento tão especial de minha vida.
 THIAGO PINTO GONÇALVES

PROGRAMAÇÃO DO SEQUENCIAMENTO DE LOTES DE PRODUÇÃO PARA

REDUÇÃO DAS PERDAS POR SETUPS EM UMA LINHA DE MONTAGEM DE

REFRIGERADORES

RESUMO

Identificado um cenário de capacidade produtiva menor que a demanda em uma linha de

montagem de refrigeradores, percebeu-se a necessidade de estudo do processo de
programação de seqüenciamento de lotes, realizado pela equipe do setor de Planejamento e
Controle da Produção. Analisando o modelo até então utilizado para a programação do
seqüenciamento de lotes de produção para uma linha de montagem de refrigeradores,
levantou-se a oportunidade de aplicação de melhorias no processo, uma vez que cada setup
realizado representava perda de produção de 10% na hora em que o mesmo é realizado. O
objetivo inicialmente proposto foi a redução entre 10% e 20% da quantidade de setups
realizados na linha. A atividade de programação e seqüenciamento de lotes influencia toda a
cadeia de suporte à linha, portanto, a metodologia utilizada no trabalho foi a análise das
restrições de cada processo dos principais envolvidos nessa cadeia. Elencadas as restrições,
foi estabelecida uma série de regras para o processo de seqüenciamento. Após a realização
dessa etapa de levantamento de restrições e criação de regras, o novo modelo de programação
de seqüenciamento de lotes foi aplicado ao mesmo período em que a quantidade de setups
havia sida mensurada anteriormente, para efeito de comparação. A previsão de redução da
quantidade de setups, que era entre 10% e 20%, foi ultrapassada pelo estudo, chegando a uma
diminuição do número de setups de 21%, representando um ganho de 140 produtos/mês. Este
resultado é relevante pois a empresa tem uma demanda maior que a capacidade de resposta e
cada produto a mais produzido representa ganho de mercado e impacta no resultado
econômico da organização.

PALAVRAS-CHAVE: setup; seqüenciamento; programação; lotes.

 LISTA DE FIGURAS

Figura 1 – Esquema do planejamento de necessidades de materiais (MRP I)..........................19

Figura 2 – Esquema da Cadeia de Suprimentos........................................................................21
Figura 3 – Fluxo de informação do PCP...................................................................................22
Figura 4 – Etapas do trabalho...................................................................................................24
Figura 5 – Planilha de tempos e gargalos.................................................................................25
Figura 6 – Leiaute da linha sob estudo.....................................................................................26
Figura 7 – Estrutura esquemática da cadeia..............................................................................29
Figura 8 – Regras para seqüenciamento...................................................................................32
Figura 9 – Regras para seqüenciamento...................................................................................33
Figura 10 – Quantidade de setups antes e depois da melhoria – Família “A”.........................36
Figura 11 – Quantidade de produtos perdidos antes e depois da melhoria – Família “A”......37
Figura 12 – Quantidade de setups antes e depois da melhoria – Família “B”.........................38
Figura 13 – Quantidade de produtos perdidos antes e depois da melhoria – Família “B”......38
Figura 14 – Quantidade de setups antes e depois da melhoria – Geral...................................39
Figura 15 – Quantidade de produtos perdidos antes e depois da melhoria – Geral................40
 LISTA DE TABELAS

Tabela 1 – Quantidade de setups por dia Família”A”, 25/08 à 10/09/2010..............................27

Tabela 2 – Perda de produção por dia Família”A”, 25/08 à 10/09/2010..................................28
Tabela 3 – Quantidade de setups por dia Família”B”, 25/08 à 10/09/2010..............................28
Tabela 4 – Perda de produção por dia Família”B”, 25/08 à 10/09/2010..................................29
Tabela 5 – Quantidade de setups por dia Família”A”, 25/08 à 10/09/2010 (após melhorias)..34
Tabela 6 – Perda de produção por dia Família”A”, 25/08 à 10/09/2010 (após a melhoria).....34
Tabela 7 – Quantidade de setups por dia Família”B”, 25/08 à 10/09/2010 (após melhorias)..35
Tabela 8 – Perda de produção por dia Família”B”, 25/08 à 10/09/2010 (após a melhoria).....35
Tabela 9 – Comparativo antes e depois da melhoria – Família “A”........................................36
Tabela 10 - Comparativo antes e depois da melhoria – Família “B”.......................................37
Tabela 11 - Comparativo antes e depois da melhoria do seqüenciamento no período entre
25/08 a 10/09/2010 – Geral......................................................................................................39
 LISTA DE ABREVIATURAS

JIT Just in time

TRF Troca Rápida de Ferramenta
MPS Master Production Schedule
BOM Bill of materials
PCP Planejamento e Controle da Produção
PMP Plano-mestre de Produção
PCM Planejamento e Controle de Materiais
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 11
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ..................................................................................... 14
2.1 A MANUFATURA ENXUTA ........................................................................................... 14
2.1.1 Flexibilidade .................................................................................................................... 15
2.2 SETUP ................................................................................................................................ 16
2.2.1 Troca Rápida de Ferramenta ........................................................................................... 16
2.2.2 Eliminação de setups sempre que possível ..................................................................... 16
2.3 SEQUENCIAMENTO DE PRODUÇÃO .......................................................................... 17
2.3.1 Restrições físicas ............................................................................................................. 17
2.3.2 Prioridade ao consumidor................................................................................................ 18
2.3.3 Data prometida ................................................................................................................ 18
2.4 MRP .................................................................................................................................... 18
2.4.1 O que é necessário para rodar MRP ................................................................................ 19
2.4.2 Programa-mestre de produção ......................................................................................... 19
2.4.3 Lista de materiais ............................................................................................................ 20
2.4.4 MRP II ............................................................................................................................. 20
2.5 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS ................................................ 20
2.6 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP) ........................................... 21
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ..................................................................... 23
3.1 REUNIÃO COM AS ÁREAS ENVOLVIDAS .................................................................. 23
3.2 ETAPAS DO TRABALHO ................................................................................................ 23
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS .................................................. 24
4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA ................................................................................... 24
4.2 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL ........................................................................... 24
4.2.1 Processo estudado ........................................................................................................... 24
4.2.2 Determinação dos diversos tipos de setups ..................................................................... 25
4.2.3 Medição da quantidade de setups e impacto atual .......................................................... 27
4.3 PROPOSTA DE SITUAÇÃO FUTURA ............................................................................ 29
4.3.1 Identificação, caracterização e mensuração das restrições provenientes da cadeia de
apoio ......................................................................................................................................... 29
4.3.1.1 Planejamento e Controle de Materiais ......................................................................... 30
4.3.1.2 Fabricação de componentes ......................................................................................... 31
4.3.1.3 Planejamento e Controle da Produção ......................................................................... 32
4.3.2 Estabelecimento de regras para o sequenciamento ......................................................... 32
4.4 RESULTADOS OBTIDOS ................................................................................................ 33
4.4.1 Medição da quantidade de setups após a aplicação das regras ....................................... 33
4.5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS .................................................................................. 35
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................ 40
 11

1 INTRODUÇÃO

As empresas há anos vêm reduzindo seus custos fortemente como forma de manterem-
se lucrativas dentro de seus mercados. Muito mais do que uma tendência, é uma questão de
sobrevivência quando se observa o nível de competitividade em que os diversos setores
econômicos encontram-se. Conforme afirmam Slack, Chambers e Johnston (2009), cada euro
ou dólar retirado do custo de uma operação é acrescido ao seus lucros.
Grupos que já atingiram determinado patamar de maturidade em suas atividades
sabem da necessidade de melhorar os níveis de produtividade em seus processos, de maneira
que sempre a confiança de seus clientes em suas marcas possa ser mantida. A disputa entre
melhorar processos e manter a qualidade só é válida desde que o limite da garantia da
qualidade seja respeitado.
Com restrições de qualidade e aumento de produtividade definidas, a função da
Engenharia da Produção passou a ser a busca pela melhoria de todo e qualquer processo. Ao
engenheiro de fábrica atual foi entregue o papel de lapidador de rotinas que antes pareciam
auto-sustentáveis e rentáveis, mas que agora não conseguem mais ser percebidas como tal,
pois encontram-se atrás de um cortina de desperdícios escancarados pela nova realidade
econômica. Sem o pensamento enxuto, a maior parte das pessoas não consegue observar as
grandes oportunidades de redução de perdas através da eliminação ou da redução dos passos
que não representam agregação e valor (LIKER, 2005).
Com tudo isso, ferramentas com reconhecidos níveis de aplicabilidade - sob a ótica da
melhoria contínua - tornaram-se rotineiras em empresas e, muitas vezes, transformam-se em
bases estratégicas ou até filosofia gerencial por parte de executivos. Afirmam Martins e
Laugeni (2006), no sistema de produção enxuto utilizam-se diversas ferramentas e técnicas,
como kanban, círculos da qualidade, QFD, células de trabalho ou de produção, entre outras,
de forma integrada permitindo, como no caso da Toyota, que a produção seja extremamente
flexível e adaptável, apesar de suas especificações rígidas de produto, fluxo de material e de
atividades de produção. Nesse contexto, a manufatura enxuta destaca-se como um modelo
gerencial de sucesso nas fábricas, sob um princípio básico de que deve-se sempre entender o
que o cliente busca e, com isso, servi-lo. Dentro dessa visão de compreender os anseios de
clientes, a empresas foram obrigadas a se tornarem flexíveis a ponto de diversificar seu mix de
produtos para que os mais variados tipos de consumidores pudessem ser atendidos. A
variedade de produtos também é percebida pelo cliente como uma dimensão da qualidade.
(DAVIS, AQUILANO e CHASE, 2001). Ocorre que, no chão de fábrica, a tradução de
 12

flexibilidade mais literal está localizada nos setups, já que é através deles que troca-se
modelos, famílias e outras características nos produtos. A manufatura enxuta traça um
caminho de que o tempo e o número de setups, embora necessários para a flexibilidade,
devem ser reduzidos, pois não passam de uma atividade que não agrega valor para o cliente.
Nesse contexto, surge o seqüenciamento de produção, que deve buscar sempre traçar o melhor
caminho para a elencagem de produção de vários modelos. Com isso o seqüenciamento passa
a ser tão melhor quanto mais diminuir o número de setups realizados na linha produção de
uma fábrica.
O tema central desse trabalho é a diminuição de número de setups no seqüenciamento
da produção dentro do período de demanda firme em uma linha de montagem de
refrigeradores de uma indústria atuante no setor de linha branca.
Como objetivo geral, propõe-se reduzir a quantidade de setups na produção entre 10%
e 20% dentro do período de demanda firme e, consequentemente, aumentar a produtividade
da linha em estudo.
Os objetivos específicos deste trabalho são:
a) Determinar os diversos tipos de setups envolvidos no processo de montagem de
refrigeradores, caracterizando-os e quantificando seus impactos na produtividade da linha em
estudo;
b) Descrever o estado atual do seqüenciamento da produção da linha estudada e
mensurar a quantidade de setups envolvidos, para comparar ao estado futuro e evidenciar os
ganhos após a aplicação das melhorias;
c) Identificar, descrever e mensurar as restrições que são impactadas pelo
seqüenciamento provenientes das áreas na cadeia produtiva de apoio (fabricação de
componentes, Planejamento e Controle de Materiais, Planejamento e Controle de Produção),
para propor melhorias;
d) Estabelecer uma rede de colaboração entre os envolvidos na cadeia produtiva da
empresa, para descrever as regras para seqüenciamento que envolvam toda a cadeia e apóiem
a redução do número de setups da linha estudada;
e) Medir a quantidade de setups após a aplicação das melhorias na programação sob a
utilização das regras criadas para analisar dados, comparando os resultados de antes e depois
da melhoria.
A busca por maiores níveis de produtividade, utilizando os mesmos recursos ou até
mesmo reduzindo-os, impôs novos desafios ao setor de Planejamento e Controle da Produção
da empresa em estudo.
 13

A perda de atendimento da demanda do cliente pela linha em estudo, quando do

aumento recente das vendas dos produtos, evidenciou a necessidade de estudar formas de
aumentar a produtividade da linha. Freqüentes trocas de modelo na linha causam perda de
produção e embora as técnicas de troca rápida de ferramenta minorem o tempo perdido, é
possível reduzir também o número de setups, através do estudo de técnicas de
seqüenciamento de produção. A empresa do estudo de caso não havia, até então, explorado as
técnicas de seqüenciamento e decidiu-se estudar o tema com o objetivo de contribuir para a
solução do grave problema da perda de vendas.
O estudo foi realizado dentro de uma empresa atuante no setor de linha branca,
localizada na região norte de Santa Catarina, especificamente em uma linha de refrigeradores.
Os produtos fabricados nessa linha são destinados ao abastecimento do mercado interno e
também à exportação para diversos países da América do Sul.
O problema que originou a necessidade desse trabalho foi: é possível reduzir o
número de setups realizados em uma linha de montagem de refrigeradores e a perda de
produtos acabados através da identificação de restrições em cada processo dos
principais envolvidos na cadeia de suprimentos que suportam essa linha?
O período total do estudo que corresponde a caracterização do problema até a
avaliação dos resultados obtidos após a fase de melhoria, ocorreu durante 5 meses.
 14

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

2.1 A MANUFATURA ENXUTA

O cenário do Japão após o fim da Segunda Guerra Mundial era de devastação total. O
país não possuía recursos para investimentos na indústria de produção em massa, modelo
produtivo utilizado nos Estados Unidos, criado por Henry Ford. Somava-se a isso uma
demanda interna pequena com grande variedade de veículos: grandes para autoridades,
pequenos para as cidades densas e caminhões que eram utilizados na agricultura e indústrias.
O modelo de produção em massa utilizava vários trabalhadores com habilidades
diferentes. Além disso, nesse sistema, havia várias máquinas pesadas e caras, capazes de
realizar apenas um tipo de tarefa, produzindo produtos padronizados e imensos lotes. Essa era
a ideologia da produção em massa, grandes volumes de produção contínua – através da pouca
variedade de modelos – e lucro proveniente da grande quantidade de vendas.
Kiichiro Toyoda, fundador da Toyota Motor Corporation (TMC) em 1937, percebeu a
impossibilidade de o modelo americano de produção adaptar-se à realidade do Japão na
época. Questões como um mercado interno limitado, necessidade de variedade de veículos,
mão de obra fortificada por sindicatos, economia nacional devastada pela guerra - o que
impossibilitava grandes investimentos em maquinário pesado – e concorrência da indústria
americana, foram preponderantes na construção do Sistema Toyota de Produção, o modelo de
manufatura enxuta. Mesmo antes da Segunda Guerra Mundial, a Toyota percebera que o
mercado japonês era muito reduzido e que a demanda era muito fragmentada para suportar os
grandes volumes de produção dos Estados Unidos (LIKER, 2005).
Kiichiro e o engenheiro Taiichi Ohno, após terem passado uma temporada de estudos
em Detroit-EUA, observando a indústria automobilística local, adaptaram o processo à
realidade japonesa. Entre as principais mudanças propostas, estavam:
• setups rápidos das máquinas durante a produção – proporcionando aumento da
flexibilidade e disponibilidade;
• baixo nível de estoque de produto acabado e entre processos, já que na filosofia enxuta
estoque significa recurso – ou dinheiro – parado;
• fluxo contínuo. Através disso chegava-se aos baixos níveis de estoque.
Tantas outras técnicas e ferramentas foram desenvolvidas, mas as três destacadas
anteriormente retratam a idéia geral de manufatura enxuta que defende a produção somente do
que é estritamente necessário, no momento certo e nas quantidades adequadas. Essa filosofia
 15

é conhecida como Just-in-time. O JIT é muito mais do que uma técnica ou um conjunto de
técnicas de administração da produção, sendo considerada como uma completa filosofia que
inclui aspectos de administração de materiais, gestão da qualidade, arranjo físico, projeto do
produto, organização do trabalho e gestão de recursos humanos, entre outros (CORRÊA E
CORRÊA, 2008).
Para colocar em prática essa ideologia era necessário eliminar desperdícios de todos os
processos, descartando toda e qualquer tarefa ou recurso que não agregue valor ao cliente.
Essa é a busca incessante da Toyota e do seu modelo de produção. Para Shingo (1996) O
Sistema Toyota de Produção é 80% eliminação de perdas, 15% um sistema de produção e
apenas 5% o Kanban.

2.1.1 Flexibilidade

A premissa básica do modelo de produção da Toyota é sempre buscar atender aos

anseios do cliente e, com isso, eliminar todo e qualquer processo que não agregue valor para o
cliente. As condições de mercado atuais - com instabilidade, aumento de concorrência e
exigências cada vez mais específicas dos diferentes grupos de consumidores - passaram a
obrigar as empresas a flexibilizarem seus portfólios de produtos. Para Slack, Chambers,
Harland, Harrison e Johnston (2008), flexibilidade significa ser capaz de mudar a operação de
alguma forma, podendo ser alterar o que a operação faz, como faz ou quando faz, mudança é
a idéia-chave.
Conforme afirmam Slack, Chambers e Johnston (2002), especificamente, a mudança
deve atender a quatro tipos de exigência:
• flexibilidade de produto/serviço – produtos e serviços diferentes;
• flexibilidade de composto (mix) – ampla variedade ou composto de produtos e
serviços;
• flexibilidade de volume – quantidades ou volumes diferentes de produtos e serviços;
• flexibilidade de entrega – tempos de entrega diferentes.
Diante disso, as dúvidas e especulações do mercado econômico atual são amortecidas
pelo poder de flexibilidade que, consequentemente, gera adaptabilidade às empresas.
 16

2.2 SETUP

Como tantas outras ferramentas de apoio à produção, o setup é uma bastante utilizada
na Manufatura Enxuta. Primeiramente, define-se setup como sendo o conjunto de ajustes
necessários para deixar de produzir um determinado modelo e passar a produzir outro.
Dentro do escopo de flexibilidade das empresas para atender mais precisamente o
cliente, na prática – no chão de fábrica – ocorrem diariamente os setups. No entanto, embora
necessários, tempo de setup é algo que deve ser fortemente combatido na linha de produção,
haja vista que esse tempo representa, muitas vezes, máquina parada e, consequentemente,
perda de produção.

2.2.1 Troca Rápida de Ferramenta

Shigeo Shingo, engenheiro com vasta experiência em indústrias japonesas, sobretudo

na Toyota, desenvolveu o método de Troca Rápida de Ferramenta (TRF). Sua hipótese era a
de que qualquer setup poderia ser executado em menos de 10 minutos. Essa ferramenta
passou a ser utilizada na Toyota desde então. A seguir são apresentadas as formulações de
Shingo:
Para Shingo (1996), em qualquer análise de operações de setup, é importante
distinguir o trabalho que pode ser realizado enquanto a máquina está funcionando e aquele
que deve ser feito quando a máquina está desligada. Segundo ele, há 2 tipos de operação de
setups:
• Setup interno (SI) – operações de setup que podem ser executadas somente quando a
máquina estiver parada, como a fixação e remoção de matrizes.
• Setup externo (SE) – operações de setup que devem ser concluídas, enquanto a
máquina está funcionando, como o transporte de matrizes, da montagem à estocagem,
ou no sentido contrário.

2.2.2 Eliminação de setups sempre que possível

Conforme afirma Tubino (2007), eliminar as atividades de setups deve ser o objetivo
principal da equipe de TRF, que deve buscar sempre a resposta à seguinte pergunta: como
produzir itens diferentes sem promover setups nas máquinas? Para se eliminar o setups, pode-
se agir em cima de três pontos:
 17

• Projeto do produto inteligente: padronizando e reduzindo a quantidade de itens

componentes de um produto, elimina-se a necessidade de setup na produção de
componentes para diferentes produtos;
• Produção focalizada: focalizar a produção em células, ou linhas, onde os
equipamentos têm apenas a função necessária para a operação exigida pela família do
produto. Evitar o uso de grandes máquinas;
• Produção em grupos: desenvolver ferramentas que conformem em único setup
diferentes itens ao mesmo tempo, de preferência itens que entrem em um mesmo
produto, ou então, ferramentas que podem ser utilizadas para conformar diferentes
itens de acordo com sua regulagem, sem a necessidade de sua retirada.

2.3 SEQUENCIAMENTO DE PRODUÇÃO

Conforme Tubino (2007), as regras de sequenciamento são heurísticas usadas para

selecionar, a partir de informações sobre características dos itens ou lotes e/ou sobre o estado
do sistema produtivo, qual dos lotes esperando na fila de um grupo de recursos terá prioridade
de processamento, bem como qual recurso deste grupo será carregado com essa ordem.
Em um contexto sofisticado, as regras heurísticas de seqüenciamento de lotes
estipulam as prioridades envolvendo informações não somente intrínsecas ao processo
especificamente, mas avaliando a possibilidade carregar antecipadamente o recurso, análise
de gargalos, entre outros.
O papel do seqüenciamento da produção é, portanto, estabelecer a ordem com que
diferentes lotes devem entrar em produção. Para isso é utilizada uma série de regras que
servem para adaptar o processo produtivo e elencar as prioridades dos clientes. Decisões
devem ser tomadas sobre a ordem em que as tarefas serão executadas, essa atividade é
denominada seqüenciamento (SLACK, CHAMBERS e JOHNSTON, 2002).
Para essa tomada decisão são levadas em consideração algumas regras, que podem ser
de diferentes níveis de complexidade, de acordo com o nível de informações que elas
requerem. A seguir são apresentadas três dessas regras utilizadas no seqüenciamento.

2.3.1 Restrições físicas

Questões como a natureza física dos materiais e de equipamentos podem ser decisivas
no seqüenciamento de produção. Slack, Chambers e Johnston (2002) citam o exemplo de uma
 18

indústria que possui um processo que utiliza tintas. Os tons mais claros são seqüenciados de
maneira a serem utilizados antes dos tons mais escuros. Isso se deve ao fato de que a cor só
pode ser escurecida e nunca clareada.

2.3.2 Prioridade ao consumidor

As operações algumas vezes permitem que um consumidor importante, ou

temporariamente ofendido, ou um item, sejam “processados” antes de outros,
independentemente da ordem de chegada do consumidor ou do item (SLACK, CHAMBERS
e JOHNSTON, 2002).
Essa regra, bastante utilizadas em empresas no processo de seqüenciamento, faz uma
ponderação entre clientes mais ou menos prioritários. Utiliza-se muito essa restrição em
situações em que a demanda é superior à capacidade produtiva, fato que é bastante comum no
mercado atual.

2.3.3 Data prometida

Slack, Chambers e Johnston (2002) explicam que priorizar pela data prometida
significa que o trabalho é seqüenciado de acordo com a data prometida de entrega.
Essa regra possui uma especificidade que deve ser levada em consideração na hora de
utilizá-la. Via de regra, seqüenciar produção por data prometida prejudica a produtividade de
uma linha ou um processo produtivo, haja vista que outros fatores - inerentes à cada processo
- podem deixar de ser atendidos. Portanto empresas que buscam essencialmente alta
produtividade precisam ponderar antes de usar essa regra de seqüenciamento.

2.4 MRP

Ritzman e Krajewsky (2004) afirmam que o planejamento das necessidades de

materiais (MRP) – um sistema de informação computadorizado – foi desenvolvido
especificamente para auxiliar as empresas na administração do estoque de demanda
dependente e programar pedidos de reposição.
O MRP – em inglês, Material Requirements Planning – calcula, através dos pedidos
em carteira e de uma previsão de demanda, toda a necessidade de material que a empresa
possui para atender os pedidos.
 19

2.4.1 O QUE É NECESSÁRIO

ÁRIO PARA RODAR MRP

As primeiras entradas para rodar MRP são os pedidos em carteira feitos pelos clientes
e a previsão da demanda, em termos de volume e momento. Todo o cálculo da necessidade de
materiais
eriais partirá da combinação dessas duas bases de dados. A Figura
igura 1 mostra o esquema do
planejamento de necessidades de materiais (MRP
( I).

Figura 1 – Esquema do planejamento de necessidades de materiais (MRP

( I)
Fonte: Slack, Chambers e Johnston 2002.

2.4.2 Programa-mestre
mestre de produção

O programa-mestre
mestre de produção (Master
( Production Schedule - MPS)
MPS é um plano para
a fabricação de itens individuais finais. Divide o plano de produção, visando amostrar, em
cada período, qual é a quantidade de cada item a ser fabricada (ARNOLD, 1999). O MPS é a
base de cálculo do MRP.
Tratando-se
se de empresas manufatureiras, o MPS possui uma base de dados com as
quantidades e momentos que os produtos acabados, de todos os modelos, devem estar
disponíveis para faturamento. Com isso, o MRP estabelece todo o planejamento de utilização
de mão-de-obra,
obra, equipamentos e necessidades de matéria-prima.
mat
 20

2.4.3 Lista de materiais

Conforme afirmam Ritzman e Krajewsky (2004), uma lista de material (Bill of

materials – BOM) é um registro de todos os componentes de um item, dos relacionamentos
produto-acabado - componente e das quantidades de uso que constam dos projetos de
engenharia e de processo.
Para exemplificar, pode-se dizer que cada produto acabado produzido possui uma
“receita”, que informa todos os componentes utilizados e suas respectivas quantidades, além
das quantidades de cada tipo de componentes em estoque e os lead times necessários para
disponibilização desses componentes na empresa. Com base nisso, o MRP calcula todas as
necessidades de cada material e estipula uma data de produção para o produto acabado.

2.4.4 MRP II

O MRP I era utilizado apenas com objetivos de planejar e controlar a produção e

estoques de uma empresa. Já o MRP II, conforme citam Slack, Chambers e Johnston (2002), é
baseado em um sistema integrado, que contém uma base de dados acessada e utilizada por
toda a empresa, de acordo com as necessidades funcionais individuais.

2.5 GERENCIAMENTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS

Para Ritzman e Krajewsky (2004), o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos almeja

a sincronização entre os processos de uma empresa e os de seus fornecedores para
compatibilizar o fluxo de materiais, serviços e informações com a demanda dos clientes.
Já para Slack, Chambers e Johnston (2002), a Gestão da Cadeia de Suprimentos é a
gestão da interconexão das empresas que se relacionam por meio de ligações à montante e à
jusante entre os diferentes processos, que produzem valor na forma de produtos e serviços
para o consumidor final.
No Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos planeja-se e controla-se, de maneira
holística, todos o fluxo de material e informação que começa nos fornecedores e termina na
casa do cliente, através da entrega do produto acabado. Cabe à empresa gerenciar todo e
qualquer processo que influencia seu processo principal, ou seja, ultrapassar os limites físicos
da fábrica e prover controle, planejamento e monitoramento em todo o escopo de sua atuação
é o modelo de gestão da cadeia de suprimentos das empresas atuais.
 21

A Figura
igura 2 demonstra a Cadeia de Suprimentos esquematicamente.

Figura 2 – Esquema da Cadeia de Suprimentos.

Fonte: Ritzman e Krajewsky, 2004.

2.6 PLANEJAMENTO E CONTROLE DA PRODUÇÃO (PCP)

O Planejamento e Controle da Produção, mais conhecido pela sigla PCP, é um área de

apoio à manufatura presente na maioria das empresas, principalmente as que possuem
processo de manufatura.
anufatura. Cabe ao PCP gerenciar e coordenar a aplicação dos recursos
produtivos da empresa, de maneira que essa atinja da melhor maneira o plano estipulado e,
consequentemente, a demanda dos clientes. Ao PCP cabe administrar informações
provenientes de diversas
versas áreas da empresa, dando fluxo e distribuindo-as
distribuindo as de maneira que toda
a cadeia possua as informações necessárias para atender à área produtiva.
 22

Conforme afirma Tubino (2007), as atividades do PCP são exercidas nos 3 níveis
hierárquicos de planejamento e controle das atividades produtivas de um sistema de produção.
No nível estratégico, em que são definidas as políticas estratégicas de longo prazo da
empresa, o PCP participa da formulação do Planejamento Estratégico da
da Produção, gerando
ger
um plano de produção. No nível tático, em que são estabelecidos os planos de médio prazo
para a produção, o PCP desenvolve o Planejamento-mestre
Planejamento mestre da Produção, obtendo o Plano-
Plano
mestre de Produção (PMP). No nível operacional, em que são preparados os programas de
curto prazo de produção e realizado o acompanhamento dos mesmos, o PCP prepara a
Programação da Produção, administrando estoques, seqüenciando, emitindo e liberando as
Ordens de Compras, Fabricação e Montagem, bem como executa o Acompanhamento e
Controle da Produção, gerando um relatório de Avaliação de Desempenho (TUBINO, 2007).
A Figura 3 demonstra uma visão geral do fluxo de informação no qual o PCP atua.

Figura 3 – Fluxo de informação do PCP.

Fonte: Tubino, 2007.
 23

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

A abordagem utilizada no estudo foi, em seu início, de cunho exploratório. Após o

reconhecimento relativamente aprofundado da atividade, foram realizados levantamentos
bibliográficos, documentais através de relatórios e no sistema de informação da empresa,
observação direta no chão de fábrica e entrevistas semi-estruturadas com os diversos
colaboradores envolvidos no processo.
Foram utilizados fundamentos estatísticos para coleta e análise de dados provenientes
do sistema ERP da empresa.

3.1 REUNIÃO COM AS ÁREAS ENVOLVIDAS

Com o intuito de levantar pontos de melhoria no processo de seqüenciamento da

produção da linha de montagem, foi realizada uma reunião com diversos envolvidos no
processo.
Entre os participantes estavam representadas as 3 áreas fornecedoras da manufatura
que são Planejamento e Controle de Materiais, Planejamento e Controle da Produção e
Fabricação de componentes além da própria área de Manufatura.
O encontro foi dividido em 3 partes. No início cada colaborador expôs os pontos que
prejudicavam a performance de seus processos. Em seguida, pontuados os focos de
dificuldade, foram descritos os motivos pelos quais os pontos levantados afetavam o
rendimento das atividades de suas áreas. Por último, através da ferramenta de brainstorming,
todos sugeriram alternativas de seqüenciamento, sob a ótica de cada área.
Todas essas etapas foram anotadas para posterior elencagem de melhorias que seriam
feitas no seqüenciamento de produção dessa linha de montagem.

3.2 ETAPAS DO TRABALHO

Basicamente o trabalho proposto se divide em 4 etapas.

A primeira é a fase de medição, onde foram recolhidos dados de 2 semanas seguidas,
do seqüenciamento até então realizado.
Na 2º etapa foram levantados os problemas e desenvolvidas as propostas de melhoria
do processo, com o auxílio das áreas diretamente envolvidas na cadeia.
 24

Posteriormente, aplicou-se as regras de sequenciamento, estabelecidas na etapa

anterior, no seqüenciamento que já tinha acontecido das ordens de produção.
Por último, foi desenvolvido um estudo quantitativo da redução dos setups e do
impacto da redução dos setups na produtividade da linha.
A Figura 4 demonstra as etapas do trabalho com as respectivas durações.

Atividade Tempo
Medição 2 semanas
Propostas de melhorias 1 semana
Aplicação das propostas 2 semanas
Estudo de impacto 3 semanas
Figura 4 – Etapas do trabalho
Fonte: Primária, 2010.

4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 APRESENTAÇÃO DA EMPRESA

A empresa estudada atua na área de refrigeração, lavanderia e cocção. Para atender

globalmente seus clientes, o grupo possui, somente no Brasil, três unidades produtivas,
localizadas em Joinville (SC), Manaus (AM) e Rio Claro (SP). Em Joinville fica a maior
fábrica de produtos da linha branca do grupo no mundo. A planta produz refrigeradores,
freezers e secadoras. O site de Joinville é certificado pelo Sistema de Gestão Integrada (SGI).
Na cidade de Manaus está a fábrica de eletrodomésticos mais moderna do mundo. Nela são
produzidos microondas e condicionadores de ar. Também possui certificado no SGI. No
estado de São Paulo, na cidade de Rio Claro são produzidas lavadoras, lava-louças e fogões.
Como nas outras plantas, também há certificação no SGI.

4.2 DESCRIÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL

4.2.1 Processo estudado

O processo em estudo é o seqüenciamento do mix de produção para uma linha de

montagem de refrigeradores. Basicamente, no sistema de Planejamento de Recursos de
 25

Manufatura (MRP II), é gerada uma demanda de produção que pode chegar a 33 modelos
diferentes - ou sku’s, (Unidade de Manutenção de Estoque) - em um quadro de programação,
com suas respectivas quantidades. Com isso apresenta-se a possibilidade de atingir uma
redução de perda de produto acabado média de 5 peças por dia de trabalho na linha de
montagem, conforme será demonstrado a seguir.
O programador, baseado em uma planilha de tempos e gargalos, conforme mostrado
na Figura 5, distribui os modelos de produto acabado ao longo dos turnos e dias de trabalho
na linha, dentro do período de demanda firme, conhecido na empresa em estudo como
“período congelado”. É freqüente a troca de modelo de cerca 3 vezes ao dia, praticamente
uma vez por turno. Portanto, a redução do número de setups tem relevância na produtividade
da linha. Na Figura 5 há 2 moldes de injeção de poliuretano de diferentes famílias de
produtos, um na linha 58 e outro na linha 59. Na coluna “I” verifica-se a capacidade de
injeção medida em gabinetes por hora. O molde da linha 58, por exemplo, possui uma
capacidade de injeção de 10,43 gabinetes por hora.

Figura 5 – Planilha de tempos e gargalos

Fonte: Primária, 2010.

4.2.2 Determinação dos diversos tipos de setups

Para quantificar o número de setups realizados até então, fez-se necessário a definição
e o escopo dos seus tipos. Podemos considerar que cada troca de sku passante na linha implica
em pelo menos um setup realizado.
 26

Para o produto refrigerador montado na linha em estudo, temos 5 grupos de setups

principais. Essa divisão em grupos foi utilizada para efeito de estipular a prioridade na
melhoria do processo. São eles:
1. Troca de voltagem;
2. Troca de cor;
3. Troca de mercado (externo/interno);
4. Troca de modelo;
5. Troca de molde.
Em reunião com a área de Engenharia de Processo, responsável pela produtividade da
linha, concluiu-se que as 4 primeiras trocas anteriormente citadas acarretam, todas elas
igualmente, em 10% de perda de produção na primeira hora em que é realizado o setup. Essa
perda ocorre devido à quebra de ritmo dos operadores após a troca de modelo na linha. Nos 4
primeiros grupos não há diferença de impacto na produtividade da linha, portanto foram
considerados todos como perda de ritmo.
A perda de ritmo é perfeitamente explicável quando se analisa o modelo da linha em
questão, conforme Figura 6. Trata-se de uma linha exclusivamente de montagem e encaixe,
ou seja, não é feito nenhum tipo de setup de equipamento pelos operadores. Na Figura 6
percebe-se que a injeção de poliuretano nos gabinetes é o sub-processo anterior à montagem.
Quando há uma troca de modelo, a forma de montagem e as peças são trocadas, bem como o
refrigerador é diferente. A quebra de ritmo, conforme a Engenharia de Processos, ocorre
justamente na readaptação dos operadores ao novo sku passante na linha e às novas peças
manuseadas.

Figura 6 – Leiaute da linha sob estudo

Fonte: Primária, 2010.
 27

No quinto grupo (troca de molde) há um impacto maior, já que após a troca do molde
são realizados ajustes e aquecimento. Resumidamente, considera-se 30 minutos de molde
parado em cada troca. Ocorre que todas as trocas de molde são seqüenciadas de maneira a
acontecerem no horário de refeição da linha, que justamente dura 30 minutos, portanto
trataremos o estudo em uma única frente, que são os 4 primeiros grupos de setups.

4.2.3 Medição da quantidade de setups e impacto atual

Definidos os tipos de setups, para análise das perdas foram considerados dois grupos
de setups, dos quais será somente estudado o setup de troca de sku passante, já que as trocas
de molde são absorvidas pelas pausas para lanche. Dentro do escopo de objetivos específicos,
a próxima etapa foi medir justamente a quantidade de trocas que são realizadas no
seqüenciamento atual.
A Tabela 1 mostra a quantidade de trocas dentro de um período de 15 dias de
produção da família “A”.

Tabela 1 – Quantidade de setups por dia Família”A”, 25/08 à 10/09/2010

DIA

TOTAL % 25/8 26/8 27/8 28/8 29/8 30/8 31/8 1/9 2/9 3/9 4/9 5/9 7/9 8/9 9/9 10/9
6/9

Troca de
15 34,1% 0 2 1 0 0 3 0 3 1 1 1 2 1 0 0
voltagem

Troca de cor 6 13,6% 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 2 0 2 0

Troca de
mercado
10 22,7% 0 0 0 0 0 0 0 2 1 1 1 2 1 2 0
(externo/int
erno)

Troca de
12 27,3% 0 1 1 0 0 2 0 2 1 1 2 1 0 0 1
modelo

Troca de
1 2,3% 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0
molde

44 0 3 2 0 0 5 0 10 3 3 4 7 2 4 1

Fonte: Primária, 2010.

Na linha de montagem chega-se a fazer até 10 setups em um único dia de produção,

com uma média de 3 setups por dia ou 1 setup por turno. No período de produção mostrado
na Tabela 1, a configuração (quantidade de moldes de cada família) estipulava 5 moldes da
 28

Família “A”, cuja capacidade de injeção é de 10,4 produtos/hora por molde, totalizando 52
produtos por hora. Cada setup representa, portanto, 5,2 produtos perdidos (10%).
Resumidamente, a Tabela 2 quantifica a perda de produção. Esse cálculo é feito
multiplicando o número de moldes da família “A” pelo percentual de 10% da capacidade de
injeção:

Tabela 2 – Perda de produção por dia Família”A”, 25/08 à 10/09/2010

DIA

25/8 26/8 27/8 28/8 29/8 30/8 31/8 1/9 2/9 3/9 4/9 7/9 8/9 9/9 10/9 TOTAL

0,0 15,6 10,4 0,0 0,0 26,0 0,0 52,0 15,6 15,6 20,8 0,0 0,0 36,4 10,4 20,8 5,2 228,8

Fonte: Primária, 2010.

Aplicando a mesma lógica à Família “B” e considerando uma capacidade de injeção

por molde de 6,9 produtos/hora, que totaliza 34,5 produtos/hora, na configuração do período
que era de 5 moldes, temos as duas tabelas 3 e 4:

Tabela 3 – Quantidade de setups por dia Família”B”, 25/08 à 10/09/2010

DIA

TOTAL % 25/8 26/8 27/8 28/8 29/8 30/8 31/8 1/9 2/9 3/9 4/9 7/9 8/9 9/9 10/9

Troca de
12 44,4% 2 2 1 0 1 0 0 3 1 0 1 1 0 0 0
voltagem

Troca de cor 9 33,3% 1 1 1 0 0 0 0 2 0 1 0 1 1 0 1

Troca de
mercado 2 7,4% 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0
(externo/interno)

Troca de modelo 3 11,1% 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0

Troca de molde 1 3,7% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1

27 3 3 2 0 1 0 0 5 3 2 3 2 1 0 2

Fonte: Interna, 2010.

 29

Tabela 4 – Perda de produção por dia Família”B”, 25/08 à 10/09/2010

DIA

25/8 26/8 27/8 28/8 29/8 30/8 31/8 1/9 2/9 3/9 4/9 7/9 8/9 9/9 10/9 TOTAL

10,4 10,4 6,9 0,0 3,5 0,0 0,0 17,3 10,4 6,9 10,4 0,0 0,0 6,9 3,5 0,0 6,9 93,2

Fonte: Primária, 2010.

Resumidamente, a perda da linha sob estudo, no período de 15 dias de produção, foi

de 322 produtos ao total, correspondendo a produção de meio turno de trabalho, número que
justifica a realização do presente trabalho, dado que a empresa tem uma demanda superior
sup a
sua capacidade.

4.3 PROPOSTA DE SITUAÇÃO FUTURA

Neste item será exposta a proposta de seqüenciamento que mais se adéqua aos
principais envolvidos na cadeia.
cadeia

4.3.1 Identificação, caracterização e mensuração das restrições provenientes da cadeia de

apoio

A Figura 7 mostra esquematicamente a cadeia envolvida na melhoria do processo de

seqüenciamento de produção.

Figura 7 – Estrutura esquemática da cadeia

Fonte: Primária, 2010.
 30

Como dito no capítulo 3, as principais áreas fornecedoras (Planejamento e Controle de

Materiais, Fabricação de Componentes e Planejamento e Controle da Produção), juntamente
com a manufatura, foram reunidas e tiveram a oportunidade de expor suas necessidades e
dificuldades.

4.3.1.1 Planejamento e Controle de Materiais

O time de Planejamento e Controle de Materiais foi representado por seu coordenador.

Através dele, foi destacado como material crítico - quando ocorrem variações na programação
- o compressor, pois esse material possui algumas especificidades, além de que todo o modelo
de refrigerador usa 1 compressor que varia de acordo com o modelo do refrigerador em
produção.
Uma das questões complicadoras é o longo período de produção congelada do
principal fornecedor de compressores (23 dias), contra um período mais curto (14 dias) da
empresa sob estudo. Isso impossibilita grandes mudanças de plano de produção nos 9 dias de
diferenças entre as duas empresas. Além disso, o planejamento de compressores é amarrada à
a única empresa (90% do volume), o que diminui a flexibilidade ainda mais. Dentro desse
escopo, o PCM apontou como dificuldade a quebra da demanda em lotes pequenos que existe
dentro do quadro de programação, considerando voltagem e troca de modelos.
Outra dificuldade destacada é justamente o contrário, ou seja, programar os lotes de
uma única vez, gerando uma necessidade muito alta de compressores do mesmo modelo.
Os motivos que dificultam o processo PCM são, no primeiro caso, a entrega de
materiais diversificadamente – causado por uma restrição de produção do próprio fornecedor.
No segundo ponto levantado, o problema é justamente na falta de flexibilidade do
programador de compressores caso ocorra alguma “virada” repentina na demanda, que
acarrete em uma troca de produção na linha.
Após essas duas etapas, a área fornecedora sugeriu então a melhor situação para seu
processo. Historicamente, a melhor opção seria dividir todos os lotes em duas partes iguais e,
colocá-los em produção alternadamente, com pelo menos 5 dias de intervalo entre os dois
lotes, ou seja, nivelar a produção.
 31

4.3.1.2 Fabricação de componentes

Outra área importante na cadeia de suprimentos é a área de fabricação, responsável

pela fabricação de vários componentes que suprem a manufatura em seu processo de
montagem. Chamados de “PS”, ou produtos semi acabados, esses componentes podem passar
pelos mais diferentes processos.
Um dos supervisores da fabricação foi responsável pela representação de sua área
nesse processo de melhoria do seqüenciamento de produção. Esses colaborador possui larga
experiência de fábrica, pois já possui muitos anos trabalhando na empresa.
O maior impactado para a fabricação – quando fala-se da linha sob estudo - é o
processo de pintura de gabinetes, que consiste em uma monovia abastecida de gabinetes
manualmente por operadores. Primeiramente a monovia leva os gabinetes para uma lavagem,
onde é retirado qualquer tipo de sujeira que possa inviabilizar uma pintura de qualidade para
os refrigeradores. Em seguida vêm a passagem pela estufa, onde é feita a secagem dos
gabinetes. Na seqüência há um processo de fosfatização, que tem por objetivo evitar
oxidação. Após essa fosfatização é realizado o processo de pintura e, novamente, uma
secagem através de outra estufa.
O lead time completo do processo é 70 minutos com um takt time de 380 peças por
hora. Explicado o processo, foi realizada uma visita técnica na área de pintura de gabinetes,
onde foi possível entender mais fortemente o processo.
Após toda essa abordagem, a fabricação caracterizou como sua maior dificuldade a
troca de cor dos gabinetes, isso independentemente da família. A explicação é que, além de
todo o processo de pintura explicado anteriormente, para realizar uma troca de cor é
necessário realizar uma outra etapa, conhecida como “vazio”. Esse vazio consiste em deixar a
monovia sem gabinetes durante 12 minutos, para realizar um setup de cor. Se considerarmos
que são pintados 380 gabinetes por hora, 12 minutos de vazio representam uma perda de 75
peças.
Como sugestão de seqüenciamento ideal para a fabricação o mais apropriado seria a
produção de lotes únicos, ou seja, faz-se todos os modelos de uma cor e depois passa-se para
a cor seguinte. Essa regra não considera família, uma vez que todos os gabinetes são pintados
na mesma monovia.
 32

4.3.1.3 Planejamento e Controle da Produção

Coube a um dos programadores do time de curto prazo representar o PCP na reunião.

Conforme metodologia, a exposição dos pontos prejudiciais ao seu processo foi feita na
primeira parte. O grande alvo do PCP foi a falta de flexibilidade das demais áreas e até
mesmo da manufatura quanto à aceitabilidade aos setups necessários para produzir os
modelos destinados ao mercado externo. Segundo a área, admite-se um certo engessamento
de setups em produtos de mercado interno, no entanto, devido ao modelo de planejamento
make-to-order (produção baseada nas encomendas recebidas) utilizado em modelos
exportações, faz-se necessário produzir todos os exportações em primeiro plano,
independentemente da quantidade de setups que devam ser realizadas. O atendimento à
carteira de exportações é prioridade para a área de vendas da empresa. São produtos já
vendidos que só aguardam produção para faturar. Além disso, há toda uma questão de
logística envolvendo carregamento de contêineres que deve ser respeitada.
Como regra adequada à sua realidade, o PCP estipulou que todos os modelos
exportação fossem produzidos até a primeira quinzena do mês, sem restrições. Passados esses
modelos já haveria flexibilidade para atender os demais modelos nacionais de acordo com os
anseios da manufatura e das demais áreas, desde que a área de vendas não solicitasse
produção imediata de determinado modelo para atender alguma demanda de mercado que
viesse a surgir inesperadamente.

4.3.2 Estabelecimento de regras para o sequenciamento

Após a reunião com os integrantes do cadeia de suprimentos, de posse de todas as

informações, chegou-se as regras descritas na Figura 8:

Solicitante Pontos prejudiciais Impacto Pontos de melhoria

Quebra da demanda em vários lotes
PCM Restrição de produção do fornecedor
pequenos Divisão dos lotes em duas partes iguais com
Em caso de "virada" de demanda PCM não intervalo de pelo menos 5 dias entre as mesmas
PCM Lote único
consegue atender
Fabricação Mudança de cor Perda de 75 gabinetes por mudança Lote único por cor

PCP Prioridade atendimento Exportações Perda de Faturamento Produção de todos Exportações antes de Nacionais
Produção de produtos solicitados com urgência por
PCP Atendimento à demandas inesperadas Perda de Faturamento
vendas

Figura 8 – Regras para sequenciamento

Fonte: Primária, 2010.
 33

Essas foram as solicitações de cada área envolvida no processo de melhoria do

seqüenciamento de produção. Nota-se que a solicitação da Fabricação de componentes é
conflitante com PCM. Portanto a regra que foi aprovada é a divisão de lotes em 2 partes.
Enfatizando, as regras estabelecidas para melhoria do seqüenciamento são: Divisão dos lotes
em duas partes iguais com intervalo de pelo menos 5 dias entre as mesmas. Na Figura 9 estão
as regras para seqüenciamento estabelecidas:

REGRAS
Divisão dos lotes em duas partes iguais com intervalo de pelo menos 5 dias entre as mesmas
Produção de todos Exportações antes de Nacionais
Produção de produtos solicitados com urgência pela área de vendas

Figura 9 – Regras para sequenciamento

Fonte: Primária, 2010.

4.4 RESULTADOS OBTIDOS

Estabelecidas as regras para sequenciamento pelos principais envolvidos na cadeia,

(apresentadas na Figura 9), essas foram aplicadas no mesmo período (entre 25/08 e
10/09/2010) anterior. O objetivo foi medir a redução do número de setups com a aplicação do
novo modelo de programação de curto prazo. A seguir serão mostrados os resultados
atingidos com a nova metodologia.

4.4.1 Medição da quantidade de setups após a aplicação das regras

Sob as 3 regras descritas anteriormente na Figura 9, a nova programação, com o novo

seqüenciamento atingiu as seguintes quantidades de setups.
A Tabela 5 mostra a nova quantidade de setups diários para a Família “A”. A última
linha mostra o número de setups realizados diariamente, por tipo. Percebe-se que, com a
aplicação das regras estabelecidas (Figura 9) o número total de setups caiu de 44 para 36.
 34

Tabela 5 – Quantidade de setups por dia Família”A”, 25/08 à 10/09/2010 (após melhorias)
DIA
TOTAL % 25/8 26/8 27/8 28/8 29/8 30/8 31/8 1/9 2/9 3/9 4/9 7/9 8/9 9/9 10/9

Troca de
12 33,3% 1 1 1 0 0 1 1 2 1 0 1 0 2 1 1
voltagem

Troca de
3 8,3% 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0
cor
Troca de
mercado
12 33,3% 0 0 0 0 0 0 0 3 2 2 1 2 1 1 0
(externo/in
terno)

Troca de
14 38,9% 0 1 1 0 1 2 0 2 0 1 2 2 1 0 1
modelo

Troca de
0 0,0% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
molde

36 1 2 2 1 1 3 1 5 2 1 4 4 4 3 2

Fonte: Interna, 2010.

A Tabela 6 mostra, para a mesma família, qual foi a quantidade de produtos perdidos
devido aos setups da linha de montagem. No total, sob as novas regras, a linha perdeu 187,2
produtos da Família “A”.

Tabela 6 – Perda de produção por dia Família”A”, 25/08 à 10/09/2010 (após a melhoria)

DIA

25/8 26/8 27/8 28/8 29/8 30/8 31/8 1/9 2/9 3/9 4/9 7/9 8/9 9/9 10/9 TOTAL

5,2 10,4 10,4 5,2 5,2 15,6 5,2 26 10,4 5,2 20,8 20,8 20,8 15,6 10,4 187,2

Fonte: Interna, 2010.

O mesmo processo foi feito para a família ”B”, chegando-se aos seguintes resultados:
• 19 setups realizados na produção da Família “B”, conforme Tabela 7;
• Perda de aproximadamente 65 produtos, conforme Tabela 8.
 35

Tabela 7 – Quantidade de setups por dia Família”B”, 25/08 à 10/09/2010 (após melhorias)
DIA
TOTAL % 25/8 26/8 27/8 28/8 29/8 30/8 31/8 1/9 2/9 3/9 4/9 7/9 8/9 9/9 10/9

Troca de
12 44,4% 1 2 1 0 1 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0
voltagem

Troca de cor 9 33,3% 1 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0

Troca de
mercado
2 7,4% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
(externo/inte
rno)

Troca de
3 11,1% 0 1 1 1 0 0 0 2 0 1 0 0 0 0 0
modelo

Troca de
1 3,7% 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1
molde

19 2 3 2 1 1 1 0 3 1 1 0 1 1 0 2

Fonte: Interna, 2010.

Tabela 8 – Perda de produção por dia Família”B”, 25/08 à 10/09/2010 (após a melhoria)
DIA

25/8 26/8 27/8 28/8 29/8 30/8 31/8 1/9 2/9 3/9 4/9 7/9 8/9 9/9 10/9 TOTAL

6,9 10,35 6,9 3,45 3,45 3,45 0 10,35 3,45 3,45 0 3,45 3,45 0 6,9 65,6

Fonte: Interna, 2010.

4.5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Houve uma diminuição das perdas de produtos acabados causadas por setups de 21%.
O número mostrou-se melhor que o objetivo inicial, que era de 10% a 20%. Com o
sequenciamento anterior à melhoria, as perdas ocorridas por setups na linha eram de 322,3
produtos. Com a implementação da melhoria na forma de sequenciamento, após todo o estudo
envolvendo os principais membros da cadeia de suprimentos, chegou-se a uma perda total de
252,7 produtos, ou seja, a diminuição de perdas foi de 70 produtos. Para contextualizar
melhor esse resultado ressalta-se que a produção da linha sob estudo, com essa configuração,
é de aproximadamente 86 produtos por hora, com isso o ganho representa cerca de 49 minutos
de produção.
É importante salientar que há pedidos em carteira - aguardando espaço na linha - de
lotes inferiores a 70 peças, portanto essa melhoria representa, em um universo mais macro, o
atendimento de pelo menos mais 1 cliente para a companhia.
 36

Outra maneira de visualizar esse ganho é divindo-o pela quantidade de turnos do

período estudado. Quinze dias representam 45 turnos de trabalho, ou seja, cada turno deixou
de perder 1,7 produtos acabado. Seguindo essa lógica e considerando uma linha em regime de
trabalho de 44 horas semanais – o que representa cerca de 275 dias produtivos em 1 ano – o
ganho equivale a aproximadamente 1369 produtos que deixam de ser perdidos.
A seguir são apresentados, em forma de tabelas e gráficos, os resultados obtidos,
divididos por família e resultado total.
Na Tabela 9 são demonstradas as quantidade gerais de setups realizados na produção
da Família”A” no período em que a linha foi submetida a estudo. Também são apresentadas
as quantidades de produtos perdidos em decorrência desses setups. Nota-se que houve uma
redução de 18,2% na quantidade de setups e produtos perdidos.

Tabela 9 – Comparativo antes e depois da melhoria – Família “A”

FAMÍLIA "A"
Quantidade de setups Quantidade de produtos perdidos
Pré-melhoria 44 228,8
Pós-melhoria 36 187,2
Redução da perda 42
Fonte: Interna, 2010.

Na Figura 10 há o comparativo entre setups realizados diariamente antes e após a

melhoria do seqüenciamento. Nota-se que dos 15 dias estudados, em apenas 3 desses tivemos
aumento do número de setups, porém, no geral, a redução foi de 44 para 36.

QUANTIDADE DE SETUPS - antes vs após melhorias

Família "A"

Pré-Melhoria Pós-melhoria
50 44
40 36

30

20
10
10 5 3 5 3 7
0 1
3 2 2 2
0 1 0 1 0 1 2 3 1 4 4 4 2 4 4 3
1 2
0
25/…

26/…

27/…

28/…

29/…

30/…

31/…

01/…

02/…

03/…

04/…

07/…

08/…

09/…

10/…

TO…

Figura 10 – Quantidade de setups antes e depois da melhoria – Família “A”

Fonte: Primária, 2010.
 37

Na Figura 11 há um gráfico que segue o mesmo padrão do gráfico da Figura 10, só

que esse com o número de produtos perdidos diariamente. Essa quantidade baixou de 229
para 187.

QUANTIDADE DE PRODUTOS PERDIDOS - antes vs após melhorias

Família "A"

Pré-Melhoria Pós-melhoria

228,8
187,2
250

200

150

100
52

36,4
20,8
20,8

20,8

20,8
20,8
15,6

15,6

15,6

15,6

15,6
50
26

26
10,4
10,4
10,4

10,4

10,4

10,4
5,2

5,2

5,2

5,2

5,2

5,2
0

0
0
25/ago

26/ago

27/ago

28/ago

29/ago

30/ago

31/ago

01/set

02/set

03/set

04/set

07/set

08/set

09/set

10/set

TOTAL
Figura 11 – Quantidade de produtos perdidos antes e depois da melhoria – Família “A”
Fonte: Primária, 2010.

Da mesma forma, apresentam-se os resultados para a Família “B”.

A Tabela 10 demonstra as quantidade gerais de setups realizados na produção da
Família”B”. Também são apresentadas as quantidades de produtos perdidos em decorrência
desses setups.

Tabela 10 - Comparativo antes e depois da melhoria – Família “B”

FAMÍLIA "B"
Quantidade de setups Quantidade de produtos perdidos
Pré-melhoria 27 93,5
Pós-melhoria 19 65,5

Ganho de produção 28
Fonte: Interna, 2010.
 38

Na Figura 12 é apresentado um comparativo entre setups realizados diariamente antes

e após a melhoria do seqüenciamento para a família “B”. A redução acumulada é de 8 setups,
conforme pode ser visto na coluna “TOTAL”do eixo horizontal do gráfico.

QUANTIDADE DE SETUPS - antes vs após melhorias

Família "B"

Pré-Melhoria Pós-melhoria
30 27
25
19
20
15
10
5
5 3 2 3 3 2 2 3 3 2 1 3 2 1 2 2
0 1 1 1 0 1 0 0 1 0 1 1 0 0
0
25/ago

26/ago

27/ago

28/ago

29/ago

30/ago

31/ago

01/set

02/set

03/set

04/set

07/set

08/set

09/set

10/set

TOTAL
Figura 12 – Quantidade de setups antes e depois da melhoria – Família “B”
Fonte: Primária, 2010.

Na Figura 13 há um gráfico com o número de produtos perdidos diariamente por

realização de setups. Essa quantidade baixou de 93 para 65.

QUANTIDADE DE PRODUTOS PERDIDOS - antes vs após melhorias

Família "B"

Pré-Melhoria Pós-melhoria
93,5

100
65,55

90
80
70
60
50
40
17,3
10,35

10,35
10,4

10,4

10,4

10,4

30
3,45

3,45

3,45

3,45

3,45

3,45

3,45
6,9

6,9
6,9

6,9

6,9

6,9
6,9

20
3,5

3,5

10
0

0
0

0
0

0
25/ago

26/ago

27/ago

28/ago

29/ago

30/ago

31/ago

01/set

02/set

03/set

04/set

07/set

08/set

09/set

10/set

TOTAL

Figura 13 – Quantidade de produtos perdidos antes e depois da melhoria – Família “B”

Fonte: Primária, 2010.
 39

Em resultados gerais, como já foi dito anteriormente, a redução foi de 21% no número
de setups realizados e a quantidade de perda de produtos acabados perdidos.
A seguir, pode-se notar em números gerais, a evolução que ocorreu no processo de
seqüenciamento de lotes.
A Tabela 11 ressalta o ganho de produção de 70 produtos no período em que a linha
esteve sob estudo. Antes da criação das regras, a programação seqüenciou os lotes de maneira
que 71 setups fossem necessários, resultando em 322 produtos perdidos. Sob o novo modelo
de seqüenciamento os setups diminuíram para 55, com uma perda geral de 252 refrigeradores.

Tabela 11 - Comparativo antes e depois da melhoria do seqüenciamento no período entre

25/08 a 10/09/2010 – Geral

TOTAL
Quantidade de setups Quantidade de produtos perdidos
Pré-melhoria 71 322,3
Pós-melhoria 55 252,75
Ganho de produção 70
Fonte: Interna, 2010.

A Figura 14 apresenta graficamente os resultados gerais obtidos em termos de

realização de setups. Nota-se a redução de setups realizados diariamente, totalizando 16
setups a menos.

QUANTIDADE DE SETUPS - antes vs após melhorias

GERAL

Pré-Melhoria Pós-melhoria
80 71
70
60 55
50
40
30
20 15
6 5 8 6 3 7 4 9
3 3 4 4 5 4 5 2 5 3 5 4 3 3 4
10 0 2 1 2 0 1
0
TOTAL
25/ago

26/ago

27/ago

28/ago

29/ago

30/ago

31/ago

01/set

02/set

03/set

04/set

07/set

08/set

09/set

10/set

Figura 14 – Quantidade de setups antes e depois da melhoria – Geral

Fonte: Primária, 2010.
 40

A Figura 15 consolida a perda diária de produtos acabados por realização de setups

antes e após o estudo realizado. No eixo horizontal, no “TOTAL”, a redução das perdas foi de
aproximadamente 70 peças.

QUANTIDADE DE PRODUTOS PERDIDOS - antes vs após melhorias

GERAL

Pré-Melhoria Pós-melhoria

322,3
350

252,75
300

250

200

150
69,3

100
36,35

43,3
24,25

24,25
20,75

31,2
19,05

13,85
22,5

20,8

20,8
17,3
17,3

17,3
15,6
13,9
12,1

12,1
10,4

26

26

26
8,65

8,65

8,65
50
5,2
3,5
0

0
25/ago

26/ago

27/ago

28/ago

29/ago

30/ago

31/ago

TOTAL
01/set

02/set

03/set

04/set

07/set

08/set

09/set

10/set
Figura 15 – Quantidade de produtos perdidos antes e depois da melhoria – Geral
Fonte: Primária, 2010.

CONSIDERAÇÕES FINAIS
 41

O objetivo geral de trabalho foi reduzir a quantidade de setups na produção entre 10%
e 20% dentro do período de demanda firme e, consequentemente, aumentar a produtividade
da linha em estudo. Como forma de chegar ao objetivo geral, os seguintes objetivos
específicos foram traçados:
a) Determinar os diversos tipos de setups envolvidos no processo de montagem de
refrigeradores, caracterizando-os e quantificando seus impactos na produtividade da linha
em estudo; No item 4.2.2 pode-se observar que a caracterização dos tipos de setups foi feita
com o apoio da área de Engenharia de Processo que também apontou a perda de
produtividade na linha quando os setups ocorriam.
b) Descrever o estado atual do seqüenciamento da produção da linha estudada e
mensurar a quantidade de setups envolvidos, para comparar ao estado futuro e evidenciar os
ganhos após a aplicação das melhorias; O item 4.2.3 mostra o estudo feito para descrever a
situação atual do seqüenciamento dos lotes. Através das tabelas 1, 2, 3 e 4 são demonstradas
as quantidades de setups realizados atualmente por dia e qual a perda em produtos acabados
esses setups representam.
c) Identificar, descrever e mensurar as restrições que são impactadas pelo
seqüenciamento provenientes das áreas na cadeia produtiva de apoio (fabricação de
componentes, Planejamento e Controle de Materiais, Planejamento e Controle de Produção),
para propor melhorias; No item 4.3.1 é apresentada a Figura 7 que demonstra
esquematicamente a cadeia envolvida no estudo. Todas as principais áreas fornecedoras
(PCM, Fabricação de Componentes e PCP) foram reunidas juntamente com a manufatura para
descrever suas restrições, necessidades e dificuldades. Essas restrições são abordadas nos
itens 4.3.1.1 até 4.3.1.3, separadamente por área fornecedora.
d) Estabelecer uma rede de colaboração entre os envolvidos na cadeia produtiva da
empresa, para descrever as regras para seqüenciamento que envolvam toda a cadeia e
apóiem a redução do número de setups da linha estudada; Definidas as restrições de cada
área principal do cadeia de suprimentos, através de reunião com os representantes das áreas,
no item 4.3.2 foram reunidas todas as informações apontadas por cada área, que seriam as
situações idéias para seus processos. Na Figura 9 – dentro do item 4.3.2 - todas essas regras
estão demonstradas. Após esse levantamento, foram feitas as filtragens de maneira a respeitar
todos os processos de cada área e chegou-se ao conjunto de regras para seqüenciamento que
viabilizaria a redução do número de setups na linha de montagem estudada (Figura 9).
e) Medir a quantidade de setups após a aplicação das melhorias na programação sob a
utilização das regras criadas para analisar dados, comparando os resultados de antes e
 42

depois da melhoria. A análise do resultados obtidos com a melhoria proposta é descrito no

item 4.4. No item 4.4.1 é demonstrada a quantidade de setups realizados após a aplicação das
novas regras estabelecidas.
Após a realização do presente estudo foi possível responder afirmativamente a
pergunta proposta na introdução do relatório, que questiona sobre a possibilidade de reduzir o
número de setups realizados em uma linha de montagem de refrigeradores e a perda de
produtos acabados através de uma da identificação de restrições em cada processo dos
principais envolvidos na cadeia de suprimentos que suportam essa linha. O percentual de
melhoria foi superior aos 20% propostos, obtendo uma redução da quantidade de setups de
21%. Essa diminuição da quantidade de setups representa, em número de produtos acabados,
70 peças no período estudado, que foi de 15 dias.
Para atingir o objetivo geral, todos os 5 objetivos específicos propostos foram
alcançados, desde a determinação dos tipos de setups até a medição da quantidade de setups
realizados após a criação das regras de programação de seqüenciamento de lotes de produção,
descritos na página anterior.
Após a realização do presente estudo, chegou-se a conclusão que a programação do
seqüenciamento de lotes de produção tem importância na produtividade da linha à medida que
cada setup que se evite, até 5 produtos acabados podem ser ganhos em 1 hora de produção.
Portanto estudar maneiras que evitem essas trocas de sku passante - sem deixar de atender os
clientes - através de melhorias no seqüenciamento é criar formas de aumentar a produtividade
da linha e, consequentemente, alavancar o resultado financeiro da organização.
Outro ponto que deve ser destacado é a importância do trabalho colaborativo entre as
diversas áreas para atingir um objetivo comum que represente ganho para a companhia.
Reunir diferentes setores da empresa em alguns casos pode ser difícil, mas o ganho que essa
prática trouxe fica evidenciado, nesse estudo, nos 140 produtos acabados mensais que a linha
estudada ganhou.
Em termos de números, o estudo excedeu às expectativas iniciais. Chegou-se a um
ganho de 70 produtos em 15 dias de trabalho, o que representa 49 minutos de produção na
linha estudada. Esse percentual de redução de 21% da quantidade de setups, no regime de
trabalho atual da linha representa um ganho de 1369 produtos em 1 ano. Essa quantidade de
produtos acabados, de fato melhoram consideravelmente o atendimento aos clientes e,
consequentemente, os números da companhia, uma vez que a demanda por produtos dessa
linha é superior à sua capacidade produtiva.
 43

Ficou evidenciado também no atual estudo a importância que ferramentas simples

podem ter no resultado produtivo de uma linha de montagem. Reunir fornecedores e membros
da cadeia de suprimentos, discutindo seus processos e levantando oportunidades de melhoria
pode ser impactante na produção – como foi no presente estudo. Percebe-se que muitos
problemas cotidianos em um ambiente fabril podem ser resolvidos através de métodos
simples e econômicos. Cabe ao engenheiro de fábrica perceber essas oportunidades e
trabalhá-las.
Os seguintes temas ficam como proposta para trabalhos futuros:
a) Aplicação de pesquisa operacional para melhoria da programação do seqüenciamento
de lotes de produção em uma linha de montagem de refrigeradores;
b) Estudo do impacto financeiro que a redução da quantidade de setups pode trazer para a
organização.
 44

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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SLACK N.; CHAMBERS, S.; JOHNSTON, R. Administração da produção. Tradução de

Maria Teresa Corrêa de Oliveira e Fábio Alher. 2ª ed. São Paulo : Atlas, 2002.
 45

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