FACULDADES INTEGRADAS PITÁGORAS DE MONTES CLAROS

CURSO DE ADMINISTRAÇÃO

O PROCESSO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL NO

CONTEXTO DAS MICROEMPRESAS DO MUNICÍPIO DE
MONTES CLAROS - MG

FELIPE GABRIEL SANTOS DA CRUZ

HERMES GONÇALVES SILVA JÚNIOR

MONTES CLAROS - 2015

 FELIPE GABRIEL SANTOS DA CRUZ
HERMES GONÇALVES SILVA JÚNIOR

O PROCESSO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL NO

CONTEXTO DAS MICROEMPRESAS DO MUNICÍPIO DE
MONTES CLAROS - MG

ARTIGO DA PESQUISA FINAL DE

GRADUAÇÃO APRESENTADO ÀS
FACULDADES INTEGRADAS
PITAGORAS DE MONTES CLAROS,
COMO PARTE DAS EXIGÊNCIAS DO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO PARA
A APROVAÇÃO DO 7 ° PERÍODO.

MONTES CLAROS - 2015

 3

O PROCESSO DE APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL NO CONTEXTO DAS

MICROEMPRESAS DO MUNICÍPIO DE MONTES CLAROS - MG
CRUZ, Felipe Gabriel Santos da¹, SILVA JUNIOR, Hermes Gonçalves¹, DIAS, Cledinaldo Aparecido²,

RESUMO
Atualmente, um quesito dentro das organizações que poderia ser considerado chave para
permanência no mercado, é a gestão do conhecimento e como as empresas buscam programar
medidas que auxiliem os processos de aprendizagem na organização, focando no cumprimento dos
objetivos organizacionais. Drucker (1999) já mencionava a importância dessa gestão quando
afirmava que a organização poderia transformar conhecimento especializado do trabalhador em
desempenho. Considerados tais aspectos, este estudo teve como objetivo analisar o processo de
aprendizagem organizacional no contexto das microempresas do município de Montes Claros – MG.
Para tanto, realizou-se pesquisa qualitativa com abordagem descritiva. Como instrumento de coleta
de dados, utilizou-se roteiro de entrevista semiestruturado, considerando-se como amostra, seis
empresários de microempresas segmentadas em panificação, sorveteria, mecânica automotiva,
construção civil, moda/confecção e escritório contábil. Resultados obtidos evidenciam que os
empresários possuem poucas intenções de criar um ambiente onde o aprendizado sobre o negócio
ou o crescimento pessoal e profissional possa ocorrer de maneira dinâmica e saudável, porém o fator
custo impacta diretamente neste processo, principalmente em empresas com baixo orçamento para
este tipo1 de investimento. Ademais, os empresários não buscam investir em ações e iniciativas que
garantam esse processo, podendo prejudicar o empregado, mesmo que de forma não intencional,
dificultando seu desenvolvimento e crescimento organizacional. Fatores como falta de interesse e
vontade dos funcionários também podem prejudicar o seu desempenho no aprendizado
organizacional, o que nos leva às considerações de que a iniciativa da aprendizagem organizacional
deve partir dos dois lados, empregado-empregador, para se estabelecer equilíbrio durante este
processo.

Palavras-Chave: Aprendizagem Organizacional. Gestão do Conhecimento. Microempresas.

Desenvolvimento.

ABSTRACT

Nowadays, a question inside organizations that should be considered key to its stay in the market, is
the knowledge management, and how the companies look into making actions that may help in the
learning process in work, focusing on compliance of the company's objective. Drucker (1999) already
stated the importance of this management, when affirming that the organization could transform
specialized knowledge into performance. Considered such aspects, the referent study had the goal to
analyze the process of organizational learning in the context of microenterprises in the city of Montes
Claros - MG. For this, was held a qualitative research with descriptive approach. As an instrument of
data collect, was used a semi-structured interview guide, considering as sample, six microenterprise
entrepreneurs, segmented in baking, ice cream shop, auto mechanics, construction, fashion/clothing
and accounting office. Obtained results show that the entrepreneurs have little intention of creating an
environment where learning about the business or the personal and professional growth may happen
in a healthy and dynamic way, but the cost factor affects directly in this process, mainly in companies
that have few means to invest in this field. Moreover, the entrepreneurs don't look to invest in actions
and initiatives that may guarantee this process, causing the employee to be negatively affected, even
though in a non-intentional way, making his growth be more difficult. Lack of interest or will may also
be factors that can harm the performance in the organizational learning, that takes us to the
considerations that the initiative of the organizational learning must come from both sides, employer
and employee, so that the balance during this process may be established.

Key-Words: Organizational Learning. Knowledge Management. Microenterprise. Development.

1
- Discente do curso de Administração das Faculdades Integradas Pitágoras de Montes Claros
² - Docente do curso de Administração das Faculdades Integradas Pitágoras de Montes Claros
 4

INTRODUÇÃO

Atualmente, um quesito importante, dentro das organizações, que pode ser

considerado chave para permanência no mercado, é a gestão do conhecimento.
Neste sentido, é questionado como as empresas buscam programar medidas que
auxiliem os processos de aprendizagem dentro da organização, focando no
cumprimento dos objetivos organizacionais?
Drucker (1999) mencionou a importância de tal gestão quando afirmava que
apenas a organização poderia transformar o conhecimento especializado do
trabalhador em desempenho.
Falar de gestão do conhecimento é o mesmo que identificar o que se deve
ou não saber dentro de uma organização. Chiavenato (2008) ressalta que o
conhecimento é uma das propriedades mais valiosas de uma empresa, pois aquele
que é aplicado de forma correta e aliado as suas principais demandas, tendem a
gerar um retorno positivo àquela que a implantou.
Outro fato que exige a atenção das empresas é relacionado à aprendizagem
organizacional, que, consequentemente, está alinhado à gestão do conhecimento.
De acordo com Senge (2004), tal prática se destaca no ambiente organizacional
atual, isto no sentido de ser uma forma que apropria conhecimentos e promove
contínuas melhorias, permitindo a criação de atividades e processos de trabalho
mais valorizados. O autor ainda defende a ideia de que as organizações deverão
ser aprendizes (Learning Organizations), com capacidades de solucionar
sistematicamente os problemas, utilizar as oportunidades de forma correta, além de
buscar formas de reagir às mudanças impostas pelo mercado.
Levantadas tais considerações, o presente artigo, teve como objetivo
analisar o processo de aprendizagem organizacional no contexto de Micro Empresas
da cidade de Montes Claros – MG. Especificamente, objetivamos conhecer o perfil
dos sócios e do empreendimento, identificar como o conhecimento é adquirido e
repassado, verificar a aplicação de atividades e iniciativas promotoras do
aprendizado, além de verificar as facilidades e dificuldades do processo de
aprendizagem.
 5

REFERENCIAL TEÓRICO

Conhecimento: Construindo um conceito

Ao se tratar do termo conhecimento e sua conceituação, diversos autores

possuem diferentes pontos de vista. Para Spender (2001), a palavra conhecimento
está além de patentes ou artefatos construídos pela humanidade, este envolve o ato
que pode ser adquirido através da solução de problemáticas, quer seja
individualmente ou não.
Nonaka (1991) afirma que o conhecimento pode ser definido simplesmente
como uma crença verdadeira e justificada. Liebeskind (1996) ressalta que esta
temática pode ser conceituada como uma informação cuja validação é feita pela
veracidade, realizada por meio de testes.
Segundo Davenport e Prusak (1998), o conhecimento envolve variáveis
muito amplas, caracterizando uma junção entre experiência, valores, informações e
insights, podendo proporcionar um diferencial para aquisição de novas experiências
e informações sobre determinado assunto. É originado na mente dos indivíduos
conhecedores e sua aplicação também ocorre neste âmbito. Em organizações,
podem estar relativamente incorporados em documentos, processos, normas, entre
outras formas.
Carvalho (2012) afirma que não importa o contexto em que se propõe definir
o conhecimento, pois apesar de sentir e vivenciar experiências que demonstram a
utilização do conhecimento propriamente dito, não é fácil explicar e traduzir em
palavras qual é realmente o seu significado.
Davenport e Prusak (1998), ainda comparam o conhecimento a um sistema
vivo, caracterizado pelo constante crescimento e que se adapta na medida em que
interage com o meio ambiente. Em complemento, ambos afirmam que o
conhecimento é originado de valores e crenças determinantes ao que o individuo vê,
absorve e conclui a partir das suas próprias observações.
Lacombe e Heilborn (2003) defendem a ideia de que o conhecimento é
definido como um resultado da agregação de valor do pensamento humano, que
deriva da percepção e manipulação das informações por parte de cada indivíduo.
Consideradas as proporções, observa-se que os conceitos permeiam
aspectos que transitam entre diferentes tipos de conhecimento. Para tanto, Nonaka
 6

e Takeuchi (1997) observam que o conhecimento refere-se a crenças e

compromissos e classificam-no em dois tipos: Conhecimento Tácito e conhecimento
explícito, conceitos estes que nortearam o desenvolvimento deste trabalho.
Assim como a definição de conhecimento, o conhecimento tácito é difícil de
ser traduzido de modo formal. Sua origem deriva do latim tacitus, significa silencioso,
expressa, por definição, uma compreensão implícita, que existe sem ser constatada.
(POLANYI, 1966). Santos et al (2002) apontam que o conhecimento tácito é um tipo
de conhecimento mais importante e relativamente ligado a experiências individuais e
intangíveis, tais como intuições, valores de criação, aspectos emocionais,
habilidades únicas, perspectivas e insights.
Davenport e Prusak (2004) defendem a ideia de que as pessoas podem ser
bem preparadas, porém tal fato não garante que esta saiba articular seu próprio
conhecimento tácito. Dessa forma, Raelin (2007) salienta que o conhecimento tácito
é melhor acessível quando caracterizamos nossas ações baseadas por intuição,
pois apesar de não o usarmos conscientemente, este serve de base para execução
das atividades conscientes. Neste sentido, o autor usa como exemplo os casos em
que sabemos a resposta para algum questionamento, porém não se consegue
explicar o porquê de tal resposta.
Gore e Gore (1999) mencionam que este deve ser internalizado na alma e
na mente dos indivíduos. Diferentes métodos podem ser utilizados, tais como:
equipes de trabalho, aprendizagem a partir de ação que incluam interação social
direta e experiências práticas, deste modo o compartilhamento deste conhecimento
poderá ser realizado.
Nonaka e Takeuchi (1997) definem o conhecimento tácito como pessoal e
complexo, caracterizado por uma dimensão contextual. Podendo ser dividido em
duas modalidades: técnico e cognitivo. Técnico quando descreve as habilidades
informais do chamado know-how e, cognitivo quando abrangem os modelos
mentais, crenças, percepções, a forma como vemos o mundo à nossa volta.
Segundo Von Krogh, Ichijo e Nonaka, (2001) o conhecimento tácito foi a base para a
teoria da criação do conhecimento organizacional.
No âmbito epistemológico, Chatti et al (2007) apresentam que o
conhecimento explícito pode ser conceituado por duas formas: A primeira está
relativamente ligada à informação, devendo estar codificada e apresentar um
 7

entendimento simples. A segunda e não menos importante, está ligada as

informações transmitidas de modo formal.
Serqueira (2008) afirma que quando se fala de conhecimento explícito e sua
produção, percebe-se que este fato ocorre de maneira articulada, partindo da
interação entre o recolhimento de dados e posteriormente o armazenamento de
informações. Pode ser constituída através de manuais, livros, base de dados, entre
outros modelos.
Conhecimento explícito é a forma do conhecimento tratada como de fácil
compreensão, por ter seu conteúdo sempre formalizado em formatos de mídia
acessíveis a todos de maneira formal, como em textos, figuras, desenhos,
diagramas e banco de dados em geral. (NONAKA e TAKEUCHI, 1997). Entretanto,
existem outras maneiras de se interpretar esse conceito. Vieira (2000) nos apresenta
uma visão diferente do conhecimento explícito, tratando-o como a comunicação por
meio de metáforas, a existência de redundância e ambiguidade, bem como o
partilhamento das ideias com o grupo. Cruz (2002) expande esse pensamento, ao
tratar o conhecimento explícito como algo que é compartilhado e transmitido a
outros, com o objetivo de multiplicar e gerar mais conhecimento, originando uma
rede de criação através de vários âmbitos na sociedade, da científica à emocional.
Apesar de complexo em sua essência, o conhecimento explícito é de fácil
compreensão e é instantaneamente reconhecido por todos nós quando interagimos
com o mundo e a sociedade, mesmo que de maneira omissa, o que o torna de fácil
compartilhamento, o que é uma de suas principais características, conforme cita
Desideri e Machado (2002).
Ao levantar os conceitos sobre conhecimento, observa-se que este pode ser
uma preocupação das organizações, que devem buscar alternativas e estratégias
para gerenciá-lo. Dessa forma, surge na década de 90, o conceito de gestão do
conhecimento (G.C.), apresentada por Sveiby (1998, p. 3) não como uma moda de
eficiência operacional, mas como parte da “estratégia empresarial”.

Gestão do Conhecimento e aprendizagem organizacional: estratégias para o

desenvolvimento empresarial

Conceituar a gestão do conhecimento nas organizações pode ser uma tarefa

de extrema complexidade. Davenport e Prusak (1998) a definem de uma maneira
 8

mais prática, ao afirmarem que esta se baseia em uma série de etapas que
envolvem a criação, uso e compartilhamento do conhecimento de maneira favorável
à organização. Cada vez mais as organizações necessitam de informação fluindo
dentro de si, e a gestão do conhecimento é fundamental para que esse processo
ocorra de maneira sólida.

A gestão do conhecimento – GC, parte da premissa de que todo o

conhecimento existente em uma determinada organização, contido nos
diferentes processos e na mente de seus membros, é o que forma a
empresa. Os autores ainda ressaltam que a junção de saberes, promovida
através da troca constante entre todos envolvidos, leva a organização a se
tornar mais eficiente e forte diante da concorrência. (FACHIN e STUMM,
2009 apud BERNARDO e COELHO, 2012, p. 06)

Drucker (1999, p. 40) já alertava para o fato de que o trabalho se tornava

cada vez mais baseado no conhecimento. Somente a organização pode oferecer a
continuidade básica de que os trabalhadores do conhecimento precisam para serem
eficazes. Apenas a organização pode transformar o conhecimento especializado do
trabalhador em desempenho, fato que pode ser observado na proposta de
transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito, conforme Nonaka
e Takeuchi (1997). Apesar disso, avançaram-se muito pouco sobre como se
deveriam gerenciar os trabalhadores do conhecimento.
Griffiths (2011) complementa a definição de gestão do conhecimento ao
afirmar que esta é uma maneira de se realizar o gerenciamento do capital humano
da organização, através da criação de soluções e planejamento baseado no
conhecimento que a própria organização gera e compartilha. Tais conhecimentos
podem ser aplicados de maneira estratégica posteriormente, visto a necessidade da
organização. Enfim, ao destacar a importância da gestão do conhecimento no
contexto das organizações atuais, Wu e Lee (2007) salientam que a G.C. é um
sistema focado em atividades de adquiri-lo, organizá-lo e comunicá-lo na
organização, bem como da promoção de práticas que permitam essas atividades.
No caso do conhecimento explícito e o conhecimento tácito, Polanyi (1966)
aponta que ambos os conhecimentos são dependentes um do outro, ou seja, todo o
conhecimento explícito tem por origem um conhecimento tácito. Von Krogh, Ichijo e
Nonaka (2001) afirmam que na teoria da criação do conhecimento organizacional, o
tácito e o explícito não poderão ser vistos como entidades separadas, mas sim
 9

complementares e dispostos no mesmo âmbito, o que está relativamente ligado à

gestão do conhecimento nas organizações. Com base na relação entre o
conhecimento tácito e explícito e com foco na sua utilização no contexto
organizacional, Nonaka e Takeuchi (1997) definem um processo de interação
denominado de Espiral do Conhecimento.
A espiral do conhecimento é um fluxo continuo, dividido em quatro etapas
básicas. A primeira conhecida como socialização, é definida como a simples troca
de experiências, fundamentada no compartilhamento de diferentes conhecimentos
tácitos de diferentes indivíduos, onde o processo de aprendizagem consiste nas
experiências dos colaboradores. Pode ser feito através de atividades práticas,
imitação e observação. A comunicação é feita de tácito para tácito. (DAVENPORT e
PRUSAK, 1998). A etapa seguinte refere-se a uma comunicação no sentido tácito-
explícito, a chamada externalização. Fialho et al (2006) defendem a ideia de que
esta é a etapa mais importante, pois age como facilitadora da transformação de
conhecimentos pessoais (tácitos) em conceitos explícitos e que podem ser melhor
articulados em prol da organização, ou seja, a externalização é a base para criação
do conhecimento.
A combinação, segundo Costa et al (2008) é onde ocorre a junção dos
conhecimentos adquiridos anteriormente com o intuito de gerar novos
conhecimentos, tanto para o individuo quanto para a organização em que ele atua.
Davenport e Prusak (1998) apontam que nesta etapa existirá uma união dos
conhecimentos explícitos necessários para objetivos estabelecidos previamente,
compilando informações. Por fim, a internalização é a conversão do conhecimento
explícito em conhecimento tácito, pois o ato de interpretar os conhecimentos
explícitos obtidos através das etapas anteriores gera um resultado que difere de
sujeito para sujeito. (GIRARDI e SCHAPPO, 2012). A fig. 01 ilustra o processo de
espiral do conhecimento.
 10

Figura 01: A espiral do conhecimento

Fonte: (NONAKA e TAKEUCHI. 1997, p. 80)

Santos (2011) salienta que todas essas quatro etapas de conversão do

conhecimento é um processo cíclico e contínuo, que entre si formam uma espiral
que objetiva as análises e entendimentos dos inúmeros casos de criação e
propagação do conhecimento, porém este não estabelece um padrão previamente
determinado e está sujeito a particularidades distintas.
O conhecimento e a aprendizagem são considerados elementos
fundamentais de qualquer atividade econômica. Segundo Drucker (1999) o
conhecimento é o recurso chave para criação da Aprendizagem Organizacional, que
é considerada o canal onde o conhecimento poderá ser inserido no contexto
empresarial.
A aprendizagem organizacional pode ocorrer de diversas formas. Fleury e
Fleury (1995) trabalham com as vertentes behaviorista e cognitivista. Na primeira se
trata o aprendizado como algo mais tangível com o estudo do comportamento e
relações entre eventos capazes de estimar, gerar feedback e reação no ambiente.
No ponto de vista cognitivo, faz-se a análise mais complexa do ser, uma vez que
esta busca explicar fenômenos como a aprendizagem em si e a capacidade de
resolver problemas. Scorsolini-Comin et al (2011) definem a aprendizagem
organizacional como o modo como as organizações aprendem, citando sua
interação com os ambientes interno/externo e como esta torna a interação prática
em detrimento da geração de conhecimento para seus colaboradores.
Coelho e Andrade (2008) tratam o aprendizado organizacional sob uma
perspectiva mais individual. Os autores mencionam que o aprendizado apenas
ocorre após incentivo não só em aprender, mas também na aplicação de tal
 11

conhecimento no cenário da organização. O aprendizado organizacional ocorre

apenas se o cenário interno da organização permitir. Bemfica e Borges (1999)
complementam o conceito atentando não apenas para o modo como a organização
trata seus funcionários, mas também como ela cuida do crescimento próprio e se
adapta às mudanças oferecidas pelo mercado. Tal mudança torna o ambiente
interno da empresa um campo para aplicação de novas estratégias que serão
resultados do aprendizado gerado.
Argyris e Schon (1978; 1996, apud NOGUEIRA E ODELLIUS, 2015) expõem
a aprendizagem organizacional como um fluxo que detecta, analisa e corrige falhas.
Este processo, em conjunto com a aprendizagem de cada indivíduo, frente às
adversidades que o cenário interno ou externo da organização apresenta, cria a
definição do crescimento conjunto, de empresa e colaborador.

Micro e pequenas empresas (MPE)

Como afirma Alvim (1998), MPEs tem em si a necessidade máxima de

estruturar e servir seu cliente da melhor maneira possível. Em uma era de alta
circulação de informação, processos de melhoria estão sempre em aplicação dentro
deste tipo de empresa, que representam uma parcela expressiva na geração de
empregos para o país, mesmo sendo sua estrutura inferior à das grandes
organizações que dominam o mercado atual, como afirma Santos et al (2012).
Atualmente, é considerada micro empresa toda organização que tenha um
faturamento bruto anual de até R$ 360.000,00. Acima desse valor e indo até R$ 3,6
milhões, é considerada empresa de pequeno porte. (RECEITA FEDERAL, 2015).
Frente as grandes organizações, seu faturamento pode não ser comparável, mas é
vital para o país a existência de tais atividades.
A importância dessas organizações fica evidente quando se expõe o
tamanho da sua contribuição para o país. As estimadas 9 milhões de empresas
representam cerca de 27% do PIB nacional, e representam 53,4% do PIB do setor
de comércio (SEBRAE, 2011). É vital a prática do empreendedorismo para o bom
desenvolvimento do país, e esse tipo de negócio costuma trazer muitas inovações
para o mercado.
Cezarino e Campomar (2006) expandem essa visão sobre as pequenas
empresas, que por terem maior liberdade em seu processo de gestão têm vantagem
 12

competitiva frente às outras. Estas podem até mesmo adaptar suas atividades para
solucionarem problemas de outras organizações ou até mesmo ingressar
diretamente no mercado internacional, dependendo do seu foco.
Um fator preocupante referente às MPE consiste em sua alta taxa de
mortalidade. Em pesquisa realizada pelo SEBRAE (2005), os resultados
apresentaram-se como preocupantes, pois 45% não chega a atuar no mercado nem
por 2 anos, já 50% sequer completam 3 anos de funcionamento. As razões variam
desde a falta de capital de giro até a alta carga tributária.
Há, entretanto, uma falha no quesito gerenciamento com as MPE.
Empresários levam em conta poucos dados durante a abertura da organização,
conforme dados do SEBRAE (2008): 46% não definem seu público alvo, 32% não
estabeleceram contratos com fornecedores, 29% não fizeram plano orçamentário do
negócio. Junto ao fato que 62% das empresas fecham até o seu 5º ano de atividade,
fica claro a falta de cuidado durante a abertura da organização, o que dificulta seu
gerenciamento futuramente. Figueiredo (2004) trata do fator financeiro, que é um
grande indicador no que diz respeito à aplicação de processos que melhorem o
desempenho e competitividade da empresa. Coelho et al (2011) caracteriza as micro
e pequenas empresas brasileiras como organizações de qualidade gerencial e de
recursos inferior à empresas de mesmo porte de outros países, em grande parte por
conta das restrições de financiamento e crédito muito agressivas.

METODOLOGIA

O presente estudo possui caráter descritivo-exploratório e procedeu-se em

seis micro empresas localizadas no município de Montes Claros, Minas Gerais.
Conforme Gil (1999), a descrição de caraterísticas de determinadas populações,
fenômenos e/ou amostras, estabelecendo entre si relações variáveis, é um dos
principais objetivos de uma pesquisa de caráter descritivo, prezando sempre por
técnicas padrão ao se coletar os dados.
Caracterizado como um estudo de caso, o que para Araújo et aI (2008) é
uma abordagem de investigação indicada quando se procura entender, explorar ou
conhecer acontecimentos de maior complexidade, e que envolvem mais de um fator
simultaneamente. Especificamente, nesta pesquisa, utilizou-se a forma de estudo
 13

multicaso, onde foi realizada em diferentes unidades e vários estudos foram

conduzidos simultaneamente.
A pesquisa caracteriza-se pela abordagem qualitativa. Cresswell (2007)
afirma que a pesquisa qualitativa lida com os significados das experiências, sejam
eles construídos de forma histórica ou social para então construir conhecimento.
Martinelli (1999, p. 21-22) afirma que na pesquisa qualitativa “Não é só a visão de
pesquisador que é importante, mas também o que o sujeito tem a dizer em relação
ao problema.”
A coleta de dados deu-se por meio de entrevistas realizadas no mês de abril
do ano de 2015, com seis empresários de diferentes segmentos, sejam: Panificação,
sorveteria, mecânica de automóveis, construção civil, moda/confecção e escritório
de serviços contábeis.
Para coleta de dados utilizou-se um roteiro de entrevista semiestruturada.
A entrevista semiestruturada tem como característica questionamentos
básicos que são apoiados em teorias e hipóteses que se relacionam ao
tema da pesquisa. Os questionamentos dariam frutos a novas hipóteses
surgidas a partir das respostas dos informantes. O foco principal seria
colocado pelo investigador-entrevistador. Complementa o autor, afirmando
que a entrevista semiestruturada [...] favorece não só a descrição dos
fenômenos sociais, mas também sua explicação e a compreensão de sua
totalidade [...] além de manter a presença consciente e atuante do
pesquisador no processo de coleta de informações (TRIVIÑOS, 1987, p.
146-152).

O quadro 1 aponta breves descrições sobre as empresas selecionadas.

Tabela 1: Breve descrição das empresas

Empresa Características
Presente no mercado há 30 anos, a empresa que atua no segmento de
PFS
panificação, conta com um quadro de oito funcionários.
Focada na confecção e venda de peças de vestuário, a empresa iniciou suas
LPZ
atividades em 2004 e possui cinco colaboradores atuantes.

No mercado desde 2009, atua na produção e comercialização de sorvetes

GDC
executadas por quinze funcionários.
Fundada em 2011, atua com o serviço de manutenção e mecânica de automóveis
OJM
multimarcas. As atividades são executadas por cerca de treze mecânicos.
Criada em 2010, a empresa tem como objetivo a prestação de serviço contábil
FLV
realizada por quatro contadores.
Há pouco menos de um cinco anos no mercado, iniciou suas atividades com
JDD
enfoque na construção civil. Possui vinte e três colaboradores.
Fonte: Dados da pesquisa.
 14

A seleção da amostra deu-se de forma não probabilística e por

conveniência, que, segundo Anderson, Sweeney e Williams (2007) têm como
principal característica, a permissão em se escolher por acessibilidade, optando pela
facilidade na coleta de dados.
Disponibilizou-se aos entrevistados, o Termo de Consentimento Livre e
Esclarecido (TLCE), onde foi autorizada a utilização dos dados obtidos pelo
instrumento de coleta de dados. Os resultados mantiveram o anonimato e as
empresas foram descritas por nomes fictícios.

RESULTADOS E DISCUSSÃO

Os resultados obtidos demonstraram que o perfil do empreendedor das

MPEs pesquisadas variam nos mais diferentes aspectos, sejam: Estado civil, idade,
escolaridade e média salarial declarada. O quadro 2 ilustra os sócios-proprietários
destes empreendimentos, que apresentam características peculiares e distintas,
demonstrando a diversidade presente no mercado, independente do ramo de
atuação.

Tabela 2: Perfil dos empresários entrevistados

Estado
Empresa Idade Média Salarial Escolaridade
Civil
PFS 51 Casado R$ 1.200,00 Ensino Médio
LPZ 30 Solteiro R$ 1.500,00 Ensino Superior em Andamento
GDC 46 Casado Não Declarado Ensino Fundamental
OJM 28 Casado R$ 2.500,00 Ensino Fundamental
FLV 35 Casado R$ 788,00 Pós- Graduado
JDD 44 Casado R$ 3.500,00 Ensino Fundamental Incompleto
Fonte: Dados da pesquisa.

Ao tratar os aspectos referentes à aquisição e repasse de conhecimento,

identifica-se que as empresas afirmam ter seus próprios procedimentos para gerir o
conhecimento, em maior parte fazendo uso mais frequente do conhecimento tácito
durante seu repasse, o que leva a crer que este é gerido com foco maior na
experiência.
Os empresários entrevistados afirmam que, mais do que por treinamentos e
estudos especializados, o conhecimento adquirido é na maior parte das vezes,
proveniente da própria experiência adquirida no passado com outros negócios ou
 15

com o próprio. Os empresários da OJM e da FLV mencionam que em grande parte

do tempo, o conhecimento é trabalhado com a prática no dia a dia, o que contribui
para o pouco investimento em iniciativas formais de aprendizado, mas não
necessariamente para a própria organização, devido a sua alta rotatividade, o que
prejudica a credibilidade empregado-empregador.
Fica mais evidente a importância do conhecimento tácito quando se
questiona sobre o contato dos proprietários com seus funcionários. O empresário da
GDC afirma que os próprios sócios são quem criam e aplicam treinamentos para
funcionários em sua organização, enquanto o empresário da LPZ utiliza-se da
prática do repasse de conhecimento baseando-se em treinamentos específicos, e
proporciona o aprendizado com um funcionário antigo ensinando os novos. As
organizações estudadas parecem não se esforçarem para proporcionar a melhor
qualificação possível para seu funcionário.
Os empresários mencionam que seu aprendizado foi complementado com
especializações, com o destaque de que estes o fizeram apenas após a criação da
empresa. Além de especializações dos proprietários, alguns se aproveitam das
oportunidades que surgem para especializar também seus próprios funcionários,
como os empresários da OJM e FLV, com eventos pontuais. Entre os recursos e
metodologias mais identificados como especialização, as empresas pesquisadas
citam oficinas e palestras.
Entretanto, o conhecimento tácito deve ser transformado de forma que todos
possam entender e ter acesso facilmente. (VASCONCELOS E FERREIRA, 2002).
Empresas como PFS mantém um manual de funcionamento para que esse
conhecimento possa ser acessado a qualquer momento. Por outro lado, o
empresário da OJM não realiza nenhum uso formal de compartilhamento, mas
proporciona ao seu funcionário uma grande bagagem de conhecimento tácito ao
colocar funcionários novos em um período de experiência. Principalmente de
maneira informal, é explícito o baixo investimento em curto prazo para que o
funcionário traga esse retorno imediato à empresa, uma vez que os manuais são
simples e pouco onerosos à ela.
Os relatos vão de encontro com a definição da transformação de
conhecimento tácito em técnico e cognitivo proposto por Nonaka e Takeuchi (1997),
e tal fato é aparentemente o foco da G.C. em pequenas organizações, onde é
valorizada a forma do funcionário de realizar o trabalho, o que evidencia a sua
 16

importância para organizações desse porte, uma vez que este não pode ser
passado através de técnicas comuns.
As empresas confirmam em seus relatos que o conhecimento explícito é
uma maneira de acelerar o aprendizado na organização, uma vez que o
conhecimento tácito tem uma base efetiva, porém complexa para compartilhamento,
mas fazem uso deste, comprovando a série de passos práticos que pelos quais
Davenport e Prusak (1998) definem a gestão do conhecimento, além do processo de
espiral anteriormente mencionado.

Atividades e iniciativas promotoras do aprendizado

A criação de estratégias favoráveis para o aprendizado nas organizações é

uma proposta da gestão do conhecimento. Neste sentido, Souza (2006) afirma que
tal conceito pode ocorrer no ato de identificar, maximizar e compartilhar
conhecimentos, porém estes devem ser significantemente relevantes para o
negócio. Ao tratarmos tal aspecto na perspectiva dos pequenos negócios analisados
em Montes Claros, observa-se que existe certa preocupação, porém há incidência
de dificuldades que impedem a promoção de atividades e iniciativas que promovam
o aprendizado.
Como forma de promover o aprendizado na organização, muitas empresas
adotam a política de treinamentos. Marras (2001, p. 145) o define como “um
processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar
conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de
tarefas ou à sua otimização no trabalho”.
O empresário da GDC promove treinamentos aos seus colaboradores
apenas quando possuem total confiança de que ele irá permanecer na empresa
após o investimento. Já a empresa JDD os promove apenas em aspectos relativos à
segurança no trabalho. O escritório de prestação de serviços contábeis FLV não
promove treinamentos, apenas fóruns de discussão ocasionais, e um ponto
interessante é aplicado na empresa PFS, onde o empresário fornece internet como
forma de treinamento, isto no sentido dos colaboradores se treinarem de forma
prática e barata.
Identifica-se, no entanto, a resistência dos empresários quanto ao
investimento em treinamento de seus colaboradores, seja pela falta de confiança e
 17

receio da concorrência, quanto pelo fator custo que esta atividade emprega em seu
ato de implantação. Verifica-se assim a predominância do conhecimento tácito como
principal fonte de conhecimento das organizações de pequeno porte. Vê-se que a
G.C é por vezes ignorada pelos empreendedores, que visualizam a transformação
do conhecimento tácito em explícito como oneroso para a empresa.
Percebe-se que todas as empresas pesquisadas consideram reuniões como
forma de promover o aprendizado na organização. De certa forma, esta pode ser
considerada como tal. Nonaka e Takeuchi (1997) afirmam que através de reuniões,
os colaboradores podem trocar conhecimentos e combiná-los para geração de
novos.
Questionados a respeito da promoção de reuniões na empresa, todos os
entrevistados, com exceção da empresa PFS, realizam reuniões periódicas com sua
equipe de funcionários, porém alguns não abordam assuntos que visam à promoção
de aprendizado e sim discussão de alguns pontos específicos. Já o empresário da
LPZ utiliza as reuniões promovidas de forma diferente dos outros entrevistados,
focando principalmente na discussão de estratégias de vendas, promoções, solução
de problemas de vendas, como escoar um produto do estoque, entre outros pontos.
Ao tratar as reuniões com o enfoque de discussão de estratégias para
solução de problemas, fica implícita a relação de aprendizado que existe em tal
objetivo, visto que no ato de buscar práticas para solucioná-los, pressupõe-se que
ocorra a busca por conhecimento, que possivelmente gerará resultados e
experiência de mercado à empresa e ao gestor.
Outro modo que tende a estimular o aprendizado nas organizações
pesquisadas é o estabelecimento de políticas de recompensa para os
colaboradores, o que para Davenport e Prusak (1998) é um modo que as
organizações utilizam para enfatizar a relevância do conhecimento adquirido. Neste
sentido, pode-se afirmar que ao estabelecê-las, a empresa pretende impor um ritmo
dinâmico de trabalho, voltado para o cumprimento dos objetivos da empresa, além
de indiretamente, e mesmo que não esteja ciente disso, proporciona aos
colaboradores a oportunidade de se desenvolverem e aprenderem algo mais sobre
as atividades exercidas.
Alguns dos entrevistados afirmam que estabelecem políticas de
recompensas, normalmente relativas ao alcance das metas estipuladas, onde o
prêmio recebido em alguns casos é uma quantia extra em dinheiro, tal fato ocorre na
 18

empresa JDD. Já outros promovem tal política no sentido de promoção de

confraternizações (Empresário da OJM), ou fornecendo bonificação e desconto em
produtos que são vendidos na própria loja (Empresa LPZ). Neste sentido, Almeida
(2003) afirma que, sem a estruturação de um sistema de recompensas que estimule
e reconheça as habilidades e o aprendizado de cada colaborador, se torna difícil
promover melhorias na organização, e consequentemente, as promoções de
práticas de Gestão do Conhecimento tendem a ser pouco trabalhadas.
Em contrapartida, os entrevistados das empresas GDC e PFS afirmam não
promover políticas de recompensas, pois já proporcionam práticas suficientes, tais
como salário diferenciado em relação ao sindicato e carga horária reduzida em
comparação às demais empresas, o que pode ser considerado como benefícios,
porém ambos desconhecem que tal prática possa ser considerada dessa forma.
Outro aspecto que merece destaque é a afirmação do empresário da FLV, afirmando
que não é necessária tal iniciativa, visto que na empresa todos já se conhecem, o
que implica em uma grande falta de conhecimento do gestor no que tange aspectos
da G.C.
Neste contexto, fica claro o baixo investimento em políticas que estimulem a
aprendizagem nas empresas estudadas. Algumas utilizam políticas de remuneração,
porém não focadas no aprendizado, mas sim no cumprimento das metas
estabelecidas. Já outras a veem apenas como fato gerador de gastos, e sequer
pensam na relevância futura que pode ser proporcionada com o emprego de tais
atividades e iniciativas.

Facilidades e dificuldades no processo de aprendizagem

Os proprietários das empresas entrevistadas têm uma linha de pensamento

semelhante quando questionados sobre o que facilita e/ou dificulta a aprendizagem
dentro da organização. Não há preocupação com o que o serviço pode oferecer de
desafios, mas sim com a vontade e responsabilidade do empregado em cumprir com
as metas da empresa, o que fica evidente nos relatos da FLV e GDC.
O aprendizado e a transformação do conhecimento tácito e explícito da
espiral não podem acontecer, uma vez que o colaborador da organização não
demonstra o desejo de adquirir conhecimento. Porém o baixo investimento por parte
 19

dos empresários tende a impactar diretamente na falta deste desejo, uma vez que
os colaboradores não recebem estímulos para buscar novos conhecimentos.

“Os vícios da tecnologia estão atrapalhando os jovens”. (Proprietário GDC)

“Nessa área nossa até que não é falta de estudo, acho que é falta de força
de vontade [...]”. (Proprietário JDD)

É fato então que, se há a intenção da dispersão de conhecimento, esta não

está explícita ou não é demonstrada de maneira eficaz. Se seguirmos a linha de
raciocínio de que o trabalho se torna cada vez mais baseado em conhecimento
(DRUCKER, 1999, p. 40), pode-se notar que as micro empresas nem sempre
buscam se adaptar ao ambiente externo, como é com o vício da tecnologia, relatado
pelo empresário GDC como um ponto negativo ao seu negócio. O mercado está
cada vez mais digital e móvel, portanto, o uso da tecnologia em prol da organização
pode tornar fluxos, processos e resolução de problemas mais eficazes, pela
facilidade e velocidade de comunicação e informação que esta pode proporcionar.
Existe, neste fator que o empresário considera prejudicial, uma oportunidade de
melhoria na gestão do negócio.
O empresário GDC ainda afirma que, apesar de todas as organizações
buscarem dentro das suas limitações de micro empresa proporcionar um ambiente
onde o aprendizado sobre o negócio ou o crescimento pessoal e profissional possa
ocorrer de maneira dinâmica e saudável, há dificuldade em manter o empregado no
mesmo foco. Em contrapartida, ao serem questionados sobre as facilidades no
processo de aprendizagem, os empresários da OJM e da FLV ressaltam sobre
constantes trocas de experiência entre novatos e veteranos, permitindo em si a
etapa de socialização, definida como compartilhamento simples de conhecimentos
tácitos de diferentes indivíduos, proposta por Nonaka e Takeuchi (1997) na espiral
do conhecimento.
A pró-atividade de alguns colaboradores das empresas JDD e GDC é algo
que, para os empresários dessas organizações, podem promover o aprendizado e
conhecimento por si só, não sendo necessário nenhum investimento de maior
complexidade por parte do empreendimento.
O empresário FLV ainda ressalta que em sua empresa, não existe retenção
de atividades, e todos possuem as mesmas oportunidades de aprender diferentes
 20

serviços prestados pela empresa, afirmando que o interesse de aprender está no

próprio colaborador.
A empresa LPZ relata que se concentra na rápida aplicação do treinamento
teórico, permitindo a oportunidade do colaborador aliar tudo àquilo que aprendeu
nos cursos externos e no ato de observação do colega, a prática do atendimento a
um cliente da loja.
Os resultados obtidos permitem identificar que, a espiral do conhecimento no
contexto das empresas estudadas, não funciona e sequer é empregada no ambiente
organizacional. Percebe-se que a primeira etapa conceituada de socialização (tácito
para tácito) ocorre no sentido de trocas de experiências, dados por conversas,
formais ou não, entre os colaboradores das unidades entrevistadas. Já as etapas,
definidas como externalização (tácito para explícito), combinação (explícito para
explícito) e internalização (explícito para tácito) não foram percebidas. Este fato
pode ser atribuído ao baixo investimento em práticas de aprendizagem por parte da
empresa e da falta de iniciativa por parte do colaborador. Por fim, nota-se uma
estrutura de G.C. precária nas empresas, onde o processo de espiral permanece
estagnado na primeira etapa.
É evidente nas organizações entrevistadas que o foco da aprendizagem e
aquisição de conhecimento deve ser originado, somente por parte do trabalhador, e
não por parte do conjunto empresa-colaborador, onde investimentos, seja de longo
ou curto prazo, possam ser realizados em prol da maximização do conhecimento e
dos resultados positivos para a empresa.

CONSIDERAÇÕES FINAIS

Levantados e discutidos os resultados, fica evidente que os empresários

pesquisados possuem poucas intenções de criar um ambiente onde o aprendizado
sobre o negócio ou o crescimento pessoal e profissional possa ocorrer de maneira
dinâmica e saudável. Observa-se que principal elemento identificado como
empecilho é o fator custo, que impacta diretamente neste processo, pois nas micro
empresas, que tem seu faturamento anual relativamente baixo, recursos
eventualmente destinados para tais atividades, são destinados a investir na própria
atividade fim da organização. Neste sentido, os empresários não buscam investir em
 21

ações e iniciativas que garantam esse processo, dificultando seu desenvolvimento e

impedindo a criação de um sistema de gestão do conhecimento.
Fatores como a falta de interesse e vontade dos funcionários também
podem prejudicar o seu desempenho no aprendizado na organização, o que nos
leva a concluir que a iniciativa deve partir dos dois lados, para que se estabeleça
uma relação de equilíbrio durante o processo.
A aprendizagem é um fenômeno complexo, e exige extremo zelo pelos seus
princípios. As organizações estão dispostas a garantir o desenvolvimento do seu
funcionário através de um modelo de aprendizagem mais voltado para o contato na
prática e experiência, mas pode ser que o próprio funcionário não colabore, mesmo
que inconscientemente, durante esse processo.
Tal temática tem em si um largo campo para exploração por não ser em si
conclusiva, mas sim geradora de novas dúvidas e questionamentos. Pode-se
expandir sobre o tema com novas pesquisas, com sugestão de aumento no número
de entrevistados, e/ou enfoque em ramos específicos de empresa, que possam
gerar novas análises, e novos questionamentos.

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