EAD

Liderança Organizacional

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1. Objetivos
• Compreender a necessidade de liderança no ambiente
organizacional.
• Conhecer a evolução histórica da teoria da liderança e
suas principais conceituações.
• Identificar e reconhecer as diferenças entre as teorias: os tra-
ços, o estilo de liderança e a abordagem da nova liderança.
• Identificar as características que compõem o perfil do líder.

2. Conteúdos
• Liderança organizacional.
• Evolução histórica da Teoria da Liderança.
• Teoria dos traços.
• Estilos de liderança.
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• Liderança situacional.
• Abordagem da Teoria da Nova Liderança.
• Características do líder.

3. Sugestões para o estudo da unidade

Antes de iniciar o estudo desta unidade, é importante que
você leia as orientações a seguir:
1) É importante que fique atento aos conceitos que es-
tudaremos nesta unidade. Sugerimos que amplie seus
conhecimentos sobre cada um deles em sites de busca,
nos quais poderá utilizar os próprios conceitos como pa-
lavras-chave para sua pesquisa.
2) Observe que suas reflexões podem ser um instrumento
interdisciplinar da construção dos conhecimentos.
3) A partir do conteúdo desta unidade, você observará que
a comunicação é fundamental: a interação com seus co-
legas de curso e com seu tutor facilita a compreensão
dos conteúdos das unidades estudadas.
4) Leia, a seguir, um texto sobre a liderança feminina, uma
tendência crescente deste século.

Elas é que mandam––––––––––––––––––––––––––––––––––––

Aumenta a presença de mulheres nos principais cargos de comando de corpo-
rações brasileiras. E elas não abrem mão da feminilidade na hora de guiar os
negócios.
O estereótipo do "yuppie" tomou de assalto as referências ao mundo corpora-
tivo no fim dos anos 1980 e começo dos anos 1990: foi a era de jovens exe-
cutivos empacotados em ternos caros e tênis esportivos, gravatas coloridas e
promessas de uma guinada na administração conservadora, por vezes sisuda,
das grandes companhias. Décadas depois, eles próprios pouco diferem de seus
antecessores, mas o que dizer de suas contrapartes femininas? As mulheres que
se empenharam em equilibrar a balança dos gêneros no mercado vêm crescen-
do em quantidade no mesmo ritmo em que apresentam qualidade, sem abrir mão
do "jeitinho feminino" para lidar com os negócios.
Falando em números, de acordo com levantamento da agência de empregos
virtual Catho, entre as quase 90 mil empresas que têm cadastro no site, o núme-
ro de mulheres presidentes, CEOs ou equivalentes, saltou de 10% do total em
1996 para 21% em 2009. A média de crescimento é mais ou menos a mesma em
todas as funções analisadas, ou seja, a presença das mulheres no mercado em
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geral dobrou nos últimos 13 anos. Desde o ano passado, elas já são maioria nos
cargos de coordenadora, encarregada ou análogos, ocupando 55% das vagas
em cada uma dessas áreas, e devem imperar, nos próximos dois anos, também
entre chefes e supervisores.
A leitura de Chieko Aoki, proprietária da rede de hotéis Blue Tree e presidente
de honra do Grupo de Mulheres Líderes Empresariais (Lidem), é de que o tempo
em que não havia espaço para a sensibilidade feminina na liderança empresarial
acabou com a cultura do pragmatismo exagerado entre as companhias após a
segunda guerra mundial – quando o mais importante era reconstruir, e não ino-
var. "Naquele tempo, as características da mulher eram vistas como desvanta-
gem, um peso que atrasaria o desenvolvimento. Isso mudou. A mulher geralmen-
te se preocupa em compartilhar, em ter contato com as pessoas no ambiente de
trabalho. É uma qualidade que tem sido reconhecida e aplicada inclusive pelos
homens", ressalta.
Essa proximidade com empregados e clientes está no cotidiano de Chieko, que
escreve e responde e-mails, cartas e bilhetes, e visita periodicamente as unida-
des da rede de hotéis, onde aproveita para fazer reuniões de trabalho, desde que
não sejam longas e possam ser centralizadas em um endereço por dia. "O trânsi-
to anda terrível", comenta. O pragmatismo faz parte do lado racional de Chieko:
ela costuma dizer que se não vai conseguir fazer algo, não insiste. Foi assim com
a tentativa de ter filhos. "Mas não tem problema, meus quatro sobrinhos já dão
um trabalhão", brinca.
A empresária diz que não há um padrão que descreva a mulher executiva, nem
mesmo entre as participantes do Lidem (hoje, são cerca de 90, que atuam em
áreas tão distintas quanto o mercado financeiro e a prestação de serviços em
tecnologia). Mas existem traços em comum: a idade da mulher que "chegou lá"
circunda os 45 anos; elas costumam manifestar o desejo quase nunca realizado
de ter filhos, mas negam sob qualquer hipótese abandonar o trabalho para se
dedicar exclusivamente à família ou aos afazeres domésticos, e frequentemente
encontram dificuldades com os parceiros quando são mais bem-sucedidas do
que eles. Fora, claro, as adversidades geradas por "núcleos de resistência" do
machismo.

Na marra
A escalada nem sempre é só cor-de-rosa. A administradora Elza Aguiar, hoje
vice-presidente da Marinho Despachantes, uma das maiores empresas do setor,
começou na empresa com 16 anos de idade, como recepcionista, e teve de con-
quistar seu espaço contra tudo e todos. "Nosso ramo de atuação é 100% machis-
ta. Encontrei obstáculos toda vez que cresci na empresa. Tinha de provar minha
competência na raça. Até hoje, com 30 anos de casa, vice-presidente, ainda
tenho dificuldades, tanto entre alguns colegas de trabalho quanto com contatos
externos", conta. "Até porque quando comecei a trabalhar aqui, eu era a única
mulher na companhia inteira. Hoje, as coisas estão se equilibrando", acredita.
Responsável pelos maiores filões da empresa no mercado – seguradoras e finan-
ceiras –, Elza comanda diretamente um diretor e quatro gerentes, além dos 202
funcionários da empresa. E já há novas "elzas" entre eles. "A gente percebe que
a mulher investe mais em formação pessoal. Quando nós abrimos inscrição para
cursos de aprimoramento, elas são as primeiras. Então há mulheres aqui que,
em cinco anos de casa, alcançaram postos mais altos que alguns homens em
30 anos", afirma. Essa transformação na hierarquia da empresa incentiva os ho-

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mens a se fecharem em ainda mais machismo? Elza não sabe. De qualquer forma,
quando eles são forçados a correr atrás, quem ganha é a empresa. "Temos per-
cebido, sim, ganho na produtividade com um espaço de trabalho ‘misto’", avalia.
A própria Elza diz que, para realizar tudo que gostaria, teria de considerar sua
agenda lotada "até os 79 anos de idade" – motivo pelo qual acabou desistindo
dos filhos, "porque, depois dos 30, passou da hora". Mas ela firmou como obje-
tivo ajudar a empresa a criar mais postos de trabalho e mais oportunidades de
crescimento como as que ela teve, para ambos os sexos. "Você me pergunta se
não me arrependo de não ter tido filhos. Tenho minhas sobrinhas, que são mara-
vilhosas, e 202 filhos e filhas na empresa. É suficiente", brinca. "Se alguém me
pergunta se eu não estou cansada ou se não queria deixar o trabalho para criar
família, eu digo que não. Eu quero é cada vez mais", afirma.
Sete véus
O fim do primeiro casamento de Patrícia de Toledo, hoje à frente da diretoria de
Desenvolvimento e Apoio do Hospital Geral de Pedreira, situado na Zona Sul da
capital paulista, teve relação direta com seu crescimento profissional. "Nós brigá-
vamos porque eu tinha maior poder aquisitivo do que ele. Discutíamos também
por causa dos compromissos externos que o meu trabalho exige. Acho que ele
esperava que eu fosse uma dona de casa", conta. Ela casou-se novamente e os
problemas acabaram. "Mas no começo eu percebia algum desconforto nele, por
exemplo, quando queríamos comprar algo. Ele fazia as contas e dizia: ‘não dá’.
Aí eu dizia, dá sim, eu tenho esse dinheiro", lembra.
O momento é de atenção total ao Hospital de Pedreira, que se prepara para con-
quistar as últimas credenciais para que seja considerado o melhor hospital públi-
co do país – sob a direção de uma organização que, há séculos, é liderada por
mulheres. "É um grupo de quase 500 anos tocado por freiras, então sempre teve
as mulheres à frente. Também por isso nunca sofri preconceito entre os colegas.
Cresci profissionalmente aqui dentro e estudei muito para deixar sempre clara a
minha competência", afirma. Para ela, a mulher consegue muito mais facilmente
invocar a sensibilidade no ambiente de trabalho. "Se torna uma vantagem sobre
os homens. Acho que eles não gostam de ouvir isso, mas...", comenta.
Patrícia tem MBA em serviços de saúde e atualmente faz pós-graduação em
administração hospitalar. Sua mãe, que não pôde ter ensino superior, sonhava
com esse sucesso. "Mas não acreditava que iria tão longe", comemora Patrícia.
E com tantas atividades, a agenda continua dificultando as horas livres, mas ao
menos ela encontrou uma atividade física que, ao mesmo tempo em que reafirma
a feminilidade de quem não quer ser vista como "gerentona", ainda agrada ao
marido: dança do ventre. "Escolhi porque faz bem à saúde, é prazeroso até para
alimentar a vaidade".
Sim, senhora!
Já Fátima Ramos Dutra precisa de mais do que exercitar a vaidade para evitar a
"curiosidade", como ela própria diz, sobre sua carreira. Não se trata exatamente
de um cargo de CEO, mas exige tanto poder de gerenciamento quanto, ou até
mais: ela é coronel da Polícia Militar, subcomandante do Comando de Policia-
mento 7, baseado em Sorocaba. Sob o seu comando, estão policiais de 79 mu-
nicípios no interior. "Eu cuido diretamente de todas as questões administrativas
dos sete batalhões nessa área, mais a sede. É uma carreira mais masculina, mas
eu nunca esbarrei em machismo. Sendo uma coronel mulher, vejo muito mais
curiosidade. As pessoas ficam me indagando as mesmas coisas que você está
perguntando agora", conta.
 © U7 - Liderança Organizacional 125

O primeiro efetivo feminino de polícia de São Paulo surgiu em 1955, com 13 mulheres.
Hoje, elas já são 9,5 mil, embora dentro de um contexto de 94 mil policiais militares
no total. Mulheres coronéis, há menos de uma dezena. "Elas somam à corporação
como qualquer pessoa. A responsabilidade é a mesma entre homens e mulheres. A
evolução que houve aconteceu de forma conjunta: estamos todos mais propensos a
ouvir, a ser mais sensíveis no trabalho. É uma coisa boa que estejamos todos mais
preocupados uns com os outros", avalia, sobre a contribuição feminina à corporação.
Sair da carreira só depois de aposentada. "Talvez dar aulas, que é algo que eu
gosto, ou então lidar com decoração. Parar de trabalhar eu não vou nunca",
ressalta. Fátima vem de família de policiais militares: o pai era PM, sua irmã é
sargenta na mesma corporação e a tradição pode ser levada adiante. "Eu ainda
quero ter filhos. Por que não? Acho interessante. Mas a polícia eu não largo de
jeito nenhum", afirma. "O importante é ter nos filhos algo que nos motive ainda
mais a fazer um bom trabalho. As policiais mulheres que comandamos e que têm
filhos são excelentes, prestam um ótimo atendimento. Nossos filhos são benefi-
ciados por uma polícia eficiente", pondera.

Pela internet
Mãe de três meninos e diretora-executiva da Folha Online e da PubliFolha, res-
pectivamente site e editora de livros do jornal Folha de S.Paulo, Ana Lucia Busch
tem a mesma opinião: "Só consigo ser tão feliz por poder trabalhar com o que
gosto, do jeito que gosto e ainda assim ter uma família maravilhosa". Contudo,
ela admite que, em um ramo que não tem fins de semana, seu lado dona de casa
não larga celular e notebook. "Eles reclamam, mas precisam entender. É uma
questão de adaptação como em qualquer outra situação da vida", diz. "É possível
separar trabalho e lazer, mesmo que a divisão não seja por dias da semana, e
sim por horas do dia", completa.
Pior do que a correria durante a rotina normal, foi estar à frente do veículo eletrô-
nico do Grupo Folha durante o estouro da "bolha" da Internet, em 2002, ocasião
em que centenas de empresas virtuais desabaram como um castelo de cartas.
"Morreram as empresas que tentaram pôr em prática projetos que só funciona-
ram em tempos de exceção. Quem manteve um planejamento austero sobrevi-
veu. A Internet é só um meio, não pode alterar a forma de conduzir os negócios.
Quem não percebeu isso não tinha como continuar", avalia.
E as finanças pessoais? Independentemente da experiência de enfrentar uma
crise de mercado em uma grande companhia ou do dia a dia naturalmente puxa-
do, as prioridades de Ana Lúcia resumem o que pesquisas apontam como con-
senso entre as mulheres que comandam as contas da casa: "Viagens diferentes,
livros para as crianças e aprendizado de novas coisas". Lazer, família e aprimo-
ramento profissional. "A recompensa é enorme", garante (SARTORATO, 2010).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

4. INTRODUÇÃO à unidade
Desde o início de nossos estudos sobre a administração nas
organizações, estamos aprendendo as técnicas administrativas e
como elas são úteis na condução das empresas.

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A gestão das organizações é estruturada por métodos de pla-

nejamento, execução e controle formalizados em manuais, proce-
dimentos, normas ou outros recursos legais, por meio dos quais os
funcionários seguem as instruções para exercer essas atividades.
Embora os aspectos formais da organização auxiliem a produ-
tividade, a eficiência e a eficácia, por si sós eles não garantem os re-
sultados finais dos objetivos pretendidos pelas empresas. É preciso
que haja a ação da liderança, que, na maioria das vezes, é exercida
pelos chefes que ocupam cargos de comando nas organizações.
Nesta unidade, faremos uma reflexão sobre a evolução nas
organizações com a formação do capital humano, o qual vem cres-
cendo em importância com o avanço tecnológico e com a expan-
são do setor de serviços.
Tanto as capacidades físicas como o aperfeiçoamento téc-
nico das pessoas são necessários para aumentar a eficiência do
trabalho, gerir adequadamente o capital material, além de propor-
cionar subsídios para o controle do capital financeiro.
Consequentemente, é no capital humano que estão conso-
lidados inúmeros estudos das últimas décadas. Os resultados das
pesquisas mostram divergências nas considerações dos pesquisado-
res, o que causa interesse pela investigação dos respectivos temas.
Desse modo, livros, artigos e investigações científicas propa-
gam conceitos correspondentes à ação dos indivíduos nas organi-
zações. Tais conceitos se referem, por exemplo, a relações huma-
nas, motivação, liderança e inteligência emocional.
Em função disso, devido ao fenômeno da globalização, o
grande desafio das organizações modernas é a competitividade.
Isto porque, com a abertura das fronteiras, os produtos, os proces-
sos e os serviços estão em constante mudança, influenciando as
condições de ameaças e oportunidades.
Evidentemente, as instituições que pretendem se destacar e se
perpetuar no cenário econômico necessitam de recursos humanos ca-
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pazes de enfrentar a concorrência, a competitividade e a grande varie-

dade de mudanças geradas pela interligação de povos e pela economia.
Contudo, a relação entre a empresa e o empregado não
pode mais ser pautada por uma organização burocrática, conduzi-
da simplesmente ao estabelecimento de metas e ao cumprimento
de deveres dentro de certos limites de controle.
As pressões competitivas estão forçando os líderes mais an-
tigos à criação desse novo clima de relações industriais, pois não
se mudam relações antagônicas estabelecidas durante décadas
apenas com administração ou gerenciamento (KOTTER, 1992).
Em razão disso, é extremamente relevante fazer com que
mais pessoas pensem em liderança, porque essa prática forçaria
uma reavaliação das ações atuais que moldam as carreiras de um
grande número de pessoas dentro das organizações.
Se, por um lado, é importante entender as políticas e práti-
cas que norteiam as empresas neste contexto de turbulências e
competitividade, por outro, é necessário conhecer quem são os
líderes que conduzem as pessoas e os empreendimentos.
Esta unidade contempla o conceito de liderança e a abordagem
das Teorias da Liderança – Traços, Estilos, Contingencial, Nova Lide-
rança, conceito de Líder e sua participação no contexto das empresas.
Com certeza, a liderança é um fator importante nos assuntos hu-
manos. Em cargos gerenciais, a necessidade de estudar a ação da lide-
rança, conhecer os diferentes estilos de liderança e compreender as di-
ficuldades encontradas no exercício da liderança eficaz é uma realidade.

5. LIDERANÇA ORGANIZACIONAL
Neste tópico, abordaremos os principais conceitos de lide-
rança. Também enfocaremos a importância do uso desses concei-
tos na condução das organizações, especialmente para os ocupan-
tes dos cargos de chefia.

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O estudo da liderança e as teorias que abordam o assunto lí-

der/liderado no contexto das organizações, associações, religiões,
nações ou qualquer outro grupo social é um tema que desperta
grande interesse dos pesquisadores e cientistas sociais.
Desde a década de 1940, são publicadas abordagens inédi-
tas sobre a liderança. Todavia, é relevante o conhecimento dos tra-
balhos publicados pela literatura sobre o assunto a partir do início
do século (BERGAMINI, 1994).
Vejamos, a seguir, uma reflexão sobre a conceituação de li-
derança.
A liderança não é um conceito de fácil definição. Seu uso rotineiro
na vida cotidiana distorce o modo como é definida, consequente-
mente dificulta a construção de um conceito. Bryman (2004) resga-
ta a definição de liderança de um pesquisador, cujo trabalho teve
um grande impacto num dos estágios da evolução da teoria. O con-
ceito de liderança abordado por Stogdill em 1950 refuta que ela
pode ser considerada como um processo de influenciar as ativida-
des de um grupo organizado em seus esforços no estabelecimento
e execução de metas (DUTRA, 2006, p. 20).

Afinal, o que é a liderança? Quais são as principais atribui-

ções desta função? Para Dutra,
A palavra liderança passa a sensação de que aqueles que se encon-
tram no topo são automaticamente líderes, porém distorce total-
mente a função da liderança, pois ela não é um lugar, mas sim um
processo (2006, p. 20).
[...]
Portanto, liderança não é, por si só, função exclusiva das pessoas
que ocupam cargos superiores hierarquicamente nas organizações.
A liderança ocorre sempre que alguém procura influenciar o com-
portamento de um indivíduo ou de um grupo, qualquer que seja
a finalidade. Pode ser exercida visando a objetivos pessoais ou de
terceiros, que podem ser coerentes ou não com os objetivos orga-
nizacionais (HERSEY; BLANCHARD apud DUTRA, 2006, p. 20).
[...]
As opiniões e conceitos de liderança diferem quanto ao perfil ideal
para conduzir os seus liderados ao alcance dos objetivos institucio-
nais (DUTRA, 2006, p. 21).
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Em um conceito específico da palavra "liderança", Kotter

(1992 ) aborda as duas acepções de uso cotidiano:
• quando se refere ao processo de mover um grupo de pes-
soas em alguma direção por meio de métodos coercitivos;
• para se referir a pessoas que ocupam posições onde se
espera liderança.
No estudo da Teoria Comportamental, vimos que McGregor,
em seus trabalhos:
aborda a diferença de pressupostos sobre a natureza humana e
suas motivações correspondentes a diferentes estilos de liderança.
Ele compara o perfil dos liderados da Teoria X, na qual as pessoas
são preguiçosas e indolentes, evitam o trabalho e precisam ser
vigiadas com a Teoria Y, em que as pessoas gostam do trabalho,
podem se controlar e, consequentemente, são criativas e compe-
tentes (MOTTA; VASCONCELLOS apud DUTRA, 2006, p. 21).

Portanto, nessa comparação, "na Teoria X praticamente ine-

xiste a liderança, prevalecendo a postura administrativa hierárqui-
ca, enquanto na Teoria Y prevalecem as ações relacionadas aos
conceitos de liderança" (DUTRA, 2006, p. 21).
[...] Os novos conceitos sobre liderança foram elaborados após o
desenvolvimento da administração científica e neoclássica, isto de-
vido à mudança do contexto social, o qual gerou, certamente, um
comportamento diferente nos jovens das décadas de 60 e 70, que
estavam entrando no mercado de trabalho e não iriam aceitar as
mesmas condições de trabalho de antecessores (MOTTA; VASCON-
CELLOS apud DUTRA, 2006, p. 21).

Provavelmente, essa mudança no comportamento dos jo-

vens e da sociedade gerou a necessidade de que as organizações
buscassem no cenário atual líderes empreendedores, ousados, fle-
xíveis e que tivessem bons relacionamentos (DUTRA, 2006).
A seguir, iremos conhecer a trajetória histórica da liderança.

6. Evolução histórica da teoria da liderança

O tema "liderança" tem sido investigado por muito tempo, o
que justifica, segundo Bergamini (apud DUTRA, 2006, p. 22):

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[...] a apresentação de variadas abordagens e definições. No entan-

to, devido ao conceito estar em contínua evolução, já existe grande
quantidade de concepções". Embora o termo liderança tenha surgi-
do há aproximadamente duzentos anos na língua inglesa, Stdogdill
acredita que ele tenha aparecido por volta do ano 1.300 da era cristã.

Ainda sobre o tema da evolução da liderança, observe o que

apontam outros estudiosos citados por Dutra (2006):

Teoria da Liderança––––––––––––––––––––––––––––––––––––
O crescimento da literatura sobre o tema reflete no aumento de artigos no Hand-
book of leadership. Em 1974, esse manual apresentava 3.000 estudos, após sete
anos, 5.000 e em 1995 passou dos 7.000. No entanto, a popularidade da pesquisa
não foi compatível com a sua relevância. Os títulos das teorias, novas e antigas,
demonstram a natureza dessas pesquisas: minuciosas e alienadas, totalmente
fora da realidade cotidiana (KETS DE VRIES apud DUTRA, 2006, p. 22).
[...]
A preocupação com a liderança é tão antiga quanto a história escrita. Platão
constituiu um bom exemplo dessas preocupações iniciais ao falar da adequada
educação e treino dos líderes políticos, assim como da grande parte dos filósofos
políticos que, desde essa época, procuraram lidar com esse problema. No estu-
do da liderança é preciso interpretar o conjunto de todos os pontos de vista dos
autores, a fim de que se tenha uma visão mais abrangente do tema.
A evolução histórica da liderança é compreendida de quatro etapas correspon-
dentes a um determinado período. A Teoria dos Traços, que marca o início dos
estudos sobre liderança, originou-se de pesquisas disponíveis a respeito de lide-
rança dentro dos períodos compreendidos entre 1904-1948 (BERGAMINI apud
DUTRA, 2006, p. 22).
A abordagem do estilo, caracterizada pela dinâmica do comportamento do líder,
iniciou na década de 50 e prevaleceu até o final dos anos 60" (BERGAMINI apud
DUTRA, 2006, p. 22).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Nessa época, ocorreu o apogeu da abordagem contingencial,
que durou até o início da década de 1980, com o surgimento da mais
importante abordagem sobre o tema: a influente Nova Liderança.
[...]
Cada uma dessas etapas indica uma transformação de enfoque e
não o fim das anteriores, sendo que a cronologia dos estudos está
associada à mudança de ênfase.
A cobertura e a interpretação dessas principais abordagens serão
dispostas a seguir, dividindo-as em tópicos específicos, os quais re-
presentam uma forma mais evoluída sobre o estudo da liderança
(BERGAMINI apud DUTRA, 2006, p. 22).
 © U7 - Liderança Organizacional 131

Iniciaremos agora nosso estudo sobre evolução histórica da

liderança, começando pela primeira etapa: a Teoria dos Traços.

7. Teoria dos traços

Segundo Dutra (2006, p. 23), "O primeiro estágio de pesqui-
sa sobre a liderança é o da ‘teoria dos traços’, o qual busca enfati-
zar as qualidades pessoais e características do líder".
Os estudos desenvolvidos pelos pesquisadores apontam para
a possibilidade de a liderança ser uma característica natural das pes-
soas. Por isso, "os líderes eram natos, e não formados. O poder era
investido em um número muito limitado de pessoas, cuja herança e
destino os tinham tornado líderes" (DUTRA, 2006, p. 23).
O enfoque essencial da teoria dos traços está na distinção
dos traços pessoais dos líderes e daquelas pessoas que se caracte-
rizam como seguidores. Veja o que Bergamini (apud DUTRA, 2006,
p. 20) diz sobre os líderes:
Desta forma, os líderes passam a ser compreendidos como seres
diferentes de outras pessoas, pelo fato de possuírem alguns traços
de personalidade considerados como profundos (BERGAMINI apud
DUTRA, 2006, p. 20).

Os principais quesitos de traços pessoais examinados pelos pes-

quisadores recaíram sobre três principais grupos, conforme Dutra (2006):
• características físicas, avaliando compleição física, altura e
aparência;
• inteligência e fluência de discurso;
• características de personalidade, englobando perfil, introver-
são, extroversão e autoconfiança.
[...](Autor, concorda com as sugestões para o trecho em realce aci-
ma, transformando citação direta em indireta para adequar o texto?)
Embora alguns estudos realizados de forma sistemática no enfoque
dessa teoria e, mesmo que essas pesquisas tenham encontrado al-
guns traços pessoais significativos, as características da personali-
dade do líder apresentam evidências consideráveis na sua confir-
mação prática [...] DUTRA (2006, p. 24).

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132 © Práticas Corporais Alternativas

Sobre o mesmo tema, Bergamini (apud DUTRA, 2006, p. 24)

aponta que:
[...] o principal objetivo dos teóricos era a investigação dos conjun-
tos de traços peculiares ao líder, portanto não foram correlaciona-
das essas características a outros aspectos relevantes, como por
exemplo, a eficácia no processo de liderança.

Dutra (2006, p. 24) complementa:

Entretanto, as metas das pesquisas conduziram a uma desilusão
com a teoria dos traços pessoais a partir do final da década de
1940. Em decorrência disso, iniciou-se a investigação do estilo de
liderança, do modo como será apresentado a seguir.

8. Estilos de liderança
A ênfase da Teoria Estilos de Liderança surge no final da década
de 1940. Nessa época, os pesquisadores pararam de pensar nas carac-
terísticas pessoais dos líderes e começaram a se preocupar especifica-
mente com a ação de um bom líder, ou seja, com seu comportamento.
A seguir, acompanharemos algumas reflexões de Dutra
(2006, p. 24) sobre o assunto:

Estilos de Liderança–––––––––––––––––––––––––––––––––––
Esta segunda etapa que norteia os estudos sobre Estilos de Liderança inicia-se
após a II Grande Guerra Mundial, no momento em que a grande preocupação
é as atividades de gestão do dia-a-dia das organizações. A concentração de
esforços foi conduzida no sentido de analisar o comportamento e ação adequa-
da do líder. Essa mudança denotou uma alteração nas implicações práticas da
pesquisa sobre liderança. Enquanto a Teoria dos Traços caracterizou os tipos de
pessoas que se tornaram líderes e diante dessa proposta possuíam enorme po-
tencial para abastecer as organizações com informações importantes na seleção
de líderes atuais ou futuros, a abordagem do Estilo de Liderança tem sua ênfase
no treinamento em detrimento da seleção dos líderes.
[...]
Muitas pesquisas com a visão de colocar em evidência comportamento e eficá-
cia dos líderes foram aplicadas. A hipótese proposta era determinar o nível de
desempenho obtido pelo grupo comparado com o estilo de liderança do líder
(DUTRA, 2006, p. 25).
[...]
Os dois itens abordados com maior ênfase no questionário destas pesquisas sobre
o comportamento do líder foram a consideração e iniciativa de estruturar. O primeiro
 © U7 - Liderança Organizacional 133

define a preocupação e a consideração do líder para com os subordinados e o se-

gundo denota o quê e como os subordinados devem fazer (DUTRA, 2006, p. 26).
[...] As análises das pontuações dos líderes dentro desses dois estilos foram
relacionadas a várias medidas de resultados, tais como desempenho do grupo e
satisfação dos subordinados. A consideração estava associada à moral e moti-
vação no trabalho, porém apresentava baixos níveis de desempenho (BRYMAN
apud DUTRA, 2006, p. 20).
[...] A importância da abordagem pode ser apenas um registro das percepções
genéricas das pessoas sobre o comportamento dos líderes, e sua importância é
tanto metodológica, quanto substantiva. A consideração e iniciativa de estruturar
ainda eram empregadas em estudos muitos anos depois da abordagem do estilo
perder atualidade (DUTRA, 2006, p. 26).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Embora a abordagem metodológica tenha continuado a ser
usada de várias formas, na década de 1960, a principal tendência
foi o estudo dos modelos contingenciais de liderança, que vere-
mos a seguir.

9. LIDERANÇA SITUACIONAL
Neste tópico, iremos nos apoiar novamente nos apontamen-
tos de Dutra (2006, p. 27). Vejamos o que esse autor comenta so-
bre a liderança situacional.

Liderança Situacional––––––––––––––––––––––––––––––––––
As teorias situacionais possuem como principal foco de interesse o estudo do
comportamento contingente em liderança, que se refere ao ambiente organiza-
cional e ao perfil e comportamento dos liderados
Os defensores da abordagem contingencial destacam os fatores situacionais
para a compreensão de liderança e, assim, buscam especificar as variáveis si-
tuacionais que moderarão a efetividade das diferentes abordagens de liderança
(BRYMAN apud DUTRA, 2006, p. 27).
Segundo Hersey e Blanchard (apud DUTRA, 2006, p. 27), não existe um só
modo de influenciar as pessoas. O estilo de liderança que uma pessoa deve
adotar para influenciar indivíduos ou grupos de pessoas depende do nível de
maturidade dos envolvidos.
Essa maturidade varia em quatro níveis e inclui a dosagem certa de comporta-
mento de tarefa e comportamento de relacionamento (DUTRA, 2006, p. 27).
Nesse contexto, entende-se por comportamento de tarefa a conformidade que o
líder dirige as pessoas e deve dizer a elas o que, como, quando e onde fazer. Por
outro lado, o comportamento de relacionamento é a conformidade que um líder
se dedica na comunicação com as pessoas e tem a intenção de encorajá-las e
motivá-las (HERSEY; BLANCHARD apud DUTRA, 2006, p. 27).

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134 © Práticas Corporais Alternativas

A proposta dos estudos da Liderança Contingencial estava em identificar a dispo-

sição de líderes de qualidade, contanto que fossem proporcionados treinamento
específico e ambiente organizacional adequados, os quais favoreceriam a ação
eficaz do líder (DUTRA, 2006, p. 28).
No começo da década de 1980 havia considerável desilusão com as teorias contin-
genciais por causa da impopularidade provocada pelos resultados inconsistentes, fre-
quentemente gerados pela pesquisa conduzida em referenciais teóricos e com proble-
mas relativos à mensuração de variáveis-chave (BRYMAN apud DUTRA, 2006, p. 28).
Essa desilusão das abordagens contingenciais gerou um espaço para conduzir
novos estudos sobre a liderança. No próximo tópico, será visto o tratamento teórico
e as novas vertentes abordadas no estudo da liderança (DUTRA, 2006, p. 28).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
O Estilo de Liderança proposto por Hersey e Blanchard (1986)
é representado por uma curva prescritiva, composta pelos quatro
níveis de maturidade identificados na Figura 1: determinar, per-
suadir, compartilhar e delegar.

Fonte: Hersey; Blanchard (1986, p. 189).

Figura 1 Liderança Situacional.
 © U7 - Liderança Organizacional 135

10. Abordagem DA TEORIA da nova liderança

Para nossa reflexão sobre a teoria da Nova Liderança, iremos
nos apoiar na abordagem de alguns estudiosos do tema, como
Bryman e Dutra.

Nova Liderança–––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
A caracterização da expressão Nova Liderança tem sido usada para denotar as
abordagens atuais que surgiram na década de 1980 e que, consequentemente,
sinalizam um novo modo de conceituar e pesquisar a liderança.
Escritores e pesquisadores empregaram uma variedade de termos para nomear
os recentes tipos de liderança. No presente estudo, serão apresentados alguns
tipos de liderança desta nova abordagem.
O aparecimento de modelos que têm ênfase transformacional e aspectos tran-
sacionais de liderança reativou esta como tópico principal de interesse teórico e
prático nos recentes anos 80 (DUTRA, 2006, p. 29).
Os estudiosos construíram modelos de situação, contingentes e transformação,
incorporando conceitos carismáticos, transacionais e visionários em um paradig-
ma da nova liderança.
Em virtude das pressões da competitividade econômica, que as organizações
enfrentaram na década de 1980, havia interesse crescente nos exemplos de um
único gerente que cria extraordinários níveis de compromisso, esforço e vontade
no empregado para correr altos riscos na organização (DUTRA, 2006, p. 29).
[...]
Em decorrência da necessidade das organizações de encontrarem líderes que
pudessem concretizar comportamentos de compromisso e motivação, a auto-
ridade carismática surge como retaguarda, pois está baseada nas convicções
de seguidores no caráter exemplar do líder. É vista como liderança carismática
quando requer as características de autoconfiança, convicção e as condições de
tensão e incerteza, metas de difícil mensuração e excelente grau de envolvimen-
to (DUTRA, 2006, p. 30).
Muitos estudiosos da liderança carismática também apresentaram a visão como
central para a liderança organizacional. A visão e a missão quase equivalem à defi-
nição característica da liderança carismática (BRYMAN apud DUTRA, 2006, p. 30).
Bryman analisa os estudos sobre a ova Liderança como sinais de mudança de
orientação, uma vez que considera o líder como um gestor de significado e reco-
nhece o papel fundamental da visão no processo (DUTRA, 2006, p. 30).
No estudo de Burns, os líderes políticos podem ser distinguidos em termos de
uma dicotomia entre liderança transacional e transformacional. A primeira com-
preende uma troca entre líderes e seguidores, especificada na oferta de recom-
pensas na forma de prestígio e dinheiro em obediência a seus desejos (BRYMAN
apud DUTRA, 2006, p. 30).
Na análise literal do termo, transacional significa trocar algo por um outro ob-
jetivo, sentido ou ação. Segundo Steiner (1976), psicólogo americano, a teoria
transacional é sustentada quando o comportamento entre duas pessoas é mais
compreensível examinado em termos de transações (DUTRA, 2006, p. 30).

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136 © Práticas Corporais Alternativas

[...]
Liderança transacional é um processo de troca social entre os liderados e líderes
que envolvem várias transações baseadas em recompensas. O líder transacio-
nal transmite as expectativas de desempenho, metas e o ponto em que serão
confrontadas as metas e recompensas. O líder, também, monitora o desem-
penho dos seguidores e propõe ações corretivas quando necessário (DUTRA,
2006, p. 31).
Enquanto a segunda vertente, a liderança transformacional, é baseada na mu-
tualidade de propósito, na qual o líder transformacional eleva as aspirações de
seus seguidores (BRYMAN apud DUTRA, 2006, p. 31).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
O termo "liderança transformacional" foi mencionado pela
primeira vez por J. V. Dowton, em 1973, em seu livro Rebel Lea-
dership. Burns, no livro Leadership, de 1978, forneceu um quadro
teórico para este termo, bem como o modelo e o método de men-
suração (BRYMAN, 2004).
Segundo Bergamini (apud Dutra, 2006, p. 31),
A proposta da liderança transformacional está baseada na influên-
cia do líder sobre o seguidor. A ação da liderança nesse caso tem
que ocorrer em dupla direção a fim de que se estabeleça o clima de
respeito ao outro enquanto pessoa integral.
Na ação da liderança transformacional o líder retira fonte de infor-
mações na convivência com o seguidor para exercer o seu papel,
portanto, não somente o influencia como também é influenciado
por ele.

Dutra (2006, p. 31) complementa:

A liderança transformacional requer um equilíbrio entre compreen-
são conceitual e emocional, a fim de identificar as características
interpessoais entre líder e seguidor, o que permite uma inspiração
motivadora e idealiza influência na ação das pessoas envolvidas.

Entretanto, estudos recentes apontam para uma compara-

ção contextual entre liderança transformacional e liderança ser-
vidora. Os pesquisadores concluem, conforme Dutra (2006, p. 31-
32), que:
[...] a liderança servidora será mais efetiva que a transformacional
em situações específicas, por exemplo, em entidades filantrópicas
e sem fins lucrativos, associações, organizações religiosas e traba-
lho voluntário (DUTRA, 2006, p. 31).
[...]
 © U7 - Liderança Organizacional 137

A liderança servidora assume o caráter de encorajamento e afir-

mação, pois facilita o desenvolvimento e crescimento pessoal dos
seguidores e, assim, encoraja a inovação e a criatividade, razão pela
qual ela conduzirá a uma cultura geradora espiritual nas institui-
ções (DUTRA, 2006, p. 31).
[...]
Todavia, em ambientes externos desafiadores, a presença do líder
transformacional é crucial. As influências estabelecidas pela lideran-
ça transformacional são idealizadas por influência, inspiração moti-
vacional, intelectual e formação do indivíduo (DUTRA, 2006, p. 32).

Embora a liderança servidora seja um conceito atraente e

crescente no repertório de estilos de liderança, ela se apresenta
sistematicamente indefinida, pois não se apoiou, ainda, em ne-
nhuma pesquisa empírica. Infelizmente, a literatura de liderança
servidora é bastante indeterminada, um pouco ambígua e princi-
palmente anedótica.
Conforme Kotter (apud DUTRA, 2006, p. 32), o gerente do
século 21 necessita de um conhecimento mais abrangente sobre
liderança, e o funcionário precisa também ter conhecimento sobre
liderança e gerenciamento. Além disso, as empresas de destaque
no cenário atual precisam ser adaptáveis e dinâmicas. Isso somen-
te é possível se forem seguidos os novos conceitos de liderança.

11. CARACTERÍSTICAS dO líder

Os resultados das empresas são conquistados por meio dos
grupos de trabalho, dos recursos materiais, tecnológicos e finan-
ceiros. A ação humana, evidentemente, é a estrutura mais rele-
vante e capaz de conduzir as entidades na consecução dos seus
objetivos. A seguir, leia os apontamentos de alguns autores sobre
as características do líder:

Características do Líder––––––––––––––––––––––––––––––––
O ser humano, na evolução da história, transformou o mundo gradativamente e,
portanto, necessita de estratégias especiais a fim de que suas potencialidades sejam
devidamente absorvidas e aproveitadas nas instituições (DUTRA, 2006, p. 34).

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138 © Práticas Corporais Alternativas

Em qualquer atividade, a máxima produtividade só é encontrada quando todos

os participantes, líderes e liderados, se esforçam para alcançar objetivo em co-
mum. Havendo divergências, dificilmente os objetivos poderão ser alcançados,
ou quando são, com muito sacrifício e reduzida produtividade (SOCALSCHI et al.
apud DUTRA, 2006, p. 34).
A liderança totalitária inibe a participação do grupo, restringe a criatividade. Pro-
dutos inovadores, novos modelos de gestão e aprimoramento, dificilmente serão
implantados de uma forma eficaz e coerente, porque o líder não possuirá a con-
fiança e a aprovação dos liderados.
[...]
Entretanto, muitos líderes passam a maior parte do tempo controlando, vigiando e
punindo seus empregados e se preocupam com as metas da empresa, em detrimento
de compreender as necessidades e capacidade dos indivíduos (DUTRA, 2006, p. 34).
Quando ocorre a lacuna de valores, as diferenças entre o que a gerência pensa
e o que os funcionários estão realmente sentindo, é muito grande. Os fatores que
reduzem, e que aumentam a satisfação dos funcionários, têm direta relação com
o alinhamento de valores (DUTRA, 2006, p. 35).
Com efeito, o que acontece em muitas empresas é a figura do líder que luta
para manter seu cargo, preocupa-se somente com os objetivos da empresa e
abandona os sentimentos, as necessidades e aspirações dos liderados. Neste
modelo, o gerente apresenta sugestões, toma a decisão e impõe mudanças sem
a participação dos funcionários (DUTRA, 2006, p. 35).
[...]
Atualmente, não basta ao líder influenciar e dirigir o comportamento das pes-
soas. É fundamental ele possuir um estilo de liderança participativa, consultando
os subordinados a fim de que eles participem no processo de tomada de deci-
sões (DUTRA, 2006, p. 36).
[...]
Os verdadeiros líderes são pessoas que assimilaram e entenderam os princípios
absolutos de liderança: programa de trabalho claro, filosofia individual, relações
duradouras e foco na globalização (CROSBY, 1999, p. 75).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––
Ao definir o líder ideal, Mintzberg (1998, p. 141) resgata o
exemplo de Brawell Tovey, da Winnipeg Symphony Orchestra: o
líder não é um simples maestro, é aquele que mantém controle
absoluto da sua orquestra ao refletir sua figura como um gerente
na condução de sua equipe de forma organizada.

12. QUESTÕES AUTOAVALIATIVAS

Confira, a seguir, as questões propostas para verificar o seu
desempenho no estudo desta unidade:
 © U7 - Liderança Organizacional 139

1) Nessa unidade, você viu conceitos relacionados à Liderança Organizacional.

Monte um breve resumo, retomando cada um desses conceitos.

2) Para liderar um grupo, quais requisitos uma pessoa deve preencher? Identi-
fique pelo menos seis deles.

3) Você acha que a liderança é nata ou pode ser desenvolvida? Justifique sua
resposta.

4) Qual estilo de liderança é marcante em você?

5) Qual é a diferença entre liderança transacional e liderança transformacional?

6) Leia o texto a seguir e reflita sobre os princípios de liderança destacados:

O líder precisa saber quais são suas fraquezas––––––––––––

Para o ex-prefeito de Nova Iorque, Rudolph Giuliani, líder é quem se prepara
para o que há de pior.
Quando Rudolph Giuliani assumiu a prefeitura de Nova Iorque (EUA), a cidade
era conhecida como a "capital do crime". Pouco tempo depois, ela era transfor-
mada em a "capital do mundo". No entanto, essa não é a maior marca da gestão
de Giuliani. Sua liderança foi aplaudida pelo mundo ao comandar a reconstrução
daquela cidade, logo após o ataque terrorista de 11 de setembro de 2001 às
torres do World Trade Center.
Em palestra na ExpoMagement 2005, evento promovido pela HSM Management,
em São Paulo, o ex-prefeito expôs suas ideias sobre a formação de um líder.
Para ele, o mais importante na base da construção de uma liderança são as
informações que se aprende com os pais e com as pessoas com que se trabalha
no início de carreira.
Para ele, a liderança pode ser explicada por meio de seis princípios:
1) Crença nas suas ideias – É fundamental acreditar nas próprias ideias, pois
são elas quem conduzirá o líder aos seus objetivos. "Um líder diz: é para lá que
eu quero chegar. Não importam quais são os seus objetivos, você tem que saber
o que você representa", enfatizou.
2) Otimismo – O líder sempre mantém uma postura otimista e confiante, mesmo
nas situações mais problemáticas. "As pessoas seguem esperança, seguem so-
nhos. Ou, para ser mais prático, seguem pessoas que oferecem soluções para
os problemas", ressaltou.
3) Coragem – "A coragem não é a ausência do medo, mas saber como adminis-
trá-lo", ensinou. "Os bombeiros, por exemplo, também têm medo antes de entrar
em um prédio em chamas. Mas eles aprendem como controlar e superar o medo,
e encontrar uma solução. Ser líder é saber lidar com o medo, com o risco".
4) Treinamento – A superação do medo depende de muito treinamento, um pre-
paro quase sem descanso. "Quem está preparado consegue antecipar o que vai
acontecer. Não importa o quanto você tente antecipar algo, mas treine e pratique,
pois algo de diferente pode acontecer e você tem de estar preparado. Ser um
líder é preparar-se para o que de pior pode acontecer", disse referindo-se aos
acontecimentos de 11 de setembro.

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140 © Práticas Corporais Alternativas

5) Trabalho em equipe – O líder precisa saber quais são suas fraquezas e en-
contrar pessoas que equilibrem essa deficiência.
6) Comunicação – Líder é quem consegue fazer com que suas mensagens
cheguem aos corações e às mentes das pessoas. "A realização das ideias e
princípios se faz através dos outros", explicou (CRA/SP, 2005).
––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––––

13. Considerações
As questões levantadas nesta unidade refletem parte dos
estudos sobre a liderança, desde os primeiros conceitos estabe-
lecidos, cujas vertentes possuíam como enfoque a figura do líder
nato, até a liderança com perfil organizacional, na qual a aborda-
gem estuda a ação da liderança nas instituições.
Nas pesquisas mais recentes sobre o tema, os autores têm
como propósito investigar se a ação da liderança é eficaz na pro-
dução de resultados e também se seus seguidores estão convictos
de que as atividades atribuídas a eles pelos líderes são compactua-
das, isto é, se os liderados acatam as ordens dos líderes e lhes dão
credibilidade.
As pesquisas sobre liderança necessitam de um maior com-
prometimento dos teóricos, estudantes, professores, enfim, da
comunidade acadêmica e científica. Além disso, é preciso que haja
um engajamento das instituições para permitir a difusão dos es-
tudos, pois a pesquisa de campo é essencial para a descoberta de
novas ideias.

14. E-REFERÊNCIAS

Site pesquisado
CONSELHO REGIONAL DE ADMINISTRAÇÃO DE SÃO PAULO (CRA/SP). O líder precisa
saber quais são suas fraquezas. Extraído de: Jornal do Administrador, n. 234, dez. 2005.
Disponível em: <http://www.crasp.gov.br/crasp/WebForms/default.aspx>. Acesso em:
08 out. 2012.
 © U7 - Liderança Organizacional 141

15. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

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Empresas, São Paulo, v. 34, n. 3, p. 102-114, maio/jun. 1994.
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10, v. 3. São Paulo: Atlas, 2004.
CROSBY, P. B. Princípios absolutos de liderança. São Paulo: Makron Books, 1999.
DUTRA, N. H. Estilos de liderança em evidência na indústria de calçados de médio porte
da cidade de Franca – SP. Dissertação de Mestrado, Franca: Uni-Facef, 2006.
HERSEY, P.; BLANCHARD, K. H. Psicologia para administradores: a teoria e as técnicas da
liderança situacional. São Paulo: EPU, 1986.
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