FEUP :: EGPN | Edição 2019/20

UF2 :: Gestão de processos

Mapas de processos
internos e
Catálogos de serviços

José A. Faria, jfaria@fe.up.pt

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto, Departamento de Engenharia e Gestão Industrial

Conteúdo

1. Introdução

2. Mapas de internos (ou catálogos de procedimentos)

3. Catálogos de serviços

4. Mapas de processos versus catálogos de serviços

5. Fichas de serviços

Anexo. Gestão dos processos na Norma ISO9001

1. Introdução
Introdução

 Os mapas de processos que considerámos até aqui:

 são modelos de alto nível, logo pouco detalhados

 focados nos processos da cadeia de valor e

 onde apenas são

representados os
processos críticos.
Introdução

 Designamos estes modelos por Mapas de Processos de

Negócio.

 Estes mapas são

adequados quando se

trata de uma análise

estratégica do negócio ...

… e de definir objetivos

e indicadores de desempenho estratégicos.

 Nas próximas sessões

vão desenvolver este tópico e

analisar e implementar dashboards

de gestão recorrendo a
aplicações de business

intelligence.
 Antes disso, no entanto, vamos introduzir os conceitos de

mapas de processos de internos e de

catálogos de
serviços.
2. Mapas de processos internos
(ou catálogos de procedimentos)
 No caso dos mapas de processos de negócio, como o nº de
processos críticos é relativamente pequeno (entre 4 a 8,

tipicamente), é possível representá-los todos num único

diagrama com as respetivas interações.

 Por exemplo …
Exemplo de mapa de processos de negócio
Exemplo de mapa de processos de negócio
 Os mapas de processos de negócio são úteis ao nível
da análise estratégica do negócio onde não é preciso
detalhar os modelos dos processos.

 Já ao nível operacional, quando se trata de organizar e

documentar os procedimentos internos, é necessário considerar

todos os processos da organização (não apenas os críticos) e

com grande nível de detalhe.
Por exemplo, no caso da SoMaquinas:

 enquanto o mapa de processos de negócio pode incluir apenas

um único processo Produzir Equipamento

 já o mapa interno, pode incluir N processos, um para cada tipo

de equipamento produzido pela empresa (se as respetivas gamas
de fabrico forem distintas).
 Da mesma forma, no caso do Serviço RH de um grande empresa:

 o mapa de processos de negócio pode incluir um único

processo Contratar colaborador,

 enquanto o mapa interno pode incluir N processos, um para

cada tipo de contrato,

como no exemplo seguinte relativo aos serviços partilhados da

UPorto …
Exemplo de mapa de processos internos
 Cada um destes processos, terá o seu próprio modelo:
 Designamos estes modelos por

Mapas de Processos
Internos ou por Catálogos de
Procedimentos.

Nota:
 a este nível, utilizamos os termos Processos e Procedimentos como sendo
equivalentes.

 Os procedimentos estão mais associados à “mera” documentação do modo de

proceder e os processos à ideia de gestão com avaliação do desempenho, mas
não há uma fronteira clara entre procedimentos e processos operacionais.
 Um outro exemplo de mapa interno relativo a um Complexo

Desportivo …
Mapa de processos interno de Complexo Desportivo

SCHOOL
( tennis, squash, football )

Plan Handle Prepare

Run Evaluate
Academic Application Classes
Class Students
Year Classes for Class Schedules

Hire Handle New

Specialized Coach
Tennis Coach Integration
Mapa de processos interno de Complexo Desportivo
Mapa de processos interno de Complexo Desportivo

RENTS
(tennis, squash, football)

Handle
Plan Renting Application for Rent Court Rent Material
Client
Mapa de processos interno de Complexo Desportivo
Mapa de processos interno de Complexo Desportivo

EVENTS
(social, sport, work)

Handle Clients Purchase Handle Client

Plan Event
Orders products Complaint

Contract
Specialized
Personnel

Contract
Catering
Mapa de processos interno de Complexo Desportivo
Mapa de processos interno de Complexo Desportivo
Mapas de processos internos

 Como, no caso dos mapas internos, o nº de processos a considerar

pode facilmente atingir várias dezenas, mesmo centenas,

não é viável representá-los todos num único

diagrama gráfico, como fizemos no caso dos mapas de
processos de negócio.
Mapas de processos internos

 Para manter a documentação controlada e evitar incoerências e

redundâncias, a solução passa por organizar os mapas internos

por temas normalmente designados por macroprocessos

ou áreas de atividade, como acontece no exemplo seguinte
…
Exemplo de mapa de processos internos
Outro exemplo de mapa interno
Mapa interno SoMáquinas (Ângela)
 Tipicamente, um macroprocesso pode corresponder:

 a um processo crítico do mapa de processos de negócio

(por exemplo Produzir Equipamento no caso SoMáquinas
desdobrado em N processos para cada tipo de máquina) ou

 a uma unidade da organização, como Recursos

Humanos, Comercial, Compras, etc..
 No caso de organizações mais complexas é necessário considerar
subtemas.

 Por exemplo, nos Recursos Humanos podem ser consideradas as

seguintes subtemas:

 Contratação

 Formação Elaborar diagnóstico de competências

 Vencimentos Elaborar o plano de formação anual

Organizar ação de formação
 Contencioso
…
Áreas de atividade e Processos

 Como tal, os mapas de

Organização
processos (Empresa)

internos Área atividade Área atividade Área atividade

principal 1 principal 2 ... principal n
são organizados
Sub-área 2.1 Sub-área 2.2
em vários níveis …
Processo 2.1.1 Processo 2.2.1
Processo 2.1.2 Processo 2.2.2
Processo 2.1.3 …
…
… e constituem a base para
a “arrumação” de toda a documentação, como modelos de processos,
instruções de trabalho, legislação, FAQ’s, etc.
Áreas de atividade e Processos

 Um exemplo deste tipo de organização dos modelos dos processos,

é o espaço
informativo da
Direção de Recursos
Humanos da FEUP …
ver DRH FEUP
 Atualmente, este Sistema de documentação evolui para o SGAP

– Sistema de Gestão Administrativa de Processos, como

iremos ver daqui a pouco.
Em síntese …
2 níveis de análise dos processos

Apenas os processos críticos

Nível estratégico
(4 a 8)
Mapa de
processos de negócio Modelos pouco detalhados

Nível operacional Todos os processos (dezenas,

mesmo centenas)
Mapa de
processos internos Modelos detalhados
Os mapas de processos de negócio:

 são apresentados sob a forma de uma diagrama gráfico,

 apenas incluem os processos críticos diretamente relacionados com

o modelo de negócio da organização,

 constituem a base para a definição dos indicadores de

desempenho globais da organização.
Os mapas de processos internos:

 são apresentados sob a forma de um catálogo organizado por

temas

 incluem todos os processos (procedimentos) da organização,

 constituem a base para a organização de toda a documentação

interna dos processos, isto é, modelos, instruções de trabalho,
legislação, FAQ’s, etc.
Anexo
Framework de processos da APQC
American Productivity & Quality Center
Versões Excel e PDF disponíveis em:

https://www.apqc.org/resource-library/resource-listing/apqc-process-classification-framework-pcf-cross-industry-excel-7
 Process Classification Framework (Cross Industry)
1.0 Develop Vision and Strategy
1.1 Define the business concept and long-term vision
1.1.1 Assess the external environment
1.1.2 Survey market and determine customer needs
and wants
1.1.3 Assess the internal environment
1.1.4 Establish strategic vision
1.1.5 Conduct organization restructuring
opportunities
1.2 Develop business strategy
1.2.1 Develop overall mission statement
1.2.2 Evaluate strategic options to achieve the
objectives
1.2.3 Select long-term business strategy
1.2.4 Coordinate and align functional and process
strategies
1.2.5 Create organizational design (structure,
governance, reporting, etc.)
1.2.6 Develop and set organizational goals
1.2.7 Formulate business unit strategies
1.2.8 Develop customer experience strategy
1.2.9 Communicate strategies internally and
externally
1.3 Execute and measure strategic initiatives
1.3.1 Develop strategic initiatives
1.3.2 Evaluate strategic initiatives
1.3.3 Select strategic initiatives
4.01.3.4
Deliver Physical
Establish Products
high-level measures
1.3.5 Execute strategic initiatives
4.1 Plan for and align supply chain resources
4.1.1 Develop production and materials strategies
4.1.2 Manage demand for products and services
4.1.3 Create materials plan
4.1.4 Create master production schedule
4.1.5 Plan distribution requirements
4.1.6 Establish distribution planning constraints
4.1.7 Review distribution planning policies
4.1.8 Develop quality standards and procedures
4.2 Procure materials and services
4.2.1 Develop sourcing strategies
4.2.2 Select suppliers and develop/maintain contracts
4.2.3 Order materials and services
4.2.4 Manage suppliers
4.3 Produce/Manufacture/Deliver product
4.3.1 Schedule production
4.3.2 Produce product
4.3.3 Perform quality testing
4.3.4 Maintain production records and manage lot
traceability
4.4 Manage logistics and warehousing
4.4.1 Provide logistics governance
4.4.2 Plan and manage inbound material flow
4.4.3 Operate warehousing
4.4.4 Operate outbound transportation
4.4.5 Perform reverse logistics
11.0 Manage Enterprise Risk, Compliance,
Remediation and Resiliency
11.1 Manage enterprise risk
11.1.1 Establish the enterprise risk framework and
policies
11.1.2 Oversee and coordinate enterprise risk
management activities
11.1.3 Manage business unit and function risk
11.2 Manage compliance
11.2.1 Establish compliance framework and policies
11.2.2 Manage regulatory compliance
11.3 Manage remediation efforts
11.3.1 Create remediation plans
11.3.2 Contact and confer with experts
11.3.3 Identify/dedicate resources
11.3.4 Investigate legal aspects
11.3.5 Investigate damage cause
11.3.6 Amend or create policy
11.4 Manage business resiliency
11.4.1 Develop the business resilience strategy
11.4.2 Perform continuous business operations
planning
11.4.3 Test continuous business operations
11.4.4 Maintain continuous business operations
11 4 5 Share knowledge of specific risks across other
5.0 Deliver Services
5.1 Establish service delivery governance and strategies
5.1.1 Establish service delivery governance
5.1.2 Develop service delivery strategies
5.2 Manage service delivery resources
5.2.1 Manage service delivery resource demand
5.2.2 Create resource plan
5.2.3 Enable service-delivery resources
5.3 Deliver service to customer
5.3.1 Initiate service delivery
5.3.2 Execute service delivery
5.3.3 Complete service delivery
3.0 Market and Sell Products and Services
3.1 Understand markets, customers, and capabilities
3.1.1 Perform customer and market intelligence
analysis
3.1.2 Evaluate and prioritize market opportunities
3.2 Develop marketing strategy
3.2.1 Define offering and customer value proposition
3.2.2 Define pricing strategy
3.2.3 Define and manage channel strategy
3.2.4 Analyze and manage channel performance
3.2.5 Develop marketing communication strategy
3.2.6 Design and manage customer loyalty program
3.3 Develop and manage marketing plans
3.3.1 Establish goals, objectives, and metrics for
products/services by channel/segment
3.3.2 Establish marketing budgets
3.3.3 Develop and manage pricing
3.3.4 Develop and manage promotional activities
3.3.5 Track customer management measures
3.3.6 Analyze and respond to customer insight
3.3.7 Develop and manage packaging strategy
3.3.8 Manage product marketing content
3.4 Develop sales strategy
3.4.1 Develop sales forecast
3.4.2 Develop sales partner/alliance relationships
3.4.3 Establish overall sales budgets
3.4.4 Establish sales goals and measures
3.4.5 Establish customer management measures
3.5 Develop and manage sales plans
3.5.1 Manage leads/opportunities
3.5.2 Manage customers and accounts
3.5.3 Develop and manage sales proposals, bids, and
quotes
3.5.4 Manage sales orders
3.5.5 Manage sales partners and alliances
12.0 Manage External Relationships
12.1 Build investor relationships
12.1.1 Plan, build, and manage lender relations
12.1.2 Plan, build, and manage analyst relations
12.1.3 Communicate with shareholders
12.2 Manage government and industry relationships
12.2.1 Manage government relations
12.2.2 Manage relations with quasi-government
bodies
12.2.3 Manage relations with trade or industry groups
12.2.4 Manage lobby activities
12.3 Manage relations with board of directors
12.3.1 Report results
12.3.2 Report audit findings
12.4 Manage legal and ethical issues
12.4.1 Create ethics policies
12.4.2 Manage corporate governance policies
12.4.3 Develop and perform preventive law programs
12.4.4 Ensure compliance
12.4.5 Manage outside counsel
12.4.6 Protect intellectual property
12.4.7 Resolve disputes and litigations
12.4.8 Provide legal advice/counseling
12.4.9 Negotiate and document
agreements/contracts
12.5 Manage public relations program
12.5.1 Manage community relations
12.5.2 Manage media relations
12.5.3 Promote political stability
12.5.4 Create press releases
12 5 5 I l
2.0 Develop and Manage Products and Services
2.1 Govern and manage product/service development
program
2.1.1 Manage product and service portfolio
2.1.2 Manage product and service life cycle
2.1.3 Manage patents, copyrights, and regulatory
requirements
2.1.4 Manage product and service master data
2.2 Generate and define new product/service ideas
2.2.1 Perform discovery research
2.2.2 Generate new product/service concepts
2.2.3 Define product/service development
requirements
2.3 Develop products and services
2.3.1 Design and prototype products and services
2.3.2 Test market for new or revised products and
services
2.3.3 Prepare for production/service delivery
6.0 Manage Customer Service
6.1 Develop customer care/customer service strategy
6.1.1 Define customer service requirements across the
enterprise
6.1.2 Define customer service experience
6.1.3 Define and manage customer service channel
strategy
6.1.4 Define customer service policies and procedures
6.1.5 Establish target service level for each customer
segment
6.1.6 Define warranty offering
6.1.7 Develop recall strategy
6.2 Plan and manage customer service contacts
6.2.1 Plan and manage customer service work force
6.2.2 Manage customer service problems, requests,
and inquiries
6.2.3 Manage customer complaints
6.2.4 Process returns
6.2.5 Report incidents and risks to regulatory bodies
6.3 Service products after sales
6.3.1 Process warranty claims
6.3.2 Manage supplier recovery
6.3.3 Service products
6.3.4 Salvage or repair returned products
6.4 Manage product recalls and regulatory audits
6.4.1 Initiate recall
6.4.2 Assess the liklihood and consequences of
occurrence of any hazards
6.4.3 Manage recall related communications
6.4.4 Submit regulatory reports
6.4.5 Monitor and audit recall effectiveness
6.4.6 Manage recall termination
6.5 Evaluate customer service operations and customer
satisfacion
6.5.1 Measure customer satisfaction with customer
problems, requests, and inquiries handling
6.5.2 Measure customer satisfaction with customer-
complaint handling and resolution
6.5.3 Measure customer satisfaction with products
and services
6.5.4 Evaluate and manage warranty performance
6.5.5 Evaluate recall performance
10.0 Acquire, Construct, and Manage Assets
10.1 Plan and acquire assets 10.2 Design and construct productive assets
10.1.1 Develop property strategy and long term 10.2.1 Manage capital program for productive
vision assets
10.1.2 Plan facility 10.2.2 Design and plan asset construction
10.1.3 Provide workspace and facilities 10.2.3 Schedule and perform construction work 10.4 Dispose of assets
10.1.4 Manage facilities operations 10.2.4 Manage asset construction
7.0 Develop and Manage Human Capital
7.1 Develop and manage human resources
planning, policies, and strategies
7.1.1 Develop human resources strategy
7.1.2 Develop and implement workforce
strategy and policies
7.1.3 Monitor and update strategy, plans,
and policies
7.1.4 Develop competency management
models
7.2 Recruit, source, and select employees
7.2.1 Manage employee requisitions
7.2.2 Recruit/Source candidates
7.2.3 Screen and select candidates
7.2.4 Manage new hire/re-hire
7.2.5 Manage applicant information
7.3 Develop and counsel employees
7.3.1 Manage employee orientation and
deployment
7.3.2 Manage employee performance
7.3.3 Manage employee development
7.3.4 Develop and train employees
7.4 Manage employee relations
8.0 Manage Information Technology (IT)
8.1 Manage the business of information
technology
8.1.1 Develop the enterprise IT strategy
8.1.2 Define the enterprise architecture
8.1.3 Manage the IT portfolio
8.1.4 Perform IT research and innovation
8.1.5 Evaluate and communicate IT
business value and performance
8.2 Develop and manage IT customer
relationships
8.2.1 Develop IT services and solutions
strategy
8.2.2 Develop and manage IT service levels
8.2.3 Perform demand-side management
(DSM) for IT services
8.2.4 Manage IT customer satisfaction
8.2.5 Market IT services and solutions
8.3 Develop and implement security, privacy,
9.0 Manage Financial Resources
9.1 Perform planning and management
accounting
9.1.1 Perform
planning/budgeting/forecasting
9.1.2 Perform cost accounting and control
9.1.3 Perform cost management
9.1.4 Evaluate and manage financial
performance
9.2 Perform revenue accounting
9.2.1 Process customer credit
9.2.2 Invoice customer
9.2.3 Process accounts receivable (AR)
9.2.4 Manage and process collections
9.2.5 Manage and process
adjustments/deductions
9.3 Perform general accounting and
reporting
9.3.1 Manage policies and procedures
9.3.2 Perform general accounting
9.3.3 Perform fixed-asset accounting
9.3.4 Perform financial reporting
9.4 Manage fixed-asset project accounting
9.4.1 Perform capital planning and project
approval
10.3 Maintain productive assets
10.3.1 Plan asset maintenance
10.3.2 Manage asset maintenance
10.3.3 Perform asset maintenance
10.4.1 Develop exit strategy
7.4.1 Manage labor relations assignments
7.4.2 Manage collective bargaining process 7.7 Manage employee information and
7.4.3 Manage labor management analytics
partnerships 7.7.1 Manage reporting processes
7.4.4 Manage employee grievances 7.7.2 Manage employee inquiry process
7.5 Reward and retain employees 7.7.3 Manage and maintain employee data
7.5.1 Develop and manage reward, 7.7.4 Manage human resource information
recognition, and motivation programs systems HRIS
7.5.2 Manage and administer benefits 7.7.5 Develop and manage employee
7.5.3 Manage employee assistance and metrics
retention 7.7.6 Develop and manage time and
7.5.4 Administer payroll attendance systems
7.6 Redeploy and retire employees 7.7.7 Manage/Collect employee
7.6.1 Manage promotion and demotion suggestions and perform employee research
process 7.8 Manage employee communication
7.6.2 Manage separation 7.8.1 Develop employee communication
7.6.3 Manage retirement plan
7.6.4 Manage leave of absence 7.8.2 Conduct employee engagement
7.6.5 Develop and implement employee surveys
outplacement 7.9 Deliver employee communications
7.6.6 Manage workforce scheduling
7.6.7 Relocate employees and manage
and data protection controls cycle planning
8.3.1 Establish information security, privacy, 8.5.3 Develop and maintain IT services and
and data protection strategies and levels solutions architecture
8.3.2 Test, evaluate, and implement 8.5.4 Create IT services and solutions
information security and privacy and data 8.5.5 Maintain IT services and solutions
protection controls 8.6 Deploy information technology solutions
8.4 Manage enterprise information 8.6.1 Develop the IT deployment strategy
8.4.1 Develop information and content 8.6.2 Plan and implement changes
management strategies 8.6.3 Plan and manage releases
8.4.2 Define the enterprise information 8.7 Deliver and support information
architecture technology services
8.4.3 Manage information resources 8.7.1 Develop IT services and solution
8.4.4 Perform enterprise data and content delivery strategy
management 8.7.2 Develop IT support strategy
8.5 Develop and maintain information 8.7.3 Manage IT infrastructure resources
technology solutions 8.7.4 Manage IT infrastructure operations
8.5.1 Develop the IT development strategy 8.7.5 Support IT services and solutions
8.5.2 Perform IT services and solutions life
9.4.2 Perform capital project accounting 9.8.3 Report on internal controls
9.5 Process payroll compliance
9.5.1 Report time 9.9 Manage taxes
9.5.2 Manage pay 9.9.1 Develop tax strategy and plan
9.5.3 Process payroll taxes 9.9.2 Process taxes
9.6 Process accounts payable and expense 9.10 Manage international
reimbursements funds/consolidation
9.6.1 Process accounts payable (AP) 9.10.1 Monitor international rates
9.6.2 Process expense reimbursements 9.10.2 Manage transactions
9.7 Manage treasury operations 9.10.3 Monitor currency exposure/hedge
9.7.1 Manage treasury policies and currency
procedures 9.10.4 Report results
9.7.2 Manage cash 9.11 Perform global trade services
9.7.3 Manage in-house bank accounts 9.11.1 Screen sanctioned party list
9.7.4 Manage debt and investment 9.11.2 Control exports and imports
9.7.5 Monitor and execute risk and hedging 9.11.3 Classify products
transactions 9.11.4 Perform currency conversion
9.7.6 Manage financial fraud/dispute cases 9.11.5 Calculate duty
9.8 Manage internal controls 9.11.6 Communicate with customs
9.8.1 Establish internal controls, policies, 9.11.7 Document trade
and procedures 9.11.8 Process trade preferences
9.8.2 Operate controls and monitor 9.11.9 Handle restitution
compliance with internal controls policies and 9.11.10 Prepare letter of credit
procedures
10.4.2 Decomission productive assets
10.4.3 Perform sale or trade
10.4.4 Perform abandonment
10.4.5 Perform waste and hazardous goods
management
3. Catálogos de serviços
 Em nosso entender, os catálogos de serviços são um conceito

particularmente útil no caso da análise de unidades de

suporte, tanto internas como de apoio ao
Cliente, como é o caso (penso): …
Exemplos de unidades ou serviços de suporte

 do serviço RH do Grupo Sonae (Pedro Coelho)

 da unidade de Controlo de gestão da NOS (Joana)

 do Serviço ao cliente do BNP Paribas (Miguel)

 do serviço de Suporte ao Cliente na I2S (Marisa)

 da unidade de melhoria contínua da Sonae MC (Paulo Ferreira)

 das várias unidades dos Serviços partilhados da UPorto (RH,

Económico-Financeira, Apoio Jurídico)
 prestam de serviços a pedido
No caso das unidades que

do cliente interno ou externo, recomendamos que:

 em vez de se iniciar a análise pela identificação dos processos e
elaboração dos respetivos mapas e modelos dos processos,

 iniciar a análise pela identificação dos serviços

prestados e a elaboração do respetivo catálogo de serviços.
o pedido do interessado …e o processo a que
dá origem

(em papel ou formulário)

Catálogo de mostra o que a organização faz

procedimentos numa perspetiva interna

Catálogo de mostra o que a organização faz na

serviços perspetiva do cliente
O catálogo de serviços:

 além de clarificar a proposta de valor da unidade

perante os seus utilizadores internos ou externos.

 é também um bom ponto de partida para a identificação dos

procedimentos internos.
 Exemplo 1

Portal das Finanças

-- Registo dos pedidos dos utilizadores --

Portal das Finanças
Portal das Finanças

Uma
entrada
para cada
segmento
de clientes
Portal das Finanças  Entrada Cidadãos
Portal das Finanças
Portal das Finanças  Entrada Cidadãos  Obter
Portal das Finanças  Entrada Cidadãos  Obter  Consultar Certidões
 Exemplo 2

Centro de informática da FEUP

-- Informação de apoio ao utilizador --

 Exemplo 3

Software House

-- Serviço de apoio ao utilizador --

Catálogo de serviços: Serviço de apoio ao utilizador
Manual de procedimentos
Ficha dos procedimentos
 Exemplo 4

Serviços Partilhados da UPorto

-- Gestão dos pedidos dos utilizadores --

4. Catálogos de procedimentos versus catálogos de
serviços
Catálogo de procedimentos Catálogo de serviços

Procedimento Serviço

Ficha de processo Ficha de serviço

 Embora haja uma relação próxima entre os catálogos de
procedimentos e de serviços os dois conceitos não devem

ser confundidos pois, como vimos:

Catálogo de o que a organização faz

procedimentos numa perspetiva interna

Catálogo de o que a organização faz

serviços na perspetiva do cliente
Como o catálogo de serviços clarifica a proposta de valor da unidade, a
nossa experiência mostra-nos que é mais eficaz iniciar a análise das
organizações pelo catálogo de serviços uma vez que:

 a identificação dos serviços é mais intuitiva do que a dos

processos internos,

 uma abordagem pelos serviços é, por natureza, mais

orientada ao cliente do que a análise dos processos.
 Por fim, é de notar que, no catálogo de serviços, apenas constam os
procedimentos executados em resposta a pedidos dos utilizadores.

 Os trabalhos inerentes às atribuições da Unidade (por exemplo

elaboração de planos e relatórios periódicos de atividade), devem
constar no catálogo de procedimentos, mas não no catálogo de
serviços.
 Por exemplo, se um Serviço de Recursos Humanos for responsável
por proceder ao levantamento das necessidades de formação, à
elaboração do plano de formação anual e à organização e gestão
das ações de formação, essas atividades não devem constar no
catálogo de procedimentos.

 Já, se o Serviço de Recursos Humanos organizar ações de formação

à medida em função de pedidos específicos que lhe forem dirigidos,
então esse serviço já deverá constar no catálogo de serviços.
 Este exemplo ilustra um ponto essencial: a mesma atividade, neste
caso a realização de ações de formação, pode ser desenvolvida:

 numa lógica de push (isto é, propondo um catálogo pré-

definido e ações de formação) ou

 numa lógica de pull (isto é, realizando as ações a pedido)

 Como bem sabem os colegas da área industrial mais familiarizados

com os conceitos de lean, a lógica pull é muito mais orientada ao
cliente do que a lógica push.
5. Fichas de serviços
Introdução

 Tal como para os processos existe o conceito de Ficha de

processo também para os serviços pode ser considerado o
conceito equivalente de Ficha de serviço.

 De seguida é apresentado o modelo para as fichas dos serviços

adotado na FEUP.
Ficha de serviço

 As fichas dos serviços incluem 3 secções principais:

 Apresentação breve do Serviço

 Condições de acesso ao serviço

 Modo de proceder
Apresentação do serviço

 A apresentação do serviço inclui:

 A Descrição do Serviço sob a forma de um pequeno texto

(tipicamente entre 2 e 5 linhas) que explica em que consiste o serviço
oferecido.

 Os Contactos das Unidades e ou dos Responsáveis pela prestação

do serviço a quem os Utentes podem recorrer no caso de
encontrarem alguma dificuldade ou de pretenderem obter alguma
informação adicional.
Condições de acesso

 As condições de acesso especificam quais as Categorias de Utentes

que tem acesso ao serviço e em que condições.

 Para especificar os Utentes com acesso ao serviço recomendam-se as

seguintes categorias:
 Alunos
 Docentes
 Colaboradores não docentes
 Bolseiros
 Antigos alunos
 Empresas
 Público em geral
Condições de acesso

 Se aplicável, as condições de acesso devem especificar:

 o horário em que o Serviço está disponível

 os eventuais custos envolvidos para o Utente

 o tempo de resposta (médio, máximo, …)

 as regras e condições de utilização do serviço ou dos materiais

e equipamentos envolvidos

 outras condições específicas de cada serviço como, por

exemplo, a salvaguarda de direitos de autor ou propriedade
intelectual (aplicável por exemplo, no caso do Gabinete de Design)
Modo de proceder

 O Modo de proceder descreve o procedimento a seguir pelo

Utente para aceder ao Serviço (por exemplo requisitar livro da
Biblioteca, ou pedir certidão nas Secretarias de cursos).

 No caso dos procedimentos simples, a sua descrição pode ser

incluída na própria ficha do Serviço. No caso dos procedimentos
complexos, a Ficha do Serviço deve remeter para um documento
autónomo.

 Se apropriado, o modo de proceder pode incluir as secções

Recomendações e Erros a evitar.
Exemplos

 Catálogo de serviços do Centro de Informática da FEUP ver

 Catálogo de serviços da Biblioteca da FEUP ver

 Catálogo dos serviços RH dos Serviços Partilhados da UP ver

Anexo

Gestão dos processos na Norma ISO9001

Introdução

 As normas da família ISO 9000 e, em particular a norma ISO 9001,

representam um consenso internacional sobre boas práticas de
gestão.

 Em particular, a norma dá uma ênfase muito especial à abordagem

por processos e inclui requisitos como os seguintes.
Requisitos da norma ISO 9001

Secção 0.2 da introdução – Abordagem por processos

 Qualquer organização tem de gerir numerosas atividades.

 Os resultados que a empresa pretende atingir serão alcançados de

forma mais eficaz se essas atividades forem geridas como um
conjunto de processos interligados.

Isto é, a empresa deve adotar uma gestão

orientada aos processos
Requisitos da norma ISO 9001

Secção 4.1. - Requisitos gerais:

a) a organização deve identificar os processos críticos do ponto

de vista dos clientes.

b) a organização deve determinar a sequência e interação entre

esses processos;

Isto é, a empresa deve elaborar

o seu mapa de processos
Mapa de processos
Requisitos da norma ISO 9001

Secção 4.1. - Requisitos gerais:

c) a organização deve determinar critérios e métodos necessários

para assegurar que tanto a operação como o controlo destes
processos são eficazes;

Isto é, a empresa deve analisar e documentar os seus

processos (modelos e instruções de trabalho)
Requisitos da norma ISO 9001

A organização deve:

e) monitorizar, medir e analisar estes processos;

f) implementar ações necessárias para atingir os resultados

planeados e a melhoria contínua destes processos.

Isto é, a empresa deve definir e avaliar indicadores de

desempenho, estar atenta a esses indicadores e
tomar medidas para melhorar continuamente
o seu desempenho
Melhoria dos processos
Em síntese …

 A análise dos requisitos anteriores mostra que a orientação aos

processos é um traço fundamental da norma ISO9001.

 Para obterem a certificação, as empresas têm de identificar e

documentar todos os processos críticos para a satisfação do cliente.

 Como tal, os mapas e os modelos dos processos são elementos

fundamentais de qualquer sistema de gestão da qualidade.
Hierarquia da documentação

Empresa
XYZ

Requisitos das partes Normas ISO 9001 e 14001,

Interessadas e requisitos legais

Política
e objetivos Estabelece princípios e
ADMINISTRADOR
orientações globais

Manual da Qualidade Define as linhas gerais de

DIRECTORES
atuação e objetivos estratégicos

RESPONSÁVEIS PELOS Detalham objetivos, entradas, saídas,

Modelos dos Processos (MP)
PROCESSOS procedimentos, indicadores

Procedimentos e Instruções de Trabalho, Detalham o modo de

EXECUTANTES Especificações Técnicas, Planos de Inspeção e execução das tarefas
Ensaio, Desenhos, Planos de Segurança, etc.

Registos da Qualidade, Ambiente, Segurança e Saúde Mostram que o sistema

TODOS
funciona na prática
 Como exemplo do tipo de documentação elaborado no âmbito dos
sistemas de gestão da qualidade compatíveis com a norma
ISO9001, pode consultar a documentação sobre o Serviço de
Manutenção do Centro Hospital de Gaia disponível em:

https://feupload.fe.up.pt/get/FP5sJ4pcxy0U4fh
 Por fim, é importante notar que, embora os conceitos sejam os
mesmos, a terminologia utilizada nos Manuais de Qualidade nem
sempre coincide com a terminologia que adoptámos neste curso ...
 ISO9001 EGPN
Mapa de processos
 Mapa de processos
interno

 Processo Macro-processo
(ou área de atividade)

 Procedimento Processo interno

Obrigado!