Missão

PLANEJAMENT
O
ESTRATÉGICO
GRUPO
SUPERLAR 2019
- 2020
VAMOS
COMEÇAR?
O QUE ERRAMOS EM 2019?
O QUE ERRAMOS EM 2019?
1. Planejamento de Vendas de Maio e Junho (Campanhas);
2. Não teve calendário do ano/inteiro com eventos e campanhas com revisões periódicas;
3. Ausência de balanço patrimonial
4. Ter uma entrega melhor e o abastecimento das lojas
5. Estruturação de POP’s
6. Sentimento de Dono da Equipe
7. Planejamento de Compras
8. Planejamento do Fluxo de Caixa
9. Ausência de RH
10. Demora para demitir
11. Adequação de Frota
12. Maior controle de despesas
13. Maior controle d
O QUE ACERTAMOS EM 2019?
O QUE ACERTAMOS EM 2019?
▪ Maior integração da Equipe (Diretoria, Gestores, Colaboradores);

▪ Acompanhamento das lojas;
▪ Planejamento e Execução das Ações (Super dia, Black Friday, Aniversário);
▪ Contratação do setor de Logística
▪ Criação de remuneração Variável (Comercial);
▪ Reconhecimento da Equipe (Administrativo e Comercial);
▪ Evolução do setor de crédito e recuperação;
▪ Implementação do sistema de compras por Grade;
▪ Organização de Processos na Logística
▪ Implementação das R2 (Reuniões com os Gestores);
▪ Virada das Fachadas;
▪ Redução do Crediário;
▪ Evolução do Marketing;
▪ Fortalecimento do nome SuperLar;
RESULTADOS 2018 X 2019
PRIORIDADE POR ÁREA
Logística:
Processo de controle de estoque inventariado e relacionado no sistema

Garantir conscientização da utilização de forma adequada dos veículos por parte dos colaboradores
Estoque fiscal batendo com Estoque real
Redução no consumo de itens de almoxarifado
Redução de entradas de itens na assistência técnica com mais de 180 dias dos clientes
Reduzir custos logísticos e garantir eficiência da operação
Comercial:
Formulação das metas para 2020

Realizar encontro de vendas/líderes
Reformular sistemática de remuneração (atrelada a melhor margem)
Financeiro:
Análise de caixa e endividamento
Validação dono da conta 2020 (Orçamento)
Sistemática de RV para José Maria e mesa de crédito (para 2020)
ANÁLISE DO
MERCADO
Pesquisa
Varejo
Consumo das Famílias
O Consumo das Famílias é a principal referência do volume que o varejo como um todo movimenta no País.
2018 2019
R$ 4,25 trilhões R$ 4,70 trilhões
10,5%
Fonte: Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo (2019)

http://sbvc.com.br/wp-content/uploads/2019/07/O-Papel-do-Varejo-na-Economia-Brasileira-SBVC_2019.pdf
https://www1.folha.uol.com.br/colunas/monicabergamo/2019/05/consumo-das-familias-pode-movimentar-cerca-de-r-47-tr
ilhoes-em-2019.shtml
Fatores de Influência no Consumo
De acordo com a Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo (SBVC), existem 4 fatores determinantes para o
crescimento e desenvolvimento do setor varejista:
Empreg Confianç
Renda Crédito
o a
https://www.infomoney.com.br/patrocinados/noticias-corporativas/segundo-dados-dos-24-milhoes-de-oculos-produzidos-no-br
asil-7-milhoes-sao-falsificados/
Renda Crédito Emprego Confiança
Distribuição da população por classe e participação no Consumo
• Maior participação no
consumo por parte das
classes B e C;
• Crescimento da
participação da Classes A
eC
O Índice de Consumo das Famílias (ICF) recuou 1,8% em maio, a terceira queda
consecutiva, passando de 99,8 pontos em abril para 98 pontos. No entanto, em
comparação com o mesmo período de 2018, registrou alta de 6,7%
O saldo das operações de crédito do sistema

financeiro nacional totalizou R$3,4 trilhões em
novembro/2019, crescendo 1,1% no mês, com
expansões de 1,4% na carteira de pessoas jurídicas
(saldo de 1,4 trilhão) e de 0,9% em pessoas físicas
(R$2 trilhões). O crescimento em doze meses se
manteve em 6,3%, como em outubro, resultado
dos aumentos de 10,8% no crédito às famílias e de
0,6% no crédito às empresas.
Fonte: BCB, 2019
As concessões totais de crédito somaram R$366

bilhões em novembro, queda de 1,2% no mês,
com três dias úteis a menos que outubro. Na série
ajustada sazonalmente, aumento de 2,2% (+4,1%
em pessoas jurídicas e +0,8% em pessoas físicas).
No acumulado do ano, comparado com o mesmo
período do ano anterior, as concessões cresceram
12,8% (+14,1% no crédito às famílias e +11,1% com
empresas).
Fonte: BCB, 2019
“A expansão da oferta de crédito tem sido bem mais robusta que outros indicadores de recuperação
econômica, por conta do estímulo do Banco Central para a ampliação das condições de competição e oferta
de crédito ampliada do Sistema Financeiro Nacional”. Nicolas Tingas, economista-chefe da Acrefi.
Tendências para 2020:
• 2020 será o ano do crédito (Isto É Dinheiro);

• Ano inicia com ritmo de crescimento de 2%, podendo chegar a 2,5% graças ao
crédito mais forte e barato;
• Retomada gradual do emprego;
• Bancos mais favoráveis à liberação de empréstimos;
• Diminuição do risco de inadimplência.
Fonte: Isto É Dinheiro

https://www.istoedinheiro.com.br/2020-sera-o-ano-do-credito-isso-e-bom/
No acumulado de janeiro a novembro de 2019, o saldo do Caged foi positivo em 948.344 vagas, o melhor
desempenho para o período desde 2013, quando a abertura de vagas chegou a 1,546 milhão, na série com ajustes.
Em 12 meses até novembro, houve abertura de 605.919 postos de trabalho.
Fonte: Época Negócios

https://epocanegocios.globo.com/Carreira/noticia/2019/12/saldo-de-emprego-formal-foi-positivo-em-99232-vagas-em-novembro-mostra-cage
d.html
http://pdet.mte.gov.br/caged/caged--mesesmeses--anterioresanterioresUnidade:Unidade:PessoaPessoaComent%E1rio:Coment%E1rio:O
O INEC (Índice Nacional de Expectativa do Consumidor) de dezembro de 2019 ficou em 47,3 pontos. O valor é o mesmo de
setembro que, por sua vez, é apenas 0,3 ponto superior ao registrado em junho. Ao analisar os diferentes perfis de consumidor
considerados no INEC, nota-se que apesar das variações, não há uma tendência generalizada de melhora (ou de piora) da
confiança, por isso a estabilidade no INEC da população em geral.
Fonte: CNI
https://www.portaldaindustria.com.br/estatisticas/inec-indice-nacional-de-expectativa-do-consumidor/
Tendências
Case
Via Varejo
Via Varejo
Líder no varejo de eletrodomésticos e eletroeletrônicos no Brasil
Atende a 5.563 Municípios (de um total de 5.570)

1.071 Lojas
Receita líquida de R$ 26,9 bilhões em 2018
Responsável por 48% da venda total online na Black Friday,

faturando R$ 1,1 bilhão em 1 dia e 98% das entregas realizadas
em uma semana.
Fonte:
https://apicatalog.mziq.com/filemanager/v2/d/ce9bff9f-fb19-49b9-9588-c4c6b7052c9c/14117556-1bd5-4c9f-765b-8e13ebbcbb9
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Via Varejo – Boas Práticas
TECNOLOGIA & INTELIGÊNCIA DE DADOS
• Lojas de Conveniência com Wi-Fi

• Captura de dados
• Analytics da loja
• Crediário totalmente automatizado
• Modelos matemáticos e tecnologia Machine Learning
• Critérios seletivos para aprovação
• Casas Bahia teve a campanha mais lembrada

• +132% Crescimento de visitas
• Casas Bahia teve o app mais baixado na Black Friday
Fonte:
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TECNOLOGIA & INTELIGÊNCIA DE DADOS
• Novos processos de atualização

PRECIFICAÇÃ • Regras de negócios com multivariáveis
O
• Previsão de demanda/avanço de estoques de 26 CDs para +1000 lojas
LOGÍSTIC • Novas regras de negócios para custos e prazos de entrega
A
CREDIÁRI • Revisão total da régua de contato desde atração, ativação, fidelização e recorrência
O
MARKETIN • Novo motor de crédito e novos formatos ao longo da jornada
G
• Backoffice: integração e digitalização de processos
NEGÓCIO • Comercial: Dashboard para 22 mil vendedores
S • Reports financeiros e gerenciais
• Pessoas: Escalabilidade na admissão de colaboradores; gestão de performance e
prevenção de turnover
Fonte:
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Práticas
Estoque mais próximo dos clientes
Maior frequência de abastecimento de lojas
Melhor uso da malha de CDs
Novos algoritmos de abastecimento de

lojas e balanço entre CDs
Simplificação de estrutura organizacional

• Reestruturação das diretorias (Comercial, Operações de lojas
físicas, E-commerce e Marketing)
• Fortalecimento de lideranças.
Ampliação de lojas-hub para 100 lojas

O melhor WMS em todos os depósitos
Digitalização da gestão de montagem de móveis
Fonte:
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EQUILÍBRIO ENTRE ESTOQUES E FORNECEDORES
R$ 1,1 bi de redução de estoques
ESTOQUES FORNECEDORES
80 90
DIAS DIAS
Fonte:
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PILARES DA ESTRATÉGIA DE MARKETING
Além dos nossos apps e sites, das marcas Casas
Bahia, Pontofrio e Extra.com.br, contamos com mil
lojas físicas de Casas Bahia e Pontofrio, com uma
força de vendas de mais de 20 mil pessoas treinadas
para oferecer o melhor atendimento.
Em nossas lojas físicas e digitais, temos mais de 2

milhões de itens disponíveis, e além dos melhores
serviços do mercado, oferecemos ainda acesso a
crédito e meios de pagamento como nenhuma
outra empresa.
Operamos a maior malha logística do país, o que nos

permite entregar a melhor conveniência e o melhor
nível de serviço do mercado.
Fonte: https://www.viavarejo.com.br/varejo-onmicanal/
PILARES DA ESTRATÉGIA DE MARKETING
94% das vendas no varejo acontecem no mundo físico

43% das pessoas que compraram nas lojas Via Varejo
visitaram o site previamente
1 em cada 3 vendas no varejo físico são influenciadas

pelo online
Fonte: https://www.viavarejo.com.br/varejo-onmicanal/
Logística
• 26 CDs
• +1,1 milhão de m²
• +1,1 milhão de entregas por mês ~1 entrega por
segundo
• Redução do custo por entrega em 10% do primeiro
para o segundo semestre
• 60 lojas-hub
• Stockout reduzido em 30% em 4 meses
Fonte:
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Resultados
Performance de entregas
24h 48h
8 – 10%
Redução adicional do custo por entrega
30%
Capacidade adicional
Fonte:
a?origin=1
Obrigado
@pwrgestao
“ A CULTURA engole a
estratégia no café da manhã.
Peter Drucker
Quem sou
Chegou o momento de definir quem
somos, a nossa identidade cultural.
eu?
CULTURA
ORGANIZACIONAL
“As crenças, formas
sociais e características
materiais de um grupo
racial, religioso ou social
CULTURA
ORGANIZACIONAL
“
É um conjunto de
valores, crenças, normas e
modos de pensar
compartilhados que
controlam as interações dos
membros da organização
entre si e com as pessoas
externas, como
fornecedores e clientes.
CULTURA
ORGANIZACIONAL
CASE
CULTURA
ORGANIZACIONAL
• Mais de 700 lojas e

22 mil
colaboradores.
RELAÇÕES SIMPLICIDADE ABERTURA AO FOCO NO PRÁTICA A FALAR A FAZER AOS
HORIZONTAIS; ; DIÁLOGO; FAZER FRENTE DA VERDADE AO OUTROS O
ACONTECER; TEORIA; CLIENTE; QUE
GOSTARIA
CASE QUE
FIZESSEM A
CULTURA ORGANIZACIONAL – MAGAZINE LUIZA VOCÊ.
CASE
CULTURA
ORGANIZACIONAL
• Maior cervejaria do
mundo
TIME FORTE; SONHO MERITOCRACI GANHO SIMPLICIDADE COPIAR O QUE INCENTIVO AO
GRANDE A; VARIÁVEL; E FUNCIONA; RISCO;
INFORMALIDA
CASE DE;
CULTURA ORGANIZACIONAL – AMBEV
Qual a Cultura da
sua empresa?
Existe? É forte ou fraca?
MISSÃO
“
A missão expressa o
propósito da empresa, ou
seja, a finalidade de sua
existência, explicitando os
benefícios que deseja
prestar à sociedade e aos
seus clientes.
Ela deve responder as

seguintes perguntas:
Estamos aqui para fazer o
quê? Por meio de que? Para
quem fazemos? Porque
fazemos?
MISSÃ
O
“É o resumo de como os
clientes, colaboradores e a
sociedade veem a sua empresa.
A missão deve tornar claro o

que a organização faz e em que
negócio está inserida,
ajustando o foco para facilitar o
caminho e agilizar o processo
de realização de objetivos.
MISSÃ
O
Neil Armstrong, Um
astronauta dos Estados
Unidos, piloto de testes, engenheiro
aeronáutico e aviador naval que
escreveu seu nome
na história do século XX e
da Humanidade ao ser o primeiro
homem a pisar na Lua, como
comandante da missão Apollo 11,
em 20 de julho de 1969.
MISSÃO
Realizar sonhos através de produtos e serviços exclusivos para

seu lar, de forma rápida e acessível com excelência no
atendimento.
DISSEMINANDO A MISSÃO
✔ A declaração da missão deve ser

implementada com a intenção estratégica de
criar uma unidade interna que mova a
organização em direção ao sucesso
competitivo;
✔ A falta de difusão interna e externa subtrai

todo o vigor e a capacidade de movimentação
coletiva da missão;
✔ O comprometimento com a missão deve

começar pela alta diretoria e gerar
envolvimento de todos os níveis da
organização por todas as áreas
VALORES
“Os Valores expressam os
princípios e convicções
que
empresa
clientes,
orientam
relacionamento
com
da
seus
o
fornecedores,
colaboradores, parceiros,
concorrentes e sociedade.
VALOR
ES
OS VALORES DEVEM SEMPRE RESPONDER A PERGUNTA:
O que é importante
para nossa
empresa?
VALORE
“
Valores são a ESSÊNCIA DA
FILOSOFIA DE UMA
EMPRESA para alcançar o
sucesso. Eles são a base da
cultura corporativa. Os
valores dão aos
colaboradores um senso de
direção comum e servem de
referência para o
comportamento do dia-a-dia.
“
Se os colaboradores sabem o
que sua empresa defende, se
eles conhecem os padrões
que devem apoiar, então é
muito mais provável que
tomem decisões que
reforcem estes padrões.
Também é mais provável que

sintam que são uma parte
importante da organização.
Eles ficam motivados, porque
a vida na empresa tem
significado para eles.
QUAIS SÃO OS
NOSSOS
VALORES?
VALORES
Agilidade e Proatividade – Fazemos melhor e mais que o esperado com
rapidez;
Autorresponsabilidade – Sou o único responsável pelos meus
resultados;
Comprometimento e Pontualidade – Cumprimos sempre o que
prometemos;
Gratidão – Não reclamamos, só agradecemos;
Respeito – Não desejamos para o próximo o que não queremos para
nós;
Trabalho em Equipe – Juntos somos mais fortes;
Transparência – Não ocultamos resultados.
Aonde quero
chegar?
Chegou o momento de definir aonde iremos estar no
futuro!
SWOT
SWOT
ANÁLISE SWOT
S : vantagens internas da W: desvantagens internas

empresa em relação às da empresa em relação às
concorrentes; concorrentes;
O: aspectos externos T: aspectos externos

positivos que podem negativos que podem por
potenciar a vantagem em risco a vantagem
competitiva da empresa, competitiva da empresa,
onde sua ocorrência não onde sua ocorrência não
depende da empresa; depende da empresa.
ANÁLISE SWOT
PONTOS FORTES FRAQUEZAS
OPORTUNIDADES AMEAÇAS
ANÁLISE SWOT 2020
Forças - Fraquezas
- Oportunidades - Ameaças
Onde queremos
chegar?
VISÃO
VISÃO SUPERLAR
19
Nossa visão de futuro até dez/2019 é:
Ser a marca mais lembrada nas 36 cidades em que atuamos.

“Ser a marca mais lembrada nas cidades em que atuamos.”
Visão 2019
Por meio de:
1. Lojas rentáveis, com atacado e distribuidora em funcionamento;

2. Consolidação da atuação nos estados do Maranhão e Piauí;
3. Implementação de Serviços de Seguros e Garantias
4. Fortalecer agregação de valor nos produtos (Menor dependência da venda “commoditizada”)
5. Faturamento consolidado - 65MM / * Revisar
6. Faturamento de Distribuidor (inPDV) em dez/19 – 1MM
7. Faturamento Atacado em dez/19 – 500 mil
8. Crescimento e fortalecimento da marca, diminuindo a dependência da Casas Sampaio (Setor de MKT)
9. Implementar um novo modelo de estrutura das lojas focando em qualidade e pontos com estrutura
melhor e menor (Faturar mais com menos)
10. Estruturar um CRM
11. Recrutamento de equipe qualificada
12. Remodelagem do Crediário e Diminuição da Inadimplência
VISÃO SUPERLAR
2020
Nossa visão de futuro até dez/2020 é:
Ser a marca mais lembrada nas cidades em que atuamos

“Ser a marca mais lembrada nas cidades em que atuamos.”
Visão 2020
Por meio de:
1. Lojas rentáveis (5% Ebitda 3% Lucratividade);

2. Ter 40 lojas (mais 5 lojas);
3. Crescimento e fortalecimento da marca, diminuindo a dependência da Marca Anterior (Virar as últimas 4 lojas);
4. Implementação de Serviços de Seguros e Garantias (Atingir o faturamento anual de 800K);
5. Faturamento Mesmas Lojas – Crescer 15% de faturamento (35 lojas) 58MM;
6. Faturamento Novas Lojas – 5.9MM;
7. Faturamento Total: 64.7M;
8. Reduzir ICMS pela venda do Atacado para cliente final (definir valor/processo)
10. Ter o NPS acima de 75 (Zona de excelência);
11. Diminuição da Inadimplência
• 30 dias
• 90 dias
• PCLD (180) (definir a meta);
12. Recuperação do PCLD em R$XX (definir meta)

13. Grau de alavancagem (3x EBITDA os últimos 12 meses)
14. Endividamento Geral (definir meta)
PLANO DE ENXUGAMENTO
PLANO DE CRESCIMENTO
OKR
O QUE É OKR?
Modelo de gestão ágil de desempenho

com foco em resultados, os OKRs
funcionam como uma ferramenta de
comunicação interna: integram as equipes
através da formulação de objetivos
relacionados à missão, aos valores e à
estratégia corporativa.
“Os OKRs não preveem descobertas acidentais;

eles asseguram que, na ausência de um
imprevisto, os times estejam no caminho de
fazer algo significativo para a empresa” (Mark
Pinkus - CEO Zynga).
ORIGEM DO OKR
OKR, um acrônimo das

palavras Objectives and Key
Results (objetivos e
resultados chave),
foi criado na década de 70 por Andrew Grove,

presidente da Intel. É utilizado atualmente por
gigantes como Google, Twitter, LinkedIn e
outras empresas dentro e fora do Vale do
Silício.
ESTRUTURA DO OKR
John Doerr, o executivo da Intel que

implementou a metodologia no Google,
sugeriu a seguinte estrutura para o OKR:
Objetivo (“o que desejo alcançar?”)

Resultados Chave (“como posso
mensurar?”).
Eu quero (OBJETIVO), mensurado por (RESULTADOS CHAVE).

ESTRUTURA DO OKR
John Doerr, o executivo da Intel que

implementou a metodologia no Google,
sugeriu a seguinte estrutura para o OKR:
Objetivo (“o que desejo alcançar?”)

Resultados Chave (“como posso
mensurar?”).
Eu quero (OBJETIVO), mensurado por (RESULTADOS CHAVE).

CARACTERÍSTICAS DO
OKR
Comunicação: Alinhamento das expectativas da
empresa com os colaboradores;
Simplicidade: Linguagem simples, tornando a

comunicação mais clara e eficaz;
Bottom-Up e Top-Down: geração de engajamento

e propósito para cada colaborador através da
participação no processo de definição de metas;
Ciclos curtos: Acompanhamento do progresso e

correção dos erros de forma mais rápida, bem
como as atualizações regulares para ganhar visão
e insights;
Stretch Goals: Metas que forçam o time a sair da

zona de conforto e repensar como trabalhar.
EMPRESAS QUE USAM
OKR:
NÍVES DO OKR
Organizacional
(Anual)
OKRs da Empresa
Área
(Trimestral/Semestral)
OKRs dos Times
Individual
(Trimestral/Semestral)
OKRs dos Colaboradores
NÍVES DO OKR
São os OKRs que guiarão toda a empresa em prol
Organizacional dos resultados desejados. Eles devem motivar e
inspirar a empresa; portanto, a estratégia e as
OKRs da Empresa
prioridades devem constar em seu conteúdo;
Estas metas são direcionadas a atuação de cada

time; portanto, podemos ser muito mais específicos
Área na formulação desses objetivos. Devem estar
OKRs dos Times alinhados com o propósito da companhia, já que
seus resultados afetarão diretamente a performance
do negócio;
Individual São OKRs focados na performance do colaborador.

OKRs dos Colaboradores
NÍVES DO OKR
PERIODICIDADE
TRIMESTRAL
Funcionam muito bem para empresas que ainda estão validando seu modelo de negócios
e estão sujeitas a mudanças radicais na sua estratégia trabalhando sempre em um
horizonte de tempo muito curto. Utilizar ciclos trimestrais para empresas mais maduras
pode acabar consumindo muito tempo das pessoas envolvidas sem que exista necessidade
de grandes alterações nos OKRs definidos anteriormente. Além disso o ciclo trimestral
muitas vezes pode acabar conduzindo a empresa a “sonhar pequeno” pois normalmente 3
meses são um período muito curto para transformar a realidade de uma empresa.
PERIODICIDADE
SEMESTRAL
Ciclos semestrais costumam funcionar melhor em empresas mais estruturadas uma vez
que acabam consumindo menos tempo da equipe. Como desvantagem um ciclo mais
longo pode gerar Key Results que ficam obsoletos com o passar do tempo e também
diminuir o senso de urgência do time, que vai acabar deixar para correr atrás realmente de
seus Key Results apenas no final do período.
ATINGIMENTO
ESPERADO
O Google considera um atingimento de 70% dos OKRs como um resultado positivo. Já em
algumas empresas, atingir 70% de suas metas duas vezes seguidas pode significar uma
demissão.
Esse é um conceito muito importante e que normalmente não é alinhado dentro das
empresas. Alinhar esse conceito é importante para garantir que estamos propondo níveis
de desafio similares entre as diferentes equipes e pessoas.
SUPERPODER
ES DO OKR
1º SUPERPODER:
Foco e
comprometimento
com as prioridades
As organizações de alto desempenho se
concentram no trabalho que importa e são
igualmente esclarecidas sobre o que não
importa. Os OKRs obrigam os líderes a fazerem
escolhas difíceis. Eles são uma ferramenta
comunicativa de precisão para departamentos,
equipes e colaboradores individuais. Aos
dissipar a confusão, os OKRs nos proporcionam
o foco necessário para vencer.
SUPERPODERES DO OKR
2º SUPERPODER:
Alinhamento e
conexão com o
trabalho em equipe
Com a transparência do OKR, os objetivos de todos,
desde o CEO, são abertamente compartilhados. Os
indivíduos vinculam seus objetivos ao esquema
geral da empresa, identificam dependências entre
eles e os coordenam com outras equipes. Ao
conectar cada colaborador com o sucesso da
organização, o alinhamento de cima para baixo traz
significado ao trabalho. Ao aprofundar o senso de
propriedade das pessoas, os OKRs de baixo para
cima fomentam o engajamento e a inovação.
SUPERPODERES DO OKR
3º SUPERPODER:
Rastreamento da
Responsabilidade
Os OKRs são conduzidos por dados. Eles são

ativados por check-ins periódicos, uma
classificação objetiva e uma reavaliação
contínua – tudo feito em um espírito de
responsabilidade e sem julgamento. Um
resultado-chave em perigo dispara ações para
recuperá-lo, seja para revisá-lo ou substituí-lo,
se necessário
SUPERPODERES DO OKR
4º SUPERPODER:
Busque o
Surpreendente
Os OKRs nos motivam a fazer mais do que

pensávamos ser possível. Ao testar nossos
limites e garantir a liberdade de fracassar, eles
libertam nossas capacidades mais criativas e
ambiciosas.
SUPERPODERES DO OKR
COMO
MONTAR UM
OKR
CONSTRUÇÃO DOS
OBJETIVOS
Os objetivos são os “sonhos” da empresa, times e colaboradores. São definidos
em frases simples de acordo com a visão e expectativas do negócio.
A principal função do objetivo é comunicar: a linguagem é a principal

ferramenta para mobilizar as equipes, através de propostas de ações
concretas.
Devem sempre ser qualitativos e aspiracionais, possuir prazo de conclusão e

responsável, além de poder ser questionado pelas equipes.
CONSTRUÇÃO DOS
OBJETIVOS
Exemplos de Objetivos Operacionais:
Lançar novo produto no Q2;

Aumentar o número de colaboradores;
Aumentar a participação de mercado.
Exemplos de Objetivos Aspiracionais:
Ser Líder na América Latina;

Construir uma estratégia online fulminante;
Desenvolver equipes maravilhosas.
CONSTRUÇÃO DOS
OBJETIVOS
EU ESTOU ESCREVENDO UM BOM OBJETIVO?:
▪ O objetivo tem relação com o propósito da Empresa?

▪ Você se sente inspirado a trabalhar nele?
▪ É coerente com o andamento do mercado e as aspirações dos sócios e o
dos times?
▪ Tem linguagem positiva e motiva os colaboradores?
▪ Agrega vlor ao negócio?
DICAS:
▪ Não coloque números, o objetivo deve ser qualitativo;

▪ Determine um período para esse objetivo: anual, semestral, trimestral ou
mensal;
▪ Foque em um processo de melhoria contínua;
▪ Comece com um verbo e use uma linguagem simples.
RESULTADOS CHAVE
Os resultados-chave (KRs) são os critérios de sucesso do objetivo, ou seja, os

passos mensuráveis necessários para completá-lo. São utilizados para
entender de forma mais direta se estamos evoluindo ou não.
É vital que estes dados sejam quantitativos, para que não haja dúvidas em
relação ao progresso, evitando subjetividade. Os KRs também deve ser
ambiciosos e desafiadores, ao ponto de tirar os colaboradores e times da zona
de conforto.
KRs são SMART
Para formular bons KRs, devemos pensar nas 5 perguntas abaixo:
▪ Específico (specific): Foram bem definidos e todos podem entendê-los?

▪ Mensurável (measurable): Consigo mensurar seu progresso?
▪ Alcançável (attainable): É realmente possível realizá-los?
▪ Relevante (relevant): São importantes para o propósito da empresa?
▪ Temporal (time-based): Estabeleci um prazo para alcançá-los?
CONSTRUÇÃO DOS
RESULTADOS CHAVE
Exemplos de Resultados Chave:
Objetivo: Ser líder no Brasil
KR 1: Alcançar a marca de 100.000 usuário;

KR 2: Aumentar a receita recorrente em 50%;
KR 3: Garantir um NPS acima de 75%.
Exemplos de Resultados Chave:
Objetivo: Garantir sustentabilidade financeira da empresa
KR 1: Aumentar o faturamento em 20%

KR 2: Reduzir custos operacionais em 20%
KR 3: Reduzir custos em contratação em 10%
CONSTRUÇÃO DOS RESULTADOS
CHAVE
ESTOU ESCREVENDO UM BOM KR?:
▪ Os KRs foram bem definidos e todos podem entendê-los?

▪ É realmente possível realizá-los dentro do prazo dos objetivos?
▪ Consigo mensurar seu progresso?
▪ São importantes para o propósito da empresa?
TIPOS DE RESULTADOS CHAVE (KRs):
▪ Resultado/Valor: São construídos usando métricas que agregam valor para o

negócio.
▪ Qualidade: Eles servem para que se melhore a qualidade de um processo.
▪ Eficiência: Indica se o processo será feito da melhor maneira, utilizando menos
tempo e/ou recursos. Comece com um verbo e use uma linguagem simples.
▪ Milistone: Medem o cumprimento de entregas de projeto e atividades
essenciais para o progresso da empresa. Atenção: Eles são diferentes de
tarefas.
OBJETIV
OS
Nossos objetivos organizacionais são:

OBJETIV
OS
Nossos objetivos de área são:

ter crm
Ter estoque físico da loja
Tercontratação do RH
RESULTADOS
CHAVE
Nossos resultados chave são:

VANTAGEM
COMPETITIVA
POR QUAL MOTIVO O
SEU CLIENTE
ESCOLHE A SUA
EMPRESA?
ESCREVA...
NEGÓCI
1 – É a condição (habilidades superiores, recursos superiores ou posição superior)
que uma empresa possui para realizar determinadas funções melhor do que os
concorrentes, criando valor para os clientes e gerando financeiros superiores a
média do mercado;
2- A Vantagem Competitiva é sustentável somente quando outras empresas não

conseguem reproduzir ou acreditam que seja muito dispendioso imitá-las;
3- Uma empresa terá assegurado vantagem competitiva somente quando os

esforços de outras empresas para imitar a sua estratégia tiverem cessado ou
fracassado.
VANTAGEM
NOSSA VANTAGEM COMPETITIVA É:
SÓCIO SÓCIO
01 02
SÓCIO SÓCIO
03 04
BALANCED
SCORECARD
(BSC)
BSC
FINANCEIRO
VISÃO E
CLIENTE PROCESSOS INTERNOS
ESTRATÉGIA
APRENDIZADO E
CRESCIMENTO
VALORES
BSC
Processos Mercados Econômico-
Recursos Internos e Clientes financeira
VISÃO ÓTICAS MARÍLIA
Econômico- xxx
financeira
Faturar: xxx xxx Lucro Líquido: Saldo de Reserva:

Mercados
e Clientes
xxxx xxxx xxxxx xxx xxx

Processos Internos
xxx xxx xxx xxxx
xxxx
xxx xxx xxx xxxx
Garantir a Pesquisa,
Recursos
Ter ERP Garantir a Implementar a Atrair e Reter Inovação e

Capacitar a Garantir a vivência da
(Arquem) 100% Formação de Avaliação de Talentos Desenvolvimento de
Equipe Cultura
implementado Líderes Desempenho Melhores Práticas do
Mercado

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PLANEJAMENT

▪ Maior integração da Equipe (Diretoria, Gestores, Colaboradores);

Processo de controle de estoque inventariado e relacionado no sistema

Formulação das metas para 2020

R$ 4,25 trilhões R$ 4,70 trilhões

Fonte: Sociedade Brasileira de Varejo e Consumo (2019)

Distribuição da população por classe e participação no Consumo

O saldo das operações de crédito do sistema

Fonte: BCB, 2019

As concessões totais de crédito somaram R$366

Fonte: BCB, 2019

Tendências para 2020:

• 2020 será o ano do crédito (Isto É Dinheiro);

Fonte: Isto É Dinheiro

Fonte: Época Negócios

Atende a 5.563 Municípios (de um total de 5.570)

Receita líquida de R$ 26,9 bilhões em 2018

Responsável por 48% da venda total online na Black Friday,

TECNOLOGIA & INTELIGÊNCIA DE DADOS

• Lojas de Conveniência com Wi-Fi

• Casas Bahia teve a campanha mais lembrada

TECNOLOGIA & INTELIGÊNCIA DE DADOS

• Novos processos de atualização

Novos algoritmos de abastecimento de

Simplificação de estrutura organizacional

Ampliação de lojas-hub para 100 lojas

EQUILÍBRIO ENTRE ESTOQUES E FORNECEDORES

R$ 1,1 bi de redução de estoques

Em nossas lojas físicas e digitais, temos mais de 2

Operamos a maior malha logística do país, o que nos

94% das vendas no varejo acontecem no mundo físico

1 em cada 3 vendas no varejo físico são influenciadas

• Mais de 700 lojas e

Ela deve responder as

A missão deve tornar claro o

Realizar sonhos através de produtos e serviços exclusivos para

✔ A declaração da missão deve ser

✔ A falta de difusão interna e externa subtrai

✔ O comprometimento com a missão deve

Também é mais provável que

S : vantagens internas da W: desvantagens internas

O: aspectos externos T: aspectos externos

PONTOS FORTES FRAQUEZAS

Nossa visão de futuro até dez/2019 é:

Ser a marca mais lembrada nas 36 cidades em que atuamos.

1. Lojas rentáveis, com atacado e distribuidora em funcionamento;

Nossa visão de futuro até dez/2020 é:

Ser a marca mais lembrada nas cidades em que atuamos

1. Lojas rentáveis (5% Ebitda 3% Lucratividade);

12. Recuperação do PCLD em R$XX (definir meta)

Modelo de gestão ágil de desempenho

“Os OKRs não preveem descobertas acidentais;

OKR, um acrônimo das

foi criado na década de 70 por Andrew Grove,

John Doerr, o executivo da Intel que

Objetivo (“o que desejo alcançar?”)

Eu quero (OBJETIVO), mensurado por (RESULTADOS CHAVE).

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Objetivo (“o que desejo alcançar?”)

Eu quero (OBJETIVO), mensurado por (RESULTADOS CHAVE).

Simplicidade: Linguagem simples, tornando a

Bottom-Up e Top-Down: geração de engajamento