GRADUAÇÃO

Empreendedorismo
ME. WALDEMAR BARROSO MAGNO NETO

Híbrido
GRADUAÇÃO
Empreendedorismo
Me. Waldemar Barroso Magno Neto

C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ. Núcleo de Educação a
CDD - 22 ed. 658
CIP - NBR 12899 - AACR/2
NEAD - Núcleo de Educação a Distância
Av. Guedner, 1610, Bloco 4 - Jardim Aclimação
CEP 87050-900 - Maringá - Paraná
unicesumar.edu.br | 0800 600 6360
DIREÇÃO UNICESUMAR
Reitor Wilson de Matos Silva, Vice-Reitor e
Pró-Reitor de Administração, Wilson de Matos
Silva Filho, Pró-Reitor Executivo de EAD William
Victor Kendrick de Matos Silva, Pró-Reitor de
Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin Presidente
da Mantenedora Cláudio Ferdinandi.
NEAD - NÚCLEO DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA
Diretoria Executiva Chrystiano Mincoff, James
Prestes, Tiago Stachon , Diretoria de Graduação
e Pós-graduação Kátia Coelho, Diretoria de
Permanência Leonardo Spaine, Diretoria de
Design Educacional Débora Leite, Head de
Produção de Conteúdos Celso Luiz Braga de Souza
Filho, Head de Metodologias Ativas Thuinie Daros,
Head de Curadoria e Inovação Tania Cristiane Yoshie
Fukushima, Gerência de Projetos Especiais Daniel
F. Hey, Gerência de Produção de Conteúdos Diogo
Ribeiro Garcia, Gerência de Processos Acadêmicos
Taessa Penha Shiraishi Vieira, Supervisão do
Núcleo de Produção de Materiais Nádila de
Almeida Toledo, Projeto Gráfico José Jhonny Coelho
e Thayla Guimarães Cripaldi, Fotos Shutterstock.
Coordenador de Conteúdo Fábio Augusto Genti-
lin e Márcia Fernanda Pappa
Designer Educacional Janaína de Souza Pontes e
Yasminn Talyta Tavares Zagonel
Revisão Textual Cintia Prezoto, Érica Ortega,
Meyre Barbosa,Silvia Gonçalves, Helen Prado e
Talita Dias Tomé
Editoração Isabela Belido, José Jhonny Coelho, Me-
lina Ramos e Thayla Guimarães Cripaldi
Ilustração Bruno Pardinho, Marta Kakitani e
Marcelo Goto
Realidade Aumentada Kleber Ribeiro, Leandro
Naldei e Thiago Surmani
 PALAVRA DO REITOR

Em um mundo global e dinâmico, nós trabalha-

mos com princípios éticos e profissionalismo, não
somente para oferecer uma educação de qualida-
de, mas, acima de tudo, para gerar uma conversão
integral das pessoas ao conhecimento. Baseamo-
-nos em 4 pilares: intelectual, profissional, emo-
cional e espiritual.
Iniciamos a Unicesumar em 1990, com dois
cursos de graduação e 180 alunos. Hoje, temos
mais de 100 mil estudantes espalhados em todo
o Brasil: nos quatro campi presenciais (Maringá,
Curitiba, Ponta Grossa e Londrina) e em mais de
300 polos EAD no país, com dezenas de cursos de
graduação e pós-graduação. Produzimos e revi-
samos 500 livros e distribuímos mais de 500 mil
exemplares por ano. Somos reconhecidos pelo
MEC como uma instituição de excelência, com
REITOR IGC 4 em 7 anos consecutivos. Estamos entre os
10 maiores grupos educacionais do Brasil.
A rapidez do mundo moderno exige dos
educadores soluções inteligentes para as ne-
cessidades de todos. Para continuar relevante, a
instituição de educação precisa ter pelo menos
três virtudes: inovação, coragem e compromisso
com a qualidade. Por isso, desenvolvemos, para
os cursos de Engenharia, metodologias ativas, as
quais visam reunir o melhor do ensino presencial
e a distância.
Tudo isso para honrarmos a nossa missão que é
promover a educação de qualidade nas diferentes
áreas do conhecimento, formando profissionais
cidadãos que contribuam para o desenvolvimento
de uma sociedade justa e solidária.
Vamos juntos!
BOAS-VINDAS

Prezado(a) Acadêmico(a), bem-vindo(a) à Co-

munidade do Conhecimento.
Essa é a característica principal pela qual a
Unicesumar tem sido conhecida pelos nossos alu-
nos, professores e pela nossa sociedade. Porém, é
importante destacar aqui que não estamos falando
mais daquele conhecimento estático, repetitivo,
local e elitizado, mas de um conhecimento dinâ-
mico, renovável em minutos, atemporal, global,
democratizado, transformado pelas tecnologias
digitais e virtuais.
De fato, as tecnologias de informação e comu-
nicação têm nos aproximado cada vez mais de
pessoas, lugares, informações, da educação por
meio da conectividade via internet, do acesso
wireless em diferentes lugares e da mobilidade
dos celulares.
As redes sociais, os sites, blogs e os tablets ace-
leraram a informação e a produção do conheci-
mento, que não reconhece mais fuso horário e
atravessa oceanos em segundos.
A apropriação dessa nova forma de conhecer
transformou-se hoje em um dos principais fatores de
agregação de valor, de superação das desigualdades,
propagação de trabalho qualificado e de bem-estar.
Logo, como agente social, convido você a saber
cada vez mais, a conhecer, entender, selecionar e
usar a tecnologia que temos e que está disponível.
Da mesma forma que a imprensa de Gutenberg
modificou toda uma cultura e forma de conhecer,
as tecnologias atuais e suas novas ferramentas,
equipamentos e aplicações estão mudando a nossa
cultura e transformando a todos nós. Então, prio-
rizar o conhecimento hoje, por meio da Educação
a Distância (EAD), significa possibilitar o contato
Janes Fidélis Tomelin com ambientes cativantes, ricos em informações
PRÓ-REITOR DE ENSINO EAD e interatividade. É um processo desafiador, que
ao mesmo tempo abrirá as portas para melhores
oportunidades. Como já disse Sócrates, “a vida
sem desafios não vale a pena ser vivida”. É isso que
a EAD da Unicesumar se propõe a fazer.
Seja bem-vindo(a), caro(a) acadêmico(a)! Você
está iniciando um processo de transformação,
pois quando investimos em nossa formação, seja
ela pessoal ou profissional, nos transformamos e,
consequentemente, transformamos também a so-
ciedade na qual estamos inseridos. De que forma
o fazemos? Criando oportunidades e/ou estabe-
lecendo mudanças capazes de alcançar um nível
de desenvolvimento compatível com os desafios
que surgem no mundo contemporâneo.
O Centro Universitário Cesumar mediante o
Kátia Coelho
Núcleo de Educação a Distância, o(a) acompa- DIRETORIA DE GRADUAÇÃO
nhará durante todo este processo, pois conforme E PÓS-GRADUAÇÃO

Freire (1996): “Os homens se educam juntos, na

transformação do mundo”.
Os materiais produzidos oferecem linguagem
dialógica e encontram-se integrados à proposta
pedagógica, contribuindo no processo educa-
cional, complementando sua formação profis-
sional, desenvolvendo competências e habilida-
des, e aplicando conceitos teóricos em situação
de realidade, de maneira a inseri-lo no mercado
de trabalho. Ou seja, estes materiais têm como
principal objetivo “provocar uma aproximação
entre você e o conteúdo”, desta forma possibilita Leonardo Spaine
o desenvolvimento da autonomia em busca dos DIRETORIA DE PERMANÊNCIA
conhecimentos necessários para a sua formação
pessoal e profissional.
Portanto, nossa distância nesse processo de
crescimento e construção do conhecimento deve
ser apenas geográfica. Utilize os diversos recursos
pedagógicos que o Centro Universitário Cesumar
lhe possibilita. Ou seja, acesse regularmente o Stu-
deo, que é o seu Ambiente Virtual de Aprendiza-
gem, interaja nos fóruns e enquetes, assista às aulas
ao vivo e participe das discussões. Além disso,
lembre-se que existe uma equipe de professores e
tutores que se encontra disponível para sanar suas
dúvidas e auxiliá-lo(a) em seu processo de apren- Débora Leite
DIRETORIA DE DESIGN EDUCACIONAL
dizagem, possibilitando-lhe trilhar com tranquili-
dade e segurança sua trajetória acadêmica.
APRESENTAÇÃO

Prezado(a) aluno(a), parabéns por fazer parte do Centro de Ensino Uni-

cesumar. Nossa instituição preparou-se para que você se realize durante o
curso de Engenharia e esteja preparado para enfrentar os desafios presentes
e futuros. Como você sabe, o conhecimento evolui rapidamente, e o seu
acesso é bastante facilitado. O que diferencia as pessoas é a forma como
esse conhecimento é manuseado.
Sobre sua profissão, ela também se modificará ao longo dos anos. Quando
estudei Desenho Técnico no Instituto Militar de Engenharia, desenháva-
mos com papel, lápis, régua, esquadros, transferidores, borrachas. Poucos
anos depois, os alunos já estavam utilizando Desenho Assistido por Com-
putador ou CAD (do inglês: computer aided design), nome do software
que permite realizar desenho técnico. Os fundamentos permanecem, mas
a tecnologia evolui, e temos que nos adaptar constantemente para conti-
nuarmos atualizados.
Sim, aluno(a), a Unicesumar irá prepará-lo com uma excelente base cien-
tífica para que, no futuro, você seja capaz de utilizar os fundamentos nas
soluções dos problemas com as novas tecnologias. Durante meu projeto
final de curso, havia poucos recursos disponíveis. A prática resumia-se à
utilização de simulação, que é muito boa para o aprendizado. Porém nosso
grupo queria produzir algo em “3D” (três dimensões). A solução foi buscar
um patrocínio. Procuramos várias empresas e conseguimos um montante
suficiente para montarmos uma bancada hidráulica com servomecanismos
controlados por computador. Foi uma realização ver os movimentos dos
equipamentos conforme os comandos do teclado de computador pessoal.
Todos os ensinamentos foram-me úteis para a vida toda: o trabalho em
equipe, a busca por recursos, a ajuda dos professores, o estudo de novos
assuntos, a concretização de uma ideia.
Nossa disciplina será sobre isso, sobre ter uma ideia, liderar uma equipe,
desenvolvê-la em grupo, ir para a rua, estabelecer o contato com o clien-
te, aprender, realizar. Serão ensinamentos para a vida toda. Nosso livro é
composto por 9 (nove) unidades, assim encadeadas:
Na Unidade I, serão apresentados os conceitos sobre empreendedorismos.
Você verá que o empreendedorismo não se limita aos casos conhecidos
da Apple com o Iphone e nem o Peixe Urbano, que promove compras
coletivas por intermédio do comércio eletrônico. Verão que é importante
adotar comportamento voltado para o empreendedorismo e intraem-
preendedorismo. Você se encontra em um novo contexto universitário. O
da universidade empreendedora, pois a sociedade espera que o esforço e
o investimento em Educação retornem na forma de resultados concretos.
Já que estamos tratando de um ambiente em constante mudanças, você
conhecerá o significado de uma startup. O perfil do empreendedor tam-
bém será apresentado para que vocês, em grupo, busquem desenvolver as
habilidades necessárias de um empreendedor. O Brasil, reconhecido por
sua criatividade, nos mostrará um quadro sobre o que vem ocorrendo na
área do empreendedorismo.
Já na Unidade II, veremos que um startup não é uma versão menor de uma
empresa. Em seguida, teremos uma visão geral do processo de criação de
uma startup, mostrando que, para a criação de uma empresa, devemos
passar anteriormente por um processo de aprendizagem durante o de-
senvolvimento do cliente. Na execução, veremos a criação da demanda e
estruturação do negócio. Como se trata de startup, teremos a oportunidade
de conhecer algumas regras que nos ajudarão a alcançar o sucesso.
Nossa disciplina Empreendedorismo proporcionará a oportunidade de
você exercer a criatividade.
APRESENTAÇÃO

Na Unidade III, teremos a oportunidade de pensar no modelo de negócio,

que é a estratégia para se estruturar a forma da startup atender as necessi-
dades e solucionar os problemas do cliente. Para isso, serão apresentados
os 9 (nove) componentes do modelo de negócio. Nessa unidade, você irá se
preparar para ir para rua. Isso mesmo! As necessidades dos clientes serão
descobertas fora do prédio pela formulação das hipótese e execução de
experimentos. Como o modelo de negócio depende da visão do fundador,
teremos que exercer a liderança e trabalhar em equipe e é isso que você
verá. Todos esses tópicos estarão contidos nesta unidade.
Na Unidade IV, aprofundaremos o estudo sobre os clientes. Veremos como
identificar os segmentos de clientes e suas respectivas necessidades (ganhos)
e aspectos que os incomodam (dores), que são as propostas de valor. Como
levantamos hipóteses, veremos como elas são avaliadas pela execução de teste. É
importante compreender que a descoberta do cliente exige trabalho de contato
pessoal, daí apresentarmos os aspectos humanos da entrevista como os clientes.
Na Unidade V, veremos como ajustar o produto ao mercado, antes de pen-
sarmos no protótipo. Portanto, veremos como conhecer melhor os clientes
por intermédio de seus arquétipos e do acompanhamento de como ele
vive. Assim, apresentaremos como construir um Produto Mínimo Viável
de Baixa Fidelidade. Com esses novos aprendizados, tomaremos contato
com a avaliação do modelo de negócio, a fim de rearticulá-lo ou continuar
avançando.
Na Unidade VI, voltaremos aos Canais do modelo de negócio, que servem
para levar a proposta valor aos clientes. Durante o processo de desenvol-
vimento do cliente. Ainda, terão a oportunidade de saber um pouco mais
sobre o Relacionamento com o Cliente e as formas para atraí-los, mantê-los
e expandi-los.
Na Unidade VII, avançaremos no modelo de negócio, pois já acumulamos
experiências pelo contato com o cliente. Passaremos a estudar as fontes
de receita geradas a partir de cada cliente. Nesta Unidade, passaremos
a compreender sobre os componentes internos do modelo de negócio.
Identificaremos os Recursos Principais necessários à oferta da Proposta de
Valor. Como você estará empreendendo uma startup, deverá identificar as
mais importantes para gerar a Proposta de Valor, as Atividades Chaves. Será
comum a comunicação com empresas existentes para se trocar experiências.
Na Unidade VIII, conheceremos sobre as Parcerias Principais necessárias
para fornecer recursos ou complementar a capacidade da startup. Serão
também apresentados à Estrutura de Custo com seus componentes mais
importantes. Como o desenvolvimento do cliente envolve experiências,
você verá como testar a Solução Proposta junto ao cliente.
Na Unidade IX, já teremos visto todo o processo de descoberta do cliente.
Passaremos, então, à criação do Mínimo Produto Viável de Alta Fideli-
dade, a fim de virmos a Validação. Para que proteja o conhecimento das
instituições, você tomará contato com o tema Propriedade Intelectual. No
país há inúmeras opções de capacitação de recursos para o crescimento do
negócio, algumas dessas formas serão apresentadas para que você possa
tomar a iniciativa para obtê-los. Em seguida, apresentaremos como se Cria
a Demanda de um negócio escalável para, finalmente, estudarmos a última
fase do Desenvolvimento do Cliente - a Estruturação do Negócio.
Caro(a) aluno(a), antes de iniciar os estudos lembre-se do seguinte: você é
único, você é fantástico. Acredite que o trabalho em equipe, supervisionado
pelo time da Unicesumar, o surpreenderá, pois ao final da disciplina, verão
o quanto é capaz de criar e de inovar. Você se tornará uma pessoa autocon-
fiante para empreender e solucionar problemas que lhe serão apresentados.
Sucesso! Conte conosco!
CURRÍCULO DO PROFESSOR

Possui graduação em Engenharia Mecânica e de

Armamento pelo Instituto Militar de Engenha-
ria (1989), graduação em Infantaria pela ACA-
DEMIA MILITAR DAS AGULHAS NEGRAS
(AMAN) (1979) e mestrado em Engenharia de
Sistemas - Informática pelo Instituto Militar de
Engenharia (1994).

http://lattes.cnpq.br/3967597911016291

Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Introdução ao
Empreendedorismo

15

Modelo de
Desenvolvimento
de Clientes

43

Modelo
de Negócios

67
 Desenvolvimento
Modelo de Negócio: de Clientes:
Segmento de Cliente Fontes de Receita,
e Proposta de Valor Recursos Principais,
Atividades Chaves

95 175

Desenvolvimento de
Cliente: parcerias
principais, estrutura
Produto e Mercado
de custo e avaliação
do modelo
de negócio

123 203

Desenvolvimento
Modelo de Negócio: do Cliente:
Canais e Validação, Criação
Relacionamento da Demanda
e da Empresa

151 229
 21 Modelo Hexagonal dos 6 (seis) tipos
de Personalidade
71 Modelo de Negócios
111 Elementos de valor
207 Hierarquia da Parceria com Fornecedores

Utilize o aplicativo
Unicesumar Experience
para visualizar a
Realidade Aumentada.
 Me. Waldemar Barroso Magno Neto

Introdução ao
Empreendedorismo

PLANO DE ESTUDOS

Perfil do Empreendedor Startup Enxuta

Empreendedorismo e Universidade Empreendedorismo

Intraempreendedorismo Empreendedora no Brasil

OBJETIVOS DE APRENDIZAGEM

• Compreender a importância do Empreendedorismo e • Identificar o papel da universidade na atividade em-

do Intraempreendedorismo para o desenvolvimento da preendedora.
sociedade. • Caracterizar uma Startup Enxuta.
• Descrever o perfil do empreendedor. • Perceber a necessidade de se empreender no Brasil.
Empreendedorismo e
Intraempreendedorismo

Prezado(a) aluno(a), iniciaremos o estudo de nos-

sa disciplina Empreendedorismo. Espero que você
faça as ligações do que será apresentado com sua
realidade para que o estudo tenha significado -
isto é bastante importante.
Quando falamos de Empreendedorismo, é
comum as pessoas pensarem em invenções e em
grandes empreendedores, tal como Steve Jobs,
antigo presidente da Apple, que criou o Iphone.
Assim, pensa-se, a priori, que o ato de empreen-
der seja para poucos. Isso já aconteceu comigo
e acontece com muita gente. Na verdade, todos
podemos ser empreendedores e, para ser pre-
ciso, devemos ser empreendedores. Explicarei
o porquê.
Vejamos o mundo em que vivemos e nossa
sociedade. Pense em algum conhecido seu que
possuía determinado emprego e, por algum mo-
tivo, não está mais realizando o mesmo tipo de
trabalho, por extinção do cargo ou por ter sido
demitido de determinada função. Há cerca de 10
anos, no meu local de trabalho, introduzimos o
sistema de protocolo eletrônico em substituição
ao manual. Assim, como era chefe, passei a rece-
ber os documentos eletrônicos diretamente do
emitente. Com isso, a pessoa que, anteriormente,
era responsável por protocolizar os documentos,
ficou sem função. Ainda me lembro de ele soli-
citar que fosse criada uma nova etapa para que
o documento passasse eletronicamente por ele.
Naturalmente, isso não foi feito e ele foi capacitado
para assumir novos encargos.
Então, observamos que, cada vez mais e rapi-
damente, funções são extintas e há a necessidade
de se criar novas atividades. Por quê? Porque o
cliente muda de ideia, porque o cliente passa a ter
novas necessidades, a concorrência apresenta um
diferencial competitivo, o produto e o serviço se
tornam obsoletos.
E o que o Empreendedorismo tem a ver com
isto? Tudo! Como veremos a seguir, primeira-
mente, pelo significado de Empreendedorismo.
Prezado(a) aluno(a), veremos uma breve en-
trevista com o professor Anderson Passos, profes-
sor da disciplina Empreendedorismo do Instituto
Militar de Engenharia (IME), sobre a importância
de se introduzir esta disciplina no curso de En-
genharia.
Tenha sua dose extra de
conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.
Significado de
Empreendedorismo e de
Intraempreendedorismo
Podemos entender o Empreendedorismo, segun-
do Dornelas (2017, p. 29), como “o envolvimento
de pessoas e processos que, em conjunto, levam
à transformação de ideias em oportunidades. A
perfeita implementação destas oportunidades
leva à criação de negócios de sucesso”.
O empreendedor deve ser apaixonado pelo
que faz; deve ter iniciativa, utilizar recursos de
modo criativo; assumir riscos, a fim de transfor-
mar o ambiente social e econômico onde vive
(DORNELAS, 2017).
A oportunidade será aproveitada quando hou-
ver um produto ou serviço inovador, se criar um
produto ou serviço com desempenho melhor ou
mais barato, ou se criar um novo mercado. Então,
como gerenciar este negócio? Com paixão e co-
ragem para correr riscos calculados. Observem
que para se ter coragem, deve-se acreditar na sua
ideia e ser apaixonado pelo que se deseja. Somente
assim, você poderá convencer alguém de que a
mudança é necessária e vantajosa, além de superar
possíveis fracassos, inerentes ao enfrentar riscos
(EISENMANN, 2013).
Há quatro tipos principais de riscos: de de-
manda, que diz respeito à prospecção do mer-
cado potencial que adotará a solução proposta
pelo empreendedor; de tecnologia, relacionada
à capacidade de engenheiros e cientistas desen-
volverem os avanços tecnológicos para solucionar
os problemas complexos que foram propostos; de
execução, referente à capacidade dos fundadores
de atrair e contratar colaboradores e parceiros
capazes de implementar a visão do novo negócio;
e de financiamento, correspondente à possibili-
dade de obter capital externo suficiente para a im-
plementação do negócio (EISENMANN, 2013).
UNIDADE I 17
 Tenho trabalhado com engenheiros, alunos civis
e militares de escola de Engenharia. Observo que
eles nos surpreendem pela criatividade e pela busca
incessante pelo atendimento e pela solução do pro-
blema do cliente. Ainda, têm coragem de mudar o
modelo de negócio (pivotam) quando percebem que
não estão atendendo às necessidades dos clientes.
Veremos, a seguir, um pouco sobre o intraem-
preendedorismo, denominação de empreende-
dorismo quando ele ocorre no interior de uma
organização já existente.
Há vários conceitos sobre intraempreendedo-
rismo e Istocescu (2006 apud MAIER; POP ZE-
NOVIA, 2011, p. 972) o caracterizou muito bem
quando escreveu que o funcionário poderá adotar
o papel de intraempreendedor, sob a supervisão
de superior, e implementar práticas e sistemas ino-
vadores, no interior da organização, para melhorar
o desempenho econômico organizacional.
Vale a pena enfatizar que vocês são capazes de
empreender. Muitas vezes, faltará apenas o apoio
do superior funcional. Para isso, não desista de
sua ideia. Em determinado momento, inúmeros
fatores convergirão para ela ser colocada em prá-
tica. Você poderá se tornar um empreendedor ou
intraempreendedor.
Tive uma experiência quando eu dirigi uma
organização militar de manutenção e fabricação.
Logo que assumi a direção, identifiquei um en-
genheiro comprometido, motivado, competente,
que possuía mestrado em Engenharia de Produ-
ção. Passado um período, verifiquei a necessidade
de se introduzir o Planejamento, Programação e
Controle da Produção (PPCP). Ao comentar com
ele, fiquei sabendo que já possuía dados estatísti-
cos de tempos de processos internos de produção
e que seria capaz de implementar, no curto prazo,
o PPCP, pois havia preparado o processo quando
fez uma disciplina da pós-graduação, porém não
foi possível implementar na época. Com conhe-
18 Introdução ao Empreendedorismo
cimento disso, dei todo o apoio para a adoção da
nova prática de planejamento. Após a introdução
do novo modelo, chegamos a ter um aumento de
produtividade em determinado processo em cer-
ca de 500%. Isso ocorreu há mais de 10 anos e, até
hoje, o modelo de planejamento está em utilização
na organização e já foi aperfeiçoado.
Sobre risco, deve-se minimizá-lo na fase inicial
do negócio, a fim de evitar o dispêndio desneces-
sário de recursos até que o negócio se sustente.
Na empresa, muitas vezes na fase inicial, o cola-
borador toma a iniciativa de um novo negócio e
nem mostra a seu chefe. O chefe ficará sabendo
quando o produto ou serviço estiver em um es-
tágio que possa ser vendido. Para a criação de um
novo negócio, o fundador contará com o esforço
pessoal e de outros sócios para que, com pequeno
investimento, desenvolva o cliente e busque um
negócio sustentável.
Como você pode ver, o empreendedorismo é
passível de ser praticado por qualquer um, desde
que esteja atento às oportunidades e esteja dis-
posto a correr risco. E quais seriam estas oportu-
nidades? São aquelas relacionadas ao cliente com
suas necessidades e suas dores. E os riscos, quais
seriam? São aqueles inerentes ao investimento de
recursos com a incerteza do retorno.
Como futuro engenheiro, você deverá em-
preender em seu próprio negócio, como empreen-
dedor ou internamente em determinada empresa,
como intraempreendedor, criando novos produ-
tos ou novos serviços.
Você já deve ter ouvido falar sobre resistência
a mudanças, pois bem, quem toma a iniciativa de
criar algo enfrenta a descrença de outras pessoas,
pelo desconhecimento ou pelo medo de mudan-
ça do status quo. Para minimizar essa descrença,
pense grande e comece pequeno. Faça experiên-
cias e mude o plano, se necessário, em função da
aprendizagem obtida.
Similaridades e diferenças
entre Empreendedorismo e
Intraempreendedorismo
Adiante, veremos algumas diferenças e similari-
dades entre Empreendedorismo e Intraempreen-
dedorismo (MORRIS; KURATKO, 2000 apud
MAIER; POP ZENOVIA, 2011).
Similaridades
• Em ambos os processos há a identificação
de oportunidades.
• Os dois exigem um conceito inicial de
negócio que tomará a forma de produto,
processo ou serviço.
• Nos dois casos, há um indivíduo ou uma
equipe movida pela paixão, liderados por
uma pessoa que acredita que o empreen-
dimento é viável.
• Um e outro necessitam ter proatividade
e persistência.
• Em ambos, deve-se aprender ao longo da
implementação e mudar rumos em fun-
ção do aprendizado adquirido.
• Em ambos deve-se criar valor e prestar
contas ao cliente.
• Em ambos, há riscos que devem ser ge-
renciados, a fim de serem superados e
minimizados.
• Em ambos, deve-se vender a ideia para
captar recursos.
• Em ambos se exige que o empreen-
dedor desenvolva estratégias criativas
para captar recursos para alavancar o
negócio.

Diferenças
Quadro 1 - Diferença entre Empreendedorismo e Intraempreendedorismo

Quanto a: Empreendedorismo Intraempreendedorismo

1. Visão A visão do negócio é do próprio
empreendedor.
2. Risco O empreendedor corre seu próprio
risco.
3. Recompensas As recompensas não são limitadas,
pois empreendedor é o próprio
dono do negócio. Só dependem
dos ganhos do empreendimento.
4. Fracasso O fracasso pode ser o desapare-
cimento da empresa, pois ela é
bastante sensível ao risco.
5. Influência A iniciativa é muito influenciada
do ambiente pelo ambiente externo, pois está
diretamente ligada a ele.
Fonte: Morris e Kuratko (2000 apud MAIER; POP ZENOVIA, 2011).
O empreendimento deve estar
alinhado com a visão da empresa.
O risco é da empresa e da carreira
do intraempreendedor.
As recompensas são limitadas ao
que é determinado pelo emprega-
dor.
O fracasso do novo negócio pode
até ser absorvido pelo tamanho
da empresa.
É pouco influenciada pelo am-
biente externo, pois ela está mais
isolada do ambiente.

UNIDADE I 19
 Perfil do
Empreendedor

Aluno(a), como vimos na parte inicial desta discipli-

na, o Empreendedorismo e o Intraempreendedoris-
mo tratam de mudanças empreendidas por pessoas
que aproveitam oportunidades, enfrentam riscos e
modificam negócios para melhor atender os clientes.
Pois bem: qual seria o perfil desta pessoa capaz
de empreender em um novo negócio próprio ou
interno a uma organização?
Mais uma vez, passarei uma experiência pró-
pria para mostrar que, embora tenhamos defini-
ções de perfis do empreendedor, você é capaz de
empreender, principalmente se for preparado e se
houver um ambiente favorável.
Ainda me lembro que, quando, pela primeira
vez, dirigi uma organização, tinha o desejo de me
realizar. Fazer algo útil e ter a satisfação do dever
cumprido. Foi uma unidade do Exército Brasileiro
de manutenção de blindados e de fabricação de
peças e componentes de uniforme de campanha.
Por ser uma organização militar, pressupõe-se
que deva seguir diretrizes, ordens, orientações de
superiores hierárquicos.
E como ser empreendedor se não recebi a
ordem para sê-lo? Primeiramente, seguindo os
princípios e os valores de nossa instituição. Um
deles é o de servir. Daí, eu mesmo me dei a ordem

20 Introdução ao Empreendedorismo
de liderar a organização, de modo a ela servir com
qualidade as organizações militares apoiadas. Or-
denei a mim mesmo utilizar o estado da arte em
gestão e empreender, inovar, transformar, enfim,
realizar-me, fazer algo que fosse significativo.
À época, adotamos um modelo tradicional
para a produção em série e para a manutenção.
Mais uma vez, consultei aquele engenheiro com-
petente, comprometido e ele me recomendou
estudar o Sistema Toyota de Produção. Após o
estudo, selecionei pessoas motivadas e, juntos,
introduzimos esse sistema no Parque Regional
de Manutenção da 5ª Região Militar em Curitiba.
É lógico que tive todo apoio de meus chefes,
pois o Exército é uma instituição de Estado, que
depende do apoio do escalão superior em termos
de recursos e de colocação de pessoal.
Como líder, temos algumas obrigações. Uma
delas é proporcionar condições para que nossos
subordinados (colaboradores) estejam motivados,
pois a motivação é o combustível para o trabalho
bem feito. No empreendedorismo, somente pes-
Investigativo
Realista
Convencional
Empreendedor
Figura 1 - Modelo Hexagonal dos 6 (seis) tipos de Personalidade
Fonte: Holland (1997).
soas motivadas serão capazes de estarem aten-
tas às oportunidades e dispostos a correr risco
com determinado objetivo. Somente pessoas que
acreditam no que estão fazendo são capazes de
liderar equipes. Então, para falarmos do perfil
do empreendedor, temos que falar de motivação,
liderança, confiança e de capacidade.
Vocação Empreendedora
Uma das teorias sobre o perfil empreendedor é
a Vocacional. Holland (1997), em seus estudos,
caracterizou as pessoas por suas semelhanças a
6 (seis) tipos de personalidades: Realista, In-
vestigativo, Artístico, Social, Empreendedor,
e Convencional, como você poderá ver logo a
seguir na Figura 1. Quanto mais a pessoa se asse-
melha a um tipo, mais ela vai procurar trabalhar
naquela área. Assim, uma pessoa com a perso-
nalidade empreendedora buscará empreender e
montar novos negócios.
Artístico
Social
UNIDADE I 21
 Como estamos falando de ambiente favorável,
no trabalho também haverá ambientes caracteriza-
dos por aqueles 6 (seis) tipos, ou seja: Realista, In-
vestigativo, Artístico, Social, Empreendedor e
Convencional. Assim, obtemos as condições favo-
ráveis ao empreendedorismo quando há a paridade
entre ambiente empreendedor e a personalidade.
Outro aspecto a ser lembrado é que a persona-
lidade não se limita a apenas um tipo dentre os 6
(seis). Normalmente, um predomina e, ainda, estão
visíveis e presentes mais 2 (dois). A combinação des-
ses três determina a própria escolha da profissão.
Como a personalidade é única, constata-se, também,
que características dos 6 (seis) tipos estão presentes
na personalidade em maior ou menor grau.
Para lembrar, vocês escolheram o curso de En-
genharia. A vocação para ser engenheiro pressupõe
que possua perfil empreendedor, pois a Engenharia
se destina a solucionar problemas da sociedade
com criatividade e coragem para correr riscos.
Segundo o modelo de Holland (1997, p. 270), na
carreira de Engenheiro de Produção, em um teste
vocacional, há a predominância do tipo Empreen-
dedor, seguido de Investigativo e de Convencional.
Também estão presentes os outros 3 (três) tipos em
menor grau. Já para outras profissões como Enge-
nharia Civil e Engenharia Elétrica, predomina o
tipo Investigativo, seguido de Realista e Empreen-
dedor (HOLLAND, 1997, p. 269). Pode-se inferir
que o engenheiro será emprendedor se houver um
ambiente favorável a esse comportamento.
As linhas internas que ligam os vértices re-
presentam possibilidades de predominância de
tipos de personalidades. Observe o exemplo do
Engenheiro de Produção. Há ligação de Empreen-
dedor a Investigativo, por uma linha interna e
entre Investigativo e Convencional.
22 Introdução ao Empreendedorismo
Pessoas com personalidade empreendedora
possuem as seguintes características: preferên-
cia por atividades que permitam liderar equipes,
destinadas a traçar objetivos organizacionais que
tragam ganhos econômicos. Seu comportamento
é voltado para a liderança, relacionamento inter-
pessoal, competência para persuadir, habilidade
para falar em público, elevada autoestima, com-
petência para solucionar problemas.
Capacidade Criativa
Relembrando a ideia que temos de que o em-
preendedor é um super homem, já começamos
a compreender que é possível empreender, desde
que haja um ambiente favorável para desenvol-
vermos nossas potencialidades.
Como já visto, há a necessidade de o empreen-
dedor ser criativo para encontrar uma solução
única para um problema inédito. Robison (2011,
p. 3-4) declarou: “o meu ponto de partida é que
todo mundo tem vasta capacidade criativa como
resultado natural de ser um ser humano. O de-
safio é desenvolvê-los. A cultura da criatividade
tem que envolver a todos”. Como vemos, a cultura
da criatividade envolve todos e não uns poucos
selecionados.
Outro aspecto a ser destacado é a Era que vive-
mos. De forma simplificada, progredimos de uma
sociedade agrícola para a sociedade de trabalha-
dores industriais - e dela para os trabalhadores da
era do conhecimento. Atualmente, estamos pro-
gredindo para a era da sociedade dos inventores e
empáticos, que é a era conceitual, onde se enfatiza
o uso do lado direito do cérebro, que é não-linear,
e instintivo (PINK, 2006).
Características dos Em-
preendedores e Intraem-
preendedores de Sucesso
Nos itens a seguir, você verá quais são os traços
que definem o perfil do empreendedor e do in-
traempreendedor de sucesso.
Empreendedores de sucesso
Dornelas (2017) apresenta 16 (dezesseis) caracte-
rísticas dos empreendedores de sucesso, conforme
mostrado a seguir:
• Visionários: possuem visão de futuro e
habilidade para implementar suas aspira-
ções.
• Sabem tomar decisões: tomam decisões
oportunas e as implementam de imediato.
• São indivíduos que fazem a diferença:
agregam valor aos produtos e/ou serviços
que disponibilizam aos clientes.
• Sabem explorar ao máximo as oportu-
nidades: são curiosos e atentos às infor-
mações que as transformam em conheci-
mentos para aproveitar as oportunidades
em seus negócios.
• São determinados e dinâmicos: com-
prometem-se com suas ações e as imple-
mentam.
• São dedicados: são pessoas comprometi-
das com valores e seus encargos. Dedicam-
-se e sabem conciliar demandas familiares,
de saúde e de trabalho.
• São otimistas e apaixonados pelo que
fazem: a paixão pelo que fazem é o com-
bustível para superar as dificuldades e
enfrentar os riscos. Acreditam em seus
objetivos e conseguem vender suas ideias.
• São independentes e constroem o pró-
prio destino: querem criar algo novo e
liderar a conquista de seus objetivos. Natu-
ralmente, contam com apoio de parceiros,
superiores e membros da equipe.
• Ficam ricos: acreditam que o dinheiro não
seja o objetivo principal.
• São líderes e formadores de equipes: sa-
bem que a liderança é fundamental. Tam-
bém sabem, muito bem, formar e liderar
equipes. Possuem a humildade de buscar
ajuda em áreas que não dominam. Possuem
capacidade de identificar e atrair talentos.
• São bem relacionados (networking):
são habilidosos em identificar e construir
redes de relacionamento, a fim de empre-
gá-las na formação de parcerias, no rela-
cionamento como os clientes, no contato
com fornecedores.
• São organizados: para atingir os objetivos
do negócio, sabem captar e alocar pessoas,
recursos tecnológicos e financeiros.
• Planejam, planejam e planejam: com
base na visão do negócio, os empreende-
dores planejam suas ações e as atualizam
conforme o aprendizado ao longo da exe-
cução dos planos.
• Possuem conhecimento: possuem capa-
cidade de aprender continuamente pelo
estudo teórico e pela prática. Não se res-
tringem a aprender por conta própria. Bus-
cam os conhecimentos necessários pelo
autoaperfeiçoamento em cursos, com ou-
tras pessoas.
• Assumem riscos calculados: esta, talvez,
seja umas das características mais eviden-
tes do empreendedor. Ele possui capaci-
dade para identificar o risco de modo a
gerenciá-lo, a fim de se ter chances reais
de sucesso.
• Criam valor para a sociedade: usam sua
criatividade para melhorar a vida das pes-
soas, pela geração de empregos, inovação,
oferta de bens e serviços.
UNIDADE I 23
 Intraempreendedores
de Sucesso

O Sebrae editou um vídeo que apresenta
10 características do empreendedor, e é
interessante porque complementa e reforça
conceitos aqui apresentados. Para saber
mais, acesse link disponível em: <https://www.
youtube.com/watch?v=xfIU6oukqes>.
Govindarajan e Desai (2013, on-line) estudaram
o intraempreendedorismo em diversas empresas.
Segundo eles, muitos dos intraempreendedores
deixam as empresas sem que tenham implementa-
do suas ideias inovadoras por falta de oportunida-
des. Sabendo que eles são capazes de transformar
uma organização, os autores elencaram padrões
de comportamento, mostrados a seguir, que per-
mitem reconhecê-los, desenvolvê-los e mantê-los.

O dinheiro não Vislumbram a

é a medida de estratégia
recompensa para eles
Estão sempre pensando no
Eles desejam ser influentes com li- futuro e quais serão os próximos
berdade e o dinheiro não é sua prin- passos no processo de mudança.
cipal motivação. São proativos, adoram aprender e
colocam em prática suas ideias.

Possuem Características
pensamento visual de Intraempre- Eles pivotam
endedores
Eles buscam continuamente de sucesso: Essa característica de pivotar
as soluções para os empreen- demonstra humildade para
dimentos de várias maneiras. reconhecer que o processo não
Consideram as vantagens e está atendendo as expectati-
desvantagens das linhas Concentram nas vas, capacidade de apren-
de ação e decidem visões dizado com uma nova
pela mais apro- ação, espírito de
priada. Os intraempreendedores são fo- decisão para
cados em suas visões. Passam gran- mudar.
de parte do tempo pensando em como
irão solucionar os problemas e necessidades
dos clientes para colocar em prática seus proje-
tos na primeira oportunidade.

24 Introdução ao Empreendedorismo
Universidade
Empreendedora

Prezado(a) aluno(a), já que estamos tratando de

empreendedorismo, vale a pena conhecermos o
papel da universidade e, naturalmente, os reflexos
em sua educação.
Como sabemos, na década de 50, a formação
do engenheiro desenvolvia a capacidade de rea-
lizar, de produzir, por intermédio do desenvolvi-
mento de habilidades individuais e interpessoais.
Para se ter ideia, o Instituto Militar de Engenharia,
neste período, lançou foguetes, como projeto fi-
nal de curso de alunos do curso de graduação.
Passados cerca de vinte e cinco anos, quando me
formei em 1989 como Engenheiro Mecânico e
Armamento, não lancei foguetes. Nossos projetos
eram voltados, principalmente, para simulação e
testes em laboratórios.
Atualmente, ocorre que a sociedade cobra a
formação de engenheiros empreendedores, que
sejam capazes de, com base em uma forte base
científica, conceber, desenvolver, implementar e
operar sistemas complexos, por intermédio do
desenvolvimento de habilidades individuais e in-
terpessoais. Isso porque, no futuro, vocês encon-
trarão desafios que são desconhecidos atualmente.

UNIDADE I 25
A Inovação Tecnológica

A inovação tecnológica subentende a introdução de novos produtos

ou serviços no mercado. Schumpeter (1911 apud FIGUEIREDO,
2009, p. 30-31) defendeu que a inovação envolve “a introdução de
novos produtos e métodos de produção, abertura de novos merca-
dos, desenvolvimento de novas fontes provedoras de matérias-pri-
mas e outros insumos e criação de novas estruturas de mercado”. É
importante destacar que a inovação tecnológica só ocorrerá quando
o produto ou serviço estiverem sendo comercializados.
Poderá acontecer de duas formas: incremental ou disruptiva.
A incremental ocorre quando, de forma progressiva, o produto
ou serviço modifica seu desempenho. Como exemplo, temos o
iphone. Quando ele foi lançado, foi mostrada a convergência de
funções: ipod, telefone e internet. Isto é uma inovação disruptiva,
pois traz algo que não existia. Com o passar do tempo, o iphone
recebe inovações que fazem com que ele evolua e passe a ser carac-
terizado como nova versão, portanto, isto caracteriza a inovação
incremental.

A Tripla Hélice

Etzkowitz e Leydesdorff (1995) descreveram que a eficácia da ob-

tenção da inovação tecnológica passaria pela participação de 3 (três)
entidades: o governo, a universidade e a indústria, daí o motivo de
o modelo ser denominado Tripla Hélice. A conjunção de esforços
dessas entidades é que geram a inovação tecnológica.
Se observarmos as competências e capacidades de cada uma,
veremos que elas podem ser complementares. O governo tem a
capacidade de implementar políticas de incentivos fiscais, ofertar
empréstimos e realizar aquisições em escala. A indústria possui
infraestrutura capaz de transformar bens e serviços. A universidade,
por sua vez, possui um corpo docente e discente capazes de conduzir
pesquisas básicas e aplicadas. A conjugação de esforços em uma
mesma direção permite que se obtenha a inovação tecnológica.

26 Introdução ao Empreendedorismo
 GOVERNO
UNIVERSIDADE
Figura 2 - Tripla Hélice: Universidade, Indústria e Governo
Fonte: Etzkowitz e Leydesdorff (1995).
A Universidade
Classe Mundial
Quando assumi o Comando (também na fun-
ção de reitor) do Instituto Militar de Engenharia
(IME), em maio de 2014, recebi alunos que vieram
do exterior por terem participado do Programa
do Governo Federal denominado Ciência sem
Fronteiras. Nossos alunos tiveram a oportunidade
de frequentar universidades de todas as partes
do mundo. Por serem capazes e comprometidos,
vieram com sugestões para melhoria da Educação
do nosso IME. O interessante é que eles, no início
do programa daquelas universidades, tiveram di-
ficuldades na aplicação dos conhecimentos para
a condução de projetos e de experimentos em
laboratórios. Entretanto, em pouco tempo, já se
equipararam aos alunos estrangeiros na solução
de problemas, com a “vantagem” de possuírem
INDÚSTRIA
níveis mais elevados no conhecimento das ciên-
cias fundamentais (Física, Matemática, Química,
Ciências da Computação).
Também achei interessante que eles me rela-
taram que sentiram orgulho de nossa instituição,
pois, mesmo com menos recursos financeiros em
relação às estrangeiras, foram preparados com
capacidade de se integrarem em igualdade de con-
dições com alunos das melhores universidades de
cursos de Engenharia do mundo.
Além disso, trouxeram sugestões para que melho-
rassem a nossa Educação em Engenharia (por isso
que acredito em vocês e nessa geração), no que fosse
aplicável, utilizando as melhores práticas daquelas
universidades que são classificadas como Classe
Mundial e também Universidades Empreendedoras.
UNIDADE I 27
 De forma simplificada, as universidades clas-
se mundial são aquelas que, segundo Altbach e
Salmi (2011), possuem Abundância de Recursos,
Governança Favorável e Concentração de Talento:
Abundância de Recursos está relacionada à
oferta de recursos e à alta qualidade do ensino e
da pesquisa.
Já a Governança Favorável permite o exer-
cício da liderança, a capacidade de se estabelecer
a visão estratégica, a inovação e a flexibilidade
para se tomar e gerenciar recursos decisões sem
entraves burocráticos.
A Concentração de Talentos diz respeito aos
integrantes da universidade: alunos, professores,
pesquisadores, pessoal da administração.
A Universidade
Empreendedora
Caro(a) aluno(a), você observa inúmeras univer-
sidades e constata que algumas delas possuem um
excelente ensino, outras uma excelente pesquisa e
ainda há aquelas que produzem bens e serviços para
a sociedade. A universidade que executa esses três
papéis é denominada Universidade Empreendedora.
Etzkowitz (2003), que formulou a teoria sobre a
tripla hélice, posteriormente, escreveu sobre a uni-
versidade empreendedora. Segundo ele, houve duas
revoluções acadêmicas. A primeira, no final do sécu-
lo 19, quando a universidade passou a ter também
a missão de realizar pesquisa. A segunda revolução
ocorreu quando se tornou empreendedora e pro-
motora, também, de desenvolvimento econômico.
A Universidade somente voltada para o Ensino
preserva e dissemina o conhecimento. Já a de Pes-
quisa possui as duas missões: ensino e pesquisa; e
a Universidade empreendedora possui três missões:
desenvolvimento econômico e social, além do en-
sino e da pesquisa.
Na universidade empreendedora, os profes-
sores buscam projetos junto a empresas, recebem
financiamentos para pesquisa e produzem bens e
serviços. O montante envolvido, muitas vezes, é ele-
vado. Os alunos participam dos projetos e passam
a ter a oportunidade de conhecer sobre finanças e
necessidades dos clientes. Frequentemente, o co-
nhecimento gera o registro de patentes, que podem
ser comercializadas.
Há, ainda, a possibilidade de se criar novas em-
presas, por alunos, durante o curso de graduação.
São as incubadoras de empresas. A universidade dá
todo suporte técnico, jurídico, financeiro, quando o
aluno decide abrir seu próprio negócio. Uma outra
iniciativa que tem dado excelentes resultados é a
empresa júnior da universidade, em que os alunos
a administram como uma entidade privada. Essas
empresas prestam serviços para clientes externos.
No caso de alunos de curso de Engenharia, as em-
presas juniores realizam projetos inovadores.

Muito se tem discutido sobre a qualidade do ensino a distância. Percebi que existe preconceito em
relação ao aprendizado e gostaria de dizer que o aprendizado do conteúdo dependerá muito da
dedicação de vocês. Existe um outro desafio que vocês devem se preocupar que é o de desenvolver
valores. Lembrem-se de que, para serem empreendedores, vocês deverão trabalhar em equipe e isso
depende muito do convívio e do contato pessoal. Não se esqueçam de expandir valores e habilidades
interpessoais, elas são bastante exigidas durante o período acadêmico e muito mais na vida profissional.

28 Introdução ao Empreendedorismo
Startup
Enxuta

Caro(a) aluno(a), neste módulo, teremos uma

pequena visão sobre o que significa uma Star-
tup para que, ao longo de nossa disciplina, vo-
cês possam compreender que uma Startup não
é uma empresa pequena e sim uma organização
temporária. Por outro lado, serão utilizados, tam-
bém, conceitos relacionados a uma empresa já
constituída.
Os casos de sucesso são divulgados e, às ve-
zes, parece que só podem ser alcançados se fo-
rem empreendidos por pessoas iluminadas, que
seguem apenas suas intuições e que podem des-
prezar as restrições do ambiente externo. Apenas
um exemplo para mostrar que não é possível ter
toda esta liberdade, para se abrir uma empresa
tem que seguir as regras municipais. Para con-
tratar um colaborador, tem que seguir as regras
trabalhistas. Parece que há mais casos de sucesso
do que fracassos com novos empreendimentos,
pois esses últimos não chamam a atenção de no-
vos empreendedores. Contudo, há muitos casos
de fracasso de novos negócios.
Por outro lado, verifica-se que há abordagens
sistematizadas para se conduzir os negócios com
as Startups Enxutas e é isto que veremos em nossa
disciplina.

UNIDADE I 29
O conceito Startup Enxuta se originou da Manufatura Enxuta, que é um modelo de gestão originário
no Japão com o Sistema Toyota de Produção. Esse modelo adota o princípio de melhoria contínua pela
redução de desperdício. A valorização das pessoas por suas ideias proporciona ganhos na produção.
A Startup Enxuta,
Segundo Ries
Segundo Ries (2012, p. 24),“uma Startup é uma insti-
tuição humana projetada para criar novos produtos
e serviços sob condições de extrema incerteza.”
Com esse entendimento simples e abrangente,
o autor nos deu a flexibilidade para nos sentirmos
empreendedores, caso criemos novos produtos ou
serviços sob condições extremas de incertezas. Isso
é muito bom para a autoestima.
Também está aberta ao tipo de negócio: pode ser
uma instituição pública ou privada. Da instituição
pública pode ser uma organização civil ou militar.
Pode ser um pequeno ou um grande negócio. Pode
ser empreendedorismo interno (intraempreende-
dorismo) ou externo. Também é admissível uma
instituição com ou sem fim lucrativo. Pode ser com
pequeno ou grande investimento.
Por ser uma instituição, deve estar dentro da lega-
lidade - seguir todos os instrumentos legais exigidos
para se criar uma empresa. A burocracia deve ser
entendida como regras que garantem a segurança
no negócio.
A criação de novos produtos e serviços também
nos dá flexibilidade, pois pode abranger produtos de
alta tecnologia, como serviços ou processos inovado-
res. Você, na sua empresa, na sua comunidade, pode
criar novos produtos que facilitem, por exemplo, a
mobilidade de pessoas idosas. Pode criar proces-
sos ágeis para se ter acesso a refeições caseiras. Da
mesma forma que pode criar um novo sistema de
comunicação rápido e barato.
30 Introdução ao Empreendedorismo
A questão da incerteza, presente em uma Star-
tup, também está presente em outros negócios.
A abordagem de montagem de uma Startup irá
prepará-los para trabalhar com incertezas. Esses
conhecimentos também serão úteis para outros
modelos de negócios tradicionais, pois também
trabalham com incertezas.
Definindo Startup, Segundo
Steve Blank e Bob Dorf
Blank entende que “Startup é uma organização
temporária em busca de um modelo de negócio
escalável, recorrente e lucrativo” (BLANK; DORF,
2014, p. 17).
No início, o modelo de negócio de uma Star-
tup não tem clientes e nada se sabe sobre eles. As
Startups se dividem em quatro categorias básicas,
conforme elas:
• lançam um novo produto em um mercado
existente;
• lançam um novo produto em um novo
mercado;
• lançam um novo produto em um mercado
existente e tentam ressegmentá-lo como
um operador de baixo custo;
• lançam um novo produto em um mercado
existente e tentam ressegmentá-lo como
um operador de nicho.
Uma Startup deve compreender bem as necessi-
dades do cliente (aquilo que lhe traz benefício e
o que elimina a dor). O conhecimento do clien-
te deve ser rápido, a fim de que, se necessário, o
modelo de negócio seja modificado, também,
rapidamente. Não se deve ter medo de errar, pois
são os erros que trazem a aprendizagem e evitam
prejuízos futuros com a não aceitação pelo preço
ou por suas características. Deve estabelecer um
processo de venda para o cliente e um modelo
financeiro que traga rendimento.
Deve-se medir o progresso do desenvolvimen-
to de uma Startup. Para isso, há a necessidade de
se entender bem o cliente, saber quanto ele está
disposto a pagar pela solução do seu problema,
quais são os diferenciais competitivos do nosso
produto, quais são as necessidades prioritárias
do cliente, se somos essenciais para os clientes,
conhecemos bem nosso produto para que ele seja
rentável e se as vendas são escaláveis.
Prezado(a) aluno(a), veremos uma breve en-
trevista com o professor Aderson Passos, profes-
sor da disciplina Empreendedorismo do Instituto
Militar de Engenharia (IME), sobre o significado
de uma Startup, diferença de uma empresa tradi-
cional e sua importância para a nossa disciplina.
Tenha sua dose extra de
conhecimento assistindo ao
vídeo. Para acessar, use seu
leitor de QR Code.
UNIDADE I 31
 Empreendedorismo
no Brasil

Caro(a) aluno(a), veremos, a seguir, um pouco

sobre o empreendedorismo no Brasil. Nosso país
passou por vários momentos e se observarmos
meados da década de 80 e até meados da década
de 90, veremos que o país viveu uma crise econô-
mica com elevada inflação, dificultando investi-
mentos na atividade produtiva. Foi justamente
nesta época que o Brasil iniciou seu movimento
de empreendedorismo. A criatividade típica do
brasileiro permite ao governo adotar iniciativas
de incentivos fiscais, investimentos, capacitação
de pessoal, que têm desdobramentos rentáveis na
atividade empreendedora.

Um Pouco da História do
Empreendedorismo no Brasil

Pelo Decreto n⁰ 99.570, de 9 de outubro de 1990,

o Centro Brasileiro de Apoio à Pequena e Média
Empresa (Cebrae) foi desvinculado da administra-
ção pública federal e passou a ser designado como
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas (Sebrae). Pelo Art. 2º, compete ao Sebrae
planejar, coordenar e orientar programas técnicos,
projetos e atividades de apoio às micro e peque-

32 Introdução ao Empreendedorismo
nas empresas, em conformidade com as políticas
nacionais de desenvolvimento, particularmente as
relativas às áreas industrial, comercial e tecnológi-
ca. Esta iniciativa trouxe liberdade de ação para o
órgão e ele tem contribuído com a capacitação de
empreendedores com conhecimentos relacionados
a empreendedorismo, montagem de modelo de
negócio e abertura de empresa
Uma outra iniciativa foi a criação da Sociedade
Brasileira para Exportação de Software (Softex)
(2017), criada em 1996, Organização Social Civil
de Interesse Público (OSCIP) que desenvolve ações
para promover a melhoria da competitividade da
Indústria Brasileira de Software e Serviços de TI
(IBSS), bem como a disponibilidade de recursos
humanos qualificados, tanto em tecnologias como
em negócios. Gestora do Programa para Promoção
da Excelência do Software Brasileiro – Programa
Softex, considerado prioritário pelo Ministério da
Ciência, Tecnologia, Inovações e Comunicações
(MCTIC). Capacita empreendedores para o desen-
volvimento de negócios inovadores. Contribui com
a abordagem da tripla hélice, integrando indústria,
governo e universidade.
Outro movimento que tem contribuído com o
crescimento do empreendedorismo é o da criação
de incubadoras de empresas, que dão suporte aos
empreendedores para viabilizar a transformação
de uma ideia inovadora em produto utilizado pelo
consumidor. Disponibiliza infraestrutura, suporte
técnico, orientação quanto a assuntos financeiros e
jurídicos. Acompanhamento das iniciativas quanto
ao modelo de negócio da empresa.
A iniciativa do ensino de empreendedorismo
se disseminou em diversas universidades. Ele visa
fornecer ferramentas e práticas para que se crie a
cultura empreendedora e a competência para se
criar novos negócios ou modificarem seus am-
bientes de trabalho.
O Brasil possui um movimento das empresas
juniores que promove a cultura empreendedora
em instituições de ensino superior. Pela lei 13.267,
que Disciplina a criação e a organização das as-
sociações denominadas empresas juniores, com
funcionamento perante instituições de ensino
superior, os alunos matriculados em cursos de
graduação poderão criar empresa júnior com a
finalidade de executar projetos para o desenvol-
vimento de habilidades para desenvolver projetos
junto a clientes externos à universidade, por in-
termédio da prática de sua profissão. Essa prepa-
ração para o mercado de trabalho contribui para
o desenvolvimento de empreendedores.
Caro(a) aluno(a), acabamos de ver nossa pri-
meira unidade didática: Introdução ao Empreen-
dedorismo. Se pudesse resumir o que esperamos
de você, eu diria que gostaria que tivesse autocon-
fiança para empreender. Primeiro, como vimos,
empreendedorismo significa que pessoas utilizam
suas ideias e aproveitam oportunidades para via-
bilizar um negócio de sucesso. Vimos, também,
que elas devem ser apaixonadas pelo que fazem
e estarem dispostas a correr riscos.
Na sequência, falamos sobre os empreende-
dores, que conduzem negócios próprios, e os
intraempreendedores, que lideram empreendi-
mentos internos à organização que eles traba-
lham. Embora sejam ações distintas, dentre outras,
possuem similaridades como seus agentes serem
movidos pela paixão, possuem proatividade e per-
sistência, além de voltarem seus negócios para os
clientes. Por outro lado, têm diferenças como a
visão que para o empreendedor é a própria e do
intraempreendedor é a da empresa. Além disso,
as recompensas para o empreendedor dependem
do sucesso dele e a do intraempreendedor do que
a empresa estabelecer.
Após esses conceitos, vimos um pouco mais
sobre o perfil do empreendedor e intraempreen-
dedor. Contudo, também mostramos que todos
nascem com capacidade criativa e que ela pode-
rá ser colocada em prática se houver ambiente
UNIDADE I 33
favorável. Sobre a vocação, há
seis tipos e um deles é o tipo
empreendedor. Para o perfil,
podemos citar como presentes:
a determinação, dinamismo,
otimismo, paixão pelo que faz,
liderança. Como se vê, todas
estas habilidades são passíveis
de vocês desenvolverem na Uni-
cesumar, pois ela se dedica a ser
uma Universidade Empreende-
dora. Com vimos nesta unidade,
as universidades modificaram
seus conceitos passando pela
fase inicial de transmitir os co-
nhecimentos, desenvolver pes-
quisa e, atualmente, empreende-
dora, a qual se dedica a também
entregar produtos e serviços
para a sociedade no conceito da
tripla hélice, que reúne Gover-
no, Indústria e Academia.
Mais adiante, vimos o con-
ceito da Startup, que trata de
um agrupamento humano que
cria produtos ou serviços em
ambiente com muitas incerte-
zas, como é o mundo atual. Para
enfrentar estes desafios, vocês
viram que o Brasil conta com
o Sebrae, dentre outros órgãos,
para capacitar e incentivar o
empreendedorismo e as univer-
sidades com suas incubadoras e
cursos de empreendedorismo,
como este que vocês iniciaram.
Assim, quero dizer que acre-
ditamos e desejamos o sucesso
de vocês. Contem conosco.

34 Introdução ao Empreendedorismo
Você pode utilizar seu diário de bordo para a resolução.

1. Como visto nesta unidade, o empreendedorismo e intraempreendedorismo

possuem similaridades e diferenças. A seguir, serão apresentadas algumas
afirmativas sobre o tema. Imagine que você seja um colaborador de uma em-
presa instalada e que seu colega tenha a intenção de iniciar um negócio. Sobre
as afirmativas a seguir, você considera como sendo Falsa (F) ou Verdadeira (V).
(( ) Ambos estarão correndo o mesmo risco, pois o ambiente externo é de mu-
danças rápidas e de grande risco.
(( ) Você e seu colega deverão ter uma boa liderança e paixão pelo negócio para
poderem transmitir segurança e superar os desafios do empreendimento.
(( ) Você não precisa ser proativo e nem ser persistente, mas seu colega sim. Isso
porque caberá ao seu chefe dizer o que você deve fazer, enquanto que seu
colega deverá tomar a iniciativa.

Assinale a alternativa correta:

a) V-V-V.
b) F-F-F.
c) V-F-V.
d) F-V-F.
e) F-F-V.

2. Você pretende se tornar um empreendedor, mas está em dúvida se possui perfil

ou não. Com base nas Características dos empreendedores e intraempreen-
dedores de sucesso de Dornelas (2017), como você poderia justificar esta sua
vocação? Escreva um texto de 10 a 15 linhas.

35
3. Caro(a) aluno(a), determinada universidade pretende se tornar uma universida-
de classe mundial e empreendedora. Com base no que foi apresentado nesta
unidade, você considera como sendo Falsa (F) ou Verdadeira (V), as seguintes
afirmativas?
(( ) Ela deve ter um ensino de qualidade para atrair professores e alunos de qua-
lidade.
(( ) Ela só deve realizar pesquisa que produza bens e serviços para a sociedade.
(( ) Os alunos só poderão participar de pesquisas se forem abrir suas próprias
empresas.
(( ) A universidade deverá integrar com indústria para desenvolver a inovação
tecnológica.

Assinale a alternativa correta:

a) V-F-V-F.
b) F-V-F-V.
c) V-F-F-V.
d) F- F-V-V.
e) V-V-F-V.

36
 LIVRO

A Estratégia do Oceano Azul – como criar novos mercados e tornar a con-

corrência irrelevante
Autor: W. Chan Kim; Renée Mauborgne
Editora: Campus, Rio de Janeiro
Sinopse: o livro é um fenômeno global com a venda de mais de 3,6 milhões de
cópias no mundo. O autor estudou o sucesso de inúmeras empresas ao longo
do tempo e concluiu que o melhor para se estabelecer não é entrar e combater
em um mercado já existente, que seria o “oceano vermelho” (sangrento), mas
sim descobrir um mercado potencial com grande chance de crescimento, ou
seja, o “oceano azul”. Em oceanos vermelhos, os concorrentes estabelecem as
regras. Já nos oceanos azuis, quem chega primeiro as estabelece.
Comentário: o livro aborda, de forma sistemática, como fazer com que a con-
corrência se torne irrelevante e apresenta princípios e fundamentos e métodos
para que organizações criem seus oceanos azuis.

37
ALTBACH, P. G., SALMI, J. The Road to Academic Excellence The Making of World-Class Research
Universities. Washington: World Bank, 2011.

BLANK, S.; DORF, B. Startup: Manual do Empreendedor - o guia passo a passo para construir uma grande
empresa. Rio de Janeiro: Atlas Books, 2014.

BRASIL. Decreto-lei n⁰ 99.570, de 9 de outubro de 1990. Desvincula da Administração Pública Federal

o Centro Brasileiro de Apoio à Pequena e Média Empresa (Cebrae), transformando-o em serviço social au-
tônomo. Disponível em: <http://legislacao.planalto.gov.br/legisla/legislacao.nsf/Viw_Identificacao/DEC%20
99.570-1990?OpenDocument>. Acesso em: 24 jan. 2018.

______. Lei n⁰ 13.267, de 6 de abril de 2016. Disciplina a criação e a organização das associações denominadas
empresas juniores, com funcionamento perante instituições de ensino superior. Disponível em: <http://www.
planalto.gov.br/ccivil_03/_ato2015-2018/2016/lei/L13267.htm>. Acesso em: 24 jan. 2018.

DORNELAS, J. Empreendedorismo: Transformando ideias em Negócios. 6.ed. São Paulo: Empreende/Atlas,

2017.

EISENMANN, T. R. Entrepreneurship: A Working Definition. Harvard Business Review Web Digital. Dispo-
nível em: <https://hbr.org/2013/01/what-is-entrepreneurship> Acesso em: 24 jan. 2018.

ETZKOWITZ, H., LEYDESDORFF, L. The Triple Helix-University-Industry-Government Relations: A Labo-

ratory for Knowledge-Based Economic Development. EASST Review, Maastricht, v. 14, p. 14-19, 1995.

ETZKOWITZ, H. Research groups as ‘quasi-firms’: the invention of the entrepreneurial university. Research
Policy, Amsterdam, v. 32, n.1, p. 109–121, jan., 2003.

38
FIGUEIREDO, P. N. Gestão da Inovação: Conceitos, Métricas e Experiências de Empresas no Brasil. Rio de
Janeiro: LTC – Livros Técnicos e Científicos Editora S.A., 2009.

GOVINDARAJAN, V.; DESAI, J. Recognize Intrapreneurs Before They Leave. Disponível em: <https://hbr.
org/2013/09/recognize_intrapreneurs>. Acesso em: 24 jan. 2018.

HOLLAND, J.L. Making Vocational Choices: A Theory of Vocational Personalities and Work Environments.
Flórida: Psychological Assessment Resources, Inc. 1997.

ISTOCESCU, A. Intreprenoriat şi intraprenoriat în România. Editura ASE, Bucharest, p. 67-85, 2006.

MAIER, V., POP ZENOVIA, C. Entrepreneurship versus Intrapreneurship. Review of International Com-
parative Management, Bucharest, v. 12, n. 5, p. 971-976, dez., 2011.

PINK, D. H. A Whole New Mind: Why Right-Brainers Will Rule the Future. New York: Riverhead Books, 2006.

RIES, E. A Startup enxuta: como os empreendedores atuais utilizam a inovação contínua para criar empresas
extremamente bem-sucedidas. São Paulo: Texto Editores Ltda., 2012.

ROBISON, K. Out of Our Minds: Learning to be Creative. 2. ed. rev. West Sussex: Capstone Publishing Ltda, 2011.

SOFTEX. Sociedade Brasileira para Exportação de Software. Disponível em: <http://www.softex.br/a-sof-

tex/>. Acesso em: 28 jul. 2017.

39
1. d. F-V-F.

F= Trata de uma diferença entre empreendedorismo e intraempreendedorismo: no empreendedorismo,

o empreendedor corre seu próprio risco. No intraempreendedorismo o risco é da empresa e da carreira
do intraempreendedor.

V= Trata de uma similaridade entre empreendedorismo e intraempreendedorismo: nos dois casos há um

indivíduo ou uma equipe movida pela paixão, liderados por uma pessoa que acredita que o empreendi-
mento é viável.

F= Trata de uma diferença entre empreendedorismo e intraempreendedorismo: um e outro necessitam

ter proatividade e persistência.

2. O aluno deverá argumentar a posição com base em 5 (cinco) características do empreendedor citadas
por Dornelas (2017): 1. Visionários; 2. Sabem tomar decisões; 3. São indivíduos que fazem a diferença; 4.
Sabem explorar ao máximo as oportunidades; 5. São determinados e dinâmicos; 6. São dedicados; 7. São
otimistas e apaixonados pelo que fazem; 8. São independentes e constroem o próprio destino; 9. Ficam
ricos; 10. São líderes e formadores de equipes; 11. São bem relacionados (networking); 12. São organiza-
dos; 13. Planejam, planejam e planejam; 14. Possuem conhecimento; 15. Assumem riscos calculados e 16.
Criam valor para a sociedade.

3. c. V-F-F-V.

V: A concentração de talento inclui professores e alunos.

F: Pode incluir pesquisas que gerem conhecimentos.

F: Nem todos os alunos precisarão criar empresas.

V: No modelo da tripla hélice, deve ter a integração da universidade com indústria e governo.

40
41
42