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Tese Custeio ABC
Tese Custeio ABC
I
. 11111111111111111 I 1111111111111111 11 111
Banca examinadora:
Prof.: ............................................ .
pelo incentivo.
A Cristina Norões,
SUMÁRIO
1 - INTRODUÇÃO 1
2.1 - Histórico 5
3. 1. 1 - Globalização 23
3 .1. 3 - Automação 29
3. 3 - Estratégia Competitiva 36
v
4. 1 - Histórico 44
5. 1 - Metodologia 79
5.2- Resultados 81
6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS 92
ANEXOS 99
BIDLIOGRAFIA 105
VI
AGRADECIMENTOS
CAPÍTULO 1
INTRODUÇÃO
organização das operações e menores ciclos de vida dos produtos. Isso explica em
grande parte por que muitos sistemas de contabilidade gerencial - projetados para
atender necessidades existentes numa realidade bastante distinta da atual - podem não
financeiros de curto prazo - tem norteado as práticas dos sistemas gerenciais, que se
sistemas contábeis de custos é natural, pois ambos procuram, a partir da mesma fonte
cálculo dos custos dos produtos nos relatórios financeiros, a contabilidade gerencial
clientes.
da década de 80, por não fornecer informações relevantes para a tomada de decisão
armazenamento de dados, mas atuar como propulsores das mudanças para que a
voltam a ter importância fundamental nesse novo contexto. Para os autores, propor o
uso mais difundido desses indicadores equivale a propor o retorno aos indicadores
implementação.
CAPÍTUL02
utilizando como principal referência a obra Relevance Lost, 1 que fornece uma visão
2.1 -HISTÓRICO
vez, com a maioria dos problemas que ainda hoje afligem a Contabilidade Gerencial.
1 JOHNSON, H.T., KAPLAN, R. S. Relevance Lost. Boston, Harvard Business School, 1987.
6
metas de produtividade.
eram bem mais vastas e complexas que as operações da indústria têxtil da Nova
Inglaterra do início do mesmo século. Não obstante, a maioria das organizações fabris
eram consideradas importantes para merecer maior atenção por parte dos
administradores.
passo em relação aos colegas dos demais ramos industriais, concentrando sua atenção
orçamento flexível, e
produtos para remontar a rentabilidade global de uma empresa aos lucros obtidos dos
guardam qualquer relação entre si, com salários ou com o tempo. Assim, confiar
pengoso.
global.
Após ser adquirida pelos primos Du Pont, foi desenvolvida nova estrutura
de decisão.
presidência da empresa.
operações rotineiras.
relatórios, elaborados na GM, no início dos anos 20, serviram de modelo a muitos
desvios dos resultados reais em relação aos planejados, e permitia à alta administração
14
uma empresa tão complexa, atuando em um setor que apresentava grande volatilidade
de vendas e lucratividade, consistia, sem dúvida, num dos maiores desafios gerenciais
nos anos 20. Por essa razão, Brown projetou um ''Estudo de Preços" anual, que
padrão.
de curto prazo para o público externo, ao qual não interessava a informação de custos
para tomada de decisão, mas seu impacto na avaliação dos estoques e lucros
publicados.
produto.
custos dos produtos - acabaram por exercer profundo efeito sobre a Contabilidade
detalhe desnecessário, distribuíam os custos aos produtos com base num divisor
natureza dos custos indiretos e seu uso para decisões gerenciais, além de ter
dada por Clark à irrelevância do uso dos dados de custo obtidos dos livros contábeis
para a tomada de decisão, por incorporarem custos fixos ao custo do produto. Outra
Coase.
17
gerencial mais objetivos, orientados para monitorar a eficiência interna das empresas.
exatidão.
organizações reais, dado que os modelos foram desenvolvidos por economistas, que,
Financeira sobre. a Gerencial fez com que os dados de custos perdessem parte de sua
confiabilidade.
custeio por absorção, cuja metodologia considera que todos os custos rateados têm
mesmos, pode levar os gestores a tomar decisões incorretas no que se refere a preços,
realizadas, foi desenvolvido o custeio direto (ou custeio variável), onde a parcela fixa
décadas. Os adeptos do custeio por absorção dizem que os lucros são maiores, .
quando a produção excede as vendas porque as instalações· fisicas são mais utilizadas
20
e produzem beneficios futu.ros na formá de· estóques. Pru-a os que d~fendéro, o custeio
itens que compõem cada grupo de custos facilita a percepção dos fatores relevantes
Alegam que a classificação dos custos é dificil e problemática, sendo feita muitas
vezes por mera conveniência. Corno exemplo citam alguns custos variáveis que
podem ser maiores, quando o volume de produção· fot mais baixo, e a existênCia de
custos semivariáveis que apresentam ambos os componentes e que teriam que ser
indiretos de fabricação aos produtos, dado que tais custos estão crescendo em relação
não pode servir. a todas as necessidades dos administradores. Mais ainda, acreditam
que um sistema de custos deve ser capaz de identificar outros custos que não os de
Concluem que pelo menos dois sistemas são necessários: um, para controle de custos
que somente um sistema de custos pode não ser suficiente para atender todas as
O mais importante, portanto, não é saber qual o melhor sistema de custos, mas qual
ABC/ABM para atender outras necessidades que não o fornecimento de dados para
CAPÍTUL03
terminaram com sua liderança intacta e não reduzida. IBM, Texas Instruments,
Philips, TWA, Xerox, Boeing, Du Pont e muitas outras viram o sucesso erodido por
entre outros fatores. Para atendê-los, as empresas estão criando um novo ambiente
fabril, com menores estoques, linhas orientadas por produto, automação e uso efetivo
da tecnologia da informação.
ambiente.
23
tecnologia da informação.
3.1.1 - Globalização
geral dos controles cambiais, houve maior liquidez no comércio mundial, com
mercado mundial de brinquedos e calçados, por possuir menores custos dentro destes
segmentos.
estarão cada vez mais presentes no dia-a-dia das pesS(>as e das empresas nos diversos
países.
competitivas.
obrigados a aceitá-las para não ficar sem produto, cuja falta era constante.
26
consumidor passou a ser mais exigente e seletivo, além de contar com oferta maior
que a demanda. Os autores estimam que, dos 189 moinhos existentes no sul do país
explorados pelo Sistema TELEBRÁS, conglomerado estatal, criado por lei em 1972 e
sistema interurbano - com exceção dos primeiros anos da década de 80. Tampouco
da demanda.
governo realizou, no setor siderúrgico, grandes investimentos entre fins dos anos 70 e
início dos anos 80. A previsão de grande crescimento do mercado interno não se
materializou e acabou por dirigir grande parte da produção para o mercado externo.
setor siderúrgico levou à privatização nos anos 90. O processo foi rápido: entre 91 e
administrativos para controlar e avaliar os custos dos produtos, bem como contribuir
3.1.3 - Automação
computadores de supervisão.
sistemas FMS:
informações;
economia de escopo;
retrabalho) e
identificáveis.
sucesso das empresas está em saber responder às mudanças rápidas nas necessidades
· informação.
externo.
fazendo. parte de nossa vida cotidiana, de forma cada vez mais intensa.
32
cinco anos após o lançamento, já são postos fora de linha. O constante lançamento de
mercado.
Com a redução da vida útil dos produtos, o custeio do ciclo de vida toma-
que "o gerenciamento do ciclo de vida é orientado àquelas atividades que ocorrem
antes da produção, para assegurar o menor custo total possível para o ciclo de vida
de engenharia e desenho e
filosofias do Just-In- Time (llT) e do Total Quality Management (TQM), tem dois
entre outros.
interromper o trabalho;
34
produtivo.
diferenciação.
defeitos fosse menor que o nível pré-estabelecido, seriam aceitos. Essa prática, que
acarretar altos níveis de estoques, rejeições, reparos, sucatas e despesas com garantia.
algumas da Alemanha, Suíça e Suécia adotaram uma filosofia de qualidade total, cujo
único nível de qualidade aceitável era zero defeitos. A meta era diminuir o número de
mudança cultural. Nesse contexto, um sistema de gestão de custos pode ser essencial
itens não lucrativos e para concentrar a atenção naqueles com vantagem competitiva
mercados rtão conseguem suportar· seus. custos reais e redt1Z lucros em situações em
inúmeros pontos fortes e fracos em relação a seus concorrentes, existem dois tipos
mais baixo custo em seu setor. A vantagem de custos pode ser obtida via economia de
formas. Embora conte com sua liderança no custo como vantagem competitiva, o
38
entregar e sustentar seus produtos, podendo ser representadas pela cadeia de valores.
O nível relevante para a construção de uma cadeia de valores são as atividades de uma
empresa em um setor.
"externa". Além disso, o mercado que a empresa domina hoje, seja qual for, deverá
quase indefinida.
miniaturização.
produtividade e redução de custos, já que a empresa deve ser capaz de fazer mais por
sustentável. Para PORTER (1986), ainda que a fase de crescimento caracterize-se por
às mudanças nos produtos torna-se cada vez mais limitada à medida que a indústria
que pretendem ter sucesso nos seus mercados. Isso exige profundo entendimento da
composição dos custos atuais e futuros nos negócios da empresa, permitindo melhor
nas mais diversas indústrias, no decorrer das últimas décadas. Tais evoluções,
acordo com DRUCKER (1995}, essa separação entre conceitos e técnicas não é
sentido de equilibrá-los.
"Concepts and tools, history teaches again and again, are mutually
interdependent and interactive. One changes the other. That is now
happening to the concept we ca1l a business and to the tools we ca1l
information" (DRUCKER. 1995, p. 54).
41
tipos de vantagem competitiva que uma empresa pode ter. Mesmo para as empresas
são de vital importância, já que a empresa diferenciadora tem que manter seus custos
surpreende, se recordarmos que esses sistemas são derivados dos sistemas projetados
produtos não era grande naquele período, o que fazia com que a distribuição dos
custos indiretos pela média não distorcesse os custos relativos dentro de uma linha de
produtos.
concebidos.
controle gerencial. Para JOHNSON e KAPLAN (1987), esses sistemas não atendem
decisão.
Costing} "' e da· gestão baseadà~ em· atividades ~ J\BM (ActiVitY-Bâsed Mi:ÍfÚ:lgemen_t), ·
CAPÍTUL04
4.1 - IDSTÓRICO
Costing).
indiretos não é fenômeno cíclico. Tais custos vêm subindo na indústria norte-
na maioria das empresas, que considera como base de cálculo para o rateio dos custos
com as unidades produzidas, o que não significa que estas sejam suas únicas causas.
Miller e Vollmann imaginam uma "fãbrica oculta", onde a maior parte dos
custos indiretos ocorre, a partir das transações, que envolvem trocas de materiais e/ou
45
produtos fisicos. Eles definem quatro tipos de transações que respondem pela maior
mudança.
Os autores apontam três grandes diretrizes para gerência mais eficaz dos
custos:
executá-las~
(CMS). O custeio baseado em atividades (ABC) é a espinha dorsal desse sistema, que
identificam as atividades que não adicionam valor, pouco ajudando na eliminação dos
venda e produtos de alto volume, cujos custos eram bem menores do que se pensava.
4 Berliner, Brinsom e Ostrenga utilizam o termo Computer Aided Manufacturing. (vide Bibliografia)
47
atividades.
componentes.
Fluxo de Apropriação
F luxo de A tribuiçã~
,-----1--'-""'"'---, .----''--'----,
Setup das Suportar Administrar
Máquinas Pessoal Direto Componentes •Outros
••
Atribui os S /oetnp s 1 horas M OD : S I componente i
custos aos Grupos de
produtos com ;--- --------- ------~-1-~-~---- . ---------- Atividades
base no
consumo de
atividades
Produto 1 •••
Outros
Produtos
Fonte: Cooper, R, Kaplan, R S., The Design ofCost Management Systems. Prentice-Hall, 1991.
p.269
49
dois estágios, como nos sistemas tradicionais de custeio, a natureza dos centros de
estágio e o método de alocação (ou rastreamento) das despesas dos centros de custos
para os produtos são bastante diferentes nos dois sistemas. No sistema ABC, os
como mais um· sistema de acumulação de custos para fins contábeis, mas como um
novo método de análise de custos que busca "rastrear" os gastos da empresa para
conceitos e características:
• recursos
• atividades I processos
• rateio x rastreamento
• acurácia x exatidão
50
Recunos
Atividades I Processos
verdadeira competição.
clientes (internos ou externos). Os processos, por sua vez, ·são atividades relacionadas
atividades descrevem o que a empresa faz. Fechar uma venda, produzir um material
Rateio x Rastreamento
custos para uma atividade ou objeto de custo, quando não existe medida direta, não
entendimento desses dois conceitos, pois cada qual tem sua área de aplicação. O
rateio procura alocar os CIF aos produtos, assumindo que os custos variam em
empresas têm que obedecer às normas impostas pela legislação fiscal e societária.
Neste caso, o rateio serve para apurar custos dos produtos vendidos e dos estoques
externo.
rotas de consumo dos recursos e das atividades mais relevantes. A sua utilização
52
torna-se cada vez mais importante para fins de controles gerenciais, se considerarmos
ABC é um facilitador para apropriação direta dos custos indiretos, sendo o rateio
fins contábeis forem também utilizados para controle gerencial e tomada de decisão,
fatores que determinam a carga de trabalho e o esforço requerido para realizar uma
gasto em cada atividade~ para aluguéis e custos da planta, a área (m2) utilizada para
atividades, atribuem os custos acumulados nas atividades aos objetos de custos, que
53
medida da freqüência e intensidade da demanda das atividades por parte dos objetos
Acurácia x Exatidão
atividades (ABM • Activity Based Management), que tem no ABC um de seus pilares
desperdícios das atividades operacionais. O ABM tem dois objetivos, comuns a toda
de custos no final dos anos 80 e início dos anos 90. Para OSTRENGA e outros
funcionamento da empresa;
melhoradas ou eliminadas.
. '·· ,.. . 1
B\k~...... in~Pt
57
Primeira Geração
Primeira Versão do AB C
Recursos
dos cost drivers internos, mas não trabalhou com cost drivers fora da unidade de
negócios. Os cost drivers estavam associados com o consumo de recursos, e não com
umas das outras, o que levava· a melhor custeio dos produtos, porém, pouco ajudava
Segunda Geração
informações sobre os processos, além dos custos dos produtos. Somente a visão de
Vis io de aperfeiçoamento
do processo
I Recursos
Direcionadores
de Recursos
I
Direcionadores Mensuração de
de Custos
1 -~ Atividades desempenhos
I
Direcionadores
de Atividades
Objetos de
Custeio
não irão cessar automaticamente, podendo ocorrer liberação de capacidade, que deve
terceira geração, que tem como foco a unidade de negócios e suas relações com
para produzir um produto diferente, são performadas, cada vez que um lote é
produtos sejam produzidos e vendidos. As despesas com essas atividades podem ser
para produzir os produtos na planta, mas que não mantêm relação com volume e mix
Hierarquia de Atividades
das instalações devem ser tratadas como despesas de operação no período, não sendo
produto, o que não implica que todas as despesas sejam variáveis de acordo com a
quantidade produzida.
63
mudanças nos gastos a eles associados. Ass~ para prever tendências de gastos
atividades organizacionais.
projeto ABM/ABC são os mesmos, não importa como a informação seja utilizada, o
baseado em atividades.
seu objetivo e uso. Eles é que irão direcionar tanto a quantidade de informações que
deve ser coletada quanto o nível de detalhe que deve ser obtido. As aplicações ABM
Acurácia
sistema. Já os custos dos erros de decisão são decorrentes da utilização de dados não
acurados para tomada de decisão. Segundo COOPER (1988), a acurácia ótima para o
sistema é aquela que permite mininúzar a soma desses dois tipos de custos, como
ilustra a Figura 4. 6.
65
Acurácia
Freqüência de atualização
dos objetivos estabelecidos. Para as empresas que vêem o ABM somente como
anualmente para estabelecer objetivos, alinhar recursos, decidir sobre mix, preços e
medidas em tempo real, monitoradas a cada hora, dia ou semana. Portanto, a decisão
sobre atualização está muito ligada aos objetivos que se quer atender.
Relevância
complexidade deve ser evitada, sempre que possível, pois acrescenta custos e não
Hardware I Software
existentes.
utilidade das informações ABM. Não faz sentido entrar em uma implementação de
grande escala sem a segurança de que a informação resultante será útil. Entre suas
deve fornecer:
potenciais;
envolvidos;
atividades;
os sistemas;
clientes etc.;
tempo .levam para executá-las, os recursos necessários, os dados que melhor refletem
sua performance e o valor da atividade para a empresa. Geralmente é feita por meio
de entrevistas e questionários.
71
processos de negócio.
importantes, pois ajudam na decisão das ações a serem realizadas nas raízes dos
cost drivers. Os resultados são geralmente usados .para ajudar a reduzir o tempo do
considerado:
conformidade às especificações.
interna), não permitindo dizer se as melhorias são boas o suficiente. Assim, para
mercado.
manutenção do sistema ABM, uma vez que as atividades mudam ao longo do tempo.
custos destas aos objetos de custo. Apesar de funcionarem a contento nas fases inicial
longo prazo porque são limitadas aos custos. Cost drivers, medidas de performance
contábeis. Apesar de mais evoluído que o sistema citado, as informações ainda são
restritas aos custos e os sistemas não são capazes de monitorar cost drivers, medidas
Para integração total, o sistema ABC I ABM deve ser integrado aos
economia. Serão citados apenas alguns desses estudos, sem a pretensão de abordar
todos os-temas.
custeio tradicional utilizada pelos bancos pode causar distorções e apresenta o ABC
como .altenativa para custeio de produtos ,e serviços bancários. Argumenta que, com o
spread financeiro. Assim, essas instituições não podem ser consideradas apenas
a apuração correta dos custos dos serviços bancários para análise de rentabilidade e
precificação.
vantagens em relação a outros sistemas, uma vez que reflete o consumo de recursos
com maior precisão e identifica de maneira mais direta o consumo de atividades por
teórico, chega à conclusão de que o ABC é menos eficaz do que a TOC para suportar
decisões que visem à maximização dos lucros. Para o autor, o ABC e qualquer
sistema que se baseie no rateio de despesas aos produtos não podem fornecer
ótimo global.
Tabela 4.2 Número de empresas pelas experiências que tiveram com o Sistema de
Custos ABC e setor de atuação
ouvido falar sobre o ABC, 34% das empresas não se interessaram em adotá-lo.
Outras, 9%, decidiram não utilizar o sistema ABC, devido à alta complexidade e ao
custos bem como maior acurácia, sobretudo para precificação de produtos e serviços.
Outras, 4%, decidiram utilizar o sistema ABC, após sua avaliação. 18% das empresas
sistema de custos ABC foram "análise do lucro mais apurada para tomada de decisões
sobre que produto produzir e que serviços fornecer" e "discernimento das causas do
direcionadores de custos".
(34%}, apesar de conhecer seu conceito, é indicativo de que tais sistemas nem sempre
78
desde o início, sob pena de tomar os custos com implantação e manutenção elevados,
além de reduzir a credibilidade do sistema por este ser muito "complicado" sob o
CAPÍTULOS
PESQIDSA EXPLORATÓRIA-
5.1. METODOLOGIA
pessoais.
concentradas através de uma amostra limitada, entretanto que abrange grande número
deste estudo.
Waterhouse, Arthur Andersen, Emest & Young e KPMG Peat Marwick, por se
80
contatadas.
• escopo do projeto;
• objetivos do projeto;
• eficácia da implementação;
5.2. RESULTADOS
foi possível relacionar os dados com o tópico em questão. A seguir são apresentados
,. :il.
'J;onsUJ.toria·,: ·"::. ~ · :perm das En:l~>resas cti~ês · . ~ _.. ,
:-:·~·~ .~~~ ::<< · "
..
~-
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Emest & Young Grande parte dos clientes só vêem o ABC como técnica
de custeio, faltando conhecimento conceitual
KPMG Peat Manvick Maior parte vê o ABC como ferramenta técnica para o
custeio de produtos, mas não possuem visão completa
do conceito
~~~?:~~i!~~S~tiôi~~~-~ &~~m'-?,~~'~Bíl~ti~~~~/:Wf.
''"'"'~·-· %t ·ll'""·', ' {i&:i(~.,,)L;~.;.. ~."···-"·· . ·-" "'"'~.
1qi'~i
•• "'~:í'"Jl&<-<i-. .
5.2.7. Treinamento
KPMG Peat Marwick Duas fases: palestras para o corpo gerencial e também
treinamento específico para a equipe de implementação
e para os facilitadores
Consuhorla .· . ·.;,•:
ProCessó dt ... •- .~.
Arthur Andenen Participativo, com responsabilidades atribuídas - figura
do sponsor (responsável pelo projeto)
Emest & Young Para escolha dos cost drivers de 2° nível (relação
atividades-produtos) utiliza-se a experiência passada
("dicionário" de cost drivers) onde for possível~ frente a
uma nova situação; utilizam-se entrevistas para defini-los
Arthur Andersen Sistema de. custeio por absorção (fui/ cost), procurando
alocar todos os custos aos produtos
situadas no Brasil.
empresas de grande porte e algumas de médio porte, com faturamento anual maior
· empresas de consultoria, destacamos: as decisões por parte das matrizes (no caso de
parte dos gestores das empresas. A maior parte vê o ABC como ferramenta técnica
para custeio, faltando conhecimento conceitual mais completo. Alguns o vêem como
contundente.
(dez casos), suporte à Reengenharia (dois casos) e redução de custos (três casos). O
alguns processos a todos os processos de uma única vez, o que não implica em
apoio da alta gerência e, em alguns casos, com a figura do sponsor. Exige trabalho de
90
credibilidade ao trabalho.
implementação.
custeio por absorção, no qual todos os custos (e despesas) são alocados aos produtos.
(atividades) que não permitem clara associação são alocados para a estrutura,
especialmente dos cost drivers de primeiro nível (dos centros de custos para as
tempo real.
91
projetos ABC I ABM, provocando aumento em seu prazo e custo .. Isso ajuda a
empresas, que quase nunca possuem base de informações detalhada que permita
CAPÍTUL06
CONSIDERAÇÕES FINAIS
acuradas. para custeio dos produtos e serviços e para controle de processos das
externos, fornecidas pela contabilidade, não devem ser utilizadas para tomada de
decisões, já que envolvem alocação de custos, de acordo com critérios exigidos pela
até o início da década de 1980, falham ao não fornecer informações confiáveis sobre
custos dos produtos, já que utilizam método arbitrário de rateio dos custos indiretos
variáveis. Evitando qualquer tipo de alocação dos custos indiretos, não permite
vez maiores e mais significativos, ignorar como ocorre essa utilização equivale a
miopia gerencial. Tratar tais custos como fixos no período não auxilia no
desperdícios.
custeio por absorção tradicional, representando uma evolução. Traz embutido, porém,
uma grande evolução do custeio por absorção tradicional, fornecendo maior nível de
podendo introduzir algumas distorções, embora em menor grau que nos sistemas
sistemas ABC/ABM são de médio e grande porte, até em função dos investimentos
.para isso necessários. Assim, pouco sabemos sobre a possibilidade de utilizar o ABC
ABC); outros, indo além, também vêem um instrumento para mudanças e redução de
custos (visão ABM). Nos projetos avaliados os objetivos estão quase sempre
95
empresa como um todo (em seis das doze empresas citadas), ou em setores
inspeção etc.) são sugeridos drivers utilizados em outros projetos. Somente quando
ocorre nova situação é que são realizadas entrevistas e/ou workshops para obter
projetos, procurando rastrear todos os custos aos produtos. Somente uma das
96
empresas deixou claro que utiliza o procedimento misto, recomendado por COOPER
e KAPLAN (1991 ), no qual se evita o rateio de custos que não sejam "diretamente
rateio dos custos indiretos não identificáveis. Essa distorção será menor à medida que
a parcela dos custos indiretos for menor relativamente aos custos totais.
semelhantes aos deste trabalho. Ele constata que, das empresas que responderam ao
questionário enviado (261 ), 7% não ouviram falar do sistema ABC - e isso entre as
conhecerem e outras 90/o decidiram não utilizá-lo, por sua complexidade e alto custo
de implementação.
às empresas que estão avaliando o sistema ABC (28% do total), 44% são de serviços,
informações obtidas podem apresentar limitações. Opiniões pessoais podem ter sido
nessa área;
sistema ABC é que os cost drivers irão refletir o consumo de recursos e de atividades.
Assim, é essencial que se verifique até que ponto os cost drivers tirados de
resultados das consultorias com os das empresas usuárias dos sistemas para verificar
como instrumento para melhor gestão dos negócios, além de apresentar custos de
utilizá-lo.
ABC/ABM
EXPERIÊNCIA GERAL NA IMPLEMENTAÇÃO
l. Qual a percepção dos conceitos por parte dos clientes? Chegam a ver no ABC um
facilitador para os processos de avaliação de desempenho e de melhoria contínua?
4. Com que "sucesso" tem sido implementados esses projetos? Quais as principais
dificuldades encontradas (técnicas ou comportamentais) na implementação?
6. Como é encontrado o número ótimo de cost-drivers, de forma a não cair num nível
de detalhes muito grande, o que "poluiria" as informações ?
7. Nos projetos ABC é realizado o fu/1-cost ou custeio por absorção dos "custos
indiretos" que são identificáveis aos diversos objetos de custo? Os "custos" são
considerados em sua forma mais ampla (vendas,distribuição, suporte ao cliente)?
ABC/ABM
..
~, ~·r•''i
EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO
·~· •..
~· .~
t .;..
Consultoria Perfil Ramo de Porte Pessoas envolvidas no Projeto Prazo Dificuldades na
~- . ·~
Empresa Negócios (Faturamento) projeto concluído? implementação
! ..J
(Nac./Mult.) (em tempo integral)
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Funcionários I Consultores
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Arthur
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Young
~ Amex M Cartão de G 3 2 Sim 3,5 meses Não citado
i'"--""1
::iCJ crédito
Plast. Pizani Belga- Artigos M 1 1 Sim 4,5 meses Não citado
brasileira plásticos
~
ABM/ABC
EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO
Arthur Andersen
Empresa 1 Inicialmente projeto-piloto, Suportar a Reengenharia e permitir a Implementação, pessoal treinado e o
depois estendido para toda a análise de rentabilidade por linha de sistema gerando relatórios
empresa produto e por segmento de mercado
Empresa3 Projeto-piloto, com incumbência Custeio de produtos (havia duas Desenho conceitual, treinamento do
de diagnosticar, fazer o desenho unidades produtivas com tecnologias pessoal e protótipo
conceitual e prototipar diferentes)
Plast. Pizani Toda a unidade industrial Custo e rentabilidade por produto Custeio e análise de rentabilidade por
(decisão estratégica - continuidade produtos
de linhas)
ABM/ABC
EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO
KPMG
Telepar N Telecomunicações G 4 3 Parcialmente 12 meses Pessoal~ empresa
política
Unipac N Embalagem M 2 4 Sim 8 meses Não citado
ABM/ABC
EXPERIÊNCIAS DE IMPLEMENTAÇÃO
~
Price Waterhouse
Empresa 1 Uma filial (modelo) e dois níveis Rentabilidade de filiais e de Modelo de rentabilidade
corporativos (matriz e holding) clientes
Empresa 3 Toda a unidade industrial Redução de custos Planejamento para a redução de custos
KPMG
Telepar Toda a empresa Redução de custos e aumento Custos por segmento de mercado
de rentabilidade (convencional, celular, dados e voice-mail);
plano de contas por atividades, por região, i
Unipac Inicialmente projeto-piloto, depois Conhecimento dos custos dos Custos dos processos; rentabilidade' por
ampliado para toda a empresa processos, servindo de apoio à produtos e clientes
Reengenharia e ao TQM
I
produtos
.... [ ____ -- -------------------------------------- ·-
105
BffiLIOGRAFIA
10. DRUCKER, Peter F. The lnformation Executives Truly Need. Harvard Business
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.;
I
i
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·, ..