REENGENHARIA: UM GUIA DE

REFERÊNCIA PARA O EXECUTIVO

• José Ernesto Lima Gonçalves

A posição da reengenharia entre as abordagens existentes para melhoria

organizacional e dos negócios.

The reengineering position among the available approaches to organizational and

business ímprovement.

PALAVRAS·CHAVE: As profundas mudanças que estão menta dos e pouco entendidos temas ge-
Reengenharia, planejamento
empresarial, processos orga- ocorrendo em todas as dimensões do renciais da atualidade. É de importância
nizacionais, organização do mundo contemporâneo exigem que as fundamental que os executivos conheçam
trabalho, consultoria organi-
zacional, mudança organiza- empresas estejam adaptadas para que esse assunto, para que possam se posi-
cional. possam sobreviver. Para dar base à dis- cionar a seu respeito com relação à em-
cussão das estratégias disponíveis para presa.
KEYWORDS:
Reengineering, business plan- essa adaptação, preparamos este resumo A bibliografia básica sobre o assunto
ning, business processes, sobre a reengenharia, um dos mais co- ainda é o livro de Michael Hammer e
business organization,orga-
nizational consulting, organi-
zational change.

• Professor do Departamento de
Administração Geral e Recursos
Humanos da EAESP/FGV e
Consultor de Empresas.

Revista de Administração de Empresas São Paulo, v. 34, n. 4, p. 23-30 Jul./Ago. 1994 23

 EXECUTIVA
1. HAMMER, Michael, CHAMPY,
James. Reengenharia. Rio de
Janeiro: Campus, 1993.
2. Idem, ibidem.
3. JOHANSSON, Henry et ai.
Business process reengineering.
Wiley, 1993.
4. HAMMER, Michael, CHAMPY,
James. Op. cít
5. HAMMER, Michael. Reen-
gineering work: don't automate,
obliterate. Harvard Business
Review, Boston, Jul./Ago. 1990.
24
[ames Champy, Reen-
A reengenharia é novidade na
genharia,' De leitura
aparentemente sim- radicalidade da sua proposta, na busca
ples, o livro, na ver- do essencial, na orientação para a
dade, é um manifesto
definição do negócio e na abordagem
e seus autores procu-
ram claramente mar- top-doum. É única na integração desses
car urna posição dife- pontos inovadores na busca do melhor
renciada no campo
dos conceitos de es-
desempenho da empresa.
tratégia de gestão. Eles mostram que as processo para o seu cliente, levando adian-
empresas em geral não estão preparadas te o conceito de valor agregado.
para o futuro e oferecem a reengenharia
corno um caminho possível para a re-
formulação necessária. Mais do que isso,
eles demonstram que as bases conceituais
das nossas empresas estão equivocadas e A busca incessante de maneiras de
precisam ser revistas se for para se obter aperfeiçoar a gestão das empresas e de me-
resultados convincentes. É urna leitura que lhorar seu desempenho tem levado ao de-
chega a provocar medo em alguns e des- senvolvimento de inúmeras abordagens
crédito em outros pela radicalidade das que estão em uso nas empresas. Se per-
mudanças que sugere e por não mostrar guntarmos o que há de novo sobre moder-
corno realizá-Ias. Certamente muitas ou- nização da gestão das empresas, vamos
tras fontes deverão ser exploradas, antes ouvir que reengenharia é apenas um outro
que urna equipe possa pretender realizar nome para assuntos tão diferentes como
um processo de reengenharia para valer. orçamento base-zero, O&M radical, TQM,
Da maneira corno tem sido formalmente programa de produtividade adminis-
apresentada, a reengenharia é a recon- trativa, processos de racionalização admi-
cepção fundamental e o reprojeto radical nistrativa, revisão de normas e procedi-
dos processos empresariais para se obter mentos, cortes de custos e o que mais as
ganhos dramáticos nos indicadores de de- pessoas lembrarem. Existem até mesmo
sempenho da empresa: custo, qualidade, alguns artigos e livros que procuram es-
serviço e resultados.? O próprio sinteti- clarecer que esses conceitos são todos
zador da idéia salienta que a reengenharia muito semelhantes, o que é claramente
não tem nada a ver com aperfeiçoar as inaceitável." Na verdade, a reengenharia
atividades ou consertar os defeitos das não é nenhuma dessas coisas e o único
empresas. Outros autores apresentam suas ponto de contato é a grande noção de aper-
próprias definições apenas superficial- feiçoamento do desempenho da empresa,
mente diferentes desta, mas existem al- já que mesmo em termos de objetivos
gumas pessoas que insistem numa grande específicos, ela se diferencia dessas outras
confusão conceitual. técnicas administrativas.
A reengenharia se baseia na idéia fun- A reengenharia é novidade na radica-
damental de processo, que é urna coleção lidade da sua proposta, na busca do es-
de atividades seqüenciais que torna um ou sencial, na orientação para a definição do
mais tipo de insumos e cria um produto negócio e na abordagem iop-doum. É única
que tem valor para seus clientes.' A idéia na integração desses pontos inovadores na
de processo é familiar para quem trabalha busca do melhor desempenho da empresa.
com manufatura, mas não é tão natural A reengenharia começou com a preo-
para as pessoas das demais áreas da em- cupação de quebrar as regras antigas que
presa. A visão de processos não se limita definiam como funcionavam os processos
ao processo de fabricação industrial e a nas empresas." Todas as empresas operam
reengenharia não se restringe à manu- com base em muitas regras não escritas,
fatura. Ao contrário, ela procura identificar muitas das quais envolvem premissas não
os processos que são típicos na realização obrigatoriamente válidas. Apressar esses
do trabalho em todas as áreas da empresa. processos através da automação não me-
Introduz o interesse pela importância do lhora as suas falhas estruturais. O próprio
© 1994, Revista de Administração de Empresas / EAESP/ FGV,São Paulo, Brasil.
Hammer diz que as idéias da reengenharia
são óbvias, mas que ninguém as adotava
para valer."
A reengenharia, como abordagem bá-
sica para a reformulação de empresas, in-
tegra idéias inovadoras de alto potencial:
grupos de alto desempenho, abordagem
por processos empresariais, custeio basea-
do nas atividades (ABC), integração de ta-
refas por meio de tecnologia etc. Ela cria
o ambiente propício para o aproveita-
mento da experiência adquirida, sem as
amarras dos procedimentos anteriores.
Ela tem pontos de contato com muitas
outras abordagens, especialmente os pro-
gramas integrados de qualidade." Pode ser
realizada ao mesmo tempo em que es-
forços de TQC ekaízen são implantados em
áreas diferentes da empresa. Além disso,
o processo que passou por uma reen-
genharia pode e deve ser calibrado eajus-
tado permanentemente por meio de téc-
nicas de aperfeiçoamento contínuo,
A reengenharia tem uma profunda in-
tegração, que chega a ser interdependên-
cia, com a tecnologia de informação -TI.
É a TI que víabiliza, não apenas a análise
e a simulação de novas maneiras de rea-
lizar as operações empresariais, mas, prin-
cipalmente, a execução dessas novas ma- abordagem (ver quadro 1).
neiras de realizar o trabalho nas empresas. O escopo do processo de reengenharia
A reengenharia ê uma abordagem tí- pode ser definido em termos de duas
picamente top-doum.' Aliás, a sua proposta dimensões: a abrangência e a profun-
de rediscutir a organização a partir da de- dídade." A abrangência é definida em
finição do negócio e da justificativa dos termos de amplitude horizontal com rela-
investimentos dificilmente poderia come- ção à estrutura da empresa, Pode ir de uma
çar em qualquer outro lugar da organi- única função organizacional até abranger
zação que não fosse o nível decisório mais toda uma unidade de negócios. A pro-
alto. A relação da reengenharia com a es- fundidade se refere ao grau de intensidade
tratégia da empresa é clara, embora muitas das alterações nos seis principais ele-
vezes esquecida na prática. A reenge- mentos organizacionais: papéis e respon-
6. The Economist. Take a ele-
nharia cuida das operações e apenas a sabilidades; rnensuração de resultados e an sheet of paper.., 01/05/93.
estratégia pode dizer quais operações são incentivos; estrutura organizacional; tec-
7. DAVENPORT, Thomas. Ne-
importantes." Por OUITO lado, não faz sen- nologia de informação; valores compar- ed radical innovation ano
tido investir esforço intelectual, físico e tilhados e habilidades. continuous impravement?
financeiro em operações que não inte- Essa mesma definição de escopo pode Integ rate process reengi-
neeríng and TOM, Planning
ressam mais à empresa. ajudar a compreender a distinção entre as Review, May/Jun. 1993.
diversas abordagens existentes para o
8. HAMMER, Michael, CHAM-
OS VÁRIOS NOMES DA REENGEHHARIA aperfeiçoamento do desempenho da PY, James, Op. cit.
organização. Corno nos mostra o quadro
Existem diversos nomes semelhantes 2, a abrangência e a profundidade da 9. STEWART, Thomas. Reen-
gineeríng: lhe hot new mana-
para a reengenharia no-mercado. Cada um intervenção claramente diferentes para ging toa1.Fortune, Aug. 1993 .
deles foi criado por uma empresa de con- . cada abordagem permitem a organização
10. HALL, Gene et sl. Haw to
sultoria, com uma definição ligeiramente dessas abordagens em quatro grandes make reengíneering really
diferente das demais, de modo a refletir a grupos (ver quadro 2). work, Harvard Business Re-
estratégia, o escopo e a ênfase de cada Outra distinção que deve ser feita é view, Bastan, NovJDec. 1993.

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11. DAVENPORT. Thomas.
Reengenharía de processos.
Rio de Janeiro: Campus, 1994.
12. HAMMER, Michael, CHAMPY,
James. Op. cit.
26
radicalidade dessa intervenção. Como
podemos observar no quadro 3, de um
lado temos as técnicas características dos
programas de qualidade, especialmente
aquelas centradas no aperfeiçoamento
contínuo do trabalho existente. No outro
Reengenharia
extremo desse espectro, temos a reenge-
nharia, principalmente a reengcnharia de
negócio, a forma mais radical de inter-
TQe venção. No meio, de acordo com a abran-
gência, a profundidade e o grau de radi-
calidade do processo, podemos encaixar
as demais técnicas: o kaizen, o aperfei-
çoamento de processos de trabalho, o
aperfeiçoamento dos processos de negócio
e o redesenho dos processos, por exemplo.
aquela entre reengenharia de negócios e É importante, então, saber escolher a me-
reengenharia de processos. Embora ambas lhor estratégia para promover na empresa
se proponham a trazer ganhos dramáticos a intervenção necessária (ver quadro 3).
e reformulações radicais, a reengenharia Este espectro reflete, também, o nível de
de negócios começa pela discussão da risco associado ao emprego de cada família
própria definição do negócio da empresa. de técnicas de aperfeiçoamento da em-
A reengenharia de processos, por sua vez, presa. Evidentemente, os riscos imediatos
subordina sua análise à estratégia vigente associados ao emprego de técnicas de
da empresa e, de certa maneira, começa aperfeiçoamento contínuo são muito me-
sua intervenção a partir desse ponto. nores do que os decorrentes do abandono
de tudo, como preconiza a reengenharia
de negócio. A longo prazo, os riscos são
totalmente diferentes, até o ponto de haver
As expressões "reengenharia", "me- uma inversão, se, por exemplo, a empresa
lhoria contínua", "redesenho de proces- insistir em promover microajustes em
so", "desenvolvimento do processo", processos desvinculados de seu negócio.
"aperfeiçoamento do processo de negó- Alguns autores comparam o esforço de-
cios" e outras mais se referem a técnicas e dicado ao aperfeiçoamento de atividades
famílias de técnicas diferentes em quase sem a discussão do contexto maior à ten-
tudo e que se aplicam a situações tão tativa de arrumar as cadeiras do convés
diferentes quanto os medicamentos se do Titanic."
aplicam ao tratamento das doenças. A O mesmo espectro de organização das
utilização da técnica errada pode não famílias de técnicas facilita a visualização
trazer o resul-
tado esperado
ou, o que seria
pior, pode ma-
tar o doente.
Para enten-
der a situação,
podemos mon-
tar o espectral!
das famílias de
técnicas de in-
tervenção no
desempenho
da empresa,
que as classi-
fica de acordo
com o grau de
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 REENGENHARIA: UM GUIA DE REFERÊNCIA PARA O EXECUTIVO

geral dos seus principais aspectos. En- sumem que o negócio da empresa está fora
quanto as técnicas típicas de qualidade de discussão. Se a atividade é ou não li-
abordam a empresa com uma visão de gada ao negócio não importa, desde que
atividades, a reengenharia adota a visão seja bem feita, de acordo com as espe-
dos processos empresariais. A ênfase na cificações e com os procedimentos pre-
qualidade, característica das técnicas do vistos nos manuais.
tipo kaizen e TQC, é substituída pela ênfase O quadro 4 também mostra a posição
no negócio quando se fala de reenge- relativa dos autores mais importantes da
nharia. Talvez a distinção mais evidente reengenharia com relação à abordagem
seja com relação ao ponto de partida de que propõem (ver quadro 4): Harrington
cada uma: as abordagens menos radicais (mais próximo das técnicas típicas de
se propõem a realizar a melhoria dos pro- qualidade), Davenport (precursor da "no-
cedimentos existentes, enquanto a reen- va engenharia" de processos), Hammer (o
genharia vai partir do zero no projeto de autor da proposta mais radical), Morris e
novas maneiras de operar. Brandon (que propõem uma abordagem
A maioria dos projetos de raciona- conciliadora) .13
lização e aperfeiçoamento contínuo, in- A comparação entre os extremos do
clusive os programas de qualidade, não espectro mostrada no quadro 5 pode fa-
consegue enxergar o negócio da empresa, cilitar o entendimento das diferenças bá-
nem se centra nele. Contribuem para isto sicas de abordagem e orientar a escolha da
as características tí-
picas desses proje-
tos: a participação A reengenharia tem uma
13. HARRINGTON, H. James.
maciça dos níveis profunda integração com a tecnologia Business process improvement.
operacionais, as de informação, que viabiliza, McGraw Hill, 1991; DAVENPORT,
Thomas. Op. cit.; HAMMER,
ações de curto al-
cance e os objetivos
principalmente, a execução dessas Michael, CHAMPY, James. Op.
cit.; MORRIS, Daniel, BRANDON
incrementais. Na novas maneiras de realizar o Joel. Reengenharia: reestru-
turando a sua empresa. São
verdade, eles as- trabalho nas empresas. Paulo: Makron Books, 1994.

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 EXECUTIVA
melhor alternativa. As abordagens in-
termediárias apresentam características
que se situam entre esses dois extremos
(ver quadro 5).
A seleção da diretriz que norteará o
esforço de aperfeiçoamento da empresa e,
portanto, a seleção da família específica de
técnicas a ser empregada, dependerá dos
objetivos estratégicos da empresa.
O mesmo se aplica, por exemplo, aos
diversos pontos de entrada no processo de
reengenharia. Pode-se começar discutindo
o próprio negócio ou a tecnologia do pro-
cesso produtivo ou mesmo a forma básica
de estruturar os recursos produtivos. Mais
28
do que a definição de um ponto de partida,
essa escolha tem a ver com a abrangência,
a profundidade e o grau de radicalí-
dade do processo de reengenharia
a ser adotado e a urgência para a
obtenção de resultados (ver
quadro 6).
As empresas não são homo-
gêneas, nem na sua estrutura
nem nos seus problemas, por-
tanto as técnicas de aperfei-
çoamento utilizadas para me-
lhorar o seu desempenho não
serão as mesmas na empresa toda.
É comum ver a mesma empresa adotar
técnicas radicais em determinados pro-
cessos e apenas ajustes em outros.
Evidentemente, uma empresa satisfeita
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 dança profunda da maneira de obter os
produtos e serviços da empresa.
As dez mudanças mais freqüentes que
ocorrem nas empresas com a reengenharia
dos processos são as seguintes:"

as unidades de trabalho mudam, pas-

sando de departamentos funcionais para
equipes de processo;
Reengenharia os serviços das pessoas mudam, pas-
sando de tarefas simples para trabalhos
multidimensionais:
Produtividade os papéis das pessoas, antes definidos e
Racionalização controlados pelos gerentes, passam a ser
desenhados pelos seus próprios ocu-
pantes;
a preparação dos empregados para o
serviço muda, deixando de ser treina-
mento para ser educação;
o enfoque das medidas de desempenho
com sua opção de negócio, produto e pro- e da remuneração se altera, da atividade
cesso pode se concentrar em melhorar o para o resultado;
rendimento dos seus recursos, a aderência os critérios de promoção mudam do
aos padrões e a estabilidade do processo. desempenho individual para a habi-
As principais variáveis na seleção da lidade;
diretriz do processo de aperfeiçoamento os valores, antes protetores da organi-
da empresa acabarão sendo o ânimo, o zação, passam a inspirar a produção;
ambiente interno, o grau de expectativa e os gerentes mudam de supervisores pa-
o nível de insatisfação com a situação atual ra instrutores de seus times;
da empresa. É fácil entender que altos as estruturas organizacionais mudam-
níveis de insatisfação e de expectativa de hierárquicas para achatadas;
aliados a ambiente interno adequado são os executivos deixam de ser contro-
mais do que condições necessárias para a ladores do resultado para serem lí-
escolha de processos radicais como a deres.
reengenharia: elas praticamente orientam
a escolha nessa direção. Pode-se imaginar que a introdução des-
sas alterações na empresa leva a mudanças
substanciais tanto no seu funcionamento,
como nos seus resultados. Os projetos de
Como é possível para a reengenharia reengenharia apresentam pontos comuns,
fazer o mesmo trabalho com resultados tão que foram sintetizados no quadro 7. Os
diferentes? O fato é que depois que passou impactos que podem ser associados às
pela reengenharia, o trabalho já não é o alterações correspondem ao abandono de
mesmo. Embora leve ao mesmo produto inúmeras regras básicas da administração
final desejado, o
faz através de mei-
A ênfase na qualidade, característica
os tão diferentes
que os custos de das técnicas do tipo kaizen e TQC, é
obtenção são total- substituída pela ênfase no negócio
mente diferentes, quando se fala de reengenharia - a
A reengenharia
consegue seus re-
reengenharia vai partir do zero no
sultados exata- projeto de novas maneiras de operar.
14. HAMMER, Michael, CHAM·
PY, Jarnes, Op. cit. mente com a mu-

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 EXECUTIVA
um único ._~~~~~~~_
Os trabalhadores tomam as
decisões, que passam a ser parte do
seu trabalho
As etapas do processo são
realizadas numa ordem natural e no
momento em que é possível
----------------
Os processos têm múltiplas versões,
cada uma adaptada a uma situação
diferente
O trabalho é realizado onde faz mais
sentido na organização
-~~~~~~~~~
Verificações e controles são
reduzidos
A atividade de reconciliação
minimizada
Um gerente de caso proporciona
único contato cliente/processo
Operação híbridas centralizadas/
descentralizadas prevalecem
de empresas, que estiveram em vigor por
muitas décadas (ver quadro 7).
A reengenharia utiliza basicamente a
tecnologia de informação, as novas es-
truturas organizacionais e as equipes mul-
tifuncionais" para obter resultados drás-
ticos nas empresas.
As principais etapas de um projeto de
reengenharia podem ser as seguintes:"
desenvolvimento da visão de processos:
as pessoas precisam ser treinadas a
enxergar os processos empresariais na
empresa;
definição dos objetivos do projeto: co-
meça com a análise dos objetivos da
organização e o estabelecimento da
15. HARRISON, D. Brian et ai. A direção básica que o projeto deve seguir;
methodology for reengineering detalhamento de uma proposta de so-
businesses. Planning Review,
Mar./Apr. 1993. lução: é a fase em que uma nova ma-
neira de fazer as coisas é criada e conta
16. Adaptado de HARRISON, D. com o apoio de benchmarking, criati-
Brian et ai. Op. cít.
vidade etc.;
17. FUREY, Timothy. A six step visualizar a solução: corresponde ao es-
guide to process reengineering.
Planning Review, Mar./Apr. 1993; tabelecimento de pontes necessárias
MORRIS, Daniel, BRANDON, para chegar aonde queremos a partir do
Joel. Op, cít, que temos;
30 Artigo recebido pela Redação da RAE em junho/94, avaliado e aprovado para publicação em julho/94.
Diminui a necessidade de hierarquia e
aumenta envolvimento com o resultado
Reduz o atraso causado pelas paradas
de sincronização do processo
Diminui a importância da padronização
do trabalho
Diminui a importância dos especialistas
e da estrutura funcional
Reduz o peso das atividades que não
agregam valor ao produto
~------~~~~
é Reduz o volume de atividade que não
agregam valor ao produto
:_~~~~~~~-
um Reduz os erros de especificaçâo e a
insatisfação do cliente
Reduz os investimentos sem perda de
qualidade
projetar a solução: inclui o projeto dos
novos processos e da nova estrutura or-
ganizacional, a definição dos meca-
nismos de mudança e a preparação do
plano de implementação;
implementação dos novos processos:
abrange também a criação das con-
dições, seja através dos sistemas de
informação, seja através da preparação
das pessoas.
Algumas abordagens dedicam muito
esforço ao mapeamento dos processos
empresariais existentes, o que as leva a
cair na análise desses mapas e, portanto,
a criar laços indesejáveis com as idéias
antigas."
Podemos concluir que todos esses
esforços, que buscam o aperfeiçoamento
da empresa, levam na mesma direção?
Certamente não. Existem muitas técnicas
que podem ser utilizadas para melhorar
inúmeros aspectos do funcionamento
das empresas. Como regra geral, deve-
mos reservar a reengenharia para os pro-
cessos empresariais que realmente inte-
ressam.