Modulo 3 - Livro - Planejamento de Projetos Na Adm Publica

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MINISTÉRIO DA SAÚDE
Ministro de Estado da Saúde - Ricardo José Magalhães Barros

Secretário Executivo - Antônio Carlos Figueiredo Nardi
Diretor do DATASUS - Guilherme Telles Ribeiro
Diretor do DESID - Ana Cristina da Cunha Wanzeler
Coordenação Geral de Programas e Projetos de Cooperação Técnica - Carlos Eduardo da Silva Sousa
Coordenação Geral de Gestão de Projetos - Paulo Cesar Kluge
Coordenação de Projetos de Cooperação Internacional - Ludimila Oliveira dos Santos
FUNDAÇÃO OSWALDO CRUZ
Presidente - Nísia Trindade

Vice-presidente de Gestão e Desenvolvimento Institucional - Mário Moreira
CURSO GESTÃO DE PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Coordenação Geral
Fabio Moreth Mariano - DATASUS/SE/MS
Lêda Zorayde de Oliveira - FIOCRUZ
Ludimila Oliveira dos Santos - DESID/SE/MS
Marcelo W. Amaral - FIOCRUZ
Pedro José Braz - FIOCRUZ
Valéria da Silva Fonseca - FIOCRUZ
Valéria Morgana P. Goulart - FIOCRUZ
Equipe de Elaboração e Acompanhamento do Processo Educativo

Adélia Maria Oliveira de Araújo - FIOCRUZ
Cristina Maria Alves da Silveira - DATASUS/SE/MS
Eduardo Mariath Varela da Costa - Bolsista do Projeto
Elizabeth Golembiouski Lopes - DESID/SE/MS
Fabiana Gonçalves de Lima - Bolsista do Projeto
Glazielle de Oliveira Cruz Guiotti - Bolsista do Projeto
Maria Lira Cartaxo - Bolsista do Projeto
Mauricio Almeida Gameiro - Bolsista do Projeto
Regiane de Sousa Lima - Bolsista do Projeto
Ricardo de Andrade Aragão - Bolsista do Projeto
Sérgio Alexandre Gaudêncio - Bolsista do Projeto
Thaise de Sousa Cotrim - DESID/SE/MS
Autor
Pedro José Braz
Equipe Técnica
Coordenação Geral - Cristina Ávila Mendes
Design Educacional - Kathleen da Silva Gonçalves
Revisão - Érica Carvalho
Projeto gráfico - Ricardo Rodrigues e Rejane Megale
Diagramação - Ricardo Rodrigues e Rejane Megale
Ilustrações e edição de imagens - Ricardo Rodrigues e José Carlos Garcia
Normalização - Luís Ladeira
B827p Braz, Pedro José.
Planejamento de projetos na administração pública :

módulo 3 / [Pedro José Braz]. – Rio de Janeiro: FIOCRUZ, 2018.
87 p. : il. col. – (Gestão de projetos na administração
pública). –
Bibliografia: p. [85]-87.
ISBN:
1. Administração de projetos. 2. Administração pública. I.

Título. II. Série. III. Fundação Oswaldo Cruz.
CDU 35:005.84
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO..................................................................................................... 5
UNIDADE 1 – Iniciação e Planejamento em Gerenciamento

de Projetos............................................................................................................... 7
Uma breve revisão sobre contratualização........................................................... 9

Grupo de Processos de Iniciação ............................................................................ 11
Integração ............................................................................................................. 13
Partes interessadas ............................................................................................. 19
Grupo de Processos de Planejamento .................................................................. 23
Integração ......................................................................................................................... 27
Resumindo........................................................................................................................ 38
UNIDADE 2 – Planejamento em Gerenciamento de Projetos.................. 39
Gerenciamento do Escopo do Projeto ................................................................. 41

A) Processo “Planejar o gerenciamento do escopo”.............................. 42
B) Processo “Coletar os requisitos”................................................................ 43
C) Processo “Definir o escopo”....................................................................... 44
D) Processo “Criar a estrutura analítica do projeto (EAP)”..................... 45
Gerenciamento do Tempo do Projeto .................................................................. 47
A) Processo “Planejar o gerenciamento do cronograma”.................... 48
B) Processo “Definir as atividades”................................................................. 49
C) Processo “Sequenciar as atividades”........................................................ 50
D) Processo “Estimar os recursos das atividades”.................................... 51
E) Processo “Estimar as durações das atividades”.................................... 52
F) Processo “Desenvolver o cronograma”.................................................. 53
Gerenciamento dos Custos do Projeto ................................................................ 56
A) Processo “Planejar o gerenciamento dos custos”.............................. 56
B) Processo “Estimar os custos”...................................................................... 57
C) Processo “Determinar o orçamento”...................................................... 58
Gerenciamento dos Recursos Humanos do Projeto ....................................... 61
A) Processo “Planejar o gerenciamento dos recursos humanos”...... 61
Gerenciamento das Aquisições do Projeto .......................................................... 64
A) Processo “Planejar o gerenciamento das aquisições”....................... 65
Gerenciamento das Comunicações do Projeto ................................................ 67
A) Processo “Planejar o gerenciamento das comunicações”.............. 69
Gerenciamento das Partes Interessadas do Projeto ......................................... 71
A) Processo “Planejar o gerenciamento das partes interessadas”...... 71
Gerenciamento da Qualidade do Projeto ............................................................ 73
A) Processo “Planejar o gerenciamento da qualidade”.......................... 73
Gerenciamento dos Riscos do Projeto .................................................................. 76
A) Processo “Planejar o gerenciamento dos riscos”................................ 76
B) Processo “Identificar os riscos”.................................................................. 77
C) Processo “Realizar a análise qualitativa dos riscos”............................ 78
D) Processo “Realizar a análise quantitativa dos riscos”......................... 79
E) Processo “Planejar as respostas aos riscos”........................................... 80
Resumindo........................................................................................................................ 84
Referências............................................................................................................... 85
APRESENTAÇÃO
No Módulo 2 (Iniciação à Gestão de Projetos na Administração Pública),

você teve acesso a um conjunto de informações sobre o Guia PMBOK e
seus objetivos, a conceituação e caracterização de um projeto e do seu
ciclo de vida, e sobre as possibilidades de Gerenciamento de Projetos em
organizações públicas, a partir das tipologias “projetos internos” (tipo 1) e
“projetos contratualizados” (financiamento externo – tipo 2).
Nessa Unidade – Iniciação e Planejamento em Gerenciamento de Projetos

–, desenvolveremos uma breve revisão sobre “contratualização” de proje-
tos na Administração Pública.
Na sequência, na perspectiva pedagógica, serão introduzidas informações

sobre o Grupo de Processos de “Iniciação”, que tratam do “termo de aber-
tura do projeto” e da identificação das partes interessadas.
Finalizamos a Unidade com a apresentação do Grupo de Processos de “Pla-

nejamento” e o detalhamento do processo da área de conhecimento “Inte-
gração”, referente ao Plano de Gerenciamento do Projeto.
Na Unidade 2 – Planejamento em Gerenciamento de Projetos –, comple-

tando as informações sobre o Grupo de Processos de “Planejamento”, se-
rão detalhados os processos das áreas de conhecimento “Escopo”, “Tem-
po”, “Custos”, “Recursos Humanos”, “Comunicações”, “Aquisições”, “Partes
Interessadas”, “Qualidade” e “Riscos”.
Bons estudos!
UNIDADE 1
Iniciação e Planejamento em
Gerenciamento de Projetos
Meta
Apresentar e detalhar informações sobre os processos de “Iniciação” e “Pla-
nejamento” em Gerenciamento de Projetos em organizações públicas, ten-
do como referência o Ministério da Saúde, a partir das tipologias “projetos
internos” e “projetos contratualizados” (financiamento externo).
Objetivos
Ao final da Unidade, você deverá:
UU compreender o processo de “Iniciação” em Gerenciamento de Pro-

jetos em organizações públicas, as possibilidades de contratualiza-
ção de projetos e as interfaces práticas com as orientações do Guia
PMBOK, com base em estágios diferenciados de planejamento;
UU identificar os processos e áreas de conhecimento envolvidos no

Grupo de Processos de “Iniciação”, de acordo com as orienta-
ções do Guia PMBOK;
UU reconhecer as principais características e objetivos dos proces-

sos do Grupo de Processos de “Iniciação”;
UU identificar as principais “entradas” e “saídas” do Grupo de Proces-

sos de “Iniciação”, bem como suas características;
UU contextualizar o gerenciamento de processos de “Iniciação”, no

âmbito das organizações públicas, tendo como referência o Mi-
nistério da Saúde.
Planejamento de Projetos na Administração Pública
Introdução
Para facilitar nosso processo de aprendizagem, faremos um alinhamento
das “boas práticas” sobre Gerenciamento de Projetos indicadas pelo Guia
PMBOK (PMI, 2014) com base no Exemplo Prático descrito no Módulo 2.
Você se recorda das informações apresentadas ao final da Unidade 2 da-
quele Módulo? Caso sua resposta seja não, sugerimos que retorne àquele
ponto para relembrar as situações que iniciaram a história, indicando o pro-
vável desenvolvimento de um projeto.
Se concordamos que a elaboração de um curso na modalidade de Educa-

ção a Distância sobre a história do Sistema Único de Saúde (SUS) se carac-
teriza como um projeto e que, por determinação de nosso “patrocinador”
inicial – o presidente da Escola Federal de Desenvolvimento Profissional
(EFDP) –, devemos adotar as “boas práticas” de Gerenciamento de Projetos,
com base no Guia PMBOK, quais são as primeiras atividades que o setor
da EFDP, que será responsável pela proposta inicial a ser apresentada à Se-
cretaria Executiva do Ministério da Saúde, deve desenvolver? Algumas das
respostas a essa pergunta você encontrará a seguir, ficando o alerta de que
nosso Exemplo Prático também se caracteriza como um tipo de contratua-
lização amplamente utilizado pelo Ministério da Saúde.
8 Unidade 1
Uma breve revisão sobre
contratualização
No Módulo anterior, apresentamos os principais fundamentos sobre Ge-
renciamento de Projetos, a partir das orientações do Guia PMBOK (PMI,
2014), com foco na Administração Pública, tendo como ambiente principal
o Ministério da Saúde (MS) e suas diversas organizações, vinculadas ou par-
ceiras, em ações desenvolvidas para o Sistema Único de Saúde (SUS).
Nesse Módulo, trataremos de dois Grupos de Processos no Gerenciamento

de Projetos, indicados pelo Guia PMBOK (PMI, 2014): “Iniciação” e “Planeja-
mento”. Nossa abordagem, conforme explicitado no Módulo anterior, con-
templará duas “tipologias” de projetos: aqueles que são financiados com
recursos da própria organização pública onde estão sendo desenvolvidos
(que identificaremos como “projetos internos”); e aqueles que são finan-
ciados com recursos da organização pública A e desenvolvido pela orga-
nização pública B (que identificaremos como “projetos contratualizados”,
situação que identificamos em nosso Exemplo Prático).
Na segunda “tipologia”, no ambiente do Ministério da Saúde, esses projetos

podem se configurar juridicamente, de acordo com a “Cartilha de apresen-
tação de propostas ao Ministério da Saúde” (2017), como:
Iniciação e Planejamento em Gerenciamento de Projetos 9

Na categoria de “projetos contratualizados”, também podem ser incluí-

dos aqueles que se estabelecem como “cooperação técnica” com orga-
nismos internacionais, com características diferenciadas, com base em
legislações e tramitações específicas. Podemos exemplificar, no âmbito
do Ministério da Saúde, cooperações com a Organização Pan-America-
na da Saúde (OPAS), Organização Mundial da Saúde (OMS), Organização
das Nações Unidas para a Educação, a Ciência e a Cultura (Unesco),
Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento (PNUD) e Escri-
tório das Nações Unidas sobre Drogas e Crime (UNODC), entre outras
organizações.
Na Biblioteca Virtual do Curso você poderá con-

sultar diversos manuais para o desenvolvimento
de projetos com organizações internacionais, são
eles: “Manual de Normas e Orientações para a Co-
Saiba + operação Técnica Internacional com a Opas/OMS”,
“Manual de Iniciação e Formalização de Projetos de
Cooperação Técnica”, “Diretrizes para o Desenvolvi-
mento da Cooperação Técnica Internacional Multila-
teral e Bilateral”, “Manual de Gestão da Cooperação
Técnica Sul-Sul” e “Manual de Orientação para For-
mulação de Projetos de Cooperação Técnica Inter-
nacional (PCT)”.
10 Unidade 1
Grupo de Processos de Iniciação
Para o Guia PMBOK (PMI, 2014), o primeiro Grupo de Processos, em um
conjunto de cinco, trata da chamada “Iniciação”. Segundo o Guia, tal grupo
engloba “os processos executados para definir um novo projeto ou uma
nova fase de um projeto existente por meio da obtenção de autorização
para iniciar o projeto ou a fase”. Vejamos a seguir, lembrando do nosso
Exemplo Prático, conforme o Guia PMBOK (PMI, 2014), algumas caracterís-
ticas e objetivos dos dois processos de “Iniciação”:

Como será visto em outros Grupos de Processos, é importante que você

observe sempre o entendimento de projeto utilizado e mantenha uma rí-
gida preocupação com o limite estabelecido para cada projeto, que para o
Guia PMBOK (PMI, 2014), “é definido como o momento determinado em
que o início ou a conclusão do projeto ou da fase do projeto é autorizado”,
conforme figura a seguir:
Fonte: Adaptado de Guia PMBOK (PMI, 2014)
Dois processos integram o Grupo de Processos de “Iniciação”. O primeiro

deles é chamado de “Desenvolver o termo de abertura do projeto”, que
compõe a área de conhecimento “Integração”. O segundo processo é no-
meado como “Identificar as partes interessadas”, que integra a área de co-
nhecimento “Partes Interessadas”, conforme figura a seguir:
12 Unidade 1
Integração
Antes de detalharmos os dois processos da “Iniciação”, vamos relembrar a
“tipologia” de projeto que estabelecemos anteriormente: “projetos inter-
nos” e “projetos contratualizados”. No primeiro caso – “projetos internos”
–, esses processos já serão detalhados como definitivos, pois o “patroci-
nador” integra o corpo diretivo da organização que irá desenvolver o pro-
jeto, responsabilizando-se e autorizando todos os aspectos que o envol-
vem, como escopo, resultados, e principalmente os recursos necessários,
entre outros. Podemos afirmar que o “fluxo decisório” ou a governança do
projeto, nos limites das relações institucionais e da legislação, é totalmen-
te interno.
No segundo caso – “projetos contratualizados” –, a dinâmica é diferente:

os processos de “Iniciação” (como também os de “Planejamento”), a partir
de contatos, oportunidades ou demandas, serão desenvolvidos para a ela-
boração de uma proposta, visando ao financiamento e ao apoio institucio-
nal de uma organização diferente daquela que pretende executar o projeto.
Sendo aprovada a proposta, com alterações ou não, é conveniente que
os processos sejam revistos e, em muitas situações, estabelecidos detalha-
mentos mais aprofundados. Temos nessa situação, voltamos a ressaltar, o
contexto de nosso Exemplo Prático.
Relembrada tal diferença, vejamos as orientações do Guia PMBOK (PMI,

2014) para os dois processos previstos na “Iniciação”. O processo “Desen-
volver o termo de abertura do projeto” (área de conhecimento “Integra-
ção”), conforme figura a seguir, objetiva
desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência

de um projeto e dá ao gerente do projeto a autoridade necessária
para aplicar recursos organizacionais às atividades do projeto. O
principal benefício deste processo é um início de projeto e limites de
projeto bem definidos, a criação de um registro formal do projeto, e
uma maneira direta da direção executiva aceitar e se comprometer
formalmente com o projeto.

A “saída” deste processo permitirá a elaboração do “termo de abertura do

projeto”, que pode ser considerado o primeiro documento de um novo
projeto, registrando e autorizando, entre outros, os requisitos previstos
que estejam de acordo com as necessidades das partes interessadas.
Cada organização, quando já disciplinou o gerenciamento de projetos,
define o formato de tal documento (artefato). E como podemos elaborar
esse documento?
De acordo com o Guia PMBOK (PMI, 2014), cinco “entradas” podem co-
laborar na elaboração do “termo de abertura do projeto”. A primeira delas
– “especificação do trabalho do projeto” (ETP) – “é uma descrição narrativa
dos produtos, serviços ou resultados a serem entregues por um projeto”. Se
estivermos tratando de um “projeto interno”, tal especificação do trabalho
será encaminhada pelo responsável inicial ou “patrocinador interno”, ba-
seando-se nas necessidades da organização, traduzidas em produtos, ser-
viços ou resultados. Nesse caso, temos um conjunto de informações mais
sedimentadas e qualificadas.
14 Unidade 1
Na tipologia de “projetos contratualizados”, nem sempre esse conjunto de
informações iniciais pode ser considerado definitivo, pois a relação entre a
instituição executora e a instituição que irá aportar os recursos financeiros
necessários (ou que pretendemos que aporte) ainda se encontra em uma
fase inicial de prospecção ou negociação, como ocorre em nosso Exemplo
Prático. O Guia PMBOK (PMI, 2014) indica que a ETP aborde três aspectos:
A segunda “entrada” sugerida é chamada de “business case”, que pode ser

traduzida como “caso de negócio”, cujo objetivo principal é comprovar que
o projeto e seus resultados justificam o investimento pretendido, colabo-
rando no processo decisório para sua aprovação. Segundo o Guia PMBOK
(PMI, 2014),
Normalmente, a necessidade de negócios e a análise de custo-be-

nefício estão contidas no business case para justificar o projeto e
estabelecer os seus limites, e tal análise é normalmente executada
por um analista de negócios usando diversas informações das par-
tes interessadas. O patrocinador necessita concordar com o escopo
e as limitações do business case.

Na Biblioteca Virtual do Curso, você pode consul-

tar o documento “O Business Case – Caso de Ne-
Saiba + gócio/ Análise de Viabilidade”, disponibilizado pelo
Tribunal Regional Federal da 5ª Região, indicando a
importância de que cada projeto explicite suas justifi-
cativas e seu alinhamento com os objetivos e estraté-
gias da organização a qual está vinculado.
A terceira “entrada” proposta pelo Guia PMBOK (PMI, 2014) para o desen-
volvimento do processo “Desenvolver o termo de abertura do projeto” re-
fere-se a “acordos”, situação que ocorre com frequência na dinâmica de
“projetos contratualizados”: “Os acordos podem tomar a forma de con-
tratos, memorandos de entendimento (MDEs), acordos de nível de serviço
(ANSs), carta de acordos, cartas de intenção, acordos verbais, e-mails, ou
outros tipos de acordos por escrito”.
As duas últimas “entradas” referem-se aos “fatores ambientais da empresa”

e seus “ativos de processos organizacionais”, que já foram detalhados no
Módulo anterior. Elas expressam a relação direta do projeto com as carac-
terísticas da organização que irá desenvolvê-lo. Os fatores ambientais com
forte influência, segundo o Guia PMBOK (PMI, 2014), incluem “padrões go-
vernamentais, padrões industriais ou regulamentos (por exemplo, códigos
de conduta, padrões de qualidade ou padrões de proteção de trabalhado-
res); estrutura e cultura organizacionais; e condições do mercado”.
Em relação aos “ativos de processos organizacionais”, é importante que

sejam pesquisados e considerados na elaboração do “termo de abertura
do projeto”:
UU processos organizacionais padronizados, políticas e definições

de processos,
UU modelos (por exemplo, modelo do termo de abertura do projeto), e
UU informações históricas e base de conhecimento de lições apren-

didas (por exemplo, projetos, registros e documentos; todas as in-
formações e documentação de encerramento do projeto, informa-
ções a respeito de resultados de projetos e de decisões de seleção
de projetos anteriores, e informações de desempenho dos mesmos;
e informações sobre as atividades de gerenciamento dos riscos).
16 Unidade 1
A partir da sistematização do conjunto de informações obtido nas diver-
sas “entradas” do processo ”Desenvolver o termo de abertura do projeto”,
duas técnicas são sugeridas pelo Guia PMBOK (PMI, 2014), que podem ser
ampliadas de acordo com a experiência de cada organização e dos profis-
sionais envolvidos: “opinião especializada” e “técnicas de facilitação”. No
primeiro caso, o principal objetivo é estabelecer uma avaliação das infor-
mações coletadas:
A opinião especializada é aplicada a todos detalhes técnicos e de

gerenciamento durante este processo. Essa opinião especializada é
fornecida por qualquer grupo ou pessoa com conhecimento ou trei-
namento especializado e está disponível em diversas fontes, inclusive:
UU outras unidades dentro da organização,
UU consultores,
UU partes interessadas, inclusive clientes ou patrocinadores,
UU associações profissionais e técnicas,
UU setores econômicos,
UU especialistas no assunto (ENA), e
UU escritório de gerenciamento de projetos (PMO).
As chamadas “técnicas de facilitação”, utilizadas permanentemente em to-

das as fases do projeto e na realização de suas atividades, podem incluir,
entre outras:
UU brainstorming, Brainstorming
O Guia PMBOK (PMI, 2014)
UU resolução de conflitos, define como “uma técnica
geral de coleta de dados e
UU solução de problemas e exercício de criatividade que
pode ser usada para identifi-
gerenciamento de reuniões. car riscos, ideias ou soluções
UU
para problemas usando um
grupo de membros da equipe
ou especialistas no assunto”..
A conclusão do processo (“saída”) é o documento
“termo de abertura do projeto”, que deverá ser for-
malmente aprovado pelo responsável inicial ou pa-
trocinador para que o projeto tenha sequência. O “termo de abertura do
projeto”, segundo o Guia PMBOK (PMI, 2014),

documenta as necessidades do negócio, as premissas, as restrições, o

entendimento das necessidades e requisitos de alto nível do cliente, e o
novo produto, serviço ou resultado que pretende satisfazer, tais como:
UU finalidade ou justificativa do projeto,
UU objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados;
UU requisitos de alto nível,
UU premissas e restrições,
UU descrição de alto nível do projeto e seus limites,
UU riscos de alto nível,
UU resumo do cronograma de marcos,
UU resumo do orçamento,
UU lista das partes interessadas,
UU requisitos para aprovação do projeto (ou seja, o que constitui o

sucesso do projeto, quem decide se o projeto é bem sucedido e
quem assina o projeto),
UU gerente do projeto, responsabilidade, nível de autoridade desig-

nado, e
UU nome e autoridade do patrocinador ou outra(s) pessoa(s) que au-

toriza(m) o termo de abertura do projeto.
Precisamos também atentar, no caso de “projetos contratualizados”, que a

maioria das organizações que estabelece relações de parceria e financia-
mento já dispõe de manuais e documentos orientadores para a apresen-
tação de propostas. As informações demandadas por essas organizações
para avaliação e potencial aprovação dos projetos devem ser incluídas no
“termo de abertura do projeto” e, após o processo de negociação, avalia-
ção e aprovação, ocorrendo alterações na proposta original (situação mui-
to corriqueira), é necessário atualizar o “termo de abertura do projeto”, in-
cluindo maiores detalhamentos ou informações suplementares.
Se a organização que você integra ainda não dispõe ou estabeleceu um

modelo de “termo de abertura de projeto”, é importante que, por meio de
uma mensagem eletrônica ou correspondência (por exemplo, um memo-
rando), sejam formalizadas as principais características do projeto e se ob-
tenha uma autorização oficial do “patrocinador” para início do projeto.
18 Unidade 1
Outro lembrete necessário em relação ao “termo de
abertura do projeto”, principalmente no contexto das Classificação Funcional
Programática
organizações vinculadas à Administração Pública, re- é um “agrupamento das
fere-se ao orçamento, que deve seguir as normativas ações do governo em gran-
vigentes. Como indicado anteriormente, o Ministé- des áreas de sua atuação,
para fins de planejamento,
rio da Saúde destaca, por exemplo, para projetos fi- programação e orçamenta-
nanciados por Termos de Execução Descentralizada ção”. Para um melhor deta-
(TEDs), que os orçamentos apresentados respeitem lhamento dessa classificação,
acesse o glossário do site do
“fielmente a classificação funcional programática”. Tesouro Nacional.
Podemos encontrar em manuais e na web diver-

sos modelos de Termo de Abertura de Projeto. Na
Saiba + Biblioteca Virtual do Curso você pode conhecer e
analisar dois documentos:
– Modelo de Termo de Abertura de Projeto da Se-
cretaria de Saúde do Governo do Ceará;
– Cartilha de Elaboração de Termo de Abertura de
Projetos (TAP), do Governo do Mato Grosso.
Partes interessadas
O segundo processo da “Iniciação”, que integra a área de conhecimento
“Partes Interessadas”, é nomeado como “Identificar as partes interessadas”.
Para o Guia PMBOK (PMI, 2014), seu principal objetivo é:
identificar pessoas, grupos ou organizações que podem ter impac-

to ou serem impactados por uma decisão, atividade ou resultado
do projeto, e analisar e documentar informações relevantes relati-
vas aos seus interesses, nível de engajamento, interdependências,
influência, e seu impacto potencial no sucesso do projeto. O prin-
cipal benefício deste processo é que ele permite que o gerente de
projetos identifique o direcionamento apropriado para cada parte
interessada ou grupo de partes interessadas.
Uma boa compreensão sobre partes interessadas é um elemento facilitador

no Gerenciamento de Projetos. Leia com atenção, nos quadros a seguir, as
orientações do Guia PMBOK (PMI, 2014) e reflita, a partir de sua experiência
profissional, como elas podem ter colaborado ou prejudicado os resultados
de um projeto do qual você participou.

As partes interessadas estão em níveis diferenciados na estrutura

da organização executora do projeto (com parâmetros também
diferenciados de autoridade) ou no ambiente externo da organi-
zação. Podem ser representadas por pessoas, organizações ou
grupos que afetam ou influenciam o projeto, que são impactados
pela sua execução ou resultados e que gerarão impactos positivos
ou negativos de acordo com seus interesses na sua execução.
A identificação das partes interessadas deve ser realizada e atua-

lizada desde o início do projeto, com registro dos seus níveis de
interesse e expectativas, além da importância e potencial influência.
Para cada projeto, localizamos um quantitativo específico e variado
de partes interessadas, devendo o gerente do projeto classificá-las
e acompanhar permanentemente os relacionamentos diretos e
indiretos para que os resultados planejados sejam alcançados.
O processo “Identificar as partes interessadas”, conforme figura a seguir, tem
seu início em quatro “entradas”: o “termo de abertura do projeto”, elaborado
no processo anterior; “documentos de aquisição”, com grande importância
quando estamos iniciando o desenvolvimento de um “projeto contratualiza-
do”; “fatores ambientais da empresa”; e “ativos de processos organizacionais”.
20 Unidade 1
O “termo de abertura do projeto”, dependendo do seu nível de detalha-
mento, segundo o Guia PMBOK (PMI, 2014), “pode fornecer informações
sobre as partes internas e externas relacionadas e
afetadas pelo resultado ou a execução do projeto, Documentos de aquisição
tais como patrocinador(es), clientes, membros da São os documentos uti-
lizados nas atividades de
equipe, grupos e departamentos que participam do licitação e proposta, que in-
projeto, e outras pessoas ou organizações afetadas cluem Convite para licitação,
pelo projeto”. Em “documentos de aquisição”, no Convite para negociações,
Solicitação de informações,
caso de “projetos contratualizados”, além das par- Solicitação de cotação,
tes da organização executora, os “contratantes” se Solicitação de proposta do
constituem nas principais partes interessadas do comprador e as respostas do
fornecedor – Guia PMBOK
projeto, devendo ser dada uma atenção especial (PMI, 2014).
não só administrativa, jurídica e técnica, mas tam-
bém nos processos de comunicação.
Sobre “fatores ambientais” que influenciam a identificação das partes interes-

sadas, podemos citar a cultura e a estrutura da organização executora, pa-
drões governamentais do setor de atuação e tendências de mercado. Em
relação a “ativos de processos organizacionais”, destacam-se, dependendo
de cada organização, modelos para registro das partes interessadas, lições
aprendidas em projetos anteriores e registros das partes interessadas de
projetos anteriormente realizados.
O Guia PMBOK (PMI, 2014) indica, como ferramentas ou técnicas para de-
senvolvimento do processo “Identificar as partes interessadas”, a “análise de
partes interessadas”, a “opinião especializada” e “reuniões”. A “análise das
partes interessadas” é
uma técnica de coleta e análise sistemática de informações quan-

titativas e qualitativas para determinar os interesses que devem ser
considerados durante todo o projeto. Ela identifica os interesses, as
expectativas e a influência das partes interessadas e determina seu
relacionamento com a finalidade do projeto. Também ajuda a iden-
tificar os relacionamentos das partes interessadas (do projeto e com
outras partes interessadas) que podem ser aproveitados para formar
alianças e parcerias potenciais para aumentar a possibilidade de êxi-
to do projeto, juntamente com os relacionamentos com as partes
interessadas que devem ser influenciadas de maneiras diferentes
nos vários estágios do projeto ou da fase.

A partir de modelos classificatórios de partes interessadas (como “Grau de

poder/interesse”, “Grau de poder/influência”, “Grau de influência/impacto”
ou “Modelo de relevância”), o Guia PMBOK (PMI, 2014) sugere que sejam
desenvolvidas as seguintes etapas para a análise das partes interessadas:
Tanto por meio de consultas individuais (entrevistas ou reuniões particula-

res) ou por painéis (discussão em grupo ou pesquisas de opinião), a “opinião
especializada” sobre partes interessadas deve ser buscada em grupos de
pessoas que disponham de conhecimentos sobre o escopo e resultados
pretendidos pelo projeto e sobre pessoas, grupos e organizações direta-
mente ou indiretamente a ele vinculados. O Guia PMBOK (PMI, 2014) indi-
ca, como exemplos, alta administração, outras unidades dentro da orga-
nização, principais partes interessadas identificadas, gerentes de projetos
que trabalharam em projetos da mesma área (diretamente ou por meio de
lições aprendidas), especialistas no assunto da área de negócio ou do pro-
jeto, grupos e consultores do setor, e associações profissionais e técnicas,
entidades reguladoras e organizações não governamentais (ONGs). A sis-
tematização das informações coletadas pode ser concluída em “reuniões”
de análise de perfis, com foco nos papéis e interesses das diversas partes
interessadas do projeto.
22 Unidade 1
O processo “Identificar as partes interessadas” tem como “saída” a forma-
lização do “registro das partes interessadas”, que deve, segundo o Guia
PMBOK (PMI, 2014), incluir (e ser regularmente atualizado durante o desen-
volvimento do projeto):
Concluída a apresentação dos dois processos que compõem a “Iniciação”

– “Desenvolver o termo de abertura do projeto” e “Identificar as partes
interessadas” –, é importante novamente destacar a dinâmica diferenciada
que devemos adotar em “projetos internos” e “projetos contratualizados”.
No primeiro caso, as “saídas” dos dois processos se configuram em docu-
mentos praticamente finalizados, que demandarão somente atualizações
naturais durante o ciclo de vida de um projeto. Em “projetos contratuali-
zados”, como em nosso Exemplo Prático, os documentos produzidos têm
a característica de “provisórios”, pois poderão ser modificados a partir da
avaliação e aprovação da organização financiadora, exigindo, a partir da for-
malização contratual, atualizações ou alterações.
Grupo de Processos de Planejamento

Após a “Iniciação”, segundo o Guia PMBOK (PMI, 2014), caminhamos para o
Grupo de Processos voltado para o “Planejamento”. No conjunto de organi-
zações públicas brasileiras, encontramos perfis muitos diferenciados sobre
a chamada “cultura de planejamento”. Todos nós sabemos que em algumas
organizações há uma forte resistência para processos sistemáticos e de-
talhados de planejamento. Quem nunca ouviu aquela frase negativa que
ecoa por muitos corredores ou reuniões: “para que planejar se aqui tudo
muda de uma semana para outra?” As boas práticas de gerenciamento de

projetos, no entanto, mostram que se os processos de planejamento forem

bem executados, as mudanças, interferências ou “problemas” nos proces-
sos de “Execução” com certeza serão melhores gerenciados e superados,
garantindo que os produtos, serviços ou resultados estejam de acordo com
o escopo detalhado, os custos previstos, a qualidade necessária e no cro-
nograma determinado.
Analise a organização da qual você faz parte e identifique pontos

positivos e negativos sobre a prática sistemática de planejamento. O
diagnóstico por você organizado, mesmo que não seja um estudo
completo, com certeza identificou, a partir de seus conhecimentos,
experiências e práticas, elementos que irão impactar a “Execução”
de qualquer projeto, influenciando os resultados ou produtos.
Vejamos, então, as orientações do Guia PMBOK (PMI, 2014) para o Grupo

de Processos de “Planejamento”, que objetiva “definir o escopo do proje-
to, refinar os objetivos e definir a linha de ação necessária para alcançar
os objetivos para os quais o projeto foi criado”. Ressaltamos, novamente,
que as orientações do Guia PMBOK (PMI, 2014) referem-se aos processos
de gerenciamento, ficando marcante nos processos de planejamento a
necessidade das competências técnicas sobre os “processos específicos”
que o projeto irá desenvolver, tanto do coordenador (gerente do projeto)
como da equipe inicial que colaborará em tal detalhamento. E novamente
ressaltamos a diferenciação da dinâmica desse Grupo de Processos para
“projetos internos” e “projetos contratualizados”, com documentos mais
“definitivos” no primeiro caso e documentos “provisórios” no segundo,
conforme já apresentado e detalhado.
No Grupo de Processos de “Planejamento”, conforme figura a seguir,

todas as áreas de conhecimento (“Escopo”, “Tempo”, “Custos”, “Qualida-
de”, “Recursos Humanos”, “Comunicações”, “Riscos”, “Aquisições”, “Par-
tes Interessadas” e “Integração”) são tratadas, cabendo à organização (ou
ao coordenador em diálogo com a equipe inicial do projeto) definir o
grau de detalhamento dos diversos artefatos ou documentos que serão
gerados.
24 Unidade 1
O conjunto de processos de “Planejamento”, incluindo as informações dos

“processos específicos” vinculados ao escopo do produto, serviço ou re-
sultado pretendido, permitirá a elaboração do Plano de Gerenciamento e
também o conjunto de documentos que orientarão a “Execução”, o “Moni-
toramento e Controle” e o “Encerramento” do projeto. Para o Guia PMBOK
(PMI, 2014), o planejamento é entendido em uma perspectiva dinâmica e
contínua, pois a complexidade do gerenciamento demanda “realimenta-
ções periódicas” para análises e potenciais necessidades de mudanças. O
detalhamento sequencial do Plano de Gerenciamento do Projeto é clas-
sificado como “planejamento por ondas sucessivas”, com a orientação de
que “o planejamento e a documentação são atividades iterativas e contínuas”
(veremos o conceito de iteração mais à frente).

Antes de iniciarmos os estudos sobre o Grupo de Processos de “Planeja-

mento”, é importante destacar a importância do Plano de Gerenciamento
do Projeto, um referencial dinâmico do planejamento desenvolvido e que
deverá nortear todos os envolvidos no projeto. Ressaltamos novamente que
não só diretrizes de gerenciamento estão contidas no documento, como
também o detalhamento dos processos específicos (escopo do produto,
serviço ou resultado). Em nosso Exemplo Prático, tais processos específicos
referem-se ao desenvolvimento de um curso na modalidade de Educação a
Distância sobre a história do Sistema Único de Saúde (SUS).
Atente que classificamos o Plano de Gerenciamento do Projeto como “um

referencial dinâmico”. Por quê? A resposta está ligada ao entendimento de
que, conforme discutido anteriormente, o planejamento é um instrumento
norteador e o desenvolvimento do projeto pode requerer mudanças em
sua execução. Nessa perspectiva, conforme destacado no Guia PMBOK
(PMI, 2014), a atualização permanente do Plano de Gerenciamento do Pro-
jeto configura-se como uma atividade iterativa e progressiva, permitindo
que a equipe do projeto “defina e gerencie o trabalho com um nível maior
de detalhes, à medida que o projeto evolui”.
Outro elemento a destacar nas “boas práticas” de Gerenciamento de Pro-

jetos refere-se ao conceito de iteração, muitas vezes confundido com in-
teração. Em linhas gerais, podemos entender como iterativo a repetição de
um processo por várias vezes para se obter um resultado, permitindo que
os resultados parciais sejam utilizados em sequência. Nas iterações, segun-
do o Guia PMBOK (PMI, 2014), para cada “saída” de um processo, fase ou
entrega, garante-se que os variados critérios planejados possam ser cum-
pridos ou alcançados, inclusive para a melhoria do desempenho da equipe
do projeto.
Antes de avançarmos, é preciso mais um lembrete fundamental. A maio-

ria das organizações, inclusive aquelas que financiam projetos, desenvol-
veu formulários específicos para que proponentes forneçam um conjunto
de informações para avaliação e potencial aprovação (nas tipologias que
estabelecemos, estamos nos referindo aos “projetos contratualizados”). O
procedimento é muito positivo e colabora para que um processo de pla-
nejamento mais sistêmico seja desenvolvido e formalmente registrado.
Porém, da “face positiva” dos formulários de apresentação de propostas,
temos em várias organizações a “face negativa”, ou seja, muitos projetos,
quando aprovados, são iniciados somente com esse conjunto sistemati-
zado de informações. Perigo! No máximo, as informações sistematizadas
26 Unidade 1
em formulários de apresentação de projeto podem ser bem aproveitadas
para o “termo de abertura do projeto”, não se constituindo em um Plano de
Gerenciamento do Projeto, mesmo nas versões mais simples ou resumidas.
Fique atento!
Integração
Nessa Unidade, em relação ao Grupo de Processos de “Planejamento”,
abordaremos somente a área de conhecimento “Integração”, com um
único processo: “Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto”. Os
processos das outras áreas de conhecimento serão detalhados na Unida-
de seguinte.
Na “Iniciação”, tratamos do primeiro processo da área de conhecimento

“Integração” (“Desenvolver o termo de abertura do projeto”). Vamos agora
detalhar essa área de conhecimento, pela sua importância no conjunto de
processos de Gerenciamento de Projetos. Leia com atenção, no quadro a
seguir, como o Guia PMBOK (PMI, 2014) a conceitua:
Didaticamente, os diversos processos de gerenciamento são identificados e

apresentados de forma individualizada, com a definição de suas interfaces.
Na prática, no entanto, a dinâmica do gerenciamento é diferenciada: com a
sobreposição e interação dos vários processos, verifica-se a importância da

integração, que também se expressa, de acordo com o Guia PMBOK (PMI,

2014), nas “atividades necessárias para gerenciar documentos para garantir
a consistência com o Plano de Gerenciamento do Projeto e entregas de
produto, serviço ou capacidade”.
Como visto anteriormente, os diversos Grupos de Processos, de acordo

com figura a seguir, não são desenvolvidos sequencialmente. Eles inte-
ragem e se atualizam permanentemente durante todo o ciclo de vida do
projeto, conforme vimos no Módulo 2. Ressaltando a importância da área
de conhecimento “Integração”, o Guia PMBOK (PMI, 2014) destaca que
a ligação entre os diversos grupos de gerenciamento e seus respectivos
processos é de “natureza iterativa”, exemplificando com a atualização
dos processos de “Planejamento” a partir das mudanças autorizadas na
“Execução” com a progressão do projeto.
Na figura a seguir, podemos também perceber o constante processo de in-

teração e relacionamento entre os diversos Grupos de Processos e o fluxo
permanente de informações para que o projeto possa ser concluído, com
a entrega do produto, serviço ou resultado planejado. Nesse contexto, a
área de conhecimento “Integração” desempenha forte influência em todo
o ciclo de vida do projeto, a partir dos processos:
28 Unidade 1
UU “Desenvolver o termo de abertura do projeto”,
UU “Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto”,
UU “Orientar e gerenciar o trabalho do projeto”,
UU “Monitorar e controlar o trabalho do projeto”,
UU “Realizar o controle integrado de mudanças” e
UU “Encerrar o projeto ou fase”.
Fonte: Guia PMBOK (PMI, 2014)

A partir da visão geral e a importância da área de conhecimento “Integra-

ção”, podemos detalhar o processo “Desenvolver o Plano de Gerencia-
mento do Projeto” (figura a seguir), iniciando o Grupo de Processos de
“Planejamento”.
Para o Guia PMBOK (PMI, 2014), esse processo tem como objetivo “definir,
preparar e coordenar todos os planos auxiliares e integrá-los a um Plano de
Gerenciamento de Projeto abrangente. O principal benefício deste proces-
so é um documento central que define a base de todo trabalho do projeto”.
Como vimos anteriormente, o Plano de Gerenciamento do Projeto é con-
siderado um documento fundamental para que as boas práticas de Geren-
ciamento de Projetos possam ser utilizadas e apropriadas pela organização,
com conteúdo específico, de acordo com a complexidade do projeto e
as decorrentes atualizações, controles e aprovações definidas no processo
“Realizar o controle de mudanças”.
30 Unidade 1
Observe, a seguir, a figura “Diagrama do fluxo de dados” do processo e
perceba a importância e centralidade do Plano de Gerenciamento do
Projeto, configurando-se como documento-síntese dos processos de
todas as áreas de conhecimento e das atividades que deverão ser rea-
lizadas nos “processos específicos” vinculados ao escopo do produto,
serviço ou resultado.

Quatro “entradas” são sugeridas pelo Guia PMBOK (PMI, 2014) para a di-
nâmica do processo “Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto”.
Inicialmente, o “termo de abertura do projeto” (elaborado na “Iniciação”),
autorizando a existência do projeto e ponto de partida para os processos do
“Planejamento”. Como em outros processos, temos também como “entra-
das” os “fatores ambientais da empresa” e “ativos de processos organizacio-
nais”. Nesses ativos, para criação do Plano de Gerenciamento do Projeto, o
Guia PMBOK destaca, entre outros:
32 Unidade 1
Cabe destacar que em “saídas de outros processos”, de forma integrada, os
resultados (“saídas”) de outros processos no “Planejamento” (como linhas
de base e planos auxiliares de gerenciamento) darão forma ao Plano de
Gerenciamento do Projeto.
Para o desenvolvimento do processo, duas ferramentas e técnicas são su-

geridas pelo Guia PMBOK (PMI, 2014):
Opinião especializada
Durante o desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Pro-
jeto, a opinião especializada é usada para:
• Adequar o processo para atender às necessidades do projeto,
• Desenvolver detalhes técnicos e de gerenciamento para serem
incluídos no Plano de Gerenciamento do Projeto,
• Determinar recursos e níveis de habilidades necessárias para
executar o trabalho do projeto,
• Determinar o nível de gerenciamento de configuração a ser
usado no projeto,
• Determinar quais documentos do projeto estarão sujeitos ao
processo formal de controle de mudanças, e
• Priorizar o trabalho do projeto para garantir que os seus recursos
sejam designados ao trabalho apropriado, no tempo apropriado.
Técnicas de facilitação
As técnicas de facilitação têm ampla aplicação dentro dos proces-
sos de gerenciamento de projetos, e são usadas para orientar o
desenvolvimento do Plano de Gerenciamento do Projeto.
Brainstorming, resolução de conflitos, solução de problemas e
gerenciamento de reuniões são técnicas-chave usadas pelos fa-
cilitadores para ajudar as equipes e pessoas a alcançarem o acordo
necessário para executar as atividades do projeto.
Linha de base (baseline)

Como “saída” do processo, temos o Plano de Ge- O Guia PMBOK (PMI, 2014)
define como a “versão
renciamento do Projeto, descrevendo a execução,
aprovada de um produto de
monitoramento e controle do projeto, consolidando trabalho que só pode ser
as principais linhas de base (escopo, cronograma e alterada através de procedi-
mentos formais de controle
custos) e os planos auxiliares (que serão abordados de mudança e é usada como
na próxima Unidade do Módulo e, como já referido, uma base de comparação”.
são “saídas” de vários outros processos):

UU Plano de gerenciamento do escopo
UU Plano de gerenciamento dos requisitos
UU Plano de gerenciamento do cronograma
UU Plano de gerenciamento dos custos
UU Plano de gerenciamento da qualidade
UU Plano de melhorias no processo
UU Plano de gerenciamento dos recursos humanos
UU Plano de gerenciamento das comunicações
UU Plano de gerenciamento dos riscos
UU Plano de gerenciamento das aquisições
UU Plano de gerenciamento das partes interessadas
Em relação aos conteúdos do Plano de Gerenciamento de Projeto, o Guia

PMBOK (PMI, 2014) é flexível, cabendo a cada organização definir seu for-
mato e nível de detalhamento. Cita, exemplificando, alguns itens que po-
dem ser incluídos:
UU O ciclo de vida selecionado para o projeto e os processos que

serão aplicados a cada fase;
UU Detalhes das decisões relativas às adequações especificadas pela

equipe de gerenciamento do projeto, como a seguir:
• Processos de gerenciamento de projeto selecionados pela

equipe de gerenciamento do projeto,
• Nível de implementação de cada processo selecionado,

• Descrições das ferramentas e técnicas a serem usadas para
efetuar aqueles processos, e
• Descrição de como os processos selecionados serão utili-

zados para gerenciar o projeto específico, inclusive as de-
pendências e interações entre esses processos, e as entra-
das e saídas essenciais.
34 Unidade 1
UU Descrição de como o trabalho será executado para alcançar os
objetivos do projeto;
UU Um plano de gerenciamento de mudanças que documenta como

as mudanças serão monitoradas e controladas;
UU Um plano de gerenciamento de configuração que documenta

como o gerenciamento de configuração será realizado;
UU Descrição de como a integridade das linhas de base da medição

do desempenho será mantida;
UU Requisitos e técnicas para comunicação entre as partes interes-

sadas; e
UU Revisões de gerenciamento essenciais para o conteúdo, abran-

gência e melhor momento para facilitar a abordagem de ques-
tões em aberto e decisões pendentes.
Dois lembretes importantes: inicialmente, registrar que o Plano de Geren-

ciamento do Projeto só deve ser modificado a partir de uma necessidade
de mudança, e quando ela for aprovada no processo ”Realizar o contro-
le integrado de mudanças” (área de conhecimento “Integração”, Grupo de
Processos de “Monitoramento e Controle”). No caso de “projetos internos”,
a aprovação será do patrocinador que integra a organização executora. Em
“projetos contratualizados” a aprovação de mudanças é mais complexa,
pois envolve um patrocinador externo que, aceitando-a, provocará alte-
rações contratuais e jurídicas. E essas alterações na Administração Pública
demandam, muitas vezes, períodos longos. Ou seja, não implemente mu-
danças no projeto antes da aprovação do patrocinador externo e, princi-
palmente, das alterações contratuais, pois os riscos na fase de prestação de
contas poderão atingir patamares perigosos.
O segundo lembrete refere-se aos conteúdos do Plano de Gerenciamen-

to do Projeto. Em todo o ciclo de vida de um projeto, dependendo do
padrão de gerenciamento adotado, muitos documentos são produzidos.
O Guia PMBOK (PMI, 2014) alerta, no entanto, que nem todos devem fa-
zer parte do Plano. Analise o quadro a seguir, que indica um conjunto
de documentos que o integram e outros (denominados “documentos do
projeto”) que são considerados em sua estruturação e atualizações, mas
não incorporados:

Plano de Gerenciamento do
Documentos do projeto
Projeto
Plano de gerenciamento de Atributos da atividade Designações do pessoal do
mudanças projeto
Plano de gerenciamento das Estimativas dos custos das Especificação do trabalho do

comunicações atividades projeto
Plano de gerenciamento da Estimativas das durações das Listas de verificação da qualidade

configuração atividades
Linha de base dos custos Lista de atividades Medições do controle da

qualidade
Plano de gerenciamento dos Requisitos dos recursos das Métricas da qualidade

custos atividades
Plano de gerenciamento dos Acordos Documentação dos requisitos

recursos humanos
Plano de melhorias no processo Bases das estimativas Matriz de rastreabilidade dos

requisitos
Plano de gerenciamento das Registro das mudanças Estrutura analítica dos recursos
aquisições
Linha de base do escopo Solicitações de mudanças Calendário dos recursos

UUDeclaração do escopo do
projeto
UUEAP
UUDicionário da EAP
Plano de gerenciamento da Previsões Registro dos riscos
qualidade UUPrevisão de custos
UUPrevisão de cronograma
Plano de gerenciamento dos Registro das questões Dados do cronograma
requisitos
Plano de gerenciamento dos Lista dos marcos Propostas de fornecedores

riscos
Linha de base do cronograma Documentos de aquisição Critérios para seleção de fontes
Plano de gerenciamento do Especificação do trabalho das Registro das partes interessadas

cronograma aquisições
Plano de gerenciamento do Calendários do projeto Avaliações do desempenho da

escopo equipe
Plano de gerenciamento das Termo de abertura do projeto Dados de desempenho do

partes interessadas Requisitos de recursos financeiros trabalho
do projeto Informações sobre o
Cronograma do projeto desempenho do trabalho
Diagramas de rede do Relatórios de desempenho do
cronograma do projeto trabalho
36 Unidade 1
Na Biblioteca Virtual do Curso você pode conhe-
cer e analisar dois modelos de Plano de Geren-
Saiba + ciamento do Projeto: “Plano de Gerenciamento do
Projeto (preenchido) da Comissão para Implanta-
ção do Sistema Eletrônico de Informações (SEI) na
Universidade de Brasília” e “Plano de Gerenciamen-
to do Projeto (formulário) do Tribunal de Justiça do
Estado da Paraíba”.
Concluindo a discussão sobre o processo “Desenvolver o Plano de Geren-

ciamento do Projeto”, você com certeza percebeu que sua evolução ocorre
obrigatoriamente a partir das “saídas” dos processos do Grupo de Processos
de “Iniciação”, e principalmente de “Planejamento”, envolvendo as áreas de
conhecimento “Escopo”, “Tempo”, “Custos”, “Qualidade”, “Recursos Huma-
nos”, “Comunicações”, “Riscos”, “Aquisições” e “Partes Interessadas”.

Resumindo...
Contando sua leitura atenta e reflexão, chegamos ao final da Uni-

dade 1 – Iniciação e Planejamento em Gerenciamento de Projetos.
Inicialmente desenvolvemos um conjunto de informações sobre
o Grupo de Processos de “Iniciação”, com enfoque no “termo de
abertura do projeto” e na identificação das Partes Interessadas.
Finalizamos a Unidade, apresentando o Grupo de Processos de

“Planejamento”, com o detalhamento do processo da área de co-
nhecimento “Integração”, referente ao Plano de Gerenciamento do
Projeto, reforçando a importância de tal documento para a im-
plantação ou melhorias das “boas práticas” em Gerenciamento de
Projetos.
As discussões propostas tiveram como eixo orientador a perspectiva

de tipologias diferenciadas de projetos (“projetos internos” e “projetos
contratualizados”), alinhando-as ao Exemplo Prático que se desen-
volve em todos os Módulos do Curso.
38 Unidade 1
UNIDADE 2
Planejamento em Gerenciamento de
Projetos
Meta
Apresentar e detalhar informações sobre os processos de “Planejamento”
em Gerenciamento de Projetos (“Escopo”, “Tempo”, “Custos”, “Recursos
Humanos”, “Aquisições”, “Comunicações”, “Partes Interessadas”, “Qualida-
de” e “Riscos”) em organizações públicas, tendo como referência o Minis-
tério da Saúde, com base nas tipologias “projetos internos” e “projetos con-
tratualizados” (financiamento externo).
Objetivos
Ao final da Unidade, você deverá:
UU compreender os processos do “Planejamento” em Gerencia-

mento de Projetos (“Escopo”, “Tempo”, “Custos”, “Recursos Hu-
manos”, “Aquisições”, “Comunicações”, “Partes Interessadas”,
“Qualidade” e “Riscos”) em organizações públicas, as possibilidades
de contratualização de projetos e as interfaces práticas com as
orientações do Guia PMBOK, a partir de estágios diferenciados
de planejamento;
UU identificar os processos e áreas de conhecimento envolvidos no

Grupo de Processos de “Planejamento”, de acordo com as orien-
tações do Guia PMBOK;
UU reconhecer as principais características e objetivos dos proces-

sos do Grupo de Processos de “Planejamento”;
UU identificar as principais “entradas” e “saídas” do Grupo de Proces-

sos de “Planejamento”, bem como suas características.
Introdução
Na Unidade 1 – Iniciação e Planejamento em Gerenciamento de Projetos –,
desenvolvemos um conjunto de informações a partir da descrição do Gru-
po de Processos de “Planejamento”, com foco principal no Plano de Geren-
ciamento do Projeto, da área de conhecimento “Integração”, destacando a
importância de tal documento para a implantação ou melhorias das “boas
práticas” em Gerenciamento de Projetos.
Nessa Unidade – Planejamento em Gerenciamento de Projetos –, com-

pletando as informações sobre o Grupo de Processos de “Planejamento”
e tendo como referência nosso Exemplo Prático, serão detalhados diver-
sos processos de nove áreas de conhecimento. Você poderá refletir, tendo
como base a elaboração de um curso na modalidade a distância, sobre a
história do Sistema Único de Saúde (SUS), sobre o planejamento de “Esco-
po” (qual o conteúdo do curso, por exemplo?), “Tempo” (qual o prazo para
elaboração completa do curso?), “Custos” (qual será o orçamento total do
projeto?), “Recursos Humanos” (quantos profissionais integrarão a equipe
do projeto?), “Aquisições” (quais produtos ou serviços deverão ser adquiri-
dos?), “Comunicações” (como devem ser estabelecidas as diversas formas
de comunicação?), “Partes Interessadas” (como se relacionar com as diver-
sas Partes Interessadas já identificadas?), “Qualidade” (quais requisitos de
qualidade devem ser cumpridos?) e “Riscos” (quais os principais riscos que
o desenvolvimento do projeto pode apresentar?). Você perceberá que as
principais “saídas” de um amplo conjunto de processos mantêm um direto
relacionamento com o Plano de Gerenciamento do Projeto, fundamental
para a fase de “Execução”.
As discussões e orientações propostas em várias situações abordarão a

perspectiva de tipologias diferenciadas de projetos (“projetos internos” e
“projetos contratualizados”), alinhando-as ao Exemplo Prático que se de-
senvolve em todos os Módulos do Curso.
40 Unidade 2
Gerenciamento do Escopo do Projeto
Nessa Unidade, em relação ao Grupo de Processos de “Planejamento”, inicia-
remos nossos estudos com a área de conhecimento “Escopo”. O Guia PMBOK
(PMI, 2014) entende escopo como “a soma dos produtos, serviços e resulta-
dos a serem fornecidos na forma de projeto”, e faz uma diferenciação entre
escopo do produto e escopo do projeto: o primeiro é definido como “as ca-
racterísticas e funções que descrevem um produto, serviço ou resultado”; o
segundo, como “o trabalho que deve ser realizado para entregar um produto,
serviço ou resultado com as características e funções especificadas”.
Ele também estabelece que o gerenciamento do escopo considera somente

os processos que garantem o trabalho necessário para a conclusão do pro-
jeto com sucesso, com relação direta para o controle do que está previsto
e o que não é necessário desenvolver no projeto. A seguir, vamos amplificar
nosso Exemplo Prático sobre o desenvolvimento de um curso na modalidade
de Educação a Distância sobre a história do Sistema Único de Saúde (SUS):
Os dirigentes da Secretaria informaram que o curso deverá ser disponi-

bilizado para o conjunto de colaboradores da rede de organizações do
Ministério, para que ampliem seus conhecimentos sobre a importância
do SUS. Além disso, a Escola Federal de Desenvolvimento Profissional
(EFDP) seria responsável pelo desenvolvimento integral do curso em
todos os aspectos pedagógicos e técnicos, porém, a oferta aos partici-
pantes, em plataforma on-line, seria de responsabilidade da Secretaria.
Nessa situação podemos identificar algumas informações que se referem ao es-

copo do projeto, ao escopo do produto e à definição do trabalho a ser realizado.
O Guia PMBOK (PMI, 2014) alerta que o conjunto de Processos de Gerencia-

mento do Escopo, como suas ferramentas e técnicas de suporte, é influen-
ciado pelas características de cada projeto, porém, sua linha de base “só pode
ser alterada através de procedimentos formais de controle de mudança e é
usada como uma base de comparação durante a exe-
cução dos processos Validar o escopo e Controlar o Requisito
escopo, bem como outros processos de controle” que Para o Guia PMBOK (PMI,
integram o Grupo de Processos de “Monitoramen- 2014), é “uma condição ou
capacidade cuja presença em
to e Controle”. Ressalta também que a “conclusão do um produto, serviço ou resul-
escopo do projeto é medida em relação ao Plano de tado é exigida para satisfazer
Gerenciamento do Projeto” e a “conclusão do esco- um contrato ou outra especifi-
cação formalmente imposta”.
po do produto é medida em relação aos requisitos
Planejamento em Gerenciamento de Projetos 41

do produto”, com os processos de gerenciamento do escopo “bem integrados

aos das outras áreas de conhecimento para que o trabalho do projeto resulte
na entrega do escopo do produto especificado”.
Feitas tais diferenciações, podemos iniciar o detalhamento dos quatro proces-

sos de “Planejamento” na área de conhecimento “Escopo”, estabelecidos
pelo Guia PMBOK (PMI, 2014) com suas respectivas figuras que identificam
as “entradas”, “ferramentas e técnicas” e “saídas”:
A) Processo “Planejar o gerenciamento do escopo”
42 Unidade 2
B) Processo “Coletar os requisitos”

C) Processo “Definir o escopo”
44 Unidade 2
D) Processo “Criar a estrutura analítica do projeto (EAP)”
Fonte:Adaptado de Guia PMBOK (PMI, 2014)

O desenvolvimento dos quatro processos apresenta como principais “saídas”,

inicialmente, o Plano de Gerenciamento do Escopo (registrando suas defini-
ções, validações e controles), com orientações e instruções para todo o ciclo
de vida do projeto. Esse plano, de acordo com as características do projeto
e também da organização que irá desenvolvê-lo, poderá ser formal ou infor-
mal, pouco ou muito detalhado, incluindo os seguintes componentes:
Outra “saída” é chamada de Plano de Gerenciamento de Requisitos (do proces-

so “Planejar o Gerenciamento do Escopo”), vinculado aos requisitos do produ-
to, serviço ou resultado do projeto, descrevendo sua análise, documentação e
gerenciamento, podendo incluir, segundo o Guia PMBOK (PMI, 2014),
46 Unidade 2
No processo “Coletar os requisitos”, além da “documentação dos requisi-
tos”, temos como “saída” a “matriz de rastreabilidade dos requisitos”, defini-
da pelo Guia PMBOK (PMI, 2014) como uma tabela que relaciona os requi-
sitos exigidos e planejados para o produto ou resultado do projeto desde o
seu início até as entregas finais, para monitoramento e gerenciamento de
mudanças autorizadas no escopo.
Outra “saída” a destacar é a “linha de base do escopo” (do processo “Criar a Es-
trutura Analítica do Projeto – EAP”), que, segundo o Guia PMBOK (PMI, 2014),
“é a versão aprovada de uma especificação de escopo do projeto, de uma Es-
trutura Analítica do Projeto (EAP) e seu dicionário da EAP associado, que só
pode ser mudada através de procedimentos de controle formais, e é usada
como uma base de comparação”. O Guia PMBOK (PMI, 2014) considera a EAP
uma decomposição hierárquica do escopo total do trabalho a ser

executado pela equipe do projeto a fim de alcançar os objetivos do
projeto e criar as entregas requeridas. A EAP organiza e define o es-
copo total do projeto e representa o trabalho especificado na atual
declaração do escopo do projeto aprovada.
Já o dicionário EAP é definido como “um documento que fornece informa-

ções detalhadas sobre entregas, atividades e agendamento de cada com-
ponente da Estrutura Analítica do Projeto (EAP). O dicionário da EAP é um
documento que dá suporte à EAP”
Na Biblioteca Virtual, consulte os diversos manuais

sobre Gerenciamento de Projetos que tratam so-
Saiba + bre a Estrutura Analítica do Projeto (EAP) e sobre o
Dicionário da EAP, entre eles “Normas para Elabora-
ção, Gerenciamento e Acompanhamento de Projetos
no Exército Brasileiro”. Acesse também o podcast de
Ricardo Vargas, com explicações sobre o detalhamen-
to da Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
Gerenciamento do Tempo do Projeto

Nossa próxima abordagem volta-se para um enfoque considerado crítico no
Gerenciamento de Projetos. Trataremos dos processos no “Planejamento” que
se referem ao “Tempo”, ao cronograma do projeto. Insistimos que você não

pode esquecer a diferenciação de procedimentos em relação à tipologia de

projetos que adotamos: “projetos internos” (aqueles financiados com recursos
da própria organização pública onde estão sendo desenvolvidos) e “projetos
contratualizados” (aqueles financiados com recursos da organização pública
A e desenvolvido pela organização pública B). No primeiro caso, os processos
desenvolvidos serão definitivos; no segundo caso, como em nosso Exemplo
Prático, o desenvolvimento ocorre para a apresentação e avaliação de uma
proposta pela organização patrocinadora e, havendo a aprovação, deverão
ser reavaliados e, em muitas situações, modificados e melhor detalhados.
Seis processos, segundo o Guia PMBOK (PMI, 2014), devem ser desenvol-
vidos no “Planejamento”, com o objetivo principal de “gerenciar o término
pontual do projeto”, alertando, no entanto, que
em alguns projetos, especialmente naqueles de escopo menor, os

processos definir as atividades, sequenciar as atividades, estimar os
recursos das atividades, estimar as durações das atividades e desen-
volver o modelo do cronograma estão tão estreitamente conecta-
dos que são vistos como um único processo que pode ser realizado
por uma pessoa em um período de tempo relativamente curto.
Na sequência, apresentamos as definições estabelecidas pelo Guia PMBOK

(PMI, 2014) para cada um dos processos:
A) Processo “Planejar o gerenciamento do cronograma”
48 Unidade 2
B) Processo “Definir as atividades”

C) Processo “Sequenciar as atividades”
50 Unidade 2
D) Processo “Estimar os recursos das atividades”

E) Processo “Estimar as durações das atividades”
52 Unidade 2
F) Processo “Desenvolver o cronograma”

O desenvolvimento dos seis processos tem como

Linha de base do cronograma
“saída” final (processo “Desenvolver o cronograma”),
O Guia PMBOK (PMI, 2014)
classifica como “a versão entre outros, a “linha de base do cronograma”, os
aprovada de um modelo de “dados do cronograma” e o cronograma final, que
cronograma que pode ser
mudado somente mediante
vincula o conjunto de atividades com datas de início
procedimentos de controle e término e os recursos planejados.
formais, e é usada como
uma base para comparação
com os resultados reais”. Em É importante destacar que nas fases intermediárias
relação aos dados do crono- para a conclusão do planejamento do cronograma,
grama, orienta que incluam conforme figura a seguir, diversas “saídas” são de-
“pelo menos os marcos do
cronograma, as atividades do senvolvidas em processos específicos. No processo
cronograma, os atributos das “Planejar o gerenciamento do cronograma” é ela-
atividades e a documentação
borado o Plano de Gerenciamento do Cronograma,
de todas as premissas e restri-
ções identificadas”. definindo as atividades e critérios de monitoramento
e controle do cronograma. No processo “Definir as
54 Unidade 2
atividades”, temos três “saídas”: a “lista de atividades” (descrevendo o esco-
po de trabalho de cada uma delas), os “atributos das atividades” (descrição
detalhada, com atividades predecessoras e sucessoras) e a “lista de marcos”
(eventos ou pontos de importância no projeto). Em “Sequenciar as ativida-
des”, são criados os “diagramas de rede do cronograma do projeto”, que
constituem uma representação gráfica das relações e dependências entre
as atividades.
No processo “Estimar os recursos das atividades” são configurados os “re-

quisitos de recursos das atividades” (identificação dos tipos e das quantida-
des de recursos em cada atividade dos respectivos pacotes de trabalho) e a
“estrutura analítica dos recursos” (representação hierárquica por categoria e
tipo de recursos, como equipamentos, mão de obra, materiais e suprimen-
tos). As “estimativas das durações das atividades”, do processo “Estimar as
durações das atividades”, elaboram avaliações quantitativas dos períodos de
trabalho para encerramento de cada atividade.

Gerenciamento dos Custos do Projeto

Mais uma etapa de “Planejamento”. Já desenvolvemos os processos sobre
“Escopo” e sobre “Tempo” (cronograma) e iremos agora direcionar nosso
foco para “Custos” do projeto. Voltamos a lembrar sobre as dinâmicas di-
ferenciadas em razão da tipologia de projetos que adotamos (“projetos in-
ternos” e “projetos contratualizados”) e também sobre o rígido regramento
estabelecido para despesas financiadas com recursos públicos.
O Guia PMBOK (PMI, 2014), no “Planejamento” para “Custos”, indica três

processos, tendo como principal objetivo “que o projeto possa ser termi-
nado dentro do orçamento aprovado” e que sejam cumpridos os requisitos
determinados pela Partes Interessadas, com destaque para os patrocinado-
res internos e externos:
A) Processo “Planejar o gerenciamento dos custos”
56 Unidade 2
B) Processo “Estimar os custos”

C) Processo “Determinar o orçamento”
58 Unidade 2
A partir do primeiro processo (“Planejar o gerenciamento dos custos”), de-

senvolvemos o Plano de Gerenciamento de Custos, componente do Plano
de Gerenciamento do Projeto, que, segundo o Guia PMBOK (PMI, 2014),
“descreve como os custos do projeto serão planejados, estruturados e con-
trolados”. No processo “Estimar os custos”, temos como “saídas” principais
“as estimativas de custos das atividades” (quantitativo para a execução do
trabalho) e a “base de estimativas” (informações completas que geraram as
estimativas de custos das atividades).
Com o processo “Determinar o orçamento” é possível estabelecer a “linha

de base de custos” que, segundo o Guia PMBOK (PMI, 2014),
é a versão aprovada do orçamento do projeto referenciado no tem-

po, excluindo quaisquer reservas de gerenciamento, que só pode ser
mudada através de procedimentos formais de controle de mudan-

ças e usada como base para comparação com os resultados reais. É

desenvolvida como um somatório dos orçamentos aprovados para
as várias atividades do cronograma.
Outra saída do processo refere-se aos “requisitos de recursos financei-

ros do projeto”, documento de grande importância principalmente para
“projetos contratualizados”, pois estabelece o fluxo necessário de re-
cursos e suas respectivas datas de liberação e aplicação. E, finalmente,
é necessário novamente destacar que, para projetos financiados por re-
cursos públicos, como em nosso Exemplo Prático, o detalhamento deve
incluir as codificações previstas na legislação, diferenciando a classificação
de despesas.
Na figura a seguir, temos uma visão geral do “Planejamento” para “Custos” e

das relações com outras áreas de conhecimento e processos:
60 Unidade 2
Gerenciamento dos Recursos
Humanos do Projeto
Todos nós conhecemos ou participamos dos mais variados projetos. Al-
guns são bem simples, outros muito complexos. Temos projetos com um
orçamento bem pequeno e outros com vultosos recursos. Alguns são bem
longos, outros de curto período. Em todos eles, no entanto, temos uma
característica comum: pessoas. Mesmo com o desenvolvimento das mais
variadas tecnologias, projetos não existem sem uma equipe, seja ela nume-
rosa ou com um grupo bem pequeno de profissionais.
Já abordamos o “Planejamento” para “Escopo”, para “Tempo” (cronogra-

ma) e para “Custos”. Vamos agora refletir sobre o planejamento dos “Re-
cursos Humanos” para o desenvolvimento de um projeto. Para essa área,
temos somente um processo, segundo as orientações do Guia PMBOK
(PMI, 2014):
A) Processo “Planejar o gerenciamento dos recursos

humanos”

O Guia PMBOK (PMI, 2014), em várias de suas orientações, destaca a impor-

tância da equipe do projeto, entendendo-a como um conjunto de pessoas
com papéis e responsabilidades bem definidos para que o projeto alcance
seus resultados:
Os membros da equipe do projeto podem ter vários conjuntos de

habilidades, atuar em regime de tempo integral ou parcial, e podem
ser acrescentados ou removidos da equipe à medida que o projeto
progride. Os membros da equipe do projeto também podem ser
referidos como pessoal do projeto. Embora os papéis e responsa-
bilidades específicos para os membros da equipe do projeto sejam
designados, o envolvimento de todos os membros da equipe no
planejamento do projeto e na tomada de decisões pode ser benéfi-
co. A participação dos membros da equipe durante o planejamento
agrega seus conhecimentos ao processo e fortalece o compromis-
so com o projeto.
62 Unidade 2
A “saída” desse processo é o Plano de Gerenciamento de Recursos Hu-
manos, que também integra o Plano de Gerenciamento do Projeto. Pela
importância dessa área no Gerenciamento de Projetos, o Guia PMBOK
(PMI, 2014) elenca um conjunto bem amplo de orientações para aque-
le documento e que mantém uma interface direta com nosso Exemplo
Prático:

Na figura a seguir, temos uma visão geral do “Planejamento” para “Recursos

Humanos” e das relações com outras áreas de conhecimento e processos:
Gerenciamento das Aquisições do

Projeto
Projetos desenvolvidos em organizações vinculadas à Administração Pú-
blica, em razão de um conjunto de legislações, podem exigir um geren-
ciamento muito cuidadoso e detalhado, como na área de “Custos” (orça-
mento). Porém, a área de maior impacto, na opinião de muitos profissionais
experientes, refere-se a “Aquisições”, tanto pela legislação como pela
necessária relação, muitas vezes conflituosa, entre a equipe do projeto com
áreas ou setores da organização que executam os procedimentos para
compra e contratações.
No Planejamento, segundo as orientações do Guia PMBOK (PMI, 2014), te-

mos um único processo na área de “Aquisições”:
64 Unidade 2
A) Processo “Planejar o gerenciamento das aquisições”

Entre as “saídas” do processo, podemos destacar inicialmente as “decisões de

fazer ou comprar”, ou seja, se uma determinada atividade (ou trabalho) po-
derá ser executada pela equipe do projeto ou se exigirá a contratação de um
fornecedor externo. A “especificação do trabalho das aquisições” estabelece
a parte do escopo do projeto que será contratada e realizada por fornecedo-
res, orientando a elaboração de documentos para os processos licitatórios.
Como principal documento, temos o Plano de Gerenciamento de Aquisições,

que integrará o Plano de Gerenciamento do Projeto, indicando a forma de ge-
renciamento dos processos de aquisição, desde a elaboração de documen-
tos até o encerramento dos contratos. O Guia PMBOK (PMI, 2014) sugere um
conjunto de itens que o documento deve conter e, no caso de organizações
vinculadas à Administração Pública, configura-se como muito pertinente:
66 Unidade 2
Na figura a seguir, temos uma visão geral do “Planejamento” para “Aquisi-
ções” e das relações com outras áreas de conhecimento e processos:
Gerenciamento das Comunicações do

Projeto
Vamos iniciar com uma pergunta: tendo como referência sua experiência
profissional, por que gerenciar as comunicações no desenvolvimento de
um projeto?

Leia a seguir um trecho do Guia PMBOK (PMI, 2014) sobre gerenciamento

das “Comunicações” e reflita sobre a resposta que você elaborou:
O gerenciamento das comunicações do projeto inclui os proces-

sos necessários para assegurar que as informações do projeto
sejam planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas,
recuperadas, gerenciadas, controladas, monitoradas e finalmen-
te dispostas de maneira oportuna e apropriada. Os gerentes de
projetos passam a maior parte do tempo se comunicando com os
membros da equipe e outras partes interessadas do projeto, quer
sejam internas (em todos os níveis da organização) ou externas à
organização. A comunicação eficaz cria uma ponte entre as di-
versas partes interessadas do projeto, que podem ter diferenças
culturais e organizacionais, diferentes níveis de conhecimento, e
diversas perspectivas e interesses que podem impactar ou influen-
ciar a execução ou resultado do projeto.
Em nossa prática profissional, principalmente quando estamos envolvidos

em projetos complexos no contexto de organizações também “comple-
xas”, sabemos da importância da área de conhecimento “Comunicações”,
porém, a pressão para a realização de múltiplas tarefas faz com que nossa
performance nessa área seja insuficiente ou abaixo das demandas e neces-
sidades. Você deve ter notado que o texto selecionado destaca que uma
das principais funções do gerente (ou coordenador) de projetos está dire-
tamente vinculada aos processos das “Comunicações”. Também percebeu
a importante relação com as Partes Interessadas do projeto.
Profissionais experientes em Gerenciamento de Projetos destacam que

projetos bem gerenciados nas áreas de “Escopo”, de “Custos” (orçamento)
e de “Tempo” (cronograma) muitas vezes fracassam por erros em “Comuni-
cações”, provocando, principalmente, conflitos com as Partes Interessadas
e impactos nos resultados planejados.
Nesse contexto, vejamos como devemos atuar no “Planejamento” de um

projeto em relação a “Comunicações”. As orientações do Guia PMBOK (PMI,
2014) indicam a realização de um único processo:
68 Unidade 2
A) Processo “Planejar o gerenciamento das comunicações”
Integrando também o Plano de Gerenciamento do Projeto, o Plano de Ge-

renciamento de Comunicações, segundo o Guia PMBOK (PMI, 2014), deve
descrever como as comunicações “serão planejadas, estruturadas, monito-
radas e controladas”, incluindo as seguintes informações:

Na figura a seguir, temos uma visão geral do “Planejamento” para “Comu-

nicações” e das relações com outras áreas de conhecimento e processos:
70 Unidade 2
Gerenciamento das Partes
Interessadas do Projeto
Você deve recordar que o primeiro processo da área de conhecimento
“Partes Interessadas” (“Identificar as partes interessadas”) é desenvolvido no
Grupo de Processos de “Iniciação”. No “Planejamento”, o Guia PMBOK (PMI,
2014) orienta para a realização de um segundo processo:
A) Processo “Planejar o gerenciamento das partes

interessadas”

Antes de detalharmos a “saída” principal desse processo – Plano de Geren-

ciamento das Partes Interessadas –, vejamos algumas observações do Guia
PMBOK (PMI, 2014) que podem ser muito úteis para nossa aprendizagem
e prática profissional: é fundamental que o projeto tenha também como
objetivo a satisfação das Partes Interessadas. Como as Partes Interessadas
têm influência e interesses diferenciados em relação ao projeto, cabe ao
gerente de projeto (ou coordenador) o gerenciamento apropriado, buscan-
do evitar impactos negativos. Esse gerenciamento não se esgota com uma
boa comunicação, exigindo relacionamentos permanentes que envolvem
todos os integrantes da equipe do projeto; e, com o desenvolvimento do
projeto, os interesses das Partes Interessadas podem se alterar, exigindo
revisões permanentes em seu gerenciamento. Em nosso Exemplo Prático,
fica evidente que a Secretaria Executiva do Ministério da Saúde é uma das
principais Partes Interessadas no projeto de curso na modalidade de Educa-
ção a Distância sobre a história do Sistema Único de Saúde (SUS).
A partir de tais observações, vejamos as orientações do Guia PMBOK (PMI,

2014) para quais informações devemos incluir no Plano de Gerenciamento
das Partes Interessadas, lembrando que são sugestões e que, dependendo
do projeto ou das características da organização em que ele se desenvolve,
novos itens podem ser introduzidos:
72 Unidade 2
Na figura a seguir, temos uma visão geral do “Planejamento” para “Partes In-
teressadas” e das relações com outras áreas de conhecimento e processos:
Gerenciamento da Qualidade do
Projeto
A “Qualidade” é mais uma área de conhecimento que integra o Grupo de
Processos de “Planejamento”, sendo sugerido pelo Guia PMBOK (PMI, 2014)
o desenvolvimento de um processo:
A) Processo “Planejar o gerenciamento da qualidade”

Nessa área de conhecimento, a integração do projeto com a organização

que lhe dá suporte institucional deve ser permanente, podendo facilitar ou,
dependendo do seu grau de maturidade, prejudicar seu gerenciamento.
Para o Guia PMBOK (PMI, 2014),
o gerenciamento da qualidade do projeto usa as políticas e proce-

dimentos para a implementação, no contexto do projeto, do siste-
ma de gerenciamento da qualidade da organização e, de maneira
apropriada, dá suporte às atividades de melhoria do processo contí-
nuo como empreendido no interesse da organização executora. O
gerenciamento da qualidade do projeto trabalha para garantir que
os requisitos do projeto, incluindo os requisitos do produto, sejam
cumpridos e validados.
74 Unidade 2
A principal “saída” do processo é o Plano de Gerenciamento da Qualidade,
que também integra o Plano de Gerenciamento do Projeto, devendo indicar
como as políticas de qualidade formais da organização serão implementa-
das no projeto, tanto em seu gerenciamento como nos requisitos dos pro-
dutos ou resultados. A “saída” “plano de melhorias no processo”, segundo
o Guia PMBOK (PMI, 2014), “detalha as etapas de análise dos processos de
gerenciamento de projetos e desenvolvimento de produtos para identificar
as atividades que aumentam o seu valor”.
Duas outras “saídas”, dependendo do grau de maturidade da organização,

poderão ser consideradas no “Planejamento” para a área “Qualidade”:
UU “métricas da qualidade”: descrição de atributos de projeto e/ou

produtos para que o controle de qualidade possa executar me-
dições e
UU “listas de verificação da qualidade”: ferramenta para verificar se

um conjunto de etapas necessárias foi efetivamente executado.
Na figura a seguir, temos uma visão geral do “Planejamento” para “Qualida-

de” e as relações com outras áreas de conhecimento e processos:

Gerenciamento dos Riscos do Projeto

Com a área de conhecimento “Riscos”, concluímos o Grupo de Processos
de “Planejamento”. Como ocorre na “Qualidade”, algumas organizações
vinculadas à Administração Pública ainda apresentam baixa maturidade
nessa área, que objetiva o aumento da probabilidade de impacto de eventos
positivos e a redução da probabilidade de impacto de eventos negativos no
projeto e na organização que o realiza.
Para o Guia PMBOK (PMI, 2014), o risco do projeto “é

um evento ou condição incerta que, se ocorrer, pro-
IMPORTANTE
vocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais
objetivos do projeto, tais como escopo, cronograma,
custo e qualidade. Um risco pode ter uma ou mais
causas e, se ocorrer, pode ter um ou mais impactos.
Uma causa pode ser um requisito, premissa, restrição
ou condição potencial que crie a possibilidade de re-
sultados negativos ou positivos”.
Cinco processos, segundo o Guia PMBOK (PMI, 2014), devem ser desenvol-
vidos no “Planejamento” para “Riscos”:
A) Processo “Planejar o gerenciamento dos riscos”
76 Unidade 2
B) Processo “Identificar os riscos”

C) Processo “Realizar a análise qualitativa dos riscos”
78 Unidade 2
D) Processo “Realizar a análise quantitativa dos riscos”

E) Processo “Planejar as respostas aos riscos”
80 Unidade 2
Destacamos, no conjunto de cinco processos apresentados, uma “saída”

que, mesmo em organizações com baixa maturidade em gerenciamento
de riscos, merece atenção e um esforço da equipe do projeto. O Plano de
Gerenciamento dos Riscos, que também integra o Plano de Gerenciamento
do Projeto, deve descrever como as atividades de gerenciamento dos riscos
se estruturam e como serão executadas. Nosso Exemplo Prático é uma boa
oportunidade de reflexão a partir dos itens sugeridos para tal documento
pelo Guia PMBOK (PMI, 2014):

82 Unidade 2
Concluindo a discussão sobre o Grupo de Processos de “Planejamento”,
reforçamos a diferença de procedimentos na execução de “projetos inter-
nos” e “projetos contratualizados”. Na primeira tipologia, os processos do
“Planejamento” são desenvolvidos e, se aprovados pelo patrocinador (da
própria organização), a equipe do projeto pode iniciar o Grupo de Proces-
sos de “Execução”.
Em “projetos contratualizados”, como em nosso Exemplo Prático, os processos

do “Planejamento” são desenvolvidos para apresentação de uma proposta,
que será avaliada por outra organização. Se a organização patrocinadora
aprovar a proposta (com alterações ou não), é prudente que a equipe do
projeto desenvolva uma análise da primeira fase do “Planejamento”, atua-
lizando as documentações e principalmente gerando detalhamentos que
não foram necessários para a apresentação da proposta inicial.

Resumindo...
Contando com sua leitura atenta e reflexão, chegamos ao final da

Unidade 2 – Planejamento em Gerenciamento de Projetos –, comple-
tando as informações sobre o Grupo de Processos de “Planejamento”.
Abordamos os processos das áreas de conhecimento “Escopo”,

“Tempo”, “Custos”, “Recursos Humanos”, “Aquisições”, “Comunicações”,
“Partes Interessadas”, “Qualidade” e “Riscos”, identificando suas prin-
cipais “saídas”, na perspectiva das “boas práticas” em Gerenciamento
de Projetos e na estruturação do Plano de Gerenciamento do Pro-
jeto (processo “Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto”,
da área de conhecimento “Integração”), detalhada na Unidade 1.
As discussões e orientações propostas tiveram como foco a pers-

pectiva de tipologias diferenciadas de projetos (“projetos internos”
e “projetos contratualizados”), alinhando-as ao Exemplo Prático que
se desenvolve em todos os Módulos do Curso.
84 Unidade 2
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Genaro; DINIZ, Lucio José. Gerenciamento de aquisições em projetos. 3ª ed. Rio
de Janeiro: FGV Editora, 2013.
Referências 87

Modulo 3 - Livro - Planejamento de Projetos Na Adm Publica

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Ministro de Estado da Saúde - Ricardo José Magalhães Barros

FUNDAÇÃO OSWALDO CRUZ

Presidente - Nísia Trindade

CURSO GESTÃO DE PROJETOS NA ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA

Equipe de Elaboração e Acompanhamento do Processo Educativo

B827p Braz, Pedro José.

Planejamento de projetos na administração pública :

1. Administração de projetos. 2. Administração pública. I.

UNIDADE 1 – Iniciação e Planejamento em Gerenciamento

Uma breve revisão sobre contratualização........................................................... 9

UNIDADE 2 – Planejamento em Gerenciamento de Projetos.................. 39

Gerenciamento do Escopo do Projeto ................................................................. 41

No Módulo 2 (Iniciação à Gestão de Projetos na Administração Pública),

Nessa Unidade – Iniciação e Planejamento em Gerenciamento de Projetos

Na sequência, na perspectiva pedagógica, serão introduzidas informações

Finalizamos a Unidade com a apresentação do Grupo de Processos de “Pla-

Na Unidade 2 – Planejamento em Gerenciamento de Projetos –, comple-

UU compreender o processo de “Iniciação” em Gerenciamento de Pro-

UU identificar os processos e áreas de conhecimento envolvidos no

UU reconhecer as principais características e objetivos dos proces-

UU identificar as principais “entradas” e “saídas” do Grupo de Proces-

UU contextualizar o gerenciamento de processos de “Iniciação”, no

Se concordamos que a elaboração de um curso na modalidade de Educa-

Nesse Módulo, trataremos de dois Grupos de Processos no Gerenciamento

Na segunda “tipologia”, no ambiente do Ministério da Saúde, esses projetos

Iniciação e Planejamento em Gerenciamento de Projetos 9

Na categoria de “projetos contratualizados”, também podem ser incluí-

Na Biblioteca Virtual do Curso você poderá con-

Iniciação e Planejamento em Gerenciamento de Projetos 11

Como será visto em outros Grupos de Processos, é importante que você

Fonte: Adaptado de Guia PMBOK (PMI, 2014)

Dois processos integram o Grupo de Processos de “Iniciação”. O primeiro

Fonte: Adaptado de Guia PMBOK (PMI, 2014)

No segundo caso – “projetos contratualizados” –, a dinâmica é diferente:

Relembrada tal diferença, vejamos as orientações do Guia PMBOK (PMI,

desenvolver um documento que formalmente autoriza a existência

Iniciação e Planejamento em Gerenciamento de Projetos 13

Fonte: Adaptado de Guia PMBOK (PMI, 2014)

A “saída” deste processo permitirá a elaboração do “termo de abertura do

A segunda “entrada” sugerida é chamada de “business case”, que pode ser

Normalmente, a necessidade de negócios e a análise de custo-be-

Iniciação e Planejamento em Gerenciamento de Projetos 15

Na Biblioteca Virtual do Curso, você pode consul-

As duas últimas “entradas” referem-se aos “fatores ambientais da empresa”

Em relação aos “ativos de processos organizacionais”, é importante que

UU processos organizacionais padronizados, políticas e definições

UU modelos (por exemplo, modelo do termo de abertura do projeto), e

UU informações históricas e base de conhecimento de lições apren-

A opinião especializada é aplicada a todos detalhes técnicos e de

UU outras unidades dentro da organização,

UU partes interessadas, inclusive clientes ou patrocinadores,

UU associações profissionais e técnicas,

UU especialistas no assunto (ENA), e

UU escritório de gerenciamento de projetos (PMO).

As chamadas “técnicas de facilitação”, utilizadas permanentemente em to-

Iniciação e Planejamento em Gerenciamento de Projetos 17

documenta as necessidades do negócio, as premissas, as restrições, o

UU finalidade ou justificativa do projeto,

UU objetivos mensuráveis do projeto e critérios de sucesso relacionados;

UU requisitos de alto nível,

UU descrição de alto nível do projeto e seus limites,

UU riscos de alto nível,

UU resumo do cronograma de marcos,