Fundamentos Da Gestão de Projetos

29/07/2019 Versão para impressão - UEA 01 - Fundamentos da Gestão de Projetos
UEA 01 - Fundamentos da Gestão de Projetos

Ementas e Objetivos
Ementa
Definição de projeto. Definição de gerenciamento de projetos. Necessidades das organizações. O
problema dos projetos nas organizações. Perfil do gerente de projetos. Ciclos do projeto e processos de
gerenciamento (iniciação, planejamento, execução, controle e encerramento). Trabalho em Times.
Ferramentas e softwares (MS-Project). Uso da ferramenta MS-Project para gerenciar projetos.
Características básicas. Técnicas para elaboração de cronograma. Criação de um projeto no MS-Project.
Gráfico de Gantt. Redes de precedências. Cálculo de datas. Caminho crítico. Calendário de trabalho.
Marcos ou etapas. Estrutura de decomposição do projeto. Custos (fixos e de recursos). Relatórios de
acompanhamento. Uma visão global do EPM (Enterprise Project Management).
Objetivo
Conhecer e aprender técnicas e práticas da gerência de projetos propostas pelo Guia PMBOK 2008
(Project Management Body Of Knowledge) do PMI para gerenciar projetos.
Contextualização
Em um ambiente globalizado, crescentemente competitivo e sujeito a grandes mudanças, as
organizações necessitam cada vez mais inovar em seus produtos e serviços. Seu corpo funcional
necessita estar capacitado a operar, com eficiência, em um ambiente altamente complexo, com
orçamentos e prazos reduzidos e em equipes multidisciplinares. Neste cenário, gerenciar bem os
projetos será um fator essencial para a sobrevivência das organizações, e esta gerência terá de ser
feita de forma profissional, conduzida por pessoal qualificado.
O nosso curso inicia-se com a disciplina Fundamentos da Gestão de Projetos. Esta disciplina
proporciona uma visão ampla e fundamental sobre a gestão de projetos e discorre sobre as
informações contidas no Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos – Guia PMBOK
(PMBOK, 2008). Cita-se o Guia PMBOK, produzido pela PMI (Project Management Institute) no
Brasil, por ser uma norma reconhecida para a profissão de gerenciamento de projetos.
Nesta disciplina iremos discutir os conceitos de projeto e gerenciamento de projetos, as

condições e atitudes que os conduzem ao sucesso ou ao fracasso, as restrições de projetos, a
definição das habilidades necessárias a um gerente de projetos eficiente, bem como o ciclo de vida de
projeto e suas fases. Iremos tratar também dos diferentes ciclos e processos de
gerenciamento dos projetos, suas fases e a duração de cada uma delas: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento. E, por fim, vamos pôr em prática,
por meio dos softwares MS-Projet ou/e Openproj, os conceitos aprendidos na disciplina.
A disciplina está dividida em oito aulas, em que serão apresentados o histórico, as principais definições
sobre projeto, as restrições para se fazer o gerenciamento eficaz de projetos, os processos do
gerenciamento: iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento, bem
como o escritório de projetos e as ferramentas de gestão de projetos como o MS-Project e o
OpenProj.
Bom estudo!
é
https://conteudo.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_projetos/html/uea_01/index.php?s=https%3A%2F%2Fconteudo.catolicavi… 1/159
Gerenciando Idéias
O TESOURO DA MONTANHA
Por Jorge Roberto Gretz
Administrador de empresas, historiador, professor. Autor dos livros "O líder dos
líderes", "Viabilizando talentos" e "A força do entusiasmo". Publicado no Jornal A
Gazeta 21/12/02. Caderno Emprego, p. 3. Vitória-ES.
Três amigos se vêem diante do desafio de chegar ao topo de uma grande montanha, onde há um
valioso tesouro.
Um dos três, pessimista, olha a montanha ao longe, imagina os percalços do caminho, as borrascas, as
escarpas, os perigos. Dizendo-se realista, prefere continuar nas rotinas do dia-a-dia e decide não se
arriscar.
O outro, extremamente otimista, logo se imagina lá em cima, festejando a vitória, contemplando a

paisagem e encontrando o cobiçado tesouro. Parte imediatamente, sem perceber que uma tempestade
está se formando no horizonte.
O terceiro, entusiasmando-se pelo desafio, informa-se sobre as condições a enfrentar e planeja os

detalhes do percurso. Estuda opções de trajeto, equipamentos, calçados e agasalhos apropriados, um
abrigo seguro para descansar e o melhor momento para a subida.
Mas algo o preocupa. Se formasse uma equipe, seria muito mais viável atingir a meta. Só que um dos
seus possíveis parceiros foi sozinho e o outro está recolhido em seu canto, ocupado com inúmeras
tarefas que lhe tomam todo o tempo. O entusiasta o convida, mostra seus planos, responde cada
detalhe, mas o pessimista não quer arriscar: "Não, não vai dar, é impossível! Só duas pessoas, nem
pensar!".
Nesse exato instante, surge o amigo que tinha ido antes. Estava de volta, pois havia perdido suas
provisões numa avalancha logo na primeira subida da montanha. Mostra-se desanimado. Mas o
entusiasta exulta: "Anime-se, meu caro! Os fracassos podem ser úteis para chegarmos ao êxito! Se
uma tentativa não deu certo, podemos ver por que não deu certo e, assim, aprenderemos com as
falhas para fazer bem feito na próxima vez!"
Com talento de líder, ele mobiliza o entusiasmo nos outros, valorizando a auto-estima e a
autoconfiança dos seus parceiros, com tanta segurança que até o pessimista resolve aderir. Os três
resolvem então repassar os detalhes do planejamento e partem para a empreitada.
Alguns dias depois, comemorando a vitória no cume da montanha, eles planejam como investir e
multiplicar o tesouro conquistado. Porém, o tesouro mais valioso que encontraram naquela montanha
foi a descoberta de que trabalho em equipe, estratégia, determinação, talento e preparação tornam
possível a superação de qualquer obstáculo e a conquista de objetivos que antes pareciam inatingíveis.
Enquanto o pessimismo somente conduz à estagnação, o otimismo é um estado de espírito altamente

positivo, principalmente quando conta não apenas com a sorte para que algo aconteça; quando inclui
preparo e determinação, o otimismo transforma-se em entusiasmo, que tem o poder de fazer
acontecer.
Aula 01 - Projeto
Prezado estudante, bem vindo à primeira aula do curso de Especialização em Gestão
de Projetos!
1.1 Introdução
O PMI tem trabalhado arduamente para desenvolver e definir termos padrões do gerenciamento de
projetos, os quais são usados com o mesmo significado em diversos setores. Como exemplo desta
inter-relação, podemos citar o planejamento de recursos, que tem o mesmo significado para quem
trabalha na construção civil, na área social, na tecnologia da informação, nas telecomunicações, entre
outras áreas.
O principal objetivo do Guia PMBOK® é "identificar" o subconjunto do conjunto de conhecimentos em

gerenciamento de projetos, que é "amplamente reconhecido" como "boa prática".
"Identificar" significa fornecer uma visão geral, e não uma descrição completa.
"Amplamente reconhecido" significa que o conhecimento e as práticas descritas são aplicáveis à maioria
dos projetos, na maior parte do tempo, e que existe um consenso em relação ao seu valor e sua
utilidade.
"Boa prática" significa que existe acordo geral de que a aplicação correta dessas habilidades,
ferramentas e técnicas podem aumentar as chances de sucesso em uma ampla série de projetos
diferentes. Uma boa prática não significa que o conhecimento descrito deverá ser sempre aplicado
uniformemente em todos os projetos; a equipe de gerenciamento de projetos é responsável por
determinar o que é adequado para um projeto específico. O Guia também fornece um vocabulário
comum para discutir, escrever e aplicar o gerenciamento de projetos. Este vocabulário padrão é
elemento essencial para qualquer profissão que requeira a gestão de projetos.
1.2 Histórico
Pensa-se que o tema " gestão de projetos" seja relativamente recente, porém estudos nos mostram
que este tema vem sendo estudado há muitos anos. Este conceito pode ser mais antigo do que parece.
No antigo Egito, por exemplo, já eram empregadas técnicas de engenharia e gerenciamento para a
construção de sistemas de esgotos, irrigação, embarcações, canais, na construção das pirâmides. A
verdade é que projetos existem desde que a humanidade surgiu, quiçá antes dela.
Nos tempos modernos, o gerenciamento de projeto começou com o Projeto americano Mahhattan, que
desenvolveu a bomba atômica, e com os projetos militares durante a Guerra Fria. Após surpreendido
pelos soviéticos com o lançamento do satélite Sputnik, o Departamento de Defesa dos EUA decidiu
investir no desenvolvimento de novas técnicas e ferramentas destinadas a acelerar a implementação de
projetos militares. Então surgiu o Program Evoluation and Review Technique (PERT), utilizado na
construção do míssil nuclear Polaris para submarinos. Este projeto, de 1957, lidou com cerca de 9 mil
fornecedores e com 70 mil tarefas. Pouco a pouco as empresas privadas foram descobrindo os
benefícios de utilizar as técnicas de gerenciamento de projetos nos seus empreendimentos.
Outros fatores corroboraram para incentivar a adoção do gerenciamento pelas empresas:

reengenharia, globalização, automação de processos, avanço das Tecnologias da Informação e
Comunicação (TICs), internet, entre outros.
1.3 Projeto
Um projeto pode ser originado por cinco motivos ( MENDES, 2006):
Demanda de mercado.
Necessidade organizacional.
Pedido de cliente.
Avanço tecnológico.
Requisito legal.
O interessante é como esse pedido chega ao time de projetos. Pode ser algo bem estruturado, ou
simplesmente direto, conclusivo. O consenso, entretanto, é que o objetivo macro sempre é claro com
algumas restrições e premissas. Cabe ao gerente de projeto transpor o sonho para a realidade.
Para Saber Mais
No filme " Asterix e Obelix Missão Cleópatra" é possível ver uma forma de pedir projetos.
Procure o filme e assista-o. Pense no que você tira de ensinamento?
Na atualidade, o que se vê é que este tema está na moda, a demanda dos negócios e a
competitividade fazem com que a organização tenha de estruturar seus projetos, otimizando-os para
sobressair aos seus concorrentes. Até mesmo o Governo, ao solicitar um projeto, "cobra" a inserção de
um Gerente de Projeto na equipe que fará o projeto.
Com a evolução dos conhecimentos, foram desenvolvidos diversos guias e metodologias com o objetivo
de especificar como um projeto deve ser gerenciado. Entre esses guias, podemos citar: Project
Management Body of Knowledge (PMBOK) do PMI, Projects in Controlled Environments (Prince 2) do
International Project Management Institute (IPMA), International Competence Baseline (ICB), do Office
of Government Commerce (OCG).
O que é um projeto?
Segundo o Guia PMBOK (2008, p. 11), projeto é:
Um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado

exclusivo.
É considerado temporário por possuir início e término definidos. Projetos não são esforços contínuos.
O seu final é alcançado quando os objetivos tiverem sido atingidos ou quando se tornar claro que os
objetivos não serão ou não poderão ser atingidos ou quando não existir mais a necessidade e ele for
encerrado. Temporário não significa necessariamente de curta duração; muitos duram vários anos,
mas fica claro que sua duração é finita.
O termo temporário não se aplica ao produto, serviço ou resultado criado. A maioria dos projetos é
realizada para criar um resultado duradouro. Por exemplo, erguer uma estátua vai criar um resultado
que irá durar séculos. Os projetos também podem com frequência ter impactos sociais, econômicos e
ambientais, intencionais ou não, com duração muito mais longa que a dos próprios projetos.
A natureza temporária pode também ser aplicada a outros aspectos do esforço. A oportunidade de
mercado geralmente é temporária – alguns têm um prazo limitado durante o qual seu produto ou
serviço deve ser gerado. A equipe do projeto, como uma unidade de trabalho, raramente sobrevive ao
projeto – uma equipe criada com o único objetivo de realizar o projeto o realizará e, ao alcançar os
objetivos ao final do projeto, ela será desmobilizada, em seguida, seus membros serão re alocados.
É considerado único porque o produto ou serviço é diferente dos obtidos anteriormente.
Dentre vários conceitos de projeto, pode-se citar o conceito proposto por Vargas (2009, p. 6):
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma

sequência lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir
um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de
parâmetros pré-definidos de tempo, custo, recursos envolvidos e
qualidade.
O mesmo autor afirma que temporariedade, individualidade complexidade e incerteza são as

principais características de um projeto. A partir destas, podem-se desdobrar outras características
como:
Empreendimento não repetitivo – Não faz parte da rotina da empresa; representa "algo"
novo para as pessoas.
Sequência clara e lógica de eventos – Encadeamento lógico; acompanhamento e controle.
Início, meio e fim – Ciclo de vida do projeto.
Objetivo claro e definido – É importante que saibamos claramente onde queremos chegar.
Conduzido por pessoas – O núcleo da condução de qualquer projeto são as pessoas.
Projetos utilizam recursos – Todo projeto utiliza recursos especificamente alocados a
determinados trabalhos.
Parâmetros pré-definidos – Referências para o projeto e sua avaliação.
Multidisciplinaridade – Esforços realizados entre as áreas diferentes da organização, ou entre
organizações, requerem integração.
Os projetos servem para lançar um produto ou serviço que não existia anteriormente. Nesse contexto,
um projeto é único. Entretanto, não se deixe confundir pelo termo único. Por exemplo, a Ford Motor
Company pertence ao ramo de designer e montagem de carros. Cada modelo criado e produzido pela
Ford pode ser considerado um projeto.
Os modelos são diferentes entre si, em termos de recursos, e são comercializados para pessoas cujas
necessidades são diversificadas. Um carro utilitário atende a uma finalidade e clientela diferentes de
um modelo de luxo. O desenho e o marketing desses dois modelos são projetos únicos. É possível
considerar a montagem propriamente dita dos carros como operação – um processo repetitivo que é
seguido para a maioria das marcas e modelos.
A determinação das características e recursos dos diversos modelos de carros ocorre por meio do que o
Guia PMBOK chama de elaboração progressiva. Isso significa que, ao longo do projeto inteiro, são
executadas etapas incrementais específicas para examinar as necessidades e exigências do produto do
projeto (o modelo de carro esporte, por exemplo), bem como para atender aos objetivos do projeto
específico de cada modelo.
Outro conceito de projeto que se destaca é o de Gido & Clements (2007, p. 4): "Um projeto é um
esforço para atingir um objetivo específico por meio de um conjunto único de tarefas inter-relacionadas
e da utilização eficaz de recurso."
Os autores citam também alguns atributos que um projeto deve conter como:
Todo projeto tem de ter um objetivo bem definido, um resultado ou produto esperado.
É conduzido por meio de uma série de tarefas independentes.
Utiliza vários recursos para realizar as tarefas.
Apresenta um esquema de tempo específico, ou uma vida finita.
Pode ser um esforço único ou de uma única vez.
Tem um cliente.
Envolve um certo grau de incerteza.
Reforce Seu Aprendizado

1. Quais são as principais características e atributos de um projeto?
2. Defina a expressão objetivo do projeto e dê exemplos de seu dia a dia.
3. Numa primeira visão diga o que é gerencia de projeto?
4. O que de fato determina o início de um projeto?
1.3.1 Produtos, Serviços ou Resultados Exclusivos

Um projeto cria entregas (deliverables) exclusivas, que são produtos, serviços ou resultados. Os
projetos podem criar um produto ou objeto produzido, quantificável e que pode ser um item final ou
um item componente.
A singularidade é uma característica importante nas entregas do projeto. Por exemplo, vários hotéis
foram construídos, mas, devido às diversas customizações e adequações, cada hotel em particular é
único: tem proprietário diferente, projeto diferente, local diferente, construtora diferente, etc. A
presença de elementos repetitivos não muda a singularidade fundamental do trabalho do projeto, além
disso, nos leva a outra importante questão: a progressividade de sua elaboração.
1.3.2 Elaboração Progressiva

A elaboração progressiva é uma característica de projetos que integra os conceitos de temporário e
exclusivo. Significa desenvolver em etapas e continuar por incrementos. Elaborar significa trabalhar
com cuidado e precisão até que o trabalho esteja completo. Ser progressivo significa desenvolver por
etapas e por incrementos definidos (MENDES, 2006). Por exemplo, o escopo de um projeto será
descrito de maneira geral no início do projeto e se tornará mais explícito e detalhado conforme a
equipe do projeto desenvolve um entendimento mais completo dos objetivos e das entregas. À medida
que o projeto avança, o conhecimento aumenta e toma-se decisões que aperfeiçoarão este escopo.
A elaboração progressiva não deve ser confundida com aumento do escopo. As especificações de um
projeto devem ser cuidadosamente coordenadas com a definição adequada do escopo, particularmente
se o projeto for realizado sob contrato. O escopo deve ser controlado conforme as especificações,
progressivamente elaboradas, do projeto e do produto.
Identifique pelo menos três projetos nos quais você esteve envolvido.
1.4 Projetos X Trabalho Operacional ( Atividade/Operação)

As organizações realizam um trabalho para atingir um conjunto de objetivos. Em geral, o trabalho pode
ser categorizado como projeto ou operações, embora os dois ocasionalmente se sobreponham. Eles
compartilham muitos das seguintes características: realizados por pessoas, restringido por recursos
limitados, planejado, executado e controlado.
Os projetos e as operações diferem principalmente no fato de que as operações são contínuas e

repetitivas, enquanto os projetos são temporários e exclusivos. Os objetivos dos projetos e das
operações são fundamentalmente diferentes. A finalidade de um projeto é atingir seu objetivo e, em
seguida, terminar. O objetivo de uma operação contínua é manter o negócio.
Os projetos são diferentes porque terminam quando seus objetivos específicos são atingidos, enquanto
as operações adotam um novo conjunto de objetivos e o trabalho continua. Os projetos são realizados
em todos os níveis da organização e podem envolver uma única pessoa ou várias. Sua duração varia de
poucas semanas a vários anos.
Exemplos de projetos incluem:
desenvolvimento de um novo produto ou serviço;

mudança de estrutura, de pessoal ou de estilo de uma organização;
projeto de um novo veículo;
desenvolvimento ou aquisição de um sistema de informações novo ou modificado;
construção de uma casa, prédio ou instalação;
empreendimento social em uma comunidade, cidade, estado, país;
construção de um sistema de abastecimento de água para uma comunidade;
campanha por um cargo político;
implementação de um novo procedimento ou processo de negócios;
atendimento a uma cláusula contratual.
Portanto, os projetos têm natureza temporária, enquanto as atividades (trabalhos operacionais) são
contínuas. Também têm datas de início e fim definidas e estarão concluídos quando as respectivas
metas e objetivos forem cumpridos. Às vezes, terminam ao se determinar que não seja possível
cumprir suas metas e objetivos, sendo cancelados. Atividades de operação, por sua vez, abrangem um
trabalho contínuo, sem uma data de término e, geralmente, repetem o mesmo processo. No Quadro 1
você pode verificar a comparação entre projeto e operação (atividade).
Quadro 1 – Comparação entre projeto e operação.

Fonte: VALERIANO, 2005.
PROJETO OPERAÇÕES
FINALIDADE Criar Reproduzir prod./serv.
DURAÇÃO Transitória Permanente
ATIVIDADE Inovadora Repetitiva
EQUIPE Multidisciplinar Funcional
GER./ADM. Pessoas Processos
VALORIZA Diversidade Similaridade
PROCURA Eficácia Eficiência
SINCRONIZAÇÃO Difícil Fácil
INTEGRAÇÃO "Poliglotas" "Monoglotas"
Explique a diferença entre projeto e atividade (operações). Exemplifique.
1.4.1 Stakeholders
Como salienta Valle (2007), o termo stake significa no mundo corporativo participação, interesse ou
financiador de algum empreendimento. As partes interessadas (pessoas ou organizações) são todas as
envolvidas no projeto, que possam ser afetadas ou exercer alguma influência positiva ou negativa, nos
seus objetivos ou resultados finais. Partes interessadas positivas são as que normalmente se
beneficiam de um resultado bem-sucedido do projeto. Partes interessadas negativas são as que

enxergam resultados negativos a partir do sucesso do projeto. Pode-se qualificá-los em três tipos:
Patrocinadores (sponsor) – Investidores, diretores, superintendentes, clientes (externos e

internos).
Participantes – Gerentes de projeto, equipes de projetos, agências reguladoras, fornecedores,
empreiteiros, especialistas, entre outros.
Externos – Ambientalistas, líderes e grupos de comunidade, mídia, familiares dos integrantes
do projeto, entre outros.
Assim, stakeholders são pessoas e organizações, ou seja, partes interessadas, como clientes,
patrocinadores, organizações executoras e o público, que estejam ativamente envolvidas no projeto ou
cujos interesses possam ser afetados de forma positiva ou negativa na execução ou término do projeto.
Elas podem também exercer influência sobre o projeto e suas entregas.
Esses intervenientes possuem diversos níveis de autoridade e responsabilidade quando compõem a

equipe de um projeto e esses níveis podem alterar durante a linha do tempo de um projeto. Suas
responsabilidades e autoridades variam desde contribuições eventuais em estudos até o patrocínio total
do projeto, que inclui o fornecimento de apoio financeiro e político (VALLE, 2007).
Os gerentes de projetos que ignoram as partes interessadas podem esperar um impacto prejudicial nos
resultados do projeto.
Novamente, salienta-se que
Um projeto é bem-sucedido quando atende ou excede às expectativas dos

stakeholders, que são as pessoas que têm algo a ganhar ou a perder em
função do projeto. Por exemplo: o patrocinador do projeto, geralmente um
executivo na organização, com autoridade para delegar recursos e impor
decisões relacionadas ao projeto, é um stakeholder.
Como o stakeholders também pode exercer influência sobre o projeto e suas entregas, é importante
identificá-lo logo de início em um projeto. Se você não incluir um stakeholder importante, ou a função
do departamento dessa pessoa, e não perceber o erro antes de avançar bastante, isso pode derrubar o
projeto.
Os stakeholders podem ter interesses contraditórios. O gerente do projeto é responsável por conhecer
e identificar esses interesses. Certifique-se de identificar e de se reunir com todos os stakeholders, logo
de início, para conhecer todas as suas necessidades e limitações. No caso de dúvida, os interesses
devem ser sempre solucionados a favor do cliente.
Como saber se o stakeholder está satisfeito? As expectativas dele serão documentadas sob forma de
requisitos durante os processos de planejamento. Assim estará satisfeito quando, no produto final, o
cumprimento dos requisitos atenderem ou superarem às expectativas iniciais.
A Figura 1 apresenta todas as partes interessadas em um projeto.
Figura 1 – Partes interessadas em um projeto.
Fonte: Guia PMBOK®, 2008.
As principais partes interessadas incluem (PMBOK, 2008):
Gerente de projetos – A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto.

Cliente/usuário – A pessoa ou organização que utilizará o produto do projeto. Em algumas
áreas de aplicação, os termos cliente e usuário são sinônimos, enquanto em outras, cliente se
refere à entidade que adquire o produto do projeto e usuários são os que utilizarão diretamente
o produto do projeto.
Organização executora – A empresa cujos funcionários estão mais diretamente envolvidos
na execução do trabalho do projeto.
Membros da equipe do projeto – O grupo que está executando o trabalho do projeto.
Equipe de gerenciamento de projetos – Os membros da equipe do projeto que estão
diretamente envolvidos nas atividades de gerenciamento de projetos.
Patrocinador – A pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou em
espécie, para o projeto.
Influenciadores – Pessoas ou grupos que não estão diretamente relacionados à aquisição ou
ao uso do produto do projeto, mas que, devido à posição de uma pessoa na organização do
cliente ou na organização executora, podem influenciar, positiva ou negativamente, o
andamento do projeto.
Escritório de Projeto (Project Management Office - PMO) – Se existir na organização
executora, o PMO poderá ser uma parte interessada se tiver responsabilidade direta ou indireta
pelo resultado do projeto.
Fornecedores/parceiros comerciais – Empresas externas que assinam contrato para
fornecer componentes ou serviços para o projeto.
Defina stakeholders, a forma como influenciam o projeto e liste os principais.
1.4.2 Fatores Críticos de Sucesso no Projeto

Todos os projetos possuem fatores críticos de sucesso, tais como:
Cumprimento do orçamento (ser concluído dentro do orçamento previsto).

Cumprimento do cronograma (ser concluído dentro do tempo previsto).
Atendimento dos requisitos técnicos (ter utilizado os recursos eficientemente; ter sido aceito
sem restrições).
Satisfação dos interessados (ter atingido a qualidade desejada).

Benefícios para o patrocinador.
1.4.3 Por Que os Projetos Falham?

A maioria dos projetos falha por:
falta de apoio superior;

mudança na estrutura organizacional da empresa;
riscos elevados no meio ambiente;
mudanças na tecnologia;
evolução nos preços e prazos;
complexidade encontrada no projeto;
excesso de atividades e muito pouco tempo para realizá-las;
metas e objetivos mal estabelecidos ou não compreendidos pelos escalões superiores;
estimativas financeiras deficientes;
projeto baseado em dados insuficientes e inadequados;
falta da definição de um responsável;
falta de importância para as estimativas e para o planejamento;
falta de conhecimento das reais necessidades em pessoal, equipamentos e materiais;
falta de conhecimento dos pontos-chave do projeto;
falta de capacidade de execução das pessoas envolvidas nas atividades;
não estabelecimento de padrões de trabalho.
1.5 Gerenciamento de Projetos

O gerenciamento de projetos é um processo que exige várias atividades administrativas como planejar,
organizar, motivar, dirigir e controlar, ou seja, colocar em ação o plano do projeto e acompanhar o
progresso e seu desempenho.
O planejamento é uma das funções mais importantes que você como gerente executará. É
administrar as incertezas inerentes ao projeto, planejando sua execução antes de iniciá-lo. Para isso,
será preciso organizar os recursos necessários, fornecendo uma distribuição adequada aos mesmos e
controlando-o de modo a assegurar a conclusão do projeto no prazo e orçamento estipulados,
conforme as especificações.
Deve ter ainda a capacidade de trazer à tona a motivação das pessoas para que possam fazer o ser
melhor e abranger a liderança necessária por meio de sua direção para garantir a tomada e a
execução de decisões que envolvem o projeto ( CLELAND, 2002).
Figura 2 – Funções principais na gerência de projetos.
https://conteudo.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_projetos/html/uea_01/index.php?s=https%3A%2F%2Fconteudo.catolica… 10/159
Fonte: Adaptado de CLELAND, 2002.
Planejar significa estabelecer os objetivos e escopo do projeto, dividi-lo em fases e definir que tarefas
devem ser realizadas para o alcance dos objetivos, considerando premissas e restrições existentes. O
planejamento é uma das funções mais importantes a serem executadas.
Na UEA 2 – Planejamento de Projetos – você vai aprofundar os seus estudos sobre planejamento. Por
enquanto, podemos dizer que é com base no Planejamento Estratégico que a organização vai derivar os
seus projetos. E, como salienta Valle (2007), o último estágio do processo para geração de resultados é
a implantação do portfólio de projetos. O Projeto transcende o nível estratégico, impactando
diretamente nos níveis táticos e operacionais, onde são realmente implementados.
Controlar significa acompanhar o progresso e medir o desempenho do projeto por meio da

comparação entre o realizado e o planejado, tomando ações corretivas apropriadas, conforme
necessário.
Podemos então definir gerenciamento de projetos como sendo a aplicação de conhecimento,

habilidades, ferramentas e técnicas referentes às atividades do projeto, a fim de atender às suas
demandas e aos seus requisitos (PMBOK, 2008). Com base no Guia, o gerenciamento de projetos é
realizado por meio da aplicação e da integração dos 42 processos agrupados em cinco grupos:
iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento.
Como afirma Valle (2007), o gerente de projetos é a pessoa responsável pela realização dos objetivos
do projeto e tem como atribuições:
identificar as necessidades ( requisitos) do projeto;

estabelecer objetivos claros e alcançáveis;
atender às expectativas de todas as partes interessadas;
https://conteudo.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_projetos/html/uea_01/index.php?s=https%3A%2F%2Fconteudo.catolicav… 11/159
balancear as demandas conflitantes entre qualidade, escopo, tempo, recursos e orçamento,

risco, etc.;
adaptar as especificações dos planos e da abordagem às diferentes preocupações e
expectativas das diversas partes interessadas.
O processo de gerenciamento define o padrão a ser aplicado ao longo do ciclo e será usado para
rastrear o desempenho do projeto. Antes de iniciarmos o processo de planejamento, vamos examinar
algumas das habilidades necessárias para executar as funções do gerenciamento de projetos e algumas
restrições comuns a todos os projetos.
Para Saber Mais
Para saber mais sobre o gerenciamento de projetos, leia parte da Dissertação de Mestrado de
Paula Geralda B. C. Torreão, intitulada " Gerenciamento de Projetos", e veja também " os
sete passos do gerenciamento de projetos", apresentados por Fernando C. Barbi.
1.5.1 Restrições dos Projetos

Em uma organização, existem muito mais solicitações de projeto do que recursos para trabalhar neles.
Neste caso, os recursos serão restrições. Todo projeto deve trabalhar sob a combinação de três
restrições: tempo, custo e escopo.
Os gerentes de projetos frequentemente falam desta restrição tripla – escopo, tempo

(cronograma) e custo do projeto – no gerenciamento de necessidades conflitantes do projeto. A
qualidade do projeto é afetada pelo balanceamento dessas três restrições. Projetos de alta qualidade
entregam o produto, o serviço ou o resultado solicitado dentro do escopo, no prazo e dentro do
orçamento. A relação entre essas restrições ocorre de tal forma que, se alguma delas mudarem, pelo
menos uma outra será afetada. Os gerentes de projetos também gerenciam projetos em resposta a
incertezas. Um risco do projeto é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, terá um efeito
positivo ou negativo em pelo menos um objetivo do projeto.
Uma ou duas dessas três restrições, às vezes as três, são limitadas. É possível que trabalhe em
projetos com orçamento folgado, mas com tempo limitado. Exemplo: podemos ter todo o dinheiro e
pessoal necessário para executá-lo, mas precisamos concluí-lo em 24 meses.
Outros projetos podem apresentar um cenário oposto: tem-se todo o tempo necessário, mas o
orçamento é fixo. Outros, ainda, podem incorporar duas ou três das restrições: os órgãos
governamentais são mestres em iniciar projetos com duas e, às vezes, três restrições. Por exemplo, foi
aprovada uma legislação fiscal que afeta a programação dos computadores, exigindo novos programas
para calcular e acompanhar as alterações fiscais. Em geral, será estipulada nova data de vencimento
quando a lei fiscal entrar em vigor, e a organização responsável deve implementar as modificações sem
mexer no orçamento ou na equipe. Em outras palavras, as organizações são instruídas a utilizar os
recursos existentes para alcançar as metas. As exigências específicas do projeto são tais que a
qualidade não pode ser camuflada para tentar cumprir o prazo.
Como gerente de projeto, você terá como principal função não só equilibrar escopo, prazo, custo, como
também recursos, risco e a satisfação do cliente.
Figura 3 – Equilíbrio das restrições do projeto.
Na maioria dos projetos, é preciso equilibrar apenas uma ou duas das três restrições. Por exemplo, se
o objetivo do projeto for um produto de alta qualidade, valerá o ditado: "Posso fazer rapidamente ou
posso cobrar barato, mas não posso fazer rápido e barato".
Projetos bem-sucedidos são aqueles que entregam o produto ou serviço especificado

dentro do escopo, prazo, orçamento e com qualidade, além de atender ou exceder as
expectativas dos stakeholders.
1.5.2 Ferramentas e Técnicas

A complexidade das ações de gerenciamento demandou ao longo dos anos a criação e o
aperfeiçoamento de ferramentas e técnicas de planejamento, monitoração e controle que aumentassem
a eficácia e a eficiência dos projetos.
O próprio Guia PMBOK reúne um conjunto de ferramentas e técnicas aplicadas para descrever,
organizar e monitorar o esforço das atividades.
Cabe aos gerentes de projeto a responsabilidade por administrar os processos do projeto e aplicar tais
ferramentas e técnicas para executar as atividades.
Há diversas vantagens em organizar projetos e equipes que utilizem tais técnicas. Examinaremos essas
vantagens em detalhe no transcorrer do curso.
Ferramenta pode ser entendida, de acordo com o Glossário do PMBOK (2008), como alguma coisa
tangível, como um modelo ou um programa de software, usada na realização de uma atividade para
produzir um produto ou resultado. Exemplos: EAP – Estruturas Analíticas de Projeto, Diagrama de
Barra, Gráfico de Gantt, Diagrama de Rede, Diagrama de Causa e Efeito, Matriz de Responsabilidade,
Matriz GUT, Mapa Mental, entre outras. As ferramentas, ao aumentarem a precisão das informações,
conduzem a ganhos de produtividade e de racionalidade das decisões.
Técnica pode ser entendida, de acordo com Glossário do PMBOK (2008), como um procedimento
sistemático definido usado por um recurso humano para realizar uma atividade, a fim de produzir um
produto ou resultado ou oferecer um serviço, e que pode empregar uma ou mais ferramentas.
Exemplos: Técnica Delphi – técnica de coleta de informações, Técnica do valor agregado (TVA) –
técnica específica para a medição de desempenho do trabalho para um componente da estrutura

analítica do projeto, uma conta de controle ou um projeto.
O gerenciamento de projetos abrange diversas aptidões e técnicas. De acordo com o Guia PMBOK
(2008):
O gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades,

ferramentas e técnicas às atividades do projeto para atender aos requisitos do
projeto.
O gerente de projeto é responsável por assegurar que tais ferramentas e técnicas sejam aplicadas e
seguidas.
Relacione alguns benefícios do uso de técnicas de gestão de projetos.
Nesta aula vimos o conceito de projeto, suas principais características e o que o

diferencia de uma atividade comum. Conhecemos também a definição de
gerenciamento de projetos, as condições e atitudes que conduzem os projetos ao
sucesso ou ao fracasso. Vimos, ainda, as possíveis restrições de projetos e o ciclo de
vida que um projeto percorre até sua conclusão. Aprendemos a identificar também os
stakeholders e as partes interessadas no projeto. Estudamos o gerenciamento de
projetos e vimos como as ferramentas e técnicas são aplicadas para descrever,
organizar e monitorar o esforço das atividades de um projeto.
Na próxima aula, estudaremos sobre as habilidades necessárias a um gerente de

projeto eficiente e à organização de um projeto, ou seja, o ciclo de vida do projeto.
ATIVIDADES
1. Visite a página oficial do PMI e confira as informações sobre associação, ensino, publicações
e certificação.
2. Explique com suas palavras o termo "gerenciamento de projetos".
3. Pense em um projeto no qual você está ou esteve envolvido ou gostaria de participar e:
a. Descreva os objetivos, o escopo, o cronograma, o custo e quaisquer suposições

relevantes feitas.
b. Este projeto possui um plano-base? Caso afirmativo descreva-o. Em caso negativo
crie-o.
c. Descreva algumas circunstâncias inesperadas que podem por em risco o sucesso do
projeto.
d. Descreva os benefícios previstos do projeto.
4. Que organização definiu os padrões válidos para as técnicas do gerenciamento de projetos?
a. PMBOK.
b. PMO.
c. PMI.
d. PMA.
5. O vice-presidente de marketing solicita que seja alterada a tela de entrada dos visitantes no
website da empresa, de modo a incluir um nome de usuário com, no mínimo, seis
caracteres. Isso é considerado:
a. Iniciação do projeto.
b. Operações continuadas.
c. Um projeto.
d. Execução do projeto
6. Uma empresa que fabrica pequenas utilidades de cozinha está lançando uma nova linha de
produtos utilitários em cores de estilo, com excelentes recursos para as cozinhas com
pequenos espaços. Esses novos produtos serão oferecidos indefinidamente com o
lançamento do catálogo da primavera. Qual das seguintes afirmações é verdadeira?
a. ( ) Trata-se de um projeto, porque a nova linha de produtos nunca foi fabricada nem
vendida por esta empresa.
b. ( ) Trata-se de uma operação continuada, porque a empresa está no ramo de
fabricação de utilitários para cozinhas. O lançamento das novas cores e recursos é
apenas uma variação de um processo já existente.
c. ( ) Trata-se de uma operação continuada, porque a nova linha de produtos será
vendida sem prazo definido. Não é temporária.
d. ( ) Não se trata de um projeto nem de uma operação continuada. É o lançamento de
um novo produto que não afeta as operações continuadas.
7. Uma empresa que fabrica pequenas utilidades de cozinha está lançando uma nova linha de
produtos utilitários nas cores de estilo, com excelentes recursos para as cozinhas com
pequenos espaços. Esses novos produtos serão oferecidos indefinidamente com o
lançamento do catálogo da primavera. Para determinar as características e recursos da nova
linha de produtos, qual das seguintes atividades você deverá executar?
a. Antecipar as atividades (caminho rápido).

b. Consultar os stakeholders.
c. Planejar o ciclo de vida do projeto.
d. Elaborar progressivamente.
8. Um projeto é considerado bem-sucedido quando:
a. O produto do projeto foi fabricado.

b. O patrocinador do projeto anuncia o término do projeto.
c. O produto do projeto é transferido para a área de operações, para tratar dos
aspectos contínuos do projeto.
d. O projeto atende ou excede as expectativas dos stakeholders.
9. O vice-presidente de atendimento ao cliente está preocupado com o projeto em que o

gerente de projeto está participando. Sua preocupação específica é o fato de que, se o
projeto for implementado conforme planejado, ele precisará adquirir equipamentos
adicionais para seu centro de atendimento ao cliente. O custo é substancial e não foi
considerado no orçamento do projeto. O patrocinador do projeto insiste na continuidade do
projeto conforme originalmente previsto ou o cliente sofrerá com isso. Qual das seguintes
afirmações é verdadeira?
a. O vice-presidente de atendimento ao cliente está correto. Como o custo não foi

contabilizado no início do projeto, o projeto não deve seguir em frente como
planejado. A iniciação deve ser revista, para examinar o plano do projeto e
determinar como é possível fazer as mudanças para acomodar o atendimento ao

cliente.
b. O conflito deve ser resolvido a favor do cliente.
c. O conflito deve ser resolvido a favor do patrocinador do projeto.
d. O conflito deve ser resolvido a favor do vice-presidente de atendimento ao cliente.
10. Qual das seguintes opções reúne um conjunto de ferramentas e técnicas usadas para
descrever, organizar e monitorar o esforço das atividades do projeto?
a. Gerentes de projeto.
b. Guide to the PMBOK.
c. Gerenciamento de projetos.
d. Stakeholders.
11. Qual é o trio de restrições?
a. Tempo, cronogramas e qualidade.

b. Tempo, disponibilidade e qualidade.
c. Tempo, custo e cronogramas.
d. Tempo, custo e escopo.
12. Você é o gerente de projetos de uma grande construtora. O objetivo do projeto é construir
um conjunto de dependências para acomodar o time de suporte dos Jogos Olímpicos que
chegará à cidade 18 meses a partir da data de início do projeto. Você recebeu um orçamento
de US $12 milhões para finalizar o projeto. Os recursos são facilmente obtidos. Qual é a
principal restrição do trio para este projeto?
a. Tempo, porque a data não pode ser mudada.

b. Custo, porque o orçamento está fechado em US$ 12 milhões.
c. Recursos, porque não são fixos.
d. Escopo, porque as dependências devem ser funcionais e seguras.
13. Você está gerenciando um projeto para instalar um novo sistema de software de postagem
que imprimirá automaticamente as etiquetas e administrará a postagem de cartas
registradas, pacotes noturnos e outras necessidades de endereçamento especiais. Você
buscou a colaboração da analista de negócios da empresa que trabalha neste projeto e
precisa de algumas respostas. Ela responde com informações evasivas e informa que o
projeto não é sua prioridade máxima. Para evitar outras situações como esta você deve:
a. Definir as obrigações da analista de negócios da empresa muito antes das datas de

vencimento e informar a ela que estará reportando essa conduta ao respectivo
gerente funcional.
b. Definir as obrigações da analista de negócios da empresa muito antes das datas de
vencimento e deve informar a ela que espera que as expectativas sejam atendidas,
porque o cliente também espera que o projeto cumpra as datas de vencimentos para
economizar bastante no envio de correspondências anual.
c. Negociar com o gerente funcional da analista de negócios da empresa durante o
processo de planejamento para definir expectativas e solicitar a sua participação na
avaliação de desempenho anual dessa analista.
d. Negociar com o gerente funcional da analista de negócios da empresa durante o
processo de planejamento para definir expectativas e informar ao gerente funcional
as exigências do projeto. A anuência do gerente funcional assegurará a colaboração
da analista.
14. Você foi designado para um projeto cujos objetivos são expandir 4,8 km da rodovia norte-
sul, por meio de sua cidade, em duas pistas em cada direção. Você está interessado em
implementar um novo processo do projeto, denominado elaborar-construir, para agilizar o
cronograma. A ideia é que a equipe da construção trabalhe no primeiro quilômetro da
reconstrução da rodovia, ao mesmo tempo em que a equipe da elaboração está
apresentando os planos para o terceiro quilômetro, em vez de concluir toda a elaboração
antes do início da construção. Este é um exemplo de:
a. Gerenciar os projetos como um programa.

b. Antecipar atividades (caminho rápido).
c. Elaboração progressiva.
d. Co-localização.
15. Os resultados práticos de um projeto podem incluir?
a. Documentos de elaboração, cronogramas do projeto e protótipos, etc.

b. Orçamentos de projeto; cronogramas do projeto e protótipos, etc.
c. Documentos de elaboração; orçamentos de projeto; cronogramas do projeto;
protótipos, etc.
d. Documentos de elaboração; orçamentos de projeto e protótipos, etc.
16. Marque a alternativa que mostre todas as principais partes interessadas no projeto:
a. Gerente de projetos, cliente/usuário, organização executora, membros da equipe do

projeto, equipe de gerenciamento de projetos, patrocinador, influenciadores e PMO.
b. Equipe de gerenciamento de projetos, patrocinador, influenciadores e PMO.
c. Gerente de projetos, patrocinador, organização e PMO.
d. Gerente de projetos, patrocinador, membros da equipe de gerenciamento de
projetos e PMO.
Gabarito:
4-c, 5-c, 6-a, 7-d, 8-d, 9-b, 10-b, 11-d, 12-a, 13-a, 14-b, 15-c, 16-a
Aula 02 - Perfil do Gerente de Projeto, Organização e Estrutura

para Gerenciamento de Programas
2.1 Introdução
Normalmente, as organizações nomeiam seus técnicos especialistas como gerentes de projeto. As
habilidades e a experiência que os tornam estrelas em suas áreas técnicas supostamente se traduzem
em aptidões para a gerência de projetos. Mas não é necessariamente assim. Os gerentes de projeto
são profissionais generalistas, com muitas habilidades em seu repertório. São solucionadores de
problemas. Na realidade, eles podem ter aptidões técnicas, mas isso não é pré-requisito para o
gerenciamento de projetos.
A equipe de projeto terá especialistas técnicos, pessoas com as quais o gerente de projeto contará para
os detalhes técnicos. O gestor do projeto coordena as atividades dos vários membros da equipe para
garantir que eles realizem as tarefas no momento certo, como um grupo coeso. Ele é o elemento-chave
para o sucesso do projeto.
Conhecer e aplicar boas técnicas de gerenciamento de projetos, além de um sólido conhecimento de

habilidades gerais de gerenciamento, são alicerces profissionais para todos os aspirantes a gerentes de
projeto. Os gerentes de projeto precisam conhecer cada aspecto do gerenciamento. O gestor do projeto
tem principalmente a responsabilidade pela liderança no planejamento, na coordenação e no controle
dos esforços despendidos para que o objetivo do projeto seja alcançado.
2.2 Perfil do Gerente de Projeto

Um gerenciamento de projeto eficaz exige que a equipe de gerenciamento de projeto entenda e use o
conhecimento e as habilidades de pelo menos cinco áreas de especialização (PMBOK, 2008):
O conjunto de conhecimentos em técnicas de gerenciamento de projetos.

Os Conhecimento, as normas e os regulamentos da área de aplicação.
O entendimento do ambiente do projeto.
O conhecimento e as habilidades de gerenciamento geral.
As habilidades interpessoais.
A Figura 1 ilustra as cinco áreas de especialização necessárias à equipe de gerenciamento de projetos.

Essas áreas são detalhadas na figura 1 a seguir.
Figura 1 – Áreas de especialização do gerenciamento de projetos.
Fonte: PMBOK, 2008.
2.3 Conjunto de Conhecimento em Gerenciamento de Projetos

O conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos descreve o conhecimento exclusivo da
área que se sobrepõe às outras disciplinas de gerenciamento. O Guia PMBOK (2008) é, portanto, um
subconjunto do abrangente conjunto de conhecimentos. O conhecimento descrito neste Guia consiste
em:
Definição do ciclo de vida do projeto.

Cinco grupos de processos de gerenciamento de projetos.
Nove áreas de conhecimento.
2.3.1 Conhecimento, Normas e Regulamentos da Área de Aplicação

Áreas de aplicação são categorias de projetos que possuem elementos comuns significativos, mas que
não são necessárias ou estão presentes em todos os projetos. As áreas de aplicação são geralmente
definidas em termos de:
Departamentos funcionais e disciplinas de apoio: departamento jurídico, gerenciamento de

produção e estoque, marketing, logística e pessoal.
Elementos técnicos, como desenvolvimento ou engenharia de software ou um tipo específico de
engenharia, como engenharia de recursos hídricos, engenharia de saneamento ou engenharia
civil.
Especializações em gerenciamento, como contratações governamentais, desenvolvimento
comunitário e desenvolvimento de novos produtos.
Setores, como automotivo, químico, agricultura e serviços financeiros.
Cada área de aplicação, em geral, possui um conjunto de normas e práticas aceitas e frequentemente
codificadas em regulamentos. Uma norma é um documento estabelecido por consenso e aprovado por
um organismo reconhecido que fornece, para uso comum e repetido, regras, diretrizes ou
características para atividades ou seus resultados, visando à obtenção de um grau ideal de ordenação
em um dado contexto. Alguns exemplos de normas são tamanhos de disco de computador e as
especificações de estabilidade térmica de fluidos hidráulicos. Um regulamento é uma exigência imposta
pelo governo que especifica características do produto, processo ou serviço, inclusive as cláusulas
administrativas aplicáveis com as quais a conformidade é obrigatória. Os códigos de construção é um
exemplo de regulamentos.
Existe uma sobreposição nos conceitos de normas e regulamentos que causa confusão. Por exemplo:
As normas frequentemente começam como diretrizes que descrevem uma abordagem preferida, e
posteriormente, com a adoção geral, tornam-se amplamente aceitas como se fossem regulamentos. Os
diferentes níveis organizacionais podem exigir conformidade, como quando, numa agência
governamental, a gerência da organização executora ou a equipe de gerenciamento de projetos
estabelece políticas e procedimentos específicos.
2.3.2 Entendimento do Ambiente do Projeto

Praticamente, todos os projetos são planejados e implementados em um contexto social, econômico e
ambiental e têm impactos intencionais e não intencionais positivos e/ou negativos. A equipe do projeto
deve considerá-lo em seus contextos ambientais cultural, social, internacional, político e físico.
Ambiente cultural e social – A equipe precisa entender como o projeto afeta as pessoas e como as
pessoas afetam o projeto. Isso pode exigir um entendimento de aspectos das características
econômicas, demográficas, educacionais, éticas, étnicas, religiosas e de outras características das
pessoas afetadas ou que possam ter interesse no projeto. O gerente também deve examinar a cultura
organizacional e determinar se o gerenciamento é reconhecido como uma função válida com
responsabilidade e autoridade para gerenciar o projeto.
Ambiente internacional e político – Talvez seja necessário que alguns membros da equipe estejam
familiarizados com as leis e costumes internacionais, nacionais, regionais e locais aplicáveis, além do
clima político que poderia afetar o projeto. Outros fatores internacionais a serem considerados são as
diferenças de fuso horário, os feriados nacionais e regionais, a necessidade de viagens para reuniões
com a presença física dos membros e a logística de teleconferência.
Ambiente físico – Se o projeto afetar seu ambiente físico, alguns membros da equipe precisarão
conhecer bem a ecologia local e a geografia que poderão afetar o projeto ou ser afetadas pelo projeto.
Descreva sobre o perfil ideal do gerente de projeto.
2.3.3 Conhecimento e Habilidade de Gerenciamento Geral

O gerenciamento em geral inclui o planejamento, a organização, a formação de pessoal, a execução e o
controle de operações de uma empresa existente. Ele inclui disciplinas de apoio como:
Contabilidade e gerenciamento financeiro.

Compras e aquisições.
Vendas e marketing.
Contratos e legislação comercial.
Fabricação e distribuição.
Logística e cadeia de abastecimento.
Planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento operacional.
Estruturas organizacionais, comportamento organizacional, administração de pessoal,
compensação, benefícios e planos de carreira.
Práticas de saúde e segurança.
Tecnologia da informação.
O gerenciamento geral fornece a base para a criação das habilidades de gerenciamento de projetos
que, muitas vezes, são essenciais para o gerente de projetos. Em qualquer projeto específico, talvez
seja necessária a habilidade em diversas áreas de gerenciamento geral. Essas habilidades estão
documentadas na literatura sobre gerenciamento geral e sua aplicação é fundamentalmente a mesma
em um projeto.
Habilidade Interpessoais
As diversas habilidades contidas no conjunto de ferramentas de um gerente de projeto podem ser
classificadas em uma escala de importância mais ou menos decrescente. O gerenciamento de
habilidades interpessoais inclui, segundo Vargas (2009):
Comunicação oral e escrita eficaz – a troca de informações.

Influência sobre a organização – a capacidade de "fazer com que as coisas aconteçam".
Administração – planejamento e organização, controle, estratégia e conhecimento
organizacional, conhecimento especializado.
Supervisão e gerenciamento de equipe – delegação e responsabilidades, estruturação do
time, consideração com o time, desenvolvimento do time, trabalho em time, flexibilidade,
cooperação, resolução de conflitos.
Liderança – desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as pessoas para que as
alcancem.
Motivação – estimular as pessoas para que alcancem altos níveis de desempenho e superem
as barreiras que impedem as mudanças.
Negociação e gerenciamento de conflitos – conversar com outras pessoas para chegar a

um entendimento ou um acordo.
Resolução de problemas – a combinação entre definição do problema, identificação e análise
de alternativa e tomada de decisões. Tem de ter capacidade de julgamento, senso prático e
capacidade de decisão.
Relação interpessoais – comunicação oral, influência, negociação, ascendência sobre os
demais.
Habilidades pessoais – pró-atividade, autoconfiança, maturidade, estabilidade emocional,
lealdade, honestidade e integridade, tolerância, aberto à mudança.
Habilidades Necessárias a um Gerente de Projeto

O gerente de projeto deverá ter ou desenvolver as seguintes habilidades:
Habilidades de comunicação – Uma das características mais

importantes de um gerente de projeto de primeiro nível reside nas
excelentes habilidades de comunicação. As comunicações escrita e
oral são o alicerce de todo projeto bem-sucedido. Existirão diversas
formas de comunicação no ciclo de vida de seu projeto. Como
gerente de grande parte das atividades de comunicação do projeto
(documentos do projeto, atualizações em reuniões, relatórios de
status, etc.), você deve assegurar que as informações sejam
explícitas, claras e completas, para que o público não tenha
dificuldade de entender o que está sendo transmitido.
Aptidões organizacionais – É provável que as aptidões organizacionais e de planejamento
sejam as habilidades mais importantes de um gerente de projeto depois da comunicação. Como
gerente de projeto, é preciso rastrear a documentação do projeto, tais como:
Requisitos.
Memorandos.
Relatórios do projeto.
Registros pessoais.
Cotações junto aos fornecedores.
Contratos, etc.
Além disso, deverá organizar reuniões, reunir as equipes, gerenciar e organizar programações de
comunicados à mídia, dependendo do projeto.
Habilidades de gerenciamento de tempo – Estão intimamente

ligadas às aptidões organizacionais. Conhecimentos sobre
gerenciamento de tempo proporcionam excelentes dicas e técnicas para
ajudar a atribuir prioridades a problemas e a administrar o tempo. Não
há um único aspecto do gerenciamento de projetos que não passe
primeiro pelo planejamento do projeto, cujas habilidades andam de
mãos dadas com as aptidões organizacionais. A combinação desses dois
talentos com excelentes habilidades de comunicação é quase uma
garantia de sucesso em gerenciamento de projetos.
Habilidades para elaboração de orçamentos
– Os gerentes de projeto estabelecem e
administram orçamentos e, por conseguinte,
precisam ter conhecimentos básicos de finanças
e contabilidade. Há vários métodos disponíveis
para calcular custos, que variam desde a
estimativa das atividades individuais e o total
dessas estimativas, até a previsão do custo do
projeto como um todo. Após o cálculo de um orçamento, pode-se começar a gastar. Isso
parece mais interessante do que realmente é. Ler e entender as cotações dos fornecedores,
preparar ou supervisionar ordens de compra e reconciliar faturas são habilidades da elaboração
do orçamento que serão usadas pelo gerente na maioria dos projetos. Esses custos serão
vinculados novamente às atividades do projeto e aos itens de despesa contidos no seu
orçamento.
Solução de problemas – Todos os projetos (na verdade, grande parte
de nossa vida cotidiana) têm algum problema. Na realidade, a solução
de problemas é um processo duplo. Primeiro, é necessário definir o
problema. Geralmente, ao defini-lo, terminarmos apenas descrevendo
sintomas, em vez de ir diretamente ao seu âmago.
Faça perguntas como:
Trata-se de um problema interno ou externo?

É um problema técnico?
Existem problemas pessoais entre os integrantes da equipe?
É um problema administrativo?
Essas perguntas ajudam-no a ir direto ao cerne da situação. Após a definição do problema, é preciso de
algum tempo para examinar e analisar a situação que o ocasionou e as soluções alternativas
disponíveis. O gerente de projeto determinará o melhor curso de ação a ser tomado e implementará a
decisão.
Negociar e influenciar – Uma solução eficiente de problemas

requer habilidades para negociar e influenciar. Negociar é
trabalhar com os outros para chegar a um acordo. Influenciar é
a possibilidade de convencer as pessoas a tomarem atitudes
que não tomariam, como também de mudar de ideia e alterar
o rumo dos acontecimentos. A negociação nos projetos será
necessária em quase todas as áreas, desde:
a definição do escopo até o orçamento;

os contratos;
a alocação de recursos e muito mais.
Liderança – Os gerentes de projeto devem ter as características dos

líderes. Embora os termos líder e gerente não tenham o mesmo
significado, os gerentes de projeto devem ter as características de
ambos, em diferentes etapas. Saber quando é necessário alternar da
liderança para o gerenciamento, e vice-versa, é um talento bastante
harmonioso e necessário.
Formação de equipe e recursos humanos – Os gerentes de projeto
dependerão muito das habilidades de formação de equipe e
gerenciamento de recursos humanos. Normalmente, as equipes são formadas por pessoas de
diferentes áreas da organização. O gerente de projeto definirá o espírito da equipe e a ajudará
a tornar totalmente funcionais as diversas etapas da sua formação, mediante a aplicação de
várias normas nesse processo inicial. Os gerentes de projeto são muitas vezes responsáveis por
motivar os integrantes da equipe que não são seus subordinados diretos. A motivação dos
subordinados indiretos tem seus próprios dilemas e desafios. Uma maneira de contornar a
situação é pedir ao gerente funcional que lhe permita participar nas avaliações de desempenho
dos integrantes da equipe de projeto. Use as habilidades de negociar e influenciar para ter
certeza de que você faz parte desse processo.
Um pouco de tudo – Gerentes de projeto são pessoas interessantes, conhecem um pouco de
tudo e são excelentes comunicadores. Conseguem motivar as pessoas, inclusive aquelas que
não têm qualquer motivo para serem leais ao projeto, e podem fazer
aquelas ligações difíceis, quando necessário.
Os gerentes de projeto podem se ver diante de situações desconfortáveis que,

por vezes, exigem decisões favoráveis à empresa (ou ao cliente), mas que não
são boas para determinados stakeholders. Por conseguinte, essas pessoas se
sentirão ofendidas, e o gerente de projeto precisará motivar e resgatar a
colaboração delas.
Algumas organizações admitem gerentes de projeto por contrato para administrar grandes projetos de
mudanças na empresa, apenas porque não desejam "queimar" um funcionário-chave nessa função.
Felizmente, isso não acontece com frequência.
A equipe de projeto é um time que possui papéis e responsabilidades. O time ou a equipe do projeto é
uma estrutura organizacional temporária, formada de acordo com a complexidade do projeto e
conhecimentos e habilidades individuais. Por meio desta estrutura se estabelece a autoridade e
competência e se minimiza os conflitos.
Para Saber Mais
Para saber mais sobre liderança, motivação e trabalho em equipe, leia o texto "Liderança,
motivação e trabalho em equipe, gerenciamento dos recursos humanos do projeto", da FGV
online.
Quais são as habilidades fundamentais para um gestor de projeto eficaz? Como essas habilidades
podem ser desenvolvidas?
2.4 Organização e Estrutura para Gerenciamento de Projetos

Gestão por projetos é quando uma organização visualiza suas principais demandas, como projetos a
serem executados, e reponde a essas demandas se organizando por projetos.
Como apresenta a Figura 2, as três disciplinas principais da gestão por projetos são (VALLE, 2007):
Gerenciamento de Portfólio.
Gerenciamento de Programas.
Gerenciamento de Projetos.
Figura 2 – Disciplinas da Gestão por projetos.
Fonte: Adaptado de VALLE, 2007.
2.4.1 Gerenciamento de Portfólio

É o processo sistemático pelo qual a organização avalia as oportunidades existentes, transformando-as
em projetos mediante a avaliação de seu alinhamento à estratégia da empresa e ao seu planejamento
estratégico.
Um portfólio é um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o

gerenciamento eficaz desse trabalho, a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos
(VARGAS, 2009). Os projetos ou programas no portfólio podem não ser necessariamente
interdependentes ou diretamente relacionados. É possível atribuir recursos financeiros e suporte
com base em categorias de risco/premiação, linhas de negócios específicas ou tipos de projetos
genéricos, como infraestrutura e melhoria dos processos internos.
As organizações gerenciam seus portfólios com base em metas específicas. Uma meta do
gerenciamento de portfólios é maximizar o valor do portfólio por meio do exame cuidadoso dos
projetos e programas candidatos para inclusão e exclusão oportuna de projetos que não atendam aos
objetivos estratégicos. Outras metas é equilibrar o portfólio entre investimentos incrementais e radicais
para o uso eficiente dos recursos. Os diretores e equipes de gerenciamento da diretoria normalmente
assumem a responsabilidade de gerenciar os portfólios para uma organização.
2.4.2 Gerenciamento de Programas

Um programa é um conjunto de projetos e iniciativas que tem objetivos comuns e que precisam ser
coordenados entre si. Eles devem ser relacionados e gerenciados de modo coordenado para a obtenção
de benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados individualmente
(VARGAS, 2009). Por exemplo: o programa de um novo modelo de carro pode ser subdividido em
projetos para o design e as atualizações de cada componente principal (por exemplo, transmissão,
motor, interior, exterior) enquanto a fabricação continua na linha de montagem. Muitas empresas de
produtos eletrônicos possuem gerentes de programas responsáveis tanto pelos lançamentos (projetos)
de produtos específicos quanto pela coordenação de vários lançamentos durante um período de tempo
(uma operação contínua).
Os programas também envolvem uma série de empreendimentos repetitivos ou cíclicos. Por exemplo:
as empresas de serviços públicos frequentemente falam de um "programa de obras" anual, uma série
de projetos desenvolvidos com base em esforços anteriores. Muitas organizações sem fins lucrativos
possuem um "programa de arrecadação de fundos" para obter apoio financeiro envolvendo uma série
de projetos distintos, como uma campanha para atrair novos sócios ou um leilão.
2.4.3 Gerenciamento de Projetos

Disciplina clássica coberta pelos processos do Guia PMBOK (2008) que tem como objetivo principal
viabilizar a entrega de projetos individuais que atendam às especificações de prazo, escopo, custo e
qualidade acordadas com o cliente. Enfim, é a arte de atingir ou exceder as expectativas e
necessidades vinculadas ao projeto, aplicando conhecimentos, habilidades e técnicas disponíveis.
Qual a diferença entre portfólio, projeto e programa?
Como você apontaria Gerenciamento de Portfólio, Gerenciamento de Programas e Gerenciamento

de Projetos na sua empresa?
2.5 O Ciclo de Vida do Projeto

Os projetos e o gerenciamento de projetos são executados em um ambiente mais amplo que o do
projeto propriamente dito. A equipe de gerenciamento de projetos precisa entender esse contexto mais
amplo para que possa organizar e selecionar as fases do ciclo de vida, os processos, as
ferramentas e técnicas adequadas ao projeto.
Como já visto, os projetos possuem um caráter finito e delimitado no tempo, isto é, possuem um início
no qual a mobilização de recurso começa a ser construída, um momento de plena execução no qual os
recursos e esforços são máximos e um final no qual os recursos são desmobilizados do projeto.
O ciclo de vida de um projeto consiste nas fases do projeto, sobrepostas geralmente de forma
sequencial. A organização ou os gerentes de projetos podem dividir projetos em fases para oferecer
melhor controle gerencial com ligações adequadas com as operações em andamento da organização
executora. Algumas organizações identificam um conjunto específico de ciclos de vida para serem
usados em todos os seus projetos.
De modo geral, o ciclo de vida de um projeto pode ser dividido nas seguintes fases:
Início do projeto – É a primeira fase do ciclo de vida e envolve a identificação da

necessidade, do problema ou da oportunidade.
Organização e preparação do projeto – Nessa segunda fase desenvolve-se uma proposta
de solução para a necessidade ou problema.
Execução – na terceira fase é onde se executa e implementa a solução proposta.
Encerramento – É a fase final de conclusão do projeto.
Figura 3 – Fases do ciclo de vida do projeto.
Fonte: GIDO; CLEMENTS, 2007.
Para o Guia PMBOK (2008), o ciclo de vida de um projeto é composto pelas fases: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento de projeto (Figura 4).
Figura 4 – Ciclo de vida do projeto.
Fonte: PMBOK, 2008.
2.5.1 Características do Ciclo de Vida do Projeto

O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu final. Por
exemplo, quando uma organização identifica uma oportunidade que deseja aproveitar, em geral, irá
autorizar um estudo de viabilidade para decidir se deve realizar o projeto.
A definição do ciclo de vida do projeto pode ajudar o gerente de projetos a esclarecer se deve tratar o
estudo de viabilidade como a primeira fase do projeto ou como um projeto autônomo separado.
Quando o resultado desse esforço preliminar não é claramente identificável, é melhor tratar esses
esforços como um projeto separado.
2.5.2 Ciclos e Fases do Projeto
Todos os projetos são divididos em fases e, sejam grandes ou pequenos, têm um ciclo de vida
parecido. O número de fases depende da complexidade do projeto. As fases normalmente recebem os
nomes de acordo com seus produtos: requisitos, projeto, construção, teste, iniciação, entrega e outros,
conforme o caso. Todas as fases coletivas que o projeto avança em conjunto são denominadas ciclo de
vida do projeto.
Um processo é uma série de ações que geram um resultado específico. O término de cada fase concede
ao gerente do projeto, aos stakeholders e ao patrocinador a oportunidade de determinar se o projeto
deve avançar para a fase seguinte. As fases do projeto evoluem por meio do ciclo de vida em uma
série de " handoffs". Geralmente, o final de uma fase marca o início de outra.
A transição de uma fase para a outra dentro do ciclo de vida de um projeto, em geral, envolve alguma
forma de transferência técnica ou entrega. As entregas de uma fase geralmente são revisadas, para
garantir que estejam completas e exatas e aprovadas antes que o trabalho seja iniciado na próxima
fase.
É comum que uma fase seja iniciada antes da aprovação das entregas da fase anterior, quando os
riscos envolvidos são considerados aceitáveis. Essa prática de sobreposição de fases, normalmente
feita em sequência, é um exemplo da aplicação da técnica de compressão do cronograma denominada
paralelismo.
Não existe uma única melhor maneira para definir um ciclo de vida ideal do projeto. Algumas
organizações estabelecem políticas que padronizam todos os projetos com um único ciclo de vida,
enquanto outras permitem que a equipe de gerenciamento de projetos escolha o ciclo de vida mais
adequado para seu próprio projeto.
Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:
que trabalho técnico deve ser realizado em cada fase;

quando as entregas devem ser geradas em cada fase e como cada entrega é revisada,
verificada e validada;
quem está envolvido em cada fase;
como controlar e aprovar cada fase.
As descrições do ciclo de vida do projeto podem ser muito genéricas ou detalhadas. Estas podem incluir
formulários, gráficos e listas de verificação para oferecer estrutura e controle.
Os ciclos de vida do projeto compartilham características comuns como:
As fases geralmente são sequenciais e normalmente são definidas por algum formulário de
transferência de informações técnicas ou de entrega de componentes técnicos.
Os níveis de custos e de pessoal são baixos no início, atingem o valor máximo durante as fases
intermediárias e caem rapidamente conforme o projeto é finalizado.
O nível de incertezas é o maior no início do projeto. A certeza de término geralmente se torna
cada vez maior conforme o projeto continua.
A capacidade das partes interessadas de influenciar as características finais do produto do
projeto e o custo final do projeto é mais alta no início e torna-se cada vez menor conforme o
projeto continua. Contribui muito para esse fenômeno o fato de que o custo das mudanças e da
correção de erros geralmente aumenta conforme andamento do projeto.
Embora muitos ciclos de vida do projeto possuam nomes de fases semelhantes com entregas
semelhantes, poucos ciclos de vida são idênticos. Alguns podem ter quatro ou cinco fases, mas
outros podem ter nove ou mais.
O ciclo de vida de desenvolvimento de software de uma organização pode ter uma única fase
de projeto, enquanto outro pode ter fases diferentes para projeto arquitetural e detalhado.
Os subprojetos também podem ter ciclos de vida do projeto distintos. Por exemplo: uma
empresa de arquitetura contratada para projetar um novo prédio de escritórios está envolvida
primeiramente na fase de definição do proprietário, enquanto faz o projeto, e na fase de
implementação do proprietário, enquanto dá suporte ao esforço de construção.
O projeto de design do arquiteto poderá ter sua própria série de fases, desde o
desenvolvimento conceitual, passando pela definição e implementação até o encerramento.
O arquiteto pode ainda tratar o projeto do prédio e o apoio à construção como projetos
distintos, cada um com seu próprio conjunto de fases.
2.5.3 Característica das Fases do Projeto

O término e a aprovação de um ou mais produtos caracteriza uma fase do projeto. Chamamos de
produto o resultado mensurável e verificável do trabalho, como uma especificação, um relatório de
estudo de viabilidade, um documento de projeto detalhado ou um protótipo. Alguns produtos podem
corresponder ao processo de gerenciamento de projetos, enquanto outros são os produtos finais ou
componentes dos produtos finais para os quais o projeto foi concebido. Os produtos e as fases fazem
parte de um processo geralmente sequencial criado para garantir o controle adequado do projeto e
para conseguir o produto ou serviço desejado, que é o objetivo do projeto.
Em qualquer projeto específico, as fases também podem ser subdivididas em subfases devido a
restrições de tamanho, complexidade, nível de risco e fluxo de caixa. Cada subfase é associada a um
ou mais produto específico para monitoramento e controle.
Uma fase do projeto, em geral, é concluída com uma revisão do trabalho realizado e dos produtos para
definir a aceitação ou ver se ainda é necessário algum trabalho adicional ou se a fase deve ser
considerada encerrada. Uma revisão de gerenciamento muitas vezes é realizada para se chegar a uma
decisão de iniciar as atividades da próxima fase sem encerrar a fase atual. Por exemplo: quando uma
empresa de tecnologia da informação escolhe um ciclo de vida iterativo, em que mais de uma fase do
projeto pode avançar simultaneamente, os requisitos de um módulo podem ser coletados e analisados
antes que ele seja projetado e construído. Enquanto se faz a análise de um módulo, a coleta de
requisitos de outro módulo também pode ser iniciada em paralelo.
O término formal da fase não inclui a autorização da fase seguinte. Pode ser realizada uma revisão de
final de fase com as metas explícitas de se obter autorização para encerrar a fase atual e iniciar a
seguinte. É possível obter as duas autorizações em uma única revisão. As revisões de final de fase
também são chamadas de: saídas de fase, passagens de fase ou pontos de término.
2.5.4 Relações entre o Ciclo de Vida do Projeto e o Ciclo de Vida do

Produto
Algumas organizações aprovam formalmente os projetos somente após o término de um estudo de
viabilidade, um plano preliminar ou alguma outra forma equivalente de análise. Nesses casos, o
planejamento ou a análise preliminar assume a forma de um projeto separado. As motivações que
criam o estímulo para um projeto são normalmente chamadas de problemas, oportunidades ou
necessidades de negócios. A definição do ciclo de vida do projeto também irá identificar quais ações de
transição no final do projeto serão incluídas ou não para ligar o projeto às operações em andamento da
organização executora. É necessário ter cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de
vida do produto.
Um projeto realizado para apresentar ao mercado um novo computador de mesa é apenas um aspecto
do ciclo de vida do produto. O ciclo de vida do projeto passa por uma série de fases até criar o produto
(Figura 4). Em algumas áreas de aplicação, como desenvolvimento de novos produtos ou
desenvolvimento de software, as organizações consideram o ciclo de vida do projeto parte do ciclo de

vida do produto.
O término formal da fase não inclui a autorização da fase seguinte. Para um controle eficaz, cada fase é
formalmente iniciada para produzir uma saída dependente da fase do grupo de processos de iniciação,
especificando o que é permitido e esperado para essa fase, conforme mostrado na Figura 5. Pode-se
realizar uma revisão de final de fase com as metas explícitas e obter autorização para encerrar a fase
atual e iniciar a seguinte. Às vezes, é possível obter as duas autorizações em uma única revisão. As
revisões de final de fase também são chamadas de saídas de fase, passagens de fase ou pontos de
término.
Figura 5 – Sequência típica de fases no ciclo de vida de um projeto.
Fonte: PMBOK, 2008.
A definição do ciclo de vida do projeto também irá identificar quais ações de transição no final do
projeto serão incluídas, ou não, para ligar o projeto às operações em andamento da organização
executora. Como exemplos, podemos citar o momento em que um novo produto é liberado para
fabricação ou em que um novo programa de software é liberado para comercialização.
É necessário ter cuidado para distinguir o ciclo de vida do projeto do ciclo de vida do produto. A Figura
6 ilustra o ciclo de vida do produto, começando com o plano de negócios, passando pela ideia e
terminando no produto, nas operações em andamento e na venda do produto. O ciclo de vida do
projeto passa por uma série de fases até criar o produto. Projetos adicionais podem incluir uma
atualização de desempenho do produto. Em algumas áreas de aplicação, como desenvolvimento de
novos produtos ou desenvolvimento de software, as organizações consideram o ciclo de vida do projeto
parte do ciclo de vida do produto.
Figura 6 – Relação entre o produto e os ciclos de vida do projeto.
Fonte: PMBOK, 2008.
Porque é importante entender o ciclo de vida do projeto?
Nesta aula, aprendemos as responsabilidades e habilidades necessárias para

gerenciar projetos com qualidade e disciplina e algumas dicas para nos tornarmos
um bom gerente de projetos.
Vimos também a Estrutura do Gerenciamento de Programas que as empresas estão

utilizando atualmente para a sua área de gestão de projetos.
Aprendemos também como é a organização de um projeto, ou seja, o seu ciclo de vida

propriamente dito, e a relações entre o ciclo de vida do projeto e o ciclo de vida do
produto.
Nas duas próximas aulas, estudaremos, numa visão geral, as fases e os processos de
gerenciamento de projetos segundo o Guia PMBOK (2008).
ATIVIDADES
1. Pesquise sobre os estilos de comunicação existentes para você utilizar quando for um
gerente de projeto.
2. Pense em um projeto no qual você está ou esteve envolvido. Descreva o que fez o gestor
desse projeto para ser eficaz ou ineficaz. Como ele poderia ter feito um trabalho melhor?
3. Leia o texto " A ética na Gestão de Projetos", de Júnia Mara França Padrão. Com base
neste texto, pesquise mais sobre ética em GP. Disponibilize um resumo do Código de Ética
em gerência de projetos.
4. Você é o gerente de projeto de uma grande construtora. O objetivo do projeto é construir
um conjunto de dependências para acomodar o time de suporte dos Jogos Olímpicos, que
chegará à cidade daqui a 18 meses, a contar da data de início do projeto. Os recursos não
estão disponíveis de imediato, porque estão alocados, no momento, em outros projetos.
Jaques, um operador especialista em tratores, será necessário neste projeto daqui a dois
meses. Qual das seguintes habilidades você usará para conseguir que Jaques seja designado
ao seu projeto?
a. Negociação e influência.
b. Comunicação e organização.
c. Comunicação.
d. Solução de problemas.
5. Você é um gerente de projetos com experiência técnica no setor farmacêutico, mas decidiu
tentar o gerenciamento de projetos no setor de entretenimentos. Qual das seguintes
afirmações é verdadeira:
a. Muito provavelmente, você obterá êxito, porque as habilidades de comunicação é o

seu ponto forte. Você prevê a presença de especialistas técnicos na equipe do
projeto para tratar de assuntos específicos do setor, que você não conhece
b. Muito provavelmente, você obterá êxito, porque suas habilidades organizacionais são
excelentes. Você prevê a presença de especialistas técnicos na equipe do projeto
para tratar de assuntos específicos do setor, que não conhece.
c. Muito provavelmente, você obterá êxito, porque tem um consultor no setor de
entretenimentos que lhe resumiu todos os aspectos importantes deste projeto que
você precisará saber. Você prevê a presença de especialistas técnicos na equipe do
projeto, para tratar de assuntos específicos do setor, que não conhece.
d. Muito provavelmente, você não obterá êxito, porque tem pouco conhecimento do
setor de entretenimentos, embora tenha previsto a necessidade de especialistas
técnicos na equipe do projeto, para tratar de assuntos específicos do setor, que você
não conhece.
6. É característica do ciclo de vida de um projeto:
a. Fases do ciclo de vida, os processos, as ferramentas e técnicas adequadas ao

projeto.
b. Dividir o projeto em fases.
c. Conjunto específico de ciclos de vida e fases.
d. O ciclo de vida do projeto define as fases que conectam o início de um projeto ao seu
final.
7. Os ciclos de vida do projeto geralmente definem:
a. A data da entrega do projeto.

b. A qualidade do projeto.
c. Que o trabalho técnico deve ser realizado em cada fase, o que está envolvido e o
controle de cada fase.
d. As descrições do ciclo de vida do projeto podem ser muito genéricas ou detalhadas.
Gabarito:
1-a, 2-a, 3-d, 4-c
Aula 03 - Fases e Processos do GP: Iniciação e Planejamento –

Parte I
3.1 Introdução
Esta aula começa com uma indagação: O que é processo?
De acordo com o Guia PMBOK (2008, p. 38), processo é o conjunto de ações e atividades inter-
relacionadas realizadas para alcançar um produto, resultado ou serviço (entregas) predefinidos. Logo, o
gerenciamento de projetos é concretizado por meio de processos, usando conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas de gerenciamento de projetos que recebem entradas e geram saídas.
O Guia documenta ainda informações necessárias para iniciar, planejar, executar, monitorar, controlar
e encerrar um projeto e identifica, durante a maior parte do tempo, os processos de gerenciamento
reconhecidos como boa prática na maioria dos projetos. Boa prática significa que há um acordo geral
de que a aplicação desses processos de gerenciamento pode aumentar as chances de sucesso em uma
ampla série de projetos. Isso não significa, porém, que o conhecimento, as habilidades e os processos
descritos devam ser sempre aplicados uniformemente.
O gerente de projetos, em colaboração com a equipe, é sempre responsável pela determinação dos
processos adequados e do grau adequado de rigor de cada processo para qualquer projeto específico.
Assim, para que um projeto seja bem-sucedido, o gerente e sua equipe deve:
selecionar os processos adequados dentro dos grupos de processos de gerenciamento de

projetos (também conhecidos como grupos de processos) necessários para atender aos
objetivos do projeto;
usar uma abordagem definida para adaptar os planos e as especificações do produto de forma
a atender aos requisitos do produto e do projeto;
atender aos requisitos para satisfazer as necessidades, desejos e expectativas das partes
interessadas;
balancear as demandas conflitantes de escopo, tempo, custo, qualidade, recursos e risco para
produzir um produto de qualidade.
Os processos de gerenciamento de projetos são efetuados pela equipe do projeto e, geralmente, se

enquadram em duas categorias principais: processos orientados ao produto e processos de
gerenciamento do projeto.
Detalhamos, a seguir, cada uma dessas categorias:
Processo orientado ao produto – É a razão de ser do projeto, especifica e cria o produto do

projeto. Os processos orientados ao produto são normalmente definidos pelo ciclo de vida do
projeto e variam por área de aplicação.
Processo de gerenciamento do projeto – Torna possível o processo acima e é comum na
maioria dos projetos. Tal processo é visa a um objetivo integrado de iniciar, planejar, executar,
monitorar e controlar e encerrar um projeto. Tais processos interagem entre si, podendo
também interagir em relação ao escopo, custo, cronograma do projeto, etc.
Para Saber Mais
Nos sites www.ogerente.com.br e www.administradores.com.br você encontra diversos

itens sobre Gestão de projetos.
Os processos de gerenciamento de projetos e os processos orientados ao produto se sobrepõem e

interagem durante todo o projeto. Por exemplo, o escopo do projeto não pode ser definido sem que
haja algum entendimento básico de como criar o produto especificado.
O gerenciamento de projetos é um empreendimento integrador. A integração do gerenciamento de

projetos exige que cada processo do projeto e do produto seja adequadamente associado e conectado
a outros processos para facilitar a sua coordenação. Essas interações entre processos muitas vezes
exigem que se façam compensações entre requisitos e objetivos do projeto. Um projeto grande e
complexo pode ter alguns processos que precisarão ser iterados diversas vezes para definir e atender
às necessidades das partes interessadas e para chegar a um acordo sobre o resultado dos processos.
As compensações específicas de desempenho irão variar de projeto para projeto e de organização para
organização.
O gerenciamento de projetos bem-sucedido inclui o gerenciamento ativo dessas interações para

atender satisfatoriamente às necessidades do patrocinador, do cliente e de outras partes interessadas.
Esta norma descreve a natureza dos processos de gerenciamento de projetos em termos da integração
entre os processos, das interações dentro deles e dos objetivos a que atendem.
3.2 Ciclos e Processos do Gerenciamento

Os processos de gerenciamento de projetos organizam e descrevem o trabalho do projeto. São
executados por pessoas e, como as fases do projeto, estão inter-relacionados e dependem uns dos
outros. Por exemplo, seria difícil identificar atividades específicas do projeto sem conhecer, de início, os
requisitos do projeto. Os processos de gerenciamento de projetos são agrupados em cinco categorias
conhecidas como grupos de processos de gerenciamento de projetos, ou simplesmente grupos de
processos (PMBOK, 2008, p. 39):
Grupo de processos de iniciação.

Grupo de processos de planejamento.
Grupo de processos de execução.
Grupo de processos de monitoramento e controle.
Grupo de processos de encerramento.
A Figura 1 apresenta esses grupos de processos e suas principais funcionalidades.
Figura 1 – Processos e suas principais finalidades.
É importante salientar que os grupos de processos não são fases do projeto. Apesar de serem
apresentados de maneira distinta e com interfaces de entrada e saídas bem definidos, os processos se
sobrepõem, são revisados e repetidos no decorrer do projeto.
De acordo com o Guia PMBOK (2008), quais são os grupos de processos para gerenciar um
projeto?
3.3 Processos de Gerenciamento de Projetos

As especificações de um projeto são definidas como objetivos que precisam ser realizados com base na
complexidade, no risco, no tamanho, no prazo, na experiência da equipe do projeto, no acesso aos
recursos, na quantidade de informações históricas, na maturidade da organização em gerenciamento
de projetos e no setor e área de aplicação.
Os grupos de processos necessários e seus processos constituintes são orientações para a aplicação do
conhecimento e das habilidades de gerenciamento adequados durante o projeto. O gerente e a equipe
são responsáveis pela determinação de que processos serão empregados e por quem, além do grau de
rigor que será aplicado à execução desses processos para alcançar o objetivo desejado do projeto.
O gerenciamento de um projeto é um esforço finito: o grupo de processos de iniciação inicia os ciclos e

o grupo de processos de encerramento os finaliza. A natureza integradora do gerenciamento de
projetos exige a interação do grupo de processos de monitoramento e controle com todos os aspectos
dos outros grupos de processos (iniciação, planejamento, execução e encerramento). Nesta aula,
veremos os dois primeiros grupos de processos: iniciação e planejamento.
3.3.1 Grupo de Processos de Iniciação

O grupo de processos de iniciação, como o próprio nome sugere, ocorre no início do projeto ou da
fase. É o momento em que o projeto ou a fase são criados e viabilizados ou rejeitados. Este processo
reconhece que o projeto deve começar. Assim, ele concede aprovação para comprometer os recursos
da organização para o projeto ou fase. Portanto, o grupo iniciação é constituído pelos processos que
facilitam a autorização formal para iniciar um novo projeto ou fase dele.
O processo de iniciação é frequentemente realizado fora do escopo de controle do projeto pela

organização ou pelos processos de programa ou de portfólio, o que pode tornar os limites do projeto
menos evidentes para as suas entradas iniciais.
É nos processos de iniciação que o escopo inicial e os recursos financeiros são comprometidos, as
partes interessadas internas e externas que influenciam o resultado do projeto são identificadas, o
gerente do projeto pela direção é designado. É também nesse processo que são desenvolvidas as
descrições claras dos objetivos, incluindo as razões pelas quais um projeto específico se constitui na
melhor solução alternativa para satisfazer os requisitos.
O relacionamento do projeto para o plano estratégico da organização identifica as responsabilidades do

gerenciamento dentro da organização. Percebe-se então que o financiamento e a aprovação são
externos aos limites do projeto.
Em projetos com várias fases, os processos de iniciação são realizados durante fases subsequentes
para validar as premissas e refinar as decisões tomadas durante os processos originais.
O grupo de processos de iniciação inclui os seguintes processos de gerenciamento de projetos:

desenvolver o termo de abertura do projeto e identificar as partes interessadas. Estudaremos,
a seguir, sobre cada um desses processos.
Desenvolver o Termo de Abertura do Projeto

Este processo trata do desenvolvimento de um documento que autoriza um projeto ou fase de um
projeto. É o processo necessário para a documentação e formalização das necessidades de negócios e
do novo produto, serviço ou outro resultado que deva satisfazer os requisitos.
O documento termo de abertura captura as informações iniciais do projeto, a descrição do escopo

inicial do projeto, as entregas, a duração e a previsão dos recursos para a análise de investimentos da
organização.
A elaboração desse termo de abertura liga o projeto ao trabalho em andamento da organização e

autoriza o projeto. O termo de abertura e a autorização do projeto são realizados fora do projeto pela
organização, por um setor de gerenciamento de programas ou de portfólios.
Em projetos com várias fases, os processos de iniciação são realizados durante fases subsequentes
para validar as premissas e as decisões tomadas durante os processos originais. A Figura 2 apresenta o
mapa mental (mindmap) com os respectivos processos de entradas, ferramenta e de saída para
desenvolver o termo de abertura do projeto.
Figura 2 – Mapa mental – Processos para desenvolver o termo de abertura do projeto.
Para Saber Mais
O software utilizado para desenvolver os mapas mentais deste conteúdo foi o Intelimap .
Para compreender um pouco mais sobre mapas mentais assista aos vídeos:
O tempo e o corpo segundo capítulo – Mapas

Como fazer um mapa mental
Pesquise o que deve compor a Declaração de Trabalho e Business Case?
Identificar as Partes Interessadas

É o processo de identificar todas as pessoas ou organizações que podem ser afetadas pelo projeto e de
documentar as informações relevantes relacionadas aos seus interesses, envolvimento e impacto no
sucesso do projeto. As partes interessadas são os stakeholders. A Figura 3 apresenta o mapa mental
com os respectivos processos de entradas, ferramentas e técnicas e de saídas para identificar as partes
interessadas.
Figura 3 – Mapa mental – Processos para identificar as partes interessadas.
3.3.2 Grupo de Processos de Planejamento

A equipe de gerenciamento de projetos usa o grupo de processos de planejamento e seus processos
constituintes e interações para planejar e gerenciar um projeto bem-sucedido para a organização. O
grupo de processos de planejamento ajuda a coletar informações de muitas fontes, alguma delas mais
completa e confiável que outras.
Os processos de planejamento desenvolvem o plano de gerenciamento do projeto. Esses processos

também identificam, definem e amadurecem o escopo, o custo e agendam as atividades do projeto que
ocorrem dentro dele. À medida que forem descobertas novas informações sobre o projeto, as
dependências, os requisitos, os riscos, as oportunidades, as premissas e as restrições adicionais serão
identificados ou resolvidos.
Mudanças significativas que venham a ocorrer durante todo o ciclo de vida do projeto irão provocar
uma necessidade de reexaminar um ou mais processos de planejamento e, possivelmente, alguns
processos de iniciação. No planejamento, os requisitos do projeto são especificados e os stakeholders
são identificados.
O planejamento tem mais processos do que qualquer um dos demais grupos de gerenciamento de
projetos. Os grupos de processos de execução, controle e encerramento dependem do grupo de
processo de planejamento e da documentação gerada para executar suas funções. Os gerentes de
projeto farão iterações frequentes dos processos de planejamento antes da conclusão do projeto. Os
projetos são únicos e, como tal, nunca foram executados.
A frequência de iteração dos processos de planejamento também será afetada. Por exemplo, o plano de
gerenciamento do projeto, desenvolvido como uma saída do grupo de processos de planejamento dará
ênfase à exploração de todos os aspectos de escopo, tecnologia, riscos e custos. As atualizações
decorrentes de mudanças aprovadas durante a execução do projeto podem causar um impacto
significativo em partes do plano de gerenciamento do projeto.
As atualizações do plano de gerenciamento do projeto fornecem maior precisão em relação ao

cronograma, custos e recursos necessários, de forma a atender ao escopo definido do projeto como
um todo. As atualizações podem ficar limitadas às atividades e aos problemas associados à execução
de uma fase específica. Esse detalhamento progressivo do plano de gerenciamento do projeto é
frequentemente denominado "planejamento em ondas sucessivas", indicando que o planejamento é um
processo iterativo e contínuo.
O maior conflito que o gerente de projeto enfrentará nesse grupo de processos será identificar as
prioridades do projeto.
O planejamento deve abranger todas as áreas do gerenciamento de projetos e considerar:

os orçamentos;
a definição das atividades;
o planejamento do escopo;
o desenvolvimento do cronograma;
a identificação dos riscos;
o recrutamento da equipe;
o planejamento de aquisições, entre outros.
O grupo de processos de planejamento inclui os seguintes processos:
desenvolver o plano de gerenciamento do projeto;

coletar os requisitos;
definir o escopo;
criar EAP (Estrutura Analítica do Projeto) ou WBS (Work Breakdown Structure);
definir as atividades;
sequenciar as atividades;
estimar os recursos das atividades;
estimar a duração das atividades;
desenvolver o cronograma;
estimar os custos;
determinar o orçamento;
planejar a qualidade;
desenvolver o plano de recursos humanos;
planejar as comunicações;
planejar o gerenciamento de riscos;
identificar os riscos;
realizar a análise qualitativa de riscos;
realizar a análise quantitativa de riscos;
planejar as respostas aos riscos;
planejar as aquisições.
Desenvolver o Plano de Gerenciamento do Projeto

Este é o processo para documentar as ações necessárias para definir, preparar, integrar e coordenar
todos os planos auxiliares (riscos, comunicações e treinamento, entre outros) em um plano de
gerenciamento do projeto. O plano de gerenciamento do projeto torna-se a principal fonte de
informações de como o projeto será planejado, executado, monitorado/controlado e encerrado. A
Figura 4 apresenta o mapa mental com os respectivos processos de entradas, ferramenta e técnica e
saída para desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
Figura 4 – Mapa mental – Processos para desenvolver o plano de gerenciamento do projeto.
Coletar os Requisitos
Processo que define e documenta as funções e funcionalidades do projeto e do produto indispensáveis
para atender às necessidades e expectativas das partes interessadas em alcançar os objetivos do
projeto. O sucesso do projeto é diretamente influenciado pela qualidade de captura dos requisitos.
Observe na Figura 5 o mapa mental com os respectivos processos de entradas, ferramentas e técnicas
e saídas para coletar requisitos do projeto.
Figura 5 – Mapa mental – Processos para coletar requisitos.
Pesquise o que são requisitos funcionais e não funcionais para um projeto.
Definir o Escopo
Este é o processo de desenvolvimento de uma descrição detalhada do projeto e do produto como base
para futuras decisões do projeto. Esta atividade é crítica para o sucesso e baseia-se nas entregas
principais, premissas e restrições que são documentadas durante a fase de iniciação. A Figura 6
apresenta o mapa mental com os respectivos processos de entradas, ferramentas e técnicas e saídas
para definir o escopo do projeto.
Figura 6 – Mapa mental – Processos para definir o escopo.
Defina o que é escopo do projeto e pense no escopo de um possível projeto que você gostaria de
desenvolver.
Criar a EAP (Estrutura Analítica do Projeto)

Este é o processo que subdivide as entregas do projeto e do trabalho do projeto em componentes
menores e mais facilmente gerenciáveis. Na Figura 7 pode-se verificar o mapa mental com os
respectivos processos de entradas, ferramenta e técnica e saídas para criar a Estrutura Analítica do
Projeto (EAP), ou Work Breakdown Structure (WBS).
Figura 7 – Mapa mental – Processos para criar a Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
Definir as Atividades
Este é o processo para identificar as ações específicas que precisam ser realizadas para produzir as
várias entregas do projeto. A Figura 8 compreende o mapa mental com os respectivos processos de
entradas, ferramentas e técnicas e saídas para definir as atividades do projeto.
Figura 8 – Mapa mental – Processos para definir as atividades.
Sequenciar as Atividades
Este é o processo para identificar e documentar as dependências e relacionamentos entre as atividades
do projeto. A Figura 9 abrange o mapa mental com os respectivos processos de entradas, ferramentas
e técnicas e saídas para sequenciar as atividades do projeto.
Figura 9 – Mapa mental – Processos para sequenciar as atividades.
Estimar os Recursos das Atividades

Este é o processo para estimar o tipo e as quantidades de recursos (material, pessoas, equipamentos
ou suprimentos) necessários para realizar cada atividade do projeto. A Figura 10 apresenta o mapa
mental com os respectivos processos de entradas, ferramentas e técnicas e saídas para estimar os
recursos das atividades do projeto.
Figura 10 – Mapa mental – Processos para estimar os recursos das atividades do projeto.
Estimar as Durações das Atividades

Este é o processo para estimar o número de períodos de trabalho que serão necessários para terminar
atividades específicas com os recursos estimados. A Figura 11 exibe o mapa mental com os respectivos
processos de entradas, ferramentas e técnicas e saídas para estimar as durações das atividades do
projeto.
Figura 11 – Mapa mental – Processos para estimar as durações das atividades.
Desenvolver o Cronograma
Este é o processo para analisar a sequência das atividades, suas durações, recursos necessários e
restrições do cronograma visando a criar o cronograma do projeto. A Figura 12 apresenta o mapa
mental com os respectivos processos de entradas, ferramentas e técnicas e saídas para desenvolver o
cronograma do projeto.
Figura 12 – Mapa mental – Processos para desenvolver o cronograma do projeto.

Estimar os Custos
Este é o processo para desenvolver uma aproximação dos recursos monetários necessários para
executar as atividades do projeto. Veja na Figura 13 o mapa mental com os respectivos processos de
entradas, ferramentas e técnicas e saídas para estimar os custos do projeto.
Figura 13 – Mapa mental – Processos para estimar os custos do projeto.
Determinar orçamento
Este é o processo para agregar os custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho
para estabelecer uma linha de base dos custos autorizada. O desempenho dos custos do projeto será
medido em relação ao orçamento autorizado. A Figura 14 constitui o mapa mental com os respectivos
processos de entradas, ferramentas e técnicas e saídas para determinar o orçamento do projeto.
Figura 14 – Mapa mental – Processos para determinar o orçamento do projeto.
Planejar a Qualidade
Este é o processo para identificar os requisitos e/ou padrões de qualidade relevantes do projeto e do
produto, além da documentação de como o projeto demonstrará a conformidade. A Figura 15
para planejar a qualidade do projeto.
Figura 15 – Mapa mental – Processos para planejar a qualidade do projeto.
Desenvolver o Plano de Recursos Humanos

Este é o processo para identificar e documentar os papéis, funções, habilidades, responsabilidades e
relações hierárquicas do projeto, além de criar o plano de gerenciamento de pessoal e a documentação
de como o projeto atingirá a conformidade. A Figura 16 apresenta o mapa mental com os respectivos
processos de entradas, ferramentas e saídas para desenvolver o plano de recursos humanos do
projeto.
Figura 16 – Mapa mental – Processos para desenvolver o plano de recursos humanos do

projeto.
Planejar as Comunicações
Este é o processo para determinar as necessidades de informação e de comunicação das partes
interessadas no projeto e para definir a abordagem de comunicação. A Figura 17 apresenta o mapa
mental com os respectivos processos de entradas, ferramentas e técnicas e saídas para planejar as
comunicações do projeto.
Figura 17 - Mapa mental – Processos para planejar as comunicações do projeto.
Planejar o Gerenciamento de Riscos

Este é o processo para decidir como abordar, planejar e conduzir as atividades de gerenciamento de
riscos de um projeto. Veja na Figura 18 o mapa mental com os respectivos processos de entradas,
ferramenta e técnica e saída para planejar o gerenciamento de riscos do projeto.
Figura 18 – Mapa mental – Processos para planejar o gerenciamento de riscos do projeto.
Identificar os Riscos
Este é o processo para determinar os riscos que podem afetar o projeto e documentar suas
características. A Figura 19 apresenta o mapa mental com os respectivos processos de entradas,
ferramentas e técnicas e saída para identificar os riscos do projeto.
Figura 19 – Mapa mental – Processos para identificar os riscos do projeto.
Realizar a Análise Qualitativa de Riscos

Este é o processo para priorizar os riscos para análise ou ação adicional, por meio de avaliação e
combinação de sua probabilidade de ocorrência e impacto. O mapa mental com os respectivos
processos de entradas, ferramentas e técnicas e saída para realizar a análise qualitativa de riscos do
projeto pode ser visto na Figura 20.
Figura 20 – Mapa mental – Processos para realizar a análise qualitativa de riscos do projeto.
Realizar a Análise Quantitativa de Riscos

Este é o processo para analisar numericamente o efeito dos riscos identificados nos objetivos gerais do
projeto. O mapa mental com os respectivos processos de entradas, ferramentas e técnicas e saída para
realizar a análise quantitativa de riscos do projeto é apresentado na Figura 21.
Figura 21 – Mapa mental - Processos para realizar a análise quantitativa de riscos.
Planejar as Resposta aos Riscos

Este é o processo para desenvolver opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as
ameaças aos objetivos do projeto. A Figura 22 apresenta o mapa mental com os respectivos processos
de entradas, ferramentas e técnicas e saídas para o planejar as resposta aos riscos do projeto.
Figura 22 – Mapa mental – Processos para planejar as resposta aos riscos do projeto.
Planejar as Aquisições
Este é o processo para determinar o que, quando e como comprar ou adquirir determinado produto, ou
seja, é o processo das decisões de compra do projeto, especificando a abordagem e identificando os
potenciais fornecedores. A Figura 23 apresenta o mapa mental com os respectivos processos de
entradas, ferramentas e técnicas e saídas para planejar as aquisições do projeto.
Figura 23 – Mapa mental – Processos para planejar as aquisições do projeto.
Nesta aula vimos dois dos cinco grupos de processos que compõem o gerenciamento
de projetos, de acordo com o Guia PMBOK (2008): o processo de iniciação e o
processo de planejamento.
Na próxima aula, dando continuidade a este assunto, você vai conhecer os grupos de
processo de execução, de monitoramento e controle e de encerramento. Até lá!
ATIVIDADES
1. O primeiro grupo de processos é iniciação, qual é o seu papel?
2. Qual é o papel do segundo grupo de processos: planejamento?
Aula 04 - Fases e Processos do GP: Execução, Monitoramento,

Controle e Encerramento – Parte II
4.1 Introdução
Dando continuidade ao estudo das fases e processos do GP, vamos estudar nesta aula os três grupos
de processos restantes do Guia PMBOK (2008): execução, monitoramento e controle e encerramento.
4.2 Grupo de Processos de Execução

O grupo de processos de execução é constituído pelos processos usados para finalizar os trabalhos
definidos no plano de gerenciamento do projeto, a fim de cumprir os requisitos do projeto. A equipe do
projeto deve determinar quais são os processos necessários para o projeto específico da equipe.
Esse grupo de processos envolve a coordenação das pessoas e dos recursos, além da integração e da
realização das atividades do projeto de acordo com o plano de gerenciamento do projeto estabelecido.
Esse grupo de processos também aborda o escopo definido na declaração do escopo do projeto e
implementa as mudanças aprovadas. O gerente de projeto coordenará e direcionará os recursos para
atender aos objetivos do plano do projeto.
Os processos do grupo de execução abarcam os planos do projeto em ação. Cabe ao gerente de projeto
coordenar e direcionar os recursos para atender aos objetivos do plano do projeto. Com esses
processos pode-se acompanhar o processo de execução e o plano do projeto e assim assegurar que sua
execução esteja em sincronia com os objetivos desejados.
As variações normais de execução exigirão algum replanejamento. Essas variações podem incluir
duração de atividades, produtividade e disponibilidade de recursos e riscos não esperados. As variações
podem ou não afetar o plano de gerenciamento do projeto, mas podem exigir uma análise. Os
resultados da análise podem provocar uma solicitação de mudança que, se aprovada, modificará o
plano de gerenciamento do projeto e possivelmente exigirá o estabelecimento de uma nova linha de
base.
A maior parte do orçamento do projeto será gasta na realização dos processos do grupo de
processos de execução. Nesta fase os gerentes de projeto enfrentarão os maiores conflitos relacionados
aos cronogramas. Geralmente, os custos são mais altos na fase do processo de execução. Qualquer
erro cometido nas fases anteriores será evidenciado nesta fase. Além do que, grande parte do esforço
do projeto é consumida com esse grupo de processos.
O grupo de processos de execução inclui os seguintes processos de gerenciamento de projetos:
Orientar e gerenciar a execução do projeto.

Realizar a garantia da qualidade.
Mobilizar a equipe do projeto.
Desenvolver a equipe do projeto.
Gerenciar a equipe do projeto.
Distribuir as informações do projeto.
Gerenciar as expectativas das partes interessadas no projeto.
Conduzir as aquisições do projeto.
A partir de agora teremos uma visão geral de cada um desses processos.
Orientar e Gerenciar a Execução do Projeto

Esse é o processo para a realização do trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para
atingir os objetivos. A Figura 1 apresenta o mapa mental com os respectivos processos de entradas,
ferramentas e técnicas e saídas para orientar e gerenciar a execução do projeto.
Figura 1 - Mapa Mental – Processos para orientar e gerenciar a execução do projeto.
Realizar a Garantia de Qualidade do Projeto

Esse é o processo para auditar os requisitos de qualidade e os resultados das medições de controle de
qualidade para garantir que os padrões de qualidade e as definições operacionais apropriadas sejam
usados. A Figura 2 apresenta o mapa mental com os respectivos processos de entradas, ferramentas e
técnicas e saídas para realizar a garantia da qualidade do projeto.
Figura 2 - Mapa Mental – Processos para realizar a garantia da qualidade do projeto.
Mobilizar a Equipe do Projeto

Esse é o processo para confirmar a disponibilidade de recursos humanos e recrutar equipe necessária
para terminar o projeto. A Figura 3 apresenta o mapa mental com os respectivos processos de
entradas, ferramentas e técnicas e saídas para mobilizar a equipe do projeto.
Figura 3 – Mapa Mental – Processos para mobilizar a equipe do projeto.
Desenvolver a Equipe do Projeto

Esse é o processo para melhorar as competências e a interação de membros da equipe para aprimorar
o desempenho do projeto. A Figura 4 constitui o mapa mental com os respectivos processos de
entradas, ferramentas e técnicas e saídas para desenvolver a equipe do projeto.
Figura 4 – Mapa Mental – Processos para desenvolver a equipe do projeto.
Gerenciar Equipe do Projeto

Esse é o processo para acompanhar o desempenho dos membros da equipe, fornecer feedback,
resolver questões e gerenciar mudanças para otimizar o desempenho do projeto. A Figura 5 apresenta
o mapa mental com os respectivos processos de entradas, ferramentas e técnicas e saídas para
gerenciar a equipe do projeto.
Na Figura 5 – Mapa Mental – Processos para gerenciar a equipe do projeto.
Distribuir as Informações do Projeto

Esse é o processo para colocar as informações à disposição das partes interessadas no projeto no
momento oportuno e como planejado. A Figura 6 apresenta o mapa mental com os respectivos
processos de entradas, ferramentas e técnicas e saída para distribuir as informações de interesse do
projeto.
Na Figura 6 – Mapa Mental – Processos para distribuir as informações de interesse do

projeto.
Gerenciar as Expectativas das Partes Interessadas no Projeto

Esse é o processo para comunicar e interagir com as partes interessadas e assim atender às suas
necessidades e solucionar as questões à medida que ocorrerem. A Figura 7 apresenta o mapa mental
com os respectivos processos de entradas, ferramentas e técnicas e saídas para gerenciar as
expectativas das partes interessadas do projeto.
Figura 7 – Mapa Mental – Processos para gerenciar as expectativas das partes interessadas
no projeto.
Conduzir as Aquisições do Projeto

Esse é o processo para obter as respostas de fornecedores, selecionar fornecedor e adjudicar um
contrato. A Figura 8 apresenta o mapa mental com os respectivos processos de entradas, ferramentas
e técnicas e saídas para conduzir as aquisições do projeto.
Figura 8 – Mapa Mental – Processos para conduzir as aquisições do projeto.

O terceiro grupo de processos é execução, qual é o seu papel?
4.3 Grupo de Processos de Monitoramento e Controle

O grupo de processos de monitoramento e controle é constituído pelos processos que asseguram o
cumprimento das atividades para atingir os objetivos do projeto. Esses processos são realizados para
manter e controlar a execução do projeto, de forma que possíveis problemas possam ser identificados
no momento adequado.
É a fase que acontece paralelamente às demais fases do projeto e segue pari passu à execução do
projeto. Ele também inclui o controle de mudanças e a recomendação de ações preventivas,
antecipando possíveis problemas.
O principal benefício desse grupo de processos é que o status atual do projeto é constantemente
comparado com o status planejado para identificar as variações do projeto. Se forem detectados
desvios, serão aplicadas ações corretivas em tempo hábil, para manter a continuidade do projeto e até
mesmo para sincronizar as atividades ao plano do projeto. É possível que esse procedimento exija
passagens adicionais pelo processo de planejamento para reajustar os objetivos almejados.
De modo geral, o grupo de processos de monitoramento e controle inclui:
o monitoramento das atividades em andamento do projeto em relação ao plano de

gerenciamento do projeto e à linha de base do desempenho do projeto;
o controle dos fatores que poderiam dificultar o controle integrado de mudanças, de forma que
somente mudanças aprovadas sejam implementadas.
Esse monitoramento contínuo permite que a equipe do projeto tenha uma visão clara da "saúde" do
projeto e destaca as áreas que exigem atenção adicional. Portanto, o grupo de processos de
monitoramento e controle, além de monitorar e controlar o trabalho que está sendo realizado dentro de
um grupo de processos, também monitora e controla todo o esforço do projeto.
Em projetos com várias fases, o grupo de processos de monitoramento e controle também fornece
feedback entre as fases do projeto, a fim de implementar ações corretivas ou preventivas para
assegurar a conformidade do projeto com o plano de gerenciamento do projeto. Quando as variações
comprometerem os objetivos do projeto, os processos do grupo de processos de planejamento serão
reexaminados.
Essa revisão pode resultar em atualizações recomendáveis no plano de gerenciamento do projeto. Por
exemplo, uma data de término de atividade não cumprida pode exigir um aumento na equipe atual,
dependência de horas extras ou compensações entre os objetivos de orçamento e de cronograma.
O grupo de processos de monitoramento e controle inclui os seguintes processos de gerenciamento de

projetos:
Monitorar e controlar o trabalho do projeto.

Realizar o controle integrado de mudanças.
Verificar o escopo do projeto.
Controlar o escopo do projeto.
Controlar o cronograma do projeto.
Controlar os custos doprojeto.
Realizar o controle da qualidade do projeto.
Reportar o desempenho do projeto.

Monitorar e controlar os riscos do projeto.
Administrar as aquisições do projeto.
Teremos uma visão geral de cada um desses processos a seguir.
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

Esse é o processo para acompanhar, revisar e ajustar o andamento do progresso do projeto e atender
aos objetivos de desempenho definidos no plano de projeto. A Figura 9 apresenta o mapa mental com
os respectivos processos de entradas, ferramenta e técnica e saídas para monitorar e controlar o
trabalho do projeto.
Figura 9 – Mapa Mental – Processos para monitorar e controlar o trabalho do projeto.
Realizar o Controle Integrado de Mudanças do Projeto

Esse é o processo para revisar todas as solicitações, aprovações e gerenciar mudanças em entregas,
ativos de processos organizacionais, documentos de projeto e plano de gerenciamento de projeto. Esse
processo é realizado durante todo o projeto, desde a iniciação até seu encerramento. A Figura 10
para o controle integrado de mudanças.
Figura 10 – Mapa Mental – Processos para realizar o controle integrado de mudanças.
Verificar o Escopo do Projeto
Esse é o processo para formalizar a aceitação das entregas finais do projeto. A Figura 11 apresenta o
mapa mental com os respectivos processos de entradas, ferramenta e técnica e saídas para verificar o
escopo do projeto.
Figura 11 – Mapa Mental – Processos para verificar o escopo do projeto.
Controlar o Escopo do Projeto

Esse é o processo para monitorar o andamento do escopo do projeto e do produto, bem como
gerenciar as mudanças feitas na linha base do escopo do projeto. A Figura 12 apresenta o mapa mental
com os respectivos processos de entradas, ferramenta e técnica e saídas para controlar o escopo do
projeto.
Figura 12 – Mapa Mental – Processos para controlar o escopo do projeto.
Controlar o Cronograma do Projeto

Esse é o processo para monitorar o andamento do projeto e atualizar o seu progresso e gerenciar as
mudanças feitas na linha base do cronograma do projeto. A Figura 13 apresenta o mapa mental com os
respectivos processos de entradas, ferramentas e técnicas e saídas para controlar o cronograma do
projeto.
Figura 13 – Mapa Mental – Processos para controlar o cronograma do projeto.

Controlar os Custos do Projeto

Esse é o processo para monitorar o progresso do projeto e atualizar o seu orçamento e gerenciar as
mudanças feitas na linha base dos custos. A Figura 14 apresenta o mapa mental com os respectivos
processos de entradas, ferramentas e técnicas e saídas para controlar os custos do projeto.
Figura 14 – Mapa Mental – Processos para controlar os custos do projeto.
Realizar o Controle da Qualidade do Projeto

Esse é o processo para monitorar e registrar os resultados da execução das atividades de qualidade
para avaliar o desempenho e recomendar mudanças se for o caso (SFC). A Figura 15 apresenta o mapa
mental com os respectivos processos de entradas, ferramentas e técnicas e saídas para realizar o
controle da qualidade do projeto.
Figura 15 – Mapa Mental - Processos para realizar o controle de qualidade do projeto.
Reportar o Desempenho do Projeto

Esse é o processo para coletar e distribuir informações sobre o desempenho. Isto inclui relatório de
andamento, medição do progresso e previsão. A Figura 16 apresenta o mapa mental com os
respectivos processos de entradas, ferramentas e técnicas e saídas para reportar o desempenho do
projeto.
Figura 16 – Mapa Mental – Processos para reportar o desempenho do projeto.
Monitorar e Controlar os Riscos do Projeto

Esse é o processo para implementar os planos de respostas a riscos, para acompanhar os riscos
identificados, monitorar os riscos residuais, identificar novos riscos e avaliar sua eficácia durante todo o
ciclo de vida do projeto. A Figura 17 apresenta o mapa mental com os respectivos processos de
entradas, ferramentas e técnicas e saídas para monitorar e controlar os riscos do projeto.
Figura 17 – Mapa Mental – Processos para monitorar e controlar os riscos do projeto.
Administrar as aquisições do Projeto

Esse é o processo para gerenciar as relações de aquisição, monitorar o desempenho do contrato e fazer
mudanças e correções de acordo com as necessidades. A Figura 18 apresenta o mapa mental com os
respectivos processos de entradas, ferramentas e técnicas e saídas para administrar as aquisições do
projeto.
Figura 18 – Mapa Mental – Processos para administrar as aquisições do projeto.
O quarto grupo de processos é monitoramento e controle, qual é o seu papel?
4.4 Grupo de Processos de Encerramento

O grupo de processos de encerramento inclui os processos usados para finalizar formalmente todas
as atividades de um projeto ou de uma fase do projeto, entregar o produto terminado para outros ou
encerrar um projeto cancelado. Tem como objetivo avaliar o resultado junto ao cliente ou patrocinador
para obter o aceite do projeto. Esta validação dos resultados geralmente é feita por auditoria interna ou
externa (terceiros).
Esse grupo de processos, quando terminado, verifica se os processos definidos estão terminados dentro
de todos os grupos de processos para encerrar o projeto ou fase dele, conforme adequado, e
estabelece formalmente que o projeto ou a fase estão concluídos.
Provavelmente, o grupo de processos de encerramento é o processo mais "pulado" no gerenciamento.

Assim que os objetivos são alcançados, a maioria dos integrantes do projeto está pronta para migrar
para um próximo projeto. O encerramento é importante porque todas as informações do projeto são
reunidas nessa fase e armazenadas para referência futura.
A documentação reunida durante o processo de encerramento pode ser aproveitada para analisar
possíveis falhas para que erros similares não ocorram em projetos futuros. O contrato acaba aqui, e a
aceitação e aprovação formais são obtidas junto aos stakeholders.
O grupo de processos de encerramento inclui os seguintes processos de gerenciamento de projetos:
Encerrar o projeto ou fase.

Encerrar as aquisições.
Veja a seguir uma visão geral desses processos.
Encerrar o Projeto ou Fase Dele

Esse é o processo para finalizar todas as atividades em todos os grupos de processos e para encerrar
formalmente o projeto ou fase dele. A Figura 19 apresenta o mapa mental com os respectivos
processos de entradas, ferramenta e técnica e saídas para encerrar o projeto ou fase dele.
Figura 19 – Mapa Mental – Processos para encerrar o projeto ou fase dele.
Encerrar as Aquisições do Projeto

Esse é o processo para finalizar cada aquisição do projeto. A Figura 20 apresenta o mapa mental com
os respectivos processos de entradas, ferramentas e técnicas e saídas para encerrar as aquisições do
projeto.
Figura 20 – Mapa Mental – Processos para encerrar as aquisições do projeto.
O quinto grupo de processos é o encerramento, qual é o seu papel?
4.5 Interações entre Processos

Os grupos de processos de gerenciamento de projetos estão ligados e interagem pelos objetivos
(saídas) que produzem. Em geral, as saídas de um processo tornam-se entradas para outro processo
ou são entregas do projeto. Assim, por exemplo, o grupo de processos de planejamento fornece ao
grupo de processos de execução o plano de gerenciamento do projeto e os documentos do projeto, e,
frequentemente, atualiza tanto o plano de gerenciamento do projeto como os documentos do projeto,
conforme o projeto se desenvolve.
Os grupos de processos raramente são eventos distintos ou únicos. Eles são atividades sobrepostas que
ocorrem em diversos níveis de intensidade durante todo o projeto. Se o projeto estiver dividido em
fases, os grupos de processos irão interagir dentro de uma fase do projeto e também poderão
atravessar várias fases do projeto.
A Figura 21 mostra a interação dos grupos de processos em um determinado projeto.
Figura 21 – Interação dos grupos de processos de um projeto.
Fonte: PMBOK, 2008.
Cabe destacar que, quando um projeto é dividido em fases, os grupos de processos são normalmente
repetidos dentro de cada fase, durante toda a vida do projeto, para conduzir o projeto ao seu término
de modo eficaz.
Nem todos os processos serão necessários em todos os projetos, nem todas as interações se aplicarão
em todos os projetos ou todas as fases do projeto. Os cinco grupos de processos: iniciação,
planejamento, execução, monitoramento e controle e encerramento são interativos e de
elaboração progressiva, portanto, não devem ser interpretados como processos que não se repetem. A
elaboração progressiva envolve melhoria contínua e detalhamento conforme as informações vão se
tornando mais detalhadas e específicas e as estimativas mais exatas vão ficando disponíveis. Assim, os
processos serão repassados várias vezes em todo o ciclo de vida do projeto, à medida que o projeto for
aprimorado.
O processo iterativo é, como denomina o PMI, o processo de retornar por meio dos grupos de
processos. Existem processos dentro da maioria dos grupos de processos. Cada processo utiliza
entradas juntamente com diversas ferramentas e técnicas para gerar saída. Em geral, as saídas são
expressas na forma de resultados práticos, que são caracterizados por resultados ou saídas que podem
ser avaliados, são tangíveis e comprováveis. As saídas de um processo, às vezes, servem como
entradas para outro processo.
PMI
Estabelecido em 1969 e sediado na Filadélfia, Pensilvânia EUA, o Project Management

Institute (PMI) é a principal associação mundial sem fins lucrativos em Gerenciamento
de Projetos, atualmente com mais de 170.000 associados em todo o mundo.
O PMI também é responsável pela publicação PMBOK – Project Management Body of

Knowledge – Conjunto de Conhecimentos para o Gerenciamento de Projeto.
O PMI oferece dois níveis de certificação:
Certificado de Associado em Gerência de Projeto – Certified Associate in

Project Management (CAPM) – Demonstra uma base comum do conhecimento e
dos termos no campo da gerência de projeto. Ele requer 1500 horas do trabalho
em uma equipe de projeto ou 23 horas/aula em gerência de projeto.
Profissional da Gerência de Projeto – Project Management Professional
(PMP) – Contém curso de especialização e experiência, concordando em aderir a
um código da conduta profissional e aprovação para avaliar e medir
objetivamente o conhecimento da gerência de projeto. Além disso, um
certificado PMP deve estar sempre atualizado com o risco de perda da
certificação.
Nesta aula e na anterior, tivemos uma visão geral dos cinco grupos de processos que
compõem o gerenciamento de projetos: iniciação, planejamento, execução,
monitoramento e controle e encerramento, suas principais características e o modo
como eles subdividem suas atividades.
Conforme você estiver mais familiarizado com esses conceitos e terminologias, terá
mais facilidade de compreender o impacto que a gestão de projeto tem hoje em dia no
seu trabalho e na organização.
Na próxima aula estudaremos sobre o trabalho em times (equipes). Até lá!
ATIVIDADES
1. Explique os cinco grupos de processos do gerenciamento de projetos e dê exemplos.
a. Iniciação.
b. Planejamento.
c. Execução.
d. Monitoramento e Controle.
e. Encerramento.
2. Por que o desenvolvimento de um projeto é iterativo e a elaboração é progressiva?
Aula 05 - Trabalho em Times
5.1 Introdução
Projetos não acontecem se não houver pessoas para gerenciá-los e executá-los. Realizar trabalho
individualmente, isoladamente, sem conexão com outras pessoas ou outras organizações é a grande
exceção. A regra é o trabalho coletivo, seja numa equipe (times), num grupo de trabalho, numa
força-tarefa ou numa unidade organizacional de tamanho variado ( PFEIFFER, 2006).
Montar uma equipe de projeto pode ser um trabalho árduo, mas também é um investimento no
sucesso do projeto, pois dependerá da qualidade das pessoas envolvidas. Portanto, você, gerente de
projeto, deve encontrar maneiras para fazer as pessoas participarem da equipe e se comprometerem
com o sucesso do projeto.
Comece por definir os papéis e responsabilidades de cada componente da equipe de projeto. Isso é
fundamental para que todas as pessoas compreendam suas funções e responsabilidades, ou seja,
saibam o que vão fazer no projeto. Consequentemente, a definição das responsabilidades de cada
componente já se constitui um meio de selecionar os recursos necessários para desempenhar as
atividades do projeto.
A pergunta é: Como compor e preparar as pessoas dentro de algum tipo de coletivo de modo a torná-la
um time – algo maior que a soma dos talentos individuais de cada um?
Como todo conceito desenvolvido ao longo do tempo, a visão e relação que as empresas têm sobre
seus funcionários e colaboradores passaram, em geral, por uma série de mudanças. Estas podem ser
vistas mais concretamente quando se olha para o desenvolvimento do modelo de trabalho. Passou–se
do trabalho escravo à impessoalidade no início da Revolução Industrial até se chegar a um modelo de
trabalho em que o indivíduo, seus conhecimentos, inventividade e comportamento tornam–se o bem
mais valioso para as empresas. Hoje, leva–se em conta a constante transformação ocorrente no
mercado, que gera uma série de incertezas sobre a vida das empresas. Estas são obrigadas, pelos
avanços tecnológicos e elevada competição, a requerer sistemas de qualidade, para manterem–se
competitivas no mercado. Assim, o que se vê são empresas forçadas, por todas as mudanças ocorridas,
a questionarem o modo como estão trabalhando e a reconsiderarem o novo sistema de trabalho, que
favorece tanto a colaboração interna quanto a competição com outras empresas.
Hoje cada vez mais as organizações desenvolvem foco no indivíduo e formam estruturas com base em
times, e o interesse acadêmico sobre o tema toma mais corpo. Como dito anteriormente, o modelo de
trabalho evoluiu, a preocupação hoje está centrada no indivíduo, na forma como ele se comporta
dentro e fora da organização e como interage com seus colaboradores. Mesmo pessoas em níveis mais
elevados em uma hierarquia desenvolveram ou aperfeiçoaram-se tanto para lidar corretamente com
seus subordinados, quanto para evitar a imagem autoritária e comportamentos contraditórios ao
trabalho em times.
O desenvolvimento para o trabalho em grupos também ajudou a desfazer o mito de encontrar o

"individuo correto", alguém que englobe todas as características e qualidades necessárias para
desempenhar papel crucial dentro das organizações. É certo que haja pessoas com talento comprovado
e importância singular no dia a dia das corporações, mas mesmo tais indivíduos passam a contar com o
suporte de times bem estruturados e não apenas com seus próprios talentos.
Os times geralmente conseguem englobar todas as características, conhecimentos e comportamentos

necessários para desenvolver projetos com qualidade maior do que um simples indivíduo. Os times têm
capacidade de renovação e reestruturação impossíveis de se alcançar quando se trabalha com apenas
uma pessoa. Em outras palavras, quando uma pessoa apenas não pode efetuar um trabalho e vários
indivíduos devem cooperar para alcançar um objetivo, precisa–se de um time. Assim, uma equipe é
formada por um grupo de pessoas que trabalha de forma conjunta em busca de um objetivo comum, é
um esforço cooperativo (GIDO; CLEMENTS, 2007, p. 312).
A partir da preocupação pela possível falta de sucesso em times e a pressão exercida pela alta
demanda nas organizações, tenta–se obter um modelo para criar times que permitam clarificar as
relações entre os membros e as tarefas a serem desempenhadas por cada um deles. O objetivo é criar
relações entre o conjunto de perfis e os processos do gerenciamento de projetos, verificar como
potencializar os pontos fortes de cada perfil e minimizar suas fraquezas para, a partir dessas relações,
criar um histograma que possibilite definir quais perfis, e em qual intensidade, são adequados a
cada etapa do PMBOK (2008). Entretanto, apesar de tratar profundamente apenas desse aspecto, há
outras implicações ligadas que podem ser descobertas depois de alguns porquês, por exemplo, por que
criar um histograma que possibilite tal relacionamento? Em suma, para criar times com maiores
chances de se tornarem bem sucedidos, para melhorar o desempenho de times já existentes e a
qualidade dos projetos que desenvolvem.
Estima–se que formar times considerando características pessoais de cada membro evita que
problemas de personalidades incompatíveis sejam apresentados ou que a divisão de tarefas não se dê
da melhor maneira, haja vista a falta de pessoas mais adequadas para determinadas atividades.
Por que tentar melhorar o desempenho e a qualidade do time? Para o melhor crescimento e
desempenho das organizações?
Como o crescimento e o desempenho das organizações podem ser medidos de várias maneiras e existe
pouco consenso sobre quais medidas são mais apropriadas, como você acredita que pode contribuir em
um trabalho em time? Acho que posso rapidamente ver e tomar vantagem de novas oportunidades.
Posso trabalhar bem com uma grande variedade de

pessoas.
Produzir ideias é um dos meus dons naturais.
Minha habilidade está em ser capaz de alertar as pessoas
quando percebo que elas têm algo de valor a contribuir
com os objetivos do grupo.
Minha capacidade de persistir em situações difíceis
contribui com minha eficiência.
Estou pronto para encarar falta de popularidade temporária se isso levar a resultados que
valham a pena no final.
Percebo rápido como agir em uma situação com a qual já estou familiarizado.
Posso oferecer alternativas razoáveis sem introduzir riscos ou prejuízos.
Qual dessas respostas você se apropriaria?
5.2 Trabalhar em Times(Equipe)

Criar bons times não é uma tarefa fácil e não se trata apenas de colocar pessoas altamente qualificadas
juntas. Todos já viram times com grandes profissionais não funcionarem de acordo com o esperado.
Isso acontece em áreas completamente diversas como esporte, pesquisa e desenvolvimento de
projetos. É relativamente comum ver um time com grandes "estrelas" não dar certo porque não houve
o entrosamento e o nível de colaboração correto para tornar o time bem sucedido, assim como é
comum ver times com participantes menos qualificados obterem bons resultados.
É difícil criar bons times porque a natureza de times é complicada. Não se trata apenas de entender
como um indivíduo se comporta e sim como cada individuo se comporta e se interage com os outros
membros. Formar times não se resume a apenas conseguir um bom líder ou a pessoa certa, mas sim,
um conjunto de pessoas que sejam, além de tecnicamente capacitadas, capazes de trabalhar bem
juntas e que possam colaborar entre si em torno de um objetivo comum.
Para Saber Mais
Para saber mais sobre o trabalho em times, leia o livro Times: ferramenta eficaz para qualidade
total, de Marco Cesar Goldbarg, que aborda vários aspectos do processo da gestão do capital
humano em uma empresa.
Pfeiffer (2006) propõe um modelo de facilitação, como mostra a Figura 1, que acaba influenciando o
modo de trabalhar, cooperar, dialogar, pensar, enfim, o modo de trabalhar em uma organização.
Figura 1 – Modelo de facilitação.
Fonte: PFEIFFER, 2006.
Como você interpreta o trabalho em time?
5.3 Quando os Times Falham

Criar times apenas para que falhem não é algo comum. Nenhuma empresa contrata gerentes e lhes
diz: "crie um time de modo que ele falhe". Entretanto, saber exatamente quais tipos de falhas são
cometidas é algo de suma importância quando se quer criar bons times. Saber o que evitar é parte
importante na arte de criar times competentes.
Nas organizações atuais, encontramos uma série de times

criados próprios para falhar. A ideia é gerar uma série de
combinações possíveis e averiguar o comportamento para
inferir exatamente o porquê de os times não serem bem
sucedidos. A primeira constatação é de que o estado de
espírito do grupo tem pouca influência e de que a moral é
apenas um fator marginal. Times falhos não necessariamente
sofrem de moral em baixa ou trabalho em equipe visivelmente
pobre. Moral em baixa pode revelar, por si só, uma
consequência das falhas, mas não parece ser uma causa para
elas. Em outras palavras, a relação entre o moral e os resultados alcançados pelo time é bastante
tênue. Por outro lado, a habilidade mental dos membros é um fator crítico. Alguém bem classificado
nos testes individuais pode fazer grande diferença nos resultados do time. A lição aprendida é que ao
menos uma pessoa em cada time seja, de maneira analítica ou criativa, hábil e inteligente. A menos
que haja alguém com habilidade e inteligência e, mais ainda, que reivindique tal papel para si, o time
terá problemas.
Outro problema que pode existir, de forma que os times falhem, é o negative selection. Um membro
do time pouco capacitado pode tomar o papel de líder e, para se manter constantemente no topo,
direciona outros membros para funções onde eles não possam demonstrar competência suficiente para
tomar o papel de liderança. O negative selection pode ocorrer, ainda, de maneira menos intencional,
em algumas companhias que limitam os salários rigidamente e, assim, não conseguem contratar bons
profissionais que exijam ganhar mais do que o estabelecido. A tendência é que depois de um tempo o
ambiente se deteriore em toda a companhia e não apenas no time.
Fatores ligados à personalidade dos membros podem ser a causa de rendimentos abaixo da média. Em
especial, embora a habilidade mental dos membros seja relativamente diferente na maior parte das
firmas, algumas características podem ser mais bem aproveitadas de acordo com a cultura da
empresa. As variações na cultura dão às firmas diferentes personalidades. Por exemplo, algumas
firmas são tipicamente extrovertidas e elas tendem a ser bem sucedidas quando recebem estímulos,
mas se tornam negligentes depois de certo tempo. Outras firmas apresentam personalidade
introvertida, geralmente se comportam de maneira auto–sustentável e estão inclinadas a se fechar em
si mesmas, possuindo objetivos bastante internos.
O conceito de personalidade em organizações auferiu a criação de uma série de "firmas" formadas por
membros que direcionassem a cultura para as seguintes características:
Extrovertidos e estáveis (Stable Extroverts – SE) – Conhecidos por ter disciplina, boa
habilidade mental e produzir bons times. Costumam realizar trabalhos sozinhos e se destacar
em trabalhos pelos quais são responsáveis. Pessoas assim surgem com mais frequência como
representantes de vendas.
Extrovertidos e inquietos (Anxious Extroverts – AE) – Comumente encontrados onde as
pessoas precisam trabalhar em ritmo acelerado e exercer pressão uns sobre os outros. Esse
tipo de extroversão inquieta parece se destacar entre gerentes de vendas, gerentes de
produção e editores.
Introvertidos e estáveis (Stable Introverts – SI) – Parecem se portar melhor em ambiente
onde o bom relacionamento com um pequeno número de pessoas precisa ser mantido por
muito tempo. Surgem como administradores, oficiais do governo ou na indústria como
corporate planners.
Introvertidos e instáveis (Anxious Introverts – AI) – Pessoas que precisam se direcionar e se
manter por si mesmas. Predominam entre cientistas e entre especialistas comprometidos em
tarefas de longa duração. Tendem a ser os mais criativos dentre os quatro grupos.
As companhias extrovertidas tendem a ser mais performáticas do que as introvertidas. As organizações

AI (Introvertidos e Instáveis) tendem a atuar de maneira mais fraca, especialmente por que seus
membros são geralmente especialistas que conseguem elevar-se ao nível de gerência, mas que
continuam a atuar como especialistas e, então, falham em ter uma visão mais global dos problemas
com os quais se confrontam. Times formados apenas por membros AI são capazes de produzir boas
ideias, já que criatividade é um dom natural, mas a tendência em se preocupar demais cria falta de
coesão no trabalho em grupo.
Outra causa constante para a falta de sucesso de um time ocorre quando ele perde o foco no que deve
fazer. Por causa disso, há duas perguntas que devem sempre ser respondidas de maneira clara para
que o time permaneça no caminho correto.
Nós realmente estamos trabalhando no que deveríamos estar trabalhando?

Nós realmente estamos trabalhando da maneira que deveríamos estar trabalhando?
Responder corretamente a ambas as questões é crucial para que o time se mantenha em foco com uma
abordagem certa. A perda do objetivo central é mais comum em times auto-gerenciados. Tal perda
chegou a dar origem a um conceito chamado "the nut island effect". O efeito de nut island ocorre
quando o time desenvolve independência a ponto de perder completamente o foco do objetivo central.
Geralmente, a abordagem utilizada é que passa a ser o foco dos times.
Para Belbin (1994), o principal motivo de falhas dos times é o fato de que nem todas as funções e
regras são preenchidas. Não é o caso de haver uma pessoa para cada regra, e sim pessoas do grupo
para todas as regras.
5.4 Construção e Desenvolvimento de Equipe

Segundo Cleland (2002), equipe de projeto é um "grupo de companheiros" dedicados a criar algo
que no momento não existe na empresa.
Apenas juntar um grupo de pessoas não as torna automaticamente uma equipe. Para que uma equipe
seja construída e desenvolvida alguns fatores e aspectos são determinantes.
Frequentemente, mencionam-se quatro estágios genéricos ( PFEIFFER, 2006): forming (Formar),

storming (Contestar), norming (Normatizar) e performing (Desempenhar).
Outro aspecto importante a considerar é a confiança mútua.
De acordo com Pfeiffer (2006), são dez os desafios para o gerente construir uma equipe:
Lidar com personalidades diferentes.

Garantir boa comunicação.
Gerar uma visão comum.
Entender o conteúdo.
Motivar as pessoas.
Lidar com conflitos.
Manter o foco.
Construir comprometimento.
Lidar com o tempo.
Manter o equilíbrio.
Os indivíduos.
A equipe do projeto é composta de pessoas com funções e responsabilidades atribuídas para o término
do projeto. Portanto, a composição de uma equipe de projeto deve ter no mínimo o gerente de projeto
e membros suficientes para executar os trabalhos e finalizar o projeto.
O desenvolvimento e crescimento da equipe passam por vários estágios de acordo com diversos
autores como Gido e Clements (2007), Heldman (2005), entre outros. Esses estágios vão desde a
formação, passando pela confusão/conflito/agitação, normatização, execução/desempenho e
finalizando com a desintegração.
Pesquise as características de cada um dos estágios de desenvolvimento e crescimento da

equipe.
Como gerente de projeto o que fazer para ajudar a equipe nesses estágios?
5.5 Quando os Times Funcionam

Os indivíduos selecionados para participar de equipes (times) de projetos precisam ter conhecimentos e
habilidades (competências) que passam dar suporte aos processos e atividades do projeto.
Para formar times melhores ou melhorar times já existentes, é preciso saber quando e por que os
times funcionam bem. Qualquer time, mesmo sem demonstrar, consegue ser bem sucedido. À primeira
vista, pode parecer que para um time conseguir sucesso basta evitar os erros que o fazem falhar,
entretanto, evitar erros conhecidos é apenas uma parte do design de bons times. Belbin (1994)
constatou que identificar quais times poderiam falhar e criar times prontos para falhar não era um
encargo tão difícil quanto predizer que time possui as melhores chances de ser bem sucedido.
Apesar de haver dificuldade para predizer o sucesso de um time, há uma série de comportamentos
tomados por times vencedores que podem ajudar a direcionar os resultados para o sucesso. Bons times
operam com objetivos e expectativas definidos claramente: eles sabem exatamente o que deve ser
feito e o que se espera deles. Não há espaços para dúvidas sobre o trabalho a ser realizado. Times que
operam com liderança destacam–se não apenas com base em seu cargo de líder. Um bom exemplo
desse tipo de comportamento pode ser tirado a partir de como a empresa HP (Hewlett-Packard)
resolveu implantar crachás depois de certo tempo: antes de indicar, por uma ordem direta, que todos
os funcionários deveriam usar crachás, os líderes e gerentes começaram a usá-los. Assim, depois de
certo tempo, os próprios funcionários aderiram ao uso, não por ordem, mas para seguir o exemplo
dado pelos líderes. Membros de bons times também têm liberdade. São pessoas que sempre
conseguem realizar o que é necessário.
Uma característica marcante dos times que funcionam é que as decisões são geralmente tomadas com
base na opinião de todo o grupo. Assim, há dois ganhos diretos:
Os membros, quando têm suas opiniões ouvidas e consideradas, passam a se sentir realmente
como parte de um time e não apenas de um grupo de pessoas; e é provável que tornem a
opinar mesmo que suas opiniões não sejam aceitas em consenso.
O time ganha quando compartilha o conhecimento de todos os membros e não se centra
apenas nas ideias de um gerente. Com tomadas de decisão em grupo, mais ideias surgem e o
grupo pode debatê-las antes de se chegar a uma decisão.
Esta característica é ainda a base para outra atitude positiva em times de sucesso: os membros
compartilham informação. Mais do que apenas fazer todos saberem de algo, compartilhar informações
permite que o time se renove constantemente, tanto do ponto de vista de se fortalecer internamente
quando de substituir membros. Aqui, a informação não é centrada apenas em uma pessoa que pode
deixar o time por qualquer motivo, ela é coletiva a todos e, quando houver substituição, não haverá
tanta perda. Todas essas características podem ser divididas em quatro variáveis chaves:
Objetivos – Todos os participantes devem entender e aceitar os objetivos definidos pelo time.
Funções – Os membros devem saber e cumprir o que os outros esperam dele e o que ele deve
esperar dos outros participantes.
Procedimentos – Todos os membros devem saber como realizar o trabalho junto com o resto
do time. Isso implica saber os padrões definidos pelo grupo para tomada de decisão, a
resolução de problemas, a gerencia de tempo e conflito, etc.
Relacionamentos – Os membros possuem respeito mútuo. Estudos indicam que o respeito
entre os participantes do time torna o ambiente de trabalho mais produtivo. Outros estudos
revelam ainda que, em um ambiente onde exista confiança e cumplicidade entre os membros,
o time tem mais chances de obter sucesso.
Somados o relacionamento externo, a colaboração com outros times e o sistema de recompensas, que
são ferramentas usadas pelo time para alcançar seus objetivos, obtém-se um conjunto de práticas
comumente adotadas por times bem sucedidos. São elas:
Visão e objetivos compartilhados – Cada membro do time, semelhantemente, saberá por

que está trabalhando no time e a abordagem usada por ele. Isto poderá ser visto nas ações
tomadas pelo time.
Liderança compartilhada – Apesar de haver um gerente, a liderança do time é compartilhada
entre todos. Isso não implica que todos têm papel de líder, e sim que todos tomam a
responsabilidade para tornar o time bem sucedido.
Desempenho e objetivos mensuráveis – O time chega a acordo de como medir, especificar
e alcançar objetivos mensuráveis, dado um tempo acordado entre todos. Ainda, medidas serão
adotadas para registrar se o time consegue alcançar o estabelecido ou para realizar correções e
manter o desempenho sempre em alta. As medidas são tanto para o trabalho como um todo
como para cada indivíduo.
Funções e responsabilidades claras – Cada membro do time deve conhecer tanto suas
responsabilidades, quanto as funções desempenhadas por todo o grupo.
Suporte ativo dos "patrocinadores" – Os financiadores do time, além de proporcionar
ambiente adequado para o trabalho como informação, tempo, dinheiro, espaço, etc., estão
envolvidos e comprometidos em ajudar o time a se tornar bem sucedido. Isso inclui, ainda,
delegar autoridade e independência adequada para o time funcionar bem. Patrocinadores ativos
irão também garantir recompensas e reconhecimento ao time;
Processos efetivos para o time – Existem processos bem definidos para as atividades do
time que podem incluir integração de novos membros, reuniões efetivas e resolução de
problemas. Todos os membros devem estar de acordo com os processos e segui–los. O time
deve discutir sobre os ajustes que podem ser feitos para melhorar os processos, pois processos
efetivos sempre garantem melhora no desempenho do time.
Boas relações com outros times e stakeholders – Bons relacionamentos com outros times
ajudam a verificar se as métricas e processos adotados podem ser melhorados. Uma visão
externa evita que o time se baseie apenas em seu universo. A comunicação com os
stakeholders, por outro lado, mantém o time sempre de acordo com as reais necessidades de
seus clientes.
Mesmo que consiga agregar todas essas características, ou seja, que pareça logicamente destinado a
alcançar bons resultados, o time pode falhar. Isso pode acontecer pela falta de interesse de alguns
membros, pela mudança de função de algum membro, de forma a repercutir mal no resto do grupo, ou
pela falha da empresa ao dar ao time as melhores condições de trabalho.
Um ponto crucial é possuir uma liderança adequada que trabalhe, na prática, com o time e, em
especial, com os membros mais talentosos. De fato, uma boa liderança pode ajudar que não tenham o
melhor design a alcançarem bons resultados. Quando a liderança consegue estar em um ponto de
superioridade intelectual, que não possa ser rivalizada e que haja ambiente correto para atuação, à
empresa ganha boa vantagem com um time dessa natureza. Isso permite que a companhia opere com
uma estratégia coerente, use agilidade e talento para tomar decisões rápidas quando uma ocasião
demanda. Entretanto, há a possibilidade de algumas tarefas críticas ficarem centradas em apenas uma
pessoa, o líder, e, em caso de erro, algumas ações corretivas demorarem a ser tomadas, já que o time
centra a maior responsabilidade no líder.
Cite duas possibilidades de um time dar certo e duas de um time dar errado.
Exemplo de Projeto na Indústria de Software

Os projetos mais significantes para o desenvolvimento de software requerem uma estrutura de
modelos, que têm sido desenvolvidos para descrever o papel desempenhado pelo time, assim como
uma estrutura organizacional para suportá–lo. Na indústria de software, varias técnicas para estimar o
esforço durante o desenvolvimento são conhecidas. Entretanto, a maior parte delas não leva em conta
a variável mais difícil que é a de estimar o comportamento das pessoas e o seu impacto no processo de
desenvolvimento. As pessoas têm várias motivações, qualificações, capacidades de trabalho e
habilidades para se comunicar com seus colegas e chefes e se sentem melhores em determinados
ambientes de trabalho; todos esses fatores podem aumentar a produtividade de uma organização, se
forem estimados realisticamente. Várias experiências mostram que lidar efetivamente com as pessoas
é mais crítico para o sucesso do time do que possuir processos bem definidos e analisados ou
ferramentas de ponta.
Na indústria de software, altamente competitiva, melhorar o processo de desenvolvimento de software

pode ser crítico para o sucesso da companhia. Mais especificamente, aumentar a produtividade do time
pode ajudar as empresas a economizar tempo e dinheiro. O objetivo de qualquer projeto relacionado ao
desenvolvimento é produzir software que seja entregue no tempo acordado, dentro de um orçamento
planejado e com as funcionalidades esperadas pelo consumidor. Infelizmente, este objetivo raramente
é completamente alcançado. Não existe uma "bala de prata" para resolver todos os problemas
enfrentados por responsáveis por projetos para o desenvolvimento de software ou para os vários
problemas que esse mercado enfrenta.
Melhorar o desempenho dos envolvidos, como em qualquer outro projeto, é um capítulo-chave nas
equipes de hoje. Embora alguns gerentes de software possam usar informações sobre a personalidade
para contratar profissionais da área, melhoras no time podem ser consumadas pela combinação de
informações sobre a personalidade com outros importantes fatores como a necessidade de haver
diversos. Atualmente, a contratação de novos funcionários é fundamentada na função, nas
qualificações técnicas, na experiência e na atitude do candidato. Entretanto, falta um método para
determinar o quanto tal candidato é compatível com o time e se possui ou não as características que
farão o time se tornar mais eficiente.
Nesta aula, vimos que as empresas estão valorizando os trabalhos em times

(equipes). Verificamos que não basta apenas um grande homem para se formar um
time (equipe), e sim que um homem se torne grande por estar fazendo parte de um
time (equipe). Aprendemos algumas características fundamentais para se ter um
time (equipe) bem preparado, e também observamos detalhes a se evitar para não se
formar um time (equipe) ruim.
Aqui, pudemos constatar que uma equipe de projeto é mais que um grupo de pessoas
designadas para trabalhar num projeto. Essa equipe é um grupo de pessoas
interdependentes que trabalham em cooperação e sinergia para alcançar o objetivo
do projeto. Você, como gerente de projeto, deve ter uma equipe na qual pode confiar,
e esta, ao mesmo tempo, deve ser capaz de voltar para ti em busca de direção,
liderança, tenacidade, etc.
Nas três próximas aulas, você vai estudar as ferramentas/softwares para gestão de
projeto. Essas ferramentas existem desde a criação dos computadores. E hoje tais
softwares apresentam uma interface gráfica bastante fácil de utilizar e são capazes de
planejar atividades, estabelecer cronogramas, visualizar relações entre as tarefas,
administrar recursos e monitorar o progresso de um projeto. Inclusive, como gerente
de projeto, você vai ter de decidir qual melhor ferramenta a ser utilizada na sua
organização para auxiliar o gerenciamento de projetos.
No nosso curso utilizamos como ferramenta básica de gestão de projeto o MS Project,

hoje na versão 2007. Em paralelo, também veremos o software livre Openproj.
ATIVIDADE
1. Sendo você um gerente de projetos responsável pela elaboração de um time,

quais fatores você considera relevantes para a formação de seu time? Discuta as
barreiras que podem surgir para se ter sucesso nos projetos.
2. Faça uma pesquisa sobre equipes eficazes, resume-a e a disponibilize no fórum.
3. Assista ao vídeo trabalho em equipe e interprete como o trabalho é fundamental para que
tudo dê certo no espetáculo.
Aula 06 - Ferramentas de Gerenciamento de Projeto – Software MS

Project – Parte I
6.1 Introdução
A melhor ferramenta de gerenciamento de projetos do mundo não pode substituir o

seu bom julgamento. Entretanto, ela pode e deve ajudá-lo. ( CHATFIELD, 2007)
Como falado na conclusão da aula 5, o nosso curso utiliza-se como ferramenta básica de aprendizagem
de gestão de projeto o MS Project, hoje na versão 2007. Com o advento dos softwares livres nas
corporações, veremos também o software free Openproj para gestão de projetos.
Para ser bem sucedido como gerente de projetos, é necessário que você conclua seus projetos no
prazo, dentro do orçamento e que os resultados deixem seus clientes satisfeitos. Simples, não é? Mas
quantos projetos você conhece (ou já trabalhou) que foram concluídos com atraso, ou custaram mais
do que orçado ou não atenderam às necessidades de seus clientes?
O Microsoft Project, hoje na versão 2007, é um programa do ambiente Windows criado pela
Microsoft, indicado para o planejamento e acompanhamento de projetos. Com ele é possível
visualizar seu projeto, centrado em diversas informações coletadas sobre as necessidades de recursos,
trabalho, custos e duração do projeto, além de permitir comparar o planejamento inicial com o efetivo
andamento do projeto. Portanto, por meio de um bom sistema de gerenciamento de projetos, como o
MS Project, você deve ser capaz de responder perguntas como:
Que tarefas devem ser executadas, e em que ordem, para produzir o resultado do projeto?
Quando a tarefa deve ser executada?
Quem completará a tarefa?

Qual será seu custo?
O que fazer se algumas tarefas não forem concluídas de acordo com o cronograma?
Qual a melhor maneira de comunicar os detalhes do projeto às pessoas interessadas?
Para iniciarmos nosso estudo, assista a uma apresentação do MS Project 2007 (a apresentação está
em inglês, mas é de fácil compreensão). Veja também como apresentar o seu projeto no Word,
Power Point ou Visio e como vincular tarefas no Project. Acesse também a página oficial do
Microsoft Project ou faça o download do Project Standard 2007 Trial. Ao acessar a página do
Microsoft Project Standard 2007, a avaliação gratuita por 60 dias, clique no botão Baixar agora
conforme demonstra a Figura 1.
Figura 1 – Download – Baixar o MS Project 2007.
6.2 Iniciando o MS Project

Para iniciar o MS Project, clique em Iniciar > Programas > Microsoft Office Project 2007, veja exemplo
na Figura 2.
Figura 2 – Iniciar o MS Project 2007.
6.2.1 Tela Inicial

O MS Project normalmente é iniciado com a visualização das colunas Nome da tarefa e Duração, e
datas do Gráfico de Gantt, conforme a Figura 3.
Figura 3 – Tela Inicial do MS Project 2007.
Para visualizar outras colunas, clique em cima da barra que separa a coluna Duração das datas e
arraste para a direita até aparecer a coluna Nomes de Recursos. Após essa operação, todas as colunas
existentes estarão disponíveis: Nome da tarefa, Duração, Início, Término, Predecessores e Nomes de
recursos, conforme a Figura 4.
Figura 4 – Tela Inicial do MS Project 2007 – Todas as colunas.
6.2.2 Barras de Título e Menu

As Barras de Título e de Menu localizam-se na parte superior do MS Project, veja na Figura 5.
Figura 5 – Barras de Título e Menu.
Ao iniciar a ferramenta, aparecerá escrito "Projeto1" na Barra de Título. Quando você salvar o seu
projeto, na Barra de Título aparecerá o nome do arquivo.
A Barra de Menu é composta pelos seguintes itens:
Arquivo.
Editar.
Exibir.
Inserir.
Formatar.
Ferramentas.
Projeto.
Janela.
Ajuda.
Para acionar qualquer um dos menus da lista acima, basta clicar sobre o menu que a lista de comandos
a ele relacionada aparecerá.
6.2.3 Barra de Ferramentas Padrão

A Barra de Ferramentas Padrão localiza–se abaixo da Barra de Menus e apresenta ícones de atalhos
referentes aos comandos existentes nos menus, conforme se pode ver na Figura 6.
Figura 6 – Barra de Ferramentas Padrão.
6.2.4 Barra de Modo

A Barra de Modos está localizada no lado esquerdo da tela do MS Project e apresenta diversas formas
de exibição das informações referentes ao projeto, conforme apresentado na Figura 7. Caso não esteja
visível acesse Barra de Menus, Exibir, "Barras de Modos" ela ficará visível na tela principal.
Figura 7 – Barras de Modo.
O Quadro 1 mostra os itens da Barra de Modos e suas respectivas descrições.
Quadro 1 – Itens da Barra de Modos.
Ícone Modo Descrição

Apresenta um calendário mensal
que mostra as tarefas e suas
durações. Use este modo para
Calendário
mostrar as tarefas agendadas em
uma semana específica ou em um
intervalo de semanas.
Apresenta um diagrama de rede
que mostra todas as tarefas e suas
Diagrama de rede dependências. Use este modo para
criar e otimizar suas tarefas em
um formato de fluxograma.
Apresenta uma lista de tarefas e
informações relacionadas, e um
gráfico que mostra a linha de base
Gantt de controle e barras de Gantt agendadas para
cada tarefa. Use este modo para
comparar a linha de base
planejada com o real.
Apresenta uma lista de tarefas e
informações relacionadas, e um
gráfico que mostra tarefas e suas
Gráfico de Gantt
durações no decorrer do tempo.
Use este modo para planejar as
tarefas do projeto.
Uso da tarefa Apresenta uma lista de tarefas
com seus recursos atribuídos e
agrupados sob cada tarefa. Use
este modo para visualizar quais os

recursos estão atribuídos a tarefas
específicas e para ver os perfis de
cada recurso.
Apresenta um gráfico que mostra

alocação de recursos, custos ou
emprego. Use este modo para
Gráfico de recursos
apresentar informações sobre um
recurso ou um grupo de recursos
com o decorrer do tempo.
Apresenta uma lista de recursos e

suas informações. Use este modo
Planilha de recursos
para inserir e editar as
informações dos recursos.
Apresenta uma lista com os

recursos e suas atribuições com as
tarefas agrupadas sob cada
recurso. Use este modo para exibir
Uso do recurso
informações de custo ou alocação
de trabalho de um determinado
período e para definir perfis de
trabalho de cada recurso.
Essa caixa de diálogo apresenta

Mais modos de exibição uma lista de todos os modos
disponíveis.
6.3 Iniciando um Projeto

Para iniciar um projeto, clique no menu Arquivo, comando Novo, conforme Figura 8.
Figura 8 – Iniciando um novo projeto pelo Menu Arquivo – Novo.
Ou utilize o ícone Novo, na Barra de Ferramentas Padrão, veja como na Figura 9.
Figura 9 – Iniciando um Novo Projeto pela Barra de Ferramentas Padrão.
6.3.1 Inserir Informações Básicas

Para inserir as informações básicas de um projeto, clique no menu Projeto, comando Informações sobre
o projeto, conforme Figura 10.
Figura 10 – Inserindo informações básicas sobre o projeto.
Ao realizar a operação acima, a caixa Informações sobre o projeto se abrirá contendo os seguintes
campos: Data de início, Agendar a partir de: Data atual, Data de status, Calendário, Prioridade,
conforme apresenta a Figura 11.
Figura 11 – Caixa de Informações sobre o projeto.
Observação: Normalmente, neste momento são preenchidos apenas os campos Data de início e Data
atual.
6.3.2 Inserir Informações Adicionais

Para inserir informações adicionais ao projeto, como quem está gerenciando o projeto e qual a
empresa, clique no menu Arquivo, comando Propriedades, como mostra a Figura 12.
Figura 12 – Caixa de Informações sobre o projeto.
Ao realizar essa operação, a caixa Propriedades será aberta e na guia Resumo poderão ser preenchidas
as informações adicionais, conforme necessidade, veja Figura 13.
Figura 13 – Caixa de informações sobre o projeto.
6.3.3 Inserir Tarefas

Para inserir tarefas, utilize o modo de exibição Gráfico de Gantt. Para selecioná–lo, basta clicar no
ícone Gráfico de Gantt contido na Barra de Modos, de acordo com a Figura 14.
Figura 14 – Inserindo Tarefa.
Para inserir tarefas, clique nos campos da coluna Nome da tarefa, insira o nome da tarefa e tecle Enter.
Outra forma de inserir tarefas é dando um duplo clique na linha na qual deseja inserir a tarefa. Ao
realizar essa operação a caixa Informações sobre a tarefa será aberta; na guia Geral, preencha o
campo Nome e clique no botão OK, conforme mostra a Figura 15.
Figura 15 – Inserindo Tarefa.
Ao realizar as operações acima, as colunas Duração, Início e Término serão preenchidas

automaticamente.
6.3.4 Inserir Tarefas entre Tarefas já Existentes

Para inserir uma tarefa entre tarefas já existentes, selecione a linha a qual deseja inserir uma linha
acima. Clique no menu Inserir, comando Nova tarefa.
Ao realizar essa operação, aparecerá uma linha em branco acima da linha selecionada, conforme
mostra a Figura 16.
Figura 16 – Inserindo Tarefa entre Tarefas.
Outra forma de realizar essa operação é selecionando a linha a qual deseja inserir uma linha acima e
apertando o botão Insert do teclado.
6.3.5 Etapas (Marcos ou Milestones)

Uma etapa ou marco do projeto pode representar a conclusão de uma fase, para inseri-la, utilize os
mesmos procedimentos descritos para inclusão de uma tarefa. A diferença é que as etapas ou marcos
possuem duração zero.
Para alterar a duração da tarefa para zero, clique duas vezes sobre a linha do marco e na caixa
Informações sobre a tarefa, preencha com 0 (zero) o campo Duração, veja a Figura 17.
Figura 17 – Inserindo tarefa entre tarefas.
Ao inserir uma tarefa com duração zero, ou seja, um marco, ela será representada no Gráfico de Gantt
por um losango preto (Figura 17).
6.3.6 Tarefas Recorrentes

Para inserir uma tarefa que seja recorrente durante o projeto, clique no menu Inserir, comando Tarefa
recorrente, conforme Figura 18.
Ao realizar a operação acima, a caixa Informações sobre tarefas recorrentes será aberta, nela defina o
Nome da tarefa, Duração, o Padrão de recorrência e o Intervalo da recorrência, de acordo com a Figura
19.
As reuniões de acompanhamento de um projeto, que devem acontecer periodicamente, são exemplos

de tarefas recorrentes.
6.3.7 Excluir uma Tarefa

Para excluir uma tarefa, selecione a linha que deseja excluir, clique com o botão direito do mouse sobre
o número desta linha e selecione o comando Excluir tarefa, conforme Figura 20.
Figura 20 – Excluindo Tarefa.
6.3.8 Vincular Tarefas

Para estabelecer vínculos de dependência entre as tarefas, primeiramente selecione as tarefas que
deseja vincular, conforme a Figura 21.
Figura 21 – Selecionando tarefas para criar vínculo.
Após selecionar as tarefas, clique no menu Editar, comando Vincular tarefas, como naFigura22.
Figura 22 – Vinculando tarefas pelo Menu Editar.
Outra forma de vincular as tarefas, criando suas relações de dependência, é utilizando o ícone Vincular
tarefas da Barra de Ferramentas Padrão, como na Figura 23.
Figura 23 – Vinculando tarefas pelo ícone Vincular.
Ao vincular tarefas, criando suas relações de dependência, elas passarão a ter uma sequência de
realização e esses vínculos serão apresentados no Gráfico de Gantt por meio de uma linha que ligará as
tarefas.
Quando você vincula tarefas no Project, o tipo de link padrão é Término-ao-Início (TI). No entanto,
um vínculo término-ao-início não funciona em todos os casos. Além deste tipo de vínculo o Project
fornece tipos adicionais de links de tarefas (Quadro 2), de forma que você possa modelar seu projeto
de maneira realista: Início-a-Início (II); Término-a-Término (TT) e Início-a-Término (IT).
Vincular – Em um projeto, é estabelecer uma dependência entre tarefas. Ao vincular

tarefas, você define uma dependência entre suas datas de início e de término. Em
OLE, é estabelecer uma conexão entre programas de modo que as informações de um
documento possam ser atualizadas quando sofrerem alterações em outro.
Quadro 2 – Itens da Barra de Modos.
Término-a- A tarefa dependente (B) não pode começar até que a

Início (TI) tarefa da qual ela depende (A) seja concluída. Por
exemplo, se você tiver duas tarefas, "Cavar fundação" e
"Despejar concreto," a tarefa "Despejar concreto" não
poderá ser iniciada até "Cavar fundação" ser concluída.
Início-a-Início A tarefa dependente (B) não pode começar até que a

(II) tarefa da qual ela depende (A) seja iniciada. A tarefa
dependente pode ser iniciada a qualquer momento depois
que a tarefa da qual ela depende for iniciada. O tipo de
vínculo II não exige que as duas tarefas sejam iniciadas
ao mesmo tempo. Por exemplo, se houver duas tarefas,
"Despejar concreto" e "Nivelar concreto," "Nivelar
concreto" não pode iniciar enquanto "Despejar concreto"
não for iniciada.
Término-a- A tarefa dependente (B) não pode ser concluída até que a
Término (TT) tarefa da qual ela depende (A) seja concluída. A tarefa
dependente pode ser concluída a qualquer momento
depois que a tarefa da qual ela depende for concluída. O
tipo de vínculo TT não exige que as duas tarefas sejam
concluídas ao mesmo tempo. Por exemplo, se houver
duas tarefas, "Instalar fiação" e "Inspecionar parte
elétrica," "Inspecionar parte elétrica" não pode ser
concluída enquanto "Instalar fiação" não for concluída.
Início-a- A tarefa dependente (B) não pode ser concluída até que a
Término (IT) tarefa da qual ela depende (A) seja iniciada. A tarefa
dependente pode ser concluída a qualquer momento
depois que a tarefa da qual ela depende for iniciada. O
tipo de vínculo IT não exige que a tarefa dependente seja
concluída ao mesmo tempo em que a tarefa da qual ela
depende é iniciada. Por exemplo, as estruturas do telhado
de seu projeto de construção são construídas fora do
local. Duas tarefas de seu projeto são "Entrega de
estrutura" e "Montar telhado". A tarefa "Montar telhado"
não pode ser concluída até que a tarefa "Entrega de
estrutura" seja iniciada.
6.3.9 Desvincular Tarefas

Para desvincular tarefas, ou seja, retirar os vínculos criados para as tarefas, selecione as tarefas as
quais deseja retirar os vínculos. Selecione o menu Editar, comando Desvincular tarefas, como mostra a
Figura 24.
Figura 24 – Desvinculando tarefas pelo Menu Editar.
Outra forma de desvincular tarefas é, após selecioná-las, clicar no ícone Desvincular tarefas da Barra
de Ferramentas Padrão, como mostra a Figura 25.
Figura 25 – Desvinculando tarefas pela Barra de Ferramentas Padrão.

6.3.10 Vincular Tarefas Não-Sequenciais

Para vincular tarefas que não aparecem uma abaixo da outra, na coluna Nome da tarefa, dê um duplo
clique sobre a tarefa sucessora para abrir a caixa Informações sobre a tarefa. Na guia Predecessores,
preencha o campo Predecessores com o número da linha referente à tarefa predecessora. Nesta guia
também é possível alterar o tipo de dependência entre as tarefas, como mostra a Figura 26.
Figura 26 – Vinculando tarefas não-sequenciais.
6.3.11 Outra Forma de Alterar ou Cancelar o Vínculo entre as Tarefas

Outra forma de alterar ou cancelar o vínculo entre as tarefas é, no Gráfico de Gantt, clicar sobre a linha
que representa a dependência entre as tarefas. Ao realizar essa operação, a caixa Dependência entre
tarefas será aberta com as opções de alterar o Tipo da dependência, o Retardo ou excluir a
dependência, por meio do botão Excluir. Caso altere algum dos campos, clique no botão OK para que a
operação seja concluída, como na Figura 27.
Figura 27 – Vinculando tarefas por meio da Caixa Dependência.
6.3.12 Determinar Restrições para as Datas de Início e Fim das Tarefas

Na maioria dos projetos, as datas de início e/ou fim de determinadas tarefas contêm limitações do tipo
não iniciar antes de ou não terminar antes de. Para determinar essas restrições, dê um duplo clique na
tarefa a qual deseja incluir tais restrições, conforme a Figura 28.
Figura 28 – Determinando restrições.
Quando o usuário for realizar essa operação, a caixa Informações sobre a tarefa será aberta. Nesta
caixa, altere o campo Tipo de restrição, conforme a necessidade.
Os tipos de restrições são:
Mais Tarde Possível – É a restrição padrão quando um projeto estiver programado do fim
para o início. As tarefas são deslocadas dentro de suas respectivas folgas, para a data de início,
o mais tarde possível, sem alterar as datas das demais tarefas.
Mais Breve Possível – É a restrição padrão quando um projeto estiver programado do início
para o fim. As tarefas são deslocadas dentro de suas respectivas folgas, para a data de início, o
mais cedo possível, sem alterar as datas das demais tarefas.
Deve terminar em – Restrição onde se deve informar a data na qual a tarefa deve terminar.
Deve iniciar em – Restrição onde se deve informar a data na qual a tarefa deve iniciar.
Não iniciar antes de – Restrição onde se deve informar a data antes da qual a tarefa não
deve iniciar.
Não terminar antes de – Restrição onde se deve informar a data antes da qual a tarefa não
deve terminar.
Não iniciar depois de – Restrição onde se deve informar a data depois da qual a tarefa não
deve iniciar.
Não finalizar depois de – Restrição onde se deve informar a data depois da qual a tarefa não
deve terminar.
Ao determinar uma restrição para uma tarefa aparecerá um ícone na coluna ao lado do Nome da
tarefa. Se parar com o mouse sobre esse ícone, as informações sobre a restrição serão exibidas,
conforme Figura 29.
Figura 29 – Ícone de restrições na coluna ao lado do nome da tarefa.
6.3.13 Estruturar Tarefas

Algumas tarefas são compostas por subtarefas organizadas hierarquicamente. Essas tarefas são
chamadas tarefa resumo e assumem a data de início da subtarefas que tenha início mais cedo e a data
de término da subtarefas que tenha o término mais tarde, Figura 30.
Figura 30 – Estruturando tarefas.
Observação: as tarefas resumo, no Gráfico de Gantt, são representadas por um "colchete preto".
Para fazer com que uma tarefa se torne uma subtarefa, selecione-a e utilize o ícone Recuo na Barra de
Ferramentas Padrão. Caso uma tarefa necessite retornar na hierarquia, utilize o ícone Recuo para
esquerda na mesma barra, conforme Figura 31.
Figura 31 – Tarefa se torne uma subtarefa por meio dos ícones.
Desta forma é possível organizar a hierarquia entre as tarefas. A operação de transformar tarefas em
subtarefas também é conhecida como rebaixamento de tarefas.
Observação: caso uma tarefa resumo seja excluída, a ação também afeta suas subtarefas.
6.3.14 Ocultar e mostrar as Subtarefas
Dependendo da análise que se esteja realizando no momento, talvez não seja necessário visualizar
todas as subtarefas. Para ocultar as subtarefas de uma tarefa resumo, selecione a tarefa resumo e
clique no ícone Ocultar subtarefas da Barra de Ferramentas Padrão, conforme Figura 32.
Figura 32 – Ocultar as subtarefas.
Caso queira visualizar novamente as subtarefas da tarefa resumo, selecione a tarefa resumo e clique
no ícone Mostrar subtarefas da Barra de Ferramentas Padrão, conforme Figura 33.
Figura 33 – Mostrar as subtarefas.
6.3.15 Numerar Tarefas

Caso ache interessante ou se torne necessário visualizar a numeração de tópicos das tarefas, selecione
no menu Ferramentas o comando Opções. Com isso, a caixa Opções será aberta. Nela, marque a caixa
de seleção Mostrar número da estrutura de tópicos e clique no botão OK, conforme Figura 24.
Figura 24 – Numerando as tarefas.
Ao realizar essa operação, aparecerá a numeração de tópicos das tarefas, conforme Figura 25.
Figura 25 – Mostrando a numeração das tarefas.
Aplicando a Teoria
Como aplicação da teoria estudada nesta aula, você deverá criar um projeto simples: preparar
um almoço.
1. Veja alguns exemplos de projeto existente no próprio Ms Project. Para acessá-los clique em
Novo, no computador, aba Modelos do Project.
Projeto Almoço
Tarefas Tempo
lavar e cortar vegetais para salada 15 minutos
misturar salada 2 minutos
arrumar a mesa 8 minutos
começar a cozinhar arroz 2 minutos
colocar arroz na travessa de servir 1 minuto

acender o forno 1 minuto
misturar ingredientes do souflé 10 minutos
assar o souflé 25 minutos
levar comida para mesa 2 minutos
chamar a família para almoçar 1 minuto
2. Desenvolva o cronograma de projeto de preparação do almoço.

3. Mostre o cronograma em forma de gráfico de Gantt. Você precisa identificar as dependências
entre as tarefas.
4. Especifique suas suposições.
5. Numere todas as tarefas. Caso queira agrupe algumas tarefas em subtarefas. Seja criativo!
Observação: caso ainda tenha dúvidas procure acessar Ajuda (F-1) do MS Project.
Para Saber Mais
Para aprofundar seus conhecimentos sobre o MS Project 2007, sugerimos a leitura das seguintes
literaturas: Passo a Passo – Microsoft Office Project 2007, de Carl; Johnson (2008) e Microsoft
Office Project 2007, de Vargas (2009).
Nesta aula você aprendeu a utilizar o software MS Project, principalmente no diz

respeito a iniciar o software, criar/abrir e inserir informações sobre o projeto, modo
de exibição, inserir uma tarefa em um projeto, sua duração, criação de recursos para
executá-las, bem como alocar recursos a tarefas, numerar as tarefas, entre outros.
Além disso, você viu também como esta ferramenta, talvez a mais popular, pode
auxiliar os gestores no gerenciamento de seus projetos.
Nas próximas aulas, você vai aprofundar ainda mais nos estudos das
funcionalidades do MS Project.
ATIVIDADE
1. Marque a alternativa correta. O Microsoft Project é um programa do ambiente Windows
indicado para o planejamento e acompanhamento de projetos. O que ele possibilita ao
gerente de projetos?
a. O MS Project permite ao gerente de projetos visualizar seu projeto centrado apenas

em prazos, comparando o planejamento inicial com o efetivo andamento do projeto.
b. O MS Project permite ao gerente de projetos visualizar seu projeto centrado apenas
em custos, comparando o planejamento inicial com o efetivo andamento do projeto.
c. O MS Project permite ao gerente de projetos visualizar seu projeto centrado em
diversos interesses como prazos, custos e recursos. Também permite comparar o
planejamento inicial com o efetivo andamento do projeto.
d. O MS Project permite ao gerente de projetos visualizar seu projeto centrado apenas
em recursos, comparando o planejamento inicial com o efetivo andamento do
projeto.
e. O MS Project permite ao gerente de projetos visualizar seu projeto centrado nos
prazos e recursos. Também permite comparar o planejamento inicial com o efetivo
andamento do projeto.
2. Qual dos itens abaixo apresenta barras utilizadas no MS Project?
a. Barra de Ferramentas Padrão.

b. Barra de Modos.
c. Barra de Títulos e Barra de Menu.
d. Nenhum dos itens acima.
e. Todos os itens acima.
3. Qual dos itens abaixo apresenta apenas itens da Barra de Modos do MS Project?
a. Calendário, diagrama de rede, gantt de controle, assistente do gráfico de Gantt, uso

da tarefa, gráfico de recursos, planilha de recursos, uso do recurso e mais modos de
exibição.
b. Calendário, escala de tempo, gantt de controle, gráfico de Gantt, uso da tarefa,
gráfico de recursos, planilha de recursos, uso do recurso e mais modos de exibição.
c. Calendário, diagrama de rede, gantt de controle, gráfico de Gantt, tarefas
recorrentes, gráfico de recursos, planilha de recursos, uso do recurso e mais modos
de exibição.
d. Calendário, diagrama de rede, gantt de controle, gráfico de Gantt, uso da tarefa,
gráfico de recursos, planilha de recursos, uso do recurso e mais modos de exibição.
e. Calendário, diagrama de rede, gantt de controle, gráfico de Gantt, uso da tarefa,
gráfico de recursos, planilha de recursos, uso do recurso e relatórios.
4. O modo de exibição Gráfico de Gantt do MS Project:
a. Apresenta um calendário mensal que mostra as tarefas e suas durações.

b. Apresenta um diagrama de rede que mostra todas as tarefas e suas dependências.
c. Apresenta uma lista de tarefas e informações relacionadas, e um gráfico que mostra
a linha de base e barras de Gantt agendadas para cada tarefa.
d. Apresenta uma lista de tarefas e informações relacionadas, e um gráfico que mostra
tarefas e suas durações no decorrer do tempo.
e. Apresenta um gráfico que mostra alocação de recursos, custos ou emprego.
5. O modo de exibição Gantt de Controle do MS Project:

d. Apresenta uma lista de tarefas e informações relacionadas, e um gráfico que mostra
6. O modo de exibição Gráfico de Recursos do MS Project:

d. Apresenta uma lista de tarefas e informações relacionadas e um gráfico que mostra
Gabarito:
1. c
2. e
3. d
4. d
5. c
6. e
Aula 07 - Ferramentas de Gerenciamento de Projeto Software

OpenProj – Parte I – MS Project – Parte II
7.1 Introdução
"Acreditar é viver. Viver é construir. E para se construir é preciso realizar e ter
atitude."
Wagner Campos
Como o conteúdo do software MS Project lhe dá um bom subsídio, nesta aula, resumimos o material de
Openproj, detalhando somente algumas atividades restritas a este software.
O OpenProj, da Projity Incorporated, adquirida recentemente pela Serena Software, em sua versão 1.4,
é um gerenciador de projetos com código aberto (com base no Linux e "Open Source") e gratuito. Ele
tem todas as funcionalidades (PERT, EAP, RBS, entre outros) que se espera de um programa para gerir
projetos tranquilamente.
Você pode baixar o Openproj no seguinte site: http://openproj.org/. Este software tem bastante
semelhança com o MS Project, sua interface, amigável segue o padrão Windows. Ele abre arquivos do
MS Project e do Primavera.
7.2 Iniciar o OpenProj

Ao abrir o software, uma janela de boas-vindas é apresentada (Figura 1) com a opção de criar um novo
projeto ou abrir um existente.
Figura 1 – Tela de opção (Criar Novo/Abrir).
Para opção de Criar Projeto, a janela (Figura 2) para o cadastro deste novo projeto será apresentada,
devendo-se preencher os itens solicitados. Caso a opção seja Abrir Projeto, uma janela (Figura 3) se
abrirá para buscar o projeto em seu computador e abri-lo.
Figura 2 – Janela para cadastrar um novo projeto.
Figura 3 – Janela para procurar um projeto existente.
7.3 Criar um Projeto

Ao criar um novo projeto, a tela inicial do Openproj (Figura 4) é exibida no modo de exibição, o Gráfico
de Gantt. O nome do projeto recém criado (Teste – Leão) aparece na Barra de Título. O menu lateral (à
esquerda da tela) apresenta os ícones referentes aos outros modos de exibição, com suas
peculiaridades na maneira de alimentar os dados do projeto ou enxergá-lo. A Barra de Menu é
composta pelos seguintes itens: Arquivo; Editar, Exibir, Inserir, Ferramentas, Projeto e Ajuda, logo
abaixo da Barra de Título. Veja também a Barra de Ferramentas Padrão localizada abaixo da Barra de
Menus, onde se apresenta os ícones de atalhos referentes aos comandos existentes nos menus.
No site do OpenProj, você pode assistir algumas demonstrações em vídeo de uso

dessa ferramenta (apesar de estar em inglês é de fácil compreensão).
Para visualizar outras colunas, clique em cima da barra que separa a coluna Duração das Datas e
arraste para a direita até aparecer a coluna Nomes de Recursos (Figura 4). Após esta operação, todas
as colunas existentes estarão disponíveis: Nome da tarefa, Duração, Início, Término, Predecessores e
Nomes de recursos. Também pode-se usar o recurso de rolar a Barra de Rolagem existente na parte
inferior para visualizar essas colunas.
Figura 4 – Tela inicial do OpenProj.
7.4 Configurar Calendário

Uma das primeiras atividades ao cadastrar um projeto é a configuração do calendário, Ferramentas
>> Alterar >> Alterar Período de Trabalho. Tem as opções: Padrão (delimita o período de 2ª a 6ª
feira, com oito horas diárias), observe na Figura 5; 24 horas (não há limitações de horário de
trabalho) e Trabalho Noturno (delimita o período de 2ª a sábado, com oito horas no período
noturno). Selecionar Período de Folga é para destacar os dias que não haverá trabalho (feriado), por
exemplo dias 25 dez e 1º jan. Optando por Período não Padrão serve configurar os dias que o
trabalho será, por exemplo, de 4 horas, dias 24 e 31 de dez. No botão Opção possibilitar configurar a
duração de horas por dia, dias por semana e dias por mês.
Figura 5 – Calendário.
7.5 Informações do Projeto

Para ter informações e configurar detalhes do projeto acesse Projeto >> Informações do Projeto >>
Geral (Figura 6). Cabe destacar os itens: Prioridade (Escala de 0 a 1000); Divisão (Setor da Empresa
envolvido); Grupo (Equipe envolvida); Valor Atual Líquido (Valor disponível para o projeto);
Benefício (Valor agregado ao projeto) e Risco (Índice de risco quanto ao desvio do projeto), os outros
itens são autoexplicáveis. A aba Estatística (Figura 7) apresenta diversos resultados onde compara os
dados da situação real com a linha base. A Aba Nota é para descrever mais informações sobre o
projeto.
Figura 6 – Informações do Projeto Geral.
Figura 7 – Informações do Projeto Estatística.
7.6 Modo de Exibição
7.6.1 Gráfico de Gantt

O Gráfico de Gantt (Figura 8) é o modo mais completo e mais utilizado para as representações
gráficas do projeto. Um Gráfico de Gantt consiste em uma planilha hierárquica na qual, à esquerda,
você lista suas tarefas e, à direita, aparece um gráfico em escala temporal. Ele habilita você a ver,
simultaneamente, as tarefas de seu projeto, sua estrutura e seu ordenamento no tempo. O caminho
destacado em vermelho representa o caminho crítico.
Figura 8 – Modo de Exibição – Gráfico de Gantt.
7.6.2 Diagrama de Rede

O Diagrama de Rede (Figura 9), também conhecido como Diagrama de PERT, mostra as
dependências entre tarefas usando um Diagrama de Nó ou Atividades.
Figura 9 – Modo de Exibição – Diagrama de Rede.
7.6.3 Recursos
Neste modo de exibição pode-se visualizar e alocar os recursos para o projeto (Figura 10).
Figura 10 – Modo de Exibição – Diagrama de Rede
7.6.4 EAP/WBS
Este modo de exibição representa a EAP (Estrutura Analítica do Projeto) ou WBS (Work Breakdown
Structure), onde o seu projeto pode ser subdividido em fases, tarefas e subtarefas. Assim, o projeto é
visto em uma hierarquia, posicionando tarefas dependentes às tarefas originadoras (Figura 11).
Figura 11 – Modo de Exibição – EAP/WBS.
7.6.5 EAR/RBS
O Gráfico RBS (Risk Breakdown Structure) ou EAR (Estrutura Analítica dos Riscos) mostra uma
estrutura onde se agrupam os riscos por afinidade ou tipo, nela pode-se identificar, analisar e controlar
de maneira rápida o risco do projeto (Figura 12). Risco é um evento ou condição incerta que, se
ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto. Os objetivos de gerenciar
os riscos são aumentar a probabilidade e o impacto dos eventos positivos e reduzir a probabilidade e o
impacto de eventos negativos no projeto (PMBOK, 2008).
Figura 12 – Modo de Exibição – EAR/RBS.
7.6.6 Relatórios
Este é o modo de representação que exibe de maneira didática por meio de planilha os dados e
resultados do projeto (Figura 13).
Figura 13 – Modo de Exibição – Relatórios.
Uso das Tarefas

Este é o modo que exibe a estrutura analítica do projeto detalhando as tarefas e os seus devidos
recursos, bem como a distribuição de horas de trabalho na escala de tempo de cada um deles (Figura
14).
Figura 14 – Modo de Exibição – Uso das Tarefas.
7.6.7 Uso do Recurso

Este é o modo exibição é bem semelhante ao Uso das Tarefas, diferenciando na distribuição de horas
de trabalho na escala de tempo que são resumidas somente por recurso. (Figura 15).
Figura 15 – Modo de Exibição – Uso do Recurso
Os outros modos de exibição Histograma, Gráficos, entre outros, você pode pesquisar no próprio
software.
7.7 Inserindo Tarefa

O projeto exemplo será Mudança de Residência. Crie um projeto novo com este nome. Para inserir
as tarefas, utilizar-se-á o modo de exibição Gráfico de Gantt. Para selecioná–lo, basta clicar no ícone
Gráfico de Gantt contido na Barra de Modos. Para inserir as tarefas, clique na primeira linha, no campo
da coluna Nome, insira o nome da tarefa (Cinco a oito semanas antes da mudança) e tecle Enter.
Isto irá criar a tarefa como numero 1 e de 1 dia, na data de início do projeto. A duração será mostrada
como 1d?. O sinal "?" significa que a duração é estimada. Você pode escrever um novo valor para
trocar a duração (e assim torná-la não mais estimada), ou modificar a duração com o mouse. Por
exemplo, se você quer criar uma tarefa que possua a duração de uma hora, digite 1h (corresponde a
0,125 dias) ou de 16 dias.
Ao dar duplo clique na linha da tarefa, a caixa Informações da Tarefa será aberta, disponibilizando os
campos para atualizar os dados sobre a tarefa, se for o caso, conforme mostra a Figura 16. Verifique
que os campos são semelhantes aos do MS Project. Após clique no botão Fechar.
https://conteudo.catolicavirtual.br/conteudos/pos_graduacao/gestao_projetos/html/uea_01/index.php?s=https%3A%2F%2Fconteudo.catolic… 100/159
Figura 16 – Modo de Exibição – Uso do Recurso.
7.7.1 Inserindo Subtarefa

Após a tarefa "Cinco a oito semanas antes da mudança" insira outras tarefas: "Planejando a mudança",
com duração de 3 dias; "Administração doméstica" com 06 dias de duração e "Mudança" com 08 dias
de duração. Torne as subtarefas da tarefa "Cinco a oito semanas antes da mudança" para isso
selecione-as e clique no ícone "recuo a direita". Veja na Figura 17 um exemplo do projeto no momento.
Figura 17 – Grafico de Gantt – Mudança de Residência.
7.7.2 Inserindo Tarefa Predecessora e Sucessora

Com já visto existem quatro tipos de dependência entre as tarefas. Assim crie a tarefa com o nome de
"Calcular as despesas da mudança (01 dia)" como subtarefas de "Planejando a mudança". Agora insira
as tarefas "Determinar o melhor método de mudança (02 dias)"; "Criar um arquivo de recibo das
despesas com mudança (01 dia)" e "Criar um fichário para armazenar informações sobre a mudança
(01 dia)" como subtarefas de "Planejando a mudança" sendo que estas duas são predecessoras de da
tarefa "Criar um arquivo de recibo das despesas com mudança". Para isso basta inserir o número 3 no
campo da coluna "predecessoras" na linha de cada uma dessas tarefas. Ou, no gráfico ligar com o
mouse as duas tarefas configurando-as como tarefas tipo Término-Início. Veja na Figura 18 um
exemplo do projeto no momento.
Figura 18 – Grafico de Gantt – Mudança de Residência – Predecessora e sucessora.
Os detalhamentos dessa situação (predecessora e sucessora) podem ser vistos nas Figuras 19 e 20,
respectivamente.
Figura 19 – Informação da Tarefa (Predecessora)
Figura 20 – Informação da Tarefa (Sucessora).
7.7.3 Alocando os Recursos

Para alocar os recursos deve–se criar uma relação de recurso às tarefas na Planilha de Recursos (Figura
21). Com esta relação selecionar a linha da tarefa a qual se quer alocar o recurso, e clicar no ícone
Alocar Recursos. Abrirá uma janela com a relação dos recursos (Figura 22) e assim, basta escolher o
recurso necessário para realizar a tarefa (Figura 23).
Figura 21 – Planilha de Recursos.
Figura 22 – Recursos do projeto.
Figura 23 – Recursos alocados às tarefas.
Aplicando a Teoria
Desenvolva o mesmo projeto da aula anterior, o de preparar um almoço, agora usando o

Openproj.
Até aqui, nesta aula,você aprendeu a utilizar outra ferramenta de apoio a gestão de
projetos:o software OpenProj, principalmente no diz respeito às funcionalidades
para criar/abrir e inserir informações sobre o projeto, modo de exibição, inserir uma
tarefa em um projeto, sua duração, criação de recursos para executá-las, bem como
alocar recursos a tarefas, linha de base, entre outros.
Este software livre é também mais uma boa opção para auxiliar os gestores de
projetos. Pode-se constatar também que as suas funcionalidades são bem
semelhantes às do MS Project, guardando as devidas proporções já que ele é um

software livre recente e ainda em desenvolvimento. Assim, o que se estudou até aqui
sobre o Openproj foi suficiente para se ter uma boa visão dessa ferramenta.
A partir de agora e nas próximas aulas, focaremos os estudos somente no que diz
respeito às funcionalidades do MS Project.
7.8 Software MS Project – Parte II
7.8.1 Criar Recursos

Recursos são itens necessários para completar uma tarefa. Ao atribuí–los às tarefas, o gerente de
projetos poderá controlá-los melhor. Basicamente, os recursos podem ser classificados em trabalho
(pessoal e equipamento); material (suprimento, estoques, entre outros) e custo (Alocação financeira,
por exemplo, pagamento de mensalidade pelo aluguel de um equipamento, denominado custo fixo do
projeto – novidade Project 2007). Os dois primeiros são afetados pelo tipo de calendário. Tem-se três
tipos de calendários: do Projeto; da tarefa e do recurso.
Para criar os recursos que serão alocados às tarefas, devemos abrir o modo de exibição Planilha de
recursos através do menu Exibir, comando Planilha de recursos, como na Figura 24, ou através da
Barra de modos, selecionando o ícone Planilha de recursos.
Figura 24 – Criando recursos.
Na Planilha de recursos, preencher as colunas Nome do recurso e Tipo, conforme a Figura 25. Caso o
tipo do recurso seja Trabalho, preencher a coluna Grupo.
Figura 25 – Planilha de recursos.
Observação: O tipo de recurso pode ser Trabalho, Material ou Custo.
7.8.2 Alocar os Recursos

Para alocar os recursos criados na Planilha de recursos às tarefas, é necessário selecionar o modo de
exibição Gráfica de Gantt através do menu Exibir, comando Gráfico de Gantt, ou através da Barra de
Modos, selecionando o ícone Gráfico de Gantt, de acordo com a Figura 26.
Figura 26 – Planilha de Recursos.
No Gráfico de Gantt, selecione a tarefa a qual deseja alocar o recurso e clique no ícone Atribuir
recursos da Barra de Ferramentas Padrão. A caixa Atribuir recursos será aberta, então selecione o
recurso para a tarefa e clique no botão Atribuir, conforme a Figura 27.
Figura 27 – Atribuir Recursos.
Observação: Mais de um recurso pode ser atribuído a uma tarefa.
Outra forma de se atribuir os recursos às tarefas é dando um duplo clique sobre a tarefa para abrir a
caixa Informações sobre a tarefa. Na guia Recursos, preencha o campo Recursos, selecionando os
recursos, como se observa na Figura 28.
Após selecionar o(s) recurso(s) para a tarefa, clique no botão OK.
Figura 28 – Atribuir recursos selecionando a tarefa.
7.8.3 Informar a Duração das Tarefas

Ao serem inseridas no cronograma, normalmente as tarefas são criadas com uma duração estimada
de um dia. Esta estimativa é representada por um ponto de interrogação ao lado da duração das
tarefas. Como mencionado anteriormente, as tarefas resumo são automaticamente definidas para
terem início na data da subtarefas, que inicia mais cedo, e término, na data de término da sua última
subtarefa.
Para informar a duração de uma tarefa, é necessário dar um duplo clique na tarefa desejada para abrir
a caixa Informações sobre a tarefa – Geral e preencher o campo Duração com a duração desejada, de
acordo com a Figura 29.
Figura 29 – Informações sobre duração das tarefas – Caixa de Informação.
Outra forma de informar a duração de uma tarefa é clicando na coluna Duração e alterando seu valor,
conforme exemplo na Figura 30.
Figura 30 – Duração das Tarefas – Barra de Duração.
7.8.4 Alterar a Unidade de Tempo

As durações podem ser inseridas nas seguintes unidades de tempo: minuto, hora, dia, semana e mês,
conforme exemplo na Figura 31.
Figura 31 – Alterando a Unidade de Tempo – Barra de Duração.
Para alterar a unidade de tempo, no menu Ferramentas, clique no comando Opções.
Na caixa Opções e em Cronograma, selecione a opção desejada para o campo A duração é inserida em,
o que pode ser exemplificado pela Figura 32.
Figura 32 – Duração das Tarefas – Caixa de Opções – Cronograma.
Observação: Normalmente, essa ação é realizada logo após a criação de um novo projeto, para que as
tarefas, ao serem inseridas no cronograma, já apareçam com a unidade de tempo desejada.
Outra forma de alterar a unidade de tempo é, na coluna Duração, digitar após o número da duração: d
para dia, h para hora, m para minuto, ...
7.8.5 Antecipação e Folga entre Tarefas

Após terem sido criados os vínculos entre as tarefas, são necessários verificar se está condizente com o
modo como acontecem na realidade. Pode-se chegar à conclusão da necessidade de Antecipação ou de
Folga entre as tarefas, que podem ser expressas em minutos, horas, dias ou semanas, ou ainda como
porcentagem da duração das tarefas predecessores.
Antecipação é chamada de sobreposição de tarefas, ou seja, o início da sucessora deverá

preceder o fim de sua predecessora.
Folga é o chamado intervalo entre as tarefas, ou seja, é necessário um período de folga entre
o início das tarefas.
Para atribuir a Antecipação ou Folga às tarefas, dê um duplo clique sobre a tarefa para abrir a caixa
Informações sobre a tarefa. Na guia Predecessores, preencha o campo Latência de acordo com a
necessidade. Caso seja necessário, altere também o campo Tipo para que fique condizente com a
realidade, visto na Figura 33.
Figura 33 – Atribuindo a Antecipação ou Folga às Tarefas – Caixa de Informação

Predecessoras.
Outra forma de realizar essa atribuição é, no Gráfico de Gantt, dando um duplo clique na linha que
vincula as duas tarefas. Dessa forma aparecerá a caixa Dependência entre as tarefas e, da mesma
maneira como descrito na situação acima, preencher o campo e, se necessário, alterar o campo Tipo,
observe a Figura 34.
Figura 34 – Atribuindo a antecipação ou folga às tarefas – diretamente na linha de vínculo.
Observação: para Antecipação, usar tempo negativo, e para Atraso, usar tempo positivo.
7.8.6 Selecionar o Calendário Base do Projeto

Com já dito, o MS Project possui três tipos de calendários: do projeto, da tarefa e do recurso. Os
calendários determinam como os recursos atribuídos as tarefas são agendados e como as próprias
tarefas são agendadas. Inicialmente trabalhar-se-á com o calendário do projeto que é o calendário que
designa a agenda de trabalho-padrão de todos os recursos atribuídos a um projeto. Através dele criar-
se-á o calendário-base do projeto
Todo projeto deve ter um Calendário-base. Ele caracteriza pelo conjunto de dias, períodos de
trabalho e de folgas do projeto. São três os calendário-base no Project 2007:
Padrão – É um calendário comercial típico, com o dia iniciando às 9h e terminando às 18h,

com uma hora de intervalo. Dessa forma, o dia tem 8 horas e a semana 40 horas (de segunda
à sexta–feira). Os finais de semana são dias de folga. Assim uma semana de trabalho significa
cinco dias úteis.
24 horas – É um calendário ininterrupto. Dessa forma, o dia tem 24 horas e a semana 168
horas.
Turno da noite – É um calendário típico de turnos noturnos, onde o expediente é iniciado às
23h e encerrado às 8h do dia seguinte, também com uma hora de intervalo.
Eles já são previamente configurados e podem ser assim selecionados: menu Projeto, comando
Informações sobre o projeto, no campo Calendário, selecione o Calendário Base do Projeto, conforme
Figuras 35 e 36.
Figura 35 – Selecionando o Calendário Base do Projeto por meio de informações sobre o

projeto.
Figura 36 – Tipos de Calendários Base do Projeto.
7.8.7 Criar um Novo Calendário

Para criar um novo calendário-base, selecione no menu Ferramentas, o comando Alterar Período Útil,
clique no botão Criar Novo Calendário, nesta nova janela preencha o campo Nome e selecione um
Calendário de Projetos para servir de base para o novo calendário, de acordo com a Figura 37.
Figura 37 – Criando um Novo Calendário.
7.8.8 Alterar (editar) Calendário

Para alterar o calendário do projeto, selecione no menu Ferramentas, o comando Alterar Período Útil.
Na caixa Alterar Período Útil, selecione o calendário a ser alterado no campo Para calendário (tem três
opções).
Na guia Semanas de Trabalho, selecione a primeira linha Padrão, clique em detalhes, nesta janela você
pode definir um período padrão, os dias de folga e dias de trabalho específicos. No botão opções você
pode detalhar mais ainda o novo calendário, conforme Figura 38. Após realizar as alterações desejadas,
clique no botão OK.
Figura 38 – Alterando o Calendário.
7.8.9 Inserir Feriado

Para inserir um feriado, abra a caixa Alterar Período Útil, conforme explicado anteriormente. É possível
escolher um feriado (ou outro dia não útil) ou um dia específico que possui um período útil diferente do
período útil padrão.
Na caixa de diálogo Alterar período útil, clique na guia Exceções, Figura 39.
Digite um nome descritivo para a exceção, como Feriado e as datas de início e de término para
o período durante o qual a exceção ocorrerá.
Clique em Detalhes,
Figura 39 – Inserir um Feriado – A.
1. Na caixa que abrirá a seguir, em Definir períodos úteis para estas exceções, selecione um dos
seguintes (Figura 40):
Folga: Nenhum trabalho será agendado nesses dias.

Períodos úteis: Para definir os períodos úteis para os dias de trabalho específicos,
digite os horários nos quais deseja que o trabalho comece nas caixas De e os horários
nos quais deseja que o trabalho termine nas caixas Até.
2. Se a exceção for se repetir por toda uma parte da agenda, em Padrão de recorrência, selecione
a freqüência de Diariamente a Anualmente e selecione detalhes adicionais sobre o padrão de
recorrência à direita. Os detalhes do padrão de recorrência mudam, dependendo se você deseja
criar um padrão diário, semanal, mensal ou anual.
3. Em Intervalo de recorrência, escolha os horários de início para a exceção usando a caixa Início
e selecione Termina após ou Terminar em.
4. Se você selecionou Termina após, digite ou selecione o número de ocorrências para a tarefa.
Se selecionou Terminar em, digite ou selecione a data na qual deseja que a tarefa
recorrente termine.
Figura 40 – Inserir um Feriado – Complemento – B.
Após realizar as alterações, clique no botão OK.
7.8.10 Alterar o Horário de Trabalho

Para alterar o horário de trabalho, abra a caixa Alterar período útil, conforme explicado anteriormente,
e:
1. Para alterar a semana de trabalho padrão, clique na guia Semanas de trabalho (Figura 41).
Figura 41 – Alterando o Horário de Trabalho.
Para escolher uma semana de trabalho adicional para um intervalo de dias que seja diferente do dia de
trabalho padrão, como uma agenda de verão para trabalho na estrada, na tabela Períodos úteis, digite
um nome descritivo na coluna Nome para a agenda da semana de trabalho, como Trabalho na estrada
e as horas de início e de término para o período durante o qual a agenda adicional ocorrerá.
2. Clique na linha na tabela Semanas de trabalho que indica a agenda padrão e clique em
Detalhes (Figura 42).
3. Na caixa de diálogo Detalhes para, selecione os dias da semana que deseja alterar por toda a
agenda e selecione um dos seguintes:
Use os períodos úteis padrão para esses dias Escolha os dias que devem usar os
períodos úteis padrão, que são das 8:00 às 12:00 e das 13:00 às 17:00, de segunda à
sexta-feira e períodos não úteis nos finais de semana.
Defina os dias para o período não útil Escolha os dias nos quais nenhum trabalho pode
ser agendado. A alteração que você fizer será refletida em todos os meses no
calendário.
Defina os dias para esses períodos úteis específicos Para definir os períodos úteis para
os dias selecionados por toda a agenda, digite as horas nas quais deseja que o trabalho
comece nas caixas De e os horários nos quais deseja que o trabalho termine nas caixas
Até.
Figura 42 – Alterando a Semana de Trabalho.
7.8.11 Atribuir um Calendário a um Recurso

Às vezes, em projetos, alguns recursos podem necessitar de um calendário com datas e horários
específicos. Para atribuir um calendário a um recurso, após ter criado e alterado um novo calendário,
conforme explicado anteriormente, selecione no menu Exibir, o comando Planilha de recursos, ou abra
a Planilha de recursos através do Menu de modos, conforme Figura 43.
Figura 43 - Atribuindo um Calendário a um Recurso.
Na Planilha de recursos, selecione o recurso e no menu Projeto, selecione o comando Informações

sobre o recurso, ou dê um duplo clique sobre o recurso para que a caixa Informações sobre o recurso
seja aberta. Conforme Figuras 44 e 45.
Figura 44 - Informações sobre o recurso – Menu Projeto.
Figura 45 - Informações sobre o recurso – Planilha de recursos.
Na caixa Informações sobre o recurso, selecione o calendário base no campo Alterar Período Útil,
conforme Figuras 46 e 47.
Figura 46 – Alterando Período Útil.
Figura 47 – Atribuindo um calendário a um recurso.
Após ter atribuído o calendário par ao recurso, clique no botão OK.
Outra forma de se atribuir um calendário a um recurso é, na Planilha de recursos, selecionar o

calendário base, clicando na coluna Calendário base, conforme Figura 48.
Figura 48 - Atribuindo um calendário a um recurso pela coluna calendário base.
7.8.12 Atribuir um Calendário a uma Tarefa

Outras vezes, em projetos, algumas tarefas podem necessitar de um calendário com datas e horários
específicos. Para atribuir um calendário a uma tarefa, após ter criado e alterado um novo calendário,
conforme explicado anteriormente, é necessário selecionar o comando Gráfico de Gantt, através do
menu Exibir, conforme Figura 49, ou através da Barra de modos.
Figura 49 – Abrir o Gráfico de Gantt.
No modo de exibição Gráfico de Gantt, marque a tarefa desejada e, no menu Projeto, selecione o
comando Informações sobre a tarefa, Na caixa Informações sobre a tarefa – Avançado, selecione o
calendário desejado para a tarefa no campo Calendário, conforme Figura 50.
Figura 50 – Atribuindo um Calendário a uma Tarefa.
Aplicando a Teoria
Com base no Projeto: Preparar um Almoço já iniciado na aula anterior:
Crie e aloque recursos para as tarefas (use sua criatividade).

Informe a duração das tarefas (estimada).
Insira latência de 10 minutos para "aguardar o forno aquecer a 150º", após a tarefa acender
o forno.
Nesta aula, além de aprender como utilizar mais uma ferramenta de apoio a gestão
de projetos, o OpenProj, você deu continuidade aos estudos do MS Project.
Reforçando a potencialidades dessas ferramentas, talvez as mais populares, no

auxílio aos gestores para o gerenciamento de seus projetos.
Com relação ao MS-Project, você aprendeu um pouco mais sobre outras

funcionalidades, entre elas, como criar recursos, informar a duração das tarefas,
utilizar calendários nos projetos, construir um calendário próprio, atribuir custo ao

recurso, bem como visualizar os controles (drivers) da tarefa.
Na próxima aula, você vai se aprofundar ainda mais sobre as funcionalidades do MS

Project.
Aula 08 – Ferramentas de Gerenciamento de Projeto – Software MS

Project – Parte III
8.1 Atribuir Custo ao Recurso

Para atribuir custo ao recurso, é necessário abrir o modo de exibição Planilha de recursos por meio
do menu Exibir, comando Planilha de recursos, ou por meio do ícone Planilha de recursos na
Barra de modos, como se pode verificar na Figura 1.
Figura 1 – Acessando a planilha de recurso.
Na Planilha de recursos, selecione o recurso ao qual serão atribuídos os custos e, no menu Projeto,
selecione o comando Informações sobre o recurso, ou dê um duplo clique sobre o recurso para que
a caixa Informações sobre o recurso seja aberta (Figura 2).
Ou
Figura 2 – Abrindo informações sobre recursos.
Na caixa Informações sobre o recurso - Custos, preencha os campos Taxa padrão e Taxa de
hora extra, ou o campo custo por uso, na guia Custos, conforme Figura 3.
Figura 3 – Atribuindo custo ao recurso.
Observação: O campo Custopor uso é utilizado quando os custos associados a um recurso ou a uma
tarefa independem da duração da tarefa ou do número de unidades de um recurso atribuído a uma
tarefa.
Após atribuir os custos aos recursos, clique no botão OK.
8.2 Atribuir Custos Variáveis a um Recurso

Para atribuir custos variáveis a um recurso, abra a caixa Informações sobre o recurso, conforme
realizado anteriormente. Nesta caixa, preencha os campos Taxa padrão e Taxa de hora extra, ou o
campo Custo por uso, na guia Custos. Porém, ao invés de preencher na guia A (padrão), que já foi
preenchida anteriormente, devem ser preenchidas as outras guias de Tabelas de taxas de custo (Figura
4).
Figura 4 – Atribuindo custos variáveis a um recurso.
8.3 Atribuir os Custos Variáveis de um Recurso a uma Tarefa

Após atribuir todos os custos aos respectivos recursos, podemos atribuir os custos variáveis de um
recurso a uma tarefa. Para isso, é necessário abrir o modo de exibição Uso da tarefa por meio do
menu Exibir, comando Uso da tarefa (Figura 5), ou por meio do ícone Uso da tarefa presente na
Barra de modos.
Figura 5 – Abrindo uso de tarefa.
No modo de exibição Uso da tarefa, marque o recurso que está alocado na tarefa, ao qual deseja
atribuir seus custos variáveis, e selecione, no menu Projeto, o comando Informações sobre a
atribuição. Na caixa Informações sobre a atribuição, selecione a taxa de custo do recurso
selecionado que deseja atribuir à tarefa por meio do campo Tabela de taxas de custo, conforme
Figura 6.
Figura 6 – Atribuindo custos variáveis de um recurso a uma tarefa.
Observações: Caso não selecione nenhuma taxa de custo, a taxa que será atribuída à tarefa será a
taxa de custo A (padrão). No campo custo aparece o custo da tarefa depois de atribuída a taxa.
8.4 Visualizar os Controles (Drivers) da Tarefa

Um novo recurso disponibilizado a partir da versão 2007 é o painel de controle de tarefa que pode ser
obtido clicando no ícone Drivers da Tarefa da Barra de Ferramentas Padrão . O painel Drivers da
Tarefa fornece informações sobre quais fatores estão afetando a data de início de uma tarefa
selecionada, ou seja, ajuda a determinar o fator (como dependências de tarefas, restrições de
calendário, data do cronograma ou férias) que determina a data de início da tarefa, de tal forma que
você possa acompanhar uma sequência de fatores retroativamente para descobrir qual é a causa de
um atraso específico, o que pode ser visto na Figura 7.
Figura 7 – Visualizando os controles (drivers) da tarefa.
8.5 Salvar o Projeto Original com Linha de Base

Para acompanhar o progresso do projeto, atualizando–o e analisando seu desempenho, é necessário
salvar a linha de base do projeto, que é uma cópia do cronograma original, que ficará inalterada
(congelada) para que se possa comparar o real com o planejado.
Para salvar o projeto original com a linha de base, no menu Arquivo, selecione o comando Salvar,
conforme Figura 8.
Figura 8 – Salvando o projeto.
Se a linha de base do projeto for salva antes que o planejamento/finalização da elaboração do

cronograma esteja terminado, uma nova linha de base pode ser gravada sobre a existente.
Para isso, clique em Ferramentas (Menu Principal), escolha Controle e, depois, Salvar Linha de
Base, conforme Figura 9.
Figura 9 – Definindo uma linha de base.
Na caixa Definir Linha de Base, selecione Definir Linha de Base (é possível salvar até 11 versões
de Linhas de Base) e clique no botão OK, conforme Figura 10.
É possível também apagar o conteúdo de qualquer das 11 linhas de base, clique em Ferramentas
(Menu Principal), escolha Controle e, depois, Limpar Linha de Base. Este procedimento pode ser
feito para o projeto inteiro ou apenas para tarefas selecionadas.
Observação: A linha de base de um projeto deve ser vista como uma ferramenta de aprendizado. As
informações reunidas pela comparação da linha de base com o andamento real de um projeto podem
ser usadas para identificar futuros problemas, para estabelecer melhores estimativas de duração de
tarefa ou para fazer atribuições de recurso mais precisas.
8.6 Atualizar o Projeto

Para atualizar as informações do projeto, em Ferramentas (Menu principal), escolha Controle e,
depois, selecione o comando Atualizar projeto, conforme Figura 11.
Na caixa Atualizar projeto, selecione até que data todas as tarefas estarão concluídas e clique no
botão Ok (Figura 12).
8.7 Atualizar Tarefas

Existem algumas formas para atualizar as tarefas que estão sendo realizadas conforme planejado. Veja
a descrição de algumas delas a seguir:
A primeira forma é por meio do ícone Atualizar como agendado da Barra de Ferramentas Padrão.
Para visualizá–lo, clique com o botão direito do mouse na Barra de Ferramentas Padrão e selecione
o comando Controle.
Após realizar esta operação, marque a tarefa que deseja atualizar e clique no ícone Atualizar como
agendado; a Figura 13 mostra como e onde fazer.
Figura 13 – Atualizando tarefa pela barra de controle.
Outra forma de atualizar a tarefa é: marque a tarefa que deseja atualizar e, no menu Ferramentas,
submenu Controle, selecione o comando Atualizar tarefa. Na caixa Atualizar tarefas, preencha o
campo % concluída e clique no botão Ok, conforme Figura 14.
Figura 14 – Atualizando tarefa pelo submenu controle – atualizar tarefa.
Outra forma para atualizar uma tarefa é dando um duplo clique na tarefa que deseja atualizar. Na caixa
Informação sobre a tarefa, guia Geral, preencha o campo Porcentagem concluída e clique no
botão Ok, conforme Figura 15.
Figura 15 – Atualizando tarefa pela caixa informação sobre a tarefa.
8.8 Visualizar Atualizações

As atualizações realizadas poderão ser visualizadas na coluna de informações e no Gráfico de Gantt,
onde será criada uma barra preta sobre a barra da tarefa representando a porcentagem de conclusão
da tarefa, conforme Figura 16.
Figura 16 – Visualizando atualizações.
8.9 Atualizar Tarefas que Não Estão de Acordo com o Planejado

Pode ser que no decorrer de um projeto uma tarefa atrase. Para atualizar a data de início e/ou término
das tarefas, marque a tarefa que deseja atualizar e, no menu Ferramentas, submenu Controle,
selecione o comando Atualizar tarefas. Na caixa Atualizar tarefas, preencha os campos início e/ou
término do quadro Real. Após o preenchimento, clique no botão Ok, conforme Figura 17.
Figura 17 – Atualizando tarefas atrasadas.
8.10 Comparar o Planejado com o Real

Para comparar o planejado com o real, é necessário que a linha de base seja salva conforme explicado
anteriormente. Para que a linha de base seja visualizada no Gráfico de Gantt e permita tal comparação,
no menu Formatar, selecione o comando Assistente de gráficos de Gantt, conforme Figura 18.
Figura 18 – Abrindo o assistente de Gráfico de Gantt.
Você pode abrir também abrir o Assistente de Gráfico de Gantt, clicando com o botão direito do mouse
sobre a área do Gráfico de Gantt para ter acesso ao mesmo comando. Observe a Figura 19.
Figura 19 – Abrindo o assistente de Gráfico de Gantt – botão direito do mouse.
Na caixa Assistente de gráficos de Gantt – Etapa 2, selecione a opção Linha de base e clique no
botão Concluir. Caso o botão Concluir não esteja habilitado, clique no botão Avançar até que o
habilite, conforme Figura 20.
Figura 20 – Caixa assistente de formatação do Gantt.
Ao ser finalizada a operação anterior, aparecerá no Gráfico de Gantt a linha de base, representada por
barras na cor cinza, o que permitirá, de forma visual e rápida, uma comparação entre como o projeto
foi planejado e como ele está evoluindo. Observe a Figura 21.
Figura 21 – Visualização do planejado com o real.
8.11 Avaliar Resultados

O MS Project fornece várias formas de visualizar dados reais x dados planejados. Essas formas de
visualização são acessadas por meio do menu Exibir, submenu Tabela.
8.11.1 Tabela de Variação

A tabela de variação é uma das tabelas mais acessadas pelo gerente de projetos, pois exibe a diferença
entre as datas planejada e real. Para acessar esta tabela, no menu Exibir, submenu Tabela, selecione
o comando Variação, conforme Figura 22.
Figura 22 – Abrindo a tabela de variação.
Ao realizar a operação anterior, será apresentada uma tabela com as seguintes colunas: Nome da
tarefa, Início, Término, Início da linha de base, Término da linha de base, Variação
inicialeVariação do Término, conforme Figura 23.
Figura 23 – Visualizando as diferenças entre datas.
8.11.2 Outras Tabelas

As outras tabelas que mais auxiliam o acompanhamento e controle por parte do gerente de projetos,
são acessadas da mesma forma que a tabela de variação, por meio do menu Exibir, submenu Tabela.
São elas:
Gantt de Controle – permite comparar o planejamento com o progresso realizado, nas barras
de Gantt.
Trabalho – permite comparar as horas de trabalho planejadas (linha de base), programadas
(atual) e realizadas (real), para as tarefas e recursos.
Custo – permite comparar custos planejados x custos atuais, para tarefas e recursos,
possibilitando a verificação das necessidades de ajustes.
8.11.3 Caixa de Estatísticas

Outra forma que o gerente de projetos tem para comparar dados planejados x reais é por meio da
Caixa de estatísticas. Para acessá–la, selecione no menu Projeto, o comando Informaçõessobre o
projeto, como já visto anteriormente. Na caixa Informaçõessobre o projeto, clique no botão
Estatísticas, como apresentado na Figura 24.
Figura 24 – Abrindo a estatística do projeto.
Ao ser aberta, a Caixa de estatísticas trará informações que permitirão comparar o custo, a duração,
o trabalho, o início e o término originais do projeto com o custo, a duração, o trabalho, o início e o
término do projeto atual e do que já foi realizado, como se pode ver na Figura 25.
Figura 25 – Visualizando a estatística do projeto.
8.12 Relatórios do MS Project: Acessar os Relatórios

O MS Project pode produzir relatórios de duas categorias:
Relatórios Padrões.
Relatórios Visuais.
Para acessá–los, clique em Relatório(Menu Principal), selecione o tipo de relatório desejado. Ao clicar
em Relatórios você edita os relatórios padrões, ao clicar em Relatórios Visuaisvocê acessa a janela
deRelatórios Visuais – Criar Relatórios, conforme a Figura 26.
Figura 26 – Visualizando relatórios.
8.12.1 Relatórios Padrões

Ao acessarRelatórios, será aberta a caixa Relatórios com as seguintes opções: Visão Geral,
Atividades atuais, Custos, Atribuições, Carga de trabalho e Personalizados, como mostra a
Figura 27.
Figura 27 – Abrindo a caixa de relatórios.
8.12.2 Visão Geral dos Relatórios

Ao selecionar a opção Visão geral na caixa Relatórios, serão oferecidos relatórios que fornecem
informações gerais sobre o projeto, são eles:
Resumo do projeto – Fornece as diretrizes gerais do projeto e do andamento, sem detalhar

as tarefas.
Tarefas de nível superior – Fornece uma visualização do projeto apenas quanto às suas
etapas mais importantes.
Tarefas críticas – Apresenta as tarefas que possuem valores nulos para folga total, as
durações, as relações e os recursos a elas relacionados.
Etapas – Apresenta as etapas e os eventos mais marcantes durante o projeto.
Dias úteis – Apresenta o calendário de dias trabalhados e não trabalhados para o projeto.
8.12.3 Atividades Atuais

Ao selecionar a opção Atividades atuais na caixa Relatórios, serão oferecidos relatórios que
fornecem informações relativas ao andamento do projeto:
Tarefas não iniciadas – Fornece as tarefas não iniciadas, seu cronograma planejado e
recursos envolvidos.
Tarefas com início breve – Fornece as tarefas prestes a serem executadas.
Tarefas em andamento – Fornece as informações a respeito das tarefas já iniciadas.
Tarefas concluídas – Informa sobre as tarefas já executadas.
Tarefas que já deveriam ter iniciado – Fornece todas as tarefas com planejamento de início
anterior a esta data.
Tarefas adiadas – Informa sobre as tarefas que não estão sendo cumpridas conforme o
planejamento original.
8.12.4 Custos
Ao selecionar a opção Custos na caixa Relatórios, serão oferecidos relatórios que fornecem
informações referentes a custos:
Fluxo de caixa – Fornece os custos diários de cada etapa e cada tarefa, bem como os custos
totais de cada semana.
Orçamento – Fornece as informações sobre os custos planejados (orçamento) e o custo
efetivo.
Tarefas com orçamento estourado – Apresenta apenas as tarefas em que o custo efetivo
superou o planejado.
Recursos com orçamento estourado – Apresenta os recursos que oneraram o orçamento.
Valor acumulado – Apresenta os custos economizados em relação ao projeto inicial.
8.12.5 Atribuições
Ao selecionar a opção Atribuições na caixa Relatórios, serão oferecidos relatórios que direcionam as
informações no sentido de distribuir responsabilidades:
Quem faz o que – Informa qual a atribuição de cada responsável.

Quem faz o que e quando – Informa qual a atribuição de cada responsável e o cronograma
de execução.
Lista de tarefas pendentes – Fornece o relatório das tarefas semanais para um dos recursos
utilizados no projeto.
Recursos superalocados – Fornece o relatório dos recursos com sobre uso (horas extras).
8.12.6 Carga de Trabalho

Ao selecionar a opção Carga de trabalho na caixa Relatórios, serão oferecidos relatórios que
direcionam informações à alocação:
Uso da tarefa – Indica qual tarefa utiliza qual recurso, em horas diárias e totais.
Uso do recurso – Indica qual recurso é utilizado em qual tarefa, em horas diárias e no total de
horas.
8.12.7 Personalizados
Ao selecionar a opção Personalizada na caixa Relatórios, serão oferecidas várias opções de relatório
que o usuário pode vir a utilizar, com a possibilidade de formatação personalizada.
8.12.8 Relatórios Visuais

Ao acessarRelatórios Visuais, será aberta a janela de Relatórios Visuais – Criar Relatórios. O que
permite utilizar as capacidades do Excel, Visio, para produzir diagramas, gráficos e chats de forte
impacto visual.
Os relatórios visuais têm seis categorias, além da opção para customizar, são elas: uso da tarefa; uso
do recurso; uso de designação; resumo de tarefas; resumos de recursos e resumo de designações.
8.13 Criar um Relatório Visual

Para gerar um relatório visual:
clique em Relatórios (Menu Principal) e escolha Relatórios Visuais;

escolha o meio de visualização (Excel ou Visio) (Exemplo da Figura 8 – Relatório Fluxo de
Caixa);
escolha o relatório;
clique em Exibir.
Altere o gráfico obtido, se for o caso.
Você pode visualizar essas etapas por meio das Figuras 28 e 29.
Figura 28 – Janela de relatórios visuais.
Figura 29 – Relatório visual – fluxo de caixa.
Nesta última aula, estudamos outras funcionalidade do MS Project, vimos as

vantagens de se salvar um projeto usando a Linha de Base, comparar o planejado
com o real além das técnicas para elaboração de cronograma, utilizar o gráfico de
Gantt, calcular datas e elaborar caminhos críticos, inserir calendário de trabalho,
marcos ou etapas (fixo e de recursos) e gerar relatórios de acompanhamento.
ATIVIDADE
1. Finalizando o exercício iniciado na aula 6, Projeto: Preparar um Almoço:
a. Salve a linha de base do projeto.

b. Atualize as tarefas.
c. Informe o custo atual do projeto.
2. Desafio: Faça os exercícios 2 e 3 (MS Project) no Openproj.
Aula 09 - Visão Global da Certificação do PMP – Parte I

Bem-vindo à primeira aula da disciplina Visão Geral de Certificação PMP – PMI do
curso de Especialização em Gestão de Projetos!
Nesta aula, você vai ver a importância e a visão geral da Certificação PMP, bem
como as qualificações necessárias para fazer o exame – o que você deve comprovar e
documentar de sua experiência ao realizar tarefas nos domínios do PMI–, além da
Carta de Elegibilidade, que irá informar que você está apto a realizar o exame.
Boa aula!
9.1 Introdução
Segundo Kerzner (2005), ao longo de quase três décadas, o gerenciamento de projetos era tido
como um processo inovador, mas estava longe de ser visto como essencial para as organizações. Via-
se nele uma ameaça potencial às linhas tradicionais de autoridade e, na maioria dos casos, utilizava-se
apenas uma gestão parcial dos projetos.
Em meados da década de 1990, essa mentalidade começou a naufragar, em grande parte, devida a
duas recessões econômicas nos Estados Unidos. As organizações foram obrigadas a criarem novos
produtos de qualidade em prazos cada vez menores, buscando atingir uma relação de confiança de
longo prazo com os clientes.
Hoje, com a constante evolução dos projetos, adotar uma metodologia de gerenciamento de projetos
passou a ser um diferencial no desempenho das organizações. Com seus procedimentos, métodos e
ferramentas definidos, as organizações tiveram um crescimento da eficiência na gestão e controle dos
projetos, atingindo a redução de custos e o aumento da qualidade dos produtos de serviços.
Segundo o Project Management Institute (PMI), 10 trilhões de dólares são gastos anualmente no
mundo em projetos, o que equivale a 25% do PIB mundial. Estima-se que 16 milhões de profissionais
atuam em gerenciamento de projetos. Como poucos desses profissionais são certificados, a Certificação
Project Management Professional (PMP) do PMI passou a ser um diferencial, trazendo uma série de
benefícios para a carreira, empregadores e clientes, pois é uma das mais respeitadas e mundialmente
reconhecidas na área de gerenciamento de projetos.
9.2 Importância e Visão Geral da Certificação PMP
A certificação é um passo importante para os gerentes de projetos que desejam demonstrar para si
mesmos, para os seus pares e para os seus empregadores a sua alta qualificação em gerenciamento de
projetos. O esforço para obtê-lo deve ser feito de modo organizado e com as ferramentas apropriadas.
O incremento da atividade, no que se refere à certificação dos gerentes de projeto, depõe em favor do
incremento do profissionalismo em gerenciamento de projetos, que deve levar as organizações ao
próximo nível ( SOTILLE, 2004, p. 37).
Para Kerzner (2005), no futuro, os gerentes de projetos terão devidamente reconhecidos sua
contribuição para com os resultados finais da empresa. Disparar no mensageiro não será mais
necessário, pois, a mensagem por ele trazida irá permitir o cumprimento das expectativas de todos. Os
gerentes de projetos, juntamente com todos os funcionários não executivos da empresa, deixarão de
ser informados a respeito das margens financeiras da empresa apenas no fim do ano fiscal. Serão
também investidos de autoridade para enfrentar problemas potenciais mediante o gerenciamento pró-
ativo de seus projetos, em vez de ficarem limitados a reagir a fatores de risco já em desenvolvimento.
Os gerentes de projetos do futuro terão autoridade para agir como catalisadores das mudanças e da
melhoria de qualidade dentro das empresas, desempenharão papéis centrais quanto ao cumprimento
das metas financeiras da organização. Sua capacidade de avaliar a viabilidade financeira dos projetos
será reconhecida em todo o grupo, e eles terão poderes para influir nos estudos de viabilidade e na
orçamentação dos projetos.
Segundo Sotille (2004, p. 35), o processo de certificação pode ser bastante exigente, seja para um
estudante laureado, seja para um profissional experiente. O auto-estudo pode vir a ser a única opção
para aqueles que atuam em regiões afastadas dos grandes centros ou para aqueles que acreditam
possuir grande capacidade de concentração e absorção através da leitura do guia básico e da literatura
adicional fornecida por cada instituto.
A leitura detalhada do The Project Management Body of knowledge (PMBOK Guide), guia com a
metodologia de gerenciamento de projetos editado pelo PMI, é obrigatória. Recomenda-se responder o
maior número de questões similares às da prova, disponíveis em literatura e websites especializados.
Contudo, o exame não se baseia apenas no PMBOK Guide. Abrange muitas fontes de conhecimento,
que correspondem a dezenas de livros.
Outro método muito bom de preparação é o estudo em grupo, contudo, a preparação ideal é a
realização de cursos específicos. As horas aproveitadas nesses cursos poderão ser comprovadas
mediante o histórico de disciplinas em cursos de graduação ou pós-graduação, por exemplo. A
vantagem desse método de preparação é ter como mentores profissionais certificados que já passaram
pelo processo, além do contato e da troca de informações com os outros alunos.
9.2.1 Definição de PMP

A certificação Project Management Professional (PMP) é a credencial mais reconhecida atualmente
entre os profissionais de gerenciamento de projetos. Ela vem sendo cada vez mais exigida pelas
organizações como pré-requisito para contratações de gerentes de projetos. Ela é emitida pelo PMI aos
profissionais que satisfaçam a todas as condições do Programa de Certificação. O portador dessa
credencial participa do maior e mais prestigiado grupo de profissionais na comunidade de
Gerenciamento de Projetos ( HELDMAN, 2003).
9.2.2 Definição de PMI

O PMI foi fundado em 1969 na Philadelphia – Pennsylvania (EUA). O PMI é uma instituição sem fins
lucrativos com membros associados em todo o mundo. Ele desenvolve normas, seminários, programas
educacionais e certificação profissional e possui mais de 160.000 membros em todo o mundo e já
certificou mais de 90.000 PMP ( DINSMORE, 2005).
9.2.3 Benefícios da Certificação

O gerenciamento de projetos proporciona inúmeras vantagens sobre as demais formas de
gerenciamento, tendo se mostrado eficaz em conseguir os resultados desejados dentro do prazo e do
orçamento definido pela organização ( VARGAS, 2005). A principal vantagem do gerenciamento de
projetos é que ele não é restrito a projetos gigantescos, de alta complexidade, orçamento e tamanho,
em qualquer linha de dados.
Para Heldman (2003), a certificação sempre se destacará em relação à concorrência. Se você é

certificado e está competindo com um gerente de projeto sem certificação, é muito provável que seja
escolhido. A certificação demonstra dedicação ao crescimento e melhoria profissional e adoção de
padrões profissionais avançados.
Segundo Vieira (2003), o PMP é a credencial mais reconhecida atualmente para os profissionais de
gerenciamento de projetos e vem sendo cada vez mais exigida pelas organizações como pré-requisito
para contratações de gerentes de projetos.
Para Heldman (2003), a certificação em PMP demonstra seu interesse em crescer na carreira
profissional e que você não se intimida com o trabalho árduo para conseguir o que deseja. Os possíveis
empregadores interpretarão seu empenho em conseguir essa certificação como um comportamento
independente, de muita força, e voltado para o sucesso.
Benefícios para o profissional:

Ampliação da empregabilidade.
Aceleração do crescimento profissional.
Reconhecimento do grau de qualificação atestado internacionalmente.
Incremento do valor e reconhecimento dentro da organização.
Benefícios para a organização:

Alinhamento com metodologias normatizadas e aceitas internacionalmente.
Qualidade e efetividade do gerenciamento de projetos.
Agregação de credibilidade e valor aos prestadores de serviços.
Motivação dos colaboradores para buscar crescimento profissional.
Redução de custos decorrentes da melhor administração de implantação dos projetos da
empresa.
PINTO (2006) constatou, em sua pesquisa sobre benchmarketing, que os benefícios obtidos com a
gerência de projetos são (Gráfico 1.1):
Gráfico 1.1 – Benefícios Obtidos com a Gerência de Projetos

Fonte: Pinto, 2006.
9.3 Qualificações para Fazer o Exame

Segundo Vieira (2003), para obter a Certificação PMP, o profissional deve satisfazer a determinados
requisitos de formatação acadêmica e de experiência profissional, estar em concordância e aderir ao
"Código de Conduta Profissional" (Code of Professional Conduct), além de passar no Exame de
Certificação PMP.
Quem pode se candidatar? Para responder a essa pergunta recorremos a Sotille (2004). Segundo ele,
podem se candidatar:
Profissionais que realizam seus trabalhos sob supervisão e são responsáveis por todos os
aspectos do ciclo de vida do projeto.
Lideram e dirigem times multifuncionais para entregar projetos com restrições de prazo,
orçamento e recursos.
Demonstram conhecimento suficiente e experiência para aplicar apropriadamente uma
metodologia a projetos que têm requisitos e entregas razoavelmente bem definidos.
Recentemente, o PMI incorporou as tarefas requeridas para efetivamente liderar e dirigir

(supervisionar, controlar) projetos ao processo de aplicação. No Quadro 1.1, a seguir, apresentamos os
requisitos para a elegibilidade.
Quadro 1.1 – Requisitos para a Elegibilidade
* Experiências com mais de 8 anos não serão consideradas.
Como parte do processo de inscrição, os candidatos são requisitados a comprovar e documentar sua
experiência em realizar as tarefas nos seguintes domínios:
Processo de Iniciação: reconhecer que um projeto ou fase deva iniciar e comprometer-se a

fazê-lo.
Processo de Planejamento: elaborar e manter um esquema de trabalho viável para atingir
as necessidades de negócio que o projeto foi planejado para endereçar.
Processo de Execução: coordenar pessoas e outros recursos para conduzir o que foi
planejado.
Processo de Controle: garantir que os objetivos do projeto sejam atingidos, monitorando e
medindo o progresso e tomando ações corretivas quando necessário.
Processo de Encerramento: formalizar a aceitação do projeto ou fase dele e conduzi-lo a um
final.
De acordo com o PMI, o candidato deve efetuar o seu cadastramento junto à instituição, conforme a
seguir:
9.3.1 Cadastramento junto ao PMI

De acordo com Sotille (2004), o cadastramento junto ao PMI pode ser feito da seguinte maneira:
Inscrição via Internet por meio do website: http://www.pmi.org/certapp

Ou por meio de carta, enviando o formulário preenchido para: PMI Cerfification
Department, Four Campus Boulevard, Newton Square, PA 19073-3299 – USA.
Os campos para o nome no formulário devem ser preenchidos "exatamente" conforme a identidade ou
outro documento de identificação que vier a ser utilizado. Esse documento deve possuir foto, pois, de
outro modo, pode haver problemas na identificação no dia do exame. Se você tem graduação superior,
deve entrar com dados sobre a instituição onde se graduou.
Figura 1.1 – Criação de Nova Conta via Internet

Fonte: Sítio da PMI.
9.3.2 Formulário de Verificação de Experiência

O próximo passo é fornecer informações que documente sua experiência profissional em gerenciamento
de projetos. É necessário preencher um conjunto de documentos para cada um dos projetos em que
você atuou.
Os pré-requisitos para as informações a serem prestadas são os seguintes, conforme apresentados na

Figura 1.2.
Figura 1.2 – Detalhes da Organização em que se Desenvolveu Projetos

A experiência é requerida em cada uma das seguintes áreas de processo: iniciação, planejamento,
execução, monitoramento e controle e encerramento.
Obs.: Caso as horas sejam lançadas fora dos períodos permitidos, elas serão rateadas.
9.3.3 Papéis no Projeto (Project Role)

Escolha entre os seguintes papéis no projeto:
Colaborador
Supervisor
Gerente
Líder de Projeto
Gerente de projeto
Educador
Consultor
Administrador
Outro
9.3.4 Coleta de Informações de Contato dos Projetos

Os candidatos serão requisitados a fornecer informações de contato de cada projeto submetido na
inscrição.
Durante o período de revisão da inscrição, se esta for selecionada para ser auditada, o PMI vai
contactar os gerentes indicados na inscrição, de modo a validar a experiência documentada.
Figura 1.3 – Contatos da Organização em que se Desenvolveu Projetos

Figura 1.4 – Coleta de Informações de Contato dos Projetos

9.3.5 Preenchimento das Horas de Experiência em cada Área

Figura 1.5 – Experiências em cada Área
Figura 1.6 – Complemento das Experiências em cada Área

Obs.: Lembre-se de que, em um projeto, o maior número de horas usualmente concentra-se na

execução dele.
Obs.: O campo onde você sumariza as entregas gerenciadas no projeto comporta no máximo 500
caracteres.
9.3.6 Relatório Final de Experiência

Ao final do processo de reporte das experiências, é emitido um relatório que mostra todas as
experiências submetidas e informa se os requisitos necessários em termos de meses e horas foram
atingidos.
Figura 1.7 – Relatório Final de Experiência

9.3.7 Educação em Gerenciamento de Projetos

Escolha a opção Atualizar sua Educação em Gerenciamento de Projetos.
É necessário um mínimo de 35 horas de contato ou treinamento formal em gerenciamento de projetos

(uma hora de contato é equivalente a uma hora de treinamento ou instrução recebida). Não há período
de tempo associado com esse requisito. Desse modo, os candidatos podem documentar toda a
educação em gerenciamento de projeto, independente de quando foi recebida.
Figura 1.8 – Documentar Educação em GP

Para realizar o procedimento de documentação: Insira o nome do curso e a instituição em que foi
realizado (Figura 1.8). Qualquer curso relacionado (disciplina na faculdade, curso de extensão etc.) vale
como comprovação. Na seqüência, informe se o curso foi feito junto a uma seção do PMI. (Figura 1.9).
Figura 1.9 – Curso Feito junto ao PMI

9.3.8 Nome no Certificado

Entre com o seu nome exatamente como ele deve aparecer no seu certificado. Este nome não tem de
ser o mesmo que aparece no documento que você vai utilizar para ser admitido ao recinto do teste.
9.3.9 Código de Conduta Profissional

Revise o código de conduta e marque "Eu concordo".
Figura 1.10 – Código de Ética

9.3.10 Revisão
Verifique se todos os passos necessários à submissão da aplicação foram concluídos.
Marque a opção que confirma que todos os dados são precisos e completos.
Submeta ao PMI.
9.4 Carta de Elegibilidade

A PMP Examination Elegibility Letter informa que você está apto a realizar o exame e também a data
até a qual você poderá fazê-lo (1 ano de prazo).
O PMI tem processado as aplicações via Internet em cinco dias úteis e informado o resultado via e-
mail. As aplicações por carta levam até 20 dias para serem processadas. Candidatos que não
receberem a carta via e-mail devem enviar um e-mail para pmpquestions@pmi.org, com nome,
número de identificação e data da submissão (ou pelo telefone 1-610-356-4600 em inglês).
Período de elegibilidade: vai ser dado 1 ano para que o exame seja feito. Esse período de
elegibilidade inicia quando a inscrição do candidato é aceita.
Número de vezes que os candidatos poderão fazer o exame: os candidatos têm até três
oportunidades para fazer e passar no exame PMP dentro do período de elegibilidade. Se o candidato
não obtém sucesso na terceira tentativa, vai ter de aguardar um ano a partir da data de sua terceira
tentativa mal-sucedida antes de obter permissão para realizar o exame novamente.
O PMI seleciona aleatoriamente um percentual das aplicações (aproximadamente 10%) para participar
do processo de auditoria. Uma vez que o pagamento tenha sido feito, você vai ser notificado se foi ou
não selecionado.
Aula 10 - Visão Global da Certificação do PMP – Parte II

Nesta aula, você vai aprender sobre auditoria e sobre o exame e vai ver, também,
algumas dicas para a Certificação PMP e a manutenção da Certificação. Boa aula!
10.1 Auditoria
A carta de elegibilidade informa que, após o pagamento, o PMI seleciona aleatoriamente um percentual
das aplicações para participarem do processo de auditoria. Atualmente, 10% dos candidatos são
selecionados. Por isso é que você deverá manter cópia de diploma e currículo para eventual solicitação.
Não é necessário enviar nenhum documento, a menos que o candidato venha a ser selecionado,
quando, então, será contactado pelo PMI para que envie cópias dos documentos, com a devida
tradução.
Notificação de Auditoria
Uma vez que o pagamento tenha sido efetuado, os candidatos selecionados para auditoria serão
notificados eletronicamente. Se você for selecionado, vai ser fornecido um link na Internet com
informações detalhadas.
Para os candidatos auditados, a contagem do tempo do período de elegibilidade vai ser paralisada,
retomando quando os requisitos de auditoria forem satisfeitos.
10.2 Dados do Exame e Pagamento

Antes de agendar o exame, é necessário retornar ao site do PMI ( http://www.pmi.org/certapp),
preencher alguns dados e efetuar o pagamento. Esse procedimento detalhado (em inglês) pode
também ser encontrado em: http://www.pmi.org/pdf/pdc_pmpscheduling.pdf.
Informações Importantes
Informar o programa a ser testado: Project Management Professional.
Informar a linguagem do Exame: Language Aid Requirement: Portuguese (Brazilian) – as
questões virão em inglês, porém, ao pressionar a opção de, serão apresentadas em português.
Informe se você vai fazer o exame por escrito ou no computador.
Escreva exatamente o nome que está em seu documento de identificação.
A tabela 2.1 apresenta os valores a serem pagos em cada situação. A melhor opção de pagamento é
via cartão de crédito internacional (o site na Internet é seguro).
Tabela 2.1 – Taxas de Inscrição

Pagamentos (em US$) Membro Membro Estudante Não Filiado
Filiação (anuidade) US$ 119.00 US$ 30.00 –
Adicional na 1ª inscrição US$ 10.00 US$ 10.00 –
Filiação a uma Seção (usual) US$ 20.00 US$ 20.00 –
VALOR FILIAÇÃO AO PMI US$ 149.00 US$ 60.00 –
VALOR INSCRIÇÃO PMP US$ 405.00 US$ 405.00 US$ 555.00
Devido ao menor valor total, recomenda-se fazer a filiação ao PMI antes de fazer a aplicação para o
exame, uma vez que o sistema detecta a situação atual do candidato no momento do pagamento (não
é oferecida a opção de filiação junto com o pagamento do exame). O melhor modo de se filiar ao PMI é
por meio do site: https://secure.pmi.org/memberapp/code/join.asp.
A filiação pode ser feita como membro Estudante:
Membro estudante não tem direito a voto e necessita comprovar estar em fase de graduação
em qualquer área, para ser considerado apto a submeter-se à aplicação. Os cursos de
mestrado, doutorado e MBAs também são aceitos.
A filiação como estudante somente pode ser feita por carta. O Membership Application deve
conter o período do curso e o nome do aluno, além de uma carta (em inglês) da instituição
onde o aluno estudou, assinada e datada.
Reembolsos em Caso de Desistência

O reembolso deve ser solicitado por escrito em até um mês antes de a data expirar. Quem já fez o
exame ou não cancelou no prazo junto ao centro autorizado não tem direito. O PMI retém uma taxa de
US$ 100.00.
10.3 Agendamento do Exame

A notificação recebida na carta/e-mail de elegibilidade direciona os candidatos para realizar o
exame no centro autorizado, onde se pode selecionar o local e a data do exame.
O exame deve ser agendado com pelo menos seis semanas de antecedência da data desejada.
Caso você resida a mais de 300 km de um centro autorizado, é possível formar um grupo para
solicitar ao PMI um exame por escrito. Caso contrário não será possível.
Seu código de identificação PMI será solicitado. O código termina por um E, podendo ser
localizado no topo da carta de elegibilidade fornecida pelo PMI.
Locais para o exame:
Belo Horizonte
Instituto Cultural Brasil Estados Unidos (ICBEU)
Belo Horizonte, MG, Cep 30160-011
Fone: 55-313-271-7255
Cód.: 8365
Brasília
Casa Thomas Jefferson
(SGAN) Setor de Grandes Áreas Norte
Brasília, DF, Cep 70840-060
Fone: 55-61-3347-4040
Cód.: 8317
São Paulo
Associação Alumni Prometric Testing Center
Rua Brasiliense, 65
São Paulo, SP, Cep 04729-110
Fone: 55-11-5644-9782
Cód.: 8328
Porto Alegre
Instituto Cultural Brasileiro Norte-Americano
Rua Riachuelo, 1257
Porto Alegre, RS, Cep 90010-271
Fone: 55-51-3225-2255
Cód.: 8324
Recife
Associação Brasil América (ABA)
Avenida Rosa e Silva, 1510
Recife, Cep 52020-220
Fone: 55-81-3427-0200
Cód.: 8325
Rio de Janeiro
Instituto Brasil Estados Unidos (IBEU)
Avenida Nossa Senhora de Copacabana, 690
Rio de Janeiro, RJ, Cep 22050-000
Fone: 55-21-2255-5830
Cód.:8326
Remarcação de Exame
O exame pode ser reagendado ou cancelado até cinco dias úteis antes da data previamente
marcada, contactando diretamente, por telefone, o centro autorizado (e não o local onde será
feito o exame).
Caso a remarcação (ou cancelamento) não seja feita, os candidatos vão ter de refazer o
pagamento da taxa ao PMI.
É necessário digitar as quatro primeiras letras do sobrenome como senha no site, ao fazer a
remarcação.
10.4 Resumo do Roteiro

A seguir, apresentamos o resumo do roteiro:
1. Filiação ao PMI e pagamento da filiação.

2. Aguardar um e-mail confirmando que você está realmente filiado ao PMI (3 dias).
3. Fazer o cadastramento para a prova.
4. Receber resposta do PMI (carta de elegibilidade), dizendo que sua aplicação foi analisada e que
você deve efetuar o pagamento para continuidade do processo.
5. Fazer o pagamento.
6. Receber aprovação (no mesmo momento do pagamento).
7. Verificar em https://www.pmi.org/certapp/ se seus dados estão corretos. Se precisar alterar
qualquer informação, contate o PMI pelo customercare@pmi.org. A partir de então, você
terá um ano para se inscrever para o exame.
10.5 Dicas para Certificação PMP

Segundo Sotille (2004, p. 35), as dicas para o exame de certificação são:
Ter vontade – O primeiro passo para a certificação é possuir o desejo de se certificar. Sem um desejo
profundo vai ser difícil encontrar a motivação necessária para se preparar apropriadamente.
Vencer o temor – O receio de enfrentar o exame é esperado e provavelmente benéfico. Mas pode ser
vencido falando com aqueles que já fizeram o exame e com colegas conhecidos e de confiança.
Ganhar coragem – O candidato deve pensar nos milhares que já passaram por processo semelhante,
naqueles sem grande experiência profissional e naqueles que têm de viajar quilômetros e se distanciar
de suas residências e famílias para fazer o exame. Somente quando a coragem é maior que o medo,
tem-se a motivação necessária para fazer o exame e obter a certificação.
Obter informações – O programa completo da certificação pode ser obtido pelo site do PMI.
Coletar o material – Deve-se ter ao menos uma cópia do PMBOK, certificando-se que a versão deste
é a que está sendo requisitada no exame. Deve-se suplementar o material de leitura com livros sobre:
custo, qualidade, cronograma aquisições/subcontratação. Livros específicos de preparação para a
certificação também são um auxílio importante. É interessante dispor de cartões com perguntas e
respostas, lembretes e resumos, possibilitando revisão rápida dos muitos tipos de questões no exame.
Conhecer o linguajar – Um glossário de termos atualizados (e se possível na língua em que se vai

fazer a prova) é fundamental.
Saber sobre os processos – É importante conhecer a definição, o propósito, os processos e os

métodos de gerenciamento de projetos.
Ler o Guia – Na certificação PMP, cerca de 70% das questões vêm diretamente do PMBOK. Esse deve
ser o documento básico para suportar o estudo. Pode haver questões sobre termos no glossário e, em
geral, cerca de 10% delas são relativas a conhecimento relacionado a gerenciamento de projetos.
Estudar o material – A leitura do material deve ser acompanhada por um caderno de notas para
escrever e/ou realçar informações importantes. Conforme o período de leitura aumenta, também
aumenta o alcance e a profundidade do conhecimento sobre o gerenciamento de projetos. Assim, é
importante alocar o tempo devido para ler o material e para todo o planejamento estratégico.
Resolver questões de exemplo – O PMI disponibiliza questões de exemplo em seu website

( http://www.pmi.org), além daquelas que podem ser encontradas em publicações específicas.
Quando for possível responder a um conjunto de questões em um tempo médio inferior a 50 segundos,
tem-se velocidade e disciplina necessárias para fazer a prova.
Decidir fazer o exame – É um extremo, de um lado, aqueles que desejam conhecer o conteúdo
perfeitamente e atrasam ao máximo a data do exame, e de outro, aqueles que tomam o exame sem a
devida preparação. Não há um período de preparação recomendado, porém pelo menos sete em cada
dez áreas devem ser totalmente dominadas para se pensar em marcar a data.
Segundo Dinsmore (2005), são necessários oito passos para se obter a certificação. Abordaremos
cada um deles a seguir.
Obter a carta de Elegibilidade – 1º Passo

Realizar um curso preparatório em uma instituição reconhecida pelo PMI. Aproveitar bem cada hora de
treinamento com participação e anotações. Não se esquecer de guardar bem o certificado, pois poderá
ser necessário o envio da cópia dele para o PMI. Montar uma planilha com os nomes dos projetos,
datas de início e término de sua participação em cada um deles e a quantidade de horas em cada uma
das fases consideradas (iniciação planejamento, execução, controle e encerramento).
Faça o seu Projeto de Estudo – 2º Passo

Escrever o período em que deseja fazer a prova. Considerar todas as datas que não são "dias úteis"
para estudar. Atribuir uma quantidade de dias para estudo de cada conhecimento. Reservar datas para
a realização de exames simulados com quatro horas de duração e pelo menos um dia de folga. Chegar
com antecedência para poder ir até o local da prova. Distribuir seu tempo pelas seguintes etapas:
avaliação inicial, estudo de cada área de conhecimento, período de reforço, testes simulados e folga.
Avaliação Inicial – 3º Passo

Estudar muito e de forma correta é a chave para o seu sucesso. Fazer um exame de simulado para
identificar seus pontos fracos, médios e fortes. Visite o website do PMI para obter informações mais
recentes sobre a certificação e descobrir o local de teste mais perto de você.
Estudo de Cada Área de Conhecimento – 4º Passo

Estudo individual: começar a estudar pelos seus pontos fracos, depois médios e finalizar com os pontos
fortes. Fazer exercícios ao término do estudo de cada área para se certificar de que passou para a faixa
superior. Usar um método que seja eficiente para pelo menos você memorizar todas as entradas,
técnicas/ferramentas e saídas dos 39 processos citados no guia ( PMBOK, 2004). Um método
eficiente é ler todos seguidamente e escrevê-los de punho diversas vezes. Existe uma coerência muito
grande nos processos em si e entre os mesmos. Usar uma palavra-chave para cada um é um
facilitador. Anotar suas dificuldades.
Estudo em grupo: distribua a carga de estudos entre os participantes do grupo, de forma que cada um
seja o "instrutor" das áreas nas quais tem maior proficiência. Faça os exercícios e discuta o porquê de
cada resposta, pois uma abordagem diferente para um mesmo assunto ajuda a reforçar os conceitos.
Período de Reforço – 5º Passo

O objetivo agora é ter um índice de acerto superior ao atingido na fase anterior. Rever as dificuldades
anotadas durante os estudos, reler o material e suas anotações de aula e fazer mais exercícios.
Testes Simulados – 6º Passo

Fazer exercícios de concentração; acostumar-se aos horários do dia do exame; fazer pelo menos dois
simulados de 200 questões em quatro horas de duração; estudar novamente as áreas em que obteve
menor desempenho; eliminar seus pontos fracos; utilizar softwares de simulação.
Dia de Folga – 7º Passo

Descansar e não se preocupar com o exame nesse dia. Fazer atividades que lhe dão prazer. Não
esquecer de deixar seus documentos e a carta de elegibilidade separados.
Dia da Prova – 8º Passo

Chegar com antecedência no local do exame. Descansar cinco minutos ao final de cada hora.
Você poderá entrar na sala da prova apenas com o seu documento de identidade e uma calculadora
com as quatro operações básicas, raiz quadrada, percentual e memória numérica. Papel de rascunho,
lápis e borracha serão fornecidos por eles. Será dado um período de quinze minutos para familiarização
com o software de exame. Usar bem cada minuto disponível, anotar fórmulas, palavras-chave ou outra
anotação que for necessária. Só marque a sua resposta após ler todas as respostas apresentadas. Leia
muito bem o enunciado e, acima de tudo, mantenha a calma e se esforce para responder pelo menos
cinqüenta questões por hora.
Heldman (2003), no Guia para o Exame Oficial do PMI, orienta ler com cuidado as questões do
exame, procurando se certificar do que a questão está tratando e não se sinta tentado a responder de
imediato.
As questões não respondidas são pontuadas como respostas erradas. É melhor arriscar uma resposta
do que deixar uma pergunta sem responder. Se você não tiver certeza de uma resposta, use um
processo de eliminação para, primeiro, identificar as respostas obviamente incorretas. Restrinja as
demais opções, voltando à pergunta, procurando palavras-chave que possam dar uma dica da
resposta.
Você receberá papel de rascunho para utilizar durante o exame. Assim que chegar ao seu lugar,
escreva todas as fórmulas e quaisquer outras informações que possam lhe ajudar a se lembrar do que
estudou. Assim, você pode relaxar um pouco porque sabe que não precisará lembrar de todas as
fórmulas quando precisar de alguma delas numa questão do exame – você poderá simplesmente
consultar o seu papel de rascunho.
10.6 Manutenção da Certificação

O certificado PMP tem uma validade de três anos. Dentro desse período, o PMP tem de
satisfazer os requisitos do Professional Development Program (PDP) para manter o certificado
PMP.
Envie relatório de atividade ao PMI em até três anos, a partir de certificação PMP, de modo a
reunir a comprovação de sessenta PDUs (Professional Development Units).
Serão contabilizadas como PDUs: participação em cursos, atividades comunitárias e
associativas, palestras, moderador ou membro de comitês, dirigente do PMI, horas de auto-
estudo ou atividades profissionais.
Para Saber Mais
Veja no texto " O PMI – Project Management Institute e a Certificação PMP- Project
Management Professional", do autor Mauro Afonso Sotille, o contexto da importância da
certificação e o valor da certificação.
Veja, também, um resumo de fórmulas para a certificação, disponível no endereço:

http://www.pmtech.com.br/PMP/Resumo_formulas.pdf.
Resumo
Por que todo mundo quer se tornar gerente de projeto? Porque é aí que está a agitação. Em um
mundo no qual o emprego é incerto, e a única constante é a mudança, os recursos da gestão de
projeto transcendem os limites das empresas e das organizações para criar carreiras excitantes e
com altos salários.
As pessoas de talento são atraídas pela mudança e pela inovação. Por isso, a certificação PMP vai
ter um papel importante para você atingir seus objetivos. Ela garante a alavancagem de sua
carreira profissional e deixa claro que você não deverá se intimidar com o trabalho árduo para
conseguir o que deseja. A certificação sugere motivação e apetite pelo sucesso, criando
oportunidades para futuros avanços profissionais tanto em seu campo de atuação quanto em
novas áreas que você pretenda explorar.
Referencias
BELBIN, R. Meredith. Management Teams: why they succeed or fail. Oxford: Butterworth Heinemann,
1994. 179p
CHATFIELD, Carl; JOHNSON; Timothy. Microsoft Office Project 2007 – passo a passo. São Paulo:
Bokman, 2008.
CLELAND, David I; IRELAND, Lewis R. Gerência de projetos. Rio de Janeiro: Reichmann & Affonso,
2002.
DINSMORE, P. C. Como se tornar um profissional em gerenciamento de projetos. 2. ed. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 2005, 342 p.
GIDO, Jack; CLEMENTS, James P. Gestão de projetos. São Paulo: Thomson Learning, 2007.
GOLDBARG, M. C. Trabalho em times: ferramenta eficaz para a qualidade total. São Paulo: Makron
Books do Brasil, 1994.
GOLDBARG, M. C. Qualidade substantiva. São Paulo: Makron Books do Brasil, 2000.
GUIA PMBOK. Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute.
PMI Stander Boarder, EUA, 4. ed. 2008.
HELDMAN, K. Guia para o exame oficial do PMI. 5. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003, 430 p.
HELDMAN, Kim. Gerência de projetos: guia para o exame oficial do PMI. Tradução de PMP: Project
Management Institute, por Teresa Cristina Felix de Souza. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
KERZNER, H. Gestão de projeto: as melhores práticas. Porto Alegre: Bookman, 2005, 519 p.
MENDES, João Ricardo Barroca. Gerenciamento de projetos na visão de um gerente de projetos. Rio de
Janeiro: Ciência Moderna Ltda., 2006.
PFEIFFER, Peter. Facilitação de projetos – conceitos e técnicas para alavancar equipes. Rio de Janeiro:
Brasport, 2006.
PINTO, A. Estudo de benchmarking em gerenciamento de projetos. 2006. Disponível em:

< http://www.pmirio.org.br/> Acesso em: jul. 2007.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (PMI). Project Management Body of Knowledge (PMBOK). 3.

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SOTILLE, M. A. O que é preciso saber para obter a certificação PMP do PMI. Mundo PM. Rio de Janeiro,
n.1, a.1, p. 32-37, out./nov. 2004.
VALERIANO, Dalton. Moderno gerenciamento de projetos. São Paulo: Prentice Hall, 2005.
VALLE, André Bittencourt do; SOARES, Carlos Alberto Pereira; FINOCCHIO JR, José; DA SILVA, Lincoln
de Souza Firmino. Fundamentos de gerenciamento de projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2007.
VARGAS, R. V. Gerenciamento de projetos: estabelecendo diferenciais competitivos. 5. ed. Rio de

Janeiro: Brasport, 2005, 250 p.
VARGAS, Ricardo Viana. Gerenciamento de projetos. 7. ed. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
VARGAS, Ricardo Viana. Microsoft Office Project 2007. Rio de Janeiro: Brasport, 2009.
VIEIRA, M. F. Gerenciamento de projetos de tecnologia da informação. Rio de Janeiro: Campus,

2003, 294 p.
Glossário
A
Alocação (alocado, alocar)
Parte da capacidade de um recurso dedicado ao trabalho em uma tarefa específica.
Atividade
Porção do trabalho definida que consome tempo; também conhecida como tarefa.
Atribuição (Atribuir)
Associação de um recurso de trabalho (pessoa ou parte de um equipamento) a uma tarefa.
B
Belbin
As competências únicas em Gestão de Recursos Humanos reconhecidas pelo Belbin Associates
levaram a gestão total a obter a representação exclusiva para Portugal na aplicação do
método e na venda do Programa de Diagnóstico Comportamental.
Baseline
Pode ser um único produto de trabalho, ou um conjunto de produtos de trabalho que podem
ser usados como uma base lógica de comparação.
C
Ciclo de vida do projeto/Project Life Cycle
Um conjunto de fases do projeto, geralmente em ordem sequencial, cujos nomes e
quantidades são determinados pelas necessidades de controle da organização ou organizações
envolvidas no projeto. Um ciclo de vida pode ser documentado com uma metodologia.
Cliente
Entidade que fornece os fundos necessários para realizar um projeto. Pode ser uma pessoa,
uma organização ou um grupo de pessoas ou organizações.
Criatividade
É o processo que resulta em um produto novo que é aceito como útil e/ou satisfatório por um
número significativo de pessoas em algum ponto no tempo.
Custo
Valor que o cliente concordou em pagar por um produto ou serviço integrante do projeto.
E
EAP (Estrutura Analítica do Projeto) ou WBS (Work Breakdown
Structure)
Árvore hierárquica de elementos ou itens de trabalho que serão realizados ou produzidos pela
equipe de projeto durante o projeto.
Entregas (deliverables)
Itens, produtos ou serviços tangíveis que o cliente espera que o fornecedor ou contratado
entregue durante o projeto.
Escopo/Scope
Uma das fases do gerenciamento de projeto, segundo o Guia PMBOK: o trabalho que deve ser
realizado para entregar um produto, serviço ou resultado com as características e funções
especificadas. O escopo é a maneira como nós descrevemos os limites do projeto. Ele define
aquilo que o projeto irá entregar e o que não irá entregar. Em projetos grandes, poderão ser
incluídos as organizações, as transações afetadas, os tipos de dados incluídos, etc.
Escritório de Projetos
Unidade organizacional que suporta o gerenciamento de projetos. Centro de excelência nas
melhores práticas e atua no alinhamento entre os projetos e as estratégias organizacionais.
Estudo de Viabilidade
É o roteiro que constitui o planejamento da empresa já constituída ou a ser criada.
Equipe (Times)
Conjunto de pessoas que se dedicam à realização de um mesmo trabalho.
Expertise
Consiste em características, habilidades, e conhecimento pessoal avançados com o qual
distingue-se um experto de um inexperiente.
F
Feedback
É a transmissão e o retorno da informação. Por exemplo, imagine você dobrando seu carro em
uma curva. Se você virar muito agudamente, receberá informações visuais e terá sensações
internas que lhe informarão que está virando muito.
Ford Motor Company

Companhia de produção de automóveis.
Framework
É uma estrutura de suporte definida em que um outro projeto pode ser organizado e
desenvolvido. Um framework pode incluir programas de suporte, bibliotecas, linguagens de
script e outros componentes para ajudar a desenvolver e juntar diferentes componentes de
um projeto.
G
Gerenciamento de Portfólio (Portifólio)
Um conjunto de projetos ou programas e outros trabalhos agrupados para facilitar o
gerenciamento eficaz desse trabalho, a fim de atender aos objetivos de negócios estratégicos.
Os projetos ou programas do portfólio podem não ser necessariamente interdependentes ou
diretamente relacionados.
Gerenciamento (Gestão) de Projeto

Esforço para atingir um objetivo específico, por meio de um conjunto único de tarefas inter-
relacionadas e atualização eficaz de recurso.
Gerenciamento de Programa/Program
É um grupo de projetos relacionados gerenciados de modo coordenado para obtenção de
benefícios e controle que não estariam disponíveis se eles fossem gerenciados
individualmente.
H
Habilidade/Skill
Capacidade de usar o conhecimento, uma aptidão desenvolvida e/ou uma capacidade de
executar ou realizar uma atividadede modo eficaz e rápido.
Handoffs
Transferência de controle.
Histograma
Corresponde a um gráfico de barras utilizado para representar a variação/dispersão de um
conjunto de dados.
I
Interface
É a fronteira que define a forma de comunicação entre duas entidades.
L
Latência
Estado do que se acha encoberto, incógnito, não-manifesto. Diz-se da atividade ou caráter
que, em certo momento, não se manifesta, mas que é capaz de se revelar ou desenvolver
quando as circunstâncias sejam favoráveis ou se atinja o momento próprio para isso.
Lições Aprendidas
Registros e documentos de projetos, todas as informações e a documentação relativas ao
encerramento do projeto, informações sobre os resultados de decisões a respeito da seleção
de projetos anteriores e informações sobre o desempenho de projetos anteriores e
informações do esforço de gerenciamento de riscos.
M
Mapa Mental (MindMap)
São considerados padrões para criação, gerenciamento e comunicação de ideias com base no
modelo visual do pensamento. Eles apresentam uma visualização bastante intuitiva e
amigável.
MS Project
Ferramenta desenvolvida pela Microsoft para auxiliar no gerenciamento de projetos.
N
Negative selection
Seleção negativa. É a escolha do líder errado pensando ter feito a escolha certa.
O
Openproj
É um gerenciador de projetos com código aberto e gratuito da Projity Incorporated, adquirido
recentemente pela Serena Software. Ele funciona em Windows, Mac, Unix e Linux.
P
Paralelismo/Fast Tracking
Uma técnica de compressão do cronograma de um projeto específico que altera a lógica de
rede para sobrepor fases que normalmente seriam realizadas em sequência, como a fase de
projeto e a fase de construção, ou para realizar atividades do cronograma em paralelo.
PDCA
O ciclo PDCA, ciclo de Shewhart ou ciclo de Deming, foi introduzido no Japão após a guerra,
idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, que efetivamente o aplicou. O ciclo de
Deming tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da
gestão como, por exemplo, na gestão da qualidade, dividindo-a em quatro principais passos.
PMO
Escritório de gestão de projetos ou PMO, como é mais comumente referenciado na literatura
especializada, é a estrutura organizacional que se criou para atender a essa demanda em
termos de coordenação da gestão de projetos em empresas (VALERIANO, 2001). Segundo o
PMI (Project Management Institute), os PMOs são tipicamente implementados para formalizar
e padronizar práticas, processos e operações de gestão.
Processo/Process
Um conjunto de ações e atividadesinter-relacionadas realizadas para obter um conjunto
especificado de produtos, resultados ou serviços.
R
Recursos
Pessoas, equipamentos e materiais (e os custos associados a cada um deles) necessários para
concluir o trabalho de um projeto.
Requisitos
Especificações para um projeto e/ou atributos de um produto ou serviço especificado pelo
cliente.
Restrição/Constraint
O estado, a qualidade ou o sentido de estar restrito a uma determinada ação ou inatividade.
Uma restrição ou limitação aplicável, interna ou externa ao projeto, que afetará o
desempenho do projeto ou de um processo. Por exemplo, uma restrição do cronograma é
qualquer limitação ou condição colocada em relação ao cronograma do projeto que afeta o
momento em que uma atividade do cronograma pode ser agendada e geralmente está na
forma de datas impostas fixas. Uma restrição de custos é qualquer limitação ou condição
colocada em relação ao orçamento do projeto, como fundos disponíveis ao longo do tempo.
Uma restrição de recursos do projeto é qualquer limitação ou condição colocada em relação à
utilização de recursos, como quais habilidades ou disciplinas do recurso estão disponíveis e a
quantidade disponível de um determinado recurso durante um prazo especificado.
Resultado
O produto, serviço ou evento final que o projeto pretende criar.
Risco/Risk
Um eventoou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo nos
objetivosde um projeto.
S
Sequência
Ordem cronológica na qual as tarefas ocorrem.
Stakeholders
Indivíduos ou organizações que estão envolvidos diretamente com o projeto ou são afetados
positiva ou negativamente com sua execução ou resultados.
T
Tempo
Duração estimada e necessária para realizar uma tarefa. Medida arbitrária de duração das
coisas, dos fenômenos. Prazo, demora.
Sistematização de Aprendizagem
Trabalhando com o MS-Project ou com OpenProj
O Microsoft Project ou Openproj são programas do ambiente Windows indicados para o planejamento e
acompanhamento de projetos. Ambos são programas "populares" para esse tipo de atividade, portanto
o Gerente de Projeto deve utilizá-lo com habilidade e destreza.
Com eles é possível, por meio de um conjunto de planilhas e gráficos, visualizar um projeto centrado
em diversos interesses como prazos, custos e recursos, administração dos recursos. Além disso, lhe
mantém informado e lhe ajuda a controlar o trabalho, as agendas, as finanças do projeto e gerar
diversos relatórios de controle. Eles também permitem comparar o planejamento inicial com o efetivo
andamento do projeto (Linha de Base).
Projeto: Construção de Casa Popular

A atividade de sistematização consiste na elaboração de um projeto para a construção de casa popular.
Para realizar esta atividade você poderá utilizar um dos dois softwares e deverá enviar para o Professor
em um destes dois software e também em .Doc (Word, por exemplo), usando como base o Manual de
Trabalhos Acadêmicos da UCB (Monografia).
Contextualização do Projeto Construção de Casa Popular:

A empresa que você trabalha vai fazer 10 anos no próximo semestre. Para comemorar, ela decidiu doar
uma casa popular para a comunidade e alocou você para desenvolver e gerenciar o projeto de
construção da casa.
Sendo assim, observe alguns importantes:
a. O Projeto de Construção da Casa Popular terá início na segunda-feira, coincidentemente na

segunda (2ª) semana após iniciar esta disciplina que você está cursando;
b. Vc deve dividir o Projeto de acordo com as 05 fases previstas na Metodologia PMBOK, mais
atual;
c. O projeto terá a duração de 39 semanas;
d. O calendário utilizado é o calendário padrão brasileiro, ou seja, a semana começa no domingo e
termina no sábado, os dias de trabalho vão de 2ª (segunda) a 6ª (sexta-feira), o que equivale
a cinco dias de trabalhos semanais; Sábado e domingo são dias em que não há trabalho;
e. Haverá expediente nos feriados;
f. A jornada de trabalho é de 8h diárias (de 08h às 12h e de 13h às 17h);
g. Os recursos humanos para a construção da casa estão distribuídos da seguinte forma:
2 Pedreiros (Rubéns e Paulo) 2 Serventes (Sérgio e Sidney)

1 Bombeiro hidráulico (José) 2 Pintores (Antônio e Ary)
1 Marceneiro (Renê) 1 Instalador Elétrico (Manoel)
1 Carpinteiro (Pedro) 1 Mestre de Obra (Divino)
h. As tarefas estão organizadas da seguinte forma:
Nome da Tarefa Duração Predecessoras

1. Preparo do terreno 2 semanas
2. Fundações 3 semanas 1
3. Alvenaria 3 semanas 2
4. Esgotos 1 semana 2
5. Telhado 5 semanas 3
6. Piso 1 semana 4
7. Instalações Elétricas 3 semanas 5
8. Instalações Hidráulicas 4 semanas 5
9. Portas e Janelas 6 semanas 5e6

10. Pintura Interna 8 semanas 7, 8 e 9
11. Pintura Externa 2 semanas 9
12. Limpeza 1 semana 10 e 11
13. Evento (Festa) de
0 dia (Milestone) 12
Entrega da Casa
39 semanas
Observação:
Cabe a vc (Estudante) usar sua criatividade para criar subtarefas das demais Tarefas, veja o
exemplo da Tarefa Instalações Elétricas. Ela se decompõe nas seguintes subtarefas:
Instalação do Quadro Geral;

Colocação da fiação (elétrica e telefones);
Colocação de tomadas (elétrica e telefones);
Instalação dos pontos de iluminação;
Colocação de interruptores; e
Instalação de chuveiros.
i. Para fins de exercício, serão usados os recursos (custos) como apresentados nos quadros a
seguir:
O custo da Mão de Obra são os seguintes:
Recurso Unidade Sigla Taxa Padrão

R$
Servente Hora (h) SV 4,00
Pedreiro Hora (h) PD 8,00
Bombeiro Hora (h) BB 6,00
Instalador elétrico Hora (h) IE 6,00
Pintor Hora (h) PT 7,00
Marceneiro Hora (h) MC 9,00
Carpinteiro Hora (h) CP 6,00
Instalador hidráulico Hora (h) IH 4,00
Mestre de Obras Hora (h) MO 10,00
O custo do Material são os seguintes:
Recurso Sigla Unidade Taxa Padrão

R$
Cerâmica CE M2 10,00
Cimento CI Saco 7,00
Fiação FI Metro 0,40
Iluminação IM Peça 40,00
Inter./Tomadas IT Peça 4,00
Janelas JA Peça 120,00
Madeira Piso MP M2 10,00
Madeira Telhado MT M2 4,00
Metais M Conj. 80,00

Niveladora de Terreno NT Hora (h) 20,00
Pedras PE Caminhõe 100,00
Pia PI Peça 60,00
Portas PO Peça 100,00
"Tatu" (Máquina
TT Hora (h) 10,00
perfuradora)
Telhas TL Milheiro 60,00
Tijolos TI Milheiro 50,00
Tinta Externa TE Lata 30,00
Tinta Interna TI Lata 30,00
Tubulação Esgoto TE Metro 1,00
Tubulação Hidr. TH Metro 0,30
Os Recursos para desenvolver as tarefas são os seguintes:
Tarefa Recursos Quantidade

Preparo do terreno Niveladora de Terreno 20hs
Tatu 5 hs
Fundações
Pedras 3 caminhões
Pedreiro 1
Alvenaria Tijolos 5.000 unidades
Cimento 200 sacos
Bombeiro 1
Tubulação Esgoto 60 m
Esgotos
Tatu 10 hs
Pedreiro 1
Carpinteiro 1
Telhas 2.000 unidades
Telhado
Madeira Telhado 100 m2
Pedreiro 1
Cimento 30 sacos
Madeira Piso 60 m2
Piso
Cerâmica 30 m2
Pedreiro 1
Instalador Elétrico 1
Iluminação 10 conjuntos
Instalações Elétricas Inter./Tomadas 30 conjuntos
Fiação 1000 m
Pedreiro 1
Bombeiro 1
Tubulação Hidr. 100 m
Instalações Hidráulicas Pia 3
Metais 3
Pedreiro 1
Portas e janelas Marceneiro 1
Portas 10
Janelas 10
Pedreiro 1
Pintor 1
Pintura Interna
Tinta Interna 30 latas
Pintor 1
Pintura Externa
Tinta Externa 15 latas
Limpeza Servente 1
Observação:
O mestre de obra e os serventes trabalharão em todo o período da obra (39 semanas);
Os pedreiros trabalharão no período das fundações, alvenaria, esgotos, telhado, piso,
instalações elétricas/hidráulicas e portas/janelas;
Os pintores, somente no período das pinturas interna e externa;
O bombeiro hidráulico, no período das instalações hidráulicas;
O instalador elétrico, no período das instalações elétricas; e
O marceneiro e o carpinteiro, no período de instalação das portas e janelas.
Assim, com base nas informações iniciais acima faça o seguinte:
Parte I (Para envio na 1ª Versão da Sistematização)

a. Crie o projeto Construção de Casa Popular, usando o MS-Project ou OpenProj. Como gerente
do projeto, você deve elaborar o cronograma do projeto, criar as tarefas, subtarefas, vinculá-
las e prever marcos de controle para cada fase concluída do projeto, tudo de acordo com a
metodologia de desenvolvimento adotada pela empresa, que é a do PMBOK.
b. Após criar as tarefas, subtarefas e marcos dentro das fases do Projeto (PMBOK - Iniciação,
Planejamento, Execução...), crie as dependências (predecessoras e sucessoras), entre as
tarefas.
c. Responda as seguintes perguntas:
1. Qual a data de início do projeto?

2. Qual a data de finalização (deadline) do projeto?
3. Qual é a tarefa predecessora da tarefa pintura interna?
4. Qual é a tarefa sucessora da tarefa telhado?
d. Tendo a data de hoje como parâmetro, diga:
1. Quais as tarefas do projeto que ainda não foram iniciadas?

2. Quais não foram concluídas? (usar a função Relatórios do MS-Project/ Openproj).
e. Visualize, por meio do Gráfico de Gantt, do Calendário e do Diagrama de Rede, como está o
projeto. Inserir estas ilustrações na versão em Word para serem enviadas.
f. Envie a 1ª versão da sistematização, até a data solicitada no Plano de Ensino, (Versão
.DOC - com as ilustrações e MS-Project/Openproj) para o professor verificar o andamento de
sua atividade (Não vale nota).
Parte II (Complemento para Versão Final)

Para complementar a Sistematização faça o seguinte:
a. Aloque os recursos para cada tarefa;

b. Defina a duração em dias;
c. Atribua os custos aos recursos;

d. Salve a linha de base do projeto;
e. Crie, todas as sextas-feiras, tarefas recorrentes com o nome de "Reuniões Semanais" para
controlar o andamento do projeto;
f. Informe o custo atual do projeto; e
g. Apresente a linha de base do projeto.
Lembre-se que terá de enviar as respostas acompanhadas das respectivas Ilustrações (MS-
projet/Openproj), bem com os relatórios devidos, na versão .Doc da Sistematização.
Envie a Versão Final da Sistematização do projeto, até a data solicitada

no Plano de Ensino, para correção.

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A Figura 1 apresenta todas as partes interessadas em um projeto.

Figura 1 – Partes interessadas em um projeto.

Fonte: Guia PMBOK®, 2008.

As principais partes interessadas incluem (PMBOK, 2008):

Gerente de projetos – A pessoa responsável pelo gerenciamento do projeto.

Reforce Seu Aprendizado

Defina stakeholders, a forma como influenciam o projeto e liste os principais.

1.4.2 Fatores Críticos de Sucesso no Projeto

Cumprimento do orçamento (ser concluído dentro do orçamento previsto).

Satisfação dos interessados (ter atingido a qualidade desejada).

1.4.3 Por Que os Projetos Falham?

falta de apoio superior;

1.5 Gerenciamento de Projetos

Figura 2 – Funções principais na gerência de projetos.

Fonte: Adaptado de CLELAND, 2002.

Controlar significa acompanhar o progresso e medir o desempenho do projeto por meio da

Podemos então definir gerenciamento de projetos como sendo a aplicação de conhecimento,

identificar as necessidades ( requisitos) do projeto;

balancear as demandas conflitantes entre qualidade, escopo, tempo, recursos e orçamento,

Para Saber Mais

1.5.1 Restrições dos Projetos

Os gerentes de projetos frequentemente falam desta restrição tripla – escopo, tempo

Figura 3 – Equilíbrio das restrições do projeto.

Projetos bem-sucedidos são aqueles que entregam o produto ou serviço especificado

1.5.2 Ferramentas e Técnicas

técnica específica para a medição de desempenho do trabalho para um componente da estrutura

O gerenciamento de projetos é a aplicação do conhecimento, habilidades,

Reforce Seu Aprendizado

Relacione alguns benefícios do uso de técnicas de gestão de projetos.

Nesta aula vimos o conceito de projeto, suas principais características e o que o

Na próxima aula, estudaremos sobre as habilidades necessárias a um gerente de

a. Descreva os objetivos, o escopo, o cronograma, o custo e quaisquer suposições

4. Que organização definiu os padrões válidos para as técnicas do gerenciamento de projetos?