Planejamento de Vendas e Operações e Planejamento

Integrado de Negócios em um Banco Privado do Brasil

Jefferson Barbosa Araujo1[0000-0001-8792-7674], Fernando Augusto Silva Marins1[0000-0001-

6510-9187]
e Claudemir Leif Tramarico1[0000-0001-9348-9391]
1 Universidade Estadual Paulista (UNESP) Faculdade de Engenharia, Campus de
Guaratinguetá/SP, Brasil
jeffersonba28@yahoo.com.br
fernando.marins@unesp.br
claudemir.tramarico@unesp.br

Resumo. Quando se pensa em diferencial estratégico para melhorar a competiti-

vidade de um negócio, quase sempre os processos de S&OP (Sales and Opera-
tions Planning) e sua evolução, o IBP (Integrated Business Planning), estão em
pauta. Estes processos, descrevem como os negócios devem criar e integrar seus
planos estratégicos (vendas, marketing, desenvolvimento, fabricação, logística e
finanças) para gerenciar o negócio e ao mesmo tempo, equilibrar o que está sendo
produzido com que está sendo vendido. Este artigo apresenta uma pesquisa sobre
como os processos de S&OP e IBP podem melhorar o fluxo de trabalho em um
banco privado do Brasil, bem como podem ser usados em empresas ou departa-
mentos do setor de serviços, e não só em empresas do setor industrial, setor pre-
cursor onde o S&OP foi utilizado pela primeira vez. O método de pesquisa ado-
tado foi o de pesquisa-ação tendo sido realizada uma coleta de dados de departa-
mentos específicos do banco privado e, até o momento, foram sugeridas algumas
mudanças nos fluxos de trabalho. Na próxima etapa deste trabalho, será utilizado
um modelo de maturidade de S&OP/IBP, com intuito de identificar novas opor-
tunidades de melhoria nos processos do banco privado e medir os resultados des-
tas melhorias.

Palavras-chave: Banco, Planejamento Integrado de Negócios, Planejamento de

Vendas e Operações, Serviço.

1 Introdução

Num mercado cada vez mais concorrido, o alinhamento dos processos com os objetivos
estratégicos da empresa é requisito mínimo para atingimento do sucesso nas empresas
quando se pensa no longo prazo [1].
Cada área funcional de uma organização tende a influenciar os processos de modo a
atingir os objetivos e resultados que lhes são atribuídos como meta. Quando ocorre um
desalinhamento das métricas para avaliação do resultado entre as funções, é natural que
haja uma intensificação dos conflitos. Por exemplo, se a meta da área de vendas é o
2

faturamento, é natural que a previsão de vendas seja superestimada para garantir a dis-
ponibilidade de produtos.
Dados os interesses divergentes, a importância da colaboração e a integração na to-
mada de decisão entre as áreas funcionais, a introdução do S&OP (Sales and Opera-
tions Planning) ou Planejamento de Vendas e Operações, nas empresas é de grande
valia, na medida em que a finalidade deste processo é justamente desdobrar o plano
estratégico da empresa em planos táticos integrados para as diferentes áreas [2].
As empresas que têm os processos de S&OP implantados em seus fluxos de trabalho
em relação as empresas que não têm, apresentam os resultados mostrados na Fig. 1.

Fig. 1. Benefícios da implantação do S&OP nas empresas. Fonte: [3].

Os benefícios dos processos de S&OP podem reduzir de forma significativa os cus-

tos, aumentar a agilidade, melhorar o relacionamento com cliente e aumentar os lucros
das empresas A sistemática preconizada pelo S&OP envolve três abordagens distintos
tais como planejamento executivo, planejamento tático e planejamento estratégico [3].
A etapa de planejamento estratégico também recebe a denominação de IBP (Inte-
grated Business Planning) ou Planejamento Integrado de Negócios. Porém, há quem
defenda que o IBP abrange também as atividades do planejamento executivo e tático
em sua finalidade [3]. Cenários hipotéticos podem ser criados para simular projeções
financeiras, planejar futuros investimentos e até mesmo, comparar possíveis estratégias
de atuação por meio de métricas volumétricas e financeiras.
Analisando-se o IBP, sua principal finalidade é garantir o alinhamento contínuo en-
tre os planos de demanda, estoque, suprimento e fabricação, maximizar o desempenho
operacional e atender os objetivos financeiros. O IBP é uma nova arma de competição
para os responsáveis pela cadeia de suprimentos das empresas na batalha para direcio-
nar e maximizar as decisões de negócios para o planejamento de curto e longo prazo.
O IBP pode abranger todos os horizontes de tempo dentro do S&OP.
Neste contexto, o principal objetivo neste artigo foi avaliar e propor a implantação
do IBP no fluxo de trabalho atual dos departamentos específicos de um banco privado
 3

brasileiro, seguindo o procedimento previamente estabelecido pelos processos de

S&OP.
O artigo está organizado da seguinte forma: na Seção 2 apresenta-se a revisão da
literatura, focada nos conceitos de S&OP e IBP. A Seção 3 faz referência ao método de
pesquisa. Na Seção 4 apresenta-se proposta de implantação do IBP. Finalmente na Ses-
são 5 estão as conclusões parciais do trabalho, bem como as próximas etapas a serem
realizadas, sendo seguidas pelas referências bibliográficas utilizadas neste texto.

2 Revisão da Literatura

2.1 Sales and Operations Planning

S&OP é um processo para desenvolver planos táticos que forneçam à administração, a

capacidade de direcionar estrategicamente seus negócios para obter vantagem compe-
titiva no mercado. O S&OP integra todos os planos de negócios (vendas, marketing,
desenvolvimento, fabricação, logística e financeiro) para criar uma cadeia de suprimen-
tos otimizada com foco no atendimento ao cliente [4].
Cada membro da equipe multifuncional, se reúne rotineiramente para planejar e tra-
zer para o processo de S&OP, uma perspectiva específica durante o desenvolvimento
dos planos ou previsões de oferta e demanda [5].
S&OP é realizado pelo menos uma vez por mês e é revisado pela administração em
um nível agregado (família de produtos). O processo deve conciliar todos os planos de
oferta, demanda e novos produtos nos níveis de detalhe e agregado. Depois, vincular-
se ao plano de negócios. É a declaração definitiva dos planos da empresa para o curto
e médio prazo, cobrindo um horizonte suficiente para planejar recursos e apoiar o pro-
cesso anual de planejamento de negócios [4].
S&OP é basicamente uma combinação de um plano mestre de produção com um
planejamento de demanda. Tradicionalmente, o volume de demanda é determinado em
primeiro lugar e depois, incluído no plano mestre de produção. Também é possível
incluir KPIs financeiros com informações adicionais e executar análises hipotéticas
para identificar alternativas de plano que produzam uma melhoria geral [6].
S&OP foi criado no final dos anos 1980 por Dick Ling e tinha como foco principal
fazer o MRP II (Manufacturing Resource Planning) funcionar em uma única fábrica de
uma empresa. Na época, o S&OP era considerado como um avanço, porque muitas
empresas apresentam seus planos anuais, planos de vendas e planos de produção apar-
tados. Existiam muitos erros nas projeções e informações desalinhadas entre os depar-
tamentos das empresas. O departamento de Finanças atuava frequentemente como ar-
bitro entre as disputas entre os departamentos de vendas, marketing e produção [7].
A premissa do S&OP tradicional é que o atendimento ao cliente e o inventário é o
“resultado final”. Para gerenciar o processo, precisamos gerenciar os drivers, ou seja,
demanda e fornecimento. S&OP foi um avanço para época, pois obrigou os departa-
mentos de Vendas, Marketing e Produção, a alinharem uma vez por mês, qual seria o
número de produtos a serem vendidos, produzidos e armazenados [7].
4

2.2 Integrated Business Planning

IBP é um modelo de melhores práticas que amplia os princípios do S&OP para um
gerenciamento contínuo de processos. Ele fornece, aos tomadores de decisão da em-
presa, os planos estratégicos alinhados para facilitarem a decisão de como alocar os
recursos críticos para satisfazer o cliente e consequentemente, aumentar a lucratividade
do negócio [8]. O IBP oferece várias vantagens e benefícios competitivos para empresa,
e ilustrado na Fig. 2.

Fig. 2. Benefícios proporcionados pelo IBP implantado. Fonte: [8].

2.3 Desafios para implementação do IBP

Os principais desafios na implantação do IBP são mensurar de forma eficaz o que é

necessário para o processo, bem como identificar como os recursos humanos e o geren-
ciamento de relacionamentos podem impactar os projetos. Para que o IBP seja implan-
tado com sucesso, existem cinco fatores que os executivos precisam focar no processo
de implantação [8]:
Comprometimento inabalável dos responsáveis pelos processos na implantação
do IBP: Os executivos ou responsáveis pelos processos, devem abraçar a mudança em
 5

primeiro lugar e depois mostrar seu comprometimento inabalável com o novo processo
para todas as áreas envolvidas. Reuniões breves e individuais com todos os envolvidos
pelos processos, podem ajudar a verificar sua adesão à iniciativa do IBP e alinhar seus
papeis no novo fluxo.
Aproveitar tecnologias que se integrem com IBP: Uma estratégia primordial é
incluir nos processos de IBP, as melhores soluções tecnológicas disponíveis no mer-
cado. Com automação dos processos de coleta de dados, revisão de dados e divulgação
de dados, isso libera recursos para análise de maiores valores. A tecnologia pode ser
usada também para gerenciar prazos e fluxos de trabalho, unificar modelos de dados e
integrar diferentes sistemas, e ainda, oferecer recursos avançados de planejamento e
análises. Por fim, podem ser gerados de forma rápida, automática e tempo real, simu-
lações hipotéticas de cenários que impactem a lucratividade, capacidade de produção,
tempo de entrega, nível de serviço e desempenho de novos fornecedores.
Ter o argumento de mudança de processos bem definido: É crucial que os argu-
mentos para mudança estejam bem definidos para garantir o alinhamento entre todos
os envolvidos pelo processo. O sucesso depende do desenvolvimento de uma necessi-
dade convincente de mudança com base na situação atual da empresa e nas oportunida-
des de mercado. Metas e objetivos do IBP precisam ser claramente articulados e defi-
nidos. O projeto deve quantificar os resultados operacionais e financeiros esperados, e
identificar métricas que serão usadas para mostrar o progresso. Estabelecer um verda-
deiro processo de IBP orientado por métricas é a base para maximizar a eficiência e a
agilidade de qualquer organização.
Empregar procedimento comprovado para implantação do IBP: Ter um proce-
dimento estruturado e comprovado para liderar a jornada de transformação também é
crucial. Um plano formal para implementar o processo de IBP - começando com a
equipe de transformação e depois envolvendo os principais interessados e líderes - deve
ser desenvolvido em primeiro lugar e executado de forma eficaz à medida que as mu-
danças passam pelas áreas envolvidas. O plano deve ser amplo o suficiente para cobrir
o planejamento, a implementação e a manutenção das mudanças. Um procedimento
estruturado exige uma coleta e análise de dados rápida e eficiente, e um redesenho das
estratégias, dos processos e sistemas impactados pela mudança.
Ter uma governança eficaz e manter um alto nível de energia: Ter as pessoas
certas nos processos de governança de ideias, é tão importante quanto ter os processos
corretos. Isso inclui a incorporação de membros de finanças, engenharia, cadeia de su-
primentos, vendas, planejamento de demanda e planejamento de suprimentos, entre ou-
tros, com o conhecimento e as habilidades necessárias para gerenciar o processo de
transformação do IBP. A governança deve ajudar a estabelecer controles eficientes,
transparentes e livres de influências, participar de forma regular nas reuniões e apoiar
as decisões tomadas como parte do processo do IBP. As partes interessadas precisam
saber por que as mudanças estão acontecendo, como o trabalho delas se transformará,
o que se espera delas durante e após o programa de transformação, como serão avalia-
das e quais benefícios o sucesso trará para elas pessoalmente.
6

2.4 Modelo de Maturidade

Para avaliar o grau de maturidade que o negócio/departamento está no momento, a con-
sultoria Oliver Wight, desenvolveu um modelo de maturidade onde ela divide o negócio
em duas fases e cinco níveis de avaliação. A fase 1, demonstra se os processos de S&OP
estão implantados no negócio/departamento e se existe capacidade para migração para
o IBP. Na fase 2, o IBP está implementado no negócio/departamento [9]:
Fase 1, nível 1: Os processos de gerenciamento são desconectados. As reuniões são
realizadas de forma tradicional e focadas nos assuntos que já ocorreram. O processo
orçamentário anual não tem todos as informações necessárias para que as projeções
futuras sejam feitas adequadamente. O negócio não apresenta objetivos e medidas em
quantidades adequadas para seu gerenciamento, e ainda, as informações podem estar
desalinhadas. Os indivíduos responsáveis pelos processos apresentam uma postura
mais defensiva em relação a seus resultados.
Fase 1, nível 2: Os fundamentos do S&OP são aplicados parcialmente. Todas as
ações têm seus responsáveis definido, métricas para serem medidas e estruturas defini-
das. O foco das ações é equilibrar de forma tática a demanda e a oferta. São criados
indicadores para gerenciar a cadeia de suprimentos. O comportamento da equipe é vol-
tado para o desafio, mas o trabalho em equipe quase não ocorre.
Fase1, nível 3: S&OP está implementado. O planejamento operacional e financeiro
está integrado. Os indicadores operacionais estão implantados e aumentam a eficácia
operacional, permitindo uma capacidade de 95% de entrega do processo. Os problemas
são identificados e geram informações que subsidiam as tomadas de decisão para sua
resolução. Os números do orçamento são substituídos pelos números gerados pelo
S&OP. O trabalho de equipe é demonstrado durante todo o processo.
Fase 2, nível 4: IBP está implementado. O processo é continuo do gerenciamento de
negócios. As estratégias são confrontadas com seus problemas e o foco é total em pri-
oridades que tornam o negócio mais competitivo. O negócio ou departamento são cons-
tantemente analisados com intuito de gerar prioridades de melhoria e ações que corri-
jam os problemas encontrados. Os processos são remodelados frequentemente para
atender as mudanças na estrutura organizacional, e utilizados para implantar e direcio-
nar a proposta de valor.
Fase 2, nível 5: IBP está em um nível alto de maturidade. Todos os processos são
impulsionados para otimização responsiva do negócio em busca de estratégias para me-
lhorar o negócio. O gerenciamento de problemas e planejamento de cenários alternati-
vos é constante para todo o negócio

2.5 Serviço de Atendimento ao Cliente

A caracterização do que seja um serviço, de forma clara e indiscutível, é muito difícil.
Os autores que têm estudado o assunto muitas vezes definem o que não é serviço para,
a partir daí, conceituá-lo [1].
Vê-se, pois, que na operação em serviços é necessário o encontro entre o fornecedor
e o cliente. O local no qual acontece este encontro é denominado front office. O cliente
recebe o serviço, o fornecedor fica frente a frente com o cliente, e todo tipo de variabi-
lidade e novas situações podem ocorrer; enfim, onde o controle é muito difícil.
 7

Na prestação de serviço, a presença do cliente é parte do processo. Dependendo da

natureza, como reparo em um eletrodoméstico, o serviço será executado em outro local
– oficina, por exemplo -, não na presença do cliente. Este local é denominado back
room ou back office, cuja características são de baixo contato com o cliente, maior pre-
visibilidade, possibilidade de padronização e melhor controle.
Ao longo de todo o desenvolvimento dos processos de fabricação de bens tangíveis,
estiveram presentes, sempre de forma crescente, os serviços. Pode-se afirmar que, até
meados da década de 1950, a indústria de transformação era a que mais se destacava
no cenário político e econômico mundial, mas atualmente, isto não é mais verdadeiro
[1].
Analisando-se a Fig. 3, tem-se a exata noção que a importância relativa da indústria
no PIB (Produto Interno Bruto) nacional vem diminuindo ao longo do tempo e o setor
de serviços tem crescido em relevância no Brasil [10].

Fig. 3. PIB do Brasil divido entre os setores da economia. Fonte: [10].

Quando se fala em serviços, não se pode esquecer a quem ele é destinado. Sim, o cli-
ente, mas quem é o cliente ou melhor o que é um cliente? Para algumas empresas, a
razão de existirem. Para outras empresas, um objetivo a ser alcançado e mantido.
Historicamente houve algumas fases bem distintas quanto a produção de produtos
ou serviços. Segundo [1], no início, o artesão supria as necessidades especificas de seus
clientes, que ditavam com previsão a forma e as características do produto que enco-
mendavam. Com advento da Revolução Industrial, surgiu a necessidade de padroniza-
ção dos produtos e processos. Assim, o consumidor perdeu o poder de influenciar na
definição dos produtos que iria consumir, ficando este com os projetistas, que, em regra,
não consultavam o mercado quanto às suas necessidades.
Construir a satisfação do cliente por meio da qualidade e valor é o ponto chave do
novo pensamento mercadológico. E esse pensamento parte da premissa básica de que
os consumidores comprarão da empresa que entregar o maior valor. Assim, a oferta de
produtos, ou serviços de maior valor, para o cliente passou a ser o diferencial que de-
termina a vantagem competitiva em relação a outras organizações [11].
8

De todos os fatores capazes de determinar o sucesso de um empreendimento, ter uma

boa ideia é, geralmente, considerado o mais importante, porém, atender bem o cliente
é fundamental para alavancar a empresa. A sobrevivência e o sucesso de uma organi-
zação estão diretamente relacionados à sua capacidade de atender às necessidades e
expectativas dos clientes, as quais devem ser identificadas e entendidas [12].
Um dos pilares da revolução digital no setor bancário é a user experience (experiên-
cia do usuário) e nela, os clientes passam a não mais comparar a experiência bancária
somente entre os bancos, mas também com outras empresas de tecnologia e esperam
mais [13].
A empresa que for realizar o serviço de atendimento ao cliente pelo modelo de tele-
marketing receptivo (tanto de ligações receptivas como de backoffice), precisará se pre-
parar adequadamente para o volume de contatos/demandas que irá receber[14].
No caso do banco privado estudado neste trabalho, o atendimento ao cliente é feito
por intermédio de um backoffice terceirizado. Como justificativa para tal escolha, [14]
escreveu que o principal motivo é permitir que a empresa contratante do serviço, no
caso o banco privado, possa focar em suas competências essenciais como emprestar
dinheiro aos clientes, por exemplo.

3 Método de Pesquisa

3.1 Método de Pesquisa-ação

Para lidar com dados qualitativos da abordagem do problema desse estudo, será utili-
zado o método de pesquisa-ação para mapear, descrever e sugerir mudanças, se neces-
sárias, nos processos dos departamentos do banco privado.
A pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social com base empírica que é concebida e
realizada em estreita associação com uma ação ou com a resolução de um problema
coletivo e no qual os pesquisadores e o participantes representativos da situação ou do
problema estão envolvidos de modo cooperativo ou participativo [15]. O detalhamento
das etapas desta pesquisa pode ser observado na Fig. 4.
 9

Fig. 4. Fluxograma da pesquisa

O principal foco da pesquisa-ação é a obtenção da perspectiva dos elementos que inte-

gram o objeto do estudo. Para uma abordagem mais positivista do procedimento, as
variáveis devem ser controladas, as relações de causas/efeitos mapeadas e as condições
de replicação da pesquisa bem detalhadas. A pesquisa-ação deve focalizar no problema
real abortado no estudo, descrevendo as atividades necessárias para sua solução e rela-
ção entre os colaboradores [15].

3.2 Objeto de Estudo

Quando O banco privado deste estudo, está entre os 5 maiores bancos brasileiros e
possui um grande portfólio de produtos e serviços financeiros, que são oferecidos
diariamente aos seus clientes, tanto do tipo pessoa física como pessoa jurídica. Devido
à grande quantidade de produtos e serviços financeiros oferecidos em seu portfólio, o
banco privado é considerado do tipo misto ou múltiplo. Os principais serviços/produtos
oferecidos são conta corrente, conta poupança, cartão de crédito,
empréstimos/financiamentos, seguros e investimentos.
O banco privado do estudo, por ser tipo múltiplo e ter um porte muito grande (mais
de 90 mil funcionários), apresenta muitos departamentos com produtos, serviços,
fluxos, processos e formas de trabalhar diferentes uns dos outros, como se fossem
10

empresas diferentes dentro de uma mesma empresa e isto, gera um grande desafio para
os gestores da alta administração. Logicamente, todos os departamentos seguem as
normas pré-estabelecidas que regulamentam a atividade bancária, tanto internas como
externas, mas mesmo assim, existe esse desafio a ser superado diariamente e de forma
continuada pelos gestores.
Por conta da situação acima mencionada, este estudo foca no produto Empréstimos para
pessoas do tipo Física e na modalidade Crédito Consignado, onde o cliente faz o
empréstimo no banco e o valor da parcela é descontado diretamente de seu salário ou
de sua aposentadoria [16].
Analisando os dados financeiros do banco privado, que foram publicados para os
investidores após o último trimestre de 2019, foi constatado que a carteira de Crédito
Consignado para pessoas física, representava 7% de todo o valor emprestado pelo
banco e 20,6% de todo valor emprestado para pessoas física, mostrando sua importância
para rentabilidade financeira da empresa.

4 Proposta de Implantação do IBP

4.1 Mapeamento do Fluxo de Trabalho

Para mapeamento do fluxo de trabalho deste estudo, foi utilizada a técnica de
fluxograma apresentada por [17], pois, permite desenhar o fluxo de trabalho deste
estudo, de forma simplificada e de fácil entendimento. O fluxograma tem como
característica, apresentar poucos símbolos padronizados para sua utilização.
Através de reuniões presenciais ou por telefone com membros das equipes dos três
departamentos envolvidos pelo estudo e utilizando a técnica de fluxograma, foram
criados os fluxos de trabalho apresentados nas Fig. 5 e 6. O fluxograma da Fig. 5,
apresenta o cenário atual dos departamentos do banco privado, que serão alvos deste
estudo.

Fig. 5. Fluxograma antes intervenção do estudo

A informação inicial que compõe a previsão de demanda que é enviada para EPS, tem
sua origem na área de produtos do crédito consignado, onde eram criadas todas as cam-
panhas ou eventos para o produto. A equipe de pricing da área de produtos do crédito
 11

consignado, era responsável por projetar e consolidar todas as volumetrias esperadas

de novos contratos de crédito consignado por segmento, que o banco privado esperava
adquirir por conta das campanhas ou eventos de vendas previamente agendadas e di-
vulgadas. Esse plano ganhou o nome de carteira de clientes. Após o alinhamento, o
plano era encaminhado via e-mail para os gestores e para área de operação, utilizarem
os dados em suas previsões.
A área de operação com a posse do plano (carteira de clientes), analisava os dados e
criava previsões que correlacionavam a volumetria histórica recebida pela EPS com a
volumetria apresentada pela carteira de clientes. As previsões enviadas para EPS, eram
somente dos próximos três meses. Uma vez montado o racional que seria utilizado na
previsão de demanda, era realizada uma reunião com o gestor ou representante da ope-
ração para validação das volumetrias projetadas. Validados os dados, era enviado a
previsão final para EPS através de e-mail e serviria para formalização oficial do plano
entre o banco e a EPS.
EPS de posse da previsão enviada pelo banco, analisava a previsão e verificava se
sua capacidade operacional estava adequada para atendimento da demanda. Se ela iden-
tificasse que existia um aumento ou redução da volumetria apresentada na previsão
enviada pelo banco, a EPS precisava determinar se o evento é pontual (somente um ou
dois meses) ou definitivo (novo padrão de volumetria média).
Se a demanda fosse alta e pontual, a EPS perguntava ao banco se podia fazer horas
extras para atender a demanda, caso contrário, haveria impacto de SLA. O banco auto-
rizando, eram feitas horas extras para atendimento da demanda. Se a demanda fosse
baixa e pontual, a EPS agendava algum treinamento para o período ou dava férias para
os colaboradores ou utilizava os recursos em outras esteiras de atendimento se fosse
possível.
Se a demanda fosse alta e definitiva (os três meses com aumento), a EPS contratava
novos recursos e solicita horas extras até que os recursos estivessem disponíveis para o
atendimento. Se a demanda fosse baixa e definitiva (os três meses com redução), a EPS
realocava os colaboradores para outras esteiras.
Após o atendimento da demanda e no próximo dia, a EPS disponibilizava os relató-
rios gerencias e operacionais para consulta. Após o fechamento do mês, a EPS infor-
mava a volumetria oficial tratada no mês e enviava a nota fiscal para o banco com todos
os serviços prestados. A área de controles do crédito consignado junto com a operação,
validavam a fatura e liberavam o pagamento para EPS se a cobrança estivesse correta.
No processo de mapeamento do fluxo de trabalho, foram identificados alguns itens
dos processos que podem ser melhorados: falta de uma reunião de S&OP, falta de Hard
Skills especificas de previsão de demanda, falta de métricas de gerenciamento de de-
manda, falta alinhamento dos planos financeiros com os planos de S&OP, prazo para
envio da previsão de demanda elevado, falta de um software integrado de S&OP.

4.2 Proposição do processo IBP

No novo fluxo de trabalho. foram feitas mudanças para melhorar a entrega final e cor-
rigir os problemas apontados no item anterior. Na Fig. 6, tem-se o novo fluxo de traba-
lho que foi implantado no banco.
12

Fig. 6. Fluxograma após intervenção do estudo

Foram feitas as seguintes mudanças no fluxo de trabalho para resolver os problemas

relatados:
Falta de uma reunião de S&OP: Foi alinhado com a área de pricing, que seria
realizada uma reunião mensal para divulgação da previsão de carteira clientes e alinha-
mento das expectativas. Nessa reunião deveria ser apontado toda e qualquer informação
nova sobre projetos ou eventos que poderiam impactar a demanda e se necessário, efe-
tuar mudanças na previsão criada.
Falta de Hard Skills especificas de previsão de demanda: aqui havia duas solu-
ções possíveis. A primeira era treinar os colaboradores em conhecimento de modela-
gem estatística e a segunda, era transferir a atividade para outra equipe. Foi ponderado
os pontos fortes e fracos de cada uma e optou-se pela segunda alternativa, que era passar
o processo para área de controles, uma vez que a área já tinha o conhecimento especi-
fico em modelagem estatística. A única exigência era que a previsão fosse validada com
os gestores da operação ou pontos focais da operação e que após a validação, a operação
mandasse a previsão para EPS, por conta do relacionamento direto com eles.
Falta de métricas de gerenciamento de demanda: foi solicitado a equipe de pri-
cing, que realizasse uma apuração do % de acuracidade dos dados que eles estavam
gerando em suas previsões da carteira de clientes e de forma pontual, os dados foram
gerados e houve a constatação que sua acuracidade não estava ideal (acima de 20% de
erro percentual). Por enquanto, a equipe ainda não adotou o indicador como forma de
balizar a qualidade das previsões, mas para as próximas reuniões, será solicitado que o
indicador seja incluído em suas metas administrativas.
Falta alinhamento dos planos financeiros com os planos de S&OP: após a cons-
tatação da situação na área de controles e como o as previsões de demandas passaram
a serem feitas na área, houve uma integração das previsões de volumetria de demanda
com o orçamento e acompanhamento dos custos financeiros da superintendência como
um todo. A criação de cenários hipotéticos de impactos financeiros foram tiveram seus
tempos reduzidos por conta da informação estar integrada.
Prazo para envio da previsão de demanda elevado: como o prazo de previsão que
o banco deveria enviar a projeção para EPS era de 45 dias de antecedência ao mês de
trabalho e havia ainda a multa de garantia de atendimento de 90% da demanda deveria
ser paga, independente do volume ser menor do que 90% da previsão formalizada, a
 13

área de operação conseguiu negociar junto com a área de compras e a EPS, uma redução
no prazo, onde o tempo de envio da previsão seria de 20 dias de antecedência ao mês
de trabalho e não mais 45 dias. Por conta dessa situação, houve ganho de acuracidade
na previsão de demandas por ser possível ter dados mais recentes da situação do produto
e o horizonte de planejamento ser menos longo.
Falta de software integrado de S&OP: foi levado esse assunto para os gestores da
operação, mas por envolver custos de licenças e mudanças de atividade, está em análise
ainda.

5 Conclusões parciais e próximas etapas do trabalho

Os objetivos específicos deste estudo foram atendidos. Foi realizado o mapeamento do

fluxo de trabalho entre os departamentos do banco privado e isso resultou na identifi-
cação de processos passiveis de melhorias imediata.
As mudanças implementadas, melhoraram as relações de trabalho entre as áreas,
unificaram boa parte dos planos operacionais e financeiros dos departamentos, e já es-
tão contribuindo para melhorar a margem financeira do banco privado. Mesmo assim,
existem muitas oportunidades que possam ser estudas e implantadas no fluxo de traba-
lho.
Para próxima fase deste estudo, espera-se demonstrar a aplicação do modelo de ma-
turidade, para medir o conhecimento das práticas de S&OP e IBP dos departamentos
do banco privado, e assim, propor novas soluções para otimizar os processos e conduzir
a implementação de forma consistente das melhores práticas S&OP e IBP.
Finalmente, espera-se que este estudo contribua para a comunidade acadêmica com
relatos de experiências reais sobre implementação dos processos de S&OP e do IBP,
em bancos privados.

Referências
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14

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