Aula 03

GESTOR – ADMINISTRAÇÃO GERAL
(MPOG)
PROFESSOR: VINICIUS OLIVEIRA RIBEIRO
Aula 3 – 7. Gestão de pessoas: gestão por competências; gestão de

conflitos; trabalho em equipe; Questões de Revisão.
Olá pessoal, vamos seguindo? Dois recadinhos antes de começar:
• Hoje praticamente não teremos questões da ESAF. No entanto, colocarei

na próxima aula questões da nossa banca relacionadas aos temas de
hoje;
• O item “empoderamento” será ministrado na próxima aula;
Gestão por competências

Vejamos o conceito de competência: é o conjunto de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes (CHA) que são capazes de agregar valor à
pessoa e à organização.
C
Conhecimento: é o saber teórico, é a junção do know-what (saber o
que) com o know-why (saber por que fazer). Esse conhecimento
pode ser tácito (subentendido, não formalizado, presente apenas na
mente dos profissionais) ou explícito (formalizado, enunciado,
facilmente transmitido). O grande desafio das empresas é
transformar conhecimento tácito em explícito, ou seja, que esse
conhecimento torne patrimônio da empresa, disponível para todos.
H Habilidade: é o saber fazer (know-how: saber como fazer).

Geralmente, depende da prática, do treino, de erros e acertos, ou
seja, da experiência. Quanto mais um profissional sobe na hierarquia
de uma empresa, menos ele utiliza habilidades (execução) e mais ele
usa conhecimentos (planejamento). O ideal é fazer com que o
planejamento e a execução se aproximem ao máximo para que as
habilidades e os conhecimentos sejam aproveitados de forma
otimizada.
Atitudes: relacionada à ação, ao querer fazer, à proatividade.

A Atitudes são fundamentais para o implemento de
mudanças/melhorias. Nos termos do Dicionário Michaelis, atitude é a
“tendência a responder, de forma positiva ou negativa, a pessoas,
objetos ou situações.”
Alguns autores (não todos) fazem uma distinção entre gestão por
competências e gestão de competências. Vejamos:
• Gestão de Competências: refere-se ao planejamento, organização e

controle, avaliando-se as competências necessárias ao negócio, para a
divisão das tarefas na equipe conforme as competências de cada um;
Prof. Vinicius Ribeiro www.pontodosconcursos.com.br 1

(MPOG)
• Gestão por Competências: diz respeito à divisão das tarefas (não se

relaciona com planejamento, apenas com a execução) na equipe
conforme as competências de cada colaborador.
A gestão da competência preocupa-se

preocupa se com as três características de forma
conjunta. Assim, de nada adianta ler centenas de livros, formar-se
formar na melhor
faculdade, se esse conhecimento não pode ser transformado em execução. Por
outro lado, aquelaa pessoa com muita atitude, mas sem o conhecimento,
também não consegue ser competente: “de boa intenção o mundo está cheio”.
Podemos dizer que a atitude é a característica mais complexa, em que as

t
empresas têm maiores problemas. Capacitar servidores com treinamentos
para a busca tanto da habilidade quanto do conhecimento é mais factível.
Ensinar alguém a querer é bem mais difícil. É preciso motivar as pessoas para
que elas possam desempenhar seus papéis nas empresas.
O modelo de gestão de pessoas baseada nas

nas competências tem como diretriz a
busca pelo auto-desenvolvimento,
desenvolvimento, possibilitando um diagnóstico capaz de
demonstrar as reais necessidades apresentadas no âmbito do trabalho, além
das necessidades vitais para o alcance dos desafios estratégicos da
organização.
A gestão por competências é mais uma evidência do foco atual das empresas,
do diferencial organizacional atual: as pessoas, o capital humano. Ela consiste
em planejar, captar, desenvolver e avaliar, seja no nível individual, seja no
nível grupal (departamentos,
partamentos, equipes) ou no nível organizacional, todas as
competências fundamentais para a consecução dos objetivos da instituição. Daí
se observa o caráter estratégico (voltado para o longo prazo) da gestão de
competências.
Vejamos uma classificação das competências.

(MPOG)
Dentro das competências humanas, temos ainda uma subclassificação.
• Fundamentais:: descrevem comportamentos desejados (esperados) de

todos os colaboradores;
• Gerenciais:: relacionam-se
relacionam se com comportamentos desejados de todos
aqueles que exercem funções
f de gerente;
• Específicas:: dizem respeito aos comportamentos de determinados
grupos, em razão da área ou unidade em que atuam. Exemplo: o
profissional de recursos humanos deve saber lidar com pessoas.
Um quadro-resumo
resumo para facilitar.
facilitar
Classificação das Competências
Podemos destacar outras classificações de competências. Vejamos:
• Básicas: referentes à sobrevivência das organizações. Sem elas a

empresa não consegue prosseguir;
• Essenciais: diferenciam a empresa perante o mercado, ou seja, são

aquelas que tornam a organização diferenciada, peculiar;
• Transversais (organizacionais): expressam a cultura organizacional;
• Específicas (funcionais)
o Distintivas: mostram diferentes desempenhos de excelência;
o De entrada: são os requisitos mínimos para o desempenho de

determinada função;
o Transformacionais: necessitam ser desenvolvidas para o alcance

do desempenho esperado.
Por fim, podemos citar a seguinte classificação de competências, que se

relaciona com um ciclo de relevância que sofre alterações ao longo do tempo:
tem

(MPOG)
• Emergentes: surgem com mudanças significativas que ocorrem no

mercado de trabalho;
• Declinantes: relacionam-se com as mudanças tecnológicas ou na
maneira de operacionalizar as atividades;
• Estáveis ou essenciais: permanecem relevantes ao longo do tempo;
• Transitórias: apesar de essenciais em determinados momentos, são
necessárias só por um determinado momento.
Competência Interpessoal
O conceito de competência interpessoal diz respeito ao saber trabalhar de

forma eficaz e eficiente em grupos ou equipes, de modo participativo, sinérgico
e responsável. Em outras palavras: é a capacidade de lidar e relacionar-se de
forma produtiva com e por meio de outras pessoas.
É importante diferenciarmos a competência interpessoal de outros conceitos.

Vejamos:
• Competência Técnica: refere-se à formação, adquirida por meio da

educação, e à experiência, decorrente da prática, da exposição às
situações típicas do cargo ocupado, da observação, da análise daquilo
que já deu certo e daquilo que não funcionou;
• Competência de autogestão: diz respeito à capacidade de tomar decisões

e comportar-se de maneira adequada. Oriunda da internalização e da
prática das funções gerenciais de planejamento, organização e controle;
• Competência política: relativo ao saber identificar crenças, princípios e

valores de uma cultura, decidindo-se pela conveniência de adesão a
esses institutos;
• Comprometimento: motivação e autoconfiança para usar a competência.
A competência interpessoal ou humana, que é menos visível que a

competência técnica, relaciona-se com alguns fatores, a saber:
Delegação: transferência de parte das responsabilidades decisórias aos

membros da equipe;
Negociação: solução de conflitos;
Comunicação: interação dinâmica entre os membros e os grupos;
Liderança: motivar e influenciar os membros a agir de acordo com um

norte, sempre visando o alcance dos objetivos;
Alinhamento: todos possuindo os mesmos objetivos, “andando na

mesma direção”.

(MPOG)
Outras características fundamentais na competência interpessoal são:

flexibilidade, capacidade de processar feedback (retroação),
autoconhecimento, sensibilidade, equilíbrio emocional e bom senso.
O autor Argyris define três critérios que se relacionam com a competência

interpessoal que, para ele, é a habilidade de lidar eficazmente com relações.
Vejamos.
• Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis mais

importantes e a respectiva inter-relação;
• Habilidade de solucionar, de fato, os problemas, de maneira que não

haja involuções/regressões;
• Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem

trabalhando juntas de modo igual ou melhor se comparado ao momento
em que começaram a resolver os problemas.
Questões.
1) (ESAF MPOG 2009) Em um ambiente organizacional onde se pratica

a gestão por competências, é correto afirmar que:
a) a competência flui, naturalmente, pelo simples exercício das

funções atribuídas ao cargo.
b) os processos de recrutamento e seleção tendem a se tornar mais

subjetivos.
c) o mapeamento dos cargos é feito de forma a atender aos objetivos

da organização.
d) investir em treinamento se torna desnecessário, já que todos são

competentes.
e) os salários são mais elevados que a média do mercado.
Na gestão de competências, o foco é atingir os objetivos da organização. Para

que isso ocorra, é preciso mapear os cargos, ou seja, definir o escopo de cada
cargo para que as pessoas detentoras das vagas trabalhem no mesmo sentido
da organização.
A empresa deverá desenvolver o conhecimento, as habilidades e as atitudes de

todos para uma boa gestão de competências.
Vejamos os erros.
a) é preciso treinamento, não há naturalidade na geração de conhecimento.
b) pelo contrário. Quando se tem os cargos todos mapeados, fica mais fácil e
objetivo traçar o perfil desejado para determinada vaga.

(MPOG)
d) treinamento é fundamental nesse processo.
e) a gestão de competências, por si só, não garante altos salários.
Gabarito: C
2) (FCC AL-SP 2010) A capacidade de trabalhar com eficácia como

membro de uma equipe e de conseguir esforços cooperativos nessa
equipe na direção dos objetivos estabelecidos denomina-se habilidade
a) conceitual ou de visão sistêmica.
b) técnica.
c) de relação interpessoal ou humana.
d) de resolução de conflitos.
e) de alocação de recursos.
A questão traz uma boa definição de competência interpessoal, também

chamada de competência humana, ou seja, estamos falando de habilidades
relacionadas ao relacionamento entre pessoas.
Outras características fundamentais na competência interpessoal são:

flexibilidade, capacidade de processar feedback (retroação),
autoconhecimento, sensibilidade, equilíbrio emocional e bom senso.
Gabarito: C
3) (FCC TRE-RS 2010) A gestão de pessoas por competências é a

adoção de uma estratégia
a) para o desenvolvimento de competências dos funcionários no

processo seletivo para se alcançar propósitos organizacionais de
médio e longo prazo.
b) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos

funcionários para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais
operacionais.
c) para a implementação de um programa de seleção de talentos para

se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais operacionais e de
longo prazo.
d) avançada de captação e treinamento de funcionários para se

alcançar propósitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.
e) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos

funcionários para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais
de longo prazo.

(MPOG)
Vejamos item por item.
a) Processo seletivo é o processo que visa a seleção dos novos funcionários de

uma empresa. Nesse momento, é importante sim detectar profissionais com
perfil que se adéque à empresa e a gestão de competências irá subsidiar esse
processo. Entretanto, não é esse o conceito de gestão por competências.
b) Os objetivos não são operacionais, são estratégicos.
c) Novamente, apareceram os objetivos operacionais e a seleção de talentos.
d) Captar e selecionar possui o mesmo sentido no caso.
e) Essa é a nossa resposta.
Gabarito: E
4) (CESGRANRIO FINEP 2011) O quadrinho a seguir aborda uma

importante mudança na orientação da gestão de pessoas ao
compreender que as competências podem ser mapeadas em diferentes
níveis.
Disponível em: <http://www.gocomics.com/chucklebros/2011/04/13/>
Acesso em: 09 maio 2011. Adaptado.
A situação apresentada envolve uma discussão quanto às

competências no nível
(A) ambiental dos concorrentes
(B) essencial da organização
(C) funcional de cada unidade
(D) gerencial dos executivos
(E) individual dos colaboradores

(MPOG)
O quadrinho mostra que a competência individual (atributo pessoal) do

colaborador inseto não está sendo suficiente comparando-se com o desejado
pela empresa.
Gabarito: E
5) (CESGRANRIO MP-RO 2005) A era da informação que teve início ao

redor de 1990 ressalta a competência como elemento crítico para a
sustentabilidade das organizações. As competências têm de ser
difundidas na organização. Existem competências essenciais e outras
que são básicas. Uma competência essencial é aquela que:
(A) se configura como um determinante significativo para satisfação e

benefício do cliente e deve ser difícil de ser copiada pelo concorrente.
(B) pode colocar em risco a base estratégica da organização e as

operações táticas daí decorrentes, se combinada com outras
capacidades.
(C) recebe insumos vindos do ambiente externo e os incorpora para

nutrir a organização de lucratividade e disponibilidade para a ação.
(D) constitui uma retroação positiva quando a saída estimula e

amplifica a entrada para aumentar a operação do sistema.
(E) opera sobre dados colhidos no meio ambiente que circundam o

sistema e provocam resultados da atividade organizacional.
Quando falamos que algo é diferencial, queremos dizer que algo não é fácil de
ser copiado pela concorrência. Além disso, essa competência essencial deve
gerar satisfação aos clientes. Caso contrário, de nada adiantaria essa
diferenciação.
Gabarito: A
6) (FCC TRT 3ª 2009) É um requisito essencial da competência

interpessoal nas organizações:
a) o desenvolvimento da autopercepção como base da percepção das

situações interpessoais.
b) o conhecimento aprofundado das teorias sobre o comportamento

humano em organizações.
c) uma longa experiência na área de RH em situações de atendimento

direto com os funcionários.
d) formação completa em curso de gestão de pessoas e de gestão de

competências.

(MPOG)
e) longa experiência em gestão de RH e em avaliação de desempenho

em organizações.
A percepção é fundamental, assim como o bom senso, a flexibilidade e

autoconhecimento, quando estamos tratando de competência interpessoal.
Gabarito: A
7) (CESGRANRIO EPE 2010) As competências de uma organização

devem ser do conhecimento de seus profissionais, para que estes
possam defini-las e descrevê-las, bem como identificar as habilidades
a elas incorporadas. Nessa perspectiva, analise as afirmativas a
seguir.
I - As competências básicas são suficientes para garantir o diferencial

competitivo.
II - As competências essenciais são a alma da empresa e, como tal,

precisam ser partes integrantes do processo administrativo como um
todo.
III - As competências funcionais são suficientes para garantir o

diferencial competitivo.
IV - As competências básicas são aquelas características pessoais que

favorecem o desempenho da atividade.
V - Quando um funcionário possui um elevado perfil de competências,

demonstra as qualidades requeridas para levar adiante determinadas
missões.
Está correto APENAS o que se afirma em
a) I e II.
b) II e V.
c) IV e V.
d) I, II e III.
e) II, IV e V.
I e III) O diferencial competitivo advém das competências essenciais. Itens

errados.
II) Por se uma competência diferencial, ela representa sim a alma da empresa,
a marca da empresa perante o mercado. Item certo.

(MPOG)
IV) Essas são as competências específicas (funcionais) que lidam com o

desempenho, sejam elas distintivas, de entrada ou transformacionais. Item
errado.
V) As competências são fundamentais para o alcance dos objetivos traçados.

Item certo.
Gabarito: B
Gestão de conflitos
Conflito
Sabemos que cada ser humano tem uma história, uma experiência de vida,
uma personalidade e interesses/objetivos próprios. A diferença gerada na
peculiaridade de cada um é que gera os conflitos, já que os objetivos podem
ser conflitantes.
Assim, podemos dizer que os conflitos são inevitáveis. Caracterizando-se como

uma divergência, uma dissonância ou um antagonismo, o conflito é o oposto
da cooperação.
A interferência de uma das partes para que ocorra um conflito pode se dar de
duas maneiras:
• Ativa: por meio da ação para provocar obstáculos/impedimentos;

• Passiva: mediante determinada omissão (não ação).
Podemos classificar o conflito pessoal em dois tipos:
• Interno: é o “conflito com nós mesmos”, ou seja, trata-se de um conflito

psicológico ou intra-individual (de caráter íntimo), que envolve
sentimentos, opiniões, desejos e motivações divergentes e antagônicas.
Nesse conflito, está presente um colapso dos mecanismos decisórios, o
que dificulta a escolha de uma alternativa. São os chamados trade-offs
(impasses).
o Exemplo: trabalhar em regime de hora-extra no recesso e fazer
poupança ou viajar com toda a família para a praia, mas não fazer
a poupança.
• Externo: envolve mais de uma pessoa ou mais de um grupo de
pessoas. Chamado também de conflito social.
o Exemplo: o diretor de recursos humanos deseja aumentar os
salários dos funcionários com o intuito de incentivá-los a
permanecerem na empresa. Por outro lado, o diretor de finanças
deseja congelar os salários para conter as despesas e manter a
empresa saudável financeiramente.

(MPOG)
Vejamos os níveis de gravidade do conflito.
• As partes percebem a existência do

Percebido conflito, compreendendo as diferenças
existentes;
•O
O conflito provoca certos sentimentos:
raiva, medo, descrédito, hostilidade;
Experenciado •Caracteriza-se
se por ser um conflito
velado, dissimulado, oculto, sem
manifestação clara.
•Conflito
Conflito expresso, sendo manifestado
pelo comportamento (interferência
Manifesto ativa ou passiva);
•Chamado
Chamado de conflito aberto, não
havendo dissimulação.
Admitindo a existência de conflitos, os gerentes (administradores) possuem

certas metodologias para poder administrar um conflito. São as chamadas
abordagens de gestão de conflitos. Vejamos.
V
1. Abordagem Estrutural: o conflito surge das percepções criadas pelas

condições de diferenciação, de recursos limitados e escassos e de
interdependência. Se esses elementos puderem ser alterados, poderá
haver um controle do conflito resultante. Essa abordagem busca
minimizar as diferenças, identificando objetivos que possam ser
compartilhados;
2. Abordagem de Processo: redução de conflitos por meio da modificação
do processo, intervindo-se
intervindo se no conflito. Essa abordagem pode ser
utilizada pela desativação ou
ou desescalonização do conflito (uma parte
reage cooperativamente), pela reunião de confrontação (ponto de
desativação já ultrapassado; o confronto ocorre abertamente e de forma
hostil) e pela colaboração (após as etapas acima; partes trabalham
juntas para solucionar problemas); e
3. Abordagem Mista: utiliza aspectos estruturais e processuais. Intervenção
ocorre na estrutura da situação e no episódio (processo) do conflito.
Vejamos agora os estilos de gestão de conflitos:

(MPOG)
1. Competitivo ou Forçar: reflete a assertividade para a imposição de um

interesse. Utilizado quando uma ação pronta e decisiva deve ser
rapidamente imposta por meio de ações impopulares ou importantes. O
negócio é ganhar;
2. Evitação ou retirada estratégica: estilo não assertivo (negativo).
Apropriado quando o assunto é trivial, quando não existe nenhuma
chance de ganho, quando é necessário esperar, mesmo que demore,
para se obter melhores informações, ou quando o desentendimento for
oneroso (custar caro). O negócio é se “manter em copas” (agir com
cautela);
3. Compromisso ou Negociação (Barganha): moderada porção de
assertividade e cooperação. Os objetivos de ambos os lados são
importantes, e há igualdade de poderes, sendo que ambos querem
reduzir as diferenças, ou as pessoas precisam chegar a alguma solução
temporária sem pressão de tempo. O negócio é ter “jogo de cintura”;
4. Acomodação ou “Panos Quentes” (Apaziguamento): alto grau de
cooperação, funcionando melhor quando as pessoas sabem o que é
errado, quando um assunto é mais importante que os demais, quando se
pretende construir créditos sociais para utilizar em outras situações ou
quando a manutenção da harmonia é que importa. O negócio é “ir
levando”;
5. Colaboração ou confronto: alto grau de assertividade e cooperação.
Ambas as partes ganham. Usado quando os interesses são importantes,
quando os pontos de vista podem ser combinados com vistas a uma
solução mais ampla e quando requer consenso. O negócio é resolver
para que ambas as partes ganhem e se comprometam com a solução.
Funcionais x Disfuncionais
Conflitos disfuncionais são de cunho comportamental, muitas vezes ligado a

antipatias, não aceitações, inflexibilidade, etc. Em outras palavras, são os
conflitos que não têm nada a contribuir com o andamento do trabalho.
Já os conflitos funcionais agregam valor ao grupo, merecendo atenção para

que a reflexão seja promovida. É nesse tipo de conflito que existe a
possibilidade de evolução a partir dos problemas existentes.
Visões de Robbins
Esse autor conceitua três visões que lidam com os conflitos. Vejamos:
• Visão Tradicional: conforme essa visão, todo conflito é ruim, devendo
ser evitado. Trata-se de uma disfunção resultante de falhas de
comunicação, falta de aberturas e de confiança entre os colaboradores,
além do fracasso dos administradores em atender aos anseios dos
subordinados;

(MPOG)
• Visão das Relações Humanas: o conflito é uma consequência natural e

inevitável, não necessariamente sendo prejudicial.
• Visão Interacionista: além de poder ser positivo, o conflito é
necessário para que haja um desempenho
desempenho eficaz. Assim, há um
encorajamento à manutenção de um nível mínimo de conflito suficiente
para viabilizar a existência do grupo.
Tradicional • Conflito é ruim
Humana • Conflito é bom
Interacionista • Conflito é fundamental
Negociação
Este é um item intimamente ligado à comunicação, sendo a negociação um

processo de comunicação bilateral voltado,
voltado, de forma singular, para a criação
de mudanças em um relacionamento entre pessoas ou nas idéias do
interlocutor.
Embora tenhamos sempre um enfoque organizacional, é preciso dizer que a

negociação não é algo restrito ao ambiente empresarial, sendo encontrada
encontr no
dia-a-dia das pessoas.
Quando estamos comprando uma roupa, nós negociamos, quando decidimos

um local para jantarmos, negociamos, quando decidimos o canal da TV,
negociamos se futebol ou novela – a novela sempre ganha, mas os homens
continuam tentando
do negociar.
Importante dizer que os mecanismos de negociação são os mesmos: a

negociação de um acordo de paz com o Oriente Médio e a negociação do
horário de vídeo game das crianças utilizam as mesmas técnicas de
negociação.
características comuns presentes em qualquer

Sendo assim, quais são as características
situação de negociação, seja ela grande ou pequena, complexa ou simples?

(MPOG)
Duas ou mais • O processo é interpessoal ou intergrupo

partes
Conflito de • O que um deseja não necessariamente é
interesses o mesmo que o outro
Possibilidade de • Os atores envolvidos enxergam a

influenciar possibilidade de inflenciar a outra parte
Acordo como • É preferível chegar a um acordo do que

prioridade partir para a "luta aberta".
Dar e receber • É esperado que as partes cedam
Fatores tangíveis • Fatores tangíveis e intangíveis são

e intangíveis envolvidos em uma negociação
Quais são os motivos que geram as pessoas a negociarem? A necessidade de

se criar algo novo que nenhum dos atores envolvidos criaria de forma
for isolada,
além do objetivo de se resolver um problema ou uma disputa entre as partes.
Em determinadas situações, as pessoas encontram-se

encontram se em uma situação
possível de se barganhar, mas não percebem essa possibilidade. Como a
aparentemente, o preço de determinado veículo
compra de um carro, em que, aparentemente,
seja tabelado. Em outros casos, há pessoas que reconhecem a situação de
barganha, porém não a fazem da maneira ideal, da maneira correta,
simplesmente por não conhecerem as técnicas de negociação.
Barganhar é a capacidade de flexibilizar as

decisões até que elas ela sejam consideradas
aprazíveis (agradáveis).
(agradáveis)

(MPOG)
Na negociação, há sempre interdependência, ou seja, as partes precisam uma

da outra. Se alguém está comprando, alguém está vendendo. Os atores
envolvidos precisam um dos outros para atingirem seus objetivos.
Ressaltando que esses objetivos não necessariamente são iguais, podendo ser
conflitantes, como um vendedor que almeja vender a um determinado preço e
um comprador que deseja pechinchar o valor a ser pago.
Nesse contexto de interdependência, temos um leque de resultados advindos

de uma negociação. Sendo que, para cada situação, existem estratégias e
táticas apropriadas. Vejamos:
Ganha-perde: à medida que uma parte ganha, a outra perde, como no caso
do preço. O foco da negociação é separar uma quantidade fixa de resultados –
barganha distributiva ou competitiva. Nessa situação, os recursos são fixos e
limitados. É preciso guardar cuidadosamente as informações fornecidas.
Em uma negociação de preço, o preço preferido é o ponto-alvo, o preço além

do qual não haverá negociação é chamado de ponto de resistência, e o preço
pedido é o preço inicial. O espaço entre os pontos de resistência de cada um é
conhecido como variação de barganha, variação de acordo ou zona de acordo
potencial. É nesse espaço que a negociação acontece.
Ganha-ganha: as soluções existentes possibilitam um desempenho para as

partes envolvidas, como no caso de uma parceria entre empresas, em que
ocorre a barganha integrativa. Como encontrar as soluções que de fato farão
com quem todos saiam ganhando.
Alguns dilemas são colocados à prova quando estamos em uma mesa de

negociação. Merecem destaque o dilema da honestidade – até que ponto a
verdade deve ser revelada? – e o dilema da confiança – o quanto podemos
acreditar na outra parte?
Estar bem informado no momento da negociação é essencial. Saber detalhes

sobre quem está negociando conosco pode fazer a diferença, resolvendo,
inclusive, as questões propostas nos dilemas. Se temos o histórico da parte
envolvida, saberemos como comportaremos na barganha.
Questões.
8) (FCC TRT 3ª 2009) Com relação às condições para emergência de

conflitos dentro de uma organização, considere:
I. Quando os papéis dentro de uma organização são ambíguos, a

probabilidade de que as pessoas sintam que estão trabalhando para
objetivos incongruentes é grande.
II. Toda forma de hierarquia e departamentalização funcional leva a

diferenciações internas às organizações que geram tensões e resultam
quase sempre em conflitos.

(MPOG)
III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma

organização são interdependentes, surgindo oportunidades para que
um grupo possa apoiar ou prejudicar o trabalho dos demais.
IV. Como os recursos compartilhados por uma organização são sempre

limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar seus recursos
outro grupo terá de perder ou abrir mão de uma parte dos seus.
V. Quando existem objetivos concorrentes, por força da especialização,

desenvolve-se a percepção de interesses e objetivos diferentes,
inevitavelmente incompatíveis.
Está correto o que se afirma APENAS em
a) I, II, IV e V.
b) I, III e IV.
c) II, III e IV.
d) II, III, IV e V.
e) II, III e V.
I) Quando há problemas de delimitação de responsabilidades, certamente as

pessoas perceberão o problema. Item certo.
II) Não há como afirmar que todas as formas, por si só, geram essas tensões.
Item errado.
III) Dentro de uma organização, todos dependem de todos, havendo, de fato,

esse espaço para problemas ou soluções. Item certo.
IV) É fato: recursos são escassos. Se aumenta de um lado, diminui de outro.

Um departamento mais rico significa outro departamento mais pobre. Item
certo.
V) Não dá para afirmar que são incompatíveis, embora diferentes. Item errado.
Gabarito: B
9) (CESGRANRIO BACEN 2010) Considere as afirmativas a seguir

acerca do conflito nas organizações.
I - O conflito é uma ocorrência natural e inevitável nos grupos e nas

organizações, podendo, se bem gerenciado, ser benéfico.
II - O conflito de relacionamento se refere a discordâncias e

divergências quanto à forma de realizar uma tarefa.

(MPOG)
III - O conflito é uma disfunção nos comportamentos de grupos nas

organizações, resultando de falhas de comunicação.
Está (ão) correta(s) a(s) afirmativa(s)
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.
I) O conflito, de fato, é inevitável. Não há como existir, em uma organização,

interesses somente comuns. Esses conflitos podem tanto ser ruins quanto
benéficos, dependendo da forma como eles serão gerenciados. Item certo.
II) Relacionamento não diz respeito a tarefas, lida com o tratamento entre
pessoas. Item errado.
III) Não necessariamente o conflito é uma disfunção (perturbação do

funcionamento de um órgão) nas organizações. Os conflitos podem também
ajudar as empresas a melhorarem as suas práticas. Item errado.
Gabarito: A
10) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2011) O gerente de Tecnologia da

Informação de uma empresa percebeu um conflito que está
impactando os resultados de sua área nas entregas das demandas de
desenvolvimento junto a determinados clientes internos. Após
consultar a equipe de gestão de pessoas, o gerente decidiu ser
assertivo, discutindo abertamente sobre os problemas, erros e acertos
que merecem atenção, de forma a garantir o envolvimento das partes
com a solução identificada conjuntamente. Esse tipo de administração
de conflitos diz respeito a um estilo de
a) confrontação.
b) cooptação.
c) compromisso.
d) acomodação.
e) colaboração.
Percebam que o estilo demonstrado na questão é a colaboração ou confronto.

Mas as duas são alternativas da questão. O que fazer? Procurar por palavras-

(MPOG)
chave. E a palavra é “assertivo”, que se relaciona mais com o conceito de

colaboração do que com confrontação. O objetivo do estilo é ter uma solução
mais ampla com consenso.
Gabarito: E
11) (CESGRANRIO BACEN 2010) A teoria organizacional identifica

algumas respostas potenciais para lidar com o conflito nas
organizações, em termos da combinação entre o grau de assertividade
e o grau de cooperativismo utilizado na tomada de decisão. Nas
situações a seguir, qual descrição evidencia o uso de alta assertividade
e baixa colaboração?
a) Alguns países possuem leis de direitos autorais menos rígidas do

que as dos Estados Unidos, o que acarreta uma proliferação de
mercadorias falsificadas. A empresa Q utilizou uma resposta
competitiva para o conflito, ao lidar com falsificadores, estabelecendo
uma rede mundial para investigar e adotar ações legais contra
qualquer organização que falsificasse suas mercadorias.
b) A empresa K estava fechando o seu balanço anual e solicitou à sua

equipe de três contadores que um deles trabalhasse no feriado. Com o
objetivo de evitar conflito, um funcionário concordou em trabalhar no
feriado para que os colegas pudessem ter folga.
c) A empresa W evitou conflitos ao se recusar a fazer negócios em

países que admitem o suborno de funcionários públicos, deixando de
lado tanto as suas reivindicações quanto as reivindicações destes
países.
d) A empresa Z contratou e promoveu indivíduos que eram

absolutamente leais à sua diretoria, a ponto de nunca questionar
nenhuma das ações da organização.
e) Na última negociação sindical, o sindicato dos bancários aceitou um

aumento de x ao invés de y, para mostrar a disposição de fracionar o
objeto de conflito e aceitar uma solução que satisfizesse parcialmente
os interesses de ambas as partes.
Vejamos por item.
a) Essa é a nossa resposta. Vejam que o estilo adotado foi o competitivo, foi a
imposição de uma atitude.
b), c) Nessa situação, houve uma evitação de conflito.
d) Panos quentes foram colocados aqui, certo?
e) Nesse caso, houve negociação, compromisso.

(MPOG)
Gabarito: A
12) (FCC PGE-RJ 2009) Em relação às três visões sobre a gestão de

conflitos nas organizações, expressas por ROBBINS, Stephen Paul
(Comportamento Organizacional. 9a ed. São Paulo):
I. De acordo com a visão tradicional, todo conflito é negativo e,

portanto, deve ser evitado, pois resulta de uma falha de comunicação
ou falta de confiança entre as pessoas.
II. A visão interacionista propõe que o conflito pode ser uma força
positiva, defendendo abertamente a tese de que algum conflito é
absolutamente necessário para o desempenho eficaz de um grupo.
III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por falta de

abertura e de confiança entre as pessoas, resultante de um fracasso
dos administradores em atender às necessidades e às aspirações de
seus funcionários.
IV. A principal contribuição da abordagem tradicional é encorajar os

líderes dos grupos a manter um nível mínimo constante de conflito, o
suficiente para manter o grupo viável, autocrítico e criativo.
V. A abordagem das relações humanas argumenta que o conflito é uma

consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo
necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma força
positiva na determinação do desempenho do grupo.
a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
I) Conflito só pode ser ruim na visão antiga/tradicional. Item certo.
II) Conflito ser necessário é característica dessa visão mais moderna, que é a
interacionista. Item certo.
III) Essa é a visão tradicional. Item errado.
IV) Essa é a visão interacionista. Item errado.
V) Exatamente isso o que prega essa abordagem. Item certo.
Gabarito: B

(MPOG)
13) (FCC TRT 3ª 2009) Com relação às técnicas de solução de

conflitos, considere:
I. A retirada estratégica é uma maneira passiva de tratar do conflito e

geralmente não consegue resolvê-lo, pois significa evitar o problema,
fugir ou desistir.
II. A técnica de apaziguamento pretende evitar situações de conflito

aberto. Inclui a busca de pontos comuns para acordo, fuga dos pontos
de desacordo e geralmente proporciona uma solução duradoura.
III. O objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável. Mesmo

quando o acordo está aquém da solução ideal para cada uma das
partes, presume-se que representa o melhor entendimento possível,
proporcionando, neste caso, soluções definitivas para situações de
conflito.
IV. O método de colaboração ou confronto requer diálogo aberto entre

os participantes, que devem ser competentes técnica e
administrativamente. O confronto proporciona soluções definitivas
para situações de conflito e, em última análise, resolve o problema em
questão.
V. O recurso ao poder pode resolver um conflito. A força,

normalmente, requer menos tempo do que o confronto e a negociação,
e, se aplicada de forma decidida, pode resolver definitivamente o
conflito.
a) I e III.
b) I, III e IV.
c) I, IV e V.
d) II, III, IV e V.
e) II, III e V.
I) Trata-se da gestão de conflitos por evitação. Aparentemente o conflito se

resolve, mas ele aparece logo depois. Item certo.
II) Evitar situação é evitação. Apaziguamento é a gestão de conflitos por

acomodação, em que os panos quentes são colocados. Item errado.
III) Trata-se do compromisso. O jogo de cintura é fundamental para poder

barganhar, considerando que ambos os objetivos são importantes. Item certo.

(MPOG)
IV) Trata-se de um estilo com alto grau de assertividade e cooperação. Nessa

gestão de conflitos, ambas as partes podem sair ganhando. Item certo.
V) Faltou falar da grande questão desse estilo, que é a utilização da imposição

para defender um determinado interesse. As ações, no estilo competitivo,
costumam ser impopulares, sendo implantadas por imposição. Item errado.
Gabarito: B
14) (CONSULPLAN Pref. Laranjeiras 2005) Após muitos anos

trabalhando na Empresa Criativa Ltda., Luís viveu inúmeras situações
de conflito na gestão.
Indagado sobre a relevância do conflito, Luís afirmou corretamente

que, numa organização que busca a inovação, o conflito:
A) É desejável, não devendo ser evitado, na medida em que possibilita

identificar e solucionar problemas, além de minimizar atritos.
B) Somente é desejável quando aumenta o absenteísmo, melhora a

motivação e evita o clima hostil verificado em muitas organizações.
C) Somente é aceitável quando viabiliza a hostilidade, diminuindo o

estresse e a ansiedade.
D) É indesejável, devendo ser evitado, na medida em que é potencial

gerador de problemas e atritos.
E) É indesejável, pois mostra que a administração da empresa não

consegue exercer o poder coercitivo sobre seus empregados.
O conflito deve ser sempre desejável para que as inovações apareçam. A partir
de discussões e divergências, surgem as criações/inovações. Assim, para
buscar a inovação a organização precisa estimular o conflito.
Absenteísmo é a ausência de funcionários no trabalho. São as faltas.
Gabarito: A
Trabalho em equipe
Trabalhar em equipe é uma tarefa bastante difícil, pois o ser humano tem se
tornado cada vez mais individualista. Normalmente, não aprendemos a
trabalhar em equipe, a lidar com pessoas. Cada vez, vamos aprendendo a nos
fechar, a nos isolar.

(MPOG)
Assim, compartilhar conhecimento e experiência é uma tarefa árdua, porém

fundamental. O compartilhamento de objetivos pode contribuir muito para o
sucesso das empresas. Os funcionários devem andar juntos com o pensamento
organizacional. Remar contra a maré é um tiro no pé. Assim, a cooperação e a
sinergia são fundamentais nesse processo.
Vamos diferenciar trabalho em equipe de trabalho em grupo.
Uma frase importante para começar: “toda equipe é um grupo, mas nem todo
grupo é uma equipe”.
No grupo, todos trabalham com o mesmo objetivo, tendo papéis previamente

definidos. No grupo, a comunicação pode ser prejudicada (ninguém sabe ao
certo o que o outro está pensando), o que pode inviabilizar o alcance de
resultados esperados do grupo como um todo. É cada um por si, não há
cooperação. Os líderes ficam distantes dos demais membros.
Numa equipe, existe transparência entre os membros. Cada um sabe o que o

outro está pensando. Há colaboração, os membros formam um time. O
ambiente é mais agradável, o que contribui para a geração de resultados.
Se recorrermos ao passado recente, havia o predomínio do trabalho

individualista, sem a formação das equipes de trabalho. Essas equipes que
buscam objetivos comuns, trabalhando em regime de mútua colaboração, são
recentes no mundo organizacional.
Mesmo com um bom ambiente, isso não significa que não haja conflitos.
Conflito faz parte do relacionamento humano, sendo bastante construtivo para
o crescimento da equipe.
Os líderes, que não se sentem ameaçados, trabalham junto com as suas

equipes, recebem feedback a todo momento.
As equipes sabem assumir riscos, investem constantemente no próprio

crescimento. O grupo só se transforma em equipe quando passa a prestar
atenção na forma de operar e procurar resolver os problemas que afetam o
seu funcionamento.
É fundamental que, dentro de uma equipe, sejam reconhecidas as

competências individuais necessárias para o desenvolvimento das atividades e
o alcance das metas. O respeito ao princípio de equipe, a interação entre os
membros e o reconhecimento da interdependência de todos pode, inclusive,
favorecer os resultados das demais equipes da mesma organização.
Cada vez mais, as equipes de trabalho devem ser multidisciplinares. A razão

disso é devido às diversas condições impostas pelo ambiente externo. O
mercado hoje requer equipes que tenham domínio de diversas áreas, pois esse
múltiplo conhecimento pode solucionar problemas com mais facilidade.

(MPOG)
Essa multidisciplinaridade é determinante para que a equipe tenha flexibilidade

para enfrentar as diversas circunstâncias que lhes são impostas.
Se uma equipe se especializa em excesso, ela perde a noção do todo, ou seja,

a especialização pode gerar alienação. Essa restrição de conhecimento torna-
se um problema quando distintas situações são postas em xeque.
Assim, é fundamental que as equipes de trabalho sejam conhecedoras de

outras áreas. Vejamos um exemplo.
A equipe de vendas deve ter boas noções a cerca do setor de

transportes. Imaginem que o transporte aéreo entre dois locais
dure 2 dias. Não obstante, a equipe de transportes tem
realizado essa rota via rodovia devido a uma greve no setor
aéreo. Se o vendedor desconhecer essas questões, ele
prometerá a entrega do produto em 2 dias, deixando o cliente
insatisfeito com o atraso do produto.
Outro ponto importante refere-se à sinergia.
Sinergia: esse conceito está associado à máxima de que o todo é maior do

que a soma das partes.
Trabalhar em equipe significa ter companheiros/parceiros. Com a diminuição

do individualismo, ocorre o aumento da eficiência e eficácia no trabalho, uma
vez que há cooperação entre os membros. Uma equipe é mais do que a
simples soma dos membros. É mais do que isso porque quando se junta
pessoas para o alcance de um objetivo comum, essa interação produz
resultados ainda maiores do que cada um poderia fazer isoladamente.
O clima dentro da empresa também se modifica nesse ambiente de equipes.

Ele melhora substancialmente com a equipe, já que não é mais “cada um por
si”. Quando todos trabalham individualmente, não se sabe o que as pessoas
estão pensando, o que gera desconfiança de todos, acarretando um ambiente
“pesado” dentro da organização.
Nem sempre trabalhar em equipe é vantajoso. Quando um determinado

trabalho possui prazos curtos e há pessoas isoladas que são capacitadas para
cumprirem os tempos, melhor não constituir equipes. Equipes podem
demandar tempo de adaptação entre os membros.
Demandas mais simples também podem prescindir (não depender) das

equipes de trabalho, que podem ser mais onerosas do que os trabalhadores
isolados.

(MPOG)
E será que com o grupo for coeso e homogêneo, teremos garantia de uma
equipe livre de mudanças e opiniões discordantes?
A coesão e homogeneidade de hoje não garantem, por si só, que o grupo será
coeso e não heterogêneo no futuro.
É sempre importante ressaltar que o mundo atual é de constantes mudanças.

O mercado de ontem não é o mesmo hoje. As características e os hábitos
mudam.
Certa vez (Ano 2000), quando eu estava em um Congresso Latino Americano

de Administração em Belo Horizonte, um palestrante afirmou: “os próximos 5
anos terão mais mudanças (tecnológicas) do que os últimos 30 anos”. Era
verdade. De fato, a velocidade das alterações tem sido cada vez maior.
Outra evidência de mudanças: um diploma de MBA que conquistamos hoje

equivale ao diploma de datilografia que nossos pais conquistaram no passado.
Tem o mesmo valor profissional, levando em conta a época.
É preciso que esse grupo tenha flexibilidade para que não fique resistente a
mudanças. Melhor do que isso é se antecipar às mudanças.
Podemos inferir que quanto mais cooperativos forem os membros de um

grupo, maior será a efetividade deste grupo?
Lembrando que efetividade relaciona-se com o impacto dos resultados.
Essa é mais uma questão que faz generalizações errôneas. Mesmo que a
equipe tenha todas as qualidades possíveis, não podemos garantir o seu
sucesso.
É claro que as chances da efetividade aumentam à medida que cresce a

cooperatividade entre os membros. Contudo, as condições do ambiente
externo (mercado) são alheias às vontades da equipe. É possível mitigar
problemas, mas não é possível controlar o que acontece no mercado.
Um exemplo bem elucidativo é uma passagem com Garrincha no futebol. Após

todas as instruções passadas pelo treinador, tudo parecia perfeito para a
equipe ganhar o jogo, quando o saudoso jogador apareceu com a seguinte
questão para o técnico: você combinou essa tática com o adversário para
podermos ganhar o jogo?
E as equipes tidas como virtuais? Como funciona esse afastamento geográfico?
A característica das equipes: a ausência de distâncias, mesmo que

geograficamente as pessoas não estejam perto uma das outras.

(MPOG)
Nesse tipo de equipe, fundamental são os sistemas de informação para

viabilizar o trabalho em equipe com pessoas que estão localizadas em pontos
diferentes.
Em uma equipe, podemos dizer que a comunicação deve ser assertiva (sempre
positiva), o que significa, por exemplo, que uma pessoa pode falar algo muito
desagradável para a outra, mas de maneira que não seja ameaçadora nem
ofensiva?
Para a manutenção do bom clima dentro de uma equipe, é fundamental que a

comunicação seja assertiva. Nesse sentido, mesmo que problemas ocorram, a
maneira de passar a mensagem deve ser sempre a mais agradável possível.
Um bom clima é fundamental para garantir que a equipe tenha bons resultados
e alcance os seus objetivos.
Questões.
15) (ESAF ANA 2009) Reconhecido como um poderoso instrumento

para o ganho de performance nas organizações, devido à interação
entre múltiplas habilidades e competências, o trabalho em equipe
apresenta inúmeras vantagens quando comparado ao trabalho
individual. Entre tais vantagens comparativas, não se inclui:
a) as equipes possuem mais fontes de informação.
b) as equipes são mais criativas.
c) os membros da equipe aprendem mais sobre si próprios.
d) o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem.
e) o trabalho em equipe demanda mais tempo.
Pode até demandar mais tempo o trabalho em equipe, porém a questão pediu
vantagens. Sendo assim, devemos marcar a última alternativa.
Gabarito: E
16) (FCC AL-SP 2010) A capacidade de trabalhar com eficácia como

membro de uma equipe e de conseguir esforços cooperativos nessa
equipe na direção dos objetivos estabelecidos denomina-se habilidade
b) técnica.

(MPOG)
Trata-se de uma boa definição de competência interpessoal, também chamada

de competência humana, ou seja, estamos falando de habilidades relacionadas
ao relacionamento entre pessoas.
Gabarito: C
17) (CESPE DPU 2010) Acerca das equipes de trabalho e do

comportamento das pessoas nesse contexto, assinale a opção correta.
a) Garante-se a qualidade do relacionamento na equipe quando pelo
menos alguns dos membros do grupo possuem competência
interpessoal inata.
b) O sistema de comunicação e de feedback individual e grupal

possibilita a positiva interação entre os membros da equipe e viabiliza
a sinergia.
c) Devido ao próprio padrão de comportamento, as pessoas agem, em

grupo ou individualmente, sempre da mesma forma,
independentemente do ambiente em que estejam.
d) O simples fato de as pessoas trabalharem em grupo gera, na

equipe, sentimentos de satisfação e harmonia, pois a interação entre
pessoas de diferentes perfis e comportamentos implica apoio mútuo.
e) Em razão de sua vivência em sociedade, os indivíduos são capazes

não só de prever, mas também de interpretar as reações das outras
pessoas, o que impede que haja distorções no relacionamento
interpessoal nos grupos.
a) Garantir é uma palavra perigosa. Não podemos afirmar que haverá

qualidade do relacionamento. Competência interpessoal inata é aquela que
nasce com a pessoa. Item errado.
b) Feedback é a retroalimentação de um sistema. É dizer o que ouviu e

entendeu, por exemplo, de uma comunicação. Essa é a resposta.
c) Não podemos garantir isso. É possível que uma pessoa seja de uma forma
com o grupo e de outra sem o grupo. Item errado.
d) É muito fácil ocorrer um conflito na relação dentro de um grupo. Item

errado.
e) Não ocorre essa prevenção. Item errado.
Gabarito: B

(MPOG)
18) (FCC SERGIPE GÁS 2010) No ambiente de trabalho, são atitudes

que contribuem para o trabalho em equipe:
a) diálogo, motivação, impaciência.
b) responsabilidade, individualismo, cortesia.
c) egocentrismo, empatia, controle.
d) solidariedade, entrosamento, união.
e) negociação, inflexibilidade, autonomia.
Impaciência, individualismo, egocentrismo e inflexibilidade não são

características do trabalho em equipe.
Gabarito: D
19) (CESGRANRIO PETROBRÁS DISTRIBUIDORA 2012) Após quase 50

anos de operação no Brasil, os principais executivos de uma empresa
perceberam que atuavam com uma estrutura organizacional
ultrapassada, compatível com aquela pensada pelos teóricos da
administração científica. Eles decidiram transferir os trabalhos
individuais, antes fragmentados em diferentes áreas funcionais, para
equipes multifuncionais interativas com responsabilidade para decidir
sobre sua execução.
O conceito que fundamenta a reestruturação proposta pelos

executivos é o de
(A) amplitude de controle
(B) aproximação com usuário
(C) canais de retroação
(D) carga horizontal
(E) grupos autônomos
As equipes vêm sendo incentivadas cada vez mais nas empresas. As estruturas
tradicionais bastante hierarquizadas (verticalizadas) estão perdendo espaço
para estruturas mais modernas e dinâmicas.
Essas estruturas são mais horizontais (menos chefes entre o baixo e o alto
escalão), com funcionários com mais autonomia e trabalhando sempre em
equipes.
Os grupos autônomos permitem dar respostas rápidas ao mundo atual de forte

transformação e com clientes cada vez mais exigentes.
Gabarito: E

(MPOG)
20) (CESGRANRIO IBGE 2009) Dentre as práticas gerenciais que se

seguem, a que compromete o desempenho de equipes é a que
estabelece
a) uma orientação estratégica envolvendo a participação dos

funcionários para o cumprimento da missão e dos objetivos da
organização.
b) uma cultura organizacional que influencia membros de equipes a

concordarem explicitamente com uma proposição da qual discordam
intimamente.
c) um padrão de conduta que é compartilhado pelos membros da

equipe.
d) um processo de seleção e treinamento que proporcione

contribuições eficazes para o desenvolvimento de equipes.
e) o desenvolvimento da capacidade de seus integrantes trabalharem

coletivamente, produzindo um resultado maior que a simples soma de
suas contribuições individuais.
Vejamos por letra:
a) o envolvimento dos funcionários nas decisões da empresa é fundamental,

pois os colaboradores passam a “comprar” as ideias.
b) essa coação só atrapalha o desenvolvimento da equipe. Essa é a resposta.
c) a conduta dentro de uma equipe deve seguir um padrão. Isso garante a

estabilidade do grupo.
d) a formação de uma boa equipe deve começar desde o recrutamento,

passando por uma boa seleção e a realização de treinamento e
desenvolvimento eficazes.
e) uma equipe trabalhando em conjunto é melhor do que a simples soma dos

indivíduos.
Gabarito: B
Questões de Matérias já Estudadas

21) (FCC TRF 4ª 2010) Na gestão por processo, o conjunto de várias
especialidades executadas em uma única operação com a finalidade de
resolver problemas, de caráter temporário ou provisório, pois não

(MPOG)
agregam valor nenhum e consomem recursos variáveis, é denominada

atividade
a) secundária.
b) crítica.
c) principal.
d) transversal.
e) não crítica.
Vejamos item por item:
a) atividades que não estão envolvidas com a produção de determinado bem.

As atividades de recursos humanos são exemplo.
b) essenciais para o processo e o seu resultado, com restrições de tempo para

o seu início e término, restrições de recurso (matéria-prima)
c) possuem participação direta na criação de um bem ou serviço, podendo ser

críticas e não críticas.
d) esse é o nosso gabarito.
e) embora indispensáveis, há mais flexibilidade para a realização.
Gabarito: D
22) (FCC DPE-SP 2010) O ponto crucial na análise de processos de

trabalho é a determinação
a) dos processos críticos da organização.
b) da lacuna de competências.
c) do organograma funcional da organização.
d) do clima organizacional
e) dos pontos fortes e oportunidades de negócios.
Quando estamos falando de processos, é fundamental determinarmos quais

são os processos críticos da organização, ou seja, aqueles que possuem
restrições/limitações e são atividades principais na organização.
Só a partir dessa determinação é que as demais decisões na gestão de

processos podem ser tomadas.
Gabarito: A

(MPOG)
23) (CESGRANRIO BNDES 2010) Existem alguns modelos de

gerenciamento, cada vez mais utilizados, que tratam do grau de
maturidade das organizações em gerenciamento de projetos, como
o PMMM - Project Management Maturity Model e o OPM3 -
Organizational Project Management Maturity Model. A adoção de
modelos de gerenciamento ocorre porque as empresas entendem que
o aumento da maturidade pode trazer vantagens, como a(o)
I - diminuição de custos;
II - aumento de produtividade;
III - previsibilidade de prazos;
IV - reestruturação dos stakeholders;
V - otimização de recursos.
São vantagens para as empresas aquelas apresentadas em
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) III e IV, apenas.
d) I, II, III e V, apenas.
e) I, II, III, IV e V.
Com exceção do item IV, todas as alternativas relacionam-se com a melhora

da eficiência na organização, com o gerenciamento de projetos e a troca de
experiências na área.
Os stakeholders não precisam ser reestruturados. Eles são as partes

interesssadas.
Gabarito: D
24) (CESGRANRIO BNDES 2010) Além do aspecto organizacional, é

relevante salientar o papel das diferentes etapas no gerenciamento de
projetos. Procedimentos, processos, políticas e ferramentas mais
formalizadas são vitais para o planejamento e o gerenciamento.
Formas de gerenciamento que adotaram o modelo sistêmico ou por
processo consideram que eles devem ser organizados a partir de uma
série de ações para obtenção dos resultados desejados. O
gerenciamento de projetos é realizado pela execução de etapas
processuais que podem ser definidas como:
I – Planejamento

(MPOG)
II – Execução
III – Monitoramento
IV – Controle
V – Encerramento
São etapas de gerenciamento de projetos aquelas indicadas em
a) I e II, apenas.
b) I e IV, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II, III e IV, apenas.
Além dessas etapas, temos também a iniciação.
Gabarito: E
Exercícios Trabalhados
1) (ESAF MPOG 2009) Em um ambiente organizacional onde se pratica a
gestão por competências, é correto afirmar que:
a) a competência flui, naturalmente, pelo simples exercício das funções

atribuídas ao cargo.
b) os processos de recrutamento e seleção tendem a se tornar mais subjetivos.
c) o mapeamento dos cargos é feito de forma a atender aos objetivos da

organização.
d) investir em treinamento se torna desnecessário, já que todos são

competentes.
e) os salários são mais elevados que a média do mercado.
2) (FCC AL-SP 2010) A capacidade de trabalhar com eficácia como membro de

uma equipe e de conseguir esforços cooperativos nessa equipe na direção dos
objetivos estabelecidos denomina-se habilidade
b) técnica.

(MPOG)
3) (FCC TRE-RS 2010) A gestão de pessoas por competências é a adoção de

uma estratégia
a) para o desenvolvimento de competências dos funcionários no processo

seletivo para se alcançar propósitos organizacionais de médio e longo prazo.
b) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos funcionários

para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais operacionais.
c) para a implementação de um programa de seleção de talentos para se

alcançar propósitos ou objetivos organizacionais operacionais e de longo prazo.
d) avançada de captação e treinamento de funcionários para se alcançar

propósitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.
e) para a identificação e o desenvolvimento de competências dos funcionários

para se alcançar propósitos ou objetivos organizacionais de longo prazo.
4) (CESGRANRIO FINEP 2011) O quadrinho a seguir aborda uma importante

mudança na orientação da gestão de pessoas ao compreender que as
competências podem ser mapeadas em diferentes níveis.
Disponível em: <http://www.gocomics.com/chucklebros/2011/04/13/>
Acesso em: 09 maio 2011. Adaptado.
A situação apresentada envolve uma discussão quanto às competências no

nível
(A) ambiental dos concorrentes
(B) essencial da organização
(C) funcional de cada unidade

(MPOG)
(D) gerencial dos executivos
(E) individual dos colaboradores
5) (CESGRANRIO MP-RO 2005) A era da informação que teve início ao redor de

1990 ressalta a competência como elemento crítico para a sustentabilidade das
organizações. As competências têm de ser difundidas na organização. Existem
competências essenciais e outras que são básicas. Uma competência essencial
é aquela que:
(A) se configura como um determinante significativo para satisfação e

benefício do cliente e deve ser difícil de ser copiada pelo concorrente.
(B) pode colocar em risco a base estratégica da organização e as operações

táticas daí decorrentes, se combinada com outras capacidades.
(C) recebe insumos vindos do ambiente externo e os incorpora para nutrir a

organização de lucratividade e disponibilidade para a ação.
(D) constitui uma retroação positiva quando a saída estimula e amplifica a

entrada para aumentar a operação do sistema.
(E) opera sobre dados colhidos no meio ambiente que circundam o sistema e
provocam resultados da atividade organizacional.
6) (FCC TRT 3ª 2009) É um requisito essencial da competência interpessoal

nas organizações:
a) o desenvolvimento da autopercepção como base da percepção das situações

interpessoais.
b) o conhecimento aprofundado das teorias sobre o comportamento humano

em organizações.
c) uma longa experiência na área de RH em situações de atendimento direto

com os funcionários.
d) formação completa em curso de gestão de pessoas e de gestão de

competências.
e) longa experiência em gestão de RH e em avaliação de desempenho em

organizações.
7) (CESGRANRIO EPE 2010) As competências de uma organização devem ser

do conhecimento de seus profissionais, para que estes possam defini-las e
descrevê-las, bem como identificar as habilidades a elas incorporadas. Nessa
perspectiva, analise as afirmativas a seguir.
I - As competências básicas são suficientes para garantir o diferencial

competitivo.

(MPOG)
II - As competências essenciais são a alma da empresa e, como tal, precisam

ser partes integrantes do processo administrativo como um todo.
III - As competências funcionais são suficientes para garantir o diferencial

competitivo.
IV - As competências básicas são aquelas características pessoais que

favorecem o desempenho da atividade.
V - Quando um funcionário possui um elevado perfil de competências,

demonstra as qualidades requeridas para levar adiante determinadas missões.
Está correto APENAS o que se afirma em
a) I e II.
b) II e V.
c) IV e V.
d) I, II e III.
e) II, IV e V.
8) (FCC TRT 3ª 2009) Com relação às condições para emergência de conflitos

dentro de uma organização, considere:
I. Quando os papéis dentro de uma organização são ambíguos, a probabilidade

de que as pessoas sintam que estão trabalhando para objetivos incongruentes
é grande.
II. Toda forma de hierarquia e departamentalização funcional leva a

diferenciações internas às organizações que geram tensões e resultam quase
sempre em conflitos.
III. As atividades e os objetivos dos grupos dentro de uma organização são

interdependentes, surgindo oportunidades para que um grupo possa apoiar ou
prejudicar o trabalho dos demais.
IV. Como os recursos compartilhados por uma organização são sempre

limitados e escassos, quando um grupo deseja ampliar seus recursos outro
grupo terá de perder ou abrir mão de uma parte dos seus.
V. Quando existem objetivos concorrentes, por força da especialização,

desenvolve-se a percepção de interesses e objetivos diferentes,
inevitavelmente incompatíveis.
a) I, II, IV e V.
b) I, III e IV.

(MPOG)
c) II, III e IV.
d) II, III, IV e V.
e) II, III e V.
9) (CESGRANRIO BACEN 2010) Considere as afirmativas a seguir acerca do

conflito nas organizações.
I - O conflito é uma ocorrência natural e inevitável nos grupos e nas

organizações, podendo, se bem gerenciado, ser benéfico.
II - O conflito de relacionamento se refere a discordâncias e divergências

quanto à forma de realizar uma tarefa.
III - O conflito é uma disfunção nos comportamentos de grupos nas

organizações, resultando de falhas de comunicação.
Está (ão) correta(s) a(s) afirmativa(s)
a) I, apenas.
b) II, apenas.
c) III, apenas.
d) I e III, apenas.
e) I, II e III.
10) (CESGRANRIO PETROBRÁS 2011) O gerente de Tecnologia da Informação

de uma empresa percebeu um conflito que está impactando os resultados de
sua área nas entregas das demandas de desenvolvimento junto a
determinados clientes internos. Após consultar a equipe de gestão de pessoas,
o gerente decidiu ser assertivo, discutindo abertamente sobre os problemas,
erros e acertos que merecem atenção, de forma a garantir o envolvimento das
partes com a solução identificada conjuntamente. Esse tipo de administração
de conflitos diz respeito a um estilo de
a) confrontação.
b) cooptação.
c) compromisso.
d) acomodação.
e) colaboração.
11) (CESGRANRIO BACEN 2010) A teoria organizacional identifica algumas

respostas potenciais para lidar com o conflito nas organizações, em termos da
combinação entre o grau de assertividade e o grau de cooperativismo utilizado

(MPOG)
na tomada de decisão. Nas situações a seguir, qual descrição evidencia o uso

de alta assertividade e baixa colaboração?
a) Alguns países possuem leis de direitos autorais menos rígidas do que as dos
Estados Unidos, o que acarreta uma proliferação de mercadorias falsificadas. A
empresa Q utilizou uma resposta competitiva para o conflito, ao lidar com
falsificadores, estabelecendo uma rede mundial para investigar e adotar ações
legais contra qualquer organização que falsificasse suas mercadorias.
b) A empresa K estava fechando o seu balanço anual e solicitou à sua equipe

de três contadores que um deles trabalhasse no feriado. Com o objetivo de
evitar conflito, um funcionário concordou em trabalhar no feriado para que os
colegas pudessem ter folga.
c) A empresa W evitou conflitos ao se recusar a fazer negócios em países que

admitem o suborno de funcionários públicos, deixando de lado tanto as suas
reivindicações quanto as reivindicações destes países.
d) A empresa Z contratou e promoveu indivíduos que eram absolutamente

leais à sua diretoria, a ponto de nunca questionar nenhuma das ações da
organização.
e) Na última negociação sindical, o sindicato dos bancários aceitou um

aumento de x ao invés de y, para mostrar a disposição de fracionar o objeto de
conflito e aceitar uma solução que satisfizesse parcialmente os interesses de
ambas as partes.
12) (FCC PGE-RJ 2009) Em relação às três visões sobre a gestão de conflitos
nas organizações, expressas por ROBBINS, Stephen Paul (Comportamento
Organizacional. 9a ed. São Paulo):
I. De acordo com a visão tradicional, todo conflito é negativo e, portanto, deve

ser evitado, pois resulta de uma falha de comunicação ou falta de confiança
entre as pessoas.
II. A visão interacionista propõe que o conflito pode ser uma força positiva,
defendendo abertamente a tese de que algum conflito é absolutamente
necessário para o desempenho eficaz de um grupo.
III. Segundo a perspectiva humanista, os conflitos surgem por falta de

abertura e de confiança entre as pessoas, resultante de um fracasso dos
administradores em atender às necessidades e às aspirações de seus
funcionários.
IV. A principal contribuição da abordagem tradicional é encorajar os líderes dos

grupos a manter um nível mínimo constante de conflito, o suficiente para
manter o grupo viável, autocrítico e criativo.
V. A abordagem das relações humanas argumenta que o conflito é uma

consequência natural e inevitável em qualquer grupo, não sendo

(MPOG)
necessariamente ruim, podendo ter o potencial de ser uma força positiva na

determinação do desempenho do grupo.
a) Estão corretas APENAS as afirmativas I e II.
b) Estão corretas APENAS as afirmativas I, II e V.
c) Estão corretas APENAS as afirmativas II, III e IV.
d) Estão corretas APENAS as afirmativas III e IV.
e) Estão corretas APENAS as afirmativas III, IV e V.
13) (FCC TRT 3ª 2009) Com relação às técnicas de solução de conflitos,

considere:
I. A retirada estratégica é uma maneira passiva de tratar do conflito e

geralmente não consegue resolvê-lo, pois significa evitar o problema, fugir ou
desistir.
II. A técnica de apaziguamento pretende evitar situações de conflito aberto.

Inclui a busca de pontos comuns para acordo, fuga dos pontos de desacordo e
geralmente proporciona uma solução duradoura.
III. O objetivo da negociação é atingir um acordo aceitável. Mesmo quando o

acordo está aquém da solução ideal para cada uma das partes, presume-se
que representa o melhor entendimento possível, proporcionando, neste caso,
soluções definitivas para situações de conflito.
IV. O método de colaboração ou confronto requer diálogo aberto entre os

participantes, que devem ser competentes técnica e administrativamente. O
confronto proporciona soluções definitivas para situações de conflito e, em
última análise, resolve o problema em questão.
V. O recurso ao poder pode resolver um conflito. A força, normalmente, requer

menos tempo do que o confronto e a negociação, e, se aplicada de forma
decidida, pode resolver definitivamente o conflito.
a) I e III.
b) I, III e IV.
c) I, IV e V.
d) II, III, IV e V.
e) II, III e V.
14) (CONSULPLAN Pref. Laranjeiras 2005) Após muitos anos trabalhando na

Empresa Criativa Ltda., Luís viveu inúmeras situações de conflito na gestão.

(MPOG)
Indagado sobre a relevância do conflito, Luís afirmou corretamente que, numa

organização que busca a inovação, o conflito:
A) É desejável, não devendo ser evitado, na medida em que possibilita

identificar e solucionar problemas, além de minimizar atritos.
B) Somente é desejável quando aumenta o absenteísmo, melhora a motivação

e evita o clima hostil verificado em muitas organizações.
C) Somente é aceitável quando viabiliza a hostilidade, diminuindo o estresse e

a ansiedade.
D) É indesejável, devendo ser evitado, na medida em que é potencial gerador

de problemas e atritos.
E) É indesejável, pois mostra que a administração da empresa não consegue

exercer o poder coercitivo sobre seus empregados.
15) (ESAF ANA 2009) Reconhecido como um poderoso instrumento para o

ganho de performance nas organizações, devido à interação entre múltiplas
habilidades e competências, o trabalho em equipe apresenta inúmeras
vantagens quando comparado ao trabalho individual. Entre tais vantagens
comparativas, não se inclui:
a) as equipes possuem mais fontes de informação.
b) as equipes são mais criativas.
c) os membros da equipe aprendem mais sobre si próprios.
d) o trabalho em equipe incrementa a aprendizagem.
e) o trabalho em equipe demanda mais tempo.
16) (FCC AL-SP 2010) A capacidade de trabalhar com eficácia como membro
de uma equipe e de conseguir esforços cooperativos nessa equipe na direção
dos objetivos estabelecidos denomina-se habilidade
b) técnica.
17) (CESPE DPU 2010) Acerca das equipes de trabalho e do comportamento

das pessoas nesse contexto, assinale a opção correta.
a) Garante-se a qualidade do relacionamento na equipe quando pelo menos
alguns dos membros do grupo possuem competência interpessoal inata.

(MPOG)
b) O sistema de comunicação e de feedback individual e grupal possibilita a

positiva interação entre os membros da equipe e viabiliza a sinergia.
c) Devido ao próprio padrão de comportamento, as pessoas agem, em grupo

ou individualmente, sempre da mesma forma, independentemente do
ambiente em que estejam.
d) O simples fato de as pessoas trabalharem em grupo gera, na equipe,

sentimentos de satisfação e harmonia, pois a interação entre pessoas de
diferentes perfis e comportamentos implica apoio mútuo.
e) Em razão de sua vivência em sociedade, os indivíduos são capazes não só

de prever, mas também de interpretar as reações das outras pessoas, o que
impede que haja distorções no relacionamento interpessoal nos grupos.
18) (FCC SERGIPE GÁS 2010) No ambiente de trabalho, são atitudes que
contribuem para o trabalho em equipe:
a) diálogo, motivação, impaciência.
b) responsabilidade, individualismo, cortesia.
c) egocentrismo, empatia, controle.
d) solidariedade, entrosamento, união.
e) negociação, inflexibilidade, autonomia.
19) (CESGRANRIO PETROBRÁS DISTRIBUIDORA 2012) Após quase 50 anos de

operação no Brasil, os principais executivos de uma empresa perceberam que
atuavam com uma estrutura organizacional ultrapassada, compatível com
aquela pensada pelos teóricos da administração científica. Eles decidiram
transferir os trabalhos individuais, antes fragmentados em diferentes áreas
funcionais, para equipes multifuncionais interativas com responsabilidade para
decidir sobre sua execução.
O conceito que fundamenta a reestruturação proposta pelos executivos é o de
(A) amplitude de controle
(B) aproximação com usuário
(C) canais de retroação
(D) carga horizontal
(E) grupos autônomos
20) (CESGRANRIO IBGE 2009) Dentre as práticas gerenciais que se seguem, a

que compromete o desempenho de equipes é a que estabelece

(MPOG)
a) uma orientação estratégica envolvendo a participação dos funcionários para

o cumprimento da missão e dos objetivos da organização.
b) uma cultura organizacional que influencia membros de equipes a

concordarem explicitamente com uma proposição da qual discordam
intimamente.
c) um padrão de conduta que é compartilhado pelos membros da equipe.
d) um processo de seleção e treinamento que proporcione contribuições

eficazes para o desenvolvimento de equipes.
e) o desenvolvimento da capacidade de seus integrantes trabalharem

coletivamente, produzindo um resultado maior que a simples soma de suas
contribuições individuais.
21) (FCC TRF 4ª 2010) Na gestão por processo, o conjunto de várias

especialidades executadas em uma única operação com a finalidade de
resolver problemas, de caráter temporário ou provisório, pois não agregam
valor nenhum e consomem recursos variáveis, é denominada atividade
a) secundária.
b) crítica.
c) principal.
d) transversal.
e) não crítica.
22) (FCC DPE-SP 2010) O ponto crucial na análise de processos de trabalho é

a determinação
a) dos processos críticos da organização.
b) da lacuna de competências.
c) do organograma funcional da organização.
d) do clima organizacional
e) dos pontos fortes e oportunidades de negócios.
23) (CESGRANRIO BNDES 2010) Existem alguns modelos de gerenciamento,

cada vez mais utilizados, que tratam do grau de maturidade das organizações
em gerenciamento de projetos, como o PMMM - Project Management Maturity
Model e o OPM3 - Organizational Project Management Maturity Model. A
adoção de modelos de gerenciamento ocorre porque as empresas entendem
que o aumento da maturidade pode trazer vantagens, como a(o)
I - diminuição de custos;

(MPOG)
II - aumento de produtividade;
III - previsibilidade de prazos;
IV - reestruturação dos stakeholders;
V - otimização de recursos.
São vantagens para as empresas aquelas apresentadas em
a) I e II, apenas.
b) II e III, apenas.
c) III e IV, apenas.

d) I, II, III e V, apenas.
24) (CESGRANRIO BNDES 2010) Além do aspecto organizacional, é relevante

salientar o papel das diferentes etapas no gerenciamento de projetos.
Procedimentos, processos, políticas e ferramentas mais formalizadas são vitais
para o planejamento e o gerenciamento. Formas de gerenciamento que
adotaram o modelo sistêmico ou por processo consideram que eles devem ser
organizados a partir de uma série de ações para obtenção dos resultados
desejados. O gerenciamento de projetos é realizado pela execução de etapas
processuais que podem ser definidas como:
I – Planejamento
II – Execução
III – Monitoramento
IV – Controle
V – Encerramento
São etapas de gerenciamento de projetos aquelas indicadas em
a) I e II, apenas.
b) I e IV, apenas.
c) II e III, apenas.
d) I, II, III e IV, apenas.

(MPOG)
Gabarito:
1) C 2) C 3) E 4) E 5) A 6) A 7) B
8) B 9) A 10) E 11) A 12) B 13) B 14) A
15) E 16) C 17) B 18) D 19) E 20) B 21) D
22) A 23) D 24) E
Um grande abraço e bons estudos!!!

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GESTOR – ADMINISTRAÇÃO GERAL

Aula 3 – 7. Gestão de pessoas: gestão por competências; gestão de

Olá pessoal, vamos seguindo? Dois recadinhos antes de começar:

• Hoje praticamente não teremos questões da ESAF. No entanto, colocarei

Gestão por competências

H Habilidade: é o saber fazer (know-how: saber como fazer).

Atitudes: relacionada à ação, ao querer fazer, à proatividade.

• Gestão de Competências: refere-se ao planejamento, organização e

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• Gestão por Competências: diz respeito à divisão das tarefas (não se

A gestão da competência preocupa-se

Podemos dizer que a atitude é a característica mais complexa, em que as

O modelo de gestão de pessoas baseada nas

Vejamos uma classificação das competências.

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Dentro das competências humanas, temos ainda uma subclassificação.

• Fundamentais:: descrevem comportamentos desejados (esperados) de

Classificação das Competências

Podemos destacar outras classificações de competências. Vejamos:

• Básicas: referentes à sobrevivência das organizações. Sem elas a

• Essenciais: diferenciam a empresa perante o mercado, ou seja, são

• Transversais (organizacionais): expressam a cultura organizacional;

o Distintivas: mostram diferentes desempenhos de excelência;

o De entrada: são os requisitos mínimos para o desempenho de

o Transformacionais: necessitam ser desenvolvidas para o alcance

Por fim, podemos citar a seguinte classificação de competências, que se

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• Emergentes: surgem com mudanças significativas que ocorrem no

O conceito de competência interpessoal diz respeito ao saber trabalhar de

É importante diferenciarmos a competência interpessoal de outros conceitos.

• Competência Técnica: refere-se à formação, adquirida por meio da

• Competência de autogestão: diz respeito à capacidade de tomar decisões

• Competência política: relativo ao saber identificar crenças, princípios e

• Comprometimento: motivação e autoconfiança para usar a competência.

A competência interpessoal ou humana, que é menos visível que a

Delegação: transferência de parte das responsabilidades decisórias aos

Negociação: solução de conflitos;

Comunicação: interação dinâmica entre os membros e os grupos;

Liderança: motivar e influenciar os membros a agir de acordo com um

Alinhamento: todos possuindo os mesmos objetivos, “andando na

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Outras características fundamentais na competência interpessoal são:

O autor Argyris define três critérios que se relacionam com a competência

• Percepção acurada da situação interpessoal, de suas variáveis mais

• Habilidade de solucionar, de fato, os problemas, de maneira que não

• Soluções alcançadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem

1) (ESAF MPOG 2009) Em um ambiente organizacional onde se pratica

a) a competência flui, naturalmente, pelo simples exercício das

b) os processos de recrutamento e seleção tendem a se tornar mais

c) o mapeamento dos cargos é feito de forma a atender aos objetivos

d) investir em treinamento se torna desnecessário, já que todos são

e) os salários são mais elevados que a média do mercado.

Na gestão de competências, o foco é atingir os objetivos da organização. Para

A empresa deverá desenvolver o conhecimento, as habilidades e as atitudes de

a) é preciso treinamento, não há naturalidade na geração de conhecimento.

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d) treinamento é fundamental nesse processo.

e) a gestão de competências, por si só, não garante altos salários.

2) (FCC AL-SP 2010) A capacidade de trabalhar com eficácia como

a) conceitual ou de visão sistêmica.

c) de relação interpessoal ou humana.

A questão traz uma boa definição de competência interpessoal, também

Outras características fundamentais na competência interpessoal são: