UNIDADE DE ESTUDO 4

Avaliação de
resultados

palavras chave
Controles, Parâmetros, Escopo, Desempenho
 66 módulo i • formação de consultores

Nesta Unidade você estudará os controles necessários para a avaliação das atividades realizadas e
dos resultados alcançados. Tenha certeza de que todos os consultores mantêm uma série de controles
durante a realização da consultoria, por exemplo, o controle de horas realizadas, o controle de prazos,
etc. A questão é: quais desses controles são efetivamente pensados como tal, ou seja, em que momento
se planeja os controles necessários?

Muitos desses controles acabam ocorrendo automaticamente. Se você não tiver um controle das
horas realizadas, não poderá cobrar o pagamento delas. Se não tem controle de prazos, pode ter sérios
problemas com o andamento da consultoria e gerar uma insatisfação por parte do seu cliente. Assim,
é necessário que, ao realizar o planejamento, a questão do controle seja efetivamente pensada: o que
controlar? Como controlar? E que ações tomar ao identificar uma situação indesejada?

Você sabe que durante o processo de consultoria terá que lidar com uma série de fatores subjetivos
e de difícil, às vezes até impossível, controle. Então, o que se poderá, efetivamente, controlar? A definição
de parâmetros de controle vai depender do escopo da consultoria, dos resultados a serem alcançados
(quantitativos ou qualitativos), da disponibilidade de informação e de uma série de outros fatores. Mas
algumas medições podem ser consideradas comuns à maioria dos projetos de consultoria e é sobre elas
que esta Unidade tratará.

Ao final desta Unidade você terá subsídios para:

a) perceber a importância da medição do desempenho para a prestação de serviços de consultoria;

b) estabelecer práticas para a realização dos controles minimamente necessários para o bom desem-
penho da consultoria;

c) perceber a importância de se manter registros relativos às atividades realizadas possibilitando o

resgate de informações e o aprendizado organizacional;

d) reconhecer a importância do controle de alterações e de comunicações como forma de minimizar

a ocorrência de falhas durante a consultoria.

Para iniciar seus estudos, você vai conhecer a importância do controle na atividade de consultoria.

A importância do controle na prática da consultoria

(por que controlar?)
“Não se gerencia o que não se mede. Não se mede o que não se define, não se define o que não se
entende, não há sucesso no que não se gerencia” William Edwards Deming.

Entenda que essa frase de Deming, por si só, traduz toda a importância da medição do desempe-
nho para o processo de consultoria (e para outros processos também). A partir dela pode-se fazer a
seguinte análise:
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1º Não se define o que não se entende

Aqui fica clara a necessidade do entendimento prévio do processo. Como a consultoria irá se desen-
volver, quais são as etapas necessárias, seus responsáveis e que resultados são esperados? Ter essas res-
postas passa necessariamente pelo entendimento do que se deseja fazer e, consequentemente, de como
será controlado.

2º Não se mede o que não se define

Se não se entende o processo, se não está claro como ele irá ocorrer e que resultados devem ser al-
cançados, será difícil, se não impossível, definir a forma pela qual o desempenho será medido. É aqui que
normalmente começa o “achismo” como mecanismo padrão de avaliação do desempenho.

3º Não se gerencia o que não se mede

Em todas as organizações encontram-se pessoas que exercem (ou deveriam exercer) a função de ge-
rente. Mas o que esses “gerentes” gerenciam? Na maioria das vezes constata-se que não há uma gestão
pelo simples fato de que não há uma medição associada, na qual as decisões sejam tomadas com base em
fatos e dados. O que se tem nesses casos é muito mais o “fazer” do que o “pensar o fazer”!

4º Não há sucesso no que não se gerencia

Essa última parte da frase de Deming traz a essência da necessidade do controle! Se você quiser ter
sucesso no que faz, deve medir o que faz, para poder gerenciar.

Elena Aliaga ([20--?])

Então é possível concluir que o sucesso da consultoria está diretamente relacionado a uma maior ou
menor condição de gerenciamento dessa atividade por meio de medições, que por sua vez, estarão asso-
ciadas a parâmetros de controle relacionados ao desempenho, mesmo que em determinadas situações
você tenha que trabalhar com questões subjetivas.
 68 módulo i • formação de consultores

A seguir você irá aprender a definir parâmetros de controle.

Definindo parâmetros de controle (o que controlar?)

Toda medição do desempenho, seja de um produto, processo ou serviço, está relacionada à construção
e aplicação de um sistema de medição. Observe que ao usar o termo “sistema de medição”, assume-se
que para a medição do desempenho da consultoria (como processo) utiliza-se um conjunto de variáveis
para formar um sistema, que pode ser simples ou complexo, no qual as variáveis utilizadas devem refletir
uma relação de causa e efeito com o que se deseja medir. O sistema de medição criado deve ser adequado
aos efeitos do que se deseja medir.

Mas o que seria um sistema de medição adequado?

Como você estudou anteriormente, muitas “medições” acontecem em função de demandas específicas
que surgem durante a consultoria, como é o caso das horas trabalhadas X cobrança das horas, mas além
dessas, que outras medições seriam necessárias? Veja, a seguir, o conceito de medição do desempenho:

Medição do desempenho pode ser compreendida como a técnica usada para quanti-
ficar a eficiência e a eficácia das atividades do negócio. A eficiência vai tratar da re-
lação entre a utilização econômica dos recursos,  levando em consideração um
determinado  nível de satisfação.  Por sua vez, a  eficácia  avalia o  resultado de um
processo onde as expectativas dos diversos clientes são ou não atendidas (NEELY et
al., 1995, p. 44).

A partir da definição anterior, propõe-se que o sistema de medição para avaliação do desempenho
da consultoria seja composto por um conjunto de variáveis que estejam relacionadas aos seguintes
parâmetros:

eficiência;

eficácia;

atendimento das expectativas;

Luiz Meneghel (2016)

satisfação.

Figura 14 - Parâmetros de medição

Fonte: Do autor (2016)
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O passo seguinte seria traduzir cada um dos aspectos listados acima em variáveis que possam viabilizar
as medições.

Medida da eficiência
A medida da eficiência passa necessariamente pela definição de referenciais que permitam estabele-
cer um grau de eficiência. Ser eficiente pressupõe responder à pergunta: em relação a quê?

A eficiência não é uma medida absoluta, requer sempre um referencial comparativo.

Ser eficiente traz ainda  duas percepções. Uma do ponto de vista  interno, do próprio processo de
consultoria, e outra do ponto de vista externo, na percepção do cliente do processo. Mas, independente-
mente, do ponto de vista (interno ou externo), a eficiência será sempre avaliada com base na relação custo
X benefício, cabendo estabelecer o que representa custo e o que representa benefício em cada uma das
situações.

Do ponto de vista interno, um processo de consultoria eficiente é aquele que chega a um resultado com
o menor esforço possível.

Uma vez estabelecido o resultado, a avaliação do esforço pode ser feita por comparação entre proces-
sos de consultorias com o mesmo escopo ou entre etapas similares de consultorias diferentes. Considere
a seguinte situação:

Para se realizar um treinamento em um processo de consultoria, foram necessárias 20 horas de

preparação, se em outra consultoria você utilizou 12 horas de preparação para realizar o mesmo
treinamento, você foi mais eficiente!

De maneira geral, o conceito de eficiência do processo de consultoria (interno) deve estar focado na re-
dução das horas que o cliente não remunera como horas de preparação de materiais, elaboração de rela-
tórios, etc. Do ponto de vista externo, do cliente do processo, a eficiência pode ser expressa em termos da
relação entre o investimento na consultoria feito pelo cliente e o retorno gerado, conforme relação abaixo:

Retorno gerado pela consultoria (R$)

Investimento pelo cliente (R$)

 70 módulo i • formação de consultores

Uma relação menor que 1 significa um resultado ruim, pois o investimento feito pelo cliente se transfor-
mou em custo. Uma relação igual a 1 é melhor, mas ainda não é o ideal, pois nesse caso gasta-se energia
(traduzida em tempo e dinheiro) para manter uma mesma posição, ou seja, sem mudanças. A situação
ideal é aquela na qual se tem uma relação maior que 1, e quanto maior melhor. A única questão é que
nem sempre o retorno gerado pode ser concretizado e quantificado de forma simples, como é o caso de
consultorias em áreas de gestão e do comportamento humano.

Outra forma de avaliação da eficiência do ponto de vista do cliente é o da disseminação. Esse critério
mede o investimento necessário para que um determinado conhecimento possa ser aplicado em diversas
áreas da organização. É muito útil para o caso de consultorias em áreas de gestão e do comportamento
humano, nas quais o mesmo conceito pode ser disseminado (aplicado) para várias áreas.

Investimento pelo cliente – R$

Grau de disseminação (áreas, setores ou pessoas)

Na sequência você vai entender como medir a eficácia do processo. Confira!

Medida da eficácia
Ser eficaz é chegar ao resultado! Nesse caso, se tem também duas percepções de resultados. Uma in-
terna, do processo de consultoria, e outra externa, do cliente do processo. Do ponto de vista do processo,
ser eficaz é alcançar os resultados previstos, que foram previamente acordados com o cliente. Do ponto
de vista do cliente, ser eficaz também é chegar aos resultados que foram previamente acordados, mas
aqui é necessário ainda que os resultados sejam percebidos pelo cliente como tal, por exemplo: imagine
que o resultado acordado foi entregar o projeto de um produto a ser lançado pelo cliente no prazo de três
meses, e que o projeto foi entregue no prazo, só que o concorrente acabou fazendo o lançamento do mes-
mo produto antes. Para o cliente, mesmo cumpridas as questões contratuais, o projeto pode não ter mais
serventia, não sendo, portanto, eficaz.

A seguir você verá como conhecer as expectativas para então poder atingi-las.

Atendimento das expectativas

O atendimento das expectativas passa obrigatoriamente pelo conhecimento destas, sendo necessário
antes do início da consultoria que as expectativas sejam levantadas, alinhadas e validadas com o cliente.
O desafio está em conseguir associar as expectativas com variáveis que possam ser medidas de alguma
forma, isso porque nem sempre você terá questões palpáveis para trabalhar. Considere uma consultoria
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para implantação de Boas Práticas de Fabricação (PBF) em uma cozinha industrial, e o cliente tem como
expectativas a redução de custos e o aumento da capacidade produtiva. Nesse caso, ambas as questões
podem ser perfeitamente associadas às variáveis de medição de custo e de produtividade de forma direta.

Agora, considere uma consultoria para melhorar o clima organizacional e o processo de comunicação
em uma empresa do setor metalúrgico e que uma das expectativas do cliente seja a melhoria da produti-
vidade. A questão aqui é que não há uma relação direta entre “melhor clima” e “processo de comunicação”
com “maior produtividade”, embora um melhor clima e um bom processo de comunicação possam levar a
uma maior produtividade. O que fazer?

A solução seria identificar que fatores do clima e da comunicação afetam (ou podem afetar) a produti-
vidade e definir variáveis em função desses fatores, veja o exemplo.

Fatores relacionados ao clima:

1. Faltas constantes ao trabalho (absenteísmo);

2. Desmotivação para cumprimento das tarefas, gerando elevado número de horas extras.

Fatores relacionados ao processo de comunicação:

1. Falhas na emissão de ordens de serviço (informações vagas ou incompletas), gerando retra-

balho;

2. Demora na tomada de decisão ou tomada de decisão incorreta por falta de informação, geran-
do atraso nos pedidos.

E agora, ficou mais fácil identificar as variáveis de medição que devem ser associadas à expectativa do
cliente? Provavelmente sim, mas nem sempre essa relação será tão clara assim, até porque, para o próprio
cliente, essa relação muitas vezes não será clara!

Confira na sequência como medir a satisfação do cliente.

Satisfação
Atender às expectativas do cliente é o primeiro passo para conseguir sua satisfação, mas não necessa-
riamente será garantia de alcançá-la.
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Thomas Northcut ([20--?])

A satisfação do cliente pode, e quase sempre está relacionada com questões subjetivas, que não pos-
suem uma relação direta com a prestação do serviço, por exemplo, a empatia (ou a falta dela) entre o
consultor e as pessoas da empresa. Tais fatores são de difícil avaliação, mas nem por isso devem ser
desconsiderados no processo de avaliação do desempenho, afinal, podem influenciar de forma decisiva o
resultado da consultoria.

A maneira mais comum de avaliação da satisfação do cliente que se conhece são as famosas “pesqui-
sas de satisfação” que se resumem a um questionário encaminhado para a empresa ao final do processo.
Sobre as pesquisas de satisfação é importante ressaltar que:

a) uma avaliação ao final do processo, seja do que for, será sempre reativa, pois o processo já finalizou.
Então, por que não fazer avaliações durante o processo?

b) um questionário encaminhado à empresa pode ser preenchido por qualquer pessoa, e nesse caso,
haverá a manifestação da satisfação (ou insatisfação) de quem o preencheu, que não necessariamen-
te é a pessoa que recebeu a consultoria.

Outro ponto a destacar é: quem gosta de preencher pesquisas de satisfação? O que fazer então? A
proposta aqui é que a avaliação da satisfação seja realizada em momentos predefinidos da consultoria
(no planejamento) e que isso aconteça por meio de entrevista com as pessoas da empresa que parti-
cipam da consultoria e, sempre que possível, o principal executivo seja envolvido. O questionário deve
servir como um roteiro para essas entrevistas, e as respostas anotadas mais como direcionamentos do
que como afirmações.

Confira na sequência quais são as características do sistema de mediação.

Características do sistema de medição

Um bom sistema de medição do desempenho do processo deve ter algumas características essenciais,
que podem ser resumidas por meio de uma sigla: smart.
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O sistema, ou mais apropriadamente, as variáveis que o compõem devem ser: simples, mensurá-
veis, atingíveis, relevantes e temporais.

A simplicidade e a mensuração estão diretamente relacionadas com a maior ou menor facilidade de ob-
tenção dos dados e definição da variável ou do indicador. O fato de ser atingível implica na definição de me-
tas que sejam factíveis, sem deixar de ser desafiadoras. A relevância deve traduzir a importância do que está
sendo medido para a tomada de decisão, enquanto a temporalidade remete à atualidade da informação.

Agora que você já conhece as características da medição, a seguir você verá como realizar o controle
das atividades.

Controle de atividades e resultados (como controlar?)

Cada consultoria possui as suas especificidades e, por conta disso, os controles a serem aplicados po-
dem (e vão) variar de caso para caso, no entanto, alguns controles podem ser considerados “universais”
e podem ser aplicados a qualquer tipo de consultoria, independente de escopo, complexidade, tipo, etc.
Conheça a seguir alguns controles.

a) Prazo

Controlar prazos é ter o controle do ritmo da consultoria, de forma que esta não se estenda além do
término previsto e nem termine antes dele, o que poderia “caracterizar” um erro no dimensionamento do
trabalho ou ser consequência de uma sobrecarga na realização das tarefas, eventualmente com perda da
qualidade do serviço prestado.
Purestock ([20--?])
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É claro que variações em torno de prazos da consultoria são totalmente aceitáveis desde que não sejam
significativas e que estejam devidamente justificadas. Não há uma regra que defina o que é uma “variação
significativa”, mas de forma geral, pode-se aceitar algo em torno de 20% do tempo total ou de cada etapa.

O controle do andamento da consultoria pode ser feito por meio de um cronograma que deve ser
validado pelo cliente e deve ter evidências desse controle. Realizar reuniões de acompanhamento da con-
sultoria (previstas no planejamento) com os envolvidos e manter registros dessas reuniões pode ser uma
boa prática. Além de reuniões, o controle pode ocorrer também “por entregas”, sendo que, ao final de
determinadas etapas da consultoria, o cliente recebe um “resultado” dessa etapa, que pode ser uma capa-
citação, um projeto, um relatório, etc. A data de recebimento da “entrega” deve ser registrada, com o aceite
do cliente para fins de comprovação.

b) Horas de consultoria/Atividades realizadas

O controle de horas e atividades realizadas influi diretamente no acompanhamento dos prazos da

consultoria, podendo ser realizado por meio de fichas de controle de horas nas quais além das horas
devem ser registradas as atividades correspondentes. As horas e as atividades devem estar relacionadas
ao cronograma da consultoria.

c) Controle de alterações

Controlar alterações é saber exatamente o que mudou na documentação gerada antes, durante e após
a consultoria. Esse tipo de controle, de suma importância, pouco ocorre na prática, porque a documenta-
ção gerada é mínima ou mesmo inexistente. Na maioria das consultorias o que prevalece são os acordos
“tácitos”, verbais, que embora válidos, não geram registros, o que acaba levando a uma perda no apren-
dizado, quando não a problemas na própria consultoria, geralmente causados por “esquecimentos”. É
necessário que a documentação gerada (quando gerada), traga sempre o registro de sua última alteração
de maneira que documentos obsoletos possam ser identificados e substituídos.

d) Comunicação

Outro processo muito importante na consultoria e pouco percebido como tal é o processo de comu-
nicação. Certamente muitos problemas que acontecem durante a consultoria são decorrentes de falhas
de comunicação, assim, manter o controle sobre esse processo é algo com o qual você deve se preocu-
par. Mas como fazer? Vamos começar do início! Todo processo de comunicação tem sempre um emissor
(quem emite a comunicação) e um receptor (quem recebe a comunicação) e um conteúdo, então a ideia
central é que se tenha registro das comunicações na forma:

EMISSOR CONTEÚDO RECEPTOR

ghel (2016)
Luiz Mene-

De quem Assunto Para quem

Figura 15 - Processo de comunicação

Fonte: Do autor (2016)

Será que é necessário registrar todas as comunicações realizadas? Não! Mas aquelas mais importantes,
sim! E quais são as mais importantes? Depende, não há como estabelecer um critério, mas pode-se assu-
mir que todas as comunicações de decisões são importantes.
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Uma boa prática para a comunicação é o uso de e-mail, pois o registro é gerado automaticamente,
mas alguns cuidados devem ser tomados. O e-mail deve ser usado preferencialmente para oficializar
algo que já foi analisado e decidido, não para a “transferência” de responsabilidades.

e) Validação de resultados

É importante que todos os resultados gerados pela consultoria sejam reconhecidos pela empresa como
resultados válidos, até porque, como você já estudou, nem todos os resultados serão tangíveis. Registrar
as entregas em memórias de reunião ou obter o aceite do cliente para cada resultado definido no planeja-
mento inicial pode atender plenamente este item.

Na sequência você irá aprender como realizar a criação e manutenção de registros dentro do processo
de consultoria.

Criação e manutenção de registros

Para o efetivo controle do processo de consultoria serão necessários formulários que permitam o re-
gistro das atividades realizadas, das decisões tomadas, dos resultados alcançados e uma série de outras
informações. Alguns formulários você estudou na Unidade anterior, são eles:  Modelo de Cronograma;
Modelo de Ficha de Apropriação de Horas (para controle de horas e registro de atividades) e Modelo de
Memória de Reuniões. Mas além desses, outros são necessários. Veja quais são!

Controle de alterações
O controle de alterações pode ser feito pela inclusão ao final do documento de um Quadro de Revisões,
conforme modelo a seguir. Para o controle de alteração de formulários, pode-se usar a data da emissão
do formulário.

Controle de Alterações
Revisão: Data: Aprovado por: Data:

(01) (02) (03) (04)

Quadro 6 - Formulário de controle de alterações

Fonte: Do autor (2016)
 76 módulo i • formação de consultores

Campo 01 – Descrever de forma sucinta a alteração realizada.

Campo 02 – Data de realização da alteração.

Campo 03 – Responsável pela aprovação da alteração.

Campo 04 – Data da aprovação da alteração.

O formulário que você conhecerá na sequência é o de controle de comunicação. Confira!

Controle de comunicação
O controle da comunicação deve estabelecer não só o fluxo de informações, mas, principalmente, a
efetividade da comunicação.

Controle de Comunicações

Data de Data de Ação

De Para Assunto Ciente
envio recebimento decorrente

(01) (02) (03) (04) (05) (06) (07)

Quadro 7 - Formulário de controle de comunicação

Fonte: Do autor (2016)

Campo 01 – Emitente (departamento, área, setor ou pessoa)*.

Campo 02 – Destinatário (departamento, área, setor ou pessoa).

Campo 03 – Data de saída da comunicação (do emitente).

Campo 04 – Data de entrada da comunicação (para o destinatário).

Campo 05 – Descrição sucinta do assunto.

Campo 06 – Descrição sucinta da ação a ser tomada ou que foi tomada em relação ao assunto (quando
necessário).

Campo 07 – Rubrica do responsável pela ação ou do destinatário.

Confira agora como validar os resultados.

* Quando aplicado ao controle das comunicações decorrentes da consultoria, o emissor será o consultor.
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Validação dos resultados

Para o registro da validação dos resultados não há necessidade de um formulário específico. Conforme
você estudou, deve-se registrar as entregas em memórias de reunião e obter o aceite do cliente para cada
resultado definido no planeja­mento inicial.

O próximo assunto que você irá estudar são as ações de melhoria. Acompanhe!

Ações de melhoria
Mesmo tomando todos os cuidados necessários, algo pode sair diferente do que foi planejado e, quan-
do isso acontecer, muito provavelmente você terá que fazer algumas correções de rota. Não será neces-
sário detalhar aqui quais ações serão necessárias, pois isso terá que ser analisado caso a caso em função
das especificidades de cada situação. A proposta é tratar de questões mais abrangentes que possam ser
aplicadas se não a todas, pelo menos à maioria das situações que você poderá encontrar. Então veja.

Falhas no sistema de medição

Ao escolher as variáveis por meio das quais medirá o desempenho da consultoria você pode, como já
viu, deparar-se com situações subjetivas de difícil medição, o que pode levar à escolha de variáveis que não
possuem uma relação direta com o que quer medir, por exemplo: para a medição da eficácia de um trei-
namento realizado durante a consultoria, utilize como variável de controle o número de alunos treinados.
Nesse caso não há uma relação entre a eficácia do treinamento e o número de pessoas treinadas.

A eficácia está relacionada à aplicação dos conhecimentos e não a uma quantidade de pessoas
que teoricamente possuem esse conhecimento.

Para as variáveis que apresentam dificuldade de uma medição quantitativa, você pode optar por uma
medição qualitativa mesmo que para isso tenha que assumir uma margem de erro maior. A escolha da va-
riável de controle deve possuir uma relação direta com o resultado que se está buscando, somente assim
é possível ter um controle efetivo da situação.

Problemas de comunicação

Um controle de comunicação, por mais efetivo que seja não é, por si só, garantia de que não ocorrerão
problemas de comunicação durante a consultoria. Definir formas de “medir” a comunicação não é tarefa
fácil, mas também não é impossível! Uma boa prática é a do feedback. Ele pode ocorrer informalmente
 78 módulo i • formação de consultores

durante o exercício da consultoria (às vezes nem se percebe quando ele ocorre), e pode também acontecer
de forma estruturada, funcionando como um “controle” da eficácia da comunicação durante a consultoria.
Defina momentos de feedback com dia e hora marcados; se for preciso, defina quem são os participantes
e elabore perguntas estruturadas de forma que você saiba se a mensagem foi entendida, ou seja, se ela
gerou uma ação e se essa ação foi a ação correta.

Os resultados não foram os esperados

Não se trata aqui de achar culpados, mas as responsabilidades devem ser apuradas. Quais foram as
causas? Poderiam ter sido percebidas a tempo de evitar o insucesso? Se sim, por que isso não ocorreu?
Registre tudo para que os mesmos erros não aconteçam novamente.

Lembre-se também que resultados estão diretamente associados a expectativas, então um levanta-
mento de expectativas de forma clara e objetiva é um bom começo.

Pergunte ao cliente, ainda no início da consultoria, se aqueles são os resultados que ele deseja e, princi-
palmente, se ele está de acordo com a forma pela qual esses resultados serão medidos.

Tenha responsabilidades (suas e da empresa) bem definidas, certifique-se que todos saibam os seus
papéis e as ações que lhe cabem, assim como as consequências do não cumprimento delas.
Procure antecipar os problemas, seja proativo. Sempre que necessário, relate os problemas à alta
direção da empresa, tenha sempre um canal de comunicação aberto, mesmo que eles não estejam
diretamente envolvidos no processo.

Nesta Unidade de Estudo você pôde perceber que não há controles preestabelecidos e muitas vezes a
definição de bons sistemas de medição e controle ocorre por tentativa e erro. E de novo, o fato de ter uma
boa documentação e registros vai facilitar, e muito, o aprendizado. Na próxima Unidade de Estudo deste
módulo serão discutidos os papéis e a postura do consultor em suas atividades profissionais.
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Anotações: