Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
VIVIANE JUNCKES
SÃO JOSÉ
2011
VIVIANE JUNCKES
SÃO JOSÉ
2011
VIVIANE JUNCKES
Trabalho de Conclusão de Curso elaborado como requisito final para aprovação no curso de
Administração do Centro Universitário Municipal de São José – USJ.
____________________________________________________
Débora Raquel Neuenfeld
Orientadora
____________________________________________________
Gilson Karkotli
Membro Examinador
____________________________________________________
Fernanda de Matos Sanchez Alves
Membro Examinador
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a todas as pessoas que direta ou indiretamente contribuíram para a
sua realização.
A Deus por me proporcionar saúde, força, equilíbrio e iluminar minha caminhada diária
rumo ao alcance dos meus objetivos.
Ressalto especial dedicatória a minha mãe, pessoa tão importante querida e especial na
minha vida, pois, está sempre disposta a contribuir para o meu sucesso.
Ao meu filho amado pelos momentos de alegria e descontração que me proporciona e
por muitas vezes suportar a minha ausência.
Ao meu esposo pelo indispensável e constante apoio companheirismo e compreensão.
Finalmente, aos colegas de sala de aula que durante o curso compartilharam comigo
conhecimentos e amizade.
AGRADECIMENTOS
As pessoas evoluíram nas últimas décadas de recursos humanos a ativo intangível, ou capital
intelectual no ambiente organizacional, evidenciando-se assim, a sua importância, e deixando de
ser custo para tornar-se investimento. Isso pode ser explicado pelo fato de a evolução tecnológica
resultar no aumento da exigência do conhecimento na organização, considerando que são as
pessoas que o detém, essas passaram a ser o grande diferencial competitivo para as organizações.
Diante dessa dependência torna-se evidente a necessidade de uma política de retenção e
manutenção dos talentos da organização, sendo preciso motivá-los e recompensá-los de maneira
compatível com o seu desempenho. O plano de cargos e salários é a ferramenta que atende essas
necessidades através do equilíbrio interno e externo dos salários, e levando em consideração os
conhecimentos, habilidades e competências dos colaboradores. As etapas para a implantação
dessa ferramenta são: planejamento e divulgação do plano, análise dos cargos, avaliação de
cargos, pesquisa salarial, estrutura salarial, política salarial e política de remuneração. O objetivo
deste geral desse trabalho é propor um plano de cargos e salários para a empresa Junckes
Montagem e Serralheria Ltda.
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 9
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................................. 10
1.2 OBJETIVOS........................................................................................................................ 10
1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................................ 11
1.2.2 Objetivos Específicos.................................................................................................. 11
1.3 JUSTIFICATIVA DO TRABALHO .................................................................................. 11
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA .................................................................................. 13
2.1 DIRETRIZES ORGANIZACIONAIS ................................................................................ 13
2.2 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL................................................................................. 14
2.3 PRINCIPAIS PRODUTOS ................................................................................................. 14
2.4 PROCESSOS INTERNOS .................................................................................................. 15
2.5 MERCADO DE ATUAÇÃO .............................................................................................. 16
2.6 FORNECEDORES E PARCEIROS ................................................................................... 17
2.7 FORÇA DE TRABALHO................................................................................................... 17
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA........................................................................................... 20
3.1 ADMINISTRAÇÃO............................................................................................................ 20
3.2 COMPORTAMENTO HUMANO NAS ORGANIZAÇÕES............................................. 26
3.2.1 Liderança..................................................................................................................... 27
3.2.2 Comunicação............................................................................................................... 29
3.2.3. Motivação ................................................................................................................... 30
3.2.4 Cultura......................................................................................................................... 32
3.3 GESTÃO DE PESSOAS NAS ORGANIZAÇÕES............................................................ 33
3.4 PLANO DE CARGOS E SALÁRIOS ................................................................................ 37
3.4.1 Planejamento e divulgação do plano......................................................................... 40
3.4.2 Análise de cargos ........................................................................................................ 41
3.4.2.1 Coleta de dados...................................................................................................... 43
3.4.2.2 Descrição de cargos ............................................................................................... 45
3.4.2.3 Especificação de cargos......................................................................................... 46
3.4.2.4 Titulação de cargos................................................................................................ 47
3.4.2.5 Classificação de cargos.......................................................................................... 48
3.4.2.6 Catálogo de cargos ................................................................................................ 48
3.4.3 Avaliação de cargos .................................................................................................... 49
3.4.3.1 Avaliação de grupos ocupacionais ........................................................................ 50
3.4.3.2 Métodos de avaliação de cargos ............................................................................ 50
3.4.4 Pesquisa salarial.......................................................................................................... 52
3.4.5 Estrutura salarial........................................................................................................ 54
3.4.6 Política salarial............................................................................................................ 56
3.4.7 Política de remuneração............................................................................................. 58
3.4.7.1 Tipos de remuneração............................................................................................ 59
3.4.8 Gestão de carreira ...................................................................................................... 61
3.4.9 Aspectos legais ............................................................................................................ 64
4 METODOLOGIA..................................................................................................................... 67
4.1 NÍVEIS DE PESQUISA...................................................................................................... 68
4.2 DELINEAMENTO DA PESQUISA................................................................................... 69
8
1 INTRODUÇÃO
Neste contexto, torna-se de crucial importância a valorização das pessoas dentro de uma
organização. Dentre as ações da organização que podem servir para a valorização do pessoal,
uma das mais importantes é a elaboração e a administração do plano de cargos e salários.
A contratação de novos colaboradores, ou até mesmo promoções de funcionários, muitas
vezes ocorrem de maneira desordenada e sem planejamento no que diz respeito às conseqüências
para o ambiente interno da empresa. Esta situação pode gerar grandes disparidades, enquanto
alguns colaboradores possuem funções acumuladas, outros permanecem ociosos. Com a
elaboração de um plano de cargos e salários torna-se possível corrigir esse e outros problemas
relacionados, além de contribuir para o aumento da motivação dos colaboradores.
Independentemente do porte da empresa é indispensável que esta seja bem organizada e
administrada. Neste contexto, o plano de cargos e salários auxilia na alocação das pessoas nas
diversas funções da empresa, além de contribuir para o desenvolvimento das mesmas, pois
sabendo exatamente o que a organização espera de seu trabalho cada colaborador pode motivar-
se a crescer profissionalmente por meio da busca de uma maior qualificação. Sendo assim, o
plano de cargos e salários é uma importante ferramenta de gestão para os administradores, pois
contribui para a organização e para o fortalecimento das organizações.
Neste sentido, o presente trabalho tem o propósito de apresentar um plano de cargos e
salários para a empresa Junckes Montagem e Serralheria Ltda, como forma de contribuir para
uma administração motivadora e estimulante dos seus colaboradores, valorizando o
conhecimento, a competência e o desempenho dos mesmos.
1.2 OBJETIVOS
2 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
A Junckes Montagem e Serralheria Ltda EPP, é uma organização familiar fundada por
Roberto Carlos Junckes, em março de 2003. Desde a fundação é dirigida pelo seu sócio fundador,
além de atualmente também fazerem parte da administração da empresa os seus dois filhos.
A empresa caracteriza-se como uma organização privada, com fins lucrativos, sendo sua
natureza jurídica Sociedade Empresária Limitada e de Pequeno Porte conforme Lei 9.841/99. O
ramo da empresa é serralheria, sendo sua atividade econômica a fabricação de estruturas
metálicas de pequeno, médio e grande porte (projeto, execução e montagem).
Desde a sua fundação, a empresa vem promovendo melhorias para atender seus clientes
com a maior qualidade. Por meio do investimento em novas máquinas, da contratação de mão-de-
obra qualificada, da ampliação e reorganização da fábrica e do estabelecimento de práticas
administrativas eficientes a organização vem buscando aprimorar os seus serviços e com isso
garantir o seu crescimento no mercado.
Para exercer suas atividades, a Junckes, conta com uma localização estratégica às
margens da BR 101, o que contribui para a realização de seus processos e para o atendimento de
seus clientes.
Direção
A direção, exercida pelo sócio fundador, mantém contato constante com clientes e
parceiros em busca de novos negócios. A área de engenharia é responsável pela elaboração dos
projetos, a área de produção é responsável pelo levantamento do orçamento e realização da
produção, a área de contabilidade é responsável pelas áreas de recursos humanos, de finanças e
de faturamento da empresa e a área administrativa é responsável pela recepção dos clientes e pelo
atendimento telefônico.
A empresa fabrica estruturas metálicas de pequeno, médio e grande porte, desde o seu
projeto até a montagem final do produto. Os produtos variam desde simples portas até grandes
estruturas para telhados e seguem as especificações (medidas, cores, estrutura) solicitadas pelos
clientes.
Os principais produtos são apresentados no quadro a seguir.
15
FAMÍLIA VARIAÇÕES
MEZANINO em em perfil I em perfil U piso em stell deck chapa
estrutura placa wall
treliçada
COBERTURAS de grande estrutura telha de aço telha calha rufo platibanda
vão treliçada simples sanduiche
em perfil I
ESCADAS em chapa marinheiro guarda- corrimão
xadrez corpo
ESQUADRIAS porta chapa porta janela janela
lisa veneziana chapa lisa veneziana
SERRALHERIA tubo de bate rodas fechamento
proteção em tela
GRADIL em tela em tela alambrado
ondulada Orsometal
(Otis) 3D
PORTÃO portão de portão de portão porta de
correr giro basculante enrolar
Quadro 01: Produtos
Dados fornecidos pela empresa e elaborado pela autora, 2010
Com o passar dos anos a organização vem conquistando a confiança de seus clientes e
estabelecendo a sua marca no mercado. Atualmente, muitos dos novos negócios ocorrem por
indicação dos antigos clientes o que demonstra a satisfação dos mesmos com os serviços
prestados. É importante salientar que o sucesso deste tipo de produto não depende somente da
estética final, mas também qualidade do material e técnicas de engenharia utilizadas.
Para a fabricação dos produtos são realizados três principais processos na empresa:
projetos/orçamento, produção e montagem. A seguir são especificados cada um desses processos.
- Projeto: o projeto é a exata especificação do tipo de produto que o cliente deseja, com
seus tamanhos, pesos e medidas. Com base no projeto é feito o orçamento.
- Produção: a produção consiste em produzir o produto projetado, utilizando-se da
matéria-prima especificada, bem como dos funcionários que tem conhecimento para realizar cada
tarefa daquele projeto.
- Montagem: a montagem é feita diretamente no local da obra por funcionários
capacitados para tal e com as ferramentas adequadas.
16
A organização segmenta seus clientes de acordo com o ramo de atuação dos mesmos, são
eles: supermercados, construtoras, shopping centers e empresas de engenharia. Os maiores
clientes são atendidos de forma diferenciada sendo concedido a eles maiores descontos ou maior
prazo de pagamento, bem como pequenos serviços extras ou manutenções de cortesia.
A empresa atua no mercado brasileiro, atendendo principalmente os estados de Santa
Catarina, Paraná, São Paulo e Rio de Janeiro. Seus principais concorrentes são empresas do ramo
de Serralheria também fabricantes de estruturas metálicas, portas, janelas, mezaninos etc, e que
atuam no mesmo mercado.
A concorrência nesse mercado é influenciada principalmente pela distância entre as
empresas e seus clientes e pela qualidade dos materiais utilizados, pois são fatores que impactam
diretamente no valor final do projeto. Preocupada com a segurança e com a satisfação de seus
clientes, a Junckes investe no monitoramento das obras realizadas e na compra de materiais
resistentes, o que muitas vezes inviabiliza a realização de serviços a preços mais baixos.
17
Além dos recursos materiais, a Junckes conta com uma força de trabalho capacitada, que
atualmente é composta por vinte e seis pessoas, conforme quadro 02.
18
FUNÇÃO QUANTIDADE
Auxiliar de serviços gerais 01
Engenheiro civil 01
Engenheira de produção civil 01
Soldador 02
Montador 03
Serralheiro 05
Ajudante de serralheiro 05
Pintor 01
Operador de máquina 02
Auxiliar de contabilidade 01
Auxiliar administrativo 01
Direção 03
TOTAL 26
Quadro 02: Funcionários
Dados fornecidos pela empresa e elaborado pela autora, 2010
Como pode ser verificado, a maioria dos colaboradores possui o ensino fundamental
completo (36%) ou incompleto (24%). Tais colaboradores exercem atividades no setor de
produção e de serviços gerais da empresa em que é comum tal qualificação. Os demais
colaboradores exercem funções na área de administração e engenharia.
19
A seleção dos colaboradores é realizada por indicação, por meio de anúncio em jornal ou
pelo envio de curriculum vitae. A entrevista para admissão é feita pelo sócio administrador que
escolhe os candidatos de acordo com a experiência e perfil para o trabalho.
De maneira geral, o treinamento dos novos funcionários é realizado pelos funcionários
com maior experiência, no próprio local de trabalho. A empresa incentiva também a realização de
cursos de qualificação para seus colaboradores através de convênio com instituições de ensino.
Os funcionários da produção têm a sua disposição todos os equipamentos de segurança
necessários e o seu uso é supervisionado pela engenheira de produção.
20
3 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
3.1 ADMINISTRAÇÃO
as ciências do comportamento, sendo que as pessoas continuam sendo o foco, porém, dentro de
uma perspectiva mais ampla. A Abordagem Comportamental, de acordo com Chiavenato (2003),
sobre influência das ciências comportamentais, ou da psicologia organizacional.
Assim, Maximiano (2002, p. 243), descreve: “segundo o enfoque comportamental, a
empresa deve ser vista como sistema social, formado primariamente por pessoas, sentimentos,
interesses e motivações”. De acordo com o mesmo autor, “compreender o sistema social (ou
organização informal) da empresa é um dos dois objetivos principais do enfoque comportamental
na administração moderna”, sendo o outro objetivo então, “entender os mecanismos que
individualizam e influenciam o comportamento das pessoas”.
A partir de 1962, de acordo com Chiavenato (2003), surge uma abordagem moderna,
democrática e variada ao desenvolvimento planejado das organizações, recebendo o nome de
Desenvolvimento Organizacional. Este movimento, segundo Andrade (2009, p. 157), “é uma
resposta da organização às mudanças”. Representa, segundo o autor, um esforço educacional com
a finalidade de mudar as atitudes, os comportamentos e a estrutura da organização de forma que
esta se adapte melhor a novas estruturas, mercados, tecnologias, problemas e desafios que estão
surgindo nas economias globalizadas. Para Chiavenato (2003, p. 370), o Desenvolvimento
Organizacional “é um desdobramento prático e operacional da Teoria Comportamental em
direção à abordagem sistêmica”. É, ainda segundo o mesmo autor, um movimento de vários
autores com o intuito de aplicar as ciências do comportamento na Administração.
Em 1972 surgiu a Teoria da Contingência, ou Abordagem Contingencial da
Administração, cujo objetivo segundo Andrade (2009, p. 184) “é compreender como a
organização se relaciona com o ambiente, mostrando a existência de uma relação funcional entre
as condições do ambiente e as técnicas administrativas apropriadas para o alcance eficaz dos
objetivos da organização”.
Assim sendo, percebe-se que a ciência da Administração vem se desenvolvendo com o
passar dos anos e acompanhando a evolução da sociedade. A administração passou a ser
fundamental para as organizações e para a sociedade como um todo, pois propicia que as
organizações tenham uma otimização na utilização dos seus recursos. Permite também que a
sociedade tenha melhor qualidade de vida, colocando a sua disposição diversos produtos de uso
diário, pois, determinados produtos e serviços existem devido à existência das organizações.
24
obtenha êxito nos objetivos das organizações. Cada vez mais, em função do ambiente
competitivo em que operam, as organizações precisam aprimorar-se continuamente para fazer
mais, com a menor quantidade de recursos possível, além disso, é preciso levar em consideração
as necessidades da organização, pois, cada uma terá as suas específicas.
É preciso então, ter uma visão global da estrutura da organização, do seu produto, dos
seus processos, bem como do mercado em que a mesma está inserida, para que os recursos
possam ser bem administrados. A forma como são administradas as organizações é o que define a
correta utilização dos seus recursos e alcance dos seus objetivos.
Para Maximiano (2002, p. 26), “o processo de administrar é inerente a qualquer situação
onde haja pessoas que utilizam recursos para atingir algum tipo de objetivo”. Ainda, segundo o
mesmo autor, “a finalidade última do processo de administrar é garantir a realização de objetivos
por meio da aplicação de recursos”.
Andrade (2009, p. 8), relata que “Administração é a arte de liderar pessoas e de gerir
recursos escassos e valiosos dentro e fora das organizações”. Para Maximiano (2002, p.26),
“administração é o processo de tomar e colocar em prática decisões sobre objetivos e utilização
de recursos”. Já Chiavenato, (2003, p. 2), relata que “a administração nada mais é do que a
condução racional das atividades de uma organização seja ela lucrativa ou não-lucrativa”. Ainda
segundo o mesmo autor, a administração cuida do planejamento, da organização, da direção e do
controle de todas as atividades diferenciadas pela divisão de trabalho que ocorram em uma
organização. Stoner (1999, p. 4), também evidencia o conceito de administração: “processo de
planejar, organizar, liderar e controlar o trabalho dos membros da organização, e de usar todos os
recursos disponíveis da organização para alcançar os objetivos estabelecidos”.
Atualmente com o ambiente de competitividade e concorrência em que as organizações
estão inseridas, cada vez mais se torna evidente a necessidade de administrar bem para se fazer
mais com menos, ou seja, alcançar os objetivos organizacionais, consumindo a menor quantidade
de recursos possível, ou com o menor custo. Além disso, outro desafio da administração é manter
o equilíbrio entre os objetivos da organização e os objetivos do público interno (funcionários e
sócios) e externo (sociedade, fornecedores, fisco, sindicatos dentre outros).
Ainda, é preciso saber alocar as pessoas certas nos locais certos, dentro de uma
organização, para que se possa obter o melhor resultado, e alcançar a vantagem competitiva. As
pessoas tornam-se importantes em uma organização por deter o conhecimento, a experiência, as
26
habilidades e a criatividade, enfim, as organizações precisam das pessoas para resolver seus
problemas diários, criar soluções e produtos novos bem como para alcançar seus objetivos.
É das pessoas que as organizações dependem para funcionar, elas são a razão do sucesso e
continuidade das organizações, pois sem as pessoas seria impossível, ou até mesmo sem sentido,
a existência das mesmas. Desta forma, é importante que as organizações insiram em sua cultura a
valorização das pessoas, levando em consideração sua personalidade, seus valores, sua
individualidade, motivações, suas diferenças, enfim as suas características pessoais intrínsecas, já
que as mesmas são simplesmente possuidoras das características necessárias à empresa como:
conhecimentos, habilidades, capacidades dentre outras.
Os estudos acerca do comportamento humano nas organizações iniciaram-se há muitas
décadas atrás, conforme descreve Lacombe (2008). Em 1935, Chester Barnard demonstra em sua
obra a preocupação do homem como ser social, e reconhece a importância da organização
informal, tornando-se então, um dos precursores da abordagem comportamental. Mostra ainda,
que o exercício eficiente da autoridade só é viável se houver aceitação dos subordinados.
No final da década de 1930, Elton Mayo concluiu através dos experimentos em
Hawthorne, que o que realmente motivava os empregados era a atenção que lhes era dada pelos
experimentadores e pela alta administração da empresa. A partir deste momento, aumentou a
preocupação com a motivação dos empregados, com a necessidade de compreender as relações
entre as pessoas e com a importância de ouvir os empregados para melhorar a produção.
Mary Parker Follet na década de 1920, já publicava estudos e fazia palestras sobre
liderança, motivação, a forma adequada de lidar com as pessoas e a importância da coesão do
grupo, sendo a principal precursora da abordagem comportamental. Herbert Simon em 1945,
publicou o livro Administrative behavior, onde estuda a racionalidade do comportamento
administrativo e como ele se manifesta no processo decisório, no papel da autoridade, na
comunicação, nas lealdades e na identificação com a organização.
Desta forma, é possível visualizar que o comportamento das pessoas nas organizações
pode ser influenciado por diversos fatores ou variáveis como liderança, comunicação, motivação,
cultura da organização etc.
27
3.2.1 Liderança
3.2.2 Comunicação
sofrer distorções causadas por ruídos quando a perturbação é interna do sistema, ou interferência
quando a perturbação é externa ao ambiente.
Davis (1996) descreve que a comunicação pode ter obstáculos que prejudiquem ou
impeçam a sua compreensão. Estes obstáculos são barreiras à comunicação que podem ser de três
tipos: barreiras pessoais, são interferências provenientes das emoções humanas, dos valores ou de
maus hábitos de escuta; barreiras físicas, são interferências na comunicação que acontecem no
ambiente no qual se dá a informação; e as barreiras semânticas, são as distorções referentes aos
símbolos dos quais a comunicação é composta, ou as diferenças de linguagem.
Além das influências destas barreiras, Chiavenato (2009) cita outros três fatores que
podem prejudicar a comunicação: omissão, ocorre quando partes da informação são omitidas de
alguma forma; distorção, quando a mensagem transmitida sofre alterações que modificam o seu
significado; e sobrecarga, acontece quando a quantidade de comunicação é muito grande e
ultrapassa a capacidade do destinatário de processá-las, distorcendo o seu conteúdo.
3.2.3. Motivação
Lacombe (2008), aborda a teoria das necessidades de Maslow, que foi desenvolvida no
início da década de 1940, estudando a hierarquia das necessidades, definindo-se assim, o que
motiva cada pessoa. Maslow, segundo o autor, descreve o princípio básico da motivação: uma
necessidade satisfeita não é um motivador de comportamento. A teoria conclui então, que o que
motiva as pessoas são as necessidades insatisfeitas, que sempre existirão, pois, quando uma
necessidade prioritária é satisfeita, outras emergem e ocupam o primeiro lugar na lista de
prioridades. O autor destaca ainda que há uma tendência, na maioria das pessoas, de procurar
satisfazer primeiro as necessidades básicas, vindo em seguida a segurança, associação, status e
auto-realização. Porém, isto não é regra, pois, as necessidades variam no tempo em função da
satisfação e das alterações na hierarquia dos valores de cada pessoa.
Outra teoria relacionada à motivação foi a teoria das relações humanas, que de acordo
com Lacombe, (2008), foi baseada em grande parte nas idéias de Elton Mayo e, surgiu na década
de 1930. Nesta teoria, segundo o mesmo autor, a remuneração não era suficiente para motivar os
empregados a alcançarem resultados positivos, desta forma, ela previa que era preciso manter o
moral dos empregados elevados, sendo importante para isso, manter um ambiente agradável e
humano na organização, além da remuneração adequada.
Lacombe (2008) aborda outras teorias relacionadas ao comportamento nas organizações,
como a teoria X e a teoria Y, desenvolvida por McGregor, e os fatores motivacionais de
Herzberg. A teoria X impõe grande dependência dos subordinados em relação às chefias, e é
exercida por administradores que não acreditam nas pessoas. Esta teoria pressupõe que o ser
humano possui aversão ao trabalho, desta forma, muitas pessoas precisam ser coagidas,
controladas, dirigidas, ameaçadas de punição e premiadas materialmente para se esforçar e
produzir de maneira eficiente e eficaz. Já para a teoria Y, o ser humano aceita responsabilidades
e, para produzirem de forma eficiente e eficaz as pessoas devem ser motivadas em função das
suas necessidades específicas, dentre elas, relacionamento no trabalho, perspectiva de valorização
profissional e pessoal etc.
Herzberg também contribuiu com as teorias da motivação, de acordo com Lacombe
(2008). Ele estudou a forma e o grau de vários fatores com relação à motivação dos empregados,
destacando dois tipos de fatores motivacionais: os relacionados aos aspectos pessoais de
realização profissional e ao conteúdo do trabalho (fatores motivacionais), e os fatores externos,
relacionados ao ambiente de trabalho (fatores higiênicos). Para Herzberg, os fatores motivadores
32
3.2.4 Cultura
Para conhecer uma organização é preciso inteirar-se da sua cultura, que é mais uma
variável influenciadora do comportamento das pessoas que nela estão inseridas. De acordo com
Chiavenato (2009), a cultura organizacional é composta pelas normas informais e não-escritas
que orientam o comportamento das pessoas na organização no dia-a-dia e direcionam suas ações
para o alcance dos objetivos organizacionais. Ainda, de acordo com o mesmo autor, ela é o
conjunto de hábitos e crenças estabelecido através de normas, valores, atitudes e expectativas
compartilhados por todas as pessoas da organização.
Já Lacombe (2008, p. 355), conceitua cultura organizacional como: “conjunto de valores
em vigor numa empresa, suas relações e sua hierarquia, definindo os padrões de comportamento
e de atitudes que governam as ações e decisões mais importantes da administração”. O autor
destaca também que a cultura organizacional atua em três níveis.
No primeiro nível estão os artefatos visíveis (comportamentos e criações) que são os
valores e expectativas comuns, que são os sintomas da cultura, que se manifestam no modo de
trajar das pessoas, na maneira de falar, nos níveis de ruído tolerados, no layout do escritório, na
formalidade ou informalidade das pessoas, nos seus processos de trabalho, entre outros.
No segundo nível estão os valores visíveis e conscientes que são as prioridades dadas ao
desempenho na função, à capacidade de inovação, à lealdade, à hierarquia; às maneiras de
resolver os conflitos e problemas; etc. Enquanto estes assuntos estiverem em nível consciente,
fazem parte desse segundo nível, porém, se tornarem-se inconscientes e automáticos, passam ao
terceiro nível.
33
No terceiro nível estão as premissas básicas que dizem respeito ao que se pensa sobre a
natureza humana, sobre a existência e as relações sobrenaturais, sobre o relacionamento com o
ambiente, sobre a natureza das relações humanas e da intimidade entre as pessoas, da atividade
humana, do trabalho e do divertimento, da realidade e da ética, sendo essas suposições e
princípios em geral inconscientes, e não contestados.
Para Chiavenato (2009), a cultura organizacional lembra um iceberg, ficando na parte
acima do nível da água os aspectos visíveis e superficiais e, na parte submersa os aspectos
invisíveis e profundos, relacionados aos aspectos psicológicos e sociológicos da cultura.
O comportamento das pessoas influencia as suas atitudes afetando as condições do
ambiente de trabalho, bem como as suas relações com os seus colegas de trabalho, desta forma, o
gestor de pessoas deve estar atento às formas de influenciar positivamente o comportamento das
mesmas, fazendo com que elas trabalhem em consonância com as políticas e objetivos da
organização.
Gestão de pessoas para Gil (2009, p. 17), “é a função gerencial que visa à cooperação das
pessoas que atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto
individuais”. Dutra (2009, p. 17), conceitua gestão de pessoas como “um conjunto de políticas e
práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a organização e as pessoas para que
ambas possam realizá-las ao longo do tempo”.
Fischer (2002, p. 12), entende por modelo de gestão de pessoas “a maneira pela qual uma
empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho”. Desta
forma, a organização alinha sua estrutura através da definição de princípios, estratégias, políticas
e práticas ou processos de gestão. Utilizando-se desses mecanismos, a organização implementa
diretrizes e orienta os estilos de atuação dos gestores em sua relação com os colaboradores.
A gestão de pessoas nas organizações vai além da administração de recursos humanos.
Enquanto a administração de recursos humanos considera as pessoas como recursos ou custos, a
gestão de pessoas considera as pessoas como um investimento, e preocupa-se com a sua
valorização. Segundo Chiavenato (2009), as organizações necessitam das pessoas para o
desenvolvimento de suas atividades e operações da mesma forma que requerem recursos
34
financeiros, materiais e tecnológicos. Daí a denominação recursos humanos. Para o autor, tratar
as pessoas como recursos é tentar padronizar e uniformizar o seu papel nas organizações. Isso, no
entanto, acontecia no passado, pois hoje as pessoas são tidas como parceiras da organização.
Fischer (2002), relata que a importância que o comportamento humano vem assumindo
nos negócios, propiciou que a preocupação com a sua gestão conquistasse espaço cada vez maior
na teoria organizacional. Quando o conceito de modelo gestão de pessoas é estrategicamente
orientado, sua missão prioritária reside em identificar padrões de comportamento condizentes
com o negócio da organização, para a partir deste momento, obtê-los, mantê-los, modificá-los e
associá-los aos demais fatores organizacionais, tornando-se este o objetivo principal.
Segundo Dutra (2009), a preocupação com a gestão de pessoas teve início na Inglaterra,
com a Revolução Industrial que gerou pressões dos sindicatos e do parlamento, e nos Estados
Unidos, devido ao receio da organização dos trabalhadores. Nos Estados Unidos a gestão de
pessoas foi sistematizada no movimento de Administração Científica. Na França, foram
observadas no século XIX discussões estruturadas a respeito da gestão de pessoas em conjunto
com outras que falavam das relações de trabalho e regulamentação social do trabalho.
Porém, foi no século XX que a gestão de pessoas estruturou-se, tendo como base a Escola
de Administração Científica, condicionando a gestão de pessoas, durante todo o século XX, aos
paradigmas de gestão criados por esse movimento. O rompimento nos modelos de gestão
taylorista/fordista, começam a surgir na década de 60, porém, é na década de 70 que críticas
melhor fundamentadas surgem, gerando as bases para uma ruptura profunda com os princípios
que sustentavam as políticas e práticas de gestão de pessoas. A partir dos anos 90 houve um
aprendizado cada vez mais acelerado surgindo novas propostas e experiências na gestão de
pessoas.
O termo Administração de Recursos Humanos passou a ser utilizado, conforme descreve
Gil (2009), a partir da década de 60, passando essa expressão a substituir as utilizadas no âmbito
das organizações: Administração de Pessoal e Relações Industriais. Chiavenato (1999 apud GIL,
2009), relata que a partir da década de 90 os críticos propõem que as pessoas sejam tratadas como
parceiras da organização, passando a ser reconhecidas como fornecedoras de conhecimentos,
habilidades, capacidades e, inteligência. Assim, as pessoas constituiriam o capital intelectual da
organização, sendo tratadas como parceiras do negócio e não mais como simples empregados.
35
Gil (2009) expõe que apesar de a gestão de pessoas estar ganhando cada vez mais
adeptos, ela é ainda uma tendência que se manifesta mais no meio acadêmico, visto que a
expressão mais evidente de sua existência tem sido dada pelas revisões das obras relativas à
gestão de recursos humanos e aos cursos que vêm sendo oferecidos por instituições
especializadas.
O modelo de gestão de pessoas, de acordo com Fischer (2002), tanto interfere, quanto
recebe a influência da cultura organizacional. Para Chiavenato (2009, p. 87), “a cultura espelha a
mentalidade que predomina em uma organização”.
Lacombe (2008, p. 357), descreve que:
os administradores usam a cultura, explicitamente, por meio dos credos, políticas e
normas de procedimento, ou implicitamente, por meio de práticas e decisões, como
recurso para ajudar a definir: a forma como a estratégia de negócio é executada; a
natureza de conduta com os seguintes públicos externos: clientes, órgãos
governamentais, comunidades, meios de comunicação, acionistas, consultores
especializados, prestadores de serviços; que tipos de pessoas devem ser admitidas na
organização e como elas devem ser desenvolvidas; os critérios que determinam o que é
desempenho bem-sucedido e quem deve ser promovido; quem progride na organização;
os tipos de comportamento que são desencorajados e que conduzem à censura, ao
rebaixamento, ou à demissão; os tipos apropriados de relações interpessoais, isto é,
cooperação ou competição, individualismo ou colegiados, que estabelecem o “clima” do
local de trabalho e o estilo de administração.
Com esse relato de Lacombe é possível visualizar como a cultura influencia ou interfere
no modelo de gestão de pessoas. O autor cita também os valores que a organização pode priorizar
em maior ou menor grau: nível de desempenho na função e os critérios para sua avaliação; a
capacidade de inovação, de criação e o espírito empresarial; a disciplina, a lealdade, a hierarquia
e a tradição; a competitividade, ou alternativamente, o espírito de colaboração com o grupo e a
capacidade de decidir, de assumir responsabilidades e de cumprir os compromissos assumidos. A
partir desses valores a organização pode definir sua tolerância pelo risco, erros e conflitos, bem
como a maneira adequada de tratá-los; ainda, sua forma de cobrar e recompensar o desempenho e
os resultados; nível de formalidade nas comunicações e nos contatos; grau de exigência de
identidade com a organização e a flexibilidade para aceitar mudanças.
Para que as pessoas tenham um bom desempenho na sua função é preciso que recebam
treinamento. Além disso, conforme relata Lacombe (2008, p. 270), “as organizações precisam
dispor de pessoas competentes e motivadas para produzir”. Para Chiavenato (2009, p. 389),
“treinamento é o processo educacional focado no curto prazo e aplicado de maneira sistemática e
organizada através do qual as pessoas aprendem conhecimentos, habilidades e competências em
36
Boog (2002, p. 418), relata que o plano de cargos e salários “é o instrumento que define a
estrutura de cargos da organização, atribuições, deveres e responsabilidades de cada cargo e os
níveis salariais a ser praticados”. Carvalho (2004, p. 20), descreve as atribuições da administração
de cargos e salários:
identificação; levantamento das descrições de funções pessoais; classificação por grupos
ocupacionais e por similaridade, complementação e sequenciais; padronização de
cargos; titulação de cargos; elaboração de sumário; análise de requisitos; seleção de
fatores de avaliação; elaboração do manual de avaliação; avaliação de cargos;
ponderação de fatores e graduação de escalas dos fatores; classificação de cargos.
Para Lacombe (2008), o plano de cargos e salários envolve: a relação dos cargos
existentes e sua descrição em formulário padronizado; os fatores utilizados na avaliação dos
cargos, os níveis de cada fator, e a descrição de cada fator e nível, a pontuação de cada nível em
cada fator e sua justificativa; a avaliação resultante de cada cargo em função dos fatores
utilizados, dos níveis atribuídos a cada cargo em cada fator e da pontuação relacionada em cada
nível; o grupamento dos cargos em níveis para ser utilizado na administração salarial; o resultado
da pesquisa salarial de mercado para cada nível de cargos e sua respectiva faixa de variação.
A Política de Administração de Cargos e Salários da empresa tem por objetivo reconhecer
a capacitação profissional e o desempenho dos seus funcionários. O desenvolvimento técnico-
profissional do funcionário e sua contribuição efetiva para os resultados da empresa serão os
indicadores utilizados para esse reconhecimento. Pontes (2010, p. 36), sugere como objetivos do
plano de cargos e salários: “atender à premissa do equilíbrio interno e externo; servir como
instrumento das oportunidades de trabalho e desenvolvimento na empresa; tornar clara a política
38
- quinta fase – estrutura salarial: a estrutura salarial busca, por intermédio da curva média
de mercado, que representa a sua curva de referência, o equilíbrio salarial interno e externo,
sendo que essa decisão deve ser analisada levando em consideração a estrutura da organização;
- sexta fase – política salarial: nesta fase é definida a política salarial da organização,
identificando as formas de reajustes salariais;
- sétima fase – política de remuneração: é definida a política de remuneração,
determinando como será formada a remuneração total.
Boog (2002) aborda as mesmas etapas para a elaboração do plano de cargos e salários,
ressaltando, porém, que após a sua divulgação deveria ser elaborado um diagnóstico da
organização, contextualizando a mesma, pois, o plano de cargos e salários lida com questões
como poder, status, influência de espaço, que são de extrema importância para a organização.
Ainda, segundo o autor, o plano deve ser concluído após a apresentação de seus resultados à
direção e de esta ter aprovado sua implementação. O Plano de cargos e salários deve ser
atualizado pelo menos uma vez por ano, por meio da pesquisa salarial institucional, devendo
abranger o mesmo rol de cargos e de empresas para que possam ser realizadas comparações entre
um período e outro.
Para elaboração do presente trabalho serão abordadas a seguir as sete etapas propostas por
Araújo (2009) e Pontes (2010).
Nesta fase, de acordo com Araújo (2009), são definidos os objetivos a serem alcançados e
determinados o número de planos necessários de acordo com os grupos ocupacionais existentes
na organização; em seguida, após a aprovação do plano pela diretoria, deve ser feita a sua
divulgação.
Pontes (2010) descreve esta fase de maneira mais completa. Para o autor, nela devem-se
estabelecer os objetivos; determinar o número de planos salariais, que depende dos grupos
ocupacionais da organização (operacionais, administrativos, técnicos, gerenciais), pois cada
grupo possui pré-requisitos distintos, exigindo assim uma forma diferenciada de estabelecimento
de avaliação e de composição salarial.
41
De acordo com Gil (2009), as organizações podem ser entendidas como sistemas de
papéis. Desta forma cada pessoa que ocupa uma posição na organização desenvolve um conjunto
de atividades e mantém determinados comportamentos. As organizações começam a funcionar
somente a partir do momento em que as pessoas passam a desempenhar papéis específicos. Por
isso, as organizações selecionam seus colaboradores de forma que passem a cumprir papéis com
a máxima eficácia, avaliando seu desempenho com freqüência para verificar se os seus papéis
vêm sendo bem desenvolvidos.
As organizações promovem programas de capacitação à medida que constatam
discrepâncias entre os papéis ideais e o desempenho real de cada empregado. Por outro lado,
quando detectam que as pessoas capazes de desempenhar com sucesso determinado papel são
raras, oferecem salários maiores e outros benefícios com a intenção de mantê-las. Assim, as
organizações precisam definir claramente os papéis de cada empregado (GIL, 2009)
A definição do papel de cada colaborador na organização é realizada por meio da
descrição do cargo. Lacombe (2008, p. 277), conceitua cargo da seguinte forma “é um conjunto
de funções de mesma natureza de trabalho, de requisitos e nível de dificuldades semelhantes e
com responsabilidades em comum” e função “é uma posição, definida na estrutura
organizacional, à qual cabe um conjunto de responsabilidades afins e relacionamentos específicos
e coerentes com a sua finalidade”.
42
Para Gil (2009), o conceito de cargo envolve os conceitos de tarefa, atribuição e função.
O mesmo autor relata o conceito de tarefa que é toda atividade exercida individualmente pelo
ocupante de um cargo, sendo aplicada a cargos simples e repetitivos. Atribuição possui o mesmo
conceito de tarefa, porém é atribuída a cargos mais diferenciados, sendo uma tarefa um pouco
mais sofisticada, mais mental e menos braçal. Função é um conjunto de tarefas ou de atribuições,
desenvolvido de maneira sistemática e reiterada pelo ocupante de um cargo. Finalmente, cargo é
um conjunto de funções com uma posição definida na estrutura organizacional.
Para Carvalho (2004), a função é um conjunto de atividades que cada pessoa executa na
organização. O mesmo autor conceitua cargo como um conjunto de funções semelhantes e/ou
complementares, executadas por um ou mais indivíduos na organização.
Chiavenato (2009, p. 206) conceitua cargo como um “conjunto de funções com uma
posição definida na estrutura organizacional, isto é, no organograma. A posição define as
relações entre o cargo e os demais outros cargos da organização”. Para Carvalho (2004, p. 19),
cargo é um “conjunto de funções assemelhadas e/ou complementares, executadas por um ou mais
indivíduos na instituição”.
Oliveira (2008, p. 4) relata que “os ocupantes de um mesmo cargo podem ter atribuições
diferentes uns dos outros”. Por isso, distingue-se cargo de função. Ainda, de acordo com Oliveira
(2008, p. 4), “cargo: é a ocupação oficial do empregado” e “função: é sua atribuição específica,
ou conjunto de atribuições”.
Para Araújo (2009), na análise de cargos realiza-se o estudo para confrontar informações
acerca das tarefas que compõem o cargo e as especificações exigidas do seu ocupante.
A análise dos cargos e suas descrições facilitam a contratação dos colaboradores, pois
torna possível identificar o perfil desejado para aquele cargo e atender às reais necessidades da
organização. Além disso, diminui a chance de erros na contratação, pois, tem-se exatamente a
descrição das atividades que o profissional vai desenvolver.
Os principais objetivos da análise e descrição de cargos, segundo Chiavenato (2009) são:
a) subsídios à elaboração de anúncios – limitação do mercado de mão-de-obra onde deve
ser feito o recrutamento;
b) determinação do perfil do ocupante do cargo – servindo como base para a aplicação
dos testes adequados na seleção;
43
c) material necessário ao conteúdo dos programas de treinamento – serve como base para
o treinamento do pessoal;
d) determinação das faixas salariais através da avaliação e classificação de cargos – de
acordo com a posição relativa dos cargos dentro da organização e do nível dos salários no
mercado de trabalho;
e) estímulo à motivação do pessoal – para facilitar a avaliação do desempenho e do mérito
funcional;
f) guia para supervisor – no trabalho com os subordinados e guia para o empregado no
desempenho de suas funções;
g) subsídios para a higiene e segurança industrial – pode minimizar a insalubridade e
periculosidade de alguns cargos.
Para Araújo (2009), a análise de cargos envolve as seguintes etapas: coleta de dados,
descrição e especificação dos cargos, titulação dos cargos, classificação dos cargos e elaboração
do catálogo de cargos.
Nesta etapa deve ser escolhido o método de coleta de dados mais compatível com as
necessidades da organização. Pontes (2010) destaca o método da observação local, o método do
questionário, o método da entrevista e a combinação metodológica.
No método da observação local são observadas as pessoas do nível operacional realizando
atividades simples e repetitivas. Para o autor esse método é interessante possibilita melhor
compreensão dos objetivos de cada tarefa, das relações do cargo com outros, e das operações
envolvendo máquinas e equipamentos; permite verificar in loco as responsabilidades impostas ao
ocupante do cargo, bem como as condições ambientais onde são desenvolvidos os trabalhos; o
colaborador não precisa paralisar o trabalho.
Contudo, há de se observar também que esse método é considerado lento, o que encarece
o processo de coleta de dados, já que geralmente as observações têm de ser completadas, uma vez
que surgem dúvidas sobre as tarefas e especificações do cargo. Uma outra desvantagem é que o
método restrito a cargos cujas tarefas sejam simples e repetitivas.
44
desvantagens são os custos elevados, uma vez que exige analistas de cargos com experiência
nesse tipo de trabalho, e as reações negativas por parte dos colaboradores e descrédito nas
atividades posteriores à análise de cargos, caso a entrevista seja mal estruturada.
A combinação metodológica é a utilização de dois ou mais métodos, tentando solucionar a
possibilidade de perda de informações, pelo fato de cada método possuir vantagens e limitações.
Pontes (2010, p. 74) observa que “a melhor combinação entre os métodos é a utilização do
questionário seguido da entrevista com o ocupante do cargo ou do gerente da unidade”.
A descrição de cada tarefa deve ser iniciada por um verbo que defina bem a atividade. O
verbo deve ser usado na terceira pessoa do presente do indicativo ou no infinitivo, a fim
de tornar a descrição impessoal. Cada tarefa deve responder “O QUE FAZ”, “COMO
FAZ” e “POR QUE FAZ”. Devem ser inseridos sempre que necessários para melhor
compreensão da atividade. (p.81-82)
A terceira etapa, segundo Araújo (2009), é a especificação dos cargos. Nessa etapa são
relatados os requisitos, responsabilidades e esforços necessários à pessoa que irá ocupar o cargo.
Para Pontes (2010), os relatos não devem ser longos e vagos, podendo também não ser
definitivos, pois poderão sofrer modificações durante as avaliações dos cargos. Ainda, o mesmo
autor discorre que o título a ser atribuído a um cargo deve corresponder às tarefas relacionadas,
além disso, deve ser universal, ou seja, aquele atribuído pela maioria das organizações.
De acordo com Araújo (2009), são observadas e avaliadas quatro áreas:
- área mental: conhecimentos teóricos ou práticos necessários para que determinadas
funções relativas ao cargo possam ser realizadas adequadamente. Para Chiavenato (2009), os
fatores de especificações dessa área são: instrução essencial; experiência anterior; adaptabilidade
ao cargo; iniciativa necessária; e aptidões necessárias;
- área de responsabilidades: refere-se às exigências impostas à pessoa em determinado
cargo para minimizar e/ou eliminar os danos que podem atingir a organização (estrutura, pessoas,
produtos e consumidores/clientes) que podem afetar gravemente a sua imagem. Segundo
Chiavenato (2009), os fatores de especificações dessa área são: supervisão de pessoal; material,
ferramental ou equipamento; dinheiro, títulos ou documentos; contatos internos ou externos;
informações confidenciais;
47
- área física: identifica esforços necessários à pessoa que irá ocupar determinado cargo
em virtude de tensões e posições assumidas. Chiavenato (2009) cita como fatores de
especificações dessa área: esforço físico necessário; concentração visual; destreza ou habilidade;
compleição física necessária;
- área de condições de trabalho: determina o ambiente onde serão desenvolvidas as
atividades bem como os riscos a que está ou estará submetida a pessoa ocupante de determinada
posição. Os fatores de especificações dessa área, para Chiavenato (2009) são: ambiente de
trabalho e riscos envolvidos no trabalho.
Chiavenato (2009, p. 233), relata que “os fatores de especificações funcionam como
pontos de referência para se poder analisar uma grande quantidade de cargos de maneira
objetiva”. Estes fatores consistem em instrumentos de mensuração, selecionados de acordo com a
natureza dos cargos existentes na organização, portanto, se variarem a natureza dos cargos a
serem analisados, variarão também os fatores de especificações bem como sua amplitude de
variação e suas características de comportamento.
A próxima etapa, de acordo com Araújo (2009), é a titulação dos cargos, sendo que o
título atribuído a um cargo deve refletir as atribuições desse cargo. Pontes (2010) complementa
dizendo que o título deve corresponder às tarefas narradas. Além disso, deve ser escolhido um
título universal, utilizado pela maioria das organizações.
Para Pontes (2010, p.98), “nas denominações de cargos com vários níveis de
complexidade, mas de mesma família, deve ser utilizado para diferenciar, letras A, B, C, números
romanos I, II, III, IV, ou, ainda Júnior, Pleno e Sênior”. Sendo que quando forem utilizados letras
ou números, a letra A ou número romano I deve corresponder ao menor cargo da família, pois
dessa forma, se necessária a criação de novo cargo, este deverá receber a titulação acrescida da
letra D ou número V.
48
Segundo Lacombe (2008), são diversos os métodos de avaliação dos cargos. Contudo, em
todos há necessidade de: seleção dos fatores que serão considerados na avaliação; número de
níveis usados nestes fatores; e a pontuação a ser atribuída a cada nível de cada fator. O autor
discorre também que em termos de custo benefício dez a doze fatores é o máximo a ser utilizado
em uma avaliação. Ainda, grandes organizações podem usar mais de um método para a avaliação,
sendo um para cargos administrativos e outro para cargos operacionais. Com a descrição do cargo
é possível avaliá-lo em relação a cada um dos fatores escolhidos e enquadrá-lo em um dos níveis
51
para cada fator. Assim, tem-se a pontuação do cargo que é a soma dos pontos que o cargo obteve
para os níveis em que foi enquadrado em cada fator considerado.
Gil (2009) classifica os métodos de avaliação de cargos em qualitativos e quantitativos,
considerando o primeiro de mais fácil elaboração e aplicação, porém, impreciso e influenciável
pela subjetividade. Já o segundo, possui maior precisão e objetividade, sendo, no entanto, mais
complexo, por isso, demanda maior tempo e custo na implantação.
Os métodos quantitativos, para Gil (2009), subdividem-se em:
- método de avaliação por ordenamento: reside em ordenar os cargos do mais alto ao mais
baixo, de acordo com o seu valor ou importância, envolvendo os seguintes procedimentos:
seleção da comissão de avaliadores, seleção de cargos, descrição dos cargos, ordenação e
avaliação.
- Método de avaliação por categorias predeterminadas: consiste no estabelecimento de
uma série hierárquica de categorias, abrangendo todos os cargos da organização, e divide-se nos
procedimentos a seguir: definição das grandes áreas da empresa de acordo com os trabalhos
executados (cargos de escritório, de fábrica, de venda, executivos), estabelecimento de categorias
para cada área de acordo com o nível de dificuldade ou responsabilidade, colocação dos cargos
nas categorias com base em suas especificações.
- Método de avaliação por comparação de fatores: baseia-se no confronto de cargo com
cargo, de acordo com a importância relativa dos fatores inerentes a cada um (requisitos mentais e
físicos, habilidades, responsabilidade, condições de trabalho). Os procedimentos adotados são:
determinar e definir os fatores a serem empregados; selecionar e descrever os cargos típicos;
ordenar os cargos em função de cada fator; distribuir o salário de cada cargo, atribuindo um valor
a cada um dos fatores compreendidos no sistema; fixar a escala de comparação por fatores e
acrescentar os demais cargos; avaliar os cargos restantes por meio desta escala.
- Método de avaliação por pontos: é o mais utilizado, e consiste em comparar as
descrições e especificações dos diversos cargos com modelos predeterminados, visando atribuir a
cada cargo certo número de pontos. Por ser o mais utilizado, e também por ser de fácil aplicação,
foi o método escolhido para a realização deste trabalho. Os procedimentos são: selecionar os
cargos a serem avaliados; determinar os fatores de avaliação; graduar os fatores de avaliação;
ponderar os fatores e atribuir pontos aos graus de acordo com a importância relativa do cargo na
organização.
52
Para Araújo (2009), outra etapa do Plano de Cargos e Salários é a pesquisa salarial. A
pesquisa salarial tem o objetivo de contribuir na definição da estrutura salarial da organização.
Segundo o autor, nesta fase é estudado o comportamento salarial praticado em certo setor
empresarial, sendo dividida em fases, como a coleta de dados, o tratamento estatístico e a análise
dos dados, sendo observado os cargos que se pretende pesquisar e as empresas participantes,
mantendo a qualidade da pesquisa.
53
responsabilidade envolvida); e a política salarial da empresa (com uma política salarial agressiva,
a empresa tende a escolher participantes com políticas salariais mais avançadas, por outro lado,
quando se pretende pagar de acordo com a média do mercado, ela tende a escolher participantes
conservadoras em sua política salarial).
Chiavenato (2009) destaca também que o número de empresas a serem pesquisadas varia
de acordo com o nível de detalhamento e precisão da pesquisa, bem como do tempo disponível
para sua conclusão. Podem ser pesquisados ainda, informações sobre a política salarial e
benefícios que as empresas oferecem, bem como dados sobre o comportamento organizacional
(turnover, absenteísmo, produtividade, dentre outros).
A pesquisa salarial vai variar então de acordo com as particularidades de cada empresa
interessada na pesquisa, ou seja, cada empresa deve modelar a pesquisa de acordo com as suas
características.
de cargo corresponderá uma faixa salarial com os degraus definidos pela política. As faixas
podem possuir valores intermediários (níveis, steps, passos) e cada um desses valores irão
funcionar como padrões salariais, ou seja, nenhum salário poderá ser pago fora desses padrões.
Outras políticas podem prever valores intermediários para funcionarem como limites deixando
livre o estabelecimento de salários dentro desses limites. Ainda, outras poderão estabelecer os
limites mínimo, médio e máximo ou somente mínimo e máximo.
O quadro a seguir apresenta a definição dos termos utilizados na estrutura salarial.
TERMOS CONCEITO
ESTRUTURA É a organização de uma progressão salarial em função da crescente valorização dos
SALARIAL cargos resultante do processo de avaliação.
CURVA DE É a curva resultante da equação de regressão obtida pelo processo de ajustamento
REFERÊNCIA entre salário e pontos (ou escalonamento ou graus) obtidos na avaliação de cargos.
GRAU É o resultante de um agrupamento de cargos equivalentes e que terão tratamento
salarial igual. É possível encontrar este conceito com a denominação de classe.
SALÁRIO MÁXIMO DO È a referência do maior salário do grau, ou seja, corresponde ao valor máximo que um
GRAU funcionário pode perceber em um cargo enquadrado no grau.
SALÁRIO MÍNIMO DO É a referência do menor salário do grau, ou seja, corresponde ao valor mínimo que um
GRAU funcionário pode perceber em um cargo enquadrado no grau.
SALÁRIO MÉDIO DO È o valor médio entre o salário máximo e mínimo de cada grau. Corresponde ao valor
GRAU da curva de referência no grau, quando esta se encontra na média da faixa salarial, que
é comumente aplicado.
AMPLITUDE DA FAIXA Corresponde à diferença percentual entre o salário máximo e o salário mínimo do
grau.
FAIXA SALARIAL Corresponde à diferença monetária entre o salário máximo e o salário mínimo do
grau.
CLASSE Corresponde a cada valor intermediário entre o mínimo e o máximo da faixa salarial
de cada grau. É possível encontrar este conceito com a denominação de grau.
SOBREPOSIÇÃO DA É o quanto o salário de um grau supera o dos graus mais elevados na estrutura salarial.
FAIXA
Quadro 4: Definição dos termos utilizados na estrutura salarial
Fonte: Pontes 2010, p. 285-286
posicionada no nível E, significa pagar abaixo da média de mercado sempre que o salário estiver
nos níveis A, B, C e D. Por fim, para completar a tabela falta definir o percentual entre os passos
das faixas. Os critérios para estabelecê-lo estão ligados à cultura da organização e às práticas do
mercado.
Nesta etapa é elaborada então a tabela salarial, onde são definidos os salários a serem
pagos aos cargos, sendo agrupados de acordo com os pontos da avaliação e informações baseadas
nos parâmetros de mercado.
A estrutura salarial permite estabelecer equidade interna e competitividade externa.
Consiste em definir níveis e intervalos salariais para grupos de funções baseados na sua
importância interna, estabelecida através de um processo de avaliação de funções, e valor
externo, baseado em valores de mercado.
De acordo com Araújo (2009), nesta fase é definida a política salarial da organização,
identificando as formas de reajustes salariais.
A política salarial conforme descreve Pontes (2010, p. 307), “determina as regras para a
efetiva administração dos salários na empresa. De forma geral, essas regras estipulam o salário de
admissão, as promoções, reclassificações e atualizações dos salários em função do mercado ou da
perda de poder de compra motivada por inflação”.
Marras (2000 apud Girardi, 2008, p. 156) relata que a política salarial “é o instrumento
pelo qual a empresa determina os parâmetros que deseja imprimir, fixando condições e normas a
serem seguidas ao longo de toda a estrutura organizacional”. Já para Chiavenato (2009, p. 306),
“política salarial é o conjunto de princípios e diretrizes que refletem a orientação e a filosofia da
organização no que tange aos assuntos de remuneração de seus colaboradores. Assim, as normas
presentes e futuras, bem como as decisões sobre cada caso individual, devem orientar-se por
esses princípios e diretrizes. A política salarial não é estática. Pelo contrário, é dinâmica e evolui
pela aprendizagem, aperfeiçoando-se com sua aplicação diante de situações que se modificam
com rapidez”.
O salário de admissão, segundo Pontes (2010), é o primeiro item a ser definido pela
política salarial, sendo geralmente estipulado o mínimo da faixa salarial de cada grau. O autor
57
relata ainda que é importante verificar se os salários iniciais de cada grau contemplam as
exigências de valores de pisos estabelecidos para as categorias profissionais.
Segundo o autor, outra etapa da política salarial é a definição das promoções, tanto
horizontal quanto vertical, ou reclassificação. A horizontal é a passagem do colaborador para uma
classe superior de salário no mesmo cargo e grau, resultado do seu desempenho e aumento da
experiência. A vertical é a passagem do colaborador de um cargo para outro, classificado em grau
superior. A reclassificação, por sua vez, ocorre quando forem atribuídas a um cargo tarefas mais
complexas e que pela reavaliação, proporcionem elevação de grau.
Pontes (2010) destaca, ainda, que os critérios estabelecidos para a administração dos
salários devem estar descritos em uma norma ou manual. Nesse manual devem ser dispostos os
principais aspectos da política salarial, além disso, as responsabilidades pela administração,
salário de admissão, requisitos para promoções e para reposição do poder de compra.
Para Chiavenato (2009), uma política salarial precisa possuir como conteúdo:
a) estrutura de cargos e salários: classificação dos cargos e as faixas salariais para cada
classe de cargos;
b) salários de admissão: é o salário que coincide com o limite inferior da classe salarial,
sendo que este salário pode ser estabelecido para 10 ou 20% inferior ao limite mínimo da classe
salarial, se o indivíduo selecionado não preencher totalmente os requisitos exigidos pelo cargo,
porém, deve ser ajustado para o valor mínimo após o período da experiência;
c) previsão de reajustes salariais: podem ser por determinação legal ou espontâneos. Os
reajustes podem ser coletivos ou individuais. Os individuais subdividem-se em: reajustes por
promoção: entende-se por promoção, o exercício autorizado, contínuo e definitivo, de cargo
diverso do atual, em nível funcional superior; reajustes por enquadramento: os salários pagos são
compatíveis com os salários pagos no mercado de trabalho; e reajustes por mérito: são
concedidos aos colaboradores que devem ser recompensados pelo seu desempenho acima do
normal.
A política salarial, segundo Girardi (2008), objetiva reconhecer a capacitação profissional
bem como o desempenho de seus colaboradores. O desenvolvimento técnico-profissional do
colaborador e sua contribuição efetiva nos resultados da organização são os indicadores
utilizados para esse reconhecimento.
58
Boog (2002) destaca que, após aprovada pela direção, a política salarial deve ser
divulgada às chefias em geral, acompanhada de treinamento sobre a nova sistemática, de forma
que as pessoas conheçam tão claramente os critérios e procedimentos a ponto de defendê-los e
praticá-los com convicção.
Araújo (2009) descreve que nesta fase é definida a política de remuneração, determinando
como será formada a remuneração total.
As organizações esperam de seus colaboradores resultados constantes e por outro lado os
colaboradores esperam das organizações crescimento profissional e financeiro compatíveis com
os seus resultados. Assim, as organizações interessadas em manter seus talentos precisam manter,
como um dos requisitos necessários, planos de remuneração baseado em competências.
A gestão voltada para as competências, segundo Boog (2002, p. 380), “busca destacar e
desenvolver os diferenciais de capacitação, desempenho, resultado e competitividade das pessoas,
funções, áreas e organizações”. Este modelo de gestão tem a necessidade de valorizar o
colaborador e de destacar as qualificações e os atributos pessoais que diferenciam nos resultados
dos processos, das atividades, das áreas e das organizações como um todo.
Para Chiavenato (2009, p. 312), “competências significam características das pessoas que
são necessárias para a obtenção e sustentação de uma vantagem competitiva”. As competências
se referem principalmente ao trabalho gerencial e profissional, já as habilidades são utilizadas
para avaliar funções técnicas e operacionais. Ainda, as competências são os atributos básicos dos
colaboradores que agregam valor à organização.
Identificadas as competências dos colaboradores é preciso definir então um salário que
esteja de acordo com as mesmas.
Chiavenato (2009) conceitua salário: “é a retribuição em dinheiro ou equivalente paga
pelo empregador ao empregado em função do cargo que este exerce e dos serviços que presta
durante determinado período de tempo”. O salário pode ser direto, que é o valor recebido como
contraprestação do serviço no cargo ocupado; ou indireto, que abrange férias, gratificações,
gorgetas, adicionais (de periculosidade, de insalubridade, adicional noturno, adicional de tempo
de serviço etc.), participação nos resultados, horas extraordinárias, bem como o correspondente
59
monetário dos serviços e benefícios sociais oferecidos pela organização (alimentação, transporte,
seguro de vida em grupo etc.). A soma do salário direto e do salário indireto resulta na
remuneração.
Os tipos de salários, segundo Oliveira (2009), são:
a) salário nominal (ou bruto): é o que consta na ficha de registro, na carteira profissional,
bem como em todos os documentos legais. Pode ser expresso em hora, dia, semana, mês, ou
outras formas de acordo com a contratação;
b) salário efetivo (ou líquido): é o salário bruto menos as obrigações legais (contribuição
previdenciária, imposto de renda, contribuição sindical etc.);
c) salário complessivo: é o salário bruto mais as parcelas adicionais (hora extra, adicional
noturno, adicional de periculosidade, adicional de insalubridade etc);
d) salário profissional: é o salário especificado na legislação referente a algumas
profissões. Este salário deve ser tido como nominal, porém, não impede que seja maior que o
estabelecido em lei ou acordo sindical.
Ainda, de acordo com Araújo (2009, p. 70), a expressão “remuneração funcional ocorre
porque o plano de cargos e salários gira em torno dos cargos, política e pesquisa salarial não
levando em consideração as pessoas”.
Segundo Araújo (2009, p. 77), “a remuneração variável vem complementar o salário, uma
vez que esta se caracteriza por reconhecimentos monetários”. Ainda, de acordo com o mesmo
autor,
a remuneração variável está sendo absorvida progressivamente pelas organizações por
apresentar uma maior flexibilidade para a remuneração das pessoas; uma vez que a
organização caminha bem e obtém excelentes resultados financeiros, todas as pessoas
participantes deste processo ganham, pois parte deste sucesso será distribuída segundo o
critério de remuneração, que pode ser por habilidades, por competências ou por
resultados.
61
pode optar pelo prosseguimento através de cargos gerenciais ou técnicos; por linha de
especialização: este tipo de carreira fornece ao colaborador um plano de desenvolvimento em sua
área de atuação, sendo que o mesmo inicia o trabalho em certa área e nela vai se especializando
até chegar ao topo da área; por linha de polivalência: proporciona o crescimento do colaborador
pelo conhecimento profundo em áreas diferentes.
As promoções verticais são mais lentas e a integração entre as diversas áreas é maior; por
linha generalista: propicia ao colaborador crescimento através do conhecimento profundo de uma
área específica agregado ao conhecimento geral e menos profundo de outras áreas da
organização; carreira mista: trata-se de adotar diversos tipos de carreira simultaneamente, e que
melhor se adaptem à necessidade da organização.
Neste contexto, é de extrema importância que a organização propicie aos colaboradores
um planejamento da sua carreira profissional gerando, conseqüentemente, maior satisfação no
trabalho, bem como um maior comprometimento dos mesmos com a organização. Para isso, é
preciso que a organização gere oportunidades de crescimento profissional, sendo uma das
ferramentas que atende esse requisito o plano de cargos e salários. Para a implantação do plano é
preciso atender a algumas exigências da legislação trabalhista em vigor.
A legislação trabalhista possui diversas fontes, como por exemplo, a Constituição Federal,
a Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT), as convenções coletivas, dentre outras. O plano de
cargos e salários, visando compensar os trabalhadores com salários dignos e que estejam de
acordo com as suas competências deve estar sempre em consonância com o que reza a legislação
em questão evitando assim que a organização tenha futuros problemas com ações trabalhistas.
Paschoal (2007, p. 15), relata que essa legislação condiciona a política e as práticas internas da
organização.
Segundo Paschoal (2007, p. 16), “as convenções coletivas são o instrumento formal das
condições econômicas e sociais acordadas entre os sindicatos patronais e de trabalhadores e,
conforme lhe confere a Constituição, têm força de lei”.
A Constituição em seu artigo 7º, relaciona os direitos dos trabalhadores urbanos e rurais,
bem como outros que visem à melhoria de sua condição social:
65
4 METODOLOGIA
Para alcançar os objetivos propostos neste trabalho, é necessário fazer uso de algumas
ferramentas científicas. Sendo assim, este tópico objetiva, evidenciar a metodologia aplicada,
descrevendo sobre os métodos e técnicas utilizados, e que serve de base para a sua realização.
Segundo Cervo e Bervian (1983, p. 5), “o homem não age diretamente sobre as coisas.
Sempre há um intermediário, um instrumento entre ele e seus atos”, afirma ainda que não é
possível fazer um trabalho científico, sem conhecer os instrumentos a serem utilizados. Para que
determinado assunto possa ser discutido e proveitoso a outras pessoas, uma das formas é a
realização de um trabalho científico. Este deve acrescentar e contribuir para a ampliação de
conhecimentos, compreensão de certos problemas e ainda, servir como fonte de informações para
outros trabalhos.
Segundo Salomon (1977, p. 136), “trabalho científico passa a designar a concreção da
atividade científica, ou seja, a investigação e o tratamento por escrito de questões abordadas
metodologicamente”.
Dentre os diversos tipos de trabalhos científicos, destaca-se o trabalho de conclusão de
curso (TCC), que para De Sá et al (1994 apud BEUREN, 2008, p. 40), “é um trabalho sobre um
assunto determinado, não necessitando, no entanto, ser um estudo tão completo em relação ao
tema escolhido, por se tratar mais de um requisito para complementação de cursos de graduação e
pós-graduação em nível de especialização e aperfeiçoamento”. Para Beuren (2008, p. 40), “o
trabalho de conclusão de curso tem o formato de um relatório”, e “não tem o mesmo grau de
exigência dos demais trabalhos de final de curso, como a monografia, a dissertação e a tese”.
Dessa forma, para que seja realizado o trabalho de conclusão de curso, faz-se necessária a
existência de uma pesquisa, para que se justifiquem seus objetivos, ajude a localizar documentos,
evidencie a importância do tema e que atenda às exigências determinadas por esse tipo de
trabalho.
De acordo com Cervo e Bervian (1983, p. 50), “pesquisa é uma atividade voltada para a
solução de problemas, através do emprego de processos científicos”. Demo (1985, p. 23), entende
pesquisa como “atividade pela qual descobrimos a realidade”. Lakatos (2009, p. 43), relata que:
68
Além disso, esta pesquisa pode também ser caracterizada como uma pesquisa descritiva,
pois, conforme relata Gil (1999 apud BEUREN, 2008, p. 81), “a pesquisa descritiva tem como
principal objetivo descrever características de determinada população ou fenômeno ou o
estabelecimento de relações entre variáveis”. Ainda, de acordo com o mesmo autor, uma das
características mais significativas da pesquisa descritiva está na utilização de técnicas
padronizadas de coleta de dados.
Andrade (2002, apud BEUREN, 2008, p. 81), revela “que a pesquisa descritiva preocupa-
se em observar os fatos, registrá-los, analisá-los, classificá-los e interpretá-los, e o pesquisador
não interfere neles. Assim, os fenômenos do mundo físico e humano são estudados, mas não são
manipulados pelo pesquisador”.
Segundo Gil (2009), a pesquisa exploratória na maioria dos casos, envolvem
levantamento bibliográfico e documental, entrevistas não padronizadas e estudos de caso. Assim,
este trabalho usa como técnica de pesquisa o estudo de caso, associado ao embasamento teórico.
Desta forma, o trabalho se compõe de quatro fases: introdução, fundamentação teórica,
caracterização da empresa e metodologia e estudo de caso.
Este trabalho classifica-se como um estudo de caso, que segundo Gil (1988, p. 58), “o
estudo de caso é caracterizado pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos objetos, de
maneira que permita o seu amplo e detalhado conhecimento”, ressalta também que a maior
utilidade do estudo de caso é verificada nas pesquisas exploratórias.
A pesquisa-ação, conforme define Thiollent (1985, apud GIL, 2009, p. 30),
...é um tipo de pesquisa social com base empírica que é concebida e realizada em estreita
associação com uma ação ou com a resolução de um problema coletivo e no qual os
pesquisadores e os participantes representativos da situação ou do problema estão
envolvidos do modo cooperativo ou participativo.
GIL (2009) destaca ainda que tanto a pesquisa-ação quanto a pesquisa participante se
caracterizam pelo fato de os pesquisadores e os pesquisados se envolverem no processo de
pesquisa.
A população alvo, de acordo com Barbetta (1999, p. 19), é o “conjunto de elementos que
queremos abranger em nosso estudo. São os elementos para os quais desejamos que as
conclusões sejam válidas”.
O público alvo da pesquisa são os funcionários da empresa Junckes Montagem e
Serralheria Ltda EPP, descrita no capítulo 3, sendo aproximadamente 23 funcionários, conforme
quadro 3.
Amostra, para Barbetta (1999), pode ser definida como parte da população a ser
observada. O universo em questão são os funcionários da empresa pesquisada, sendo importante
ressaltar que não foi utilizado cálculo amostral para definição da quantidade de funcionários a
serem pesquisados, em função da pequena quantidade de funcionários existentes em cada função,
sendo em muitas delas apenas um funcionário. A pesquisa em questão foi realizada com um
funcionário de cada função.
71
dos sentidos visando adquirir os conhecimentos necessários para o cotidiano. No entanto, pode
ser utilizada como procedimento científico, à medida que: serve a um objetivo formulado de
pesquisa, é sistematicamente planejada e é submetida à verificação e controles de validade e
precisão.
Conforme relata Gil (2009), a observação possui como principal vantagem em relação a
outras técnicas, a de que os fatos são percebidos diretamente, sem nenhuma intermediação.
Assim, a subjetividade, que permeia todo o processo de investigação social, tende a ser reduzida.
Porém a observação pode ser inconveniente na medida em que a presença do pesquisador pode
provocar alterações no comportamento dos observados, desaparecendo a espontaneidade dos
mesmos e produzindo resultados pouco confiáveis.
Para a realização desta pesquisa foi aplicado um questionário e também realizada
entrevista com um funcionário de cada função durante o horário de expediente. O questionário A
foi aplicado para as funções administrativas e o B para as funções operacionais. A entrevista foi
realizada utilizando-se como roteiro as mesmas questões do questionário, sendo melhor
explicadas as questões e anotado aquilo que os funcionários não haviam respondido no
questionário. Além disso, foi observado os funcionários trabalhando durante o horário de
expediente, através da observação direta, e também foi entrevistada a engenheira de produção
civil, que é responsável pelos funcionários da produção, para complementar as respostas dos
funcionários operacionais no questionário e na entrevista.
A análise dos dados, de acordo com Beuren (2008), está presente em diversos estágios da
investigação científica, tornando-se mais formal após o encerramento do processo de coleta de
dados. Estes procedimentos, segundo a mesma autora, abrangem todo o transcorrer do estudo,
desde o momento em que se verifica a pertinência das questões selecionadas ao objeto de
pesquisa até as considerações finais.
Triviños (1987, p. 160), descreve a análise de conteúdo como:
“um conjunto de técnicas de análise das comunicações, visando, por procedimentos
sistemáticos e objetivos de descrição do conteúdo das mensagens, obter indicadores
quantitativos ou não, que permitam a inferência de conhecimentos relativos às condições
de produção/recepção variáveis inferidas das mensagens”.
73
Neste sentido, o autor destaca ainda, que este método objetiva estudar as comunicações
entre os homens, com maior ênfase no conteúdo das mensagens. Trata-se de um conjunto de
técnicas, e o pesquisador deve estar atento a este detalhe para obter êxito no processo de
inferência.
74
Neste capítulo foram apresentadas as informações levantadas por meio da coleta de dados
na empresa. Os principais tópicos são: descrição e análise dos cargos, escolha e descrição dos
fatores de avaliação, avaliação dos cargos pelo método de pontos e pesquisa salarial.
Direção
A seguir são descritos e especificados os cargos, com base nos questionários, entrevistas e
na observação realizadas com os colaboradores da empresa pesquisada.
Os cargos foram divididos em administrativos e operacionais, conforme apresentado na
figura 2.
75
Especificação
1 Instrução
Formação escolar: Superior completo.
2 Conhecimentos
Engenharia (cálculo, desenho, projeto); Informática ( excel, auto-cad)
3 Experiências
De um a dois anos.
4 Iniciativa/Complexidade
A tarefa de maior complexidade é o acompanhamento da montagem, pois não há um acompanhamento constante in
loco na obra.
O trabalho é controlado pela direção da empresa em todas as fases. As instruções são gerais e servem de base para a
tomada de decisões.
5 Responsabilidade por numerários e dados confidenciais
O ocupante do cargo não possui acesso aos numerários. Possui acesso a projetos confidenciais dos clientes.
6 Responsabilidade por máquinas e equipamentos
Responsabilidade por equipamentos de escritório (computador, etc.).
2 Conhecimentos
Contabilidade, informática básica (Windows, Word, Excel, Internet), legislação trabalhista, fiscal e contábil,
administração de recursos humanos.
3 Experiências
De três a seis meses.
4 Iniciativa/Complexidade
O trabalho é controlado por resultados e as decisões tomadas sem a necessidade de recorrer ao superior imediato são
data de pagamento dos salários e dos vales, compra dos uniformes, abertura de contas salário e manutenção dos
atestados periódicos.
As tarefas mais difíceis são: efetuar cobranças, pois, é preciso persistência e muita paciência para lidar com os
devedores e; o contato com os colaboradores, pois, é preciso saber interagir com diferentes personalidades.
5 Responsabilidade por numerários e dados confidenciais
Acesso a todos os documentos da empresa (extratos bancários e aplicações, documentos de constituição, pessoa
física dos sócios, contratos realizados com clientes etc).
Manipulação de numerários no pagamento do salário ou vale de alguns funcionários que ainda não possuem conta
salário e cheques para pagamento de alguns fornecedores que não fornecem boletos para pagamento via Internet
banking.
• Chama trimestralmente a empresa especializada para limpeza do bebedouro, mantendo a qualidade da água
e a higiene.
• Decora o mural de acordo com o tema do momento (copa, natal, carnaval, páscoa), solicitando os materiais
na papelaria e utilizando a criatividade, gerando um ambiente descontraído para os colaboradores.
• Mantém atualizada a lista dos nomes dos colaboradores no restaurante em que os mesmos almoçam,
utilizando o Excel e informações da auxiliar contábil com respeito a admissão e demissão de
colaboradores, facilitando o pagamento ao restaurante.
• Recebe e separa notas fiscais e boletos dos fornecedores, verifica a data de vencimento e entrega ao
financeiro no final da semana ou de imediato se estiver com vencimento próximo, facilitando as atividades
da auxiliar de contabilidade.
• Mantém atualizada a planilha de números telefônicos, para facilitar quando outros colaboradores solicitam
o número de algum telefone.
• Cuida da entrada e saída de pessoas pelo portão, utilizando câmera, interfone e controle, evitando a entrada
de estranhos não autorizados, ajudando a manter a segurança.
• Envia e recebe fax.
• Organiza a recepção, descartando jornais e revistas desatualizadas, abastecendo copos descartáveis para
todos tomarem água e mantendo a mesa organizada, resultando num visual limpo e arrumado da recepção.
• Atualiza o site da empresa quando necessário.
Especificação
1 Instrução
Formação escolar: Ensino médio completo.
2 Conhecimentos
Informática (Word, Excel e Internet), atendimento ao telefone e relacionamento com pessoas.
3 Experiências
Mínimo três meses.
4 Iniciativa/Complexidade
Trabalho controlado pela direção da empresa, por resultados e instruções recebidas pormenorizadamente. A tarefa
mais complexa é tratar de vários assuntos ao mesmo tempo e identificar as prioridades, pois, cada pessoa que faz
uma solicitação, considera a mesma prioritária.
5 Responsabilidade por numerários e dados confidenciais
Repassa os cheques aos colaboradores. Tem acesso a documentos de constituição da empresa.
6 Responsabilidade por máquinas e equipamentos
Responsabilidade por equipamentos de escritório (computador, etc.).
7 Responsabilidade por contatos
Internamente o ocupante do cargo possui contato com todos os colaboradores da empresa. Externamente o ocupante
do cargo possui contato com clientes e fornecedores repassando ligações aos responsáveis.
8 Responsabilidade por erros
Esquecer de repassar algum recado poderias causar transtornos aos demais colaboradores.
9 Responsabilidade por trabalho de terceiros
O ocupante do cargo não tem responsabilidade pelo trabalho de terceiros.
Quadro 08: descrição e especificação do cargo de auxiliar administrativo
Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
80
Especificação:
1 Instrução
Ensino médio incompleto.
2 Conhecimentos
Aplicação adequada dos produtos de limpeza. Segurança do trabalho.
3 Experiências
Até três meses.
4 Iniciativa/Complexidade
Tarefas sem rotinas definidas sendo que o ocupante vai decidir a ordem e a forma de realização das mesmas.
Trabalho considerado de baixa complexidade e é controlado pela direção da empresa, bem como pelos funcionários
da administração em todas as fases e as instruções recebidas são pormenorizadas.
5 Riscos/Segurança
Probabilidade mínima de acidentes.
Os equipamentos de segurança necessários para o desempenho da função são: luva de PVC; protetor respiratório
tipo PFF1, descartável, para uso na limpeza de sanitários; calçado de segurança antiderrapante; bota de borracha (p/
uso na limpeza de sanitários e lavações de pisos); protetor auricular de inserção (usar quando estiver na produção).
6 Ambiente
Ambiente sujeito a poeiras, umidade e odores.
7 Esforço físico
O trabalho é realizado em pé, andando ou agachado e o peso carregado é leve e ocasional.
8 Esforço mental e visual
Exigido ocasionalmente.
9 Responsabilidade por máquinas e equipamentos
O ocupante do cargo tem responsabilidade pelo cuidado no manuseio das maquinas e equipamentos quando da
limpeza.
10 Responsabilidade por trabalho de terceiros
O ocupante do cargo não tem responsabilidade pelo trabalho de terceiros.
11 Responsabilidade por erros
Utilização de água num local inadequado, poderia danificar algum equipamento ou utilizar um produto de limpeza
num local inadequado, poderia manchar ou danificar a superfície.
Quadro 09: descrição e especificação do cargo de auxiliar de serviços gerais
Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
Descrição detalhada:
• Recebe as peças a serem soldadas juntamente com as instruções para a soldagem.
• Solda peças diversas, utilizando grampo C (para fechamento e ponteamento) e máquina MIG para solda.
Especificação:
1 Instrução
Formação escolar: Ensino médio completo ou curso profissionalizante de soldador/montador.
2 Conhecimentos
Utilização nível e trena.
Cálculos simples de adição ou contagem.
Interpretação de desenhos ou diagramas simples.
Curso profissionalizante de soldador.
Segurança do trabalho.
3 Experiências
Mínimo três meses.
4 Iniciativa/Complexidade
A solda exige grande atenção, pois é realizada em peças de grande porte que vão sustentar estruturas. Toma decisão
com base nas instruções dos engenheiros e da direção da empresa.
5 Riscos/Segurança
Um acidente pode ser fatal ou causar incapacidade total.
Os equipamentos de segurança necessários para o desempenho da função são: uniforme com manga longa, toca,
luva de raspa cano alto, manga de raspa; capacetes utilizar nas montagens de estruturas metálicas ou em locais de
risco de queda de objetos; cinto de segurança trava quedas (utilizar obrigatoriamente em qualquer serviço realizado
em locais acima de 2 metros de altura; calçado de segurança com biqueira de aço; avental de raspa de couro;
protetor auricular tipo concha, óculos de proteção incolor de ampla visão; protetor respiratório semi - facial com
filtros PFF2; máscara facial para soldador; perneira.
6 Ambiente
Ambiente sujeito a calor, odores, poeira e graxa.
7 Esforço físico
O trabalho é realizado em pé, ou agachado e o peso carregado é pesado e freqüente, no entanto, em alguns casos é
possível utilizar pontes rolantes para auxiliar no manuseio das peças.
8 Esforço mental e visual
O esforço visual é exigido constantemente e o mental ocasionalmente.
9 Responsabilidade por máquinas e equipamentos
Máquina de Solda MIG
10 Responsabilidade por trabalho de terceiros
O ocupante do cargo não tem responsabilidade pelo trabalho de terceiros.
11 Responsabilidade por erros
A solda representa uma grande responsabilidade, pois será realizada em peças de grande porte que sustentam
estruturas, e que são instaladas em áreas de grande circulação de pessoas. Uma solda mal executada pode
comprometer a durabilidade da estrutura.
• Devolve as máquinas, ferramentas e materiais ao responsável pelas mesmas, contribuindo para o seu
controle.
• Monta as peças utilizando lixadeiras e furadeiras.
• Solda as peças, utilizando máquinas de solda MIG ou elétrica.
• Dá acabamento nas peças após a montagem, utilizando lixadeiras.
• Limpa o local da obra, após o término da mesma, coletando materiais em bom estado para voltar para a
fábrica e materiais ruins para o entulho.
Especificação:
1 Instrução
Formação escolar: Ensino médio completo ou curso profissionalizante de soldador/montador.
2 Conhecimentos
Solda; Interpretação de projetos; Metrologia; Segurança do trabalho; Cálculos simples de adição ou contagens;
Desenhos ou diagramas simples;Desenhos ou diagramas detalhados.
3 Experiências
Mínimo três meses.
4 Iniciativa/Complexidade
A tarefa de execução mais complexa é o levantamento das peças, devido ao peso. Toma decisão com base nas
instruções dos engenheiros e da direção da empresa.
5 Riscos/Segurança
Um acidente pode ser fatal ou causar incapacidade total.
Os equipamentos de segurança necessários para o desempenho da função são: capacetes utilizar nas montagens de
estruturas metálicas ou em locais de risco de queda de objetos; cinto de Segurança trava quedas (utilizar
obrigatoriamente em qualquer serviço realizado em locais acima de 2 metros de altura; calçado de Segurança com
biqueira de aço; avental de Raspa de Couro; protetor Auricular tipo concha, óculos de Proteção incolor de ampla
visão; protetor Respiratório Semi - facial com filtros PFF2; perneira.
6 Ambiente
Ambiente sujeito a calor, imtempéries (chuva/sol), odores, poeira e graxa.
7 Esforço físico
O trabalho é realizado em pé, ou agachado e o peso carregado é pesado e freqüente, no entanto, em alguns casos é
possível utilizar pontes rolantes para auxiliar no manuseio das peças.
8 Esforço mental e visual
O esforço mental e visual são exigidos freqüentemente.
9 Responsabilidade por máquinas e equipamentos
O ocupante do cargo é responsável pela máquina de solda elétrica, furadeira, parafusadeira, lixadeira.
10 Responsabilidade por trabalho de terceiros
O ocupante do cargo não tem responsabilidade pelo trabalho de terceiros.
11 Responsabilidade por erros
Erro na montagem e solda, pode provocar o desabamento da estrutura. Ainda, erro de medidas da montagem, pode
comprometer a instalação de conjuntos posteriores à montagem.
Quadro 11: descrição e especificação do cargo de montador
Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
6 Ambiente
Ambiente sujeito a calor, odores, poeira e graxa.
7 Esforço físico
O trabalho é realizado em pé, e o peso carregado é pesado e freqüente, no entanto, em alguns casos é possível
utilizar pontes rolantes para auxiliar no manuseio das peças.
8 Esforço mental e visual
O esforço mental e visual são exigidos freqüentemente.
9 Responsabilidade por máquinas e equipamentos
O ocupante do cargo é responsável pela máquina de solda MIG, furadeira, lixadeira, parafusadeira.
10 Responsabilidade por trabalho de terceiros
O ocupante do cargo não tem responsabilidade pelo trabalho de terceiros.
11 Responsabilidade por erros
Erro de montagem na fábrica, pode comprometer a montagem no local da obra, ocasionando desperdício de material
e retrabalho
Quadro 12: descrição e especificação do cargo de serralheiro
Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
abastecimento do estoque.
• Organiza materiais do estoque nas prateleiras, manualmente ou com o auxílio de pontes rolantes e
carrinhos, facilitando e otimizando a utilização pelos operadores de máquinas e serralheiros. Retira
materiais das prateleiras, manualmente ou com ajuda de pontes rolantes e carrinhos, aproximando dos
serralheiros o material que será utilizado na montagem.
• Auxilia na montagem manualmente ou com auxílio de pontes rolantes ou carrinhos, ajudando o serralheiro
a medir, movimentar e montar as peças que normalmente são de grande porte.
• Corta materiais na policorte; fura peças, fazendo a marcação, definindo o material o tamanho do furo e a
broca a ser utilizada.
• Dá acabamento nas peças utilizando lixadeira.
• Limpa as peças com luva de plástico estopa e produto adequado para limpeza, preparando a peça para
receber a pintura.
• Limpa a fábrica, com vassoura, luva, sacos de lixo, separando o material em retalho de aço, entulho ou lixo
orgânico, mantendo a organização e impedindo a proliferação de bichos.
Especificação:
1 Instrução
Formação escolar: Ensino médio incompleto.
2 Conhecimentos
Utilização de trena; Cálculos simples de adição ou contagem; Interpretação de desenhos ou diagramas simples.
Segurança do trabalho.
3 Experiências
Até 3 meses.
4 Iniciativa/Complexidade
A tarefa de maior complexidade é o carregamento de materiais, pois, exige esforço físico. O trabalho é controlado
pela engenheira de produção e pela direção da empresa em todas as fases e as instruções recebidas são gerais. A
única decisão tomada sem consultar o superior imediato é o local onde vai descarregar os materiais.
5 Riscos/Segurança
Um acidente pode ser fatal ou causar incapacidade total.
Os equipamentos de segurança necessários para o desempenho da função são: uniforme; luva de raspa cano alto;
capacetes utilizar nas montagens de estruturas metálicas ou em locais de risco de queda de objetos; cinto de
segurança trava quedas (utilizar obrigatoriamente em qualquer serviço realizado em locais acima de 2 metros de
altura; calçado de segurança com biqueira de aço; avental de raspa de couro; protetor auricular tipo concha; óculos
de proteção incolor de ampla visão; protetor respiratório semi - facial com filtros PFF2; perneira.
6 Ambiente
Ambiente sujeito a calor, odores, poeira e graxa.
7 Esforço físico
O trabalho é realizado em pé ou andando, e o peso carregado é pesado e freqüente, no entanto, em alguns casos é
possível utilizar pontes rolantes para auxiliar no manuseio das peças.
8 Esforço mental e visual
O esforço mental é exigido ocasionalmente.
9 Responsabilidade por máquinas e equipamentos
O ocupante do cargo é responsável pela lixadeira e ponte rolante.
10 Responsabilidade por trabalho de terceiros
O ocupante do cargo não tem responsabilidade pelo trabalho de terceiros.
11 Responsabilidade por erros
Um acabamento mal feito pode exigir re-trabalho do soldador, ou descontentamento do cliente frente ao produto.
Empilhar materiais (peças e chapas) de maneira inadequada pode causar danos nos mesmos.
Quadro 13: descrição e especificação do cargo de ajudante de serralheiro
Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
Descrição detalhada:
• Limpa as peças utilizando produto adequado, preparando-as para receber a pintura.
• Pinta as peças com fundo epóxi e tinta, utilizando rolo, pincel ou pistola, evitando a corrosão das mesmas.
Especificação:
1 Instrução
Formação escolar: Ensino médio incompleto.
2 Conhecimentos
Proporção de mistura dos componentes da pintura; Utilização da trena; Cálculos simples de adição ou contagem;
Interpretação de desenhos ou diagramas simples. Segurança do trabalho.
3 Experiências
Mínimo três meses.
4 Iniciativa/Complexidade
A tarefa de maior complexidade é a mistura do material. Uma mistura errada pode comprometer a qualidade do
produto final, o tempo de secagem, desperdício de material e até re-trabalho. O trabalho é controlado pelos
engenheiros e pela direção da empresa na fase inicial e final e as instruções recebidas são gerais.
5 Riscos/Segurança
Um acidente pode causar pequenos cortes ou ligeiras contusões, sem gravidade.
Os equipamentos de segurança necessários para o desempenho da função são: uniforme; toca; luva de látex;
máscara de pintura com filtro; capacete; protetor auricular tipo concha; protetor auricular tipo inserção; respirador
semi-facial com filtros químicos (filtro P2); luva de látex nas atividades de lixamento de massa corrida, nas
atividades de pintura; óculos de segurança; sapato de segurança; bota de borracha; cinto de segurança com trava-
quedas (para trabalhos em altura); cadeira suspensa com cabo de segurança para a cadeira e para o trabalhador
independentes.
6 Ambiente
Ambiente sujeito a calor, umidade, odores, poeira e graxa.
7 Esforço físico
O trabalho é realizado em pé, e o peso carregado é pesado e freqüente, no entanto, em alguns casos é possível
utilizar pontes rolantes para auxiliar no manuseio das peças.
8 Esforço mental e visual
O esforço mental é exigido ocasionalmente e o esforço visual freqüentemente.
9 Responsabilidade por máquinas e equipamentos
O ocupante do cargo é responsável pelo compressor e pistola de pintura.
10 Responsabilidade por trabalho de terceiros
O ocupante do cargo não tem responsabilidade pelo trabalho de terceiros.
11 Responsabilidade por erros
Uma mistura errada pode comprometer a qualidade do produto final, o tempo de secagem, desperdício de material e
até re-trabalho.
Quadro 14: descrição e especificação do cargo de pintor
Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
soldadores ou montadores.
Especificação:
1 Instrução
Formação escolar: Ensino médio completo ou curso profissionalizante da área de serralheria.
2 Conhecimentos
Marcação dos ângulos da máquina dobradeira.
Controle de utilização de chapas semanalmente.
Controle de serviços realizados para terceiros.
Utilização da trena, esquadro e nível.
Cálculos simples de adição ou contagem.
Interpretação de desenhos ou diagramas detalhados.
Conhecimentos sobre as máquinas operadas.
Conhecimento sobre o material utilizado (ex: bitolas das chapas).
Segurança do trabalho.
3 Experiências
De três a seis meses.
4 Iniciativa/Complexidade
As tarefas de maior complexidade são conhecimento sobre as funções das máquinas e programação das mesmas e o
corte correto das chapas considerando os descontos de dobras e espessuras. O trabalho é controlado pelos
engenheiros e pela direção da empresa nas fases inicial e final e as instruções recebidas são pormenorizadas.
5 Riscos/Segurança
Um acidente pode causar pequenos cortes ou ligeiras contusões, sem gravidade ou ainda, queimaduras, fraturas,
perda de um dos dedos, hérnia.
Os equipamentos de segurança necessários para o desempenho da função são: uniforme; capacete; óculos de
proteção; protetor auricular tipo concha; protetor auricular tipo inserção; luva de raspa de couro; sapato de
segurança; bota de borracha; máscara descartável com respirador PFF1; cinto de segurança com trava-quedas (para
trabalhos em altura).
6 Ambiente
Ambiente sujeito a calor, odores, poeira e graxa.
7 Esforço físico
O trabalho é realizado em pé, e o peso carregado é pesado e freqüente, no entanto, em alguns casos é possível
utilizar pontes rolantes para auxiliar no manuseio das peças.
8 Esforço mental e visual
O esforço mental e visual são exigidos freqüentemente.
9 Responsabilidade por máquinas e equipamentos
O ocupante do cargo é responsável pela guilhotina e dobradeira.
10 Responsabilidade por trabalho de terceiros
O ocupante do cargo não tem responsabilidade pelo trabalho de terceiros
11 Responsabilidade por erros
Corte errado, pode acarretar em desperdício de material.
Quadro 15: descrição e especificação do cargo de operador de máquina
Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
A descrição e especificação dos cargos serviram de base para a avaliação dos cargos pelo
método dos pontos, uma vez que aborda todos os requisitos necessários para cada cargo. O
próximo passo foi a escolha e descrição dos fatores de avaliação.
87
O método de avaliação por pontos, foi desenvolvido por Merril R. Lott, conforme destaca
Pontes (2010), e consiste em avaliar os cargos, atribuindo pontos com base na descrição dos
fatores, com níveis de dificuldade crescente. O autor relata ainda, que este método é o mais
conhecido e utilizado pelas empresas, por ser o mais objetivo, analítico, preciso e de fácil
aplicação, e também por seus resultados serem aceitos com mais facilidade pelos colaboradores.
De acordo com Marras (2001), o método de pontos é o instrumento que reúne todos os
fatores escolhidos para prosseguir, dar continuidade a avaliação dos cargos, seus respectivos
graus e pontos, e tem como objetivo permitir que o utilizando os avaliadores efetuem seu
trabalho, pontuando numericamente todos os cargos da empresa.
Pontes (2010), descreve os procedimentos para a elaboração do método da seguinte
forma: primeiramente são selecionados para avaliação os fatores comuns à maioria dos cargos de
determinado grupo ocupacional e que, ao mesmo tempo, demonstrem as peculiaridades de cada
um. Após os fatores são graduados em níveis crescentes de dificuldades, e cada nível recebe um
certo número de pontos, também crescente. Os fatores funcionarão como uma fonte de
mensuração das múltiplas dimensões de cada cargo. Os cargos então, ao serem avaliados em cada
nível de cada fator recebem pontos, o que permite estabelecer uma hierarquia dos cargos de
acordo com os pontos totais associados a cada um.
Após a definição dos fatores, conforme a necessidade da empresa, é determinada a
graduação na qual se fará a mensuração do fator. A mensuração do fator é necessária para que
possam ser avaliadas as diferentes exigências de cada cargo do plano.
89
a) Instrução
Grau Definição Pontos
A Ensino médio 19
B Superior completo 104
C Pós-graduação 190
Quadro 17: Graduação dos cargos administrativos, fator instrução.
Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
b) Conhecimentos
Grau Definição Pontos
A Informática (Word, Excel e Internet), atendimento ao telefone e relacionamento com
23
pessoas.
B Engenharia (cálculo, desenho, projeto); Informática ( excel, auto-cad) 126
C Contabilidade, informática básica (Windows, Word, Excel, Internet), legislação 230
trabalhista, fiscal e contábil, administração de recursos humanos.
Quadro 18: Graduação dos cargos administrativos, fator conhecimentos.
Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
90
c) Experiências
Grau Definição Pontos
A Até 3 meses 20
B de 3 a 6 meses 45
C de 6 meses a 1 ano 71
D de 1 a 2 anos 97
E de 2 a 4 anos 122
F de 4 a 6 anos 148
G de 6 a 8 anos 174
H mais de 8 anos 200
Quadro 19: Graduação dos cargos administrativos, fator experiências.
Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
d) Complexidade/Iniciativa
Grau Definição Pontos
A Trabalho controlado pela direção da empresa, por resultados e instruções recebidas
pormenorizadamente. A tarefa mais complexa é tratar de vários assuntos ao mesmo 10
tempo e identificar as prioridades, pois, cada pessoa que faz uma solicitação,
considera a mesma prioritária.
B A tarefa de maior complexidade é o acompanhamento da montagem, pois não há um
acompanhamento constante in loco na obra. 40
O trabalho é controlado pela direção da empresa em todas as fases. As instruções são
gerais e servem de base para a tomada de decisões.
C A tarefa de maior complexidade é a interpretação de projetos e definição de material
a ser produzido, pois, as conseqüências dessa atividade mal executada, podem ser
retrabalho, desperdício de material e dificuldades de montagem na Obra. 70
O trabalho é controlado pela direção da empresa em todas as fases. As instruções são
gerais e servem de base para a tomada de decisões.
D O trabalho é controlado por resultados e as decisões tomadas sem a necessidade de
recorrer ao superior imediato são data de pagamento dos salários e dos vales, compra
dos uniformes, abertura de contas salário e manutenção dos atestados periódicos. 100
As tarefas mais difíceis são: efetuar cobranças, pois, é preciso persistência e muita
paciência para lidar com os devedores e; o contato com os colaboradores, pois, é
preciso saber interagir com diferentes personalidades.
Quadro 20: Graduação dos cargos administrativos, fator complexidade/iniciativa.
Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
a) Instrução
b) Conhecimento
c) Experiência
e) Riscos/Segurança
g) Esforço físico
h) Esforço mental/visual
Pontes (2010) descreve, que a ponderação consiste na atribuição dos pontos aos fatores,
determinando-se o peso relativo de cada um deles. A atribuição dos pesos dos fatores foi definida
por uma pesquisa interna sendo realizada por três colaboradores administrativos da empresa.
Cada colaborador atribuiu pesos a cada fator. Por fim, foi calculada uma média entre os três
valores obtendo-se a porcentagem final de cada fator.
97
Instrução 20 17 20 19
Conhecimentos 25 28 16 23
Experiências 15 20 25 20
Complexidade/Iniciativa 10 8 12 10
Responsabilidade por máquinas e
3 2 4 3
equipamentos
Responsabilidade por numerários e
4 3 2 3
dados confidenciais
Responsabilidade por contatos 5 10 3 6
Responsabilidade por trabalho de
2 3 1 2
terceiros
Responsabilidade por erros 16 9 17 14
Total 100 100 100 100
Quadro 36: Ponderação dos fatores de avaliação administrativos
Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
Instrução 1 1 1 1
Conhecimentos 10 10 10 10
Experiências 22 15 20 19
Riscos/Segurança 10 14 18 14
Esforço físico 15 11 10 12
Esforço mental/visual 5 6 4 5
Responsabilidade por máquinas e
3 4 5 4
equipamentos
Responsabilidade por erros 10 13 10 11
Através da pesquisa interna optou-se pela escolha de intervalo de 100 a 1000 pontos para
os planos administrativo e operacional.
Todos os fatores, conforme relata Pontes (2010), representam 100% da especificação dos
cargos que serão avaliados por esse plano.
Os quadros 40 e 41 demonstram os resultados do cálculo da razão da progressão
aritmética dos fatores, calculada da seguinte forma: R = (pontuação máxima - pontuação
mínima)/número de graus do fator - 1.
Cálculo da razão da
Pontuação Pontuação Número de
Fator progressão aritmética
mínima máxima graus do fator
dos fatores
Instrução 19 190 3 85,5
Complexidade/Iniciativa 10 100 4 30
30 2 27
Responsabilidade por máquinas
e equipamentos 3
Responsabilidade por 30 3 13,5
numerários e dados
confidenciais 3
Responsabilidade por contatos 6 60 3 27
20 2 18
Responsabilidade por trabalho
de terceiros 2
Responsabilidade por erros 14 140 4 42
Cálculo da razão da
Pontuação Pontuação Número de
Fator progressão aritmética
mínima máxima graus do fator
dos fatores
Instrução 1 10 2 9
Conhecimentos 10 100 7 15
Esforço mental/visual 5 50 2 45
2 36
Responsabilidade por máquinas
e equipamentos 4 40
Responsabilidade por erros 11 110 7 16,5
FATORES
Responsabilidade por
Responsabilidade por
Responsabilidade por
Responsabilidade por
trabalho de terceiros
numerários e dados
Conhecimentos
confidenciais
Experiências
Instrução
contatos
CARGOS
G P G P G P G P G P G P G P G P G P
B 104 B 126 D 97 B 40 A 3 A 3 A 6 A 2 C 98
Engenheiro civil
Engenheira de B 104 B 126 D 97 C 70 B 30 A 3 A 6 B 20 B 56
produção civil
A 19 A 23 A 20 A 10 A 3 B 16 B 33 A 2 A 14
Auxiliar administrativo
Quadro 42: Avaliação pelo método de pontos para os cargos administrativos
Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
FATORES
Condições do ambiente de
máquinas e equipamentos
Complexidade/Iniciativa
Esforço mental/visual
Responsabilidade por
Responsabilidade por
Riscos/Segurança
Conhecimentos
Esforço físico
Experiências
Instrução
trabalho
erros
CARGOS
G P G P G P G P G P G P G P G P G P G P
Auxiliar de A 1 A 10 A 19 A 12 A 14 D 76 D 120 A 5 A 4 A 11
serviços gerais
Soldador B 10 F 70 A 19 E 84 D 140 F 120 D 120 B 50 B 40 G 110
Montador B 10 G 100 A 19 C 48 D 140 F 120 D 120 B 50 B 40 F 93
Serralheiro B 10 E 70 A 19 G 120 D 140 F 120 C 84 B 50 B 40 E 77
Ajudante de A 1 B 25 A 19 B 30 D 140 F 120 C 84 A 5 B 40 B 27
serralheiro
Pintor A 1 C 40 A 19 D 66 A 14 F 120 C 84 B 50 B 40 D 60
Operador de B 10 D 55 B 43 F 102 A 14 F 120 C 84 B 50 B 40 C 44
máquina
Quadro 43: Avaliação pelo método de pontos para os cargos operacionais
Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
102
CARGOS PONTOS
Auxiliar de serviços gerais 272
Ajudante de serralheiro 491
Pintor 494
Operador de máquina 562
Serralheiro 730
Montador 740
Soldador 763
Quadro 45: Resultados dos cargos
operacionais por pontos
Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
Com estes resultados foi possível dar início à estrutura salarial da empresa pesquisada.
O próximo passo foi a realização do cálculo do ponto médio das classes, somando-se a
amplitude mínima e máxima de cada classe e dividindo-se por dois.
GRAUS PONTO MÉDIO
1 250
2 470,5
Quadro 48: ponto médio dos graus para os cargos
administrativos.
Fonte: Adaptado de Pontes (2010)
possível conhecer os salários praticados por outras companhias e também a reação do mercado à
política salarial imposta pelo Governo.
Pontes (2010, p. 245) relata também que:
“a pesquisa salarial fornece elementos importantes para a determinação de critérios da
política salarial a ser praticada pela empresa. È por meio da pesquisa salarial que
alcançamos o “equilíbrio externo”, uma vez que pelos dados obtidos é construída a faixa
salarial da empresa. A pesquisa salarial também fornece dados para a ponderação de
manual de avaliação de cargos pelo método de pontos, quando da implantação do
programa de administração de cargos e salários”.
A pesquisa salarial foi realizada em duas empresas do mesmo ramo, porém, menores do
que a empresa pesquisadora, por isso não possuem todos os cargos da empresa pesquisada. O
piso salarial foi pesquisado no sindicato das categorias: SINTIMESC (Sindicato Intermunicipal
dos Trabalhadores nas Indústrias Metalúrgicas, Mecânicas e de Material Elétrico de Santa
Catarina), e SENGE-SC (Sindicato dos Engenheiros de Santa Catarina).
Foram utilizados na pesquisa salarial todos os cargos da organização, que são divididos
em dois grupos ocupacionais, sendo quatro administrativos e sete operacionais. O motivo de
todos os cargos terem sido utilizados é devido a quantidade deles ser pequena, caso contrário, se
fosse uma organização com muitos cargos, poderiam ser escolhidos apenas os cargos chave.
A pesquisa foi realizada no escritório contábil responsável pela contabilidade da empresa
pesquisadora. O escritório disponibilizou os dados (apenas os cargos e salários) de duas
empresas. No entanto, cada uma dessas empresas possui apenas dois dos doze cargos da empresa
105
pesquisadora, levando-se a constatação de que são empresas menores. Uma delas, a empresa A,
possui apenas o cargo de serralheiro, registrado com um salário 62,81%, aproximadamente,
menor do que o da empresa pesquisada, e o cargo de auxiliar administrativo, com um salário
22,27%, aproximadamente, menor do que o mesmo cargo da empresa pesquisada.
Porém na empresa pesquisada o cargo de auxiliar administrativo corresponde ao cargo de
secretária, ou seja, a colaboradora desempenha as tarefas de uma secretária e o cargo que
corresponde ao de auxiliar administrativo da empresa pesquisada é o de auxiliar contábil que
possui o salário de R$ 2.715,00, desta forma, o salário da empresa pesquisada está 72,80%,
aproximadamente, menor do que o da empresa A.
A outra empresa pesquisada, a empresa B, possui apenas o cargo de ajudante de
serralheiro, cujo salário é, aproximadamente, 26,71% menor que o mesmo cargo na empresa
pesquisada e; o cargo de serralheiro, cujo salário é, aproximadamente, 62,81% menor que o
mesmo cargo da empresa pesquisada. Esta diferença de salários talvez possa ser explicada pelo
fato de a empresa pesquisada possuir várias obras de grande porte em outros estados, assim,
muitos dos seus colaboradores, precisam constantemente viajar e ficar fora a semana inteira ou
em muitos casos até mais tempo, desta forma, os salários precisam ser maiores que os salários do
mercado, caso contrário, os colaboradores não se disponibilizariam para viajar ficando longe de
suas famílias.
Pelo fato das duas empresas pesquisadas possuírem cada uma apenas dois cargos
correspondentes aos cargos da empresa pesquisadora, foi pesquisado também o piso salarial dos
cargos, no sindicato correspondente a cada categoria. O salário dos engenheiros é o piso da
categoria, pois, este já é um valor elevado. Os salários dos demais cargos comparados com o piso
da categoria são todos maiores, expressando em percentuais, o cargo de auxiliar de serviços
gerais é 43,42%, soldador 47,01%, montador 55,33%, serralheiro 63,19%, ajudante de serralheiro
27,70%, pintor 59,24%, operador de máquina 46,37%, auxiliar de contabilidade 73,08% e
auxiliar administrativo 23,05%. Esta diferença salarial para maior em relação ao piso da categoria
pode ser explicado, além das viagens, também pelo grande volume de tarefas desenvolvidas por
todos os cargos, pois a quantidade de serviço é bastante elevada.
Por fim, verifica-se que a empresa Junckes Montagem e Serralheria pratica salários acima
da média de mercado e do piso salarial da categoria, devido às viagens dos colaboradores para
realizarem obras em outros estados, e também pelo grande volume de serviços desenvolvidos,
106
com exceção dos cargos de engenharia que já possuem um piso salarial com valor elevado.
Sugere-se então que a organização continue com os salários demonstrados no quadro 52,
procurando, portanto, igualar os salários dos funcionários com mesma função, pois, o referido
quadro é fruto de uma média dos salários praticados entre os funcionários de uma mesma função.
107
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
etapa foi feita a graduação dos fatores de avaliação, a ponderação e atribuição dos pontos dos
fatores de avaliação e a amplitude dos pontos.
O terceiro objetivo foi realizar uma pesquisa salarial, para isso foi feita uma pesquisa
salarial com duas empresas e verificado o piso salarial pelas categorias sindicais. Com essa
análise verificou-se que os salários da empresa estão acima da média de mercado e do piso
salarial.
O quarto objetivo, referente a elaboração do Plano de Cargos e Salários, foi alcançado na
medida em que as demais etapas do trabalho foram sendo desenvolvidas. Nesse sentido, foi
possível dotar a empresa de um Plano de Cargos e Salários de acordo com critérios técnicos
definidos pela metodologia cientifica com o respaldo da bibliografia utilizada como base de
construção do estudo.
Finalmente, é possível concluir que o Plano de Cargos e Salários é uma ferramenta de
grande importância nas organizações, já que auxilia na gestão daquilo que é mais importante
dentro da mesma que são as pessoas. Pois são as pessoas que detém o conhecimento necessário
para o desenvolvimento das tarefas dentro da organização, para a solução de problemas, para o
levantamento de idéias para resolver determinadas situações, são elas que criam novos produtos,
serviços ou inovações mantendo o diferencial competitivo da organização no mercado, ou seja, as
pessoas são o diferencial competitivo das organizações.
É importante salientar que o Plano de Cargos e Salários deve ser revisado anualmente,
caso contrário, se este ficar desatualizado, será necessária a elaboração de outro plano,
impactando num maior custo para a organização.
109
REFERÊNCIAS
ANDRADE, Rui Otávio Bernardes de, AMBONI, Nério. Teoria geral da administração. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2009.
ARAUJO, Luis César G. de, GARCIA, Adriana Amadeu. Gestão de pessoas: estratégias e
integração organizacional. 2ª ed. São Paulo: Atlas, 2009.
BARBETTA, Pedro Alberto. Estatística aplicada às Ciências Sociais. 3ª ed. Florianópolis: Ed.
da UFSC, 1999.
BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena. Manual de gestão de pessoas e equipes. Volume 2. São
Paulo: Editora Gente, 2002.
CARVALHO, Antonio Vieira de; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de recursos
humanos. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2004.
CERVO, Amado L. e BERVIAN, Pedro A. Metodologia Científica : para uso dos estudantes
universitários. 3ªed. São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1983.
110
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 3ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2008.
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos: o capital humano nas organizações. 9ª ed. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2009.
DEMO, Pedro. Introdução à metodologia da ciência. 2ª Ed. São Paulo: Atlas, 1985.
DUTRA, Joel Souza. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e perspectivas. São
Paulo: Atlas, 2002.
GIL, Antonio Carlos. Como Elaborar Projetos de Pesquisa. São Paulo: Atlas, 1988.
GIL, Antonio Carlos. Gestão de pessoas: enfoque nos papéis profissionais. 1ª ed. São Paulo:
Atlas, 2009.
GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 6ª ed. São Paulo: Atlas, 2009.
GIRARDI, Dante. Gestão de recursos humanos: teoria e casos práticos. Florianópolis: Pandion,
2008.
LACOMBE, Francisco José Masset; HEILBORN, Gilberto Luiz José. Administração: princípios
e tendências. 2ª ed. São Paulo: Saraiva, 2008.
111
MCGREGOR, Douglas. O lado humano da empresa. 3ª. ed. São Paulo: Martins Fontes, 1999.
OLIVEIRA, Aristeu de. Manual de descrição de cargos e salários. 2ª ed. São Paulo: Atlas,
2008.
PONTES, Benedito Rodrigues. Planejamento, recrutamento e seleção de pessoal. 14ª ed. São
Paulo: LTr, 2010.
SELLTIZ, Claire et al. Métodos de pesquisa nas relações sociais. São Paulo, Herder, 1972.
ANEXOS
1. Este formulário visa a colher informações a respeito das funções administrativas em nossa
organização e dele resultará o catálogo de descrição e especificação dos cargos.
3. O questionário não se refere a sua pessoa, mas ao cargo que você está ocupando.
6. Responda a todas as perguntas. Se alguma delas não se aplicar ao seu cargo, escreva “não
aplicável”.
Nome do colaborador:........................................................................................................................
No espaço abaixo descreva as suas tarefas diárias (aquelas que se repetem com regularidade).
Descreva separadamente cada tarefa e, em cada uma delas, procure colocar “o que é feito” (a
atividade em si), “como é feito” (os recursos, equipamentos, tabelas, etc. utilizados ou, ainda,
julgamentos ou decisões) e “para que é feito” (objetivos ou razões para a execução dessas
tarefas).
Descreva as tarefas na seqüência em que são realizadas ou, na impossibilidade, em ordem de
importância.
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
No espaço abaixo, descreva as suas tarefas periódicas e sua freqüência (mensal, trimestral,
semestral ou anual), da mesma forma que no item anterior.
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
1. Instrução
Qual o nível de instrução que você considera como mínimo necessário para ocupar o seu cargo?
Não mencione o seu nível de instrução, mas aquele necessário para o exercício satisfatório do
cargo.
( ) Ensino médio
( ) Superior completo
( ) Pós-graduação
Além do nível de instrução assinalado, há necessidade de algum tipo de especialização?
Especifique.
............................................................................................................................................................
2. Experiência
Qual o tempo mínimo de experiência para habilitar alguém, com o nível de instrução apontado no
item anterior, a desempenhar, de modo satisfatório, as tarefas do cargo? (Não especifique a sua
experiência.) Se para ocupar o seu cargo for necessário experiência prévia em outros cargos,
assinale, também essa experiência.
Experiência no exercício do seu cargo Experiência em cargos anteriores da carreira
( ) Até 3 meses ( ) Até 3 meses
( ) de 3 a 6 meses ( ) de 3 a 6 meses
( ) de 6 meses a 1 ano ( ) de 6 meses a 1 ano
115
( ) de 1 a 2 anos ( ) de 1 a 2 anos
( ) de 2 a 4 anos ( ) de 2 a 4 anos
( ) de 4 a 6 anos ( ) de 4 a 6 anos
( ) de 6 a 8 anos ( ) de 6 a 8 anos
( ) mais de 8 anos ( ) mais de 8 anos
Cargos anteriores:
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
5. Iniciativa
Descreva como o seu superior imediato controla o seu trabalho. (Em todas as fases, por
resultados, etc)
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
Quais são as decisões tomadas sem a necessidade de recorrer ao seu superior imediato?
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................
............................................................................................................................................................