FUNDAÇÃO GETÚLIO VARGAS

MBA em Gestão Empresarial

PABLO RIBEIRO VELOSO DE ANDRADE

ELABORAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIO PARA AVALIAR

A VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DE UM ESCRITÓRIO DE
ENGENHARIA NA REGIÃO CENTRO-OESTE DE MINAS GERAIS

Divinópolis – MG
2014
 II

Pablo Ribeiro Veloso de Andrade

TRABALHO DE CURSO

Elaboração de um Plano de negócio para avaliar a viabilidade de

implantação de um escritório de engenharia na região centro-oeste de
Minas Gerais

Trabalho de conclusão de curso apresentado à Fundação Getúlio Vargas como requisito

parcial para obtenção do título de Especialista em Gestão Empresarial do curso de Pós
graduação MBA Executivo em Gestão Empresarial.

Coordenador Acadêmico: Wankes da Silva Ribeiro

Orientadora: Hélia de Miranda Glória

Divinópolis - MG
2014
 III

APROVAÇÃO

Elaborado por Pablo Ribeiro Veloso de Andrade e aprovado por Coordenação

Acadêmica. Foi aceito como pré requisito para obtenção do MBA Executivo em Gestão
Empresarial, Curso de Pós Graduação latu senso Nível de Especialização do Programa FGV
Management

Data da aprovação: 30 de Agosto de 2014

_________________________________________________________
Wankes da Silva Ribeiro - Coordenador Acadêmico

_______________________________________________________
Hélia de Miranda Glória Faria - Orientadora
 IV

TERMO DE COMPROMISSO

O aluno Pablo Ribeiro Veloso de Andrade, abaixo assinado do curso de MBA Executivo
em Gestão Empresarial do Programa Management realizado nas dependências da instituição
conveniada no período de 30 de Outubro de 2010 à 30 de Outubro de 2014, declara que o
conteúdo do seu Trabalho de Conclusão de Curso intitulado Elaboração de um Plano de
negócio para avaliar a viabilidade de implantação de um escritório de engenharia na região
centro-oeste de Minas Gerais é autêntico e original.

Divinópolis, 30 de Agosto de 2014

_________________________________________________________
Assinatura
 V

RESUMO

Atualmente, existe uma lacuna de mercado de empresas especializadas no

desenvolvimento de processos que garantam uma maior eficiência dos ativos das companhias,
ou seja, processos em que garanta que os equipamentos das empresas tenham o máximo de
desempenho e o menor custo de operação ao longo de toda sua vida útil. Além disso, existe
uma forte tendência de aumento da necessidade de profissionais desta área de atuação no
mercado. Isto se justifica pelo fato de que, nos últimos anos, houve um forte investimento por
parte do mercado em profissionais capazes de obter ganhos de produtividade para aumentar a
lucratividade das empresas. Dessa forma, fica cada vez mais difícil melhorar a eficiência das
empresas, pois cada vez mais seus processos encontram-se em um alto nível de eficiência.
Sendo assim, a próxima exigência para aumento da lucratividade das companhias será garantir
o máximo de eficiência de seus ativos, com o menor custo possível durante toda a sua vida
útil. Outro fato motivador é o desenvolvimento recente da ISO 55000, que trata a
padronização de processos de gestão de ativos e irá exigir do mercado profissionais
capacitados para implantar estes processos nas empresas e profissionais capazes de certificá-
las neste conjunto de normas. Tal certificação, além de melhorar a eficiência da gestão de
ativos das empresas irá alavancar o valor de mercado das companhias certificadas, devido ao
peso existente da marca ISO. Sendo assim, o presente trabalho realiza um plano de negócios
com o intuito de analisar a viabilidade de implantação de um escritório de engenharia focado
em consultoria, implantação de processos e treinamentos nas áreas de análise e solução de
problemas, produtividade, confiabilidade, manutenção e gestão de ativos na região centro-
oeste do Estado de Minas Gerais.

Palavras Chave: plano de negócios, gestão de ativos, análise e solução de problemas,

confiabilidade.
 VI

LISTAS DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1 - Organograma Inicial da Empresa

 VII

LISTAS DE QUADROS

Quadro 1 - Fluxo de Caixa do 1º Ano de Atividades da Empresa

Quadro 2 – Fluxo de Caixa do 2º Ano de Atividades da Empresa
Quadro 3 – Fluxo de Caixa do 3º Ano de Atividades da Empresa
Quadro 4 – Previsão de Faturamento Mensal da Empresa
Quadro 5 – Previsão de Investimentos do Negócio
Quadro 6 – Premissas para Encargos Pessoais
Quadro 7 – Pessoal e Encargos
 VIII

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .............................................................................................................................10

1.1 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................................11

1.1.1 JUSTIFICATIVAS PARA A REALIZAÇÃO DE UM PLANO DE NEGÓCIOS .......................................................11
1.1.2 TIPOS DE NEGÓCIOS ...................................................................................................................12
1.1.2.1 Empresa de Prestação de Serviços ......................................................................................12
1.1.2.2 Empresa de Varejo .............................................................................................................13
1.1.2.3 Empresa Distribuidora ........................................................................................................13
1.1.2.4 Empresa Industrial..............................................................................................................13
1.1.2.5 Empresa Mista ...................................................................................................................14
1.1.3 O FATOR TEMPO NA IDADE E NO HORIZONTE DE PLANEJAMENTO DAS EMPRESAS....................................14
1.1.3.1 Empresas Segundo Sua Idade .............................................................................................14
1.1.3.2 Horizonte de Planejamento ................................................................................................15
1.1.3.2.1 Planejamento ..................................................................................................................15
1.1.3.2.2 Horizonte de Tempo e Planejamento ...............................................................................15
1.1.3.2.3 Ciclo de Vida de Um Produto ...........................................................................................15
1.1.3.2.4 Planejamento Estratégico ................................................................................................16
1.1.3.2.5 Planejamento Operacional ..............................................................................................16
1.1.4 DESTINATÁRIOS DE UM PLANO DE NEGÓCIOS ..................................................................................16
1.1.4.1 Plano de Negócio com o Enfoque Para os Empregados da Empresa ....................................16
1.1.4.2 Plano de Negócio com o Enfoque Para os Sócios da Empresa .............................................17
1.1.4.3 Plano de Negócio com o Enfoque Para os Investidores da Empresa ....................................17
1.1.4.4 Plano de Negócio com o Enfoque Para o Público em Geral .................................................17
1.1.5 TRABALHANDO E DESCREVENDO UMA OPORTUNIDADE .....................................................................18

2 METODOLOGIA ...........................................................................................................................19

3 PLANO DE NEGÓCIO ...................................................................................................................21

3.1 SUMÁRIO EXECUTIVO ...................................................................................................................21

3.2 RESUMO DA EMPRESA ..................................................................................................................22
3.2.1 MISSÃO ...................................................................................................................................23
3.2.2 VISÃO .....................................................................................................................................23
3.2.3 VALORES .................................................................................................................................23
3.2.4 LOCALIZAÇÃO ...........................................................................................................................23
3.2.5 FORMA JURÍDICA .......................................................................................................................24
3.3 PRODUTOS E SERVIÇOS .................................................................................................................24
3.4 ANÁLISE DE MERCADO..................................................................................................................25
3.5 ANÁLISE FOFA (FORÇAS, OPORTUNIDADES, FRAQUEZAS E AMEAÇAS) ...................................................25
3.5.1 FORÇAS ...................................................................................................................................25
3.5.2 OPORTUNIDADES.......................................................................................................................26
3.5.3 FRAQUEZAS ..............................................................................................................................26
3.5.4 AMEAÇAS ................................................................................................................................26
3.6 IDENTIFICAÇÃO / SEGMENTAÇÃO ....................................................................................................26
3.6.1 PRODUTO ................................................................................................................................27
3.6.2 PREÇO.....................................................................................................................................27
 IX

3.6.3 PRAÇA.....................................................................................................................................28
3.6.4 PROMOÇÃO .............................................................................................................................28
3.7 ANÁLISE DOS CONCORRENTES ........................................................................................................29
3.8 ORGANIZAÇÃO E GERÊNCIA DO NEGÓCIO .........................................................................................30
3.9 PLANEJAMENTO FINANCEIRO .........................................................................................................30
3.9.1 HONORÁRIOS ...........................................................................................................................31
3.9.2 TREINAMENTOS.........................................................................................................................31
3.9.3 ALUGUEL .................................................................................................................................31
3.9.4 PREVISÃO DE RECEITAS ...............................................................................................................31
3.9.5 FOLHA DE PAGAMENTO ..............................................................................................................32
3.9.6 FLUXO DE CAIXA ........................................................................................................................32
3.9.7 ANÁLISE DA SENSIBILIDADE ..........................................................................................................33
3.9.8 DEMONSTRAÇÕES E ANÁLISES DAS PREVISÕES DOS FLUXOS DE CAIXA E INVESTIMENTOS ...........................33

4 CONCLUSÃO ...............................................................................................................................40

REFERÊNCIAS ....................................................................................................................................42
 10

1 INTRODUÇÃO

Atualmente, grande parte das empresas criadas no Brasil não consegue sobreviver no
mercado por um longo período de tempo. Falhas no cálculo de investimentos necessários, no
público alvo desejado, na formação de preço de venda e otimismo exagerado no sucesso do
negócio são exemplos de fatores que demonstram como a falta de planejamento é hoje o
principal fator influenciador para esta “mortalidade infantil” das empresas neste país.
Sabe-se que a principal ferramenta para mitigar as chances de fracassar em um negócio é
a criação de um plano de negócios bem elaborado, que consiga fornecer a atuação da empresa
no mercado, seus objetivos e metas, os produtos oferecidos aos clientes, o público alvo, as
estratégias para conquistar o público, os fatores críticos de sucesso, o investimento necessário
e o retorno do investimento realizado (Salim, Hochman, Ramal e Ramal; 2005).
No entanto, o primeiro passo para a elaboração do plano de negócios é identificar a
oportunidade de negócio. O presente trabalho parte da identificação de uma lacuna de um
mercado promissor. Trata-se do mercado de consultoria, implantação de processos e
treinamentos nas áreas de análise e solução de problemas, produtividade, confiabilidade,
manutenção e gestão de ativos. Este mercado vem sendo fomentado pela forte necessidade
das empresas em atingir o máximo desempenho dos seus ativos em um menor custo possível
por toda a sua vida útil. Além disso, a recém criada ISO55000, que certifica as empresas nos
requisitos de gestão de ativos trata-se de mais um indicador de aumento de demanda.
Dessa forma, a realização deste trabalho e a implantação deste negócio visa trabalhar em
uma grande lacuna do mercado brasileiro, que é a produtividade e o aproveitamento ao
máximo dos investimentos realizados pelas empresas. Um empreendimento com este nível
técnico de conhecimento, auxilia as empresas no mercado de atuação para tomadas de
decisões cada vez mais baseadas em fatos e dados e menos em intuição, maximizando as
chances de sucesso empresarial.
Sendo assim, o presente trabalho reúne a oportunidade de negócio na área de gestão de
ativos atualmente existente no Brasil, com as melhores práticas de criação de plano de
negócios, como forma de analisar a viabilidade de implantação de um escritório de engenharia
focado em consultoria, implantação de processos e treinamentos nas área de análise e solução
de problemas, produtividade, confiabilidade, manutenção e gestão de ativos, sendo este o seu
principal objetivo. Além deste, desenvolver a competência em planejamento de negócio e na
realização de plano de marketing e utilizar o maior número possível de ferramentas
visualizadas no decorrer do curso também são objetivos deste trabalho.
 11

No primeiro momento, é realizada uma revisão bibliográfica que faz a definição do que é
um plano de negócios e a importância de sua elaboração no momento da construção de um
negócio ou em um projeto para sua expansão. Em seguida, são informadas as formas de
coletas de dados e fontes de informações utilizadas para desenvolver o trabalho. Após isso, o
plano de negócios é efetivamente construído, com todas as suas informações relevantes. Por
fim, é realizada a conclusão, oferecendo a resposta ao seguinte questionamento: vale a pena
investir em um escritório de engenharia para o mercado de consultoria, implantação de
processos e treinamentos nas áreas de análise e solução de problemas, produtividade,
confiabilidade, manutenção e gestão de ativos na região centro-oeste de Minas Gerais?

1.1 REFERENCIAL TEÓRICO

Nesta seção será explicado o que é um plano de negócios, qual a sua importância, os tipos
de negócios existentes, a influência do tempo na realização do plano, os clientes de um plano
de negócios e como trabalhar e descrever uma oportunidade.

1.1.1 Justificativas Pa ra a Realização de Um Plano de Negó cios

Conforme informado por Salim, Hochman, Ramal e Ramal (2005), o mundo dos
negócios cada vez mais é recheado de novos empreendedores. No entanto, 90% das empresas
criadas no Brasil não passam dos primeiros cinco anos de existência. Isso ocorre, na maioria
das vezes, devido a alguma falha ou até mesmo pela falta de um plano de negócios.
Porém, antes de se detalhar as formas de realização deste plano, é necessário definir o
que é um plano de negócios. Dessa forma, o plano de negócios trata-se de um documento no
qual se consta a caracterização de um negócio, seja ele uma nova empresa (start up) ou uma
expansão e é dotado de todas as formas de operação da empresa, suas estratégias, seu plano
para conquistar o mercado e o planejamento de caixas (despesas, receitas e resultados
financeiros). (Salim, Hochman, Ramal e Ramal; 2005)
Ainda segundo Salim, Hochman, Ramal e Ramal (2005), o plano de negócios deve ser
capaz de responder as seguintes perguntas:
 Qual é o meu negócio?
 Onde quero chegar?
 O que vendo?
 Para quem vendo?
 12

 Que estratégias utilizarei?

 Como conquistarei o mercado?
 Quais são os fatores críticos de sucesso do meu negócio?
 Quanto vou gastar?
 Que retorno terei sobre meu investimento?
Além disso, para mostrar a necessidade de realização de um plano de negócios, conforme
Kahneman (2012), o cérebro humano é dotado de duas formas de pensar as quais ele
denominou de sistemas 1 e 2. O sistema 1 é a forma rápida, intuitiva e emocional. Já o
sistema 2 é devagar, lógica e ponderada. Dessa forma, ainda segundo o autor, o cérebro tem a
tendência em fazer com que suas decisões sejam tomadas de acordo com o sistema 1, ou seja,
de forma rápida, intuitiva e emocional. Isso faz com que o cérebro “nos engane”, fazendo com
que tomemos decisões defíceis como se elas fossem fáceis, ou seja, o ser humano tem uma
tendência natural de enxergar as coisas como se fossem mais fáceis do que realmente são e
não realiza análises mais profundas antes de tomarem decisões importantes.
Trazendo as informações citadas no parágrafo anterior para o mundo dos negócios,
existem muitas empresas que sobreviveram e ainda sobrevivem sem realizar um plano de
negócio. No entanto, como nosso cérebro é “pré-programado” para “facilitar as tomadas de
decisões”, muitos detalhes importantes em planos de negócios não são tomadas após uma
análise detalhada. Sendo assim, optar por um negócio de acordo com o sistema 1 é uma forma
bem arriscada de realizar um investimento e, cada vez mais, os empreendedores modernos
estão tendenciando a tomar suas decisões baseadas em análises de dados reais de mercado, ou
seja, de acordo com o sistema 2. Isso faz com que as chances de ocorrência de erros e
fechamentos precoces dos negócios sejam minimizadas. (Kahneman, 2012 e Salim, Hochman,
Ramal e Ramal, 2005)

1.1.2 Tipo s de Negó cio s

Segundo Salim, Hochman, Ramal e Ramal (2005), existem cinco tipos de negócios, que
serão detalhados neste tópico. São eles: prestação de serviços, varejo, empresa industrial,
distribuidora e empresa mista.

1.1.2.1 Empresa de Presta ção de Serviços

Uma empresa de prestação de serviços se trata de uma empresa em que seu objetivo é
comercializar serviços prestados. Alguns exemplos disso são: consultoria, contabilidade e
 13

instalação ou reparo de equipamentos. Suas características são mais simples, pois elas não
necessitam de estoques, e, em alguns casos, seus sócios podem ser os vendedores e
profissionais. (Salim, Hochman, Ramal e Ramal; 2005)

1.1.2.2 Empresa de Varejo

Uma empresa de varejo é aquela que comercializa seus produtos diretamente ao

consumidor final, geralmente em quantidades pequenas e para o seu próprio consumo. Dessa
forma, o cliente deste tipo de empresa não comercializa o produto que compra. Estas
empresas lidam com o público do dia-à-dia, paga comissões de vendas e tem estoques.
Exemplos deste tipo de empresas são livrarias e sorveterias. Nestas empresas, qualidade de
atendimento ao cliente é um dos principais fatores de sucesso. (Salim, Hochman, Ramal e
Ramal; 2005)

1.1.2.3 Empresa Distribuidora

Uma empresa distribuidora é aquela que atua cobrindo uma área geográfica, sendo a
responsável por vender um produto ou um conjunto deles. Este tipo de empresa pode até atuar
diretamente, quando atua exclusivamente em uma área geográfica, atuando com sua própria
equipe. Normalmente, este tipo de negócio é atua em conjunto com empresas de revenda, que
vendem o produto ao consumidor final. Dessa forma, a distribuidora deve treinar as equipes
de revendas, para que elas atuem de acordo com as suas estratégias. Exemplos de empresas
deste tipo são casos de fabricantes internacionais, que necessitam de empresas distribuidoras
para vender seus produtos no Brasil, uma vez que elas não possuem fábrica neste país. (Salim,
Hochman, Ramal e Ramal; 2005)

1.1.2.4 Empresa Industria l

Uma empresa industrial é aquela que fabrica seus próprios produtos, através da
utilização de matérias-prima, que podem ser insumos ou até mesmo produtos produzidos por
outras empresas. Neste tipo de empresas, a fabricação é feita mediante encomenda ou também
para formar estoques. Sua produção é planejada através de previsões de mercado. Já os seus
produtos, são comercializados pelas empresas distribuidoras, revendas ou concecionárias, no
caso de montadoras de carro, por exemplo. (Salim, Hochman, Ramal e Ramal; 2005)
 14

1.1.2.5 Empresa Mista

Uma empresa mista é é aquela que atua em através de duas ou mais características das
empresas citadas anteriormente, ou seja, prestadora de serviços, comércio varejista,
distribuidora e/ou industrial. Atualmente, muitas empresas buscam abragerem características
de tipos diferentes de empresas como forma de diferencial de mercado. Um exemplo de
empresa mista é uma padaria, que além de produzir e vender seus próprios produtos, também
vende produtos produzidos por outras empresas. (Salim, Hochman, Ramal e Ramal; 2005)

1.1.3 O Fato r Tempo na Ida de e no Horizonte de Planejamento das Empresa s

Neste tópico, serão apresentados alguns conceitos sobre a idade e o horizonte de

planejamento das empresas, que influenciam na criação de um plano de negócios.

1.1.3.1 Empresas Segundo Sua Ida de

Um plano de negócios pode ser construído tanto para empresas que já existem a algum
tempo e desejam se expandir ou se preparar para o futuro e também para empresas que ainda
não estão constituídas, ou seja, existem apenas na cabeça dos empreendedores. Para cada
situação destas, existe um plano de ação com o enfoque diferente, uma vez que seu plano
depende do ciclo de vida da empresa. (Salim, Hochman, Ramal e Ramal; 2005)
Uma empresa Start Up é uma empresa que está sendo constituída à partir da visão dos
seus empreendedores, que se uniram para torná-la realidade. Em uma empresa Start Up, tudo
deve ser criado, enquanto em uma empresa que já desenvolve atividades à algum tempo,
existe um ponto de partida cheio de processos em pleno funcionamento e é necessário adaptar
todos eles de acordo com a nova visão a ser buscada. (Salim, Hochman, Ramal e Ramal;
2005)
Existe uma tendência de se pensar que empreendedores são jovens. No entanto,
atualmente, devido ao grande números de pessoas se aposentando com meia-idade no Brasil,
o que acontece é que este tipo de pessoa passa a se dedicar a realizar sonhos antigos e acabam
por criar empresas Start Ups. (Salim, Hochman, Ramal e Ramal; 2005)
Com base nisso, a principal ferramenta para tornar as empresas Start Ups uma
realidade, é a confecção de um plano de negócios, dotado das principais características,
processos e planos para o funcionamento completo destas empresas. (Salim, Hochman, Ramal
 15

e Ramal; 2005)

1.1.3.2 Horizonte de Planeja mento

Para que seja possível entender o horizonte de planejamento, segundo Salim, Hochman,
Ramal e Ramal (2005) é necessário entender um conjunto de cenceitos importantes, que são:
 Planejamento;
 Horizonte de tempo e de planejamento
 Ciclo de vida de um produto;
 Planejamento estratégico;
 Planejamento Operacional.

1.1.3.2 .1 Planejamento

Seguno Salim, Hochman, Ramal e Ramal (2005), planejamento é o entendimento e as

análises de um cenário futuro para um empreendimento, que pode ser uma Start Up, uma
empresa já existente ou uma nova unidade de negócio, o estabelecimento de objetivos e metas
e do plano de ação, que indique a forma de alcançar estes objetivos. (Salim, Hochman, Ramal
e Ramal; 2005)

1.1.3.2 .2 Horizonte de Tempo e Pla nejamento

O horizonte de tempo e planejamento é o intervalo de tempo em que o planejamento é

imaginado. O planejamento deve ser pensado e realizado para um determinado tempo no
futuro. Ele pode ser feito de curto prazo, para casos de um horizonte de planejamento inferior
a um ano e de longo prazo, para um horizonte de planejamento superior a um ano, variando na
maioria das vezes em um período de três a cinco anos. (Salim, Hochman, Ramal e Ramal;
2005)

1.1.3.2 .3 Ciclo de Vida de Um Produto

O ciclo de vida de um produto é o conjunto de todas as fases da existência dele. Suas

fases são a criação do produto, o crescimento ou a evolução, a maturidade e o declínio. A
duração de cada uma das fases depende de alguns fatores, como o produto, e a tecnologia
utilizada. (Salim, Hochman, Ramal e Ramal; 2005)
 16

1.1.3.2 .4 Planejamento Estra tég ico

O planejamento estratégico é associado à linha de atuação que objetica atingir

objetivos de longo prazo de uma empresa. É ele que define o negócio da empresa, a sua razão
de existir e onde ela pretende chegar. Dessa forma, o planejamento estratégico define
macroobjetivos, que devem ser detalhados em um próximo passo. (Salim, Hochman, Ramal e
Ramal; 2005)

1.1.3.2 .5 Planejamento Opera cio na l

O planejamento operacional, é o desdobramento dos macroobjetivos em metas

menores e em planos de ação para alcançar os objetivos estratégicos do empreendimento. Ele
normalmente tem horizonte de planejamento de curto prazo e é sensível às modificações de
cenários. O dia-à-dia da empresa é orientado por estas pequenas metas, que somadas suportam
os macroobjetivos estratégicos traçados no planejamento estratégico. (Salim, Hochman,
Ramal e Ramal; 2005)

1.1.4 Destinatá rio s de Um Pla no de Negócio s

De fato, já foi possível perceber que, ao criar ou expandir uma empresa, o principal ponto
para auxílio na tomada de decisões e que maximiza as chances de sucesso é a criação de um
plano de negócios. No entanto, para quem o plano de negócios é destinado? Segundo Salim,
Hochman, Ramal e Ramal (2005), existem quatro tipos de destinatários para um plano de
negócios, que são:
 Os empregados da empresa;
 Os sócios da empresa;
 Os investidores da empresa;
 O público em geral;

1.1.4.1 Pla no de Negó cio com o Enfoque Pa ra o s Empregados da Empresa

É extremamente importante que os empregados da empresa estejam engajados com o

plano de negócios da empresa. Dessa forma, o plano de negócios também deve ser
direcionado aos empregados, de forma que eles estejam convencidos de que o
 17

desenvolvimento deste plano trará benefícios para todos eles. Sendo assim, uma política de
benefícios para o empregados suportada pelo cumprimento de metas estratégicas pode
garantir o envolvimento de todos eles com o sucesso do empreendimento. Duas maneiras de
oferecer este tipo de benefícios são o pagamento de participação nos lucros, que é um
programa que remunera os funcionários de acordo com o resultado da companha e a opção de
compra de ações da empresa, que oferece ações da empresa aos empregados a valores mais
baixos do que o de mercado. (Salim, Hochman, Ramal e Ramal; 2005)

1.1.4.2 Pla no de Negó cio com o Enfoque Pa ra o s Só cios da Empresa

Os sócios da empresa são os principais leitores de um plano de negócios. Eles devem o

conhecer por completo, pois eles estão engajados com o empreendimento e necessitam de ter
a dimensão dos riscos em que estão envolvidos e do sucesso que podem ter com a empresa.
(Salim, Hochman, Ramal e Ramal; 2005)

1.1.4.3 Pla no de Negó cio com o Enfoque Pa ra o s Investidores da Empresa

Outro fato existente é que, nem sempre os idealizadores de um empreendimento têm o

capital necessário para transformá-lo em realidade. Dessa forma, uma maneira de resolver
este impasse é torná-lo realidade através de investidores. Sendo assim, um plano de negócios
também deve ser destinado aos investidores, também conhecidos como “sócios capitalistas”.
Os investidores são os sócios interessados em colocar dinheiro no negócio, mas não têm
interesse em administrá-lo. Sendo assim, como o investidor coloca dinheiro no
empreendimento, ele também deve conhecer os riscos, o horizonte de planejamento e o
retorno que terá sobre o investimento realizado. (Salim, Hochman, Ramal e Ramal; 2005)

1.1.4.4 Pla no de Negó cio com o Enfoque Pa ra o Público em Gera l

Antigamente as empresas não tinham grandes preocupações com a situação de sua

imagem junto ao público em geral. No entanto, atualmente as empresas querem cada vez mais
mostrar que estão preocupadas com as situações que interessam às comunidades em que
servem, mesmo sem ter a necessidade de divulgar tudo sobre a companhia. Além disso, a
imagem da empresa perante o público é considerado um bem intangível. Dessa forma, as
empresas pararam de pensar apenas em lucro e começaram a se preocupar com questões de
meio ambiente, por exemplo, mesmo sabendo que, para isso, uma parcela do lucro deve ser
 18

direcionada para este fim. (Salim, Hochman, Ramal e Ramal; 2005)

1.1.5 Tra ba lha ndo e Descrevendo Uma Opo rtunida de

Atualmente, como o mercado está cada vez mais competitivo, um dos principais
desafios para um empreendedor é visualizar e trabalhar corretamente uma oportunidade de
negócio. Apesar disso, ainda é possível enxergar novos empreendimentos, através da
inovação. (Salim, Hochman, Ramal e Ramal; 2005)
A inovação é a capacidade de criar novos produtos ou serviços, através de novas
formas de apresentação ou até mesmo através da utilização de produtos ou serviços já
existentes. Além disso, a inovação pode ser uma novo processo de fabricação de algum
produto ou de prestar um serviço que agregue valor de alguma espécie. (Salim, Hochman,
Ramal e Ramal; 2005)
Sendo assim, o empreendedor deve ser capaz de transformar uma oportunidade em um
negócio, a sua principal ferramenta para este fim é o plano de negócios e a sua materialização
é o empreendimento que será criado ou transformado. (Salim, Hochman, Ramal e Ramal;
2005)
Além disso, após perceber uma oportunidade, é necessário que o empreendedor saiba
descrevê-la, que pode ser feito, segundo Salim, Hochman, Ramal e Ramal (2005), através da
resposta a uma ou a uma associoação das seguintes perguntas:
 O que falta ao consumidor?
 O que faria o consumidor se interessar e comprar alguma coisa?
 O que poderia ajudar as pessoas a realizar suas tarefas diárias, seus objetivos imediatos
e de longo prazo, enfim, seus sonhos de vida?
 O que é novo e poderia mudar a vida das pessoas?
De fato, a resposta a essas perguntas pode ser simples ou complexa. No entanto, é através
da descrição da oportunidade que o empreendedor pode maximizá-las e previnir contra
possíveis contra-tempos, de forma a obter o maior conjunto de benefícios possíveis do
empreendimento. (Salim, Hochman, Ramal e Ramal; 2005)
 19

2 METODOLOGIA

Conforme o informado anteriormente, atualmente, existe uma lacuna de mercado de

empresas especializadas no desenvolvimento de processos que garantam uma maior eficiência
dos ativos das companhias, ou seja, processos em que garanta que os equipamentos das
empresas tenham o máximo de desempenho e o menor custo de operação ao longo de toda sua
vida útil. Além disso, existe uma forte tendência de aumento da necessidade de profissionais
desta área de atuação no mercado. Isto se justifica pelo fato de que, nos últimos anos, houve
um forte investimento por parte do mercado em profissionais capazes de obter ganhos de
produtividade para aumentar a lucratividade das empresas. Dessa forma, fica cada vez mais
difícil melhorar a eficiência das empresas, pois cada vez mais seus processos encontram-se
em um alto nível de eficiência. Sendo assim, a próxima exigência para aumento da
lucratividade das companhias será garantir o máximo de eficiência de seus ativos, com o
menor custo possível durante toda a sua vida útil. Outro fato motivador é o desenvolvimento
recente da ISO 55000, que trata a padronização de processos de gestão de ativos e irá exigir
do mercado profissionais capacitados para implantar estes processos nas empresas e
profissionais capazes de certificá-las neste conjunto de normas. Tal certificação, além de
melhorar a eficiência da gestão de ativos das empresas irá alavancar o valor de mercado das
companhias certificadas, devido ao peso existente da marca ISO.
Sabe-se que, atualmente no Brasil, não existe uma gama de empresas especializadas neste
tipo de mercado. Se considerarmos apenas a região centro-oeste do Estado de Minas Gerais, a
situação se aproxima de zero. No entanto, abrir um empreendimento focado neste mercado na
região indicada sem um estudo de mercado e o desenvolvimento de um plano de negócios,
com certeza não é uma forma sustentável de realizar a sua implantação.
Sendo assim, o presente trabalho objetiva realizar um plano de negócios com o intuito de
analisar a viabilidade de implantação de um escritório de engenharia focado em consultoria,
implantação de processos e treinamentos nas áreas de análise e solução de problemas,
produtividade, confiabilidade, manutenção e gestão de ativos na região centro-oeste do Estado
de Minas Gerais.
Além disso, este trabalho se classifica quanto aos seus objetivos como uma pesquisa
exploratória, pois realiza uma pesquisa bibliográfica sobre o tema plano de negócios e
descritiva, pois descreve as características de um plano de negócios. Já quanto aos
procedimentos técnicos, o trabalho se classifica como uma pesquisa de levantamento, pois
realiza um levantamento de dados regionais, para analisar a viabilidade de uma situação. (Gil,
 20

2008)
Dessa forma, primeiramente foi realizado uma revisão bibliográfica para mostrar a
importância de elaborar um plano de negócios e seu impacto na implantação de um negócio.
Em seguida, foi realizada uma pesquisa, através de entrevistas informais, sites sobre
cadastramento de empresas na região, mapeamento de parques industriais na região
vislumbrada, dotada de possíveis clientes deste empreendimento e preço de mercado
praticado por empresas de consultoria da região. Após isso, foram traçadas a missão e visão
estratégica da empresa, que serviu como base para o passo seguinte, ou seja, o
desenvolvimento de todo o plano de negócios. Sendo assim, após tudo isso, foi desenvolvida
uma conclusão, com a resposta sobre a viabilidade ou não de realização deste
empreendimento.
 21

3 PLANO DE NEGÓCIO

À partir desta etapa do trabalho, o plano de negócios será efetivamente desenvolvido.

Dessa forma, a criação de um plano de negócios deve seguir os seguintes tópicos, que serão
desenvolvidos à partir de agora: sumário executivo, resumo da empresa, descrição dos
produtos e serviços, análise de mercado, estratégia do negócio, organização e gerência do
negócio e planejamento financeiro. (Salim, Hochman, Ramal e Ramal; 2005)

3.1 Sumário Executivo

Atualmente, existe uma lacuna de mercado de empresas especializadas no

desenvolvimento de processos que garantam uma maior eficiência dos ativos das companhias,
ou seja, processos em que garanta que os equipamentos das empresas tenham o máximo de
desempenho e o menor custo de operação ao longo de toda sua vida útil. Além disso, existe
uma forte tendência de aumento da necessidade de profissionais desta área de atuação no
mercado. Isto se justifica pelo fato de que, nos últimos anos, houve um forte investimento por
parte do mercado em profissionais capazes de obter ganhos de produtividade para aumentar a
lucratividade das empresas. Dessa forma, fica cada vez mais difícil melhorar a eficiência das
empresas, pois cada vez mais seus processos encontram-se em um alto nível de eficiência.
Sendo assim, a próxima exigência para aumento da lucratividade das companhias será garantir
o máximo de eficiência de seus ativos, com o menor custo possível durante toda a sua vida
útil. Outro fato motivador é o desenvolvimento recente da ISO 55000, que trata a
padronização de processos de gestão de ativos e irá exigir do mercado profissionais
capacitados para implantar estes processos nas empresas e profissionais capazes de certificá-
las neste conjunto de normas. Tal certificação, além de melhorar a eficiência da gestão de
ativos das empresas irá alavancar o valor de mercado das companhias certificadas, devido ao
peso existente da marca ISO.
Dessa forma, o presente negócio pretende explorar este novo mercado, de forma que
consiga auxiliar no desenvolvimento da região centro-oeste de Minas Gerais, oferecendo
técnicas e ferramentas para aumentar a organização e a produtividade de seus clientes.
Ao contrário das empresas já existentes neste tipo de mercado no Brasil, o foco deste
negócio não são as multinacionais, mas sim as pequenas e médias empresas, não deixando de
lado oportunidades em grandes empresas. Para obter sucesso neste mercado, a empresa
oferece preço de honorário de consultoria de cerca de 70% e de treinamento de cerca de 56%
 22

do praticado no mercado.
O investimento necessário para a implantação deste empreendimento é R$230.000,00,
que deverá ser realizado nos dois primeiros meses de implantação, quando serão realizadas as
obras de adequação da sala, a aquisição dos móveis e utensilhos necessários e dos veículos
que serão utilizados nas operações, para que, à partir do 3º mês, as atividades operacionais
sejam efetivamente iniciadas.
O escritório será localizado em um pólo regional, situado em uma região central do
mercado de atuação e irá explorar os diferentes nichos de mercados existentes, que variam
desde indústrias de confecção até empresas dos segmentos siderúrgico, pirotécnico,
calçadista, construção civil e de combustível.
A empresa será composta de 4 colaboradores, sendo eles o sócio consultor, que
oferecerá consultoria e treinamentos na área de atuação da empresa, o sócio comercial, que
será o responsável pelas ações comerciais e de marketing, o assistente administrativos,
responsável pelos serviços burocráticos e a secretária, que cuidará da agenda dos demais
colaboradores.
Nossa previsão é chegar no ponto de equilíbrio no 10º mês e obter o retorno do
investimento realizado após o 34º mês de operação do empreendimento.

3.2 Resumo da Empresa

Atualmente, existe uma lacuna de mercado de empresas especializadas no

desenvolvimento de processos que garantam uma maior eficiência dos ativos das companhias,
ou seja, processos em que garanta que os equipamentos das empresas tenham o máximo de
desempenho e o menor custo de operação ao longo de toda sua vida útil. Além disso, existe
uma forte tendência de aumento da necessidade de profissionais desta área de atuação no
mercado. Isto se justifica pelo fato de que, nos últimos anos, houve um forte investimento por
parte do mercado em profissionais capazes de obter ganhos de produtividade para aumentar a
lucratividade das empresas. Dessa forma, fica cada vez mais difícil melhorar a eficiência das
empresas, pois cada vez mais seus processos encontram-se em um alto nível de eficiência.
Sendo assim, a próxima exigência para aumento da lucratividade das companhias será garantir
o máximo de eficiência de seus ativos, com o menor custo possível durante toda a sua vida
útil. Outro fato motivador é o desenvolvimento recente da ISO 55000, que trata a
padronização de processos de gestão de ativos e irá exigir do mercado profissionais
capacitados para implantar estes processos nas empresas e profissionais capazes de certificá-
 23

las neste conjunto de normas. Tal certificação, além de melhorar a eficiência da gestão de
ativos das empresas irá alavancar o valor de mercado das companhias certificadas, devido ao
peso existente da marca ISO. Sendo assim, o presente plano visa aproveitar a oportunidade
citada acima e elaborar um empreendimento capaz de oferecer consultoria, implantação de
processos e treinamento nas áreas de análise e solução de problemas, produtividade,
confiabilidade, manutenção e gestão de ativos na região centro-oeste do Estado de Minas
Gerais.

3.2.1 Missão

A missão da empresa é auxiliar os nossos clientes a construírem resultados

excepcionais, através da maximização da performance de seus ativos, com criatividade, alta
tecnologia e metodologias avançadas, mantendo o alinhamento com as melhores práticas de
confiabilidade, gestão de ativos e de análise e solução de problemas existentes no mercado
mundial.

3.2.2 Visão

Ser reconhecida como a melhor consultoria em confiabilidade, gestão de ativos e

análise e solução de problemas do mercado.

3.2.3 Valo res

 Valorizar à Vida;
 Ética;
 Disciplina;
 Criatividade;
 Visão holística;
 Fazer acontecer;

3.2.4 Localiza ção

O local escolhido para implantação do escritório foi o centro da cidade de Divinópolis-

MG. A cidade de Divinópolis foi escolhida porque é a principal cidade da região centro-oeste
do estado de Minas Gerais e nela está situado um dos principais centros industriais da região,
que é um dos potenciais clientes. Outro fator motivador para esta localização é o fato de que a
cidade está localizada no centro da região de atuação da empresa, o que facilita o
deslocamento para os demais polos industriais. A região central da cidade foi escolhida
 24

devido a existência de diversos condomínios empresariais, que inclusive são dotados de

escritórios de engenharia. Dessa forma, estes condomínios são de fácil localização e oferecem
salas a baixo custo de aluguel.

3.2.5 Forma J urídica

A empresa vai nascer e ter personalidade jurídica à partir do seu registro, será uma
empresa de serviços de consultoria e engenharia e será constituída como empresa de
sociedade de responsabilidade limitada por cotas.
A empresa será constituída por dois sócios, cujas responsabilidades serão:
Sócio Diretor Operacional, que cuidará da operacionalização da consultoria e dos
treinamentos que serão ofertados. Este sócio será Engenheiro com experiência na área de
análise e solução de problemas, gestão de ativos e confiabilidade. Ele será o consultor que
oferecerá as soluções para as empresas. Ele deverá obter os requisitos técnicos necessários
para garantir os resultados da empresa.
Sócio Diretor Comercial e Administrativo, que cuidará dos processos comerciais, ou
seja, vendas, plano de marketing, RH e administrativo. Dessa forma, sua responsabilidade
será sustentar a operacionalização da consultoria.
Para a implantação da empresa, serão necessários os seguintes documentos:
 Inscrição na junta comercial do Estado de Minas Gerais;
 Inscrição como microempresa no Regime Simplificado do ICMS e no cadastro
nacional de pessoa jurídica;
 Inscrição Estadual;
 Alvará de Funcionamento da prefeitura de Divinópolis;
 Registro no Conselho Regional de Engenharia e Agronomia;
 Impressão de notas fiscais, que será solicitado ao posto de fiscalização regional da
secretaria de Estado da Fazenda;
 Solicitação de vistoria das condições de segurança e proteção contra incêndio, feita
pelo corpo de bombeiros;

3.3 Pro dutos e Serviço s

No primeiro momento, a empresa irá oferecer aos clientes, consultoria para resolução
de problemas que estejam impactando no seu resultado e/ou no resultado de seus ativos,
através de técnicas de análise e resolução de problemas e de engenharia de confiabilidade.
 25

Além disso, em um segundo momento, serão oferecidos treinamentos nas metodologias

utilizadas, para desenvolver tais competência nos clientes.
A empresa contará com um engenheiro consultor especialista em metodologia 6
Sigma, certificado em engenharia de confiabilidade e pós graduado em gestão. Dessa forma,
esta gama de conhecimento técnico específico será um diferencial para auxiliar os clientes na
melhoria de performance.
Outro fato é que a empresa irá atuar sob dois focos. Além de orientar a atuação dos
clientes em seus processos próprios, ela se preocupará também com o desenvolvimento dos
seus colaboradores, oferecendo-lhes uma gama de treinamentos nas metodologias utilizadas,
com o intuito de multiplicar o conhecimento na empresa, o que auxiliará na maximização dos
resultados.
A empresa possui 2 benchmarks, que são a consultoria Falconi, que é liderada por um
dos primogênitos do Brasil no assunto de qualidade e na Reliasoft, empresa multinacional de
consultoria em engenharia confiabilidade, sediada em São Paulo.
Já para o futuro, a empresa pretende iniciar atividades de execução de serviços de
manutenção civil, elétrica e mecânica, aproveitando a oportunidade gerada no
estabelecimento dos processos de gestão de ativos dos seus clientes.

3.4 Análise de Mercado

O mercado escolhido para atuação ainda é o mercado de consultoria, implantação de

processos e treinamentos nas áreas de análise e solução de problemas, produtividade,
confiabilidade, manutenção e gestão de ativos. A análise deste mercado na região de atuação
da empresa deverá ser realizada com a finalidade de verificar se a região realmente abrange
uma empresa desta especialidade.

3.5 Análise FOFA (Força s, Opo rtunidades, Fra quezas e Amea ça s)

O primeiro passo para a elaboração da análise de mercado é uma auto-análise da

empresa, para verificar os seus pontos fortes e fracos.

3.5.1 Forças

Durante a realização da auto-análise, foram traçados os seguintes pontos fortes:

 Qualidade no atendimento;
 Capacidade técnica para realização das consultorias e treinamentos;
 26

 Baixo custo operacional;

 Negócio inovador na região;
 Não dependência de fornecedores;

3.5.2 Oportunida des

Seguem abaixo as oportunidades constatadas na auto-análise:

 Crescente demanda atual por especialistas em gestão de ativos;

 Pioneirismo na região;
 Recente criação da ISO55000, que trata de processos de gestão de ativos;
 Necessidade de multiplicadores de gestão de ativos, para implantar esta nova filosofia
no mercado brasileiro;
 Dificuldade das empresas locais de identificação de gargalos internos;
 Inexistência de profissionais desta especialidade na região;

3.5.3 Fraqueza s

Seguem abaixo as fraquezas constatadas na auto-análise:

 A empresa não se trata de uma marca conhecida de consultoria na área;

 Dependência dos sócios para realização das atividades de operação da empresa;

3.5.4 Ameaças

Seguem abaixo as ameaças constatadas na auto-análise:

 Não adesão da população-alvo neste mercado, devido ao pioneirismo na região;
 Baixo número de funcionários para realização das funções;
 Mercado não conhece empresas deste segmento;
 Chegada de consultorias estrangeiras para atuar neste mercado no Brasil;

3.6 Identificação / Segmentação

Como foi informado anteriormente, o mercado escolhido foi o de consultoria,

implantação de processos e treinamentos nas áreas de análise e solução de problemas,
produtividade, confiabilidade, manutenção e gestão de ativos na região centro-oeste de Minas
Gerais. Dessa forma, seguem abaixo as informações sobre a identificação e segmentação
deste mercado.
 27

3.6.1 Produto

Serão oferecidos serviços de consultoria, implantação de processos e treinamentos nas

áreas de análise e solução de problemas, produtividade, confiabilidade, manutenção e gestão
de ativos. Este produto será oferecido através de um especialista técnico, que irá avaliar a
situação da empresa, seus principais problemas de processos, as principais ineficiências de
seus ativos e oferecer soluções para a resolução destas dificuldades. Além disso, também
serão oferecidos treinamentos específicos nas ferramentas utilizadas, de forma a facilitar o
entendimento por parte dos clientes e divulgar as boas práticas de mercado sobre processos de
gestão, manutenção, gestão de ativos e engenharia de confiabilidade. Já em um terceiro
momento, que será planejado posteriormente ao início das atividades da empresa, também
serão oferecidos serviços de execução de manutenção específica, de forma a atender toda a
cadeia do mercado de manutenção.

3.6.2 Preço

A definição de uma política adequada de precificação é um fator primordial para o

sucesso de empresas deste tipo de segmento. Dessa forma, algumas premissas serão
consideradas para realizar este processo:
 No caso de consultoria, na primeira opção o preço será calculado conforme as horas
dedicadas ao projeto / consultoria;
 Ainda em serviços de consultorias, o preço poderá ser calculado também de acordo
com o resultado obtido. Dessa forma, o preço final será baseado no cálculo de
honorários por serviços prestados, acrescidos de uma taxa de risco ao resultado, que
irá remunerar o risco de atuação em um projeto que não traga resultados satisfatórios,
 Já no caso de treinamentos, o preço será fechado por turma, de acordo com a
quantidade de alunos e carga horária de treinamentos, dependendo então, novamente,
do HH dedicado na aplicação dos treinamentos;
 Será oferecida uma política de descontos, através da pontuação por contratação e
indicação, que oferecerá diferentes enquadramentos, de acordo com a fidelidade do
cliente;
 Será oferecida uma política de parcelamento, sendo em até três vezes (30/60/90) pelo
financiamento próprio da companhia e até doze vezes através de auxílio de financeiras
parceiras;
 28

3.6.3 Praça

O mercado de atuação será as empresas da região centro-oeste do estado de Minas

Gerais. Dessa forma, o escritório da empresa se localizará estrategicamente no centro da
cidade de Divinópolis, que é a metrópole e a cidade central da região. O centro-oeste mineiro
conta, principalmente, com os mercados abaixo:
 Centro Industrial de Divinópolis, que conta com diversas empresas de vários ramos
diferentes, sendo eles siderúrgicos, de fundição, farmacêutico e cimenteiro;
 Ainda em Divinópolis, outro mercado de atuação será as fábricas de roupas da cidade,
que necessitem de análise de processos para melhoria de seu desempenho;
 Mercado de fundições, açúcar e etanol do centro industrial da cidade de Cláudio;
 Mercado de calçados da região de Nova Serrana, que também abrange as cidades de
Perdigão e Araújos;
 Mercado pirotécnico de Santo Antônio do Monte;
 Mercado industrial de calcário da cidade de Arcos;
 Mercado de fundição e mineração da região de Itaúna, que também abrange as grandes
mineradoras das cidades de Igarapé e Itatiaiuçu;
 Mercado de siderúrgica de São Gonçalo do Pará;
 Mercado de granjas e rações em São Sebastião do Oeste e Pará de Minas;
 Mercado de açúcar, etanol e alimentício na cidade de Lagoa da Prata;
 Mercado de construção civil em todas as cidades da região;
A empresa atenderá grandes empresas da região, mas será focada em pequenas e médias
empresas, uma vez que as grandes empresas benchmarks são focadas em grandes empresas e
multinacionais.

3.6.4 Promoção

A promoção dos serviços da companhia é de extrema importância para atingir o seu

público alvo. Dessa forma, inicialmente ela será realizada das seguintes maneiras:
 Site bem elaborado, de fácil navegação e evitando páginas carregadas. Além disso, no
site deverá conter informações sobre a empresa, notícias e curiosidades sobre o
mercado, área de contato com a empresa, projetos executados, resultados obtidos,
entrevistas de clientes satisfeitos, experiências vividas, participações em congressos e
publicações do sócio, para fomentar o mercado na região;
 Prospecção de clientes através de agendamento e visita nos potenciais clientes, que
 29

deverão ser realizadas pelo sócio responsável pela área de marketing e comercial.
Como o mercado é específico, visitas técnicas serão indispensáveis para oferecer aos
clientes os benefícios que poderão ser obtidos através dos serviços prestados pelo
empreendimento;
 Realização de palestras, seminários e coquetéis para apresentação da empresa, do
mercado e de “cases” realizados;
 Participação e apresentação em congressos e seminários sobre o mercado, seja em
universidades ou em associações nacionais e internacionais, que poderá ser utilizado
como diferencial de mercado;
 Publicações em jornais e/ou revistas sobre o mercado, que circulem na região de
atuação, ou seja, centro-oeste do estado de Minas Gerais;

3.7 Análise dos Concorrentes

Atualmente, este mercado no Brasil se divide entre duas grandes empresas de consultoria.
 Para as atividades de gestão de ativos e confiabilidade, a principal empresa que atua
neste país é a Reliasoft. Ela se trata de uma empresa multinacional deste mercado, que
certifica profissionais na metodologia e organiza um simpósio internacional no Brasil
e está sediada na cidade de São Paulo;
 ‘No mercado de análise e solução de problemas, a maior consultoria do país é a
Falconi, cujo fundador é o professor e pioneiro em qualidade Vicente Falconi. A
empresa, além de oferecer consultoria e treinamentos, certifica pessoas na
metodologia 6 sigma e está situada em Belo Horizonte.
Dessa forma, tanto no mercado de gestão de ativos, quanto no mercado de análise e
solução de problemas, as duas principais empresas atuantes no Brasil se direcionam para o
mercado de grandes empresas e multinacionais.
Além disso, apesar do fato de que existem inúmeras empresas atualmente no Brasil que
atuam no mercado de análise e solução de problemas, oferecendo inclusive cursos de
formação na metodologia 6 sigma, não existe nenhuma empresa que atua voltada ao mercado
de engenharia de confiabilidade, gestão de ativos, manutenção e análise e solução de
problemas voltadas e situadas no mercado da região centro-oeste de Minas Gerais,
caracterizando assim uma oportunidade única e pioneira na região.
Outro fato importante é que, como já citado anteriormente, o mercado de engenharia de
confiabilidade e gestão de ativos é novo no Brasil e no mundo e que está sendo fortemente
 30

fomentado pela Associação Brasileira de Manutenção (ABRAMAN) e pelo fórum global de

gestão de ativos, que criou o conjunto de normas ISO55000. Sendo assim, não existem muitas
empresas neste país que oferecem serviços neste mercado, mas já existe um movimento de
chegada de consultorias internacionais para alavancar a área no Brasil, o que pode representar
um risco no pioneirismo oferecido por este empreendimento.

3.8 Orga niza ção e Gerência do Negó cio

O empreendimento será organizado inicialmente da seguinte maneira:

 Haverá um sócio responsável pelo marketing, apresentação da empresa, prospecção de
clientes e vendas dos produtos oferecidos pela companhia;
 Haverá um sócio responsável pelas operações da empresas. Ele será o consultor e
instrutor da companhia;
 Será necessário uma secretária, para organizar a agenda dos sócios, organizar o
escritório, atender os telefonemas e direcioná-los para as pessoas certas;
 Será necessário um assistente administrativo, que será o responsável pela organização
financeira e fiscal da empresa;

Figura 1 – Organograma Inicial da Empresa

Fonte: Arquivos Pessoais do Pesquisador

3.9 Planeja mento Financeiro

Para a realização do planejamento financeiro, foi necessário realizar pesquisa de coleta

de preços de honorários de consultorias e treinamentos específicos na área de gestão de ativos.
Além disso, também foi pesquisado preço de aluguel de salas para escritório, estimativa de
obras para adequação do imóvel, mão-de-obra para o trabalho administrativo, despesas
mensais como água, energia elétrica, condomínio, móveis e decoração.
 31

3.9.1 Ho no rá rios

Foi realizado um levantamento através de telefone e buscas nos sites de empresas

concorrentes neste mercado. Neste elevantamento constatou-se que o preço médio cobrado
pelos consultores é R$210,00 por hora. Dessa forma, devido a especifidade da área, a
tendência evolutiva, mas considerando também o foco em empresas de pequeno e médio
porte, estabeleceu-se que opreço cobrado pela consultoria por hora seria R$150,00.

3.9.2 Treinamentos

Além do levantamento sobre o preço de honorário de consultoria, também foi

levantado o preço médio dos principais treinamentos na área de gestão de ativos disponíveis
no estado de Minas Gerais e no mercado brasileiro. Dessa forma, foi verificado que o valor
médio dos treinamentos está R$89,06 por hora para cada aluno. Dessa forma, dados os
mesmos motivos expostos no tópico anterior, estabelece-se que o preço da hora de
treinamento por aluno seria R$50,00.
Outro fato importante é o tempo dos treinamentos. No mercado, a maioria dos
treinamentos oferecidos se dão em tópicos de 3 dias, ou seja, 24 horas de treinamento. Dessa
forma, também foi estabelecido que os treinamentos seriam oferecidos em módulos de 24
horas, sendo divididos em diferentes assuntos. Como a sala de treinamentos que será
construída terá a capacidade de comportar dez alunos simultâneos, cada turma deverá ser
fechada com sua capacidade máxima, ou seja, cada treinamento seria oferecido em 24 horas,
para 10 alunos e no preço de R$50,00 por hora e para cada aluno, totalizando R$1200,00 por
aluno e R$12.000,00 por turma.

3.9.3 Alug uel

Foi realizada pesquisa de preço de salas em prédios na região central de Divinópolis e
definido o prédio preferencial, onde existem salas com uma área de cerca de 30 metros
quadrados. Dessa forma, para a estrutura do escritório seriam necessárias duas salas, sendo a
soma das duas o valor de R$700,00 mensais de aluguel. Além disso, o condomínio do edifício
é R$320,00, considerando as duas salas alugadas e a garagem R$200,00 para duas vagas,
totalizando R$1.230,00 mensais.

3.9.4 Previsão de Receita s

Conforme a tabela que está disponível mais adiante, foi realizada uma previsão de
 32

receita para os primeiros 36 meses de atividades da empresa, considerando que no terceiro

período seja atingido o máximo de atividade do consultor, sendo sua taxa de ocupação 71%
de seu tempo disponível, entre consultoria e treinamentos. Na análise não foi considerada
inflação e nem qualquer outra forma de correção monetária, tanto para as receitas, quanto para
as despesas do fluxo de caixa.

3.9.5 Folha de Paga mento

Para a folha de pagamento, foi considerado um salário de R$1.086,00 para a secretária

e R$1.448,00 para o assistente administrativo. Além do salário, considerou-se um acréscimo
de 100% para encargos trabalhistas. Com relação sócios, foi considerada uma retirada de
R$6.516,00 para cada um, sendo este o valor do piso de Engenheiro estipulado pelo CREA,
para uma carga horária mensal de 220 horas, uma vez que ambos os sócios serão Engenheiros.

3.9.6 Fluxo de Caixa

O fluxo de caixa dos primeiros 36 meses do empreendimento está demonstrado nas

tabelas abaixo. Ele foi elaborado à partir dos embolsos e desembolsos classificados nas
atividades operacionais, de investimentos e de financiamentos.
As atividades operacionais são aquelas originadas pela operação do negócio, ou seja,
receitas e despesas mensais do empreendimento. Já as atividades de investimentos são aquelas
necessárias para a constituição do negócio, ou seja, aquisição de bens, utensilhos e obras de
adequação para funcionamento do escritório. Além destas, existem também as atividades de
financiamento, que consistem nas atividades responsáveis pela obtenção dos recursos
financeiros para iniciar o negócio.
Sobre as atividades operacionais, é possível verificar que o caixa operacional líquido
da empresa se torna positivo à partir do 10º mês, sendo 2 meses de obras e 8 meses de
funcionamento, o que representa o ponto de equilíbrio do negócio, que é também conhecido
como break-even do empreendimento. Dessa forma, o negócio é capaz de suportar suas
despesas à partir do 10º mês de sua constituição.
Sobre os recursos, os sócios serão responsáveis pelo aporte de R$230.000,00, que será
efetuado nos dois primeiros meses, para que as obras e aquisições sejam efetuadas dentro do
período necessário.
No fluxo de caixa não foi indicada a amortização do investimento feito no negócio. No
entanto, através da linha saldo final das disponibilidades, foi possível verificar que o retorno
do investimento, desconsiderando as correções monetárias incidentes nas receitas e despesas,
 33

se dará após o 10º mês do terceiro ano de atividade, ou seja, seu Payback será o quarto
trimestre do terceiro ano de operação, ou seja, 34 meses de funcionamento do negócio.

3.9.7 Análise da Sensibilidade

A análise da sensibilidade do negócio simula alterações no seu ponto de equilíbrio e

tempo de retorno de investimento, ocorridas devido à variação alguns valores de variáveis do
fluxo de caixa.
A maior sensibilidade se dá no preço dos serviços prestados, ou seja, uma alteração de
10% no preço dos seus serviços prestados, passando de R$50,00 por aluno por hora de
treinamento e R$165,00 de honorário por hora de consultoria, o ponto de equilíbrio do
negócio passaria a ser o 9º mês e o tempo de retorno do investimento 28 meses, ou seja, 6
meses antes ao planejado.
Sendo assim, após o início das atividades da empresa, através do gerenciamento da
rotina de trabalho, será possível realizar o ajuste de despesas e receitas, de forma a reduzir o
tempo de retorno do investimento.

3.9.8 Demonstra çõ es e Análises da s Previsões dos Fluxo s de Caixa e Investimentos

Conforme o dito anteriormente, seguem abaixo os gráficos sobre o fluxo de caixa dos
primeiros 36 meses de operação do negócio, além da previsão de faturamento deste período,
previsão de investimento e gastos com funcionários e sócios.
No Quadro1 está demonstrado o fluxo de caixa do primeiro ano da companhia.
Nota-se que, na coluna lucro operacional líquido, temos um fluxo negativo até o 9º mês e à
partir do 10º mês, ele passa a ser positivo, o que indica que a empresa passa a ter rendimentos
superiores às despesas. Além disso, ele também mostra que todos os investimentos e formas
de financiamentos se darão durante os dois primeiros meses, quando serão executadas todas
as aquisições e obras de adequação, mas não haverá operações da empresa, que se iniciarão à
partir do 3º mês. Outro ponto de atenção é o saldo final de cada mês. Pode-se notar que no 9º
mês é o ponto crítico em que o caixa da empresa está mais próximo de zero, fazendo com que
a empresa tenha muito pouco capital de giro disponível para financiar suas próprias
operações. No entanto, a recuperação do seu capital de giro se inicia à partir do 10º mês,
tornando a empresa mais solvente.
 34

Quadro 1 – Fluxo de Caixa do 1º Ano de Atividades da Empresa

Fonte: Arquivos pessoais do pesquisador
 35

Já o Quadro2, mostra o fluxo de caixa no segundo ano de funcionamento da empresa.

Neste período destaca-se o fato de que não são mais feitos investimentos ou financiamentos e
o fluxo operacional líquido da empresa passa a variar de valores entre R$4.970,00 até
R$10.942,00, o que indica que a empresa gera receitas maiores do que as despesas em todos
os meses do segundo ano. Com isso, o capital disponível para a empresa salta de R$22.402,00
para R$97.614,00. Nesta previsão não foi considerada a possibilidade da empresa investir em
outros fundos o seu saldo excessivo, que pode melhorar ainda mais o resultado da companhia.

Quadro 2 – Fluxo de Caixa do 2º Ano de Atividades da Empresa

Fonte: Arquivos pessoais do pesquisador
 36

No Quadro3 é demonstrado o fluxo de caixa do terceiro ano de atividade da empresa.

O principal destaque é o período de recuperação do capital investido, que ocorre em seu 10º
mês. Isso pode ser visto na linha saldo final de disponibilidade, onde no 10º mês deste
exercício o valor disponível em dinheiro para a companhia ultrapassa o valor investido pelos
sócios, ou seja, o valor presente é R$241.994,00, visto que o investido no negócio foi
R$230.000,00, lembrando que não houve mais nenhum aporte por parte dos sócios neste
empreendimentom a não ser os ocorridos nos dois primeiros meses do negócio.

Quadro 3 – Fluxo de Caixa do 3º Ano de Atividades da Empresa

Fonte: Arquivos pessoais do pesquisador
 37

Já o Quadro4, mostra a previsão de faturamento do negócio nos seus primeiros 36

meses de operação. As premissas para o cálculo foram divididas em duas formas, sendo a
primeira o faturamento em consultoria e a segunda o faturamento com treinamentos. O
faturamento em consultoria foi baseado na quantidade de horas orçadas de consultoria em
cada mês multiplicado pelo preço do honorário, que é R$150,00 por hora. Já sobre o
faturamento com treinamentos, foi considerada uma média de 24 horas por treinamento,
formado por turmas de 10 alunos em um preço de R$50,00 por hora, totalizando R$500,00
por hora de treinamento. Além disso, foi mantida uma taxa de ocupação do consultor
chegando a um valor máximo na faixa de 70%, que ocorrerá à partir do terceiro ano de
operação da empresa.

Quadro 4 – Previsão de Faturamento Mensal da Empresa

Fonte: Arquivos pessoais do pesquisador
 38

No Quadro5, são discriminados cada um dos investimentos necessários para o

negócio, sendo eles divididos em 5 categorias. Estas categorias de investimentos são: móveis
para escritório, infraestrutura, instalações físicas, abertura da empresa e mobilidade para o
negócio. Dessa forma, conforme este quadro abaixo, o valor total do investimento,
desconsiderado o capital de giro é R$125.330,00.

Quadro 5 – Previsão de Investimentos do Negócio

Fonte: Arquivos pessoais do pesquisador
 39

Por fim, os quadros 6 e 7 mostram quais serão os gastos com pessoal no negócio. O
Quadro6 mostra qual será o valor de retirada pró-labore de cada um dos sócios, ou seja, o
valor do piso de engenheiro estipulado pelo CREA para uma carga horária de 220 horas
mensais, que corresponde a R$6.516,00, ou seja, 9 salários mínimos, mostra também o valor
do salário mínimo no momento da confecção deste plano de negócio e o percentual de tributos
que foram considerados que irão incidir no salário dos funcionários da empresa, que é 100%
do salário de cada um.

Quadro 6 – Premissas para Encargos Pessoais

Fonte: Arquivos pessoais do pesquisador

Já o Quadro7, mostra quais as funções necessárias no negócio, o salário de cada um e

o valor total que irá efetivamente incidir no fluxo de caixa da companhia, ou seja, o valor total
dos salários dos funcionários acrescidos de 100% referente à tributos existentes.

Quadro 7 – Pessoal e Encargos

Fonte: Arquivos pessoais do pesquisador
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4 CONCLUSÃO

A presente pesquisa se propôs a descrever a importância da elaboração de um plano de

negócios e seus benefícios no mercado atual e uma aplicação prática, elaborando um plano de
negócios para analisar a viabilidade de implantação de um escritório de engenharia focado em
consultoria, implantação de processos e treinamentos nas áreas de análise e solução de
problemas, produtividade, confiabilidade, manutenção e gestão de ativos na região centro-
oeste do Estado de Minas Gerais.
As principais atividades da empresa serão consultoria e treinamento na área citada acima.
Dessa forma, a sua atuação será efetivada através de um sócio responsável pelo departamento
administrativo / comercial e o sócio consultor, que irá garantir a parte oeracional da empresa.
Dessa forma, o sócio do comercial irá prospectar os clientes e o consultor irá prestar os
serviços, seja desenvolvendo processos de manutenção, gestão de ativos, confiabilidade ou
análise e solução de problemas, ou através da elaboração e aplicação de treinamentos, fazendo
com que os métodos propostos sejam realmente implantados na cultura dos clientes desta
empresa.
Sendo assim, ao realizar uma análise financeira da proposta de negócio, foi possível
verificar que é viável a implantação deste empreendimento na região citada acima, sendo este
um negócio que se torna auto-sustentável à partir do 10º mês de atividade e oferece um
retorno do investimento em um prazo de 34 meses desde sua implantação.
Já sobre os preços oferecidos, nota-se que, no caso da consultoria, está com um valor de
honorários de 70% do preço do mercado de atuação e, no caso dos treinamentos, cerca de
56% deste mesmo mercado, o que também torna viável a implantação do negócio.
Com base no informado acima, o escritório de engenharia focado em consultoria,
implantação de processos e treinamentos nas áreas de análise e solução de problemas,
produtividade, confiabilidade, manutenção e gestão de ativos na região centro-oeste do Estado
de Minas Gerais é um negócio viável financeiramente, como informado acima e
operacionalmente, uma vez que o consultor tem toda a qualificação técnica necessária para a
prestação dos serviços propostos e o negócio detêm uma taxa de ocupação da carga horária do
consultor no máximo em 70% do seu tempo disponível. Dessa forma, os demais 30% do
tempo podem ser utilizados para realização de eventos, congressos, aparições na mídia,
palestras e etc, que são grandes ferramentas de promoção deste tipo de prestação de serviços.
Além disso, o presente trabalho também conclui que a elaboração de um plano de
negócios é extremamente importante para a realização de um novo empreendimento ou uma
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expansão, uma vez que cada etapa do processo deve ser planejada de maneira que o risco de
fracasso da empresa possa ser mitigado.
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REFERÊNCIAS

GIL, ANTÔNIO CARLOS. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas,
2008.

KAHNEMAN, DANIEL. Rápido e Devagar: Duas Formas de Pensar – Cássio de Arantes

Leite. Rio de Janeiro: Objetiva, 2012

KOTTER, JOHN P. Liderando Mudança; tradução Follow Up: Elsevier, Rio de Janeiro: 1997

SALIM, CESAR SIMOES; HOCHMAN, NELSON; RAMAL, ANDREA CECILIA;

RAMAL, SILVINA ANA. Construindo Planos de Negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: Elsevier,
2005

WELCH, JACK. Paixão por Vencer: tradução Winning – Afonso Celso da Cunha Serra, Rio
de Janeiro: Elsevier, 2005b